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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Unidade IV
7 GURUS DA QUALIDADE
Vamos destacar os principais gurus da qualidade, denominados dessa forma pelas suas contribuições 
ao movimento da qualidade, bem como pelas suas atuações em organizações de classe mundial.
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), foram muitos os teóricos que ajudaram a construir a 
área de qualidade. Esses autores têm em comum a sua colaboração teórica e também a sua experiência 
em empresas.
Observamos anteriormente a apresentação do painel dos gurus da qualidade citados nas literaturas 
acadêmica e profissional.
Estão relacionados a seguir os indivíduos que serão apresentados:
Juran Garvin
Feigenbaun Shewhardt
Ishikawa Taguchi
Crosby Deming
Gurus da 
qualidade
Figura 37 – Gurus da Qualidade
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Unidade IV
7.1 Joseph Moses Juran
Figura 38
Juran nasceu na Romênia, em 1904. Já nos Estados Unidos, graduou‑se em Engenharia e Direito. 
Iniciou sua carreira no Departamento de Estatística da Western Electric.
Esteve no Japão pregando suas ideias.Chegou a atuar, no instituto que criou, que leva o seu nome e 
tem sucursais em muitos países, mesmo após haver completado 100 anos de idade. Para ele, qualidade 
é adequação ao uso.
De acordo com Costa Neto e Canuto (2010), Juran propôs a seguindo trilogia:
Planejamento Controle Melhoria da qualidade
Figura 39
Segundo Juran apud Marshall Junior et al. (2012), os processos de negócio são a maior e a mais 
negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada 
por processos de gestão. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, 
e o planejamento, a segunda, um esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão 
implementá‑lo. A terceira prioridade consiste na promoção do controle da qualidade.
Por outro lado, Costa Neto e Canuto (2010) destacam que Juran enfatizou a necessidade de ruptura, 
ou quebra de barreiras, representando reações contrárias para efetivamente se conseguir implementar 
as melhorias da qualidade nas organizações, ou seja, a necessidade de eliminação das resistências às 
mudanças, tão comuns nas organizações até os dias de hoje.
Visando vencer essa dificuldade, Juran propôs uma sequência de ruptura constituída dos 
seguintes passos:
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Quadro 19
1. Insistir na necessidade de uma ruptura nas atividades;
2. Identificar os poucos projetos vitais;
3. Organizar com vistas à ruptura de conhecimento:
Grupo piloto: define o programa, sugere possíveis causas de problemas, autoriza a 
experimentação, ajuda a superar as resistências, implementa a solução.
Grupo‑diagnóstico: realiza a análise dos problemas.
4. Conduzir a análise;
5. Determinar como superar as resistências à mudança;
6. Instituir a mudança;
7. Instituir os controles.
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010 p. 171)
Por outro lado, Carvalho e Paladini (2012) destacam que, da experiência com empresas japonesas, 
Juran ressaltava o grande envolvimento da alta administração e dos funcionários em vários aspectos da 
Gestão da Qualidade.
Os autores colocam que Juran foi o primeiro a sugerir uma abordagem dos custos da qualidade, 
classificando‑os em três categorias: falhas (externas e internas), prevenção e avaliação. Além disso, 
propôs a trilogia da qualidade, conforme destacamos anteriormente.
A figura a seguir ilustra a trilogia de Juran:
Pico esporádico
Gasto crônico
In
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op
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Melhoria da 
qualidade
Tempo
Zona nova de controle 
de qualidade
Zona original de 
controle de qualidade
Controle de qualidade (durante as operações)Planejamento 
qualidade
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Figura 40 – Trilogia de Juran
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Unidade IV
 Observação
A expressão “adequação ao uso” quer dizer que qualquer produto que 
atenda adequadamente ao uso ao qual se destina tem qualidade.
7.2 Armand Feigenbaum
Figura 41
Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos, em 1922, e formou‑se em Engenharia, com doutorado em 
Ciências, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Foi o primeiro a registrar a ideia de que a Qualidade se consegue não pelo esforço isolado de um 
departamento específico, mas pela participação de todos na organização. Surgiram, assim, os conceitos 
de TQC e TQM. De acordo com Carvalho e Paladini (2012), esse guru tornou‑se conhecido por ser o 
primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, formulando o sistema de TQC.
A figura a seguir ilustra a visão da qualidade segundo Feigenbaum.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Qualidade
Administração
PessoasEspecificação
Materiais Máquinas
MétodosMotivação
Mercados Dinheiro
Figura 42 – Fatores da qualidade
Como vimos anteriormente, Feigenbaum estabeleceu quatro tarefas básicas que uma organização 
deveria cumprir para o controle de qualidade eficaz e global:
• controle de novos projetos;
• controle de recebimento de materiais;
• controle do produto;
• estudos especiais dos processos.
Para a consecução dessas tarefas, o autor propôs alguns subsistemas para efetivar o sistema de TQC:
• avaliação da qualidade na pré‑produção;
• planejamento da qualidade do produto e do processo;
• avaliação e controle da qualidade dos materiais comprados;
• avaliação e controle da qualidade dos produtos e processos;
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Unidade IV
• sistema de informação da qualidade;
• mecânica da informação da qualidade;
• desenvolvimento do pessoal, motivação e treinamento para a qualidade;
• qualidade pós‑venda;
• administração da função controle de qualidade;
• estudos especiais da qualidade (projetos de melhoria).
Feigenbaum (1951) apud Carvalho e Paladini (2012), destaca que um sistema é eficaz quando há 
integração dos esforços dos diversos grupos em uma organização para desenvolvimento da qualidade, 
manutenção e melhoria da qualidade.
Para que esse sistema seja efetivo, é preciso observar todo o ciclo produtivo, que começa e termina 
no cliente, para obter produtos e serviços mais econômicos, mas que levem em conta a satisfação total 
do cliente.
Destaca‑se, contudo, que esse sistema consiste em uma estrutura e em procedimentos, gerenciais 
e técnicos, devidamente documentados, que serviram de guia referencial para garantir a satisfação dos 
clientes, mas com custos da qualidade adequados (FEIGENBAUM, 1987 apud CARVALHO; PALADINI, 2012).
Ciclo
Inspeção e 
testes
Instalação 
serviços 
pós‑venda
Expedição
Supervisão da 
manufatura
Engenharia do 
produto
Engenharia de 
manutenção Compras
Figura 43 – Ciclo produtivo
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
 Lembrete
Feigenbaum tornou‑se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade 
de forma sistêmica nas organizações, formulando o sistema de TQC.
7.3 Kaoru Ishikawa
Figura 44
Kaoru Ishikawa, idolatrado guru japonês, tinha uma visão humanista.Segundo ele, uma 
interpretação que se poderia dar a Qualidade é que ela significa qualidade do trabalho, qualidade 
do serviço, qualidade da informação, qualidade do processo, qualidade da estrutura, qualidade das 
pessoas, incluindo operários, engenheiros, gerentes e alta administração, qualidade do sistema, 
qualidade da companhia, qualidade dos objetivos etc. Ishikawa pregava a Qualidade Total, isto é, sua 
busca e aplicação ao nível de toda a organização. De acordo com Carvalho e Paladini (2012), Ishikawa 
teve importante papel no modelo japonês, contribuindo na formulação do CWQC, que apresentava 
alguns elementos distintos do TQC.
Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com os sete 
instrumentos do Controle de Qualidade.
Contudo o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade, 
como ficaram conhecidos os grupos de melhorias, atualmente ainda em uso em diversas organizações.
Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os norte‑americanos. Com base 
nessas lições, soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão.
Uma das duas principais contribuições foi a criação dos sete instrumentos do controle de qualidade: 
análise de Pareto; diagramas de causa e efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de 
controle; diagramas de escada; gráficos de controle; e fluxos de controle.
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Destacamos a seguir tais instrumentos, segundo Ishikawa.
Ferramentas da 
qualidade
Folhas de controleDiagramas de escalas
Gráficos de controle
Fluxos de controle Diagrama de causa e efeito
Histograma
Análise de Pareto
Figura 45
Por outro lado, Costa Neto e Canuto (2010) apresentam os seis princípios básicos da qualidade 
segundo Ishikawa, vamos verificá‑los:
• todos os funcionários devem entender claramente os objetivos e as razões empresariais por trás 
da introdução e da promoção do controle da qualidade por toda a companhia;
• as características do sistema de qualidade devem ser desdobradas para todos os níveis da 
organização e comunicadas de tal maneira que as pessoas tenham confiança nessas características;
• o ciclo da melhoria contínua deve ser constantemente aplicado em todas as áreas, pelo menos 
de três a cinco anos, a fim de desenvolver o trabalho padronizado. Tanto a análise de processo 
como o controle estatístico da qualidade devem ser utilizados; ainda, deve ser desenvolvido e 
efetivamente aplicado um controle para os fornecedores;
• a companhia deve definir um planejamento da qualidade em longo prazo e conduzi‑lo sistematicamente;
• as barreiras entre os departamentos ou as funções devem ser derrubadas; e deve ser aplicado 
também um gerenciamento multifuncional;
• todos devem agir com confiança, acreditando que seu trabalho trará frutos.
Podemos observar que nesses princípios está inserida a questão do planejamento estratégico, a 
liderança, a comunicação, entre outros, que são fundamentos exigidos nos relatórios de gestão dos 
vários prêmios da qualidade existentes.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
7.4 Philip Crosby
Figura 46
Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1926, e formou‑se em Engenharia. Sua carreira foi menos 
acadêmica dos que os demais gurus, com atuação profissional primeiro em empresas e, depois, em 1979, 
como consultor, montando a Philip Crosby Associates.
Introduziu o princípio de fazer certo desde a primeira vez como parte integrante do seu programa Zero 
Defeito. Crosby enxergava a qualidade à luz da definição baseada no processo, ou seja, de conformidade 
com os requisitos de projeto. O zero defeitos de Crosby. A sua obra está associada aos conceitos de zero 
defeitos e de fazer bem desde a primeira vez.
Na opinião do guru, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante 
às empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes.
O objetivo é ter zero defeitos e não apenas produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa 
irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que zero defeitos não é só um 
slogan. É um padrão de desempenho da gestão. Ele justifica tal ideia com a interrogação: se os erros não 
são tolerados na gestão financeira, por que não se faz o mesmo na área industrial?
Um ponto interessante a ser observado é que Crosby defende que os responsáveis pela falta de 
qualidade são os gestores, e não os trabalhadores.
Para Marshall Junior et al. (2012), as iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas 
através do exemplo, ou seja, se a alta administração não se envolver no processo, os resultados não 
serão alcançados ou serão dificultados.
Portanto, o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos 
de melhoria da qualidade é fundamental para a formação de um grupo estratégico, com a participação 
de especialistas em qualidade para a obtenção dos resultados esperados pela organização.
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Segundo Marshall Junior et al. (2012), Crosby considera as técnicas não preventivas, como a inspeção, o teste 
e o controle, pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes:
Determinação Formação Liderança
Figura 47
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), em 1957, Crosby lançou o programa zero defeitos, que foi muito 
popular na época tanto em programas militares, em 1961, na construção de mísseis, como em empresas.
 Observação
A melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente. 
Se concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua 
posterior resolução, poderemos atingir zero defeitos.
Marshall Junior et al. (2012) coloca que tal como Deming, Crosby (1994) também define 14 passos 
para a melhoria da qualidade, como veremos a seguir. Os passos são encarados como um processo e não 
como um programa, e devem ser perseguidos de modo permanente.
Quadro 20 – 14 pontos de Crosby
1. Obter o comprometimento da alta gestão com a qualidade. Passo 1: Comprometimento com a qualidade (empenho da direção)
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos 
os setores. Passo 2: Grupo de melhoria da qualidade
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de 
indicadores de qualidade, que devem indicar as necessidades 
de melhoria.
Passo 3: Mensuração (estabelecer padrões)
4. Levantar os custos da não qualidade Passo 4: Custos da qualidade
5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos 
produtos ou serviços. Passo 5: Consciência
6. Implantar o sistema de ação corretiva. Passo 6: Ação corretiva
7. Planejar o programa zero defeitos. Passo 7: Planejamento zero defeitos
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis. Passo 8: Educação do empregado
9. Instaurar o dia do zero defeitos. Passo 9. Dia do zero defeitos
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados. Passo 10: Estabelecimento de objetivo
11. Eliminar as causas dos erros. Passo 11: Remoção da causa do erro
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e 
não realizar a premiação financeira. Passo 12: Identificação
13. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo. Passo 13: Conselhos da qualidade
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente. Passo 14: Fazer tudo de novo
Fonte: Carvalho; Paladini (2012, p. 15). Fonte: Marshall Junior et al. (2012, p. 39‑40).
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), a base filosófica para a cultura da qualidade desejada é 
delineada pelos quatro princípios de gestão da qualidade:
• a qualidade é definida como conformidade aos requisitos;
• o sistema que leva à qualidade é a prevenção;
• o padrão de execução é o zero defeitos;
• a medida da qualidade é o preço da não conformidade.
 Lembrete
Crosby considera qualidade como conformidade às especificações.
7.5 Willian Eduard Deming
Figura 48
Deming nasceu nos Estados Unidos, em 1900, e formou‑se em Engenharia Elétrica, com doutorado 
em Matemática e Física pela Universidade de Yale. Morreu aos 93 anos e percorreu várias eras da 
qualidade, tendo sido discípulo de Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas 
estatísticas aplicadas ao controle do processo e pelo método de análise e solução de problemas por 
meio do ciclo Planejar, Executar, Conferir e Agir (PDCA). Segundo Marshall Junior et al. (2012), as ideias 
de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Uma das principais é a constância 
de propósitos, que serve como um agente libertador do poder de motivação, criando, em todos os 
colaboradores, satisfação, orgulho e felicidade no trabalho e no aprendizado.
O impacto de suas ideias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado o pai do milagre 
industrial japonês. Em sua homenagem, a Juse instituiu o Prêmio Deming, que premia anualmente as 
melhores empresas no campo da qualidade.
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Unidade IV
 Observação
A aplicação do ciclo PDCA ocorre na análise e na solução de problemas, 
o que permite a realização do controle da qualidade em toda a empresa.
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), Deming condensou a sua filosofia para a obtenção da qualidade 
em 14 princípios, que se aplicam indistintamente às organizações pequenas e grandes, tanto na indústria 
de serviços quanto na de transformação. Aplicam‑se igualmente a qualquer divisão da empresa.
Vejamos os 14 princípios de Deming.
Criar constância de meta de qualidade do produto.
Estabeleça constância de propósitos para a melhora de produto e serviço, objetivando tornar‑se 
competitivo e manter‑se em atividade, bem como criar emprego.
Recusar‑se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a erros, 
material defeituoso e acabamento defeituoso.
Adote uma nova filosofia, estamos em uma nova era econômica. A administração ocidental 
deve acordar para o desafio, conscientizar‑se de suas responsabilidades e assumir a liderança no 
processo de transformação.
Cessar a dependência da inspeção para obter qualidade.
Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em 
massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
Reduzir a quantidade de fornecedores. Comprar baseando‑se nas evidências estatísticas e 
não no preço.
Cesse a prática de aprovar orçamentos com base nos preços. Ao invés disso, minimize o custo total. 
Desenvolva um único fornecedor para cada item, em um relacionamento em longo prazo, fundamentado 
na lealdade e na confiança.
Instalar programas para melhora constante de custos, qualidade, serviços e produtividade.
Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviço, de modo a melhorar a 
qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistêmica os custos.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Instituir treinamento para utilização total de todos os funcionários.
Institua treinamento no local de trabalho capacitando as pessoas.
Concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. Fornecer as 
ferramentas e técnicas para que as pessoas se orgulhem do seu trabalho.
O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as máquinas e os dispositivos a executarem um 
trabalho melhor.
Eliminar o medo. Estimular uma comunicação de via dupla.
Elimine o medo de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.
Eliminar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a solução de problemas através de 
trabalho de equipe.
Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e 
produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do 
produto ou serviço.
Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão de obra.
Elimine lemas, exortações e metas para mão de obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam 
novos níveis de produtividade.
Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da 
baixa produtividade encontram‑se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
Utilizar métodos estatísticos para melhora constante de qualidade e produtividade e eliminar 
todos os padrões que prescrevem quotas numéricas.
Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua‑os pela liderança. Elimine o 
processo de administração por objetivos.
Exclua o processo de administração por cifras ou objetivos numéricos. Troque‑os pela administração 
por processos através do exemplo de líderes.
Remover as barreiras ao orgulho do trabalho.
Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar‑se de seu desempenho. 
A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade.
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Retire também os obstáculos que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu 
direito de orgulharem‑se de seu desempenho. Isso significa, inter alia, a abolição da avaliação anual de 
desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.
Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as pessoas a par dos 
avanços em termos de material, métodos e tecnologias.
Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento.
Definir claramente o compromisso permanente com a qualidade e a produtividade.
Engaje toda a empresa no processo de realizar a transformação. Ela é da competência de todo mundo.
Conforme Marshall Junior et al. (2012), a qualidade é definida de acordo com as exigências e as 
necessidades do consumidor. Como estão em permanente mudança, as especificações da qualidade 
devem ser alteradas frequentemente.
Deming (1990) apud Marshall Junior et al. (2012) considerava não ser suficiente cumprir apenas as 
especificações, afirmando ser preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico da qualidade, em 
vez da mera inspeção dos produtos. Ele recomenda, igualmente, a seleção criteriosa dos fornecedores 
que trabalham para a empresa.
 Observação
Deming buscou sintetizar sua experiência no Japão como preleção 
para a mudança organizacional necessária, com ênfase na liderança e na 
participação de todos na empresa.
7.6 Genichi Taguchi
Figura 49
Taguchi nasceu no Japão, em 1924, e formou‑se em Engenharia e Estatística, doutorando‑se em 1962.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Ele considera a Qualidade como associada à perda monetária imposta à sociedade pelas falhas do 
produto. Para ele, qualidade é a diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção até 
seu uso pelos clientes.Carvalho e Paladini (2012) colocam que Taguchi, diferente dos outros gurus da 
qualidade, focou nas atividades de projeto e nãode produção, área que batizou de controle de qualidade 
off‑line, para diferenciar das técnicas on‑line de controle estatístico do processo. Ele julgava que a única 
forma de satisfazer o cliente era criar produto de qualidade robusta.
Ainda, de acordo com os autores, Taguchi propôs técnicas de projeto de experimento (DoE) e a 
função perda da qualidade, conforme ilustra a figura a seguir.
Limite da 
especificação
Limite da 
especificação
Alvo
1,35 1,4 1,45
Perda mínima
Perda
Figura 50 – Função perda da qualidade
7.7 Walter Shewhart
Figura 51
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Unidade IV
Shewhart nasceu nos Estados Unidos, em 1891, e formou‑se em Engenharia, com doutorado em 
Física pela Universidade da Califórnia. Ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade.
Destacou‑se pelos seus trabalhos nos Laboratórios Bell Telephone, sendo o principal pioneiro do 
controle estatístico de processos por ter introduzido a mais prática ferramenta utilizada com essa 
finalidade: os gráficos de controle estatístico do processo. Segundo Costa Neto e Canuto (2010), 
Shewhart, tendo trabalhado com Deming, participou ativamente do desenvolvimento da ideia do ciclo 
PDCA para a resolução de problemas e promoção da melhoria contínua; a paternidade do ciclo PDCA é, 
em geral, atribuída a Deming, por ter sido ele o seu principal divulgador.
Figura 52
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), Shewhart fundiu conceitos de estatística em um método 
gráfico de fácil utilização no chão de fábrica e os aplicou à realidade produtiva da empresa em que 
trabalhava, os Laboratórios Bell Telephone.
Segundo o autor, essa ferramenta analisava os resultados das inspeções, que até aquele momento 
eram utilizadas apenas para a segregação dos produtos com defeito. Os gráficos de controle, permitiam 
facilmente distinguir entre as causas de variação comuns, o processo e aquelas causas especiais, que 
deveriam ser investigadas.
7.8 David A. Garvin
Figura 53
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
David A. Garvin é Ph.D. em Economia pelo MIT e professor da Harvard Business School.
Em seu livro Managing Quality (1988), Garvin contribuiu para uma visão estratégica da qualidade. 
Vimos até o momento que a qualidade é fator de decisão de compra pelos clientes, e usar a qualidade 
como diferencial competitivo pode ser uma poderosa ferramenta para conquista e retenção de mercados.
Essa é uma grande preocupação das empresas; elas devem atender aos requisitos especificados pelos 
clientes, ou seja, o desempenho favorável deverá acontecer quando a importância for maior. Oferecer 
mais do que o cliente precisa não é inteligente, pois torna o produto mais caro; o ideal é fornecer o que 
ele realmente precisa, com a qualidade esperada.
Trata‑se de uma estratégia diferente da competição por custos, que vemos principalmente no varejo, 
na qual os requisitos ficam para segundo plano. Na competição por qualidade, é importante identificar 
as necessidades do mercado para agir de maneira estratégica eficiente.
Garvin apresentou estas oito dimensões para a qualidade:
• Desempenho: as características principais de um produto.
• Característica: os aspectos extras que suplementam o desempenho.
• Confiabilidade: indica a frequência em que o produto fica fora de operação.
• Conformidade: indica o quanto um produto se aproxima de sua especificação.
• Durabilidade: tempo de vida do produto, resistência ao uso, frequência de manutenção.
• Manutenção: facilidade e custo da manutenção.
• Estética: são as características relativas à aparência e à impressão.
• Qualidade percebida: o sentimento e a maneira como o cliente é tratado.
8 EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA
8.1 Prêmios da qualidade: Deming e Malcolm Baldrige
Segundo Carvalho e Paladini (2012), o primeiro prêmio da qualidade lançado no mundo, visando 
avaliar o desempenho das organizações, foi o Prêmio Deming, criado no Japão na década de 1950.
Outro prêmio lançado quase quarenta anos depois, nos Estados Unidos, em 1988, foi o Malcolm 
Baldrige National Quality Award. Ele foi criado como uma das tentativas de resposta para aumentar a 
competitividade das empresas americanas e também para responder à invasão de produtos japoneses 
no mercado americano.
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O processo é administrado pelo Baldrige National Quality Program, e nele existem três categorias:
Prêmio Nacional da 
Qualidade Malcon Baldrige
SaúdeEducação
Negócios
Figura 54
Ainda de acordo com Carvalho e Paladini (2012), desde o lançamento do Malcolm Baldrige National 
Quality Award, inúmeros outros modelos de excelência foram propostos por diversas nações em todo 
o mundo. Outros precursores desses modelos de excelência foram o prêmio australiano (Australian 
Business Excellence Award) e o prêmio canadense (Canadian Quality Award), ambos lançados na mesma 
época do Malcolm Baldrige.
Outrossim, segundo o autor, a introdução de prêmios por outros países tem ocorrido em uma média 
superior a dois por ano, desde 1988.
Em decorrência de vários estudos realizados sobre os principais prêmios existentes, constatou‑se um 
total de 76 nações com modelos de excelência, a saber:
Tabela 1 – Principais prêmios por região
País/regiões Percentual (%)
África 2
Américas 20
Ásia 29
Europa 42
Oceania 4
Adaptado de: Carvalho; Paladini (2012).
Além desses prêmios em nível nacional, existem hoje três modelos de excelência regionais: Asia 
Pacific Quality Award, Prêmio Ibero‑Americano da Qualidade e o European Quality Award.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
8.2 O prêmio da qualidade no Japão (Prêmio Deming)
O Prêmio da Qualidade no Japão, denominado Prêmio Deming, foi instituído logo após as palestras 
proferidas por Deming na década de 1950.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), durante os primeiros anos, os prêmios foram concedidos 
mediante recursos advindos da venda de materiais elaborados por Deming e de direitos de tradução de 
seus livros.
Ainda, de acordo com Carvalho e Paladini (2012), atualmente os prêmios são patrocinados pela Juse, 
e são concedidos em quatro categorias, a saber:
Prêmio 
Deming
Prêmio de 
aplicação Deming
Prêmio Deming 
estrangeiro
Indivíduos
Prêmio japonês 
de controle de 
qualidade
Figura 55
A seguir, vejamos o que cada uma dessas categorias exige para a concessão da premiação.
Na categoria Indivíduos, o prêmio é concedido para uma pessoa que tenha feito notável 
contribuição para teoria, aplicações e métodos de controle da qualidade, normalmente, por meio de 
trabalhos publicados.
O Prêmio de Aplicação Deming é concedido às empresas que aplicaram com sucesso o CWQC.
O Prêmio Japonês de Controle da Qualidade exige um pré‑requisito, ou seja, só podem participar 
empresas detentoras do Prêmio Deming. Elas devem apresentar práticas e padrões elevados de qualidade 
durante pelo menos cinco anos.
O Prêmio Deming Estrangeiro é concedido a empresas não japonesas interessadas no processo de 
exame na implantação do TQC. Esse prêmio foi aberto para organizações não japonesas em 1984.
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Unidade IV
E como é realizado o julgamento? Ele é baseado em dez critérios principais:
Efeitos
(Resultados) Informação
Planos futuros Organização e sua operaçãoPolítica
Critérios
Melhoria Padronização
Manutenção Recursos humanos
Garantia da 
qualidade
Figura 56
Os itens do prêmio japonês têm uma característica de natureza prescritiva, ou seja, eles indicam em 
grande parte quais são as práticas que devem ser utilizadas, tais como métodos estatísticos, revisão de 
projeto, PDCA, círculos da qualidade, entre outros.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), é importante destacar que, hoje, o Japão conta com um outro 
modelo de excelência, tendo adotado o prêmio americano em seu primeiro ciclo em 1996. O prêmio 
apresenta oito critérios e uma regra especificamente direcionada à responsabilidade social, considerando 
respostas aos requisitos sociais e contribuição para a sociedade.
 Saiba mais
Para conhecer melhor sobre o Prêmio Deming, acesse: 
JUSE. Deming prize: how was the Deming prize established. Japão, 
2015. Disponível em: <http://www.juse.or.jp/deming_en/award/index.
html>. Acesso em: 3 mai. 2017.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
8.3 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Conforme descrevem Carvalho e Paladini (2012), o PNQ no Brasil é hoje um instrumento importante 
para incentivo à competitividade, na forma de avaliação de empresas que buscam alcançar reconhecimento 
em excelência daquilo que produzem e/ou comercializam, sejam produtos ou sejam serviços.
O prêmio é administrado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), antigamente denominada 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ).
A entidade sem fins lucrativos foi criada para administrar o PNQ e as atividades decorrentes do 
processo de premiação em todo o território nacional.
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), adotado 
para avaliar organizações que se candidatam ao PNQ, é como a fundação entende que deva ser o 
caminho da excelência de gestão em uma organização.
Conforme a definição de PNQ, na sua 21ª edição do MEG, os oito fundamentos da excelência, são:
• pensamento sistêmico;
• aprendizado organizacional e inovação;
• liderança transformadora;
• compromisso com as partes interessadas;
• adaptabilidade;
• desenvolvimento sustentável;
• orientação por processos;
• geração de valor.
 Observação
O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização.
São diversos os benefícios da adoção do modelo:
• promove a competitividade e a sustentabilidade;
• proporciona um referencial para a gestão de organizações;
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Unidade IV
• favorece o aprendizado organizacional;
• possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente;
• prepara a organização para participar do PNQ;
• melhora a compreensão de anseios das partes interessadas;
• mensura os resultados do negócio de forma objetiva;
• desenvolve a visão sistêmica dos executivos;
• estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas;
• incorpora a cultura da excelência;
• uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial;
• permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão;
• enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), a cada ano, em função do desenvolvimento de práticas 
modernas de gestão nas organizações e do próprio mercado, os critérios sofrem alterações, portanto, é 
importante sempre verificar a publicação mais atualizada do PNQ.
A seguir, demonstraremos os modelos MEG, antigo e atual, conforme disponibilizado na página da FNQ.
Clientes
Liderança
Pessoas
Processos
Resultados
Sociedade
Estratégias 
e planos
Inform
ações e Conhecimento
Informações e Conhecime
nto
Figura 57 – Modelo antigo MEG
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Geração de valor
Liderança 
transformadora
Compromisso com as 
partes interessadas
Desenvolvimento 
sustentável
Aprendizado organizacional e inovação
Aprendizado organizacional e inovação
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Pensamento 
sistêmico
Adaptabilidade
Orientação 
por 
processos
Figura 58 – Modelo atual MEG
De acordo com a FNQ, atualmente, o MEG reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de 
pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do exterior.
Antes de ser consolidada como MEG, a FNQ adotava outras metodologias internacionais. De 1992 
a 1996, era utilizado o modelo americano da Fundação Baldrige da Gestão Qualidade Total. Algumas 
mudanças foram feitas no modelo a partir de 1995, mas sempre acompanhando a estrutura do Malcolm 
Baldrige National Quality Award, até 2000, quando foi lançada a primeira versão do MEG, o primeiro 
modelo genuinamente brasileiro de gestão.
A cada ano, o MEG vem sendo aperfeiçoado por meio do Núcleo Técnico Critérios de Excelência da 
Fundação, que promove a sua atualização e o coloca na vanguarda dos modelos de gestão.
Observe na figura a seguir a evolução desse trabalho.
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Unidade IV
1992
Globalização
Uniformização 
tecnológica
Gestão de qualidade total
Expansão das 
comunicações
2002
Insustentabilidade
Escassez de recursos
Crise de ética e corrupção
Força das redes
Responsabilidade 
social
Logística como 
diferencial
Poder de distribuição
Cadeia de valor linear
Migração de capitais
Velocidade
Conectividade
Volatilidade financeira
Imprevisibilidade
Complexidade
1992‑1996
Baldrige EUA
Gestão pela 
qualidade total
1997‑2000
Baldrige EUA
Business 
Excellence model
2001‑2002
Controle & 
aprendizado 
Proc. gerenciais
2003‑2012
Sustentabilidade 
integração 
de processos 
gerenciais
2003
Sustentabilidade
Flexibilidade
Figura 59 – Evolução do MEG
Os oito critérios de excelência referem‑se a(à):
Critérios de 
excelência
Liderança
Informações e 
conhecimento
SociedadePessoas
ClientesProcessos
Resultados Estratégias e planos
Figura 60
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Esses itens são divididos em subitens de avaliação, cada um deles com requisitos específicos e sua 
pontuação máxima, conforme o quadro a seguir:
Quadro 21 – Critérios de excelência
Critérios Subitens
1. Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
1.4 Análise do desempenho da organização
2. Estratégias e planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
3. Clientes
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5. Informações e conhecimento
5.1 Informações da organização
5.2 Conhecimento organizacional
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econômico‑financeiros
8. Resultados
8.1 Econômico‑financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos aos clientes e ao mercado
Adaptado de: (FNQ, [s.d.]).
Vamos verificar o que cada critério solicita, conformedescrito no quadro a seguir:
Quadro 22 – Critérios x Abordagem PNQ
Critério Abordagem
1. Liderança
Esse critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da 
organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das 
pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.
2. Estratégias e planos
Esse critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das 
estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao 
acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.
3. Clientes Esse critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
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4. Sociedade
Esse critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento 
das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das 
comunidades mais influenciadas pela organização.
5. Informações e 
conhecimento
Esse critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da 
demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos 
intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Esse critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto 
desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu 
bem‑estar.
7. Processos
Esse critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do 
negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os 
econômico‑financeiros.
8. Resultados
Esse critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e 
acompanhados de referenciais comparativos pertinentes para avaliar o nível alcançado, e 
de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas para 
verificar o atendimento.
Fonte: (FNQ, [s.d.]a).
Conforme destacado na página da FNQ, a fundação reconheceu dez organizações no PNQ, nas cinco 
categorias do processo.
Em um cenário de crise econômica, vemos a importância, ainda maior, da 
busca da gestão para excelência. E as organizações que submeteram ao 
rígido processo do PNQ nos mostram que investir na gestão é o melhor 
caminho para superar a crise e ter bons resultados”, afirma o presidente 
executivo da FNQ, Jairo Martins (FNQ, 2016).
Ainda, segundo informações disponibilizadas pela FNQ, no ciclo de 2015, foram exibidas as novas 
formas de reconhecimento: Summa cum laude (organização premiada que manteve o patamar de 
excelência por três anos consecutivos) e Magna cum laude (empresa que apresenta patamares de 
excelência de premiação por dois anos consecutivos).
 Saiba mais
Mantenha‑se informado sobre os critérios de excelência, lendo: 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. 20 anos da FNQ. São Paulo: Folie 
Comunicação, 2012. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/Publicacao/
publicao_pdf/book20anos_online.pdf>. Acesso em: 3 mai. 2017.
Em 2016, uma organização foi contemplada na categoria Summa cum laude: a Eletrobrás Eletronorte 
– Superintendência de Geração Hidráulica (OGH) – Unidade Tucuruí (PA) e duas foram reconhecidas na 
categoria Magna cum laude: a Brasal Refrigerantes (DF) e a Volvo Caminhões (PR).
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Já na categoria Premiada, a FNQ reconheceu a Elektro (SP), a Sabesp Unidade de Negócio Sul (SP) e o 
Senac‑RS. Nesse ciclo, não houve organizações reconhecidas na categoria Finalista. Quatro organizações 
receberam o Destaque por Critério: a Cemar (MA), no Critério Clientes; e a Copel Telecom (PR), EDP 
Bandeirante (SP) e Turbo Brasil (MG), no Critério Processos.
 Saiba mais
Para aprimorar o entendimento sobre os critérios de excelência e como eles 
são aplicados pelas organizações, veja o caso da Eletrobras Eletronorte, em: 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Organização é Premiada pelo 
terceiro ano consecutivo e é a primeira a ganhar a categoria Summa cun laude. 
São Paulo, nov. 2016. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe‑se/
artigos‑e‑entrevistas/cases‑de‑sucesso/organizacao‑e‑premiada‑ 
pe lo‑ te rce i ro‑ano‑consecut ivo‑e‑e‑a‑pr ime i ra‑a‑ganhar‑a 
‑categoria‑summa‑cun‑laude>. Acesso em: 3 mai. 2017.
8.4 Vocabulário da qualidade
Os termos técnicos utilizados em qualidade são muito variados, por isso não há a possibilidade 
de exibi‑los aqui de forma integral, pois a cada tipo de projeto desenvolvido surgem novas palavras 
adequadas à linguagem utilizada pelos especialistas.
 Saiba mais
Conheça o dicionário de termos técnicos da qualidade do Cimm, no 
endereço eletrônico: 
CENTRO DE INFORMAÇÃO METAL MECÂNICA (Cimm). Dicionário: 
qualidade. [s.d.]. Disponível em: <http://www.cimm.com.br/portal/verbetes/
listar_letra_ql>. Acesso em 3 mai. 2017.
 Resumo
Conhecemos os gurus da qualidade e suas contribuições para o 
referido movimento.
Verificamos a importância da qualidade para as organizações, pois, na 
era da globalização, os consumidores estão cada vez mais exigentes, ou 
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Unidade IV
seja, atender aos requisitos dos clientes, apresentando produtos e serviços 
de qualidade, é o grande diferencial para a sobrevivência no mercado.
Destacamos, ainda, a evolução dos prêmios de qualidade, desde sua 
origem até os dias atuais, apresentando o Prêmio da Qualidade Deming e 
Malcolm Baldrige, bem como o Prêmio da Qualidade no Japão, denominado 
de Prêmio Deming.
Vimos a evolução da qualidade no Brasil, com ênfase no PNQ, 
administrado pela FNQ, e a participação das empresas brasileiras em vários 
segmentos do setor privado e público.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2010, adaptada) O Código de Águas, estabelecido pelo Decreto Federal de nº 24.643, de 
1934, constitui um marco legal na gestão dos recursos hídricos no Brasil. Ele foi instituído em um momento de 
transição, em que o Brasil deixava de ser uma economia agrária para se tornar uma economia urbano‑industrial. 
Ressalta‑se que a água é essencial nos processos relacionados à qualidade de boa parte das atividades comerciais.
Considerando o Código de Águas, avalie as afirmativas que seguem:
I – A necessidade de preservação das condições da água pelo usuário de jusante perante os usuários 
de montante regulamenta o aproveitamento das águas comuns.
II – O regime de outorga define que as águas públicas não podem ser derivadas para as aplicações 
da agricultura, da indústria e da higiene, sem a existência de concessão administrativa.
III – A definição do uso prioritário da água para o abastecimento público estabelece a preferência da 
derivação para o abastecimento das populações.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa E.
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Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa I está em ordem contrária em relação aos usuários da água. Os usuários a 
montante (isto é, localizados na parte anterior do curso da água) devem preservar as condições da água 
perante os aqueles a jusante (isto é, os cidadãos localizados na parte posterior do curso da água).
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o uso de águas públicas, para qualquerfinalidade, exige concessão administrativa pelos 
órgãos públicos competentes.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o uso de água para abastecimento público é considerado prioritário em relação ao uso 
de água na agricultura e na indústria.
Questão 2. (Enade 2006, adaptada) A diretoria da Cia. Itacolomy, empresa do comércio varejista, 
com filiais em todo o Brasil, preocupada com a qualidade de seus serviços, mas atenta à guarda e à 
segurança de seus arquivos de dados, das informações que envolvem o Processamento Eletrônico e da 
perfeita reconstituição de relatórios, reúne‑se com a área responsável para estabelecer as normas e os 
procedimentos de segurança e qualidade que deverão ser adotados em relação ao assunto. Qual é o 
procedimento que a companhia deverá adotar para assegurar a recuperação de seus dados?
A) Cuidar para que existam cópias de segurança e centros de contingências de processamento de dados.
B) Determinar que os procedimentos sistêmicos e os controles do sistema sejam de conhecimento 
restrito do departamento de informática da empresa.
C) Criar um setor de armazenamento, de modo que todos os arquivos de dados estejam na sede da empresa.
D) Permitir que os funcionários tenham acesso ilimitado aos sistemas de dados da empresa.
E) Exigir que todos os documentos sejam guardados durante a existência da empresa.
Resolução desta questão na plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
ART‑1219118_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2016/02/24/05/16/art‑
1219118_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 2
CRAFTSMAN‑1839920_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/
photo/2016/11/19/15/38/craftsman‑1839920_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 7
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: Teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. (Coleção Campus‑Abepro). p. 7.
Figura 9
GROCERY‑STORE‑2119701_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/
photo/2017/03/05/20/08/grocery‑store‑2119701_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 10
WORKERS‑WORKMAN‑MEN.JPG. Disponível em: <http://www.cepolina.com/photo/people/job/
worker/5/workers‑workman‑men.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 11
WORK‑1713103_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2016/10/03/22/53/
work‑1713103_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 13
MECHANICS‑424130_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/
photo/2014/08/22/09/40/mechanics‑424130_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 14
AUTO‑1291491_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2016/03/30/20/20/
auto‑1291491_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
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Figura 16
MICROSCOPE‑1817641_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/
photo/2016/11/11/20/03/microscope‑1817641_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 18
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 163.
Figura 19
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 166.
Figura 20
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 167.
Figura 22
CALL‑CENTER‑158443_960_720.PNG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/
photo/2013/07/13/11/35/call‑center‑158443_960_720.png>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 23
BUSINESS‑1734165_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2016/10/12/11/04/
business‑1734165_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 24
WORKPLACE‑1245776_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/
photo/2016/03/09/09/22/workplace‑1245776_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 25
GEARS‑153639_960_720.PNG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2013/07/12/18/38/
gears‑153639_960_720.png>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 26
MARK‑516277_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2014/11/04/08/07/mark‑
516277_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
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Figura 27
MAGNIFYING‑GLASS‑633057_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/
photo/2015/02/11/21/11/magnifying‑glass‑633057_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 28
CHART‑990380_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2015/10/16/01/29/
chart‑990380_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 29
OFFICE‑1209640_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2016/02/19/11/19/
office‑1209640_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 30
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: Teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. (Coleção Campus‑Abepro). p. 91.
Figura 31
QUALITY‑CONTROL‑1257235_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/
photo/2016/03/15/09/08/quality‑control‑1257235_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 32
BUSINESSWOMAN‑571153_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/
photo/2014/12/17/07/28/businesswoman‑571153_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 33
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 176.
Figura 34
NIVEIS.JPG. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/images/Niveis.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 35
INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA (INMETRO). Histórico dos 
certificados válidos. ABNT NBR ISO 9.001. Brasília, [s.d.]. Disponível em: <http://certifiq.inmetro.gov.br/
Grafico/HistoricoCertificadosValidos>. Acesso em: 4 mai. 2017.
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Figura 36
INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA (INMETRO). Histórico dos 
certificados válidos. ABNT NBR ISO 14.001. Brasília, [s.d.]. Disponível em: <http://certifiq.inmetro.gov.
br/Grafico/HistoricoCertificadosValidos>. Acesso em: 4 mai. 2017.
Figura 38
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 171.
Figura 40
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: Teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. (Coleção Campus‑Abepro). p. 13.
Figura 41
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 172.
Figura 42
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 172.
Figura 43
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: Teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. (Coleção Campus‑Abepro). p. 14.
Figura 44
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 174.
Figura 45
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 173.
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Figura 46
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários paraa 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 169.
Figura 48
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 174.
Figura 49
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: Teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. (Coleção Campus‑Abepro). p. 18.
Figura 51
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 169.
Figura 52
PLAN‑686327_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2015/03/23/17/09/plan‑
686327_960_720.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 53
DAVID‑GARVIN‑300.JPG. Disponível em: <http://questromworld.bu.edu/businesseducationjam/
files/2014/09/David‑Garvin‑300.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 57
01F01.JPG. Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/read/v17n3/01f01.jpg>. Acesso em: 2 mai. 2017.
Figura 58
TANGRAM_PORTAL.PNG. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/tangram_portal.png>. Acesso em: 2 
mai. 2017.
Figura 59
FNQ_MEG_EVOLUCAO.PNG. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/fnq_meg_evolucao.png>. Acesso 
em: 2 mai. 2017.
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REFERÊNCIAS
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___. ABNT NBR ISO 9001:2008. Requisitos do Sistema da Qualidade. [s.l.]: 2008.
___. ABNT NBR ISO 9001:2015. Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos. [s.l.]: set. 2015. Disponível 
em: <http://www.logfacilba.com.br/iso/iso2015_versao_completa.pdf>. Acesso em: 4 mai. 2017.
BORNELI, J. Aprendendo com os grandes: os 4 pilares do sucesso de Jorge Gerdau. Infomoney, 
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CARDIA, A. N. Comunicação interna e gestão da qualidade total: o caso Volkswagen – unidade 
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pdf/prod/v14n2/prodv14n2a1.pdf>. Acesso em: 3 mai. 2017.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
___. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da Qualidade ISO 9001:2015. Requisitos e integração 
com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. (Coleção Campus‑Abepro).
CENTRO DE INFORMAÇÃO METAL MECÂNICA (Cimm). Dicionário: qualidade. [s.d.]. Disponível em: 
<http://www.cimm.com.br/portal/verbetes/listar_letra_ql>. Acesso em: 3 mai. 2017.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CONFIRA todos os recalls de veículos anunciados em 2017. G1, São Paulo, 5 jan. 2017. Disponível em: 
<http://g1.globo.com/carros/noticia/2017/01/confira‑todos‑os‑recalls‑de‑veiculos‑ 
anunciados‑em‑2017.html>. Acesso em: 3 mai. 2017.
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Disponível em: <http://www.fnq.org.br/Publicacao/publicao_pdf/book20anos_online.pdf>. Acesso em: 
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___. FNQ anuncia reconhecidas no PNQ 2016. São Paulo, 2016. Disponível em: <http://www.fnq.org.
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JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 2015.
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LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 6. ed. São Paulo: 
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MARSHALL JUNIOR. I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2013.
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MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2008: sistema de gestão da qualidade para operações de produção e 
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bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/c25572797c350149a3d8306659f
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OLIVEIRA, J. O. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage Learning, 2004.
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PALADINI, E. P. As bases históricas da gestão da qualidade: a abordagem clássica da administração e seu 
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RAMOS, E. M. L. S.; ALMEIDA, S. S.; ARAÚJO, A. R. Controle estatístico da qualidade. Porto Alegre: 
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SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2010.
SILVA, D. L.; LOBO, R. N. Gestão da qualidade: diretrizes, ferramentas, métodos e normatização. São 
Paulo: Érica, 2014.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade. Gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2012.
TOYOTA. Kaizen: mudança para melhor. 2013. Disponível em: <http://www.toyotaempilhadeiras.com.br/
sobrenos‑kaizen.html>. Acesso em: 3 mai. 2017.
WHITELEY, R. C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do planejamento à ação. Rio de Janeiro: 
Campos, 1994.
Sites
<http://www.abnt.org.br/>
<http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/index.asp>
<http://www.fnq.org.br>
<http://vanzolini.org.br/>
<http://www.inmetro.gov.br/>
<http://www.ipeg.org.br>
<http://www.juse.or.jp/english/>
Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Prova de 
Administração. Questão 35. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.
pdf>. Acesso em: 8 mai. 2017.
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Prova de 
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Administração. Questão 13. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.
pdf>. Acesso em: 8 mai. 2017.
Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Prova de Ciências 
Contábeis. Questão 36. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/CIENCIAS_CONTABEIS.
pdf>. Acesso em: 8 mai. 2017.
Unidade II – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS 
ANÍSIO TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Prova de 
Administração. Questão 27. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.
pdf>. Acesso em: 8 mai. 2017.
Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS 
ANÍSIO TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2006: Prova de 
Administração. Questão 15. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/
Provas/PROVA_DE_ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 8 mai. 2017.
Unidade III – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS 
ANÍSIO TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Prova de 
Administração. Questão 14. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.
pdf>. Acesso em: 8 mai. 2017.
Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2010: Prova de Tecnologia 
em Gestão Ambiental. Questão 12. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/educacao_superior/
enade/provas/2010/tecnologia_gestao_ambiental_2010.pdf>. Acesso em: 8 mai. 2017.
Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2006: Prova de Ciências 
Contábeis. Questão 23. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/
PROVA_DE_CIENCIAS_CONTABEIS.pdf>. Acesso em: 8 mai. 2017.
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000