Carreira Walter Disney

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UNIVERSIDADE PAULISTA
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TEORIAS DE LIDERANÇA 
Personalidade, Vida e Obra de Walt Disney
SÃO PAULO
2018
BRUNA SANTOS – RA: D751CB-3
CRISTOFER SOUZA – RA: D75221-9
IVANIR PENA – RA: D64734-2
MONICA RAMOS – RA: N247FE-2
SAMUEL GUEDES – RA: N2449C-2
THAYNÁ LOPES – RA: N23335-4
TEORIAS DE LIDERANÇA 
Personalidade, Vida e Obra de Walt Disney
Trabalho apresentado como exigência para avaliação do 1º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação da professora Silvia Helena.
SÃO PAULO
2018
"Para ter um negócio de sucesso, alguém, 
algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem." 
(Peter Drucker)
1. INTRODUÇÃO
Walter Elias Disney, mais conhecido como Walt Disney, foi um grande empreendedor com fascínio em desenhos, criou a maior produtora de animação e desenvolveu vários personagens, dentre eles, Alice e o Coelho Osvaldo e o personagem ícone Mickey Mouse, que o fez ganhar grande destaque mundial. Até chegar ao auge do sucesso, Walt passou por diversas dificuldades que o fizeram evoluir e se destacar no mundo empresarial. Como líder, Walt se destacou por ser um vendedor de ideias e por ser aberto para ouvir opiniões de seus subordinados. O carisma dele fazia com que ele chamasse atenção, era autoconfiante e tinha muito entusiasmo para desenvolver suas criações e roteiros, com isso, ao longo de sua carreira ganhou a admiração de todos. 
2. BIOGRAFIA 
Imagem 1 – Walter Disney com seus personagens
Nome completo: Walter Elias Disney
Nascimento: 05 de dezembro de 1901, Chicago - Estados Unidos.
Morte: 15 de dezembro de 1966 (65 anos), Los Angeles /Califórnia - Estados Unidos.
Ocupação: Produtor cinematográfico, Diretor, Roteirista, Dublador, Animador, Empreendedor, Filantropo.
Filho de Elias Disney e Flora Call Disney, Walt Disney desde pequeno tinha o dom de desenhar, com 07 anos de idade já fazia os seus primeiros esboços. Devido seu talento indiscutível, ainda aos 14 anos de idade, Walt ingressou em uma escola de artes, na “Kansas City Art Institute”.
	
Aos 16 anos, na época da 1º Guerra Mundial, tentou se alistar ao exército dos Estados Unidos, porém por conta da pouca idade foi recusado, mas insistente como era, se inscreveu para a Cruz Vermelha. Pouco tempo depois de ingressar na companhia de primeiros socorros, foi enviado para a França e lá trabalhou por um ano como motorista de ambulâncias. “Vendo que não era a atividade que realmente queria para si, Walt voltou ao seu país natal e decidiu aos 18 anos se dedicar aos desenhos, retomando seus estudos na ‘‘Kansas City Art Institute”.
A carreira na arte de fato iniciou quando foi convidado para trabalhar em algumas agências publicitárias e cinematográficas, nesses locais ele desempenhava o papel de ilustrador de cartazes de propagandas de filmes.
2.1 Estúdios Disney
Por volta de 1922, Walter decidiu em parceria com o seu amigo Ub Iwerks e com seu irmão Roy Disney, abrir uma produtora chamada “Laugh-O-Gram”. O início não foi fácil, mas logo começaram a produzir pequenas animações e que passava como trailer de filmes que estavam no cinema.
Com a expansão da produtora, Walt e seus sócios decidiram mudar para Hollywood, lá as coisas começaram a dar certo, teve que realizar contratação de mais funcionários, conheceu Lillian Bounds Disney, uma funcionária que no futuro se tornaria a sua esposa. Sua produtora trabalhava a todo vapor, nessa época surgiram clássicos como “Alice e Coelho Osvaldo”, criou o personagem icônico: Mickey Mouse, sendo Ub Iwerks o responsável por desenvolver a imagem do personagem, Walt a personalidade e características, enquanto sua esposa, Lillian escolheu o nome.
Nesta época, a produtora assumiu o nome de estúdios Disney e já estava relevante em seu mercado. 1928 desenho do Mickey, foi a primeira animação com som sincronizado som e animação e nesta época surgiram o filme colorido. Os estúdios Disney seguiram as tendências e passaram a utilizar as novas técnicas disponibilizadas arrecadando milhões.
Em 1937, estreou o primeiro longa-metragem de animação a Branca de Neve e os sete anões, campeão de bilheteria da época. Walt Disney chegou a receber um Oscar especial pelo filme.
2.2 Disneyland
Mesmo após ter tido muito sucesso com produções de filmes, Walt Disney sonhava em fazer um parque temático, onde pais e filhos poderiam brincar juntos. 
Walt passou anos pensando neste projeto, depois de encontrar um grande terreno em Anaheim, na Califórnia, EUA., Walt decidiu construir a Disneyland em parceria com a rede de televisão ABC, neste canal ele vazia propaganda do parque com uma serie sobre a construção do parque. o parque foi o único projetado e construído com a supervisão de Walt Disney. Desde a sua fundação, em 17 de julho de 1955, mas como todo início de negócio, nem tudo ocorreu às mil maravilhas, levando seu fechamento por três semanas para reparos de possíveis problemas. Um dos impasses foi a falta de espaço para a realização das ideias de Disney, entre elas, uma cidade do futuro.
Cerca de dez anos depois da inauguração da Disneyland, Walt adquiriu um terreno no centro do estado da Flórida, a ideia era construir um novo parque temático, que pudesse ter um centro de férias com hotéis e resorts e o projeto principal, o Epcot (Segundo dos quatro parques temáticos construídos no Walt Disney World em Bay Lake, Flórida). Depois de sete anos de planejamento e aproximadamente cinco de construção, em 1º de outubro de 1971 o Walt Disney World foi aberto ao público, com o Magic Kingdom (Primeiro dos quatro parques temáticos construídos do Walt Disney World Resort em Bay Lake). Já o Epcot Center, em 1982.
Mas Walt veio a falecer em 1966, não tendo a oportunidade de ver seu projeto se concretizar. Com a ajuda de Lilian, a mulher de Disney, e de suas filhas Diane e Sharon, seu irmão Roy continuou comandando os negócios e resolveu homenagear o seu irmão e definiu que o nome do complexo seria Walt Disney World.
Atualmente, o Walt Disney World integra os parques Magic Kingdom, Epcot, Disney's Hollywood Studios e o Disney's Animal Kingdom, que ilustra a paixão de Disney pelo meio ambiente. Conta ainda com 24 hotéis-resorts; dois parques aquáticos, o Disney's Typhoon Lagoon e o Disney's Blizzard Beach; ESPN Wide World of Sports; o Disney's BoardWalk; e o Downtown Disney.
2.3 Após a morte de Walt
Seu irmão Roy logo após a inauguração do EPCOT, aposentou e deixou na empresa na administração de seu Filho Roy E. Disney, porém ele não teve grande sucesso em sua administração, pois não era bem aceito pelo comitê. Por conta deste embate dentro da Disney e o conservadorismo do comitê a Disney começou a entrar em crise, suas ações não desvalorizaram, mas tinha baixo crescimento anual cerca de 7% um número muito abaixo de empresas deste porte. 
Vendo este cenário de conservadorismo e observando o legado da sua família entrar em decadência, Roy E. arquitetou um plano de restaurar o nome da empresa, com ajuda de Eisner, um empresário que já tinha feito intervenções como esta. Graças a esta atitude de Roy E. a Disney voltou com exemplo de inovação e voltou a faturar milhões.
2.4 Metodologia
A Disney institute se trata de uma empresa que sempre está procurando novas e criativas maneiras de capitalizar a inteligência, a paixão e a energia criatividade sua força de trabalho, em consonância aos ideais deixados por Walt.
O Disney institute tem hoje presença significativa no mundo do treinamento por sua capacidade de falar língua dos líderes de diversos setores e personalizar conteúdo em programas que conectam, de maneira singular, os participantes com fatores individuais como herança, valores, pessoal e convidados.Os programas do Disney institute fazem muito mais do que proporcionar uma grande oportunidade de aprendizado. Também inspiram os participantes a olharem para si mesmo, suas organizações e o mundo sob uma luz completamente nova.
Os fundamentos atuais e Walt Disney para o sucesso são:
•	Desenvolva o melhor produto que puder:
Walt sabia institivamente que o seu sucesso de longo prazo dependia da capacidade de motivar as pessoas., pois apenas pessoas realmente motivadas poderiam criar algo realmente bom. O método motivacional utilizado pela Disney, ainda é determinado por Walt que é dando algo para as pessoas acreditar, que elas vão manter-se motivadas.
•	Treinamento eficaz para sustentar um atendimento excepcional:
Uma das mais célebres frases de Walt deixa bem claro este ideal, “você pode sonhar, criar, projetar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas são necessárias pessoas para fazer do sonho uma realidade”. A educação e o ambiente magico que você conversa com os funcionários do Mickey é característica distintiva da empesa. O próprio Walt que determinou, essa filosofia está profundamente imbuída em toda a programação.
•	Nunca deixar de crescer e acreditar:
Crescer e acreditar no contexto corporativo pode ser interpretado como inovar, a Disney é pioneira em diversos segmentos de animações, filmes, parques e mais de 50 anos da morte do seu fundador e esta cultura continua, eles não param no tempo e continua sendo um dos maiores estúdios, e rede de parque do mundo.
•	Saber o que seus convidados querem:
Quando a Disneyland foi inaugurou, Walt disse aos seu elenco “Não quero vocês em escritórios. Quero vocês espalhados, vendo o que os convidados estão fazendo e descobrindo o que podemos fazer para tornar o parque mais atrativo para eles”, Walt sempre esteve preocupado o que poderia ser melhorado, é a melhor forma de saber o que esta acontecendo e o que pode ser melhorado, é observando a situação de perto e perguntando aos convidados.
Os clientes na Disney são chamados de convidados na Disney, pois quando trazemos alguém para casa, ele é um convidado e a Disney World é a casa do Mickey e os convidados merecem toda a atenção e dedicação, dos membros daquela família.
3. Estilos de Liderança
3.1 Teorias humanísticas
3.1.1 Teoria dos Traços
A teoria dos traços de personalidade refere que o líder necessita de quatro características marcantes, que são:
Traços físicos: Estão relacionados à energia, aparência pessoal, estatura e peso.
Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, autoconfiança e entusiasmo. 
Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
Traços relacionados a tarefas: Impulso de realização, persistência e iniciativa. 
Concluímos que se tratam de traços que envolvem a capacidade que o sistema físico tem para desenvolver trabalhos, com facilidade de aprendizagem, carisma e conhecimento das tarefas a serem realizadas.
Crítica: Esses traços entraram em desuso, porque são inviáveis tais habilidades consideradas ‘’sobre-humanas’’ ou ‘’sobrenaturais’’. 
3.1.2 Teoria dos Estilos de Liderança
Segundo POSSI (2006), White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática. 
As conclusões da pesquisa foram espantosas, pois os meninos se comportaram conforme as ‘’exigências’’ de cada grupo. 
Segundo Chavenato (2001), as teorias referem-se da seguinte forma:
Autocrático: O líder é um centralizador de decisões, que impõe ordens e não confia em ninguém. Gerando no grupo um comportamento forte de tensão, agressividade e frustração, pois o trabalho só se desenvolve com a presença física do líder. 
Democrático: São os líderes que conduz orientando os grupos e incentivando a participação democrática das pessoas. Os grupos no trabalho mostram ritmo suave, seguro e sem alterações, mesmo quando o líder se ausenta, tem responsabilidades e comprometimento com as tarefas criando uma sinergia com o grupo.
Liberal (laissez-faire): O líder é ausente, que delega totalmente as decisões ao grupo sem monitoramento das atividades. Embora elas sejam intensas, a produção se torna medíocre, gerando desordem nas tarefas. 
Crítica: Na prática, os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada, porém quando aplicadas isoladamente são incompletas. Por este motivo, criou-se o modelo de líder situacional/contingencial.
3.1.3 Teorias Situacionais de Liderança – Continuum de liderança 
Imagem 2 – ilustração gráfica da teoria contiuum
As teorias situacionais explicam a liderança de forma ampla e partem do princípio de que não há um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação, pois cada situação requer um tipo de liderança para explorar a eficiência dos subordinados. O tipo de liderança está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de autonomia que dá aos subordinados, dentro do continuum de padrões de liderança. 
3.2 Teorias Behavioristas
3.2.1 Tipos de Sociedade – Estrutura de dominação
Segundo Max Weber (2008), há três tipos de dominação legítima, onde a estrutura de dominação não é um “fato social” e sim a probabilidade de um grupo de indivíduos cumprirem ordens. Para ele, é um meio necessário e o seu objetivo é construir, justificar e estabilizar a obediência das pessoas, obediência a regras impessoais, respeito às normas ou às pessoas certas. 
1º Tradicional 
É o poder da tradição, da ordem social em sua mais pura forma, ou seja, o líder faz o uso da imposição de sua vontade, independente da aceitação de outras pessoas. Nessa dominação, o grupo obedece por ter medo das sanções. A estrutura administrativa se baseia na fidelidade, ela é constituída por pessoas próximas, pessoas de confiança, familiares, estreitando-se o elo.
Exemplo: Império, Monarquia. 
 
2º Carismática
É aquela devida ao apreço puramente dito, à admiração pessoal ao líder e a seu carisma, ou seja, suas qualidades, seus poderes. 
Seu grupo não obedece por sua posição ou cargo, mas sim pelas suas qualidades, tendo esse carisma desaparecido, desaparece também sua dominação e logo o líder tem que demonstrar suas qualidades constantemente, sendo que uma falha nessa prova leva a diminuição de sua autoridade. 
Exemplo: Grupos religiosos, políticos.
3º Legal, Racional ou Burocrática
Essa dominação está sendo a forma mais sofisticada, ela tem sua legitimidade fundada em um estatuto. As pessoas que estão no poder, não são um mero instrumento do próprio sistema, a regra estatuída dá as diretrizes de como se deve liderar, não se obedece à pessoa e sim o cargo estatuído.
O funcionário é aquele de formação, onde a função é definida por um contrato, se por um lado ele tem direitos, por outro tem deveres e tanto o funcionário quanto o líder agem imparcialmente, sem caprichos pessoais.
Exemplo: Empresas de grande porte, militarismo. 
Crítica: Dentre os tipos de sociedade, a Legal, Racional ou Burocrática é a mais adequada, pois nela o mandato do líder decorre por mérito, ou seja, por sua capacitação. Enquanto na Tradicional, nos deparamos com um líder que governa com poder absoluto, autoritarismo e na Carismática podemos nos deparar com um líder manipulador, de farsa. 
3.2.2 Teoria da resolução de conflitos
De acordo com Reinaldo (2011), com base em Mary Follett, a solução de conflitos é a falta de entendimento entre duas ou mais partes, e por ter grande preocupação com o modo com que as organizações resolviam os conflitos, ela estabeleceu que qualquer conflito de interesses/vontades poderia ser resolvido de uma entre quatro maneiras:
1º A submissão voluntária de um doslados, ou seja, decretando embate entre as partes. Dando vitória ao mais forte.
2º A luta e a vitória de um lado sobre o outro, ou seja, o mais fraco desiste voluntariamente.
3º Acordo entre as partes, ou seja, as partes envolvidas fazem acordo, porém uma 3ª parte é prejudicada.
4ª Integração das partes sobre os objetivos/interesses
A forma mais adequada para solução de conflitos era a 4º, pois a redução do conflito era por meio de uma integração de interesses, obediência à lei da situação para a integração do trabalho e a elaboração de processos psicológicos básicos para a integração dos indivíduos no grupo de trabalho, em resumo, havia respeito mútuo. 
Para ela, esses aspectos eram necessários para alcançar as metas por meio de esforços de coordenação e controle das atividades organizacionais.
Essa definição para a moderna teoria de negociação é representada por quatro paradigmas:
1º Ganha x Perde – Um indivíduo com poder só negocia ao seu favor, ou seja, para ganhar.
2º Perde x Ganha – Um indivíduo com vitimíssimo negocia sempre se acovardando. 
3º Perde x Perde – Dois indivíduos egoístas e com o poder de negociação não se importam em ganhar, desde que imponham a perda em outra parte. 
4º Ganha x Ganha – Todos respeitam os direitos e deveres, uns dos 
outros.
Crítica: Conforme Follett expressava, as duas primeiras soluções não eram adequadas, pois envolvia o uso da força ou do poder, para dominação. A terceira é uma farsa, enganação. 
3.2.3 Teoria da Hierarquia das Necessidades – ABRAHAM MASLOW
Segundo Maslow, essa teoria é importante e de influência motivacional, podendo ser visualizada em formato de pirâmide. Na base temos as Necessidades Fisiológicas e no topo as necessidades de auto realização. Maslow dividiu essa pirâmide em Necessidades Primárias (Tangíveis) de Motivação e Necessidades Secundárias de Automotivação (Intangíveis).
Imagem 3 – Piramide de Maslow
Necessidades Fisiológicas: Necessidade Primária na base, menor nível, de motivação e de muita importância que estão associados à sobrevivência do individuo e que já nasce com ele que são: Alimentação, sono, água, abrigo entre outros.
Necessidades de Segurança: Necessidade Primária de segundo nível e de motivação que são: Estabilidade, proteção contra ameaça, para saúde.
Necessidades Sociais: Necessidade Primária, para Maslow, dar e receber afeto são muito importantes para a motivação do individuo, neste nível temos: Socialização, troca de amizades, aceitação em novos grupos, relacionamento.
Necessidades de Estima: Este nível se encontra na automotivação, necessidade secundária que são: Status, autoconfiança, autonomia, reconhecimento, conquista, aprovação social e de respeito.
Necessidades de Auto realização: São as necessidades que se encontram no topo, as mais elevadas, quando o indivíduo se encontra no ápice que são: Auto realização, autodesenvolvimento, autoestima competência e excelência pessoal.
3.2.4 Teoria dos dois Fatores – HERZBERG
Herzberg fez a teoria dos dois fatores, que orienta sobre o comportamento dos indivíduos. 
Fatores de Motivação: esses são motivacionais e descriminados como necessidades secundárias e Intangíveis, sendo elas a necessidade da Estima e da Auto realização. Estando sobre o controle do próprio individuo, porque está relacionado a suas tarefas, envolvendo o crescimento individual, responsabilidades, desafios, reconhecimento e a auto realização. Quando os fatores motivacionais estão bons, eles provocam a satisfação do individuo.
Fatores de Higiene: os fatores higiênicos são designados como necessidades primárias e tangíveis, sendo elas a Necessidade Fisiológica, de Segurança e Sociais, estando fora do controle das pessoas, pois estão localizados no próprio ambiente em que as rodeiam. Esses principais fatores são meramente materiais, como, o salário, benefícios sociais, colegas, supervisão entre outros. Não trazem satisfação, apenas previnem a insatisfação do indivíduo. 
Os dois fatores, motivacionais e higiênicos são totalmente independentes e não tem vinculo entre si, os fatores responsáveis pela satisfação profissional dos indivíduos são distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação.
3.2.5 Teoria do ERC – Alderfer
Baseado na teoria de Maslow, Alderfer estabeleceu a denominada teoria ERC, com três níveis de necessidades de motivação dos subordinados. São elas:
Existência: Necessidades de existência (E): É o bem-estar fisiológico a sobrevivência
Relacionamento: Necessidades de relacionamento (R): É a satisfação das relações sociais, sociológicas. 
Crescimento: Necessidades de crescimento (C): É o crescimento, evolução, aprendizado, a auto realização.
Esta teoria diz que a evolução dos indivíduos aumenta na medida em que eles sobem na hierarquia das necessidades, tendo como resultado da satisfação das necessidades inferiores, a teoria estabelece um único comportamento de frustação e regressão do individuo. Se uma necessidade de nível baixo for satisfatória, pode se tornar ativa quando outra necessidade de nível mais alto não puder ser satisfeita, então se o individuo é frustrado em suas tentativas de satisfação de crescimento, as necessidades de relacionamento podem ser consideradas motivação.
3.2.6 Teoria RAP – Mc Clelland 
De acordo com Reinaldo (2011), com base em Mc Clelland, existem necessidades que são aprendidas e adquiridas. Ele classificou essas necessidades em três categorias: realização, afiliação e Poder.
Realização: É a necessidade a realização pessoal e sucesso em situação competitiva, essas pessoas costumam assumir responsabilidades, costumam a correr riscos e estabelecer metas, e o principal não são motivados por dinheiro, eles vêm o dinheiro como capital de investimento para melhorar e manter suas realizações.
Afiliação: É uma necessidade social para o desenvolvimento de relacionamento significativos com pessoas. Eles são motivados pelos cargos que demandam interação frequente com pessoas e não obtém sucesso em trabalhar de forma isolada.
Poder: Éa habilidade de controlar e manipular ou controlar as atividades de outros, tem a necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas. Eles são motivados por posições de liderança, tomar decisões e dirigir atividades. 
Crítica: Estas necessidades listadas por Mc Clelland, ilustram bem os diferentes de objetivos dos indivíduos dentro de uma organização, porem não é de forma completa, pois cada pessoa pode ter mais de um objetivo.
3.2.7 Teoria do reforço - Skinner
Segundo Reinaldo (2011) de acordo com Skinner criador da teoria do reforço, onde estabelece que o comportamento é controlado pelas consequências dos seus atos, ou seja, o comportamento é moldado por meio de experiencias positivas (reforço) ou negativas (punição). 
O reforço é algo bom para quem o recebe, o objetivo é o aumento da frequência de determinado comportamento. A punição é algo ruim para quem o recebe, o objetivo é diminuir a frequência de comportamentos indesejáveis. Desta forma os colaboradores serão motivados a se comportar de maneira predeterminada.
Tanto o reforço quanto a punição pode ser positiva ou negativa:
Reforço positivo: envolve dar algo agradável (prêmio, elogio).
Reforço negativo: tirar algo incomoda ou para aumentar a produtividade (mudar de setor, proibir o uso de celular).
Punição positiva: dar advertência verbal. 
Punição negativa: tirar algo positivo (desconto no salário, suspenção). 
O uso das palavras negativas e positivas não tem haver bom ou mau, refere-se ao procedimento de dar ou retirar algo.
Crítica: A teoria do reforço tem que ser analisada com muita cautela, pois a remodelagem de um comportamento requer tempo, as punições podem desanimar o funcionário e as premiações podem não alcançar as expectativas dos mesmos, assim ficaram frustrados.
3.2.8 Teoria da equidade – Skinner
De acordo com Reinaldo (2011), em base dos estudos de Stacy Adams, a teoria da equidade tem base no fenômeno da comparação social. Quando o indivíduo avalia justas as recompensas por sua contribuiçãoem base dos demais, é construída uma relação de igualdade (equilíbrio). Quando a situação inversa no caso do indivíduo achar que as recompensas recebidas pela sua contribuição são menores do que as recompensas recebidas pelos outros, gera uma relação de iniquidade (desequilíbrio).
A iniquidade pode gerar dois resultados distintos: 
Positivo: o indivíduo sente que recebeu relativamente mais do que o outro.
Negativo: o indivíduo sente que recebeu relativamente menos do que o outro.
Quando essas situações ocorrem, o indivíduo tende a adotar alguns dos seguintes comportamentos de forma positiva ou negativa:
Nível de esforço no trabalho
Tentativas de mudar a recompensa 
Transferir de setor ou mudar de empresa
Tentativas de provocar mudanças nos outros 
Mudar o paradigma de comparação 
O que parece justo e equitativo para o líder de uma equipe pode ser percebido como injusto pelos membros da equipe, após compara com seu colega de equipe.
Crítica: A teoria da equidade tem uma linha bem tênue, entre o que pode ser satisfatório ou não, pois cada pessoa reage de uma forma aos fatos, ou reconhece os fatos de outras formas. Enquanto por um lado o esforço e dedicação tem que ser notada e pontuada, por outro um individuo da mesma equipe pode se sentir injustiçado por n receber as mesmas premiações, isso gera um impasse nas atitudes do líder em motivar a equipe.
3.2.9 Teoria dos 4 Sistemas - Likert
Na teoria dos 4 sistemas, foi feito um estudo por Likert sobre os estilos de lideranças, com base nesses estudos Likert criou 4 sistemas, como Autoritário, Coercitivo, Benevolente, Consultivo e Participativo. Colocando em pauta autonomia e relação entre líderes e subordinados.
Autoritário Coercitivo: Está relacionado a um líder que gosta de ser rígido dentro da organização, fazendo ameaças e dando ênfase em suas punições, sendo raros trabalhos em grupos; como ponto positivo, é um líder de agilidade em tomada de decisão, mas tem como consequência de sua liderança, bloqueio entre líder e subordinado, sujeição e desmotivação com os mesmos.
Autoritário Benevolente: Está relacionado a um líder autoritário, mas sendo uma pessoa condescendente, menos rigorosa que o líder do estilo coercitivo, embora a comunicação seja precária, o líder benevolente faz prevalecer à comunicação entre líder e subordinado e vice e versa, dando ênfase também em suas punições e disciplinas, mas sendo menos rigorosas. 
Consultivo: É um líder mais participativo e menos autoritário, havendo uma relação de confiança entre líder e subordinado, podendo discutir as tarefas antes de serem passadas, tendo mais comunicação entre eles, em vista se torna um líder diferente dos anteriores, permitindo motivação dos subordinados, sendo assim um líder moroso, lento, devagar. 
Participativo: O líder participativo é mais aberto, pois a confiança entre líder e subordinado é mutua, dando mais liberdade para seus subordinados serem participativos e propor suas ideias antes de qualquer decisão.
Crítica: Trata-se de 4 estilos diferentes de liderança, desde o líder mais rígido a um líder social, que busca confiança em seus subordinados, para poder haver diálogo entre eles, assim decidem de melhor forma tarefas designadas. 
3.2.10 Teoria X e Y
Douglas Mcgregor (1906-1964) compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de teoria X), e de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito de comportamento humano (a que denominou teoria Y).
Teoria X 
É a concepção tradicional de administração e baseia- se em erroneamente e incorretas sobre o comportamento humano, a saber:
As premissas a respeito da natureza humana levam a teoria x, que reflete o estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista os objetivos da organização. As pessoas são tomadas como meros recursos ou meios de produção. 
A administração promove a organização da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos.
A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentiva-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender as necessidades da empresa.
Sem essa intervenção ativa para parte por parte da administração, as pessoas seriam totalmente passivas em relação as necessidades da empresa, ou até resistirem a elas. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagida e controladas: as atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos da empresa.
Como pessoas são basicamente motivadas por incentivos de salários, a empresa utiliza a remuneração como meios de recompensa (para o bom trabalhado) ou punição (para o empregado que se se dedique suficientemente a realização de sua tarefa).
A teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de Taylor, teoria Clássica de Fayol e da teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria da administrativa, busca bitolar da iniciativa individual, aprisionar a criatividade e estreitar a atividade profissional através do método e da rotina de trabalho. A teoria X força a s pessoas fazerem aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. O administrador impõe e espera ser atendido, controlando o comportamento de seus subordinados visando aquilo que é seu desejo.
Teoria Y
É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber,
Em funções das concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico, e democrático, através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quando a objetivos. A administração segundo a Teoria Y caracteriza pelos seguintes aspectos:
A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidades de assumir responsabilidades de dirigir comportamentos para os objetivos comuns.
A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de trabalho para atingir a excelência através de seus esforços e direcionamento.
A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseada nos valores humanos e sociais, enquanto a Teoria X é a administração através de controles de controles externos impostos as pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si.
Pressuposições da Teoria X 
 
As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho 
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguros
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa
Pressuposições da Teoria Y
As pessoas são esforçadas e gostam e gostam de ter o que fazer
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar
As pessoas podem ser auto motivadoras e autodirigidas
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
As pessoas são criativas e competentes
A teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseados em medidas inovadoras e humanistas, a saber:
A)	Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades.
B)	Ampliação de cargo para maior significado do trabalho.
C)	Participação nas decisões e administração consultiva.
D)	Auto avaliação de desempenho
McGregor salienta que se ideias como estas não produzem os resultados esperados é porque a administração comprou a ideia, mas aplicou-adentro do esquema e das concepções tradicionais, o que é muito comum acontecer.
1-	Os incentivos extrínsecos: ligados ao ambiente e relacionado diretamente com comportamento como salario, os benefícios adicionais, promoções.
2-	Os incentivos intrínsecos: inerente á própria natureza da tarefa, como a realização do próprio trabalho, o alcance do objetivo do indivíduo, a aquisição de novos conhecimentos e habilidades, a necessidades de autônoma, de auto respeito e a capacidade de solucionar problemas. São incentivos que não ordem ser controlados extremamente, embora as características do ambiente organizacional possam facilitar ou dificultar sua consecução.
McGregor salienta que na maior parte das organizações, os executivos utilizam recompensas extrínsecas por duas razões principais:
1-	Pela dificuldade de estabelecer conexão direta entre os incentivos intrínsecos e de desempenho.
2-	Por sua crença simplicista a respeito da natureza a respeito da natureza do homem, julgados pelos problemas de motivação é algo mecânico, isto é, basta pagar mais que haverá uma contraprestação equivalente por parte do subordinado.
McGregor salienta que esta visão mecanicista não está propriamente errada, mas ela é insuficiente para explicar uma gama enorme de comportamentos do homem no trabalho. A organização não motiva o homem ela é motivada pela natureza. Ele é um sistema orgânico e não mecânico. Seu comportamento é influenciado pelas relações entre suas características como sistema orgânico e ambiente que o cerca.
3.2.11 Grid gerencial - Estudos de OHIO
No estudo de OHIO, o intuito é mostrar com clareza o perfil fundamental do comportamento dos líderes em sua organização. Sendo assim, o comportamento do primeiro líder, é ser uma pessoa que visa mais a preocupação com tarefas, que não está tão preocupado com seus subordinados, e sim com a produção estabelecida a eles, sendo uma pessoa, exigente, que gosta de ver resultados, que busca desempenho eficaz de seus funcionários e, eficiência no trabalho. 
Já o comportamento do segundo líder é diferente, ele está mais envolvido com seus liderados, é uma pessoa que se preocupa com as pessoas, que busca o bem-estar delas, que visa aos seus subordinados o conforto e a segurança.
Os administradores passam por treinamentos, e são recomendados os treinamentos de gerentes, assim visando o conceito de Black e Mouton, que era com que os líderes passassem por treinamento e assim subir de nível, saindo de níveis inferiores de liderança e indo para níveis superiores, assim que um líder ou gerente for localizado. Nos treinamentos são usados técnicas para que eles se movam na posição em que se encontra. Exemplo (5.5) para (9.9). 
Tendo em vista 4 tipos de níveis de liderança, a primeira sendo.
1.1 - É um líder que não está muito preocupado com seus subordinados e nem com tarefas de produção. 
1.9 - É o tipo de líder que visa a preocupação de seus subordinados, fazendo com que seus liderados se sintam em um ambiente agradável, e esquecendo de se preocupar com as tarefas de produção.
5.5 - É o líder no qual se preocupa com seus colabores e na produção de tarefas. 
9.1 - É o líder que dá muita ênfase nas tarefas de produção e, pouca importância com seus colaboradores.
9.9 - É o líder ideal para a organização, um líder que dá importância não só paras tarefas, mas também para os seus liderados, além de fazer tudo bem feito, com qualidade, torna-se um local de trabalho seguro e um ambiente de confiança entre líder e subordinado. 
Crítica: Há dois tipos de líderes em uma organização, na qual a organização visa os estilos de líderes que se preocupa com a produção de tarefas e, o líder que se preocupa mais com o pessoal do colaborador. Portanto a organização passa há seus líderes escolhidos um treinamento, visando a melhoria de liderança e a evolução dos mesmos, assim os tornando líderes ideal para organização.
3.2.12 Tipos De Poder - Hawthorne
O estudo de Hawthorne, comandado pelo médico e antropólogo, Elton Mayo durou cinco anos entre 1927 e 1932, ofereceu diversas experiências entre elas, a influência que os grupos exercem tanto positivo como negativo. Observou-se que os lideres informais (aquele que é escolhido por colaboradores) conduzia a massa de trabalhadores, por isso é importante a “imagem do líder”.
Existem cinco tipos de poder, que são:
Poder de recompensa
É a ação de oferecer algo de valor, como meio de incentivar ou influência pessoas. Este poder está relacionado com o tipo de hierárquica ou ocupação de cargo, é o líder formal, que recebe poder da alta direção.
Poder coercitivo
É a ação de punir ou reter um resultado positivo que tem a intenção de influenciar o comportamento de outras pessoas. Este poder está relacionado com o tipo de hierárquica ou ocupação de cargo, é o líder formal, que recebe poder da alta direção.
Poder de especialização
É a capacidade que um individuo tem de influenciar outra devido ao seu conhecimento. Está relacionado com a pessoa e não com o cargo e função, é o líder informal.
Poder de referência
É a capacidade que um individuo tem de influenciar outras pessoas apenas pelo seu modo de agir, que gera uma admiração no grupo. Está relacionado com a pessoa e não com o cargo e função, é o líder informal.
Poder legitimo 
É o poder recebido da alta direção e devido a esse poder, pode influenciar o grupo em agir conforme os objetivos da organização. Este poder está relacionado com os direitos de cargos ou função exercida, é o líder formal.
3.2.13 Teoria de liderança situacional – Hersey e Blanchard
Segundo o Paul Hersey e kenneth Blanchard, o modelo de liderança contingencial foi desenvolvido baseado no ciclo de vida, que propõem a seguinte situação, o estilo eficaz de liderança esta relacionado com a maturidade dos subordinados.
Esse modelo teve quatro quadrantes, combinado com a teoria Ohio, conduzido por Fleishman e sua equipe, (cujo que os comportamentos têm duas ramificações, uma é a preocupação com tarefas e a outra, com pessoas). 
Quando se fala em maturidade em termos de capacidade e disposição deve-se observar duas dimensões.
Maturidade de trabalho – que é a capacidade de realizar a atividade e tarefas dentro de um processo, sem que nenhum superior fique acompanhando.
Maturidade psicológica – é a disposição de um individuo sobre determinada atividade ou tarefa é o tipo de maturidade que o motiva a cumprir suas obrigações.
Observar a maturidade é extremamente importante para que o líder exerça seu poder conforme a situação dos níveis de maturidade de seus subordinados ou grupo. A ação do líder está relacionado diretamente com os subordinados. Segundo Hersey e Blanchard não existe outra forma mais eficaz de liderar senão a liderança situacional.
1.	Os comportamentos e estilos do líder em função do grau de maturidade dos subordinados
 Os pontos A,B,C e D da tabela representa a evolução do subordinado no desempenho da função.
Conforme o subordinado vai amadurecendo, o líder vai mudando seu comportamento com ele (de tarefa para relacionamento), o que ocasiona o desprendimento do líder em relação às tarefas, já que o subordinado demostrou amadurecimento e desempenha melhor o seu trabalho.
Os quatro quadrantes são:
1 – Determinar (quando há imaturidade dos subordinados): Para esse quadrante é necessário que o líder direcione delegando as tarefas e monitora seu desempenho, essa atitude e dada devido ao falta de capacidade do subordinado em executar suas atividades na função ocupada. O estilo do líder é para o comportamento alto de tarefas e baixo em relacionamento.
2 – Persuadir (quando há uma melhora na imaturidade dos subordinados): Esse quadrante é dos subordinados que não possuem habilidade para executar sua função, mas tem disposição para assumir responsabilidades. O estilo do líder é para o comportamento alto de tarefas e alto em relacionamento, porque o subordinado precisará da delegação de tarefas e o direcionamento do líder.
3 – Compartilhar (quando o subordinado já possui uma maturidade alta oumoderada): É o subordinado que tem competência para executar aa tarefas, mas não esta disposta a fazê-lo por falta de motivação. O líder precisa ter um alto comportamento de relação e baixo em tarefas, pois o subordinado precisará de motivação para se interessar novamente pelas atividades.
4 – Delegar (quando há maturidade alta dos subordinados): É quando o subordinado tem alto grau de maturidade tendo competência e disposição para a execução as atividades. O líder já não precisará mais em se preocupar com as tarefas e apoio, tornando pouco útil no desenvolvimento das tarefas realizadas pelo subordinado.
Se aplicado esses quadrantes nas situações corretas, a probabilidade de sucesso aumentará. 
4. ANALOGIA - LÍDER X TIPOS DE LIDERANÇA
4.1 Teoria dos traços
Não se aplica.
As características necessárias são humanamente impossíveis de alcançar. Ela entrou em desuso 
4.2 Teoria dos estilos de liderança 
Se aplica. 
Dos três tipos de estilos que são: Autocrático, Democrático e Liberal, o que mais se enquadra na liderança do Walt Disney é o estilo democrático (vender ideia). Pois após enfrentar a oposição de sua família, ele buscou resolver de forma especial, engajar a sua equipe que trabalharia com a criação do longa-metragem, reunindo todos em uma sala e contou a história detalhe por detalhe interpretando os personagens com vozes e em seus trejeitos, foi assim que a equipe entendeu que o enredo era bom o suficiente para ir além. 
4.3 Continuum de liderança - Teoria de Tanembaum 
Se aplica. 
A teoria como indica o nome é um sistema contínuo, então o líder e os colaboradores passam por diversos estágios que diferem por seus poderes e deveres, porém o estágio que tem maior destaque na liderança de Walt é a de vender, a qual ele vende o seu sonho aos demais, os outros tipos de liderança são observadas de a característica de apenas comunicar, quando ele decide construir a Disneyland, e de liberal quando pediu auxílio a sua esposa e seu amigo Ub para terminar o esboço do Mickey Mouse.
4.4 Tipos de sociedade – Max Weber 
Se aplica. 
Walt se encaixa na carismática, pois ele controla seus subordinados através do carisma, os membros identificam-se com sua ideologia. Walt sonhava com um ideal, vendia este ideal para os colaboradores, e os colaboradores sonhavam e trabalhavam para este ideal ser realizado.
4.5 Teoria da resolução dos conflitos – Mary P. Follet
Se aplica.
Na teoria da resolução de conflitos, Walt se encaixa na quarta (Ganha x Ganha), pois ela envolve respeito mútuo e reconhece legítimos os interesses de ambas as partes. Ela é usada na moderna teoria de negociação. 
Sobre os paradigmas, faz referência ao quarto Ganha x Ganha, pois há respeito de uns com os outros referentes à direitos e deveres.
 
Porém no âmbito da negociação externa com investidores ou distribuidores, ele se encaixa na função Perde x Ganha, pois ele já faliu uma de suas empresas por não saber negociar os seus valores de forma correta, quem ficava com esta área, era seu irmão Roy Disney.
4.6 Teoria das necessidades - Maslow 
Se aplica em partes. 
As necessidades localizadas no inicio da base eram negligenciadas no começo do estúdio, e as do topo sempre eram alcançadas. Com o desenvolver dos estúdios a meta de atingir todas as necessidades da pirâmide, foi realizada com sucesso.
4.7 Teoria dos 2 fatores – Herzberg
Se aplica.
No início da carreira o Walt não tinha como oferecer segurança financeira, atingindo diretamente as necessidades primarias dos seus colaboradores, porém os seus funcionários não sendo recompensados de forma financeira, eles eram profissionais realizados que faziam seu trabalho por amor, não por dever, se encaixando nas necessidades secundárias. Com o desenvolvimento do estúdio Walt pode oferecer as necessidades primarias para seus funcionários.
4.8 Teoria do ERC – Alderfer 
Se aplica.
Podemos relacionar esta teoria ao Filme “Walt antes do Mickey”, pois conforme as letras da teoria:
E = Existência, foi mostrada com a saída de alguns colaboradores que tinham suas famílias para sustentar e não estavam recebendo a remuneração pelos seus trabalhos. 
R = Relacionamento, o relacionamento dentro da empresa era ótimo, pois havia a sinergia entre eles e o líder Walt era bem acessível. 
C = Crescimento, conforme a empresa ia se expandindo, os colaboradores tinham o crescimento intelectual e na remuneração. 
4.9 Teoria do RAP – Mc Clelland 
Se aplica.
Nesta teoria Walt se identifica com a Realização, pois era muito dedicado ao trabalho, todas as suas conquistas eram revertidas para novos desafios, e ele acabou se transformando em um Workaholic, porque em nenhum momento das cenas do filme mostrava ele em momentos de lazer, ou em preocupação em ter uma vida social fora do trabalho. 
4.10 Teorias do reforço - Skinner
Se aplica. 
A teoria do reforço é o feedback do líder para o seu subordinado. Exemplo: No filme “Walt antes da Disney”, um dos funcionários entra no estúdio inicialmente só para aprender o serviço, sem receber nenhum tipo de remuneração, ao decorrer do tempo, o estúdio começou a fechar alguns contratos e o Walt vendo seu esforço começou a pagar este funcionário.
Portanto, trata-se de um exemplo de reforço positivo tangível.
4.11 Teoria da equidade – Stacy Adams
Se aplica. 
Equidade significa equilíbrio, igualdade. Walt tratava seus colaboradores de forma igual assim gerando neles motivação.
4.12 Teoria dos 4 sistemas - Likert
Se aplica.
Walt Disney se encaixa no traço participativo, pois ele tinha plena confiança e era recíproco entre os seus subordinados. Ele dava uma abertura parcial para os subordinados no processo de decisão, dando ênfase nas premiações intangíveis e em algumas vezes tangíveis. Não punia seus subordinados.
4.13 Teoria X e Y – Mc Gregor 
Se aplica.
Walt se encaixa na teoria Y. Sendo democrático, participativo, moderno, confia nas pessoas e da autonomia. Ele aceita mudanças com naturalidade, aceita novos desafios e tem responsabilidade.
4.14 Teoria de Grid gerencial – Estudo de OHIO
Se aplica.
Walt se encaixa no perfil 9.9 na apresentação gráfica dos sistemas, gerente efetivo, pois tem máximo de preocupação com tarefas e pessoas. 
4.15 Teoria de tipos de poder - Behaviorista
Se aplica.
Dois cincos tipos de poderes, sendo 3 organizacionais (Coercitivo, remunerativo e legítimo) Walt não se encaixa. 
Se encaixa nos dois poderes individuais (Especialização e Referência), pois era considerado um "expert" e os subordinados tinham confiança no conhecimento em que ele passava, tinha carisma e era idolatrado, porque os subordinados se identificavam com ele.
4.16 Teoria de liderança situacional - Hersey e Blanchard
Se aplica.
Walt agia com os seus subordinados conforme o nível de maturidade sendo que, quanto mais imaturo fosse mais ele determinava as tarefas, e quanto menos imaturo fosse menos ele determinava as tarefas e mas se relacionava. 
Se a situação do subordinado fosse competência e habilidade mais baixa motivação ele relacionava e menos dava tarefas.
Quando os subordinados tinham alto nível de maturidade ele apenas delegava as tarefas, sem precisar se relacionar ou determinar.
Então quanto maior fosse a maturidade dos subordinados, menos ele monitorava, persuadia e compartilhava.
5. Conclusão
O desenvolvimento do presente estudo através de livros, artigos e filmes, possibilitou uma análise das teorias humanísticas e behaviorista sobre os estilos de lideranças. Além disso, também permitiu uma pesquisa aprofundada que ampliou a percepção de uma forma holística os perfis de lideranças e seus comportamentos, também permitiu adquirir uma nova competência ao realizar uma análise crítica sobre o comportamento humano nas organizações.
De um modo geral, existem diversas formas de liderar, mas algumas demostraram através de estudos, mais efetividade em longo prazo do que outras. Ao analisar o estilo de liderança do Walt Disney, foi identificadoque um bom líder precisa tomar de decisões, vender suas ideias e sonhos, ter flexibilidade para ocasiões de momentos difíceis, demostra equilíbrio emocional em qualquer situação, mesmo sendo a pior possível, manter a equipe motivada, pois só assim alcançará os objetivos estabelecidos, demostra sinceridade, transparência. É extremamente essencial que não se preocupe somente com as tarefas, mas também com as pessoas. 
Ao observa-lo, indubitavelmente seu perfil de liderança era muito eficiente, basta olharmos o império deixado o “Parque Walt Disney World” e sua arrecadação que passa dos milhões todo ano. Além disso, Walt deixou um legado que vive até hoje que é a forma de acolher os clientes, chamados de “convidados”. Esse legado se tornou benchmark e possibilitou empresas de diversos segmentos terem sucesso com os seus clientes, após adotar a metodologia de Walt Disney.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Silva, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Editora Pearson, 2008.
The Imagineering Story - Documentário
Walt antes de Mickey – Filme
Walt Disney - Um século de sonho - Volume 2 – Livro. 
WEBER, Max. Conceitos Sociológicos Fundamentais. Tradução Artur Mourão. Covilhã: Lusofia: Press, 2010.