Conceitos para Refletir II

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Edmarson Bacelar Mota
M estre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrônico pela PUC-RJ. Professor e Consul-tor em diversos programas da FGV.
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Conceitos para refletir II
O ciclo de vida de produtos
O ciclo de vida de produtos é um conceito importante na compreensão de como um produto se comporta, desde a fase de sua elaboração/projeto até o momento em que, por falta de interesse do mercado ou outros fatores, ele deixa de existir, sendo desativada sua produção 
ou oferta do serviço ao mercado.
Compreender suas peculiaridades, agir em momentos certos – dando sobrevida ao produto – 
além da adoção de estratégias pertinentes a cada fase, fazem parte do repertório de ações no contexto 
do planejamento estratégico.
Vamos abordar sucintamente cada uma das fases desse ciclo e suas principais características, 
conforme a figura 1:
Figura 1.
Desenvolvimento
É a fase em que o produto é desenvolvido, sendo muito útil uma boa visão das necessidades e 
expectativas do mercado, dos recursos para desenvolver e conduzir o projeto e dos elementos que per-
mitem a antevisão do possível ciclo de vida do produto. A boa integração da função marketing com 
as áreas envolvidas e o domínio de técnicas de elaboração e gerenciamento de projetos estão entre as 
capacidades viabilizadoras dessa fase. Nela não há receita, apenas investimentos que devem ser ava-
liados de acordo com as estratégias da organização, não apenas de retorno financeiro, mas também de 
“presença” no mercado, estruturação de portfólio, entre outras.
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Introdução
Nessa fase, o produto começa a chegar ao mercado, podendo começar a ter 
receitas que iniciem a amortização dos investimentos ou atendimento a aspectos 
estratégicos vislumbrados na concepção do produto.
É um momento crítico e deve ser acompanhado com muita atenção, pois 
aí se inicia o ciclo de aprendizado dos diversos aspectos que compõem a vida do 
produto, tanto no ambiente interno como no externo.
Crescimento
Se tudo correr bem – como sempre almejamos – é iniciada a fase na qual o 
produto cumpre sua missão no mercado e os retornos (financeiro, mercadológico, 
estratégico, entre outros) começam a aparecer. Muitas vezes é o momento em que 
as habilidades de eficiência operacional são vitais para dar sustentação ao cresci-
mento, assim como a sinergia de diversos aspectos logísticos e comerciais.
Maturação
Essa é a fase em que as vendas do produto se estabilizam ou apenas crescem 
acompanhando o crescimento do segmento específico. Por exemplo, se cerca de 
95% da população em uma determinada região já utiliza pasta de dente, o cres-
cimento global do setor nessa região seguirá basicamente a evolução quantitativa 
dessa população, o que naturalmente não impede incremento ou decréscimo de 
consumo de marcas específicas, devido a reposicionamento, novos hábitos, entre 
outros.
É um momento difícil para as organizações que estão no mercado porque se 
iniciam guerra de preços, competição mais acirrada e esforços contínuos para efi-
ciência operacional. Normalmente, as organizações se esforçam para reposicionar 
ou vitalizar os produtos, criar diferenciais, agregar serviços especiais e tudo isso 
para aproveitar os investimentos já feitos e colher o que for possível, aumentando 
a taxa de retorno global do produto em seu ciclo de vida.
Saturação
É caracterizada pelo início do declínio das vendas; nesse momento, muitas 
organizações saem do mercado por incapacidade de enfrentar os preços em que-
da, alguns negócios são incorporados a outros – vendas, fusões e outros movi-
mentos que visam aumentar a eficiência operacional, seja por meio de redução em 
custos de fabricação, seja nos aspectos comerciais, logísticos, pós-venda ou outros 
que se façam necessários.
Declínio
É o momento em que o produto está em seus últimos “minutos” de vida e, 
nesse momento, a estratégia principal é encerrar ou desativar os processos opera-
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cionais, preservando a imagem ou marca institucional, ou então manter um nicho 
que “teima” em usar o produto, por diversos motivos.
Exemplos de produtos que já tiveram seu apogeu e que hoje já não existem 
ou têm pouco uso – disco de vinil, disquete de computador oito polegadas, televi-
sor em preto e branco, rede para cabelo (produto praticamente extinto, a partir do 
advento do laquê e outros aspectos da moda), entre outros.
Um outro exemplo que mostra um grande sucesso de reposicionamento e re-
vitalização do produto é o das sandálias Havaianas que, após terem praticamente 
desaparecido do mercado e com percepção de produto barato e para classes sociais 
mais pobres, foi relançado e hoje voltou a ter vendas significativas, posicionamen-
to ampliado e mais abrangente. É um caso típico de extensão ou renascimento do 
ciclo de vida de um produto.
Difusão da inovação
A adoção de um novo produto passa por ciclos, ou perfis de usuários, que 
são bem conhecidos e devemos planejar as ações estratégicas em sintonia com as 
características desses “adotantes” nos diversos momentos do ciclo de vida.
Usualmente é utilizada a classificação conforme a figura 2:
Figura 2.
Inovadores
Os experimentadores são as pessoas ou segmentos que iniciam pioneira-
mente o processo de uso e análise. Representam tipicamente 2,5% do mercado 
potencial. Em geral são formadores de opinião e localizar/acessar esses consumi-
dores é uma estratégia muito boa, fornecendo-lhes informações e também procu-
rando aprender com suas sugestões e o modo como utilizam os produtos e seus 
aspectos complementares (serviços e produtos afins).
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Primeiros a adotar
Representam cerca de 13,5% do mercado. São “seguidores” dos inovadores. 
Ao perceberem que o produto tem atrativos ou adequação a alguma finalidade e 
tenha sido de alguma forma testado e aprovado pelos formadores de opinião, tipi-
camente os inovadores começam a utilizá-lo.
Maioria adiantada
Quando o produto chega a essa fase podemos afirmar que “emplacou”, cum-
priu seu ciclo básico de sucesso – a aceitação pelo mercado. Representam cerca de 
34% dos consumidores.
Maioria atrasada
Quando o produto começa a fase de maturidade é o momento em que en-
tram esses consumidores, consolidando a aceitação plena do produto. Represen-
tam aproximadamente 34% dos consumidores.
Retardatários
Já na fase de declínio do produto há um último grupo, os retardatários, 
constituindo por volta de 16% do mercado, que complementam o total de consu-
midores característicos do produto.
É bom lembrar que esses conceitos nos ajudam a pensar e dimensionar aspec-
tos característicos do comportamento e inserção de consumidores, mas os produtos e 
os mercados são dinâmicos e novas aplicações e novos consumidores podem surgir 
devido a aspectos diversos. Citamos anteriormente as sandálias Havaianas, mas po-
demos incluir um outro produto que teve um ciclo específico e bem focado, mas que 
depois se espalhou por todo o mundo como praticamente um produto para todas as 
classes sociais – as calças jeans – e naturalmente, ao longo do seu ciclo de vida, hoje 
na maturidade, teve fôlegos sucessivos até ser ubíqua1 no mercado de vestuário.
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
A matriz BCG, assim denominada em referência à famosa empresa de con-
sultoria Boston Consulting Group que a criou, é uma ferramenta que ilustra em 
duas dimensões o posicionamento dos produtos da empresa (o seuportfólio) se-
gundo classificações tradicionais. Ao colocar os produtos da organização em uma 
perspectiva BCG, de algum modo podemos perceber alternativas de desenvol-
vimento da gama de produtos, previsão de fluxos de caixa e necessidades de in-
vestimento para desenvolver ou alavancar novos produtos, além de poder estimar 
sequências de desenvolvimento dos produtos no seu ciclo de vida.
Também é uma ferramenta boa para comparar nosso portfólio com os carac-
terísticos dos nossos principais concorrentes.
1Ubíqua: que está ou exis-te ao mesmo tempo em 
toda parte; que se difundiu 
extensamente; geral; univer-
sal. (HOUAISS, 2001).
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A figura 3 nos apresenta a estrutura clássica da matriz BCG, na qual no eixo 
horizontal classifica-se a participação no mercado e no vertical o crescimento ca-
racterístico desse mercado (que de alguma forma está associado ao ciclo de vida 
dos produtos).
C
re
sc
im
en
to
 
do
 M
er
ca
do Alto Estrela Interrogação
Baixo
Vaca caixeira “Abacaxis”
Alta Baixa
Participação no Mercado
Figura 3 – Estrutura da matriz BCG.
Para classificar o portfólio de produtos na matriz BCG, devemos interpretar 
a percepção de crescimento do mercado na escala que varia de baixo a alto e no 
eixo horizontal comparar (ou estimar) nossa participação de mercado em relação 
ao maior (excluindo-nos); a divisão central do eixo horizontal é a referência nú-
mero um nessa comparação, que cresce para a esquerda; dessa forma, se somos 
líderes de mercado estaremos à esquerda, caso contrário à direita. A construção 
da escala horizontal, com número um no centro e crescendo para a esquerda e 
diminuindo para a direita fica a critério de quem a está estruturando.
Os produtos são representados por um círculo, no qual a área é proporcional 
ao volume de receitas geradas ou ao quantitativo de itens, conforme a adequação.
Dessa forma, cada quadrante tem uma denominação que retrata a poten-
cialidade ou característica típica de produtos que ali se encontram. Vejamos cada 
um deles.
Interrogação
Quando um produto encontra-se nessa classificação na matriz BCG, signi-
fica que o mercado está promissor (crescimento considerado bom ou ótimo), mas 
a nossa participação é baixa; isso significa que não temos o benefício da maior 
escala de produção e nem a curva de aprendizagem mais acentuada, o que signifi-
ca maiores dificuldades para enfrentar o mercado competitivo, pois nossos custos 
certamente não cairão no mesmo ritmo dos principais concorrentes.
Estrela
Produtos nessa categoria estão em momento muito interessante – mercado 
crescendo e a organização como líder, ou uma das líderes em seu mercado.
Vaca caixeira
Nesse quadrante o mercado já não é tão promissor, mas como a organização 
é líder de mercado, com todas as suas típicas prerrogativas – custos mais reduzi-
dos, aprendizado mais intenso e aplicado, estrutura logística mais favorável, mind 
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share 2 e outras. Usualmente, também há um fluxo de caixa favorável. Em termos 
de ciclo de vida do produto, costuma estar a partir da fase de maturidade.
“Abacaxi”
Nessa classificação, o produto não é líder e o mercado também está em fase 
de maturidade ou declínio: consequentemente, estamos com um “abacaxi”. O que 
fazer? Algumas vezes é necessário manter um produto no portfólio – apesar de 
não dar retorno ou até mesmo prejuízo – para manter a imagem ou posicionamen-
to devido a outras considerações estratégicas, ou até mesmo aspectos emocionais 
vinculados ao produto como, por exemplo, a organização ter sido criada a partir 
dele e hoje ter inúmeros outros, ter a preferência dos fundadores ou principais 
executivos, entre outros.
A figura 4 apresenta o fluxo de caixa típico na matriz BCG. O fluxo de caixa 
é positivo para os produtos posicionados como vaca caixeira, tornando-os fontes 
de receitas para sustentar ou investir nos produtos que estão em outras posições, 
em particular os que são classificados como estrelas ou interrogação.
O equilíbrio da matriz BCG, ou seja, do portfólio de produtos de uma or-
ganização, pode ser traduzido na seguinte expressão – os frutos de hoje devem 
alimentar as sementes dos bons frutos de amanhã.
C
re
sc
im
en
to
 d
o 
M
er
ca
do
Alto 0 –
Baixo
+ 0
Alta Baixa
Participação no Mercado
Figura 4 – Fluxo de caixa matriz BCG.
A figura 5 é a sequência desejável, e que usualmente leva ao sucesso. Com 
investimentos, transformamos uma interrogação em estrela, que se mantém no 
tempo e, quando o produto chega ao seu ponto de maturidade, a vaca caixeira 
permite a colheita que justifica todo um trabalho bem realizado, viabilizando retor-
nos aos proprietários ou acionistas e também a manutenção do ciclo virtuoso.
C
re
sc
im
en
to
 d
o 
M
er
ca
do
Alto
Baixo
Alta Baixa
Participação no Mercado
Figura 5.
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A figura 6 mostra uma distribuição do portfólio de produtos na matriz BCG. 
Observe que há um bom equilíbrio, com dois produtos de bom volume financeiro 
(as áreas dos círculos representados) no quadrante vaca caixeira, viabilizando os 
produtos interrogação e estrela (reforço de caixa para assegurar a participação 
em mercados de alta expansão, por exemplo).
C
re
sc
im
en
to
 d
o 
M
er
ca
do
Alto
Baixo
Participação no Mercado
Figura 6.
Matriz de Shapiro
A matriz de Shapiro é uma forma de representar o custo de servir o cliente 
e a receita líquida associada. Ao identificarmos o perfil característico dos nossos 
clientes por essa óptica, podemos elaborar ações estratégicas no processo de 
planejamento para tornar mais efetiva a relação custo X receita para o produto, 
segmento ou portfólios analisados.
A figura 7 apresenta as quatro possibilidades típicas nessa matriz.
R
ec
ei
ta
 L
íq
ui
da
Alto
Baixo
Alta Baixa
Custo de Servir o Cliente
Figura 7.
Custo baixo e receita líquida baixa
Apesar de não haver comprometimento na equação final dos resultados fi-
nanceiros, devemos avaliar se vale a pena continuar, pois muitas vezes alocamos 
um recurso a algo que não gera prejuízo, mas estamos desperdiçando a opor-
tunidade de utilizá-lo em algo que pode gerar resultados melhores; em outras 
palavras, podemos estar desperdiçando uma outra oportunidade de utilização dos 
nossos ativos.
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Custo baixo e receita líquida alta
É uma situação maravilhosa. Deve ser estimulada a manutenção e o desen-
volvimento dos produtos ou mercados em que essa constatação ocorre.
Custo alto e receita líquida baixa
Se não houver um claro benefício em permanecer, por questões estratégicas 
ou outras necessidades, é bom sair desses produtos ou mercados.
É bom lembrar que muitas vezes é conveniente manter um produto de baixo 
retorno (receita líquida), porque viabiliza outro. Por exemplo, muitos postos têm 
um baixo retorno na venda de combustível, mas um alto retorno na loja de conve-
niências e obviamente não faz sentido excluir a venda de combustível, senão... Um 
outro exemplo é o pãozinho de 50 gramas vendido na maior parte das padarias/
panificadoras, que apesar da margem baixa, atrai os clientes para compras com-
plementares com alto retorno.
Custo alto e receita líquida alta
São em geral nichos de mercado, clientes exigentes ou produtos que têm um 
processo de venda naturalmentemais alto, por sua natureza. Deve-se avaliar com 
atenção para detectar oportunidades de reduzir os custos de servir o cliente sem, 
no entanto, comprometer a qualidade no atendimento.
Leia o texto a seguir, publicado na revista Exame, e interprete-o à luz dos conceitos de gerencia-
mento da mudança e ciclo de vida de produto.
A hora de mudar
Todas as empresas passam por mudanças para sobreviver. 
O desafio é descobrir quando e como fazê-las
(CORREA, 2005)
Fundado em 1966, o laboratório Aché foi por mais de três décadas um exemplo de empresa 
brasileira capaz de prosperar. Comandado pelos sócios-fundadores Adalmiro Dellape Baptista, 
Antonio Depieri e Victor Siaulys, o Aché se tornou o maior laboratório de capital nacional. O 
espírito empreendedor do trio garantia o crescimento da receita e do lucro ano após ano. Mas a 
trajetória de sucesso começou a sofrer solavancos na década de 1990. Primeiro, a Lei de Patentes 
proibiu a cópia de medicamentos sem licença – modelo no qual o Aché se apoiava. Logo depois 
vieram os genéricos e a política de controle de preços. O Aché começou então a perder o prumo, 
movimento visível sob a forma de prejuízo. Em 2000, registrou o primeiro prejuízo de sua his-
tória: 3,3 milhões de reais. Em meio à crise, uma disputa acionária foi parar na Justiça. Só havia 
uma saída – mudar. Desde o início de 2003, uma guinada gigantesca vem sendo comandada pelo 
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executivo paulista Eloi Bosio. A ele coube profissionalizar a gestão – o mais antigo dos 12 princi-
pais executivos tem apenas quatro anos de casa –, elaborar um plano estratégico formal, organizar 
a área de pesquisa e desenvolvimento e, sobretudo, disseminar na companhia o gosto por bons 
resultados. Aos poucos, a zona de conforto do passado foi ficando para trás. No ano passado, o 
Aché teve lucro de 32 milhões de reais. Com ânimos apaziguados e dinheiro em caixa, o Aché 
anunciou em outubro passado a compra do laboratório Biosintética. “Seria muito difícil obter os 
resultados se a empresa não tivesse passado pela mudança”, diz Bosio.
O caso do Aché ilustra com perfeição um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas: 
mudar. Nunca o mundo dos negócios foi tão competitivo. Graças ao avanço da tecnologia, novos 
concorrentes podem surgir em qualquer lugar, a qualquer tempo. Trata-se de uma corrida cruel, 
em que novos produtos ficam obsoletos em questão de meses, competidores asiáticos brigam por 
espaço com apetite voraz e custos baixíssimos, e a tênue fronteira entre concorrentes tradicionais 
e novatos põe em xeque modelos de negócios por muito tempo imbatíveis. “Você pode levar uma 
‘raquetada’ e nem ter ideia de onde veio”, diz a consultora Lucia Hauptman, da Booz Allen Ha-
milton. Nem mesmo Bill Gates, fundador da Microsoft e homem mais rico do planeta, está imune 
às raquetadas. Cinco anos atrás, ninguém poderia imaginar que Gates um dia teria como principal 
ameaça o Google, uma empresa que nasceu no final dos anos 1990 como resultado de um projeto 
acadêmico e se transformou num colosso avaliado em 120 bilhões de dólares. Há poucas semanas, 
Gates enviou um e-mail aos funcionários da Microsoft para avisá-los de que a empresa precisa 
embarcar na onda da prestação de serviços pela internet – movimento capitaneado pelo Google. 
O exemplo de Gates mostra que, em certas horas, não há opção – é preciso fazer uma correção de 
rota. Há, porém, duas dificuldades – saber quando e como mudar.
Os oito passos da mudança
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Veja como conduzir, com sucesso, a transformação de uma empresa
1. Crie um senso de urgência
– É preciso que as pessoas percebam que a transformação não pode ser deixada para amanhã
2. Forme o time que vai liderar a mudança
– O grupo à frente do processo deve estar coeso e saber claramente quais são as suas tarefas
3. Estabeleça claramente a nova visão e a estratégia
– Isso é fundamental para que todos saibam os objetivos da mudança e como alcançá-los
4. Comunique sempre e de forma simples
– A única maneira de as pessoas se comprometerem com a mudança é entendendo por que ela é necessária
5. Remova as barreiras
– Chefes autoritários, hierarquia rígida, remuneração que não premia o melhor desempenho, tudo isso dificulta a 
mudança
6. Crie vitórias de curto prazo
– Mudanças levam tempo. Para que os funcionários continuem na rota é preciso adotar metas que eles atinjam no 
meio do caminho
7. Não desacelere
– Quando os primeiros resultados positivos começam a aparecer, a tendência é diminuir o ritmo
8. Faça a mudança permanecer
– Para isso, é fundamental que os novos procedimentos passem a fazer parte da cultura da empresa
Reconhecer a necessidade da mudança antes que seja tarde demais pode significar a sobre-
vivência ou a morte de uma companhia. Pode significar, também, um momento delicadíssimo na 
carreira e na vida dos executivos que têm de conduzir esse processo. E não há garantia alguma de 
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que a mudança dará certo. “Mudar significa sair da zona de conforto e trabalhar num cenário sem 
gabarito, onde o certo e o errado ainda não foram colocados à prova”, diz Mario Marques, da Fator 
Incremental, consultoria paulista especializada em gestão da mudança. “As empresas – sobretudo 
as que têm um histórico de sucesso – costumam ficar centradas em si mesmas e deixar de lado o 
que acontece da porta para fora”, disse a EXAME o americano John Kotter, professor da Harvard 
Business School, considerado um dos maiores especialistas mundiais em mudança. Para Kotter, 
a negação e uma certa dose de arrogância podem levar a crises como a vivida atualmente pela 
General Motors. “Há 25 anos a Toyota começou a dar sinais de que se tornaria um problema para 
a GM, mas os executivos da maior montadora do mundo preferiram ficar conversando entre si em 
vez de ver o que estava acontecendo lá fora”, diz Kotter.
Enquanto a GM insistia em velhas fórmulas, a Toyota se tornava cada vez mais eficiente. 
Só recentemente os executivos da GM parecem ter acordado para a gravidade da situação. Em 
novembro, a empresa anunciou o fechamento de dez fábricas e a demissão de 30 mil funcionários 
para tentar conter a sangria. A consequência de não mudar rapidamente, porém, pode ser ainda 
pior. Exemplos não faltam. A indústria brasileira de autopeças sucumbiu nos anos 1990 por não 
conseguir se adaptar à abertura de mercado – das 20 maiores, apenas a Sabó continua na ativa. A 
paulista Interclínicas chegou a ser a maior no mercado de medicina de grupo do Brasil e, depois 
de acumular uma dívida de 100 milhões de reais e resistir a mudar seu estilo de gestão, foi vendida 
em dezembro do ano passado. Se os exemplos são tantos, por que o sinal de alerta demora a tocar 
nas empresas?
Trata-se de um mecanismo complexo, mas a primeira luz amarela são os próprios números 
da empresa. A GM ignorou os prejuízos por vários anos. A Procter & Gamble foi mais ágil. Em 
2000, depois de um ano em que o resultado ficou abaixo do esperado, o alerta disparou na matriz. 
O desempenho estava longe de ser ruim – o lucro foi de 3,5 bilhões de dólares. Mesmo assim, 
com um resultado quase 300 milhões inferior ao do ano anterior, a empresa decidiu que era hora 
de se reinventar. A tarefa foi entregue ao executivo americano Alan Lafley. Até a chegada dele, 
a empresa era tão burocrática que seus funcionários eram conhecidos como “proctoides”. Lafley 
redefiniu prioridades, buscou novos mercados – como o de baixa renda – e tratou de descomplicar 
a administração. Reduziu o número de categorias de produtos, abandonando os menos rentáveis. 
Concentrou energia em mercadoslucrativos. Mandou executivos acostumados ao confinamento 
dos escritórios para as ruas e para a casa do consumidor. “Sou um agente de mudanças em série”, 
disse em entrevista recente. Em 2004, o lucro da companhia foi de 6,4 bilhões de dólares e, em 
janeiro de 2005, a P&G deu o passo mais ambicioso de seus quase 170 anos de história ao anunciar 
a compra da Gillette, por 54 bilhões.
Uma das maiores dificuldades nos processos de mudança é conseguir que os funcionários 
abracem a causa. É bom que se saiba logo de cara que alguns simplesmente não acompanharão a 
transformação. Quem não tem estômago para isso não pode conduzir grandes mudanças. Nas suas 
conversas com funcionários, o executivo Hélio Magalhães – que, em 2001, acabara de assumir a 
presidência da subsidiária brasileira da American Express com a incumbência de mudá-la – cos-
tumava dizer que eles estavam embarcando num caminhão rodando numa estrada esburacada. 
Depois do trecho acidentado, dizia Magalhães, todos chegariam ao asfalto. “Nesse trajeto alguns 
vão cair do caminhão”, continuava. “E eu não vou poder segurar ninguém.” O paranaense Antô-
nio Carlos Romanoski também teve essa sensação de resistência dos funcionários quando iniciou 
o processo de mudança na Brasil e Movimento, antiga CBB, fabricante das bicicletas Sundown. 
“Teve gente dizendo que o projeto de mudança parecia o sonho de um executivo maluco”, diz Ro-
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manoski. E parecia mesmo. Ao assumir o comando da empresa, em 2003, e bater de frente com a 
concorrência ilegal, o executivo determinou que a Brasil e Movimento passaria a produzir moto-
cicletas. A receita para disseminar a estratégia de mudança foi comunicar, comunicar, comunicar. 
Os funcionários ganharam uma linha direta com o presidente e foram convidados até a batizar 
uma das novas motos da companhia. Dez dos principais executivos foram substituídos ao longo 
do processo. Os resultados começaram a aparecer neste ano. Hoje, 3,2% das motos vendidas no 
país levam a marca Sundown, e a companhia começa a sair do vermelho. De janeiro a setembro, 
o faturamento foi de quase 200 milhões de reais – o dobro do registrado no mesmo período de 
2004 – e o lucro superou 13 milhões de reais – ante um prejuízo de 5 milhões.
Mudar é, sempre, um processo caro. Custa energia. Custa relacionamentos. Custa dinheiro. 
Ninguém se move da cadeira se não tiver em mente um ganho pessoal, mesmo que esse ganho seja 
somente a manutenção do próprio emprego. Para levar os funcionários a seguir a nova estratégia, o 
Aché usou a remuneração variável. Até a chegada de Bosio ao laboratório, a empresa pagava uma 
espécie de abono fixo, independentemente do resultado. “Hoje temos um sistema mais agressivo, 
atrelado a metas de desempenho”, diz José Ricardo Mendes da Silva, diretor financeiro do Aché. 
“O valor pago em remuneração variável em 2004 superou 10 milhões de reais, o triplo do que 
pagamos no ano anterior.” Ao adotar essa medida, o Aché conseguiu driblar um dos erros mais 
comuns em processos de mudança. “Em geral, as organizações explicam para os funcionários 
como a mudança será benéfica para a empresa, mas se esquecem de dizer o que cada um poderá 
ganhar com ela”, afirma o consultor Gonzalo Larraguibel, da McKinsey. “Para embarcar no novo 
projeto, eles precisam entender o que vão ganhar.” Quando embarcam, porém, o resultado pode 
ser avassalador. Basta lembrar o sucesso atual da IBM depois da mudança imprimida por Lou 
Gerstner nos anos 1990. O êxito de uma mudança tão dramática mostra que até as empresas mais 
fossilizadas são capazes de se reinventar.
Individualmente
1. Analisando os produtos que compõem o portfólio de sua organização procure caracterizar em 
que momento estão em seus respectivos ciclos de vida.
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Em grupo
2. Para cada momento do ciclo de vida de produto o grupo deve identificar pelo menos um produto 
que se enquadre em cada categoria.
Leitura do livro:
ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizações. São Paulo: Pioneira, 1990.
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Referências
ADIZES, Ichak.. Os Ciclos de Vida das Organizações. São Paulo: Pioneira, 1990.
______. Os Ciclos de Vida das Organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o 
que fazer a respeito. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
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