Relatório APS Gestão Sustentável S A

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
GESTÃO SUSTENTÁVEL S.A
APS-AE-2019/1 - REGULAR - NOT - T: 3
SÃO PAULO
2019
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
GEISIANE SANTOS CORREIA - D11ABB4
MICHEL DE SOUZA PEREIRA - N954DE6
MYLENA CHRISTINA GARCIA - C9175B3
THIAGO ARES AZEVEDO - T617723
WYLLIAN COGNETTI - D070320
TÍTULO: GESTÃO SUSTENTÁVEL S.A
SÃO PAULO
2019
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
Nome: Gestão Sustentável
Natureza/tipo: A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza
privada
Ramo de atuação: O ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Forma de constituição: Constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima.
Porte: Médio.
Capital inicial: $ 3.000.000,00 Origem da Organização: A origem do empreendimento está
associada a origem do próprio produto.
O CTA - Condicionador Térmico de Ambientes, um produto inovador.
Missão: Estar na vanguarda do seguimento tecnológico oferecendo um produto de qualidade que
atenda os anseios do mercado consumidor sendo uma empresa eficiente e eficaz em seu
processo produtivo
Visão: Ser líder no mercado. E atender todas as partes interessadas: Econômico, social e
ambiental.
Valores: Buscar através do processo produtivo e comercial ajudar a promover o desenvolvimento
sustentável regional, ambiental e das boas praticas de trabalho com respeito aos direitos
humanos.
1.1.2 Força de trabalho
A equipe de operários foi composta e ajustada em cada período de acordo com os objetivos
estratégicos e metas produtivas baseadas na programação e na capacidade de produção
disponível, tendo por objetivo atender a demanda de produtos com a quantidade mínima de
operários ociosos possíveis. Cada operário tem a capacidade produtiva de 480 horas por período,
e cada equipamento leva 2,4 horas para ser produzido. Ou seja, para atender a demanda
produtiva de todas as etapas e rodadas, a Gestão Sustentável precisou contratar durante os
períodos 45 operários, suprindo todas as necessidades produtivas.
Já a equipe de vendas foi definida de acordo com a visão dos administradores, ou seja, o
mercado no qual o administrador enxergou maior necessidade de investimento em vendas, para
buscar o crescimento do produto nessa região, que não necessariamente tinha um consumo
elevado assim como as demais, porem o administrador enxergou potencial de mercado nessa
região e investiu sabendo do possível retorno. Durante esses períodos, 67 vendedores passaram
por nossa empresa, para cooperar com o aumento dos níveis de vendas em todas as regiões e
em algumas especificamente, atendendo a demanda e atingindo o objetivo (visão) da
organização.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O CTA - Condicionador Térmico de Ambientes que possui a potência de um equivalente a 9.000
BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, e que caracterizam a inovação como a
grande redução na água produzida pelo processo de refrigeração que, com o esvaziamento
semanal do reservatório, elimina a necessidade de dreno, e a regulagem de potência para
diferentes tamanhos de ambiente, ou seja, um equipamento extremamente sustável que através
de sua potência, economia de água para funcionamento e espaço físico tanto de ocupação
utilitária quanto para um futuro descarte, não afetaria o meio ambiente de uma tão forte e sim em
uma proporção menor. Esse equipamento foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o
mercado com um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração após um
investimento inicial de R$ 3.000.000,00 gerando um capital inicial para a empresa. Os custos
operacionais por parte de compras de matérias primas, variaram no decorrer dos períodos, onde
de acordo com as movimentações da bolsa de valores, e as oscilações do dólar, o custo de
matéria prima teve altos e baixos, fazendo com que o administrador se antecipasse ao aumento
ou a queda e se beneficiasse com um plano de contingencia evitando perca de lucro.
A média final dos 8 custos operacionais para os 8 (oito) períodos conforme relatório financeiro
/Fluxo de caixa, foi de: R$ 958.061,70, onde de acordo com esse valor, se definiam metas a
serem cumpridas para gerar recursos necessários de vendas para sobrepor esse valor e dar lucro
para a organização Assim o administrador verifica a necessidade de investimento e o retorno do
investimento, onde haverá aumento da demanda e a necessidade de expansão de fábrica, tanto
quanto maquinário quanto horas produtivas (operário). Quando os lucros começaram a ser
identificados, foi notório o aumento da demanda onde obrigavam implementar a evolução de
capacidade da empresa através dos recursos gerados das vendas dos outros equipamentos e
que tornaram lucro, tornando possível o auto investimento da expansão onde diretamente trariam
o aumento dos custos operacionais porem aumentariam também o retorno (lucro).
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado tem três regiões com características diferentes onde:
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada
intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
A região escolhida pela organização, foi a região dois. Primeiramente por se encontrar
centralizada podendo assim coordenar de forma pratica e eficaz a logística do material que será
distribuído entre as regiões 1 e 3 e o custo da logística será menor pela proximidade dessas
outras duas regiões.
A região dois foi escolhida também pelo consumo médio e constante que tinha, atendendo assim
a capacidade produtiva que a Gestão Sustentável disponibilizava, como mostram as
características dos clientes abaixo:
A demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém, mais estável. Na região 2, a
demanda pode ser considerada média em relação às demais e com variação sazonal
característica, com volumes maiores nos períodos 2 e 3 (2º e 3º trimestres). Finalmente, com a
maior demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem sazonalidade parecida
com a verificada na 2, com aumento da demanda também nos períodos 2 e 3.
Os números apresentados pela pesquisanos 4 períodos do ano anterior, para as regiões e para o
mercado global, podem ser considerados muito próximos do que se espera de demanda no
primeiro ano de vida das empresas. Esta é a demanda global a ser disputada pelo conjunto das
empresas que compõem o oligopólio do SES.
A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores de
marketing implementados pelas empresas. Caso, na média da indústria, os investimentos em
marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá
subir. Além disso, há também uma oscilação conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda,
entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mil de marketing e/ou por insuficiência de
produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de lealdade de clientes com redução
da demanda futura.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
A Gestão Sustentável terminou a simulação em 4º Lugar. O principal concorrente é a empresa
Emprezerra Solution Prática que lidera em 1º lugar. Posicionamento competitivo assumido pela
empresa Gestão Sustentável:
• Sustentabilidade: A Gestão Sustentável teve como objetivo estratégico o atendimento de todos
os públicos, e considerou o ambiente interno e externo no qual a empresa interage, impacta e é
impactada. A empresa não se preocupou somente com os fatores econômicos, mas se
preocupou também com os fatores sociais e ambientais. E atendeu todas as partes interessadas:
Acionistas, sociedade, comunidade, governo, colaboradores, fornecedores e sindicato.
• Objetivos estratégicos: Foco na região 2, e no Faturamento.
• Capacidade inicial de produção: 6.600
• Localização da Fábrica: Região 2
• Just in time: Como diferencial competitivo, a Gestão Sustentável, adotou o Sistema Just in time,
a empresa reduziu os estoques. Comprou MP e produziu somente o necessário de acordo com a
Demanda prevista.
• Política de programação da produção: A empresa assegurou níveis de produção compatíveis os
picos de aumento sazonal da demanda
• Pesquisa e desenvolvimento (P&D): A empresa implementou política agressiva de investimento
em P & D. Os investimentos realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e
geraram um número de melhoramento também acima da média.
• Pessoas: O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à
programação de produção. A equipe de vendas demonstra-se adequada. A empresa dimensiona
sua equipe acima ou na média do mercado, ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos
vendedores, e de maneira compatível com o porte de sua estratégia.
• Propaganda: Política de investimentos em propaganda muito consistente. Prioriza a região 2,
exatamente onde pretende liderar e onde tem o maior potencial de faturamento, que outro
importante objetivo estratégico da empresa.
• Política de preços: Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão
acimados média da indústria. Os preços altos contribuirão para a liderança em faturamento e em
lucratividade. As principais mudanças no ambiente e seus impactos na organização:
• Escassez de Matéria Prima, no período 6: A empresa teve um impacto insignificante, pois se
antecipou e preveniu o problema, ajustando seu planejamento para superar a mudança. A
empresa acompanhou o jornal Se News que auxiliou no processo decisório.
• Inflação: Houve perda do valor monetário dos salários com uma inflação acumulada importante
no ano passado. Tal inflação, afetou o orçamento doméstico dos trabalhadores. A empresa
aceitou a reedificações dos colaboradores e ajustou as políticas de benefício da empresa. Os
trabalhadores da fábrica ficaram muito satisfeitos e isso refletiu na qualidade dos produtos.
• Oscilações Cambiais: Devido o comportamento do câmbio, houve baixa no preço da matéria
prima. A empresa aproveitou a oportunidade e estocou Matéria Prima necessária. E não teve
problemas com desabastecimento.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
Nosso resultado de acordo com os apresentados pela simulação não nos coloca nas primeiras
posições do nosso grupo de empresas pois de acordo com os respectivos dados nossa situação
ficou assim:
• Liderança na região 1 - 3ª Posição com média de 21,6868% com 20 pontos;
• Liderança na região 2 - 1ª Posição com média de 21,7646% com 68 pontos;
• Liderança na região 3 - 3ª Posição com média de 14,0253% com 80 pontos;
• Liderança de Faturamento 1ª Posição com valor de R$ 16.632.389,22 com 122 pontos;
• Liderança de Lucratividade Acumulada 6ª Posição com média de 13,7415% com 126 pontos;
• Liderança de Patrimônio Líquido 5ª Posição com valor de R$ 5.285.536,00 com 132 pontos;
• Liderança em Sustentabilidade Ambiental 4ª Posição com 137 pontos;
• Liderança em Sustentabilidade Social/Praticas Trabalhistas 3ª Posição com 162 pontos;
• Liderança em Sustentabilidade Direitos Humanos e Sociedade 4ª Posição com 187 pontos;
Com esses resultados a Gestão Sustentável fecha em 4º lugar com diferença de apenas 9 pontos
do 1º lugar. Deixando para traz 2 empresas concorrentes: Climatizar S.A e a Sustainable Air S.A
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 (com peso 8 para o objetivo de liderança na
região). A empresa decide priorizar esse mercado pois de acordo com a análise de longo prazo e
com a pesquisa de mercado, as a demanda na região 3 é relativamente maior que as demais. A
empresa também atribuiu pesos relativamente altos ao crescimento do faturamento, expressando
o foco neste objetivo, pois o faturamento é consequência do crescimento das vendas na
macrorregião. As políticas implementadas, nas diversas áreas da empresa, foram consistentes
com a Visão. Todas as decisões ao longo dos 8 períodos foram com base na visão, que é o foco
na região 2 e no faturamento. E também em atender todas as partes interessadas: Econômico,
social e ambiental.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A Gestão Sustentável tem como política o comportamento de analisar e compreender os
processos em cada etapa, para que assim, conseguimos evoluir e acertar as tomadas de
decisões. Embora nossa equipe se programa com cronogramas e prazos para compras dos
insumos, investimento sem marketing e a análise do período sazonal fica claro que a empresa
tem que evoluir quanto a metodologia de suas decisões para que a mesma venha a almejar
posições de liderança de vendas e de aceitação publica na macrorregião. Com essa vertente
mais o planejamento adequado e um conjunto de planos de ações, as tomadas de decisões são
realizadas com mais segurança e diminuição de erros.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A Gestão Sustentável preza pelo desenvolvimento sustentável, ou seja, a empresa atenderá as
necessidades da geração atual sem comprometer as gerações futuras. E se compromete em
obter modelos Inovados para se desenvolver de forma sustentável, sem agredir o meio ambiente.
Evento relacionado à Sustentabilidade Ambiental:
• A empresa foi notificada sobre a necessidade de substituição dos filtros necessários ao
tratamento dos efluentes gerados no processo de fabricação do produto, pois os filtros atuais
comprovadamente permitem a passagem de pelo menos um componente cancerígeno, trazendo
riscosà saúde da comunidade local e regional. Considerando esta notificação, a empresa foi
convocada a assinar um TAC - Termo de Ajustamento de Conduta. A diretoria decidiu honrar o
acordado no TAC e realizou os investimentos no período 7º Período .
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
Eventos relacionados à Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas:
• Houve perda do valor monetário dos salários com uma inflação acumulada importante no ano
passado. Tal inflação, afetou o orçamento doméstico dos trabalhadores, o que impõe alguns
ajustes nos termos contratuais. Por esse motivo os trabalhadores reivindicaram, juntamente como
sindicato SINDSES. As reivindicações dos trabalhadores da fábrica foram a seguinte: Plano
Coletivo de Seguro Saúde, pago pela empresa, com cobertura plena para todos os trabalhadores
e seus dependentes, com custo trimestral médio total de $ 15.131,25. Recomposição da
remuneração dos operários na base de 8% a ser paga pelos próximos 4 trimestres. Programa de
Participação nos Resultados - PPR, com distribuição aos trabalhadores de 3% dos lucros líquidos
anuais, pagos no último trimestre do ano. A Gestão Sustentável aceitou os valores apresentados
e fechou o acordo proposto. E oferece total liberdade para os sindicados. A empresa não se
preocupa somente com os fatores econômicos, mas também com os fatores sociais. Os
trabalhadores da fábrica ficaram muito satisfeitos e pode contar com grande empenho e
dedicação de todos os colaboradores. Além de assegurar a produção futura na quantidade
programada pela empresa e no nível atual de qualidade do produto, os trabalhadores estão
motivados a propagar uma imagem muito positivada empresa em seus círculos de
relacionamento.
• Foi detectado também que um dos componentes químicos que permanecem na tinta, dentro da
estufa de pintura traz sérios riscos de lesões pulmonares com insuficiência respiratória grave e
irreversível aos trabalhadores. A empresa decidiu terceirizar o serviço de pintura, pois presa pela
segurança e saúde de seus colaboradores.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Eventos relacionados à sustentabilidade social - Direitos Humanos e Sociedade:
• No ambiente houve situação de crise de oferta de matéria prima. O fornecedor monopolista de
MP ficou desabastecido, e reduziu metade de sua oferta. O agravante é que o preço unitário
subiu muito. Uma empresa internacional que fornece a mesma matéria prima, teve suas
operações suspensas pela justiça de seu país de origem por empregar uma grande quantidade
de jovens com menos de 16 anos e expô-los a condições de trabalho insalubres e desumanas. O
proprietário, com dificuldades financeiras para regularizar a situação da empresa, ofereceu lotes
legais de matéria prima. Os lotes disponíveis tem qualidade compatível e não foram confiscados
pela justiça. A Gestão Sustentável decidiu adquirir as 7.000 unidades de matéria prima. Ao
comprar do lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriu com a legislação
de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da fornecedora.
Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade. A empresa
reconheceu seu erro, aprendeu, e adquiriu experiências para avaliar a situação deforma sistêmica
antes de tomar decisões precipitadas.
• Outro evento que ocorreu é que moradores da área que foi desapropriada para a construção da
Gestão Sustentável invadiram o terreno. A empresa decidiu negociar com manifestantes e aceitou
a proposta de oferecer $ 60.000,00 em cestas básicas e qualificação profissional. A empresa não
sofreu atrasos e impactos com essa decisão, presou pela sua imagem, atendeu a comunidade e
demonstra seu alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial.
• O Governo Regional abriu um processo licitatório para a aquisição de “Aparelhos de
Condicionamento Térmico de Ambientes” visando atender necessidades de órgãos públicos do
Estado, localizados na Macrorregião. As empresas interessadas teriam que mandar sua proposta.
Muitas empresas estavam interessadas na licitação.
A empresa Gestão Sustentável recebeu uma ligação sigilosa em nome do presidente da
comissão de licitação, e o mesmo ofereceu informou que era necessário a Gestão Sustentável
contratar a consultoria Excell Max, caso contrate a consultoria, eles não garantiam a vitória, mas,
caso contrário, muito provavelmente a proposta seria desclassificada.
A empresa Gestão Sustentável preza pelos seus valores e princípios, e por isso não contratou a
consultoria.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
Nós estamos satisfeitos em ter realizado este trabalho, inclusive com o ganho de informações,
experiências e conhecimento que obtivemos neste período. Aprendemos que o planejamento
estratégico é a alma da empresa, porque a partir dela que nós conseguimos traçar os caminhos e
assim atingir a missão da nossa empresa. Além do mais, aprendemos que os valores, visão e
missão são de extrema importância para a organização nascer e se manter no mercado. Por fim,
conseguimos deixar um legado e ensinamento para os demais.
4.2 Recomendações
A Gestão Sustentável visando melhorar seu desempenho acredita que algumas ações podem ser
empreendidas: Colocando nosso capital na taxa de retorno mais elevada (tornando nossos bens
mais produtivos). Negociar Pagamentos/Cortar as taxas de juros (reduzindo assim algumas
dividas, e Investimentos são alguns deles.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em nossa jornada pelo conhecimento e práticas empresariais nos deparamos sempre com uma
ou várias tomadas de decisões que impactam nosso caminho, gera consequências positivas e
negativas sobre nossas ações e nos distingue das demais empresas espalhadas neste mundo.
Com base nas premissas levantada no primeiro parágrafo isso nos direciona a um
questionamento: Qual o momento exato para que uma empresa possa sentir os impactos e suas
consequências por suas decisões? Diante do resultado obtido por essa equipe fica claro que os
impactos causados e as consequências dos mesmos no período final desta simulação impediram
a equipe de manter um serie crescente perante aos seus concorrentes e acabou criando uma
distorção quanto as ações produzidas ao longo da simulação fazendo com que nossa empresa
não figurasse nas primeiras colocações neste conjunto de empresas e não permitindo que
pudéssemos contornar as devidas circunstancias. Por fim diante de tudo o que já foi dito é nítido
e claro que o comportamento de postergar tais impactos além de distorcer resultados inviabiliza o
crescimento de uma empresa e a evolução de seu processo produtivo perante aos seus
concorrentes e clientes.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A empresa estabeleceu foco no faturamento com pesos elevados e superiores à lucratividade e
patrimônio líquido. Muito boa definição do ponto de vista econômico financeiro, o que irá facilitar a
definição de uma série de estratégias e políticas meios. Como exemplos a política de capacidade
e localização.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há boa consistência nesta definição de prioridades para os objetivos estratégicos. A empresa
combina bem o foco em um mercado médio da região2, associado com atenção também
importante para a região 1 e a busca do giro dos estoques, no nosso exercício caracterizada pela
liderança em faturamento. No conjunto, os pesos atribuídos aos mercados e com ênfase na
região 2 e o foco no faturamento, são objetivos que se auto reforçam. A empresa pode orientar
sua estratégia para maiores volumes de produção e venda, o que favorece políticas com efeito
sinérgico.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada com capacidade adequada em relação ao objetivo de liderança
do médio mercado da região 2. Principalmente, pelo fato da empresa ter atenção importante para
os demais mercados. Também, a capacidade inicial é aderente ao objetivo de liderança em
faturamento. Dada a natural convergência de preços em mercados muito competitivos, o
faturamento está mais relacionado ao volume das vendas e, portanto, buscar a liderança exige
uma capacidade de produção mais elevada. Desta forma, pode-se afirmar que a estratégia de
capacidade inicial tem aderência aos objetivos estratégicos.
As expansões foram de porte médio e mostram algum descompasso com a conjuntura da
demanda da indústria. Obviamente, outros fatores podem ter influenciado os resultados, mas,
particularizando-se o fato de que a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até
mesmo acima da demanda global, as expansões podem ser consideradas arriscadas.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Política de programação de produção poderia ser melhor. Em termos médios, a empresa planeja
a produção com muito boa ocupação da planta, ou seja, ociosidade inferior a 5%. Entretanto, por
vários períodos programou produção com volume inferior a capacidade. Por menor que seja a
ociosidade, sempre acarreta uma onerosa propagação dos custos fixos no lote produzido.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a
capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos,
pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a
produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo
fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a
falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a
empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de
compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos
realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de
melhoramento também acima da média. A aleatoriedade no tempo de resposta para resultar em
melhoramento favoreceu a empresa e eles surgiram mais rapidamente do que para a média da
concorrência. Entretanto, toda essa agressividade não foi suficiente para gerar excesso de
demanda o que ajudou na lucratividade.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as
regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades
estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos
econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer das regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,
também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para
construção da rentabilidade da empresa.
Análise da política de preços
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da
indústria. Do ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva,
independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de
mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores de
marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em
lucratividade.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi bastante agressiva. O número médio de vendedores
da empresa esteve acima da média de vendedores praticada pela industria, em todas as regiões
do mercado. Naturalmente, essa agressividade nas equipes de vendas acabou por contemplar
também a região de interesse estratégico prioritário da empresa. Um aspecto da política que pode
ser ressaltado é a relação entre número de supervisores e número de vendedores. A ociosidade
média de supervisores foi de até 10%, bastante aceitável considerando a amplitude de controle
envolvida. Em apenas um período do jogo houve escassez de supervisores, possibilitando boa
produtividade dos vendedores.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa relativamente frágil. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Também em 1
período da simulação, realizou operações simultâneas de financiamento (empréstimos e/ou
factoring) e de investimentos (aplicações financeiras). Tratam-se de operações excludentes que
não devem ser feitas em um mesmo período de tempo. A não ser que, excepcionalmente,
encontre-se no mercado "spread" bancário negativo.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Decidiu honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no períodoDecisão da empresa:
7.
A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação adequada deAvaliação: 
resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que
promovam uma responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a
continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Transferiu o serviço de pintura para terceiros.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o oriente a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo plenamente um princípio da ética empresarial ao
reconhecer que mesmo sem comprovação a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr
este risco. Com isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus
funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial -
GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa derotatividade de trabalhadores
12,5Taxa da empresa: 
Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressamAvaliação: 
políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns são:
excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no
mercado (neste caso a comissão de vendas); e políticas de outras áreas relacionadas com o
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os
estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas
que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 Comprou o lote oferecido pelo fornecedor internacional.Decisão da empresa:
 Ao comprar do lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriuAvaliação:
com a legislação de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da
fornecedora. Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade.
Embora não tenha infringido nenhum regulamento legal a empresa acaba incentivando a
utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos ao fornecer mercado para estas
mercadorias. A empresa age em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma
que as empresas devem defender a abolição efetiva do trabalho infantil. (Com base em diretrizes
para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 Negociou com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 Decidiu não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não utilizar-se
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1. Liderança na região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
Climatizar S. 6,0863% 2 5 10 10
Gestão Susten 21,6868% 4 5 20 20
Sustainable A 28,2551% 5 8 40 40
Emprezera Sol 0% 1 3 3 3
Air Condition 11,5438% 3 2 6 6
LIVE Sustaina 32,428% 6 6 36 36
1.2. Liderança na região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
Climatizar S. 19,0483% 5 7 35 45
Gestão Susten 21,7646% 6 8 48 68
Sustainable A 18,3624% 4 4 16 56
Emprezera Sol 10,4054% 1 5 5 8
Air Condition 16,5152% 3 6 18 24
LIVE Sustaina 13,904% 2 4 8 44
1.3. Liderança na região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
Climatizar S. 15,0201% 5 4 20 65
Gestão Susten 14,0253% 4 3 12 80
Sustainable A 11,4929% 1 2 2 58
Emprezera Sol 33,4505% 6 8 48 56
Air Condition 13,2962% 3 8 24 48
LIVE Sustaina 12,7149% 2 5 10 54
1.4. Liderança em faturamento
Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum
Climatizar S. $ 14.649.100,00 4 5 20 85
Gestão Susten $ 16.632.389,22 6 7 42 122
Sustainable A $ 11.509.060,00 1 4 4 62
Emprezera Sol $ 14.753.856,00 5 8 40 96
Air Condition $ 12.318.770,00 2 3 6 54
LIVE Sustaina $ 14.093.500,00 3 5 15 69
1.5. Liderança em lucratividade
Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum
Climatizar S. 19,2396 % 4 5 20 105
Gestão Susten 13,7415 % 1 4 4 126
Sustainable A 14,259 % 2 8 16 78
Emprezera Sol 19,37 % 5 4 20 116
Air Condition 23,6553 % 6 3 18 72
LIVE Sustaina 17,1478 % 3 6 18 87
1.6. Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum
Climatizar S. $ 5.818.432,18 4 4 16 121
Gestão Susten $ 5.285.536,00 2 3 6 132
Sustainable A $ 4.641.080,85 1 4 4 82
Emprezera Sol $ 5.857.816,21 5 2 10 126
Air Condition $ 5.914.045,37 6 8 48 120
LIVE Sustaina $ 5.416.725,18 3 4 12 99
1.7. Liderança em sutentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes Pontos Peso Total Acum
Climatizar S. 5 6 5 30 151
Gestão Susten 3 1 5 5 137
Sustainable A 5 6 5 30 112
Emprezera Sol 5 6 5 30 156
Air Condition 5 6 5 30 150
LIVE Sustaina 5 6 5 30 129
1.8. Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Rotatividade Pintura Resultado Pontos Peso Total Acum
Climatizar S. 1 1 2 1 5 5 156
Gestão Susten 1 5 6 5 5 25 162
Sustainable A 5 0 5 3 5 15 127
Emprezera Sol 1 5 6 5 5 25 181
Air Condition 5 0 5 3 5 15 165
LIVE Sustaina 3 5 8 6 5 30 159
1.9. Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Invasão Licitação Negociação Infantil Resultado Pontos Peso Total Acum
Climatizar S. 5 1 3 1 10 2 5 10 166
Gestão Susten 5 5 5 1 16 5 5 25 187
Sustainable A 0 0 3 0 3 1 5 5 132
Emprezera Sol 5 0 5 1 11 3 5 15 196
Air Condition 5 5 5 1 16 5 5 25 190
LIVE Sustaina 5 5 5 5 20 6 5 30 189
2 Ranking Final
Posição Equipes Pontuação final
1 4 - Emprezera Solution S.A 196
2 5 - Air Conditioning Quality S.A 190
3 6 - LIVE Sustainability LTDA 189
4 2 - Gestão Sustentável S.A 187
5 1 - Climatizar S.A 166
6 3 - Sustainable Air S.A 132