APOSTILA do_mecanicismo_a_sociedade_do_conhecimento

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INTRODUÇÃO 
A disciplina Liderança e motivação convida-o para acompanhar 
uma linha de análise e entendimento do fenômeno da liderança, desde a 
sua origem e os seus primeiros estudos até os desafios atuais, que 
transpassam a sociedade do conhecimento e adentra as incertezas, as 
contradições e a imprevisibilidade da complexidade do mundo 
contemporâneo. É uma oportunidade para a preparação e o 
aprimoramento nos conhecimentos, nas competências e no refinamento 
para liderança. 
Liderar é uma competência cada vez mais valorizada em diversos 
ambientes sociais, institucionais, organizacionais, formal ou informal, 
independentemente da posição. Gerenciar também é faz necessário, mas 
são competências diferentes. A forma como a liderança está posta, os 
cuidados com o ambiente e as relações interpessoais, têm impacto direto 
na motivação das pessoas e das equipes e, consequentemente, nos 
resultados que se objetiva. 
Com base nesta perspectiva, discutiremos diversos aspectos da 
liderança, vários autores, teorias, modelos e práticas, bem como a liderança 
feminina, as tendências contemporâneas e ações estratégicas atuais. 
Nesse sentido, esta disciplina é um convite para reflexão, análise e 
discussões do contexto da liderança, do comportamento do líder, da 
relação entre líder, liderado e equipes, dos processos motivacionais, do 
quanto esse líder tem ou não poder, e sobre o contexto que deverá 
construir e engrandecer positivamente. Além disso, discutiremos a 
importância do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e dos 
aspectos emocionais e subjetivos envolvidos no processo da liderança. 
Para tal, primeiramente, iremos mostrar a evolução do papel da 
liderança – um modelo que teve origem no núcleo familiar, foi 
incorporado na sociedade industrial e ampliado na sociedade do 
conhecimento. A seguir, na era das competências, veremos o que é 
demandado ao líder. Mais adiante, entenderemos o quanto a liderança e 
a motivação estão intimamente ligadas no ambiente organizacional. Por 
fim, abordaremos a temática “liderança e sucessão”. 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – DO MECANICISMO À SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .............................................. 7 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 7 
EVOLUÇÃO DO PAPEL DO LÍDER...................................................................................................... 8 
REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA .................................................................................. 10 
Teoria dos traços ..................................................................................................................... 11 
Teorias comportamentais....................................................................................................... 11 
Teoria dos estilos de liderança .............................................................................................. 13 
Teorias situacionais ................................................................................................................. 15 
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS ................................................................................................. 20 
ASCENSÃO FEMININA AOS CARGOS DE LIDERANÇA ................................................................... 26 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 29 
PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 31 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, iremos mostrar a evolução do papel da liderança – um modelo que teve origem 
no núcleo familiar, foi incorporado na sociedade industrial e ampliado na sociedade do 
conhecimento. Veremos as teorias e os estudos que contribuíram para dar início ao entendimento 
do fenômeno da liderança e as tendências contemporâneas que surgem, bem como a discussão e 
análise dos modelos mais requeridos atualmente. Surge também a liderança feminina nas 
organizações, sobre a qual faremos uma análise a partir dos fatores que influenciam a sua ascensão. 
 
Introdução 
Como importante contribuição para entendimento das diversas influências ao longo do 
tempo no fenômeno da liderança, Toffler (1980) apresenta os principais marcos da economia e da 
humanidade, caracterizando-as em “ondas”: 
� Primeira onda – época em que as atividades eram, basicamente, de subsistência e 
desenvolvidas pela estrutura familiar, no meio rural. 
� Segunda onda – sociedade industrial, quando as atividades passam a ser desenvolvidas nos 
centros urbanos, iniciando a mecanização dos meios de produção. 
� Terceira onda – inicia-se a era da informação e do conhecimento, e com o advento da 
informática. Uma das suas "profecias" era que, no limiar do século XXI, o analfabeto seria 
aquele que não soubesse usar o computador, e se concretizou antes do prazo previsto. 
 
Posteriormente, Maynard & Mehrtens (1993) introduziram a quarta onda, contribuindo 
com as suas ideias sobre a administração dos negócios para o século XXI e o papel da liderança 
frente às novas exigências da sociedade. 
MÓDULO I – DO MECANICISMO À 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO 
 
8 
 
As alterações ocorridas nos modos de produção ao longo do tempo produziram, na 
contrapartida, mudanças no comportamento social e transformações nas organizações, nas formas 
de fazer e gerir os negócios e trouxe, consequentemente, mudanças na tarefa dos ocupantes de 
posições gerenciais e no papel da liderança, exigindo novas competências. 
A seguir, iremos acompanhar a evolução do papel da liderança. 
 
Evolução do papel do líder 
Inicialmente, é importante alinharmos os conceitos de gestão e liderança ao longo deste 
conteúdo, considerando o seguinte: 
� Gestor é o ocupante de uma posição ou cargo a quem se atribui autoridade e poder 
“instituído” para gerenciar ou administrar um negócio ou uma área específica. 
� Líder é alguém que influencia, motiva e engaja as pessoas a fazerem o que tem de ser feito, 
independentemente da posição ou cargo que ocupa. 
� Liderança é entendida como um papel ou conjunto de comportamentos. 
 
Desse modo, a liderança é uma competência indispensável ao ocupante de um cargo de gestão. 
O primeiro modelo de liderança aprendido tem a sua origem no núcleo familiar, advindo, 
principalmente, do patriarca, que centralizava todas as decisões e os conhecimentos com autoridade 
máxima, em uma relação unilateral, de dominante e dominado, sem diálogo e sem abertura. Tal 
relação foi sendo foi reproduzida para os ambientes de trabalho. 
Na Sociedade Industrial, esse modelo também é incorporado às fábricas. Inicialmente, como 
principal modelo conhecido de liderança, em que todos os cargos de gestão, praticamente, eram 
assumidos por homens, em geral, pais de famílias. 
A clássica cena do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, do funcionário na fábrica 
apertando parafusos que perde o ritmo da produção ao parar para se coçar, representa uma época 
na qual predominava a visão mecanicista do trabalho, que se caracteriza por processos padronizados, 
pela divisão das tarefas, pela especialização, e pela busca máxima de eficiência e produtividade. A 
máquina e a produtividade eram os protagonistas, o valor dado ao trabalhador era a capacidade 
física em produzir, o olhar para a pessoa como ser que pensa, sente e cria, não existia. Na verdade, 
esse poder nem era conhecido. A tarefa do gestor era centrada na supervisão constante da aplicação 
de métodos e regras em metas de alta produtividade e tempos acelerados. Nesse contexto, não havia 
um líder, mas um chefe atuando. 
Gradativamente, pesquisas e estudos indicam que, em função das mudanças que vem 
ocorrendo na sociedade, há também uma evolução desse olhar,ainda no decorrer da segunda onda. 
Tal evolução aponta para o fato de que fatores externos e internos influenciam a capacidade 
produtiva do trabalhador, que começa a ser visto como ser humano que pensa, sente e pode fazer a 
 
 9 
 
diferença se tiver a oportunidade e for considerado no processo produtivo. Surge uma nova 
consciência sobre a atuação do gestor no papel de líder na relação com as pessoas, na construção do 
ambiente e, consequentemente, na influência da produtividade. 
 O papel do líder é ampliado com a evolução do conhecimento – reconhecida por Tofller 
(1980) como a terceira onda, da Sociedade do Conhecimento, no final do século passado –, 
trazendo para o palco o conhecimento como protagonista no desenvolvimento do país, das 
organizações e na valorização do profissional. Quanto mais conhecimento o trabalhador tiver e mais 
capacidade para transformar esse conhecimento em ações práticas e de resultados, maior será o seu 
valor profissional. 
 As mudanças e inovações tecnológicas também surgem como consequência da expansão do 
conhecimento, agregando ao profissional as habilidades tecnológicas e a capacidade de criar e se 
adaptar a novos projetos. A partir de então, considera-se que, para aumentar a competitividade, 
torna-se necessário adotar modelos de gestão do conhecimento. 
 Para Laimer (2012), a gestão do conhecimento é promovida pela interação, pelo 
compartilhamento de experiências e de vivências dos funcionários, ou seja, a socialização do 
conhecimento. Nesse processo, as pessoas passam a ser o principal recurso, o saber passa a ser o 
capital intelectual, principal patrimônio das organizações. Dessa forma, a liderança tem a missão de 
levar a organização e as pessoas rumo a essa nova época. O que torna essencial ao gestor rever a sua 
atuação no exercício da liderança. 
Não basta mais ter um trabalhador que atenda somente os requisitos característicos da 
sociedade industrial, tais como cumprimento de horários, regras e tarefas. Ao trabalhador da era do 
conhecimento, é solicitado que aprenda, crie e transforme. Quanto à liderança, será demandada 
para compartilhar conhecimentos e experiências, ensinar, apoiar, ouvir, entender, valorizar, 
reconhecer, provocar novas ideias e motivar o comprometimento na missão da busca e 
transformação do conhecimento. 
Vejamos um caso de líder detestado que evoluiu e passou a ser admirado: Andrall Pearson, 
também conhecido como Andy Pearson. Ele foi referência de líder que soube evoluir e se 
transformar para atender as demandas de cada época vivida, da industrial à do conhecimento. 
Nascido em 1925, viveu até 2006 com 80 anos. Teve uma brilhante carreira que durou mais de 40 
anos. Foi sócio da McKinsey&Co., presidente da PepsiCo, professor titular da Harvard Business 
School, sócio geral da Clayton, Dubilier e Rice, e CEO e presidente fundador da YUM Brands, 
que possui as marcas de restaurantes KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Vejamos o que Griffin e 
Moorhead, (2006, p. 274-275) dizem sobre ele: 
 
 
 
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De líder detestado a admirado 
 
Pearson administrava seus negócios usando como armas o medo e a punição. Com o passar 
do tempo, aprendeu a comandar seus funcionários com respeito – e até com certo afeto. Sua 
evolução, de ditador temido a amado guru, foi uma jornada e tanto. 
Pearson sintetiza seus primeiros 15 anos de carreira da seguinte maneira: ‘Eu provava que 
era inteligente encontrando defeitos nas ideias de outras pessoas’. Durante os 14 anos em 
que atuou como presidente e principal executivo de operações da PepsiCo (primeiramente 
chamada Tricon), Pearson era conhecido como uma pessoa rude, interessada em números e 
difícil de agradar. Sua frase favorita era: ‘E daí?’. A revista Fortune considerou-o um dos chefes 
mais severos dos anos 1980, em parte porque ele muitas vezes levava os funcionários às 
lágrimas ou à demissão, caso não conseguissem corresponder às suas expectativas. O 
executivo costumava acompanhar as pessoas até a porta: sua política era demitir de 10% a 
20% de todos os funcionários de desempenho mais baixo todo ano. 
Quando Pearson entrou pela primeira vez na Tricon, ‘ele era brutal’, de acordo com Aylwin 
Lewis, então diretor de operações. ‘Uma vez nos disse que uma sala cheia de macacos faria 
melhor do que isso!’. 
Uma descrição do ‘novo Andy’: os funcionários ainda choram, mas agora por agradecimento 
aos elogios que recebem. Os executivos que tem Pearson como mentor afirmam que essa 
experiência muda suas vidas. ‘Recebo cartas que trariam lágrimas aos olhos’, revela o líder. 
Pearson foi primeiro ‘amaciado’ e depois transformado. Quando afirma que gostaria de 
liberar o poder de todos, porque, então, ‘em vez de somente pessoas, seríamos uma 
empresa muito melhor’, ele mostra que se interessa mesmo pelos funcionários. Seu 
pensamento sobre liderança também amadureceu. ‘Grandes líderes encontram um equilíbrio 
entre os resultados e a maneira de obtê-los. Muitas pessoas cometem o erro de pensar que 
obter resultados é tudo que há em um trabalho... O verdadeiro trabalho é obter resultados 
de modo que a organização se torne um ótimo lugar para trabalhar’. 
Disponível em: http://www.yum.com/press-releases/andrall-e-pearson-founding-chairman-of-yum-brands-passed-away-
on-march-11-2006/. Acesso em: maio 2018. 
 
O exercício da liderança transpassa a sociedade agrícola, industrial e do conhecimento, e a 
sua evolução decorre dos diversos estudos e tentativas de descobertas sobre o fenômeno da liderança. 
Agora, veremos quais estudos e teorias contribuíram para essa evolução. 
 
Revisitando teorias sobre liderança 
O estudo da liderança teve o seu início há mais de cem anos. A teoria dos traços surgiu como 
primeiro estudo e dominou até final dos anos de 1940. Já as teorias comportamentais foram até 
final dos anos 1960. Como terceira teoria, termos as teorias situacionais, ainda muito utilizadas 
para o entendimento do contexto em que a liderança acontece. 
 
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Teoria dos traços 
Griffin e Moorhead (2006) nos mostram que, em uma tentativa de provar que certas 
características determinavam, naturalmente, o perfil pessoal do líder, essa teoria isolou traços físicos, 
intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os traços físicos foram relacionados à aparência, 
estatura, energia e força física. Ao citarem Abraham Lincoln como exemplo de líder alto e eficiente, 
críticos se manifestaram fazendo referência à estatura de Adolf Hitler e Napoleão Bonaparte, 
também eficientes, mas com baixa estatura. 
Cavalcanti et al (2009) complementa que adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e 
elevado quociente intelectual estariam relacionados às características intelectuais. Já as características 
sociais foram relacionadas às de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. 
Quanto à tarefa, as características citadas eram do impulso de realização, persistência e iniciativa. 
Atualmente, há reconhecimento de líderes que se destacaram em várias áreas: no esporte, o 
técnico da seleção de vôlei, Bernardinho, e Tite, o técnico da seleção de futebol; o apresentador de 
TV e empresário Silvio Santos; Barak Obama, ex-presidente dos Estados Unidos; Bill Gates e Steve 
Jobs como líderes na área da tecnologia. Será que eles nasceram com as características certas para 
serem reconhecidos como líderes? Ou foram desenvolvendo pelas situações e circunstâncias vividas? 
E quem não nasceu com essas características poderá ser tornar um líder? 
Esse posicionamento de que líderes nascem com as características certas para assumirem o 
exercício da liderança foi desmistificado. Motta (1991) diz que não é o domínio de habilidades 
raras, mas pessoas comuns que aprendem habilidades comuns e formam uma pessoa incomum. 
Interessante essa posição. Qualidades relacionadas à arte da liderança são bem-vindas, no 
entanto, não são deterministas, senão parece que somente heróis podem liderare que esforços para 
ser um bom líder não valem a pena. Isso seria muito desanimador, não acha? Com isso, diante da 
pouca contribuição da teoria dos traços, surgem novas pesquisas sobre o comportamento dos líderes 
em que estilos são identificados. 
 
Teorias comportamentais 
No final dos anos 1940, a abordagem comportamental desejava identificar quais 
comportamentos estavam relacionados à eficiência da liderança. Conforme Griffin e Moorhead 
(2006), pesquisas realizadas na Universidade de Michigan e na Universidade Estadual de Ohio 
começam a observar a dimensão interpessoal entre líder e liderado. 
Como resultados das pesquisas em Michigan, identificaram dois tipos de comportamentos 
do líder: o centrado no trabalho e o centrado no funcionário. 
Comportamento centrado no trabalho: 
� o objetivo é o desempenho da atividade; 
� há detalhamento dos procedimentos aos liderados; 
� há acompanhamento próximo das tarefas e 
� o foco está em prazos, padrões de qualidade e economia de custos. 
 
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Comportamento centrado no funcionário: 
� o objetivo é criar grupos de trabalho de alto desempenho; 
� há consideração dos aspectos humanos; 
� o foco está no desenvolvimento da equipe e 
� o líder ouve e presta atenção no grupo. 
 
As conclusões foram de que o melhor estilo para um bom desempenho dos liderados era o 
centrado no funcionário e que ambos os estilos não poderiam estar presentes no mesmo 
comportamento do líder. 
Já os estudos de Ohio apontaram para mais dois estilos: comportamento de consideração e 
comportamento de orientação. Contrariamente aos estilos anteriores, esses dois estilos poderiam 
andar juntos no mesmo líder, em menor ou maior grau. 
Comportamento de consideração do líder: 
� há interesse pelos sentimentos; 
� há respeito às ideias; 
� há relação de confiança e respeito e 
� a comunicação ocorre nos dois sentidos. 
 
Comportamento de orientação do líder: 
� estabelece as suas atribuições e do liderado com clareza; 
� há canais de comunicação e 
� institui métodos para a realização do trabalho. 
 
 
 
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Figura 1 – Primeiras abordagens comportamentais sobre liderança 
 
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006). 
 
Observou-se que os supervisores com alto comportamento de orientação tinham funcionários 
com alto desempenho e com baixa satisfação, e os supervisores com alto comportamento de 
consideração tinham funcionários com baixo desempenho e com menos falta ao trabalho. Esse 
estudo não foi tão considerado, já que não levaram em conta todas as variáveis limitantes entre 
comportamento do líder e respostas dos liderados. 
 
Teoria dos estilos de liderança 
Seguindo no foco da relação interpessoal entre líder e liderado, Cavalcanti et al. (2009) 
apresenta os três estilos propostos por Kurt Lewin: 
Autocrático: 
� líder centralizador; 
� decisões unilaterais; 
� tarefas e métodos de trabalho determinados pelo líder, e 
� não há nenhuma participação do liderado. 
 
 
 
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Democrático: 
� participação dos liderados nas tomadas de decisão; 
� líder incentiva a participação de todos; 
� líder delega autoridade e 
� líder usa o feedback como ferramenta de gestão. 
 
Laissez-faire: 
� líder deixa os liderados à vontade; 
� decisões de como fazer o trabalho é totalmente do liderado e 
� não há envolvimento algum do líder. 
 
Aqui, poderíamos denominar o estilo autocrático como chefe, o estilo democrático como 
líder e o estilo laissez-faire como a ausência de liderança – aquele que não se apropria do seu papel 
e não faz nada para envolver as pessoas ou a equipe nas atividades propostas. 
Em que essa teoria contribui? Não se pode negar que um dos elementos presentes no fenômeno 
da liderança é a relação interpessoal, focada aqui somente na relação do líder com os seus liderados, 
mas de vital importância. O tipo de relacionamento que o líder terá com os seus liderados influenciará, 
diretamente, a motivação para realização do trabalho e a satisfação com o ambiente de trabalho. 
O estilo autocrático perde cada vez mais força. Entre os três, o modelo mais requerido pelas 
organizações e valorizado pelos funcionários é o estilo democrático. As pessoas querem ser ouvidas, 
consideradas e envolvidas no processo de trabalho. 
Podemos usar a Psicologia para entender um pouco melhor o efeito que provoca um líder ao 
considerar as pessoas. Vejamos: 
 
Olhar dos pais, olhar do líder 
 
Você já observou uma criança quando começa a engatinhar ou caminhar? O que acontece? 
Ela engatinha e, seguidas vezes, vira-se para trás verificar se o seu cuidador a olha – em geral, 
são os pais, avós ou pessoas que ela ama muito. Se essa criança encontra um “olhar olhado”, 
de alguém que realmente a enxerga, o que acontece? 
Em geral, ela sai engatinhando com mais velocidade e sorriso nos lábios. Por quê? Porque se 
sentiu cuidada e olhada, e isso gera confiança! Ela avança na exploração do seu universo, 
animada, confiante e se sentindo segura, pois sabe que tem o olhar, o cuidado do outro. 
Toda criança precisa desse olhar das pessoas que ela ama e que é importante na sua vida. 
Esse olhar ajuda a construir o seu mundo interno. 
Na vida adulta, não é muito diferente. O adulto também busca o olhar das pessoas que são 
importantes para ele. Uma dessas pessoas é o líder, afinal, ele representa a figura de 
autoridade, que remete às primeiras figuras de autoridade da sua vida, como os pais. 
 
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Até aqui, vimos que a teoria dos traços pesquisou e estudou o perfil pessoal do líder com foco 
nas suas caraterísticas, e a teoria comportamental pesquisa e analisa a relação do líder com os seus 
liderados. Agora, veremos as teorias situacionais – também chamadas de contingencial –, que, ao 
abordar outros fatores, amplia o entendimento da complexidade envolvida no exercício da liderança. 
 
Teorias situacionais 
As teorias situacionais surgem e contribuem, até hoje, como modelo e ferramenta na 
aplicabilidade da liderança. A sua contribuição é mostrar que, além do perfil do líder e da relação 
entre ele e liderado, há implicação de outros fatores, quais sejam: líder, liderado e tarefa. 
 
a) Participação 
Como vimos até aqui, entre os estilos apresentados, o mais valorizado pelas empresas e pelos 
funcionários é o modelo democrático, em que o líder envolve o liderado no processo de trabalho. 
Agora, quando o assunto é a tomada de decisão: será que, 
em todas as situações, o melhor é envolver a equipe ou há 
situações em que o líder deve decidir sozinho? 
Conforme Griffin e Moorhead (2006), a abordagem da árvore de decisão oferece aos gestores 
um modelo a ser adotado como ferramenta na decisão de escolha do estilo frente à equipe, 
considerando a situação uma tomada de decisão. Essa abordagem foi proposta em 1973, por Victor 
Vroom e Philip Yetton, depois, sofreu revisão em 1988, com Arthur Jago, e um refinamento por 
Vroom, em 2000. 
Nesse modelo, o líder faz a análise da situação considerando o grau de importância da tarefa: 
se é de alto ou baixo impacto na organização, e se a decisão é rotineira e de pouca consequência. 
Além disso, considera o tempo disponível para a tomada de decisão: se é em menos tempo possível 
ou o tempo é menos crítico, dando condições de desenvolver habilidades do liderado em tomar 
decisões. Outro ponto de relevância é o comprometimento da equipe ou dos liderados na decisão: 
quanto maior a necessidade de engajamento, maior deve ser o envolvimento do liderado ou da 
equipe no processo de decisão. 
Fatores na análise do líder: 
� qualidade técnica da decisão; 
� experiência do líder; 
� comprometimento do liderado com a decisão; 
� grau de estruturação do problema; 
� apoio do grupo com a decisão a ser tomada pelo líder; 
� relacionamento entre a própria equipe e 
� experiência e competência da equipe. 
 
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Seguindo uma linha de maior controle por parte do líder até um maior envolvimento por 
partedo liderado, nesse modelo, o líder terá de tomar uma decisão de escolha entre os diversos 
estilos oferecidos pelos autores, que representam os diferentes níveis de participação dos liderados: 
� decidir – o gestor, com as informações que possui, decide sozinho e comunica a sua decisão 
à equipe; 
� delegar – o gestor delega ao grupo a análise do problema e também as sugestões de 
resoluções; 
� consultar individualmente – o gestor, individualmente, apresenta a situação aos 
integrantes da equipe, solicita informações e toma a decisão; 
� consultar grupo – o gestor reúne a equipe, apresenta a situação, solicita sugestões e toma 
a decisão sozinho, e 
� facilitar – o gestor reúne a equipe, põe a situação à mesa, estimula e conduz a discussão do 
problema entre os integrantes, até chegarem à melhor decisão. 
 
Tomar boas decisões faz parte da função do líder, e uma das decisões é decidir sobre o nível 
de participação da sua equipe nos processos de decisão. Cavalcanti et al. (2009) mostra que há duas 
perspectivas de participação: 
Deve-se envolver mais os liderados nas situações em que: 
� precisa das informações da equipe; 
� não há clareza na definição do problema; 
� necessita do comprometimento da equipe para implementação da solução e 
� há tempo suficiente para envolver a equipe. 
 
Em contrapartida, o líder deve assumir mais as decisões quando: 
� possui todas as informações necessárias; 
� tem autoconfiança para resolver a situação; 
� sabe que a equipe se envolverá com a sua decisão e 
� não há tempo disponível para envolver discussões com a equipe. 
 
b) Teoria da meta e do caminho 
Robbins (2005) apresenta a teoria da meta e do caminho, proposta por Robert House em 1971. 
O autor entende que é papel do líder apoiar e orientar o liderado a atingir os seus objetivos no 
trabalho. Nesse contexto, oferece um cardápio de comportamentos a serem adotados pela liderança, 
aponta fatores situacionais que devem ser analisados e faz referência aos resultados esperados. 
 
 
 
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Figura 2 – Teoria da meta e do caminho 
 
Fonte: adaptado de Stephen P. Robbins (2005). 
 
Comportamentos a serem adotados na interação com o liderado: 
� diretivo – dá clareza sobre o que se espera do liderado, organiza e orienta sobre como o 
trabalho deve ser feito; 
� apoiador – dá apoio e se preocupa com as necessidades do liderado; 
� participativo – busca informações e sugestões dos liderados para as suas decisões e 
� orientado para a conquista – propõe metas desafiadoras e tem expectativas de um bom 
desempenho. 
 
Para saber qual comportamento a ser adotado, o líder deve levar em consideração os fatores 
ambientais e as características pessoais do liderado. Os fatores ambientais estão fora do controle do 
liderado e se relacionam à estrutura da tarefa, ao sistema formal de autoridade e ao grupo de 
trabalho. Já as características do liderado dizem respeito ao centro de controle (acreditam ou não 
que possuem controle sobre o seu sucesso), à sua experiência e a como ele percebe a sua capacidade. 
 
 
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O comportamento pode ser ineficaz quando for excessivo em relação aos aspectos 
relacionados ao ambiente ou às características do liderado. Desse modo: 
� A liderança diretiva provoca maior satisfação em tarefas que sejam estressantes ou ambíguas. 
� A liderança apoiadora tem maior desempenho e satisfação frente a tarefas estruturadas. 
� A liderança diretiva pode ser percebida como excessiva quando os liderados possuem muita 
experiência ou alta percepção sobre a sua capacidade. 
� Liderados com centro de controle interno, a liderança participativa trará mais satisfação, 
enquanto a liderança diretiva trará mais satisfação aos liderados com sede de controle externo. 
� A liderança orientada aumenta a expectativa dos liderados de que os esforços trarão melhor 
desempenho em tarefas estruturadas de maneira ambígua. 
 
Ao sugerir a análise do contexto em que se dá a liderança, esse modelo tem a expectativa de 
que a satisfação e o desempenho do liderado sejam influenciados pelo líder de forma positiva, 
trazendo à tona o tema liderança relacionado à motivação. Líder motiva e facilita o caminho para 
que o liderado atinja as suas metas alinhadas aos objetivos organizacionais. 
 
c) Liderança situacional 
A teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard (1986), tem o intuito de ajudar as 
lideranças a compreender a relação entre o estilo de liderança e o nível de maturidade do liderado 
frente às tarefas. Para os autores, não há um único estilo de liderança para todas as situações, de 
modo que o estilo dependerá das variáveis: maturidade do liderado, tarefa e contexto. 
A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade do seu 
próprio comportamento; é saber o que fazer, como fazer e querer fazer com motivação e confiança. 
Para o líder há dois tipos de comportamentos: 
� Comportamento de tarefa – refere-se à estruturação do trabalho, de forma que quanto 
mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, 
organizar e dirigir o seu liderado. 
� Comportamento de relacionamento – é o apoio dado ao liderado, de modo que quanto 
mais alto for esse comportamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio 
socioemocional e canais de comunicação, que significa ouvir ativamente, encorajar e 
apoiar os esforços dos liderados. 
 
 
 
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A partir da combinação desses dois comportamentos, formam-se quatro estilos de liderança, 
cada um indicado para um dos quatro níveis de maturidade dos liderados, conforme a figura 3: 
 
Figura 3 – Modelo de liderança situacional 
 
 
O estilo determinar (E1) é adequado para a maturidade baixa (M1), já que são pessoas que não 
têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, tampouco são seguras de si. 
O estilo determinar é um estilo diretivo que dá orientação e supervisão clara e específica, ele define as 
funções e especifica o que, como, quando e onde as pessoas devem fazer em relação às tarefas. 
O estilo persuadir (E2) é adequado para a maturidade baixa e moderada (M2), em que as 
pessoas ainda não têm capacidade, mas sentem disposição e confiança em si para assumir 
responsabilidades. Adota-se um comportamento diretivo, mas ao mesmo tempo dá apoio e motiva. 
O estilo compartilhar (E3) é adequado para a maturidade moderada e alta (M3). São as pessoas 
com capacidade, mas que não possuem disposição para as tarefas, às vezes, por falta de confiança. 
Deve-se dar apoio, escutar, dialogar e envolver nas tomadas de decisão. 
 
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O estilo delegar (E4) é adequado ao nível de maturidade alto (M4). Nesse caso, o liderado 
tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades. É um estilo que dá pouca direção e 
apoio. O líder identifica o problema, mas a responsabilidade de executar os planos é dos liderados, 
que desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as tarefas. 
Ao adequar o estilo de liderança ao nível de maturidade, as variáveis devem ser consideradas 
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Isso significa dizer que um indivíduo ou 
grupo não é maduro ou imaturo no sentido total, mas que ele é mais ou menos maduro em relação 
a uma tarefa, função ou objetivo específico. 
A capacidade do líder de diagnosticar uma situação antes de agir e a aplicação do estilo adequado 
àquela situação é elemento decisivo para tornar-se um líder eficaz. Também compete ao líder ajudar 
os liderados a amadurecerem, ou seja, a crescerem, gradualmente, de um nível de maturidade ao outro, 
além de estar atento se ocorrer alguma situação que possa regredir o nível de maturidade. Se assim 
acontecer, deve-se reavaliar o nível de maturidade e voltar ao estilo mais adequado. 
 
Tendências contemporâneas 
A abordagem contemporânea surge em complementação às teorias anteriores, que não deram 
conta de atender as demandase tendências de um novo tempo. Elas se diferenciam pelo 
posicionamento de que a liderança pode ser aprendida e, inclusive, líderes podem ser desenvolvidos 
dentro das equipes. Entre elas, estão a liderança carismática, a participativa, a transacional, a 
transformacional, a liderança pelo exemplo e a liderança servidora. 
 
a) Liderança carismática 
Assim como a teoria dos traços tem influência das características pessoais, a liderança 
carismática tem como característica principal o carisma, entendido como a habilidade de influenciar 
outras pessoas pelo seu jeito carismático. 
Para ser considerado carismático, o líder tem de ser reconhecido em algumas características 
específicas. Robbins (2005) apresenta o estudo de Jay Conger e Rasindra Kanengo: 
� Visão – contemplam a visão como meta idealizada, direcionando para um futuro melhor 
do que o atual. 
� Articulação – possuem habilidade em transmitir, de forma clara e motivadora, a 
importância da visão. 
� Risco pessoal – tem envolvimento e comprometimento pessoal com a sua visão e são 
dispostos ao investimento e sacrifício necessários. 
� Sensibilidade ao ambiente – conseguem ter clareza realística do ambiente quanto às 
limitações e aos recursos necessários para as mudanças. 
 
 21 
 
� Sensibilidade quanto aos liderados – da mesma forma, possuem clareza sobre as 
capacidades dos liderados, e são sensíveis às suas necessidades e sentimentos. 
� Comportamentos não convencionais – pode-se dizer que são agentes de mudança por 
assumirem comportamentos tidos como novidade e contra as regras. 
 
 Em geral, os líderes carismáticos são identificados como líderes que se destacam com 
naturalidade, muitas vezes, parecendo um dom natural, como se tivessem nascidos prontos para 
liderar. No entanto, não é como a literatura mostra. Vejamos um exemplo de que a liderança 
carismática pode ser aprendida e desenvolvida. 
 
Aprendendo a projetar carisma 
 
Pesquisadores treinaram estudantes de administração para atuarem como líderes 
carismáticos. Foram instruídos a articular uma meta abrangente, comunicar as suas 
expectativas em relação ao alto desempenho, demonstrar confiança na capacidade dos 
liderados em atingir essas expectativas e mostrar empatia com as necessidades deles. 
Aprenderam a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica, e praticaram usando 
um tom de voz cativante e aliciador. Para melhorar essa aura de energia e dinâmica do 
carisma, os estudantes foram treinados para evocar características carismáticas não verbais: 
eles caminhavam e sentavam-se na borda das mesas dos liderados, curvavam-se para eles, 
sustentavam contato visual direto e mantinham uma postura relaxada e expressões faciais 
animadas. Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender 
a projetar carisma. Além disso, os liderados desses estudantes exibiram desempenho mais 
alto nas tarefas, melhor adequação ao trabalho, e melhor ajuste ao líder e ao grupo quando 
comparados com outros indivíduos que tinham líderes não carismáticos. 
Fonte: Robbins, (2005, p. 283). 
 
É fato que líderes carismáticos motivam e conduzem as suas equipes a fazerem o que tem de 
ser feito de forma satisfatória. Quando essa visão está alinhada aos objetivos organizacionais, isso é 
benéfico. No entanto, há outro viés. Se esse carisma vier acompanhado de um ego exagerado e de 
um comportamento sem ética, pode ser usado para os seus interesses pessoais, em contraposição aos 
interesses da organização. 
 
b) Liderança participativa 
Contrariamente ao estilo autocrático, a liderança participativa – também conhecida como 
democrática – considera o envolvimento do colaborador às tomadas de decisões referente ao 
processo de trabalho, mesmo que a decisão final seja do próprio líder. 
Quanto mais oportunidade as pessoas têm de compartilhar os seus conhecimentos e o modo 
como pensam, bem como participar na definição de objetivos, de metas e no próprio processo de 
 
22 
 
trabalho do qual fazem parte e do qual serão afetadas, maior será o comprometimento, a energia e 
a satisfação em trabalhar. Cria-se uma conexão emocional, e o trabalho passa a ter um significado 
maior, vai além da simples remuneração. 
Para Mintezberg, Ahlstrand e Lampel (2010), apesar de reconhecerem a gestão participativa 
como um processo difícil, complexo e muitas vezes frustrante, o trabalhador que controla as suas 
condições de trabalho será mais feliz do que os que não controlam. 
Nesse processo participativo, o modelo da estrutura organizacional terá forte influência. 
Quanto mais vertical, mais há o distanciamento do topo com a base, das pessoas que planejam com 
as pessoas que executam, tornando mais difícil a interação e comunicação – dois requisitos essenciais 
para a participação das pessoas. 
Há de se criar um ambiente de abertura e de incentivo às ideias. Ouvir passa a ser uma 
competência requerida por toda a liderança. Também se faz necessário que o líder demonstre, de 
forma autêntica, o querer a participação das pessoas. Para isso, quanto mais pessoas capacitadas, 
mais o líder sentirá confiança e segurança, de modo que contratar pessoas preparadas e capacitar as 
já contratadas ajudará a fortalecer a implementação de um processo de liderança participativa. 
O grupo também é um elemento que ajudará a promover a troca de ideias, a comunicação, a 
interação, a própria aprendizagem dos integrantes e participação como um todo. Quanto mais 
vínculo de confiança e de aceitação das dificuldades o grupo tiver com os seus integrantes, mais 
segurança terão em demostrar o que pensam e o que sabem, e mais abertura para pedir ajuda. A 
confiança é a chave para o fortalecimento das ações colaborativas. 
Lencioni (2015) reconhece que a falta de confiança impede as pessoas de mostrar as suas 
dificuldades, e todos ficam fazendo de conta que sabem de tudo, pois temem que, ao demonstrarem 
as suas fraquezas, a sua vulnerabilidade será usada contra eles. 
 Apesar de todos os benefícios da liderança participativa, não significa que esse será o melhor 
estilo entre todos. Sabemos que o contexto sempre deve ser considerado. Há pessoas ou equipes que 
não possuem maturidade suficiente para assumirem as decisões, em partes ou total, das suas 
atividades e necessitam que alguém tome essas decisões e seja mais diretivo consigo. Também há de 
se considerar o contexto da organização, do negócio ou as situações específicas envolvidas. Como 
exemplo, naquela organização em momento de crise financeira, cultura de gastos excessivos, falta 
de planejamento e controle, foi providencial a entrada de um dirigente com estilo autocrático. Na 
sua gestão, ele conseguiu fazer o controle orçamentário de que precisava. 
 
c) Liderança transformacional 
Ao apresentar a liderança transformacional, diversos autores fazem questão de diferenciá-la 
da liderança transacional. Apesar da nomenclatura parecida, quando aplicada conceitualmente, 
trará resultados diferentes na perspectiva do funcionário e da organização. Robbins (2007) 
apresenta as características de cada líder no quadro 1: 
 
 
 23 
 
Quadro 1 – Características dos líderes transacionais e transformacionais 
líder transacional líder transformacional 
recompensa contingente: negocia e 
troca de recompensas por esforço, 
promete recompensas pelo bom 
desempenho, reconhece as conquistas. 
administração por exceção (ativa): 
procura e observa desvios das regras e 
padrões, tomando as atitudes corretivas 
necessárias. 
administração por exceção (passiva): 
intervém quando os padrões não são 
alcançados. 
laissez-faire: abdica das responsabilidades 
e evita a tomada de decisões. 
carisma: oferece uma visão e o sentido da 
missão; estimula o orgulho, e ganha o 
respeito e a confiança. 
inspiração: comunica as suas altas 
expectativas, utiliza símbolos para focar os 
esforços, expressa propósitos importantes 
de maneira simples.estímulo intelectual: promove a 
inteligência, a racionalidade e a cuidadosa 
resolução de problemas. 
consideração individualizada: dá atenção 
personalizada, trata cada funcionário 
individualmente, e aconselha e orienta. 
Fonte: adaptado Bass (1990), citado em de Robbins (2007). 
 
As características apresentadas no quadro mostram uma grande diferença entre a liderança 
transacional e transformacional. A liderança transacional tem foco no gerenciamento das tarefas, 
faz o controle dos resultados por meio de recompensas, quando atingidos, e correções quando não 
atingidos. Tem um líder que não se apropria do seu papel em estimular, desenvolver, capacitar e 
potencializar os seus liderados e evita as tomadas de decisões – ação importante para uma liderança 
efetiva. A possível consequência de uma liderança com essa postura é a manutenção da estabilidade. 
Já a transformacional motiva, inspira e influencia, de forma semelhante à liderança 
carismática. No entanto, diferencia-se tanto da carismática como da transacional, ao se apropriar 
do papel de desenvolver o liderado e construir um relacionamento. Ele incentiva o aprendizado na 
capacidade de pensar e de solucionar situações problemas. Faz acompanhamento individual às 
necessidades e potencialidades, considera a relação de trabalho como fonte de satisfação e se utiliza 
fortemente das suas habilidades de comunicação. 
 Importante observar que, alinhado ao conceito de mudança e, mais intimamente, ao 
fenômeno da transformação, a liderança transformacional se torna relevante em organizações que 
precisam de mudanças e que precisam de líderes para transformar. 
Nesse contexto, o que precisa mudar? E como transformar? 
 
24 
 
Selman (2010) apresenta três eixos do cenário atual nas organizações que precisam de 
mudanças: 
1. As organizações como redes dinâmicas de relações – faz-se necessário que a estrutura e os 
processos estejam alinhados às metas da organização e do indivíduo para que as redes de 
relações sirvam à estratégia organizacional. 
2. A globalização dos negócios e dos mercados que trouxe uma insegurança – faz-se necessário 
o desenvolvimento de uma sensação interna de segurança por parte dos funcionários, uma 
transformação pessoal como forma de acesso à mudança na cultura organizacional. 
3. Os progressos tecnológicos que estão mudando a forma como as organizações mudam –
faz-se necessário não somente que a estratégia, as tecnologias e os processos mudem e se 
reinventarem, mas também que os funcionários se avaliem e atualizem, constantemente, 
as suas aptidões e capacidades. 
 
Nesse movimento de transformar, mais importante do que processos e tecnologias são as 
pessoas. Há de se mudar a forma de as pessoas pensarem e agirem; fazê-las crescer e se desenvolverem 
para dar conta das demandas internas e externas à organização. 
 
d) Liderança pelo exemplo 
Como em um jogo de dardos, líderes são o centro do jogo, todos miram para acertar. Ao 
ocupar a posição de liderança ou se propor a liderar um grupo, o líder deve estar preparado para que 
as pessoas projetem expectativas, sonhos e até frustrações pessoais. Isso faz parte do processo humano. 
O tempo todo, ele será observado em todas as suas atitudes, comportamentos e ações. Será 
influenciado e também influenciará, de forma construtiva ou não, consciente ou inconscientemente. 
Dessa forma, a liderança pelo exemplo nada mais é do que influenciar por si só, pela forma 
como age e se comporta. Ele é visto e admirado, e as pessoas se inspiram nas suas atitudes. 
Chopra (2012) acredita que líder não é líder por ter seguidores, mas é reconhecido como 
líder pelas suas atitudes e decisões; depois, terá seguidores por ser admirado por essas atitudes. 
Talvez ele nem saiba que tem seguidores. Nesse sentido, as qualidades reconhecidas de uma 
liderança pelo exemplo são: 
� Sabem ouvir – ouvir com o coração e a alma, compreender as suas necessidades e 
expectativas é a disponibilidade interna do querer entender o outro. 
� São empáticos – saber se colocar no lugar do outro, entender a dor e a alegria sem perder 
o seu próprio eu. 
� Têm atitudes – são atitudes positivas, animadas e otimistas que influenciam os outros. 
� Sonham grande – são líderes que possuem sonhos que dão sentido à sua vida, que 
motivam, geram energia e os fazem tomar grandes decisões. 
� Fazem com eficiência – são ações diárias de qualidade, é o fazer bem-feito, é a busca da 
capacitação e da inovação. 
 
 25 
 
� São resilientes – é o enfrentamento e a superação das situações adversas, de acreditar que 
conseguirá vencer. São líderes que iniciam as mudanças e arrastam consigo os seus liderados. 
� Possuem senso de propósito – são líderes que possuem um sentido em tudo o que fazem 
e arrastam pessoas consigo por esses motivos. 
� São humildes – são líderes que não se colocam acima de ninguém, trabalham lado a lado 
e aproximam as pessoas. 
� Possuem integridade – as suas decisões e escolhas possuem base no que é ético e integro; 
fazem o que acreditam que é correto. 
� Sabem lidar com pessoas – são líderes que possuem habilidades interpessoais e de 
comunicação, possuem sensibilidade e sabem como falar com as pessoas. 
 
Como dito por Mintzenberg (2010), muitos líderes realizam ações mais com o objetivo de 
serem exemplo do que com o objetivo de realizar algo propriamente dito. Em outras palavras, a 
base da liderança pelo exemplo está nas ações do líder, o que faz lembrar o dito popular: o que eu 
faço fala mais alto do que o que eu falo. A atitude é muito mais poderosa do que as palavras. São 
valores transmitidos pelas suas atitudes e que põem por terra o antigo ditado: faça o que eu digo, 
mas não faça o que eu faço. O discurso tem coerência com a prática. 
 
e) Liderança servidora 
A partir de Oliveira e Marinho (2005), a liderança servidora teve origem em 1977, com 
Robert Greenfleaf. O seu conceito tem como premissa servir aos outros no sentido de não impor o 
que se deseja, mas construir de uma relação pautada nos princípios da dignidade humana. 
Consideração significativa, afinal de contas as empresas ou qualquer grande feito são realizadas por 
pessoas. O respeito a quem se é como valor de dignidade deve ser predominante em qualquer 
relação, no ambiente de trabalho, familiar, social ou mesmo em uma relação pública. 
Mais do que ser servo, a proposta ao líder é ser dotado de princípios da dignidade humana e 
de atitudes morais e éticas, independentemente da posição formal ou não. É ir além da preocupação 
com a tarefa e com as metas, é promover e provocar o outro no seu melhor. 
Essa teoria foi adotada por muitas empresas como uma filosofia de trabalho e influenciou 
muitos autores na temática liderança. Max De Pree (1989) foi um desses autores, e a sua 
contribuição ao tema é reconhecer que a liderança é uma arte aprendida com o tempo. Essa 
afirmação se torna importante, principalmente no conceito de liderança servidora, que possui 
valores morais, éticos e de doação na sua base. 
Bennis (2001) também reconhece a liderança como uma competência a ser aprendida, no 
entanto, ele nos faz refletir ao dizer que valores éticos e morais são mais difíceis de serem aprendidos. 
O seu questionamento é sobre qual o caminho trilhar para que esses valores sejam internalizados 
na atitude do líder. 
 
26 
 
Para Covey (2002), os princípios são leis naturais que direcionam uma conduta moral 
necessária a momentos de constantes mudanças. Os princípios podem ser questionados sobre a sua 
aplicabilidade e interpretação, mas há uma concordância sobre os seus benefícios. As pessoas 
desejam ser orientadas por eles. 
Um líder munido de princípios terá uma conduta moral, dará direcionamento e esperança às 
pessoas, servirá como exemplo, trará significado ao trabalho, terá reflexo no ambiente e dará o tom 
nas relações. Esse líder munido de princípios com a missão de servir, ou seja, ser um doadore não 
um tomador, com disponibilidade e prontidão, como dito por Drucker (1996), proporcionarão às 
pessoas um ambiente de aprendizado e crescimento. Poderão, na verdade, provocar mudanças 
significativas e extensas e, como exemplo, Madre Tereza de Calcutá e Mahatma Gandhi são 
reconhecidos como líderes que serviram às pessoas. 
Mais uma vez, como vimos em outras teorias e propostas de estilos de liderança, ser líder não 
é ser um herói. Nesse caso, é estar disposto a servir as pessoas, determinar um conjunto de princípios 
que irão nortear as suas ações, os seus comportamentos e as tomadas de decisões. 
 
Ascensão feminina aos cargos de liderança 
O número de empresas que ainda não possuem a presença de mulheres nos cargos de 
liderança ainda é muito alto, apesar do avanço notável que houve da presença da mulher no 
mercado de trabalho em todas as áreas. 
Dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua, de 2016, realizado pelo 
IBGE, mostram que: 37,8% dos cargos gerenciais eram ocupados por mulheres e 62,2% por homens. 
Ainda pelo IBGE, em dezembro de 2017, outro dado interessante para a análise da ascensão 
feminina em cargos de liderança é a posição no setor público, onde as mulheres eram, do total de 
parlamentares no Brasil, 16% dos senadores e 10,5% dos deputados federais. 
Já o Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Ações Afirmativas 
Suas, realizado pelo Instituto Ethos em Parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento 
(BID), apresenta que: em 2016, somente 11% das 500 maiores empresas tinham mulheres no topo. 
Em 2001, eram 6%. 
O que faz o número de cargos de lideranças ocupados por mulheres, tanto no setor privado 
como no setor público, ainda ser tão baixo? Essa mesma pesquisa revela que a qualificação 
profissional e a falta de interesse por parte das mulheres, em conjunto com a falta de experiência e 
conhecimento por parte da empresa, evidenciam possibilidades que se deve a baixa proporção de 
mulheres em cargos de gestão, conforme quadro 2. 
 
 
 
 27 
 
Quadro 2: Percepção dos gestores sobre o motivo pelo qual consideram mulheres abaixo do que 
deveriam em cargos de gestão 
28,9% falta de qualificação profissional de mulheres para os cargos 
34,2% falta de interesse de mulheres por cargos na empresa 
36,9% falta de conhecimento ou experiência da empresa para lidar com o assunto 
Fonte: adaptado Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Ações Afirmativas. 
 
A pesquisa “Empreendedoras e seus negócios”, de 2017, também contribui para o 
entendimento da baixa proporção de mulheres em cargos de liderança no mundo corporativo. Essa 
pesquisa concluiu que os ambientes corporativos hostis impulsionam as mulheres para outras 
possibilidades, como o empreendedorismo, que também as possibilita de realizar o sonho em 
trabalhar com o que gostam e ter flexibilidade. 
Outro dado que provoca a não permanência das mulheres no mercado de trabalho, e pode 
ter implicações na ascendência da mulher a cargos de liderança, é o resultado da pesquisa realizada 
pela Escola Brasileira de Economia e Finanças da Fundação Getulio Vargas. Na pesquisa, 
constatou-se que metade das 247.455 mulheres analisadas não estavam mais empregadas um ano 
após o início do período de licença-maternidade. 
Por que esses dados são importantes? Cada vez mais, as organizações contemporâneas estão 
valorizando as ações voltadas para o comportamento humano. Quanto mais habilidades o líder tiver 
para lidar com pessoas, mais possibilidades de alcançar resultados pautados em clima de satisfação. 
Desse modo, a empatia, a habilidade em comunicação, como dar feedback, dialogar, falar de 
sentimentos e lidar com situações de múltiplos fatores são valorizados e vai ao encontro do feminino. 
 
Um estudo do Instituto Peterson (EUA) confirmou que empresas com mulheres na cúpula 
tendem a ter 15% a mais de receita líquida. A análise é que empresas que contemplam a 
diversidade criam um ambiente mais justo, mais tolerante e mais criativo para o enfrentamento 
de problemas, o que eleva a produtividade, impactando os resultados positivamente. 
Além disso, a McKinsey identificou, por meio de um estudo com 95 países, que US$ 28 
trilhões seriam adicionados à economia global até 2025 se todos os países atingissem a plena 
igualdade econômica entre homens e mulheres. 
Fonte: https://www3.ethos.org.br/cedoc/representante-do-brasil-no-women-20-fala-sobre-empoderamento-feminino-no-
ambiente-corporativo/#.WwQwK-4vycw. Acesso em: ago. 2018. 
 
 
28 
 
Ana Fontes, representante do Brasil no Women 20 (W20) – um espaço de diálogo realizado 
para pautar as questões de gênero para a reunião do G20 –, em entrevista ao Instituto Ethos, sugere 
práticas às empresas para uma maior equidade de gênero no ambiente corporativo, como políticas 
de desenvolvimento profissional das mulheres, processo de mentoria, horários flexíveis, apoio em 
retorno de licença maternidade, inclusão de licença parental, responsabilidades maiores para os pais 
e equiparação salarial entre homens e mulheres nas mesmas posições. 
Por que pensar em investir nessas ações? Nas palavras de Ana Fontes: “As mulheres 
empoderadas economicamente tornam-se independentes, tanto financeiramente como em suas 
vidas. (...) empoderam outras mulheres, mudando não só a sua vida mas o ecossistema à sua volta”. 
A equidade de gênero e as práticas de empoderamento da mulher possibilitarão mais mulheres 
em cargos de liderança, com contribuições significativas no setor privado, público e à sociedade. 
Nesse cenário, apesar das dificuldades, a mulher avançou nas posições de liderança, mas ainda carece 
de oportunidades para continuidade de crescimento. 
Nesse módulo, vimos a evolução da liderança, desde o mecanicismo, com influência do estilo 
patriarcal, passando pela sociedade industrial, e vimos a teoria dos traços, como uma tentativa de 
definir um perfil comum a todos os líderes. Além disso, em decorrência outras teorias, surgem as 
situacionais e comportamentais, que ampliam o entendimento do contexto em que a liderança se 
estabelece. Vimos também a liderança carismática, a transacional, diferentemente da 
transformacional, a liderança participativa, a liderança pelo exemplo e a servidora como tendências 
contemporâneas. Avançando mais na sociedade do conhecimento, no próximo módulo, veremos o 
que é demandado do líder na era das competências. 
 
 
 29 
 
BIBLIOGRAFIA 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do 
comportamento organizacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
Neste livro, a autora contribui com as organizações, a gestão de pessoas e as lideranças, 
trazendo a sua perspectiva da Psicologia Organizacional. Faz uma análise sobre o 
ajustamento das pessoas às situações de trabalho, reconhecendo que elas são o diferencial 
competitivo nas organizações. Para gerir pessoas, é necessário aprofundar conhecimento 
sobre as suas verdadeiras intenções e motivações, de modo que a pesquisa científica tem o 
seu valor. 
 
CAVALCANTI, Vera Lucia et al. Liderança e motivação. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. 
Os autores deste livro apresentam aos seus leitores – líderes, profissionais da gestão de 
pessoas e estudiosos interessados no tema – uma ampla consciência sobre os desafios da 
liderança diante das exigências dos novos tempos. Contribui com conceitos e teorias 
primordiais sobre a liderança, analisa competências necessárias aos líderes, responde 
questionamentos relevantes sobre a motivação e apresenta abordagens contemporâneas de 
liderança. 
 
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. ‘Pipeline’ de liderança: o desenvolvimento 
de líderes como diferencial competitivo. Tradução de Cristina Yamagami. 2. ed. São Paulo: 
Elsevier: 2012. 
Um livro de grande utilidade para gestores e organizações que queiram sustentabilidadenos 
diversos níveis que cabem à liderança dentro de uma organização. Pode ser reconhecido 
como um programa de educação de executivos. Apresenta o modelo do pipeline de liderança, 
vários conceitos fundamentais, como identificar futuros líderes, como avaliar as suas 
competências, como planejar o desenvolvimento e como medir resultados. 
 
COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Tradução Astrid Beatriz de Figueiredo. Rio 
de Janeiro: Campus, 2002. 
Com uma abordagem baseada em princípios, este livro oferece aos leitores diversas 
possibilidades de soluções para uma liderança eficaz. O autor acredita que a liderança não se 
resume a simples regras ou fórmulas, mas defende que os princípios são perenes e 
permanecerão assim ao longo dos séculos. Os princípios têm a proposta de nortear líderes 
quanto à sua eficácia pessoal, interpessoal e quanto ao desenvolvimento gerencial e 
organizacional. 
 
30 
 
GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso. 
Tradução Ivo Korytowski. 1. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015. 
Neste livro, Daniel Goleman apresenta uma compilação de textos que escreveu para a Harvard 
Business Review e outras publicações de negócios sobre inteligência emocional. Ele mostra que, 
na formação da liderança, a inteligência emocional é um dos diferenciais para o líder de sucesso. 
Contribui também com pesquisas da neurociência sobre a dinâmica dos relacionamentos e o 
real impacto da inteligência emocional no resultado financeiro de uma empresa. 
 
GRIFFIN, Ricky W., MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. 
Tradução de Fernando Moreira Leal, André Siqueira Ferreira. 1. ed. São Paulo: Ática, 2006. 
Com uma abordagem ampla, os autores apresentam, em detalhes, o comportamento humano 
nas organizações. Baseado em especialistas, pesquisas e em uma abordagem prática com 
muitos estudos de caso há uma base teórica do comportamento organizacional, métodos 
utilizados pelas organizações para responder a mudanças nos negócios, exercícios e atividades 
e uma perspectiva das organizações no Brasil. 
 
ROBBINS, Stephen J. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo Marcondes. 11. ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
Este livro é apresentado de forma didática e oferece um amplo cardápio com conceitos, 
teorias, modelos, pesquisas, estudos de casos, material pedagógico sobre o comportamento 
organizacional. O comportamento organizacional engloba o comportamento humano, as 
suas habilidades, o modo como afeta a organização e a cultura organizacional. O estudo e 
conhecimento dessa somatória ajuda a organização a ter mais eficácia. 
 
QUINN, Robert et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 
Tradução Sabine Alexandra Holler. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. 
Uma obra completa sobre o desenvolvimento de habilidades de gestão com uma base 
conceitual sólida ajuda o leitor a compreender a natureza complexa e dinâmica do mundo 
organizacional por meio da exploração de quatro metamodelos: o modelo metarracional, o 
modelo de relações humanas, o modelo de processo interno e o modelo de sistema aberto. 
 
 
 31 
 
PROFESSORA-AUTORA 
Adriana Bortolin é mestre em Gestão de negócios pela 
Universidade Católica de Santos (Unisantos/SP), graduada em 
Psicologia pela Universidade de Passo Fundo (UPF/RS), especialista 
em Gestão Estratégica em Recursos Humanos pela Universidade de 
Passo Fundo (UPF/RS) e especialista em Coordenação de Grupos 
pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS). 
Possui formação em Coaching Executivo e Liderança Coaching, pela 
PRO-FIT (RJ), e em Coaching de Equipes, pela Sociedade Brasileira 
de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS). Sócia da Pró-Ser Educação e Desenvolvimento; psicóloga e 
consultora organizacional, prestando palestras e programas de desenvolvimento em liderança e 
gestão; e professora dos cursos de MBA da FGV On-line, desde 2009.