Gestão de Sistemas de Produção

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Livro Eletrônico
Aula 01 (Prof. Tiago Zanolla)
Conhecimentos Específicos (Blocos 1 a 3) p/ PETROBRAS
(Engenheiro de Produção) Com videoaulas
Daniel Saloni, Gabriel Rabelo, Heber Carvalho, Luciano Rosa, Paulo Portinho, Tiago
Zanolla
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Aula 01 
GESTÌO DE SISTEMAS DE PRODU‚ÌO 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODU‚ÌO 
 
1 - Gest‹o de Sistemas de Produ‹o e Opera›es ........................................ 3 
1.1 - Gest‹o de Processos Produtivos ................................................................................. 3 
1.2 Ð Tipos de Opera›es ............................................................................................... 4 
1.3 Ð Sistemas Produtivos ................................................................................................. 9 
1.4 - Ambientes de Produ‹o e Opera›es .............................................................. 13 
1.5 - Raz‹o P:D ............................................................................................................... 16 
1.6 Ð Medindo a Produtividade (P) ................................................................................... 18 
1.7 - Planejamento de Capacidade ................................................................................ 19 
2 - Planejamento e Controle da Produ‹o Ð PCP .......................................... 26 
2.1 Ð Defini›es .............................................................................................................. 26 
2.2 Ð O PCP como Sistema de Produ‹o ........................................................................ 27 
2.3 Ð N’veis de Planejamento e Controle da Produ‹o ................................................. 30 
2.4 - Tipos de Sistema de Planejamento e Controle da Produ‹o ............................... 34 
2.5 - Sistemas Toyota de Produ‹o - STP .......................................................................... 35 
2.6 - Just-in-Time .................................................................................................................. 41 
2.7 - Teoria das Restri›es (TOC) ....................................................................................... 46 
2.8 - Planejamento de necessidades de materiais Ð MRP I ........................................... 48 
2.9 - Planejamento dos Recursos de ManufaturaÐ MRP II .............................................. 51 
2.10 - Planejamento de Vendas e Opera›es Ð PVO .................................................... 52 
2.11 - Plano Mestre da Produ‹o Ð PMP/MPS ................................................................. 52 
2.12 - Planejamento Agregado de Produ‹o ................................................................ 55 
2.13 - C‡lculo das Necessidades de Capacidade ........................................................ 55 
2.14 Ð Sequncia de programa‹o ................................................................................. 55 
3 - Quest›es ........................................................................................................ 59 
3.1 Ð Quest›es Propostas ................................................................................................... 60 
3.2 - Gabaritos..................................................................................................................... 75 
3.3 - Quest›es Comentadas ............................................................................................. 76 
4 - Bibliografia .................................................................................................. 105 
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AULA 01 
Oi, amigo(a)! Tudo bem? 
ƒ uma imensa satisfa‹o saber que voc aprovou nosso curso e assim receb-lo em 
nossa aula 01. Certamente voc fez a escolha certa! Isso ser‡ percept’vel no decorrer 
das aulas, na medida em que formos desenvolvendo os assuntos. 
Sobre o temo de hoje, nosso edital contempla Òadministra‹o da produ‹oÓ. Esse 
conteœdo Ž, simplesmente, gigantesco. Com base na avalia‹o das provas anteriores, 
selecionamos t—picos espec’ficos a serem trabalhados. A aula de hoje retrata grande 
parte desse conteœdo. 
Boa Aula! 
 
 
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1 - GESTÌO DE SISTEMAS DE PRODU‚ÌO E OPERA‚ÍES 
1.1 - !GESTÌO DE PROCESSOS PRODUTIVOS 
Hammer e Champy explicam que Òum processo Ž um grupo de atividades realizadas 
numa sequncia l—gica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem 
valor para um grupo espec’fico de clientesÓ. 
Segundo Vollman E.T. et at. (2006), 
Òo sistema produtivo Ž uma entidade que organiza um conjunto de recursos tecnol—gicos, 
econ™micos, humanos, f’sicos e financeiros em materiais, equipamentos, instala›es, processos e 
procedimentos, visando transformar recursos naturais, obtidos direta ou indiretamente atravŽs de 
seus fornecedores, em produtos adequados ˆs necessidades de seus consumidores, agregando 
valor atravŽs do trabalho humano, de outros recursos naturais e de bens e servios, ao mesmo 
tempo em que atende, em distintos graus e naturezas, ˆs demandas sociais, econ™micas e 
financeiras do universo de agentes envolvidos. 
 
Assim, entendemos que o processo produtivo Ž todo sistema que transforma alguma 
coisa, adicionando-lhe valor. Compreende a organiza‹o dos setores/—rg‹os 
interdependentes com fun›es espec’ficas para que interajam entre si em prol do 
objetivo da empresa. 
O fluxo b‡sico de um sistema de produ‹o Ž o demonstrado abaixo: 
 
 
Segundo HARRINGTON (1993), pode-se dividir os processos em dois grandes grupos: 
 Processo produtivo - ƒ qualquer processo que tem contato f’sico com o produto 
ou servio que ser‡ fornecido a um cliente externo da organiza‹o, atŽ o ponto 
em que o produto Ž embalado. N‹o inclui os processos de transporte e de 
distribui‹o; 
 Processo empresarial - S‹o os processos que geram servio e os que d‹o apoio 
aos processos produtivos. Trata-se de um conjunto de tarefas interligadas 
logicamente, que utilizam recursos da organiza‹o para gerar resultados 
definidos, em apoio aos objetivos da organiza‹o. 
 
Esse sistema pode ser hierarquizado. Isso, porque, dentro da ‡rea de produ‹o, existem 
sub‡reas que executam tarefas espec’ficas da opera‹o global. 
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A opera‹o global Ž denominada de macro-opera‹o, enquanto as sub‡reas (ou 
departamentos) s‹o chamados de micro-opera›es. 
 MACRO-OPERA‚ÍES Ð Preocupa-se com a opera‹o global da organiza‹o, 
administrando o conjunto de micro-opera›es. 
 MICRO-OPERA‚ÍES Ð As micro-opera›es ocupam-se de suas tarefas 
espec’ficas. Podem receber input externo ou tambŽm de outras micro-
opera›es internas. Da mesma forma, pode produzir outputs para fora da 
organiza‹o ou para outra se‹o dentro da organiza‹o. 
 
1.2! Ð TIPOS DE OPERA‚ÍES 
Apesar da maioria das opera›es serem similares, existem quatro dimens›es relevantes 
que os diferem. S‹o os chamados 4 Vs da Produ‹o: 
¥ Volume de output; 
¥ Variedade de output; 
¥ Varia‹o da demanda do output; e 
¥ Visibilidade do output. 
1.2.1 Ð Volume 
O volume quer dizer que quanto mais se produz, menor o custo de produ‹o. A 
caracter’stica marcante Ž o custo unit‡rio baixo. Isso porque os custos fixos s‹o dilu’dosno grande volume de produtos ou servios. 
Imagine um supermercado que tem o melhor p‹o e a melhor carne da cidade. O 
volume de produ‹o Ž t‹o grande que permite a especializa‹o das tarefas em 
virtude do grau de repeti‹o do que as pessoas fazem. Tem uma equipe s— para fazer 
o p‹o, outra s— para atender no balc‹o, outras para atender o caixa, outras no 
aougue, outra para empacotar, uma equipe de reposi‹o, o pessoal do recebimento 
de mercadoria, de limpeza e por a’ vai. 
Esse volume e a constante repeti‹o permitem uma sistematiza‹o do trabalho pela 
qual s‹o institu’dos procedimentos-padr›es como se fossem um manual. 
Em consequncia dessa sistematiza‹o, o mercado tambŽm pode adquirir 
equipamentos e m‡quinas espec’ficas de panifica‹o, ou, por exemplo, uma 
empilhadeira para fazer a descarga das mercadorias. 
Em contraste, pense no mercadinho do bairro. Certamente seu volume de 
produ‹o/servios Ž menor e ir‡ ter menor empregados tambŽm. Assim, um mesmo 
funcion‡rio desenvolve uma maior variedade de tarefas e, em consequncia, o grau 
de repeti‹o Ž menor. A mesma pessoa que faz a reposi‹o atende no caixa, faz o 
recebimento de materiais e ajuda na limpeza. Isso, apesar de ser interessante para o 
funcion‡rio, Ž prejudicial ˆ sistematiza‹o. 
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A consequncia do menor volume s‹o duas: (i) dificilmente haver‡ investimentos em 
equipamentos especializados; e (ii) os custos unit‡rios ser‹o maiores. 
 
1.2.2 - Variedade 
Para explicar a variedade, vamos usar o exemplo de um alfaiate e de uma marca de 
ternos famosa. Ambos atendem ao mesmo pœblico, com necessidades semelhantes. 
Todavia, o alfaiate oferece uma grande variedade de servios e um nœmero infinito de 
op›es quanto aos seus servios. Por isso, ele Ž mais flex’vel que o fabricante de roupas. 
S— que, quanto maior a variedade, maiores s‹o os custos. No caso do alfaiate, seu 
custo Ž o tempo despendido ao servio. ƒ claro que a fabricante de roupas pode 
confeccionar centenas de unidades por dia, enquanto o alfaiate leva atŽ uma 
semana para fazer um terno. 
Assim, quanto menor for a variedade, menores os custos, maiores os volumes e maior a 
padroniza‹o das atividades. 
 
1.2.3 Ð Varia‹o 
Um dos melhores exemplos para ilustrar a varia‹o Ž uma sorveteria. ƒ fato que a 
demanda ser‡ muito maior no ver‹o do que no inverno. Possivelmente, no pico do 
ver‹o (fŽrias), a sorveteria ter‡ de contratar mais funcion‡rios para atender ˆ 
demanda. Se n‹o o fizer, estar‡ perdendo neg—cios. 
Ent‹o, a implica‹o da varia‹o nos n’veis de demanda Ž que a opera‹o deve 
mudar sua capacidade. Seja por meio do aumento de pessoal ou de espao f’sico. 
Contudo, a sorveteria pode flexibilizar suas atividades, como, por exemplo, servir buffet 
de sopas no inverno. Isso porque a demanda pode ser t‹o pequena que compensaria 
atŽ fechar o estabelecimento nesse per’odo. Essa flexibilidade de composto Ž a 
capacidade mutante do empreendimento. 
Tudo isso tem efeito sobre o custo. Se o estabelecimento prever errado, pode ter de 
pagar mais horas extras, subutilizar as instala›es ou atŽ ter como resultado da 
opera‹o, clientes insatisfeitos. 
Por outro lado, uma pizzaria tem sua demanda nivelada o ano todo. Assim, o 
estabelecimento pode planejar suas atividades com antecedncia, como, por 
exemplo, prevendo o dia de mais movimento. Pode, dessa forma, organizar a equipe 
de atendimento para esses dias, ou atŽ mesmo preparar, antecipadamente, a massa 
e os ingredientes de forma rotineira. Nesse caso, o custo unit‡rio Ž menor se 
comparado com um estabelecimento que possua demanda altamente vari‡vel. 
 
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1.2.4 Ð Visibilidade 
A visibilidade significa o quanto uma opera‹o Ž percebida pelo cliente. Por exemplo, 
uma loja de roupas. A marca pode definir ter centenas de lojas espalhadas pelo pa’s 
ou, ent‹o, apenas vender por meio da internet. ƒ o caso da Dafiti. Cada tipo de 
opera‹o tem caracter’sticas pr—prias. 
Na loja f’sica, a visibilidade Ž maior, pois os clientes esperam agregar valor ˆ sua 
compra. O Valor que o cliente d‡ Ž a rela‹o pelo que ele paga e pelo que recebe. 
O pœblico desse seguimento tem grau de toler‰ncia baixo, pois querem j‡ sair da loja 
com o produto em m‹os. Eles esperam ser atendidos no menor tempo poss’vel. 
Os clientes ficar‹o tambŽm insatisfeitos se forem mal atendidos ou mesmo se n‹o 
houver disponibilidade do produto que eles procuram. Assim, nos estabelecimentos 
com alta visibilidade, exige-se funcion‡rios com alta habilidade interpessoal. TambŽm, 
nesse caso, o custo Ž relativamente mais alto. 
Em compara‹o, a loja virtual n‹o se trata de uma opera‹o de baixo contato. A 
comunica‹o Ž mais complexa nesse caso. A organiza‹o precisa se comunicar com 
seu pœblico por meio do site. Os clientes reagir‹o mal se encontrarem um site mal 
desenhado, lento ou que n‹o for intuitivo. 
A caracter’stica marcante das organiza›es com baixa visibilidade Ž que se 
assemelham bastante a uma opera‹o de manufatura. Tem, assim, menor custo de 
opera‹o do que as lojas f’sicas. Isso porque o cliente n‹o precisa do produto na hora, 
pode levar dias ou semanas para que ocorra a entrega. Isso facilita o planejamento e 
a padroniza‹o das opera›es. TambŽm, n‹o h‡ a necessidade de quem vai separar 
e entregar o produto ter bom relacionamento interpessoal. 
 
1.2.5 Ð Opera›es Mistas 
Em raz‹o da atividade, algumas organiza›es possuem opera›es de alta e baixa 
dimens‹o dentro da mesma opera‹o global. Podemos citar o exemplo de uma 
companhia aŽrea. Os comiss‡rios de voo, o pessoal do guich, o piloto da aeronave, 
todos tm alto contato com o cliente. Esse ambiente Ž a linha de frente. 
Por outro lado, algumas atividades essenciais para o voo n‹o tm contato algum com 
o cliente. ƒ o caso do pessoal da torre de controle, do abastecimento ou aqueles que 
transportam bagagens. Essa opera‹o Ž denominada de retaguarda (back office). 
Assim, no caso do aeroporto, temos opera›es de alta e de baixa visibilidade. 
 
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1.2.6 Ð Implica›es na produ‹o 
Essas vari‡veis tm implica›es diretas na produ‹o. A posi‹o de uma opera‹o Ž 
determinada em raz‹o do seu tipo de atividade e do mercado. Para SLACK1, Òo 
volume, a variedade, a varia‹o e a visibilidade afetam o custo de cria‹o de 
produtos ou serviosÓ. 
Algumas organiza›es podem operar nas exterminadas e outras manter-se 
caminhando entre as dimens›es. 
O quadro abaixo resume bem as implica›es dos 4 VÕs na produ‹o: 
DIMENSÌO MAIOR MENOR 
VOLUME 
Alta repetitividade 
Baixa flexibilidade 
Sistematiza‹o 
Especializa‹o das atividades 
Custo unit‡rio baixo 
Maior investimento em 
tecnologia 
Baixa repetitividade 
Mais flexibilidade 
Menor sistematiza‹o 
Funcion‡rios executam 
atividades variadas 
Custo unit‡rio mais elevado 
Menor grau de investimento em 
tecnologia 
VARIEDADE 
Menor volume 
Mais flex’vel 
Atende ˆs necessidades 
espec’ficas dos clientes 
Custo unit‡rio alto 
Mais volume 
Menos Flex’vel 
Produtos padronizados 
Custo unit‡rio menor 
VARIA‚ÌO 
Capacidade mutante 
Alto custo unit‡rio 
Demanda vari‡vel 
Ajustado conforme a demanda 
Baixa utiliza‹o dos recursos 
Capacidade est‡vel 
Baixo custo unit‡rio 
Demanda nivelada 
Alta utiliza‹o dos recursos 
(funcion‡rio, estruturaetc.) 
VISIBILIDADE 
Maior contato com o cliente 
Entrega imediata ou logo ap—s a 
compra 
Custo unit‡rio alto 
Necessidade de pessoal 
treinado em rela›es 
interpessoais 
Menor contato com o cliente 
Maior tempo de entrega 
Custo unit‡rio baixo 
Pouco relacionamento 
interpessoal. 
 
 
1 SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administra‹o da Produ‹o. 2». ed. S‹o Paulo: Atlas, 
2008. 
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!(CESPE Ð 2014 Ð TJ/CE) 
Com referncia ˆs dimens›es da produ‹o elencadas por Slack, assinale a op‹o 
correta. 
a) O custo Ž uma das referidas dimens›es. 
b) A visibilidade Ž uma dimens‹o relativa ao marketing de um produto ou servio e 
implica opera›es de custo relativamente baixo. 
c) A visibilidade corresponde ˆ simultaneidade no contexto de produ‹o industrial de 
um produto inflam‡vel. 
d) O volume, a variedade, a varia‹o e a visibilidade afetam o custo de cria‹o de 
produtos ou servios. 
e) A express‹o flexibilidade de composto refere-se ˆ varia‹o do mix linha de frente-
retaguarda. 
Coment‡rios 
Vamos analisar as op›es uma a uma: 
LETRA A Ð Errada. O custo Ž uma implica‹o das dimens›es da produ‹o. 
LETRA B Ð Errada. A visibilidade Ž uma dimens‹o relativa ˆ percep‹o do cliente em 
rela‹o aos produtos e servios e implica custo relativamente mais alto que aquelas 
opera›es que n‹o possuem visibilidade. 
LETRA C Ð Errada. Vide letra B. 
LETRA D Ð Correta. A assertiva retoma o enunciado de SLACK (2008, p. 51): 
Òo volume, a variedade, a varia‹o e a visibilidade afetam o custo de cria‹o de produtos ou 
serviosÓ. 
LETRA E Ð Errada. Flexibilidade de composto significa a capacidade da organiza‹o 
mudar sua opera‹o de alguma forma, alterando sua variedade ou composto de 
servios e produtos. 
GABARITO: Letra D 
 
!(FCC Ð 2010 Ð BAHIAGAS) 
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia l—gica com o objetivo de produzir 
um bem ou servio que tem valor para um grupo espec’fico de clientes Ž denominado 
a) processo. 
b) ciclo PDCA. 
c) kaizen. 
d) fluxograma. 
e) just-in-time. 
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Coment‡rios 
Esse Ž o conceito de processo trazido por Hammer e Champy: 
Òum processo Ž um grupo de atividades realizadas numa sequncia l—gica com o objetivo de 
produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo espec’fico de clientesÓ. 
GABARITO: Letra A 
 
1.3! Ð SISTEMAS PRODUTIVOS 
Os sistemas s‹o classificados de diferentes maneiras e variam em fun‹o da sua 
natureza. Para nosso curso, veremos a seguinte classifica‹o: 
Classifica‹o Caracter’stica 
Grau de Padroniza‹o dos 
produtos 
Produtos padronizados 
Produtos sob encomenda ou personalizados 
Tipo de Opera‹o 
Processos Cont’nuos 
Processos Discretos 
Repetitivos em massa (larga escala) 
Repetitivos em lote (flow shop, linha de produ‹o) 
Por encomenda (job shop, funcional) 
Por projeto (unit‡rio, layout posicional fixo) 
Ambientes de Produ‹o 
Make-to-stock 
Assemble-to-order 
Make-to-order 
Engineer-to-order 
Fluxo dos Processos 
Processos em linha 
Processos em lote 
Processos por projetos 
Natureza dos Produtos 
Bens 
Servios 
1.3.1!- Pela natureza do produto 
Quando Ž voltado para a produ‹o de bens tang’veis, como uma TV, um celular ou 
um carro, o sistema de produ‹o Ž uma manufatura de bens. Quando o bem Ž 
intang’vel, como o transporte de cargas, as consultas mŽdicas, o sistema de produ‹o 
Ž um prestador de servios. Anote a’ para n‹o esquecer: 
 
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O sistema de bens tang’veis Ž orientado para o produto, enquanto a presta‹o de 
servios Ž orientada para a a‹o (tem mais contato com o cliente). 
 
1.3.2! - Pelo grau de padroniza‹o 
Quanto ao grau de padroniza‹o dos produtos, os sistemas s‹o classificados em: 
 Produtos padronizados - S‹o aqueles produzidos em larga escala e apresentam 
alto ’ndice de estandardiza‹o (uniformidade). Nesse caso, o sistema produtivo 
Ž organizado para padronizar os recursos e os mŽtodos de trabalho e de 
controle. Exemplo disso s‹o os itens que encontramos em supermercados ou em 
lojas de departamentos. 
 Produtos sob medida Ð N‹o s‹o produzidos em quantidades e s‹o customizados 
de acordo com o gosto do cliente. Como trabalham sob encomenda, 
dificilmente conseguem padronizar os mŽtodos de trabalho. Exemplo disso s‹o 
as roupas sob medida, bolos para festas sob encomenda etc. 
PARA FIXAR: 
PADRONIZADO SOB MEDIDA 
Alta produtividade Baixa Produtividade 
Baixa Customiza‹o Alta customiza‹o 
Grande padroniza‹o Baixa padroniza‹o 
 
 
1.3.3! - Pelo tipo de opera‹o 
A classifica‹o dos processos produtivos pelo tipo de opera‹o leva em conta as 
caracter’sticas de cada processo, ou seja, seu volume e sua variedade. Por exemplo, 
quando o volume Ž baixo, a variedade Ž maior. Quando a variedade Ž menor, o 
volume Ž maior. 
S‹o os ditos sistemas de produ‹o em manufatura e classificam-se em cont’nuos e 
discretos. Os discretos s‹o subdivididos em sistemas de produ‹o em manufatura: de 
produ‹o em massa; de produ‹o em lotes; de jobbing; ou por projeto. 
 
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1.3.3.1! - Processos de Produ‹o Discretos 
Os processos discretos envolvem a produ‹o de bens que podem ser individualizados, 
em lotes ou unidades, podendo ser identificados visualmente. 
 Produ‹o em Massa Ð os processos repetitivos em massa tm como 
caracter’stica essencial a produ‹o em grande escala, o alto grau de 
padroniza‹o e a baixa varia‹o do produto final. 
ƒ um processo padronizado e n‹o guarda rela‹o com os pedidos dos clientes, 
pois as variantes do produto final n‹o afetam o processo b‡sico da linha 
produtiva. Um exemplo disso Ž a fabrica‹o de celulares. As varia›es de cor, 
de mem—ria RAM e de capacidade de armazenamento. 
 
 Produ‹o por Jobbing Ð Ž caracterizada por produtos sob encomenda. Tem 
alt’ssimo grau de variedade e baixos volumes. Por atender ˆs necessidades dos 
clientes, a maioria dos produtos ser‡ œnica. No jobbing, os produtos 
compartilham as m‡quinas com diversos outros produtos. Como exemplo, 
podemos destacar as marcenarias, a alfaiataria, a gr‡fica etc. 
 
 Produ‹o em Lotes Ð TambŽm conhecido como sistema de processamento em 
bateladas ou intermitentes, pode parecer com a produ‹o por jobbing, porŽm, 
sem o mesmo grau de variedade. Sua caracter’stica marcante Ž a produ‹o em 
determinada quantidade de determinado produto (sempre tem mais de um 
produto), tendo, por isso, maior variedade do que outros tipos de processos. 
O sistema produtivo Ž flex’vel, uma vez que as m‡quinas s‹o do tipo genŽricas 
(universais), podendo ser ajustadas (setup) para produzir determinado produto. 
Como exemplo, citamos a indœstria de peas, de componentes eletr™nicos ou 
de carros. 
 Produ‹o por Projeto Ð A produ‹o por projeto tem baixo volume e lida com 
itens bastante customizados, atendendo com quantidades, prazos e 
necessidades espec’ficas dos clientes (grandes projetos), sendo que cada 
projeto Ž œnico. 
Via de regra, o tempo para produ‹o do produto Ž relativamente longo, sem contar 
que tem recursos e tempo dedicadosˆquele projeto espec’fico. Os prazos de in’cio e 
de fim s‹o bem definidos e o intervalo de tempo entre um e outro produto Ž longo. 
Exemplo: constru‹o de turbinas, de navios, construtoras, desenvolvimento de software 
para uma empresa etc. 
 
1.3.3.2! - Processos de Produ‹o Cont’nuos 
Os processos de produ‹o cont’nuos tm como caracter’stica principal a produ‹o 
cont’nua, alto grau de automa‹o e tecnologia e a produ‹o de bens que n‹o podem 
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ser identificados individualmente. Via de regra, operam em volumes ainda maiores e 
em menor variedade que na produ‹o em massa. 
Em linhas gerais, processa produtos l’quidos ou gasosos. Um exemplo cl‡ssico s‹o as 
refinarias de petr—leo, as unidades geradoras de energia etc. 
Os processos s‹o altamente uniformizados; e o fluxo, altamente previs’vel. H‡ grande 
investimento de capital e a m‹o de obra Ž pequena, pois Ž empregada apenas para 
a manuten‹o e pequenos ajustes nas instala›es. 
 
Esse assunto Ž bastante cobrado em provas. Quero que voc use o quadro abaixo 
para facilitar na hora de resolver as quest›es. 
Tipo de 
produ‹o 
Customiza‹o Produtividade Variedade 
Em massa 
N‹o (Alta 
padroniza‹o) 
Grande escala Baixa 
Lote (bateladas) MŽdia MŽdio MŽdio 
Jobbing 
Alta (Produtos sob 
encomenda) 
Baixo Alta 
Projeto Alt’ssima Baixo Alt’ssima 
Cont’nuo N‹o Alt’ssima Quase zero 
 
Essa representa‹o tambŽm pode ser feita graficamente da seguinte forma: 
 
 
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Esses s‹o os principais tipos de sistemas que s‹o cobrados em provas. Mas, como Ž que 
esses sistemas s‹o gerenciados? ƒ necess‡rio fazer a programa‹o e o controle da 
produ‹o, independentemente do tipo de sistema. Vamos tratar disso no t—pico 
Planejamento e Controle pr—ximo item. 
 
! (CESGRANRIO Ð 2011 Ð Petrobras) 
Sistemas de Produ‹o podem ser definidos como conjuntos de pessoas, equipamentos 
e procedimentos organizados para a realiza‹o de opera›es de manufatura ou 
servios em uma empresa. 
Os principais Sistemas de Produ‹o em manufatura s‹o: 
a) Sistema de Produ‹o em Massa - Sistema de Produ‹o de Posi‹o Fixa 
b) Sistema de Produ‹o por Lotes ou Encomendas - Sistema de Produ‹o de Servios 
Funcionais 
c) Sistema de Produ‹o em Massa - Sistema de Produ‹o de Posi‹o Fixa - Sistema de 
Produ‹o para Pequenas Quantidades 
d) Sistema de Produ‹o por Lotes ou Encomendas - Sistema de Produ‹o em Massa - 
Sistema de Produ‹o para MŽdios ou Pequenos Projetos 
e) Sistema de Produ‹o para Grandes Projetos - Sistema de Produ‹o por Lotes ou 
Encomendas - Sistema de Produ‹o em Massa 
Coment‡rios 
A classifica‹o dos processos produtivos pelo tipo de opera‹o leva em considera‹o 
as caracter’sticas de cada processo, bem como o seu volume e a sua variedade. 
Classificam-se em: 
 
Portanto, a œnica assertiva correta Ž a letra E. 
GABARITO: Letra E 
 
1.4! - AMBIENTES DE PRODU‚ÌO E OPERA‚ÍES 
Os ambientes classificam-se de acordo com a estratŽgia da organiza‹o. Os 
ambientes podem ser classificados como: 
Produ‹o em massaCont’nuos
Processo produtivo 
pelo tipo de opera‹o
Discretos
Produ‹o em lote
Produ‹o por Jobbing
Produ‹o por Projeto
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 MTS - produ‹o para estoque (make to stock): Nessa modalidade, a produ‹o 
ocorre antes da venda e n‹o h‡ customiza‹o, ou seja, h‡ alto n’vel de 
padroniza‹o. Apresentam rapidez na entrega dos produtos e altos n’veis de 
estoque. 
 ATO - montagem sob encomenda (assemble to order): Nesse ambiente, as 
empresas estocam os componentes e montam o produto ap—s o pedido do 
cliente. Por exemplo, tente comprar um computador no site da APPLE. Voc 
pode customizar o produto final. 
 ETO - engenharia sob encomenda (engineering to order): No ETO, o projeto, a 
produ‹o e a montagem s‹o definidos a partir do projeto/pedido do cliente. H‡ 
alto n’vel de customiza‹o e n‹o h‡ estoque. 
 MTO - fabrica‹o sob encomenda (make to order): O produto Ž montado a 
partir das defini›es do cliente, tendo-se, todavia, o projeto pronto. O prazo de 
entrega Ž longo. 
 MTM Ð Produ‹o para o mercado (make-to-market): Os produtos e servios s‹o 
produzidos sem pedido e padronizados de acordo com a previs‹o de vendas. A 
produ‹o segue direto para o mercado, assim, n‹o h‡ forma‹o de estoques. 
Um exemplo s‹o os programas de entretenimento. 
 RTO Ð Obter recursos contra pedido (resource-to-order): A matŽria prima s— Ž 
adquirida ap—s a confirma‹o dos pedidos. Um exemplo Ž a fabrica‹o de 
m—veis. O marceneiro s— vai adquirir o MDF ap—s fechar o pedido com os 
clientes. 
 
Assim, para cada tipo de estratŽgia, existe uma tipologia de produ‹o diferente. Uma 
sob a previs‹o e outra sob os pedidos dos clientes. NEUMANN relaciona os ambientes 
de produ‹o com seus tipos de estoque e principais caracter’sticas. 
 
 
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NEUMANN ainda faz os seguintes coment‡rios2: 
Se a empresa produz para estoque (MTS), o horizonte de planejamento deve ser de mŽdio ou 
longo prazo, portanto, deve haver um foco em planejamento. 
Se a empresa produz sob encomenda (MTO), ela deve ter um foco em programa‹o. 
Se a empresa produz sob encomenda, Ž alta a variedade de produtos finais e importa insumos ou 
exporta parte significativa da sua produ‹o, ent‹o ela deve ter um foco tanto em planejamento 
como em programa‹o. 
As necessidades das industrias que produzem sob encomenda (MTO) s‹o muito diferentes, e, em 
geral, existe uma necessidade latente de essas empresas serem muito mais ‡geis e enxutas do que 
aquelas com produ‹o voltada para estoque (MTS). Se um neg—cio est‡ indo na dire‹o do 
modelo MTO de produ‹o enxuto, a necessidade de se alterar a maneira como s‹o feitos o 
planejamento e a programa‹o da produ‹o Ž enorme. 
Nas empresas que produzem contra pedido (RTO), cada minuto desperdiado fazendo estoque 
desnecess‡rio consome os materiasi e a capacidade que as UM precisam para entregar os 
pedidos dos clientes nas datas prometidas. As empresas que produzem para estoque (MTS) est‹o 
sempre vendendo capacidade de produ‹o. Constata-se, portanto, que o neg—cio das empresas 
que operam no modelo MTO Ž, de fato, gerenciar e vender sua capacidade produtiva. 
Se a empresa produz para estoque, o horizonte de planejamento deve ser de mŽdio ou longo 
prazo, portanto deve haver um foco em planejamento. 
Se a empresa produz para estoque, o horizonte de planejamento deve ser de mŽdio ou longo 
prazo, portanto deve haver um foco em planejamento. 
Se a empresa produz sobe encomenda, ela deve ter um foco em programa‹o. 
Se a empresa produz sob encomenda ou Ž alta a variedade de produtos finais e importa insumos 
ou exporta parte significativa da sua produ‹o, ent‹o ela deve ter um foco tanto em 
planejamento como em programa‹o. 
A passagem da l—gica de produ‹o MTS para MTO originou, nas organiza›es, uma necessidade 
crescente de troca de informa‹o entre as ‡reas comercial e de produ‹o, informa‹o essa que 
dever‡ ser detalhada e de acesso just-in-time. 
O setor industrial vem se aproximando cada vez mais do modelo do setor de sŽrvios, procurando 
fabricar o produto ˆ medida que o consumidor faa o pedido. 
 
Eiso que LAUGENI e PETRïNIO falam sobre isso. 
Caso a defini‹o da empresa seja MTS, o PCP inicia-se com a previs‹o de vendas dos produtos 
acabados e programam-se os acabados. 
Caso a empresa defina uma estratŽgia ATO, deve ser feita a previs‹o dos componentes e dos 
subconjuntos (e n‹o dos produtos acabados) e deve ser programada a fabrica‹o e a compra 
daqueles componentes. 
Caso a defini‹o seja MTO, a empresa dever‡ fazer previs›es a respeito das matŽrias primas e dos 
componentes mais cr’ticos, adquiri-los e estoca-los. 
No caso do ETO, a programa‹o da produ‹o utilizar‡ as tŽcnicas espec’ficas de redes (CPM e 
PERT) e dever‡ dar muito aten‹o ˆ sua capacidade instalada para a manuten‹o dos prazos 
contratados com os clientes. 
Nos ambientes de manufatura discreta Ž interessante verificar a evolu‹o que as empresas 
industriais tm apresentado com o passar dos anos. 
Exemplificando a quest‹o, os produtores de ve’culos, tempos atr‡s, intitulavam-se fabricantes. A 
estrutura de produ‹o era a de fabricar todos (ou muitos) dos componentes a serem utilizados, e 
 
2 Gest‹o de Sistemas de Produ‹o e Opera›es. NEUMANN, Cl—vis. Elselvier, Rio de Janeiro, 2013. 
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a programa‹o da produ‹o era fun‹o dos n’veis de estoques dos produtos acabados. Essa 
estrutura era claramente de uma manufatura MTS. 
Atualmente, esses produtores intitulam-se montadores de ve’culos e esforam-se para fabricar 
alguns componentes cr’ticos ou estratŽgicos, deixando a fabrica‹o dos componentes e 
conjuntos para seus fornecedores e sistemistas (que fornecem conjuntos montados, por exemplo, 
o painel inteiro do ve’culo). 
Apesar de ainda na maioria das vezes, o PPCP ser desenvolvido em fun‹o dos de produtos 
acabados, existe uma forte tendncia para fabricar sob encomenda, por mejo da utiliza‹o da 
Internet, o que caracteriza uma manufatura ATO. Ainda assim, acreditamos que, dificilmente, uma 
montadora de ve’culos em massa consiga migrar para uma manufatura MTO ou ETO, que seria 
uma manufatura sob encomenda pura, mas outras empresas industriais tm se direcionado para 
esses ambientes. 
Empresas que fabricam ve’culos especiais (Ferrari, Porsche) utilizam claramente um sistema de 
produ‹o MTO, no qual mantm estoques de componentes estratŽgicos. 
A Dell Computer e a ltautec utilizam um sistema de manufatura ATO, mantendo componentes e 
subconjuntos em estoque e montando o produto final de acordo com as especifica›es de seus 
clientes. 
J‡ a Nike utiliza, praticamente, o sistema ETO. ƒ uma empresa que detŽm a tecnologia de 
fabrica‹o de seus produtos e licencia fabricantes no mundo inteiro para que produzam o 
calados. 
 
1.5! - RAZÌO P:D 
SLACK traz a regra Raz‹o P:D, em que P Ž o tempo total do processo (soma dos tempos 
para projetar, comprar insumos, montar e entregar os produtos). 
Em uma opera‹o t’pica do tipo fazer-para-estoque, tal como as que fazem produtos de consumo 
n‹o dur‡veis, o tempo de demanda, D, Ž a soma dos tempos de transmiss‹o do pedido ao 
armazŽm da companhia, ou ao ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e transportar 
fisicamente o pedido ao consumidor - o ciclo de "entregar". Por tr‡s desse ciclo vis’vel de pedido 
h‡ outros ciclos. A redu‹o de estoque de bens acabados acionar‡ a decis‹o de manufaturar 
um lote de reabastecimento. Esse ciclo - o ciclo de "fazer" - envolve programar o trabalho nos 
v‡rios est‡gios do processo de manufatura. Fisicamente, isso envolve retirar materiais e peas dos 
estoques de entrada e process‡-los ao longo dos v‡rios est‡gios do roteiro de produ‹o. Por tr‡s 
do ciclo de "fazer" h‡ o ciclo de "comprar" - o tempo para reabastecimento dos estoques de entra- 
da -, que envolve transmiss‹o do pedido para os fornecedores e espera pela entrega. 
Assim, para esse tipo de manufatura, o tempo de "demanda" D que o consumidor v Ž muito 
pequeno, comparado com o ciclo total P. Comparemos isso com uma opera‹o do tipo obter 
recursos-contra-pedido. Aqui D Ž o mesmo que P. Ambos incluem os ciclos de "comprar", "fazer" e 
"entregar". A opera‹o do tipo fazer-contra-pedi- do fica no meio. 
Algumas opera›es s‹o h’bridas. Tomemos, por exemplo, uma empresa de manufatura de 
acoplamentos industriais, cuja faixa de produtos Ž muito mais ampla do que a faixa de 
componentes, porque ela pode configurar componentes de muitas maneiras diferentes. Devido a 
sua ampla faixa de produtos acabados, a companhia n‹o os mantŽm em estoque. Em vez disso, 
faz a maioria de seus componentes para "estoque" e, ent‹o, monta seus produtos (um processo 
relativamente curto) "contra pedido". Entretanto, nem todos os produtos da empresa s‹o feitos 
dessa forma. Alguns tm demanda t‹o pouco frequente que ela os faz inteiramente contra 
pedido, como "especiais". A maioria das opera›es opera com raz›es P:D diferentes para 
diferentes classes de produtos ou servios. 
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!(INƒDITA Ð Elaborada pelo Autor) 
Uma empresa de manufatura atuante h‡ v‡rios anos na ‡rea de tecnologia tem como 
caracter’stica marcante entre seus clientes a r‡pida entrega. Para isso, sempre tem 
produtos em estoques. O ambiente de produ‹o escolhido pela organiza‹o Ž a 
a) Montagem sob encomenda (ATO). 
b) Fabrica‹o sob encomenda (MTO). 
c) Engenharia sob Encomenda (ETO). 
d) Produ‹o para o estoque (MTS). 
e) Produ‹o para o Mercado (MTM). 
Coment‡rios 
Para responder ˆ quest‹o devemos prestar aten‹o em um trecho-chave do 
enunciado. ƒ dito que a empresa Òsempre tem produtos em estoquesÓ. Assim, o 
ambiente escolhido pela empresa Ž o MTS Ð Montagem para estoque. 
GABARITO: Letra D 
 
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1.6 Ð MEDINDO A PRODUTIVIDADE (P) 
A produtividade Ž a rela‹o entre o que Ž produzido e os recursos empregados. Assim, 
a medida da eficincia com que as entradas est‹o sendo convertidas em sa’das Ž 
denominada de produtividade. 
Ela Ž calculada como a raz‹o entre as sa’das e as entradas: 
� = Σ	�������Σ	������ 
A produtividade pode ser classificada como: 
¥ Produtividade Parcial Ð Ž a medi‹o da produtividade de uma s— vari‡vel, ou 
seja, Ž a rela‹o entre o produzido e o consumido de apenas um dos recursos, 
como, por exemplo, m‹o de obra, m‡quinas etc. 
¥ Produtividade Total Ð Ž quando Ž calculado sobre todas as entradas. 
¥ Produtividade multifatorial Ð Ž quando a produtividade Ž calculada sobre um 
grupo de entradas, como, por exemplo, m‹o de obra + material. 
 
Veja como Ž cobrado em provas: 
 
!(CESGRANRIO Ð 2010 Ð Petrobras) 
Em janeiro, uma empresa produziu 300 toneladas de um produto, sendo utilizados 40 
funcion‡rios na produ‹o. Em fevereiro, foram 360 toneladas, com o aumento de 5 
funcion‡rios na produ‹o. A partir dessas informa›es, conclui-se que a: 
a) produtividade parcial da m‹o de obra apresentou um aumento inferior a 2%; 
b) produtividade parcial da m‹o de obra apresentou um aumento superior a 6%; 
c) produtividade da empresa n‹o aumentou, pois a produ‹o e a m‹o de obra 
aumentaram; 
d) capacidade da empresa foi reduzida, de forma proporcional ao aumento do 
nœmero de trabalhadores; 
e) capacidade e a produtividade permanecem constantes. 
Resolu‹o 
A produtividade Ž calculada como a raz‹o entre as sa’das e as entradas: 
� = Σ	�������Σ	������ 
Aplicando os dados da quest‹o, temos: 
�	(�������) = 30040 = 7,51013978
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�	(���������) = 36045 = 8,0 
 
O c‡lculo do aumento da produtividade Ž inversamente proporcional: 
�	(�������) =
17,518,0
= 1,0666	(6,66%) 
Conclu’mos que o aumento da produtividade foi de 6,66%. 
GABARITO: Letra B 
 
1.7 - PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE 
O planejamento da capacidade nada mais Ž do que o m‡ximo de produ‹o poss’vel 
em uma determinada unidade em determinado espao de tempo. 
O planejamento e controle da capacidade Ž a tarefa de determinar a capacidade efetiva de 
toda a opera‹o produtiva, de forma que ela possa responder ˆ demanda. Isto normalmente 
significa decidir como a opera‹o ir‡ reagir a flutua›es na demanda.(NEUMANN) 
 
O gerenciamento da capacidade lida com a desarmonia entre a demanda e a 
habilidade de harmoniza-la. Conforme SLACK, Ҏ a habilidade que uma opera‹o ou 
processo tem para suprir seus clientesÓ. 
A ideia essencial Ž prover a demanda atual e futura. Essa atividade envolve toda a 
empresa, pois concilia a estrutura, inputs, fora de trabalho, capacidade de 
distribui‹o da produ‹o etc. Por isso, algumas vezes Ž chamada de planejamento e 
controle agregados (pois n‹o diferencia o tipo de produto ou servio). 
Quando falamos em planejamento e controle 
agregado, imagine uma indœstria txtil de camisetas. 
Quando agregamos o planejamento, ignoramos os 
tamanhos, cores etc. 
Para Stevenson, capacidade de produ‹o refere-se ao teto de carga que uma 
unidade operacional pode suportar. 
A capacidade nominal (capacidade te—rica que est‡ no projeto) n‹o Ž a quantidade 
de outputs, pois Ž afetada por fatores redutores de capacidade. A quantidade de 
sa’das depende de duas medidas: 
 
Mister informar que a capacidade sempre leva em conta a dimens‹o TEMPO. Explico: 
Imagine um Shopping. Sempre vemos vastos estacionamentos nesse tipo de 
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empreendimento. Digamos que a estrutura conte com 1500 vagas de 
estacionamento. A capacidade instalada n‹o Ž de 1500, pois Ž necess‡rio calcular o 
nœmero do pesas que utilizam o estacionamento durante curtos per’odos de tempo 
para fazerem suas compras (cerca de 1h), enquanto outras utilizam por per’odos 
superiores ˆ noite para irem ao cinema e jantarem (cerca de 4 horas ˆ noite). Dessa 
forma, calcula-se de forma diferente a capacidade para o per’odo noturno 
(naturalmente menor do que a durante o dia). 
Outro exemplo Ž de uma linha fabril. Digamos que a unidade Ž capaz de produz 1000 
unidades por hora, entretanto, a cada lote Ž necess‡rio uma hora para limpeza e 
setup, a capacidade Ž de 12.000 unidades di‡rias. 
Logo, conforme lecionado por SLACK, Òa capacidade de uma opera‹o Ž o m‡ximo 
n’vel de atividade de valor adicionado em determinado per’odo de tempo que o 
processo pode realizar sob condi›es normais de opera‹oÓ. 
Para Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 258): 
Se a capacidade Ž inadequada, uma empresa pode perder clientes pela lentid‹o no servio ou 
por permitir que competidores entrem no mercado. Se a capacidade Ž excessiva, uma empresa 
pode ter que reduzir seus preos para estimular a demanda, subutilizar sua fora de trabalho, 
produzir estoque em excesso ou buscar produtos adicionais e menos lucrativos para continuar no 
neg—cio. 
[...] 
O planejamento de capacidade pode ser visualizado em trs espaos de tempos: longo alcance 
(maior que um ano) alcance intermedi‡rio (os pr—ximos 6 a 18 meses) e curto alcance (menos de 
seis meses) 
 
1.7.1 - Demanda 
Demanda Ž o termo utilizado para se referir ao consumo de bens e servios. Alguns 
produtos mantŽm suas mŽtricas constantes, enquanto outros sofrem bastante 
varia›es. 
Em linhas gerais, existem dois tipos de demanda: 
 DEMANDA DEPENDENTE - S‹o aqueles itens cuja demanda depende de outro 
item. Nessa hip—tese, a demanda n‹o precisa ser prevista j‡ que pode ser 
calculada na demanda do item ao qual Ž dependente. 
 DEMANDA INDEPENDENTE - ƒ o oposto da dependente. A demanda 
independente n‹o depende de nenhum outro item e sua previs‹o depende do 
mercado consumidor 
 
Outro aspecto que me parece bastante caro mencionar Ž que o termo Òplanejamento 
e controle da capacidadeÓ est‡ atrelada a demanda. Basicamente, significa operar 
de acordo com as flutua›es da demanda. 
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Apesar de na imensa maioria das vezes o planejamento da demanda ficar a cargo do 
departamento de vendas (e a ÒProdu‹oÓ ficar de fora), Ž para o planejamento e 
controle da capacidade um insumo (input), pois, ao invŽs de estimar a produ‹o de 
acordo com a estimativa de demanda, apenas reagir’amos a ela. 
Quanto a demanda flutuante, entenda o seguinte: Chocolate Ž consumido o ano 
todo, entretanto, Ž na P‡scoa que o consumo Ž maior. Outro item f‡cil de ilustrar Ž o 
espumante. ƒ consumido o ano todo, mas Ž no fim do ano que a demanda Ž maior. 
 
Quase que todos os produtos e servios tem algum tipo de sazonalidade da demanda. 
Alguns outros tem sazonalidade de fornecimento de insumos. 
A sazonalidade est‡ atrelada a diversos fatores, seja por fatores clim‡ticos, datas 
festivas, situa‹o financeira etc. Algumas podem ser previs’veis (clim‡tica, festiva etc) 
enquanto outras varia›es podem ser inesperadas (financeira, desastre natural, 
pol’tica econ™mica etc). 
Destaque-se que a sazonalidade pode ser por per’odo (meses) atŽ di‡ria, podendo 
um mesmo estabelecimento ter que trabalhar com todos os tipos. A exemplo, um 
supermercado entende o consumo de seus clientes. Segundas e teras s‹o dias com 
menor movimento, enquanto fins de semana s‹o os dias com maior venda de carnes 
e bebidas, por exemplo. O supermercado tambŽm sabe que nas datas festivas h‡ 
maior consumo de produtos, desde os mais b‡sicos atŽ aqueles espec’ficos. 
 
 
1.7.2 - Medidas para c‡lculo de capacidade 
 
De forma diferente, PEINADO ensina o seguinte: 
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Exemplo	de	Flutuações	 na	Demanda
Chocolate Espumante
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Capacidade dispon’vel ou de projeto - ƒ a quantidade m‡xima que uma unidade produtiva pode 
produzir durante a jornada de trabalho dispon’vel, sem levar em considera‹o qualquer tipo de 
perda. A capacidade dispon’vel, via de regra, Ž considerada em fun‹o da jornada de trabalho 
que a empresa adota. Quando se opera pr—ximo aos n’veis m‡ximos da capacidade dispon’vel, 
a empresa corre sŽrio risco de faturar mais, porŽm com menores resultados ou atŽ preju’zo. Por 
que isto acontece? Porque os custos de produ‹o aumentam. N‹o se trata apenas de custos de 
pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos 
da falta de produtividade e qualidade, em um fen™meno que Ž conhecido como Òdeseconomia 
de escalaÓ. 
O aumento da capacidade instalada pela expans‹o do parque instalado Ž recomendado 
quando a demanda de mercado tende a continuar em cresci- mento e n‹o haver‡ ociosidade 
deste investimento, o aumento de capacidade por meio da ado‹o de mais jornadas de trabalho 
pode ser mais interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e n‹o 
houver certeza do comportamento da demanda. A capacidade realizada Ž obtida subtraindo-
se as perdas n‹o planejadas da capacidade efetiva, em outraspalavras, Ž a capacidade que 
realmente aconteceu em determinado per’odo. 
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade dispon’vel permitem a 
forma‹o de um ’ndice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma percentual, 
quanto uma unidade produtiva est‡ dispon’vel, conforme a f—rmula abaixo: 
����	��	��������������� = ����������	�����������������	��������� 
 
Capacidade efetiva ou carga - A capacidade efetiva representa a capacidade dispon’vel 
subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva n‹o pode exceder 
a capacidade dispon’vel, isto seria o mesmo que programar uma carga de m‡- quina por um 
tempo superior ao dispon’vel. 
Grau de utiliza‹o: a capacidade dispon’vel e a capacidade efetiva permitem a forma‹o de 
um ’ndice, denominado grau de utiliza‹o. Que representa, em forma percentual, quanto uma 
unidade produtiva est‡ utilizando sua capacidade dispon’vel, conforme 
����	��	�������çã� = ����������	�����������������	������í��� 
Capacidade realizada - A capacidade realizada Ž obtida subtraindo-se as perdas n‹o planejadas 
da capacidade efetiva, em outras palavras, Ž a capacidade que realmente aconteceu em 
determinado per’odo. 
êndice de eficincia: a capacidade realizada, quando comparada ˆ capacidade efetiva, 
fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em realizar o trabalho programado, 
conforme 
�����	��	�������� = ����������	�������������������	������� 
 
 
 
NEUMANN ensina as seguintes medidas para c‡lculo de capacidade: 
a) Capacidade de Projeto (CP) 
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O sistema Ž considerado ideal, como se n‹o houvesse perdas. Neste caso n‹o s‹o 
consideradas atividades, tais como: setups, manuten›es programadas, transporte entre 
setores e limita›es relacionadas ao fluxo produtivo. 
 
b) Capacidade Efetiva (CE) 
S‹o levadas em considera‹o as necessidades e as perdas do sistema. Neste caso 
consideram-se as necessidades de processo (perdas programadas), entretanto, sem 
considerar quest›es relativas ao fluxo fabril a ao tamanho dos lotes. 
CE = CP Ð Perdas Programadas 
 
c) Taxa de Utiliza‹o (U) 
ƒ a rela‹o entre o volume de produ‹o (ou % de produ‹o) realmente conseguido por 
uma opera‹o e a sua capacidade de projeto. Tanto as perdas/falhas planejadas como 
as n‹o planejadas s‹o consideradas para o c‡lculo da taxa de utiliza‹o. 
U= CE Ð Perdas n‹o Programadas 
 
d) Eficincia (E) 
ƒ a raz‹o entre a utiliza‹o e a capacidade efetiva. 
E = U/CE 
 
e) Capacidade Operacional (CO) 
ƒ a capacidade com que de fato o administrador da planta pode contar para o seu 
planejamento. 
CO = CP x E x U 
 
1.7.3 - Pol’ticas Alternativas de Capacidade 
Com a demanda em m‹os, devemos considerar dos meios poss’veis para responder 
as sazonalidades. H‡, basicamente, trs op›es: 
POLêTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE - Nessa hip—tese, ignora-se as flutua›es e 
mantem os n’veis de processamento constantes. Podemos dividir em duas: 
 Capacidade constante com forma‹o de estoques - nesse modo, a produ‹o 
Ž antecipada para atender a demanda futura. 
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 Capacidade constante com subutiliza‹o de capacidade - Nessa hip—tese, 
mantem-se os n’veis de processamento elevados para atender a m‡xima 
prevista. 
 
SLACK ensina o seguinte: 
Os outputs (sa’das) podem ser mantidos nivelados, ignorando as flutua›es de demanda. Isso 
resultar‡ na subutiliza‹o de capacidade, quando as sa’das n‹o podem ser estocadas, ou no 
surgimento de estoques, quando as sa’das podem ser estoca das. 
Depreende-se que na hip—tese de subutiliza‹o, diferentemente da forma‹o do 
estoque, trata essencialmente de servios, os quais, pele perecibilidade, n‹o podem 
ser estocados. 
 
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
Capacidade	constante	com	formação	de	estoques
DEMANDA PRODUÇÃO
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2,5
3
3,5
4
4,5
5
Capacidade	constante	com	subutilização	
DEMANDA PRODUÇÃO
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POLêTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA - Acompanhar a demanda Ž muito 
mais dif’cil do que a capacidade constante, pois envolve diferente nœmero de pessoas, 
diferentes horas de trabalho etc. Em virtude disso, a pol’tica de acompanhamento da 
demanda ser‡ dificilmente incorporada por opera›es de produtos-padr‹o n‹o 
perec’veis. 
 
 
POLêTICA DE GESTÌO DA DEMANDA - Nesse caso, temos em m‹os uma demanda 
est‡vel e uniforme. Isso reduz os custos e melhora os servios, pois a capacidade pode 
ser melhor administrada. Basicamente, transfere a demanda de per’odos de pico para 
os de baixa ÒtemporadaÓ. 
Na pr‡tica, a organiza‹o controla a demanda atravŽs do preo e do marketing. 
Obviamente, Ž mais f‡cil aplicar a gest‹o de demanda em servios do que em 
produtos (os hotŽis, por exemplo, oferecem preos mais em conta em baixa 
temporada). 
!(CASA DA MOEDA - 2012) 
Uma gr‡fica tem uma linha de produ‹o que opera 24 horas por dia e 5 dias por 
semana. Os registros para uma semana de produ‹o mostram que foram perdidas 5 
horas, devido ˆ manuten‹o preventiva, e 2 horas para amostragens de qualidade. A 
propor‹o entre o volume de produ‹o conseguido por uma opera‹o em horas e a 
sua capacidade de projeto, tambŽm em horas, est‡ compreendida entre: 
a) 0,50 e 0,54; 
b) 0,60 e 0,65; 
c) 0,70 e 0,76; 
d) 0,80 e 0,87; 
e) 0,90 e 0,96. 
Coment‡rios 
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Acompanhamento	da	demanda
DEMANDA PRODUÇÃO
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A capacidade do projeto Ž dada pelo total de horas x o total de dias: 
CP = 24x5 = 120 horas semanais 
Como consta no enunciado, perdeu-se 7 horas: �������çã� = (ΟΠΘΡΣ)ΟΠΘ = ΟΟΤΟΠΘ = 94,16% 
Portanto, a propor‹o entre o volume de produ‹o e a sua capacidade de projeto Ž 
de 94,16% (entre 0,9 e 0,96) 
GABARITO: Letra E 
 
!(UFES - 2017 - UFES) 
Sob a perspectiva do Gerenciamento de Capacidades, 
a) a capacidade Ž a an‡lise do potencial de produ‹o e da eventual ociosidade de 
determinado produto, seja ele um material ou servio. 
b) a capacidade diz respeito ao potencial de um recurso, material ou humano, de 
suprir a demanda de uma produ‹o, em linha ou em lote. 
c) a capacidade Ž o gerenciamento de insumos, a fim de evitar que uma opera‹o 
seja paralisada. 
d) a capacidade Ž a habilidade que uma opera‹o ou processo tem para suprir seus 
clientes. 
e) a capacidade Ž a quantidade de material ou servios que ser‹o utilizados em um 
processo em uma dada unidade de tempo. 
Coment‡rios 
O gerenciamento da capacidade lida com a desarmonia entre a demanda e a 
habilidade de harmoniza-la. Conforme SLACK, Ҏ a habilidade que uma opera‹o ou 
processo tem para suprir seus clientesÓ. 
GABARITO: Letra D 
 
2 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODU‚ÌO Ð PCP 
2.1! Ð DEFINI‚ÍES 
Segundo ZACCARELLI (1987, p.18), o PCP Ž um conjunto de fun›es que, alŽm de 
planejar e controlar, comanda e coordena a produ‹o. 
O Planejamento e Controle Ž, acima de tudo, uma ‡rea de decis›es da produ‹o. ƒ 
o PCP que vai administrar e coordenar, no n’vel di‡rio, o fluxo dos recursos produtivos, 
somando os esforos de v‡rios setores, para atender ˆs necessidades da opera‹o e 
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dos consumidores de acordo com o estabelecido nos n’veis estratŽgico, t‡tico e 
operacional. 
Por isso, o PCP Ž tambŽm um sistema de transforma‹o de informa›es, j‡ que opera 
interligado com os demais sistemas da organiza‹o e utiliza as informa›es 
organizacionais no planejamento e no controle da produ‹o. 
Tubino (1997, p. 23) descreve o objetivo do Planejamento e Controle da Produ‹o e 
sua influncia no Sistema Produtivo: 
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratŽgias, faz-se necess‡rio formular 
planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e f’sicos com base nesses planos, direcionar 
a a‹o dos recursos humanos sobre os f’sicos e acompanhar esta a‹o, permitindo a corre‹o de 
prov‡veis desvios. No conjunto de fun›es dos sistemas de produ‹o aqui descritos, essas 
atividades s‹o desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produ‹o (PCP). 
 
2.2!Ð O PCP COMO SISTEMA DE PRODU‚ÌO 
Um sistema de produ‹o Ž o conjunto de atividades interdependentes que atuam 
sobre os inputs a fim de produzir outputs. O PCP Ž um sistema porque est‡ 
constantemente envolvido com o composto organizacional. Para isso, o PCP concilia 
as exigncias de volume, de tempo e de informa›es por meio da tomada de 
decis›es. Portanto, o PCP n‹o pode ser tratado como um sistema isolado. 
Para BURDIDGE3, Òo sistema de PCP corresponde a uma fun‹o da administra‹o que 
vai desde o planejamento atŽ o gerenciamento e controle do suprimento de materiais 
e atividades de processo de uma empresa.Ó 
O sistema PCP pode ser decomposto em subsistemas. Como dito na aula anterior, um 
sistema produtivo tem trs partes essenciais: Entradas (inputs), processos e sa’das 
(outputs). Os processos representam a essncia dos sistemas de opera›es e s‹o 
empregados para transformar os inputs em outputs, que podem ser bens ou servios. 
Acrescenta-se a esses os subsistemas de planejamento e de controle. 
 
 
3 BURBIDGE, J. L. Planejamento e Controle da Produ‹o. S‹o Paulo: Atlas, 1983. 
Outputs
TRANSFORMA‚ÌORecursos
Bens e 
servios
Inputs Processo
SUBSISTEMA DE PLANEJAMENTO
SUBSISTEMA DE CONTROLE
SISTEMA DE PRODU‚ÌO
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O subsistema de Planejamento cuida do planejamento das quantidades, da 
qualidade e dos tempos de produ‹o. J‡ o subsistema de controle preocupa-se com 
o cumprimento das programa›es por meio da utiliza‹o eficaz dos recursos. 
Esses subsistemas seriam o ponto fulcral do PCP. Alguns autores defendem que n‹o Ž 
poss’vel analisar planejamento e controle separados. Todavia, preferimos a vis‹o de 
ERDMANN4, que defende que Ž poss’vel decompor em Planejamento, Programa‹o e 
Controle. 
 Planejamento - S‹o aquelas fun›es de longo alcance ou mais genŽricas, que 
alimentar‹o a programa‹o. Constitui-se da cria‹o ou do projeto do produto 
(o que vai ser produzido), da defini‹o do processo (como e com que recursos 
vamos produzi-lo) e da defini‹o de quantidades (proje‹o de mŽdio ou longo 
prazo) a serem produzidas. 
 Programa‹o e controle Ð S‹o fun›es interdependentes que, valendo-se do 
planejamento, definem as quantidades a serem produzidas a cada per’odo 
(curto prazo), as necessidades de materiais, os prazos e as capacidades do 
sistema de produ‹o requeridos, liberam as ordens e executam o controle 
propriamente dito. 
 
PLANEJAMENTO PROGRAMA‚ÌO E CONTROLE 
Projeto do Produto Necessidades de materiais 
Defini‹o do Processo 
Prazos e as capacidades do 
sistema 
Defini‹o de Quantidades em 
MŽdio e longo prazo 
Defini‹o de Quantidades em 
curto prazo 
Esse entendimento j‡ foi cobrado em provas. 
 
!(CESGRANRIO - 2010 - Petrobr‡s) 
O Planejamento e Controle da Produ‹o (PCP) Ž um conjunto de fun›es que, alŽm 
de planejar e controlar, comanda e coordena a produ‹o. O PCP pode ser 
decomposto em Planejamento, Programa‹o e Controle. Por Planejamento, deve-se 
 
4 ERDMANN, Rolf Hermann. Modelo organizativo para sistemas de planejamento e controle da produ‹o. 
Florian—polis UFSC, 1994. Tese (doutorado em engenharia da produ‹o) - programa de p—s-gradua‹o em 
engenharia da produ‹o, UFSC, 1994. 
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entender aquelas fun›es de longo alcance ou mais genŽricas que alimentar‹o a 
Programa‹o. Assim, o Planejamento se constitui na(o) 
a) defini‹o das quantidades a serem produzidas a cada per’odo, das necessidades 
de materiais e dos prazos. 
b) programa‹o das atividades que ser‹o realizadas ao longo do processo produtivo. 
c) controle sobre os itens que compor‹o o processo produtivo, de forma integrada. 
d) projeto do produto, defini‹o do processo e das quantidades a serem produzidas. 
e) controle sobre o processo e as quantidades a serem produzidas no prazo 
determinado. 
Coment‡rios 
ERDMANN defende que o PCP pode ser decomposto em Planejamento, em 
Programa‹o e em Controle. 
¥ Planejamento - deve-se entender aquelas fun›es de longo alcance ou mais 
genŽricas, que alimentar‹o a programa‹o. Constituem-no a cria‹o ou o 
projeto do produto (o que vai ser produzido), a defini‹o do processo (como e 
com que recursos vamos produzi-lo) e a defini‹o de quantidades (proje‹o em 
mŽdio ou longo prazo) a ser produzida. 
¥ Programa‹o e o controle - s‹o fun›es interdependentes que, valendo-se do 
planejamento, definem as quantidades a serem produzidas a cada per’odo 
(curto prazo), as necessidades de materiais, os prazos e as capacidades do 
sistema de produ‹o requeridos, liberam as ordens e executam o controle 
propriamente dito. 
Nesse contexto, vamos analisar as assertivas: 
LETRA A Ð Errada. ƒ a programa‹o e o controle que ir‹o definir as quantidades a serem 
produzidas em cada per’odo, das necessidades de materiais e dos prazos. 
LETRA B Ð Errada. A assertiva j‡ comea falando de programa‹o. ƒ nesse momento 
que se define as atividades que ser‹o realizadas ao longo do processo produtivo, 
liberando ordens e executando o controle. 
LETRA C Ð Errada. O controle sobre os itens que compor‹o o processo produtivo, de 
forma integrada, faz parte da programa‹o e controle. 
LETRA D Ð Correta. O projeto do produto, a defini‹o do processo e das quantidades 
a serem produzidas s‹o concebidas na parte do Planejamento. 
LETRA E Ð Errada. O controle sobre o processo e as quantidades a serem produzidas no 
prazo determinado, ou seja, a cada per’odo, Ž relativa ˆ programa‹o e ao controle. 
GABARITO: Letra D. 
 
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2.3!Ð NêVEIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODU‚ÌO 
A natureza do planejamento e do controle varia com o tempo. SLACK ensina que o 
prop—sito do planejamento e do controle Ž garantir que os produtos estejam 
dispon’veis na quantidade, no momento e no n’vel de qualidade adequados. 
Para que se conciliem essas necessidades, o planejamento divide-se em longo, em 
mŽdio e em curto prazo. Esses horizontes temporais geram diferentes n’veis de 
planejamento. 
 
2.3.1 - Longo Prazo 
Conhecido como planejamento estratŽgico, Ž vislumbrado em meses e anos. Nessa 
etapa, o foco Ž mais em planejamento do que em controle e deve estar alinhado com 
a estratŽgia da organiza‹o.Busca-se a maximiza‹o dos recursos, combinada com 
a minimiza‹o dos riscos das tomadas de decis›es. 
ƒ montado com base na previs‹o de venda em longo prazo, e a organiza‹o deve 
direcionar seus esforos (recursos f’sicos e financeiros) nesse sentido para que possa ser 
sustent‡vel. 
Conforme Gaither e Frazier (2002)5, a estratŽgia de produ‹o Ҏ um plano de longo 
prazo para a produ‹o de produtos e servios de uma empresa e constitui um mapa 
daquilo que a fun‹o de produ‹o deve fazer se quiser que suas estratŽgias de 
neg—cios sejam realizadasÓ. 
Esse planejamento estratŽgico, baseado no per’odo de tempo, de estimativa de 
vendas e de disponibilidade de recursos financeiros e produtivos ir‡ gerar o 
planejamento de vendas e de opera›es (do ingls Sales and Operating Planning Ð 
S&OP). 
 
Em linhas gerais, o S&OP integra os planos de a‹o de todos os setores. Vou te dar um 
exemplo. Em 2008 trabalhava com log’stica internacional em uma das maiores 
empresas exportadoras do Pa’s. L‡ acontecia o seguinte: VENDAS preocupava-se em 
vender, PRODU‚ÌO em produzir e LOGêSTICA em transportar. 
S— que isso, na maioria das vezes, n‹o era sincronizado, pois cada setor tinha uma vis‹o 
e objetivos diferentes. VENDAS tinha que vender para bater a meta. PRODU‚ÌO 
recebia as ordens de servio, colocava em sua programa‹o e satisfazia-se em 
concluir o produto. O importante para ela era produzir. A LOGêSTICA, por sua vez, tinha 
que embarcar esse produto. Durante muito tempo, preocupamo-nos em embarcar os 
contineres e pronto, miss‹o cumprida. 
 
5 GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administra‹o de produ‹o e opera›es. 8. ed. S‹o Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2002. 
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Fora isso, VENDAS ainda negociava e, ˆs vezes, jogava no meio da produ‹o ordens 
ÒurgentesÓ ou coisas do gnero. 
A’ olha s—: diversas vezes presenciei produtos que, por exemplo, embarcariam dia 20, 
sendo produzidas dia 05. E ordens que embarcariam dia 15, sendo produzidas dia 10. 
Naquela Žpoca, contando o tempo de tr‰nsito atŽ o porto, o prazo para 
desembarao da documenta‹o e embarque dos contineres era de 3 a 5 dias. 
Outras muitas vezes, vi ordens sendo produzidas Òem cima do laoÓ e que perdiam o 
ÒdeadlineÓ de embarque (prazo fatal). 
Com a ajuda da faculdade de engenharia, (rs), idealizei e coordenei um projeto de 
S&OP, que consistia, basicamente, em administrar os recursos de vendas (previs‹o), de 
produ‹o e de log’stica. 
O que eu fiz foi o seguinte: Com a proje‹o de vendas, com a capacidade produtiva 
das plantas e com a possibilidade de embarques, programamos a forma e o fluxo de 
trabalho. Com isso, passamos a gerenciar a INFORMA‚ÌO (que tambŽm Ž um 
recurso). 
Isso foi em longo prazo. Com isso em m‹os, em mŽdio e em curto prazo organiz‡vamos 
a produ‹o de acordo com os prazos de embarque. Mas n‹o s— isso. Eu fui l‡ e 
negociei com dois ou trs transportadores mar’timos que tinham datas de embarques 
diferentes para o mesmo destino (por exemplo, segunda, quarta e s‡bado). 
Negociamos preo e quantidades. Isso me dava uma comodidade, pois, caso 
perdssemos alguma data de embarque, eu tinha como mudar rapidamente de navio 
(sim, podemos embarcar o continer de uma companhia em outra). 
Quanto a vendas, antes de confirmarem grandes pedidos ou ordens que deveriam ser 
encaixadas, eu era consultado. Muitas vezes renegoci‡vamos atŽ o preo caso a 
ordem n‹o pudesse ser antecipada. Era muito simples. Ës vezes, um desconto de 
cinquenta d—lares nos fazia economizar 500 reais em despesas. Era uma otimiza‹o 
excelente de custos (viu como o custo Ž uma vari‡vel?). 
O resultado: tivemos uma dr‡stica redu‹o de dias em que o produto ficava parado 
no porto (porque l‡ se cobram di‡rias), alŽm de uma boa redu‹o nas perdas de 
embarque. 
Mas, por que estou lhe contando isso? ƒ que esse plano administrava os conflitos 
internos da organiza‹o. Veja, nesse simples exemplo, t’nhamos integrado produ‹o, 
log’stica, vendas e financeiro em longo, mŽdio e curto prazos. Em longo prazo, por 
exemplo, o planejamento estratŽgico estava sendo cumprido. Isso porque nos 
baseamos na previs‹o de vendas, na capacidade de produ‹o e tambŽm na 
capacidade de embarque que a log’stica tinha. 
 
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2.3.2 - MŽdio Prazo 
Aqui a programa‹o Ž em semanas e meses. As decis›es s‹o amplas e avalia-se a 
demanda de forma que se tenha o Plano-Mestre da Produ‹o. Esse planejamento 
trata da disponibilidade de recursos produtivos que ir‹o impactar na demanda, tais 
como m‡quinas, insumos, m‹o de obra etc. 
ƒ tratado como planejamento t‡tico ou intermedi‡rio, ou, como ensina MENIPAZ, 
planejamento agregado da produ‹o. Em breve s’ntese, no planejamento agregado 
n‹o se levam em conta as especificidades de cada produto ou servio. Por exemplo, 
em um hotel, leva-se em conta a quantidade de quartos ocupados em determinado 
per’odo, desconsiderando-se a quantidade de h—spedes em cada um deles. Em uma 
f‡brica de roupas, considera-se o nœmero de peas, n‹o levando em conta as cores 
e os tamanhos. Por outro lado, tambŽm temos o planejamento desagregado, em que 
se busca ditar a quantidade e o momento de cada produto em um espao menor de 
tempo. A desagrega‹o ocorre no curto prazo. No exemplo da f‡brica de roupas, 
busca-se definir cores e estilos de cada pea. 
TambŽm Ž necess‡rio um plano de contingncia. Esse plano nada mais Ž que manter 
recursos de reserva em caso de desvios do plano de produ‹o. 
Nesse programa temos a presena do MRP, que trata do planejamento das 
necessidades de materiais, ou seja, a lista tŽcnica dos itens necess‡rios (ingredientes) 
ˆ fabrica‹o dos produtos. 
 
2.3.3 - Curto Prazo 
O prazo temporal Ž de semanas atŽ dias. A demanda Ž totalmente desagregada e 
d‡ origem ao Programa de Produ‹o. Aqui s‹o estabelecidas as ordens de servio, 
ordens de compra, e traam-se planos sobre as especificidades dos produtos. 
 
 
De forma complementar, acredito que seria interessante uma r‡pida lida no que diz 
SLACK: 
A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. No longo prazo, os gerentes 
de produ‹o fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e 
quais objetivos eles esperam atingir. A nfase est‡ mais no planejamento do que no controle, 
porque existe ainda pouco a ser controlado. Eles v‹o usar previs›es da demanda prov‡vel, 
descritas em termos agregados. O hospital vai fazer planos para "2.000 pacientes", sem 
necessariamente ir aos detalhes da necessidade individual deles. De maneira semelhante, os 
recursos ser‹o planejados de forma agregada. Por exemplo, o hospital pode planejar ter 100 
enfermeiras e 20 mŽdicos, mas, novamente. sem decidir a respeito de seus atributos espec’ficos. 
Ao levar adiante suas atividades de planejamento, os gerentes de produ‹o estar‹o 
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preocupados principalmente com atingir as metas financeiras. Oramentos ser‹o desenvolvidos, 
que identifiquem as metas de custos e receitas que se pretende alcanar. 
O planejamento e o controle de mŽdio prazo est‹o preocupados com planejar em mais detalhes 
(e replanejar, se necess‡rio). Eles olham para frente para avaliar a demanda global que a 
opera‹o deve atingir de forma parcialmente desagregada. Nesse momento, por exemplo, o 
hospital deve distinguir os diferentes tiposde demanda. O nœmero de casos de pacientes que 
chegam por acidentes e emergncia precisar‡ ser separado do nœmero de casos que exigem 
tratamento de rotina. Similarmente, os recursos ter‹o que ser definidos em termos mais 
desagregados. Por exemplo, diferentes categorias de pessoal dever‹o ser identificadas, e as 
quantidades de pessoal de cada categoria precisar‹o ser definidas. N‹o menos importante, 
planos contingenciais ter‹o que ser pensados de forma que permitam leves desvios dos planos. 
Essas contingncias agir‹o como recurso de "reserva" e far‹o o planejamento e controle mais f‡cil 
a curto prazo. 
No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos ter‹o sido definidos e ser‡ dif’cil 
fazer mudanas de grande escala nos recursos. Todavia, interven›es a curto prazo s‹o poss’veis 
se as coisas n‹o correm conforme os planos. Nesse est‡gio, a demanda ser‡ avaliada de forma 
totalmente desagregada. O hospital estar‡ tratando de todos os tipos de procedimentos 
cirœrgicos como atividades individuais. De maneira mais importante, os pacientes estar‹o sendo 
identificados por nome e estar‹o sendo defini- dos tempos espec’ficos para seus tratamentos. Ao 
fazer interven›es e mudanas no plano a curto prazo, os gerentes de produ‹o estar‹o 
tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de suas 
opera›es de forma ad hoc. ƒ improv‡vel que eles tenham tempo para fazer c‡lculos detalhados 
dos efeitos de suas decis›es de planejamento e controle de curto prazo sobre todos esses 
objetivos, mas uma compreens‹o geral das prioridades formar‡ o pano de fundo para sua 
tomada de decis›es. 
 
 
Prazo Planejamento Programa Fundamentos 
Longo EstratŽgico 
Planejamento 
de vendas e 
opera›es 
Previs‹o de vendas (S&OP) 
Capacidade produtiva 
Disponibilidade de recursos 
Planejamento Agregado6 
MŽdio T‡tico 
Plano-mestre 
de produ‹o 
Demanda agregada (MRP) 
 
6 Uma vez definido o plano agregado, este deve ser desdobrado para elaborar o programa mestre de 
produ‹o (MPS). Significa que o plano agregado de uma dada fam’lia de produtos Ž transformado em 
um MPS para cada um dos itens que comp›e a referida fam’lia. O horizonte de planejamento de um 
programa mestre de produ‹o cobre, normalmente, 6 a 12 'meses de produ‹o, em base semanal. 
(LAUGENI) 
O que chamamos aqui de planejamento e controle de capacidade ˆs vezes tambŽm Ž chama do 
de planejamento e controle agregados. (SLACK) 
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Plano de contingncia 
Previs‹o real 
Curto Operacional 
Programa de 
produ‹o 
Demanda desagregada 
 
 
2.4!- TIPOS DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODU‚ÌO 
Dentro do sistema de CURTO PRAZO deve-se definir como se executar‹o as atividades. 
S‹o dois os tipos: o sistema empurrado e o sistema puxado. 
2.4.1 - Sistema Empurrado (push system) 
No sistema empurrado, os centros de trabalho enviam (empurram) sua produ‹o para 
o centro seguinte assim que s‹o processados. Caso a esta‹o sucessora tenha 
demanda menor do que o produzido pela antecessora, faz-se estoque. As atividades 
s‹o executadas em cima da previs‹o de demanda do consumidor interno (prevista), 
ou seja, a produ‹o comea antes da demanda pelo produto. Geralmente, Ž 
controlado por um sistema central (via de regra o MRP - Material Requirement 
Planning). 
 
2.4.2 - Sistema Puxado (pull system) 
Nesse sistema, a produ‹o s— vai ao pr—ximo centro quanto Ž solicitada. A base de 
produ‹o Ž de acordo com a demanda externa (real). Diz-se que o consumidor puxa 
o trabalho da esta‹o anterior, n‹o gerando filas de materiais processados. No sistema 
puxado, a possibilidade de estoque Ž ’nfima (j‡ que s— se produz o que se consome). 
ƒ um sistema de produ‹o enxuto e um dos favoritos do sistema JUST-IN-TIME. 
 
EMPURRADO PUXADO 
Produ‹o Cont’nua Produz quando requerido 
Demanda prevista Ð 
consumidor interno 
Demanda real Ð consumidor 
externo 
Tem estoque 
Sem estoque Ð produ‹o 
enxuta 
Gera filas de espera N‹o gera filas de espera 
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Prof. Tiago Zanolla 
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CONHECIMENTOS ESPECêFICOS P/ PETROBRAS 
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!(CESGRANRIO Ð 2011 Ð Petrobras) 
Em um sistema de planejamento e controle da produ‹o empurrado, um fato 
relevante Ž que: 
a) esse sistema acarreta a redu‹o do nœmero de agentes no canal de fornecimento; 
b) cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em considera‹o se o 
centro de trabalho seguinte pode utiliz‡-lo; 
c) a produ‹o comea efetivamente quando os estoques atingem 50% dos estoques 
de reserva; 
d) a demanda Ž empurrada para tr‡s ao longo das etapas da produ‹o, minimizando 
os estoques; 
e) o consumidor, no momento em que efetua a compra, inicia o processo de 
produ‹o. 
Coment‡rios 
Vamos analisar as alternativas: 
LETRA A Ð Errada. O nœmero de agentes no canal de fornecimento aumenta, n‹o 
diminui. 
LETRA B Ð Certa. No sistema empurrado, os centros de trabalho enviam (empurram) sua 
produ‹o para o centro seguinte assim que s‹o processados. 
LETRA C Ð Errada. A produ‹o segue independente do n’vel dos estoques (a n‹o ser 
que acabe o insumo, claro, rsrs) 
LETRA D Ð Errada. A demanda Ž empurrada para frente, o pr—ximo passo fabril. O 
Backward Scheduling Ž a programa‹o para tr‡s e envolve iniciar o trabalho no œltimo 
momento poss’vel sem que ele sofra atraso. 
LETRA E Ð Errada. Essa Ž a caracter’stica do sistema puxado. 
GABARITO: Letra B 
2.5!- SISTEMAS TOYOTA DE PRODU‚ÌO - STP 
TambŽm conhecido como Produ‹o Enxuta ou Lean Manufacturing, o Sistema Toyota 
de Produ‹o surgiu no Jap‹o, ap—s a Segunda Guerra Mundial. O sistema que 
buscava um sistema de administra‹o para coordenar a produ‹o de acordo com a 
demanda espec’fica, modelo e cor (CORRæA et al, 2012). 
O objetivo primordial do STP vai desde a redu‹o dos custos atŽ uma maior 
flexibilidade em atender ˆ demanda do mercado. 
Para Shingo (1985), o STP consiste tem: 
a) uma combina‹o sem desperd’cios entre trabalhadores, m‡quinas e objetivos; 
b) a utiliza‹o de trabalhadores e m‡quinas somente em atividades que agregam 
valor ao produto; 
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c) redu‹o ao m’nimo poss’vel do lead-time; 
 
Assim, os pilares do STP s‹o a automa‹o, qualidade total e o Just in Time, que s‹o 
bastante vis’veis dentro do sistema. Com o objetivo de comum de produzir no tempo 
exato est‡ o sistema de Kanban, o qual d‡ o suporte necess‡rio para sua 
concretiza‹o. 
Segundo Slack et al. (2009), a Toyota, visando sincronizar todos os seus processos para atingir a 
qualidade, tempos r‡pidos de atravessamento e alta produtividade, desenvolveu um conjunto de 
pr‡ticas que a pr—pria empresa denominou como Toyota Production System (TPS), possuindo dois 
temas principais: just-in-time e jidoka 
Segundo Liker (2005), 
O sucesso da Toyota proporcionou uma reputa‹o de qualidade percebida pelos clientes, isto Ž, 
as pessoas podiam confiar que um autom—vel Toyota iria funcionar bem na primeira vez e 
continuar operando continuamente sem apresentar problemas. Essa reputa‹o s— foi poss’vel 
devido a transforma‹o da opera‹o em um diferencial competitivo e estratŽgico baseado em 
ferramentas e mŽtodos de melhoria continua na manufatura, tais como: just in time - JIT, JIDOKA 
Ð autonoma‹o, Kaizen, fluxo continuo, e outras mais. Essas tŽcnicas ajudaram a implementar a 
revolu‹o da produ‹o enxuta.