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145 Fundamentos de indicadores de desempenho e suas aplicações Tipos de processos: finalístico, apoio, gestão e processos-chave Indicador de desempenho é conceituado pela Fundação para o Prêmio Nacio- nal da Qualidade (1999) como uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas preestabelecidas. Medir, avaliar o desempenho e tomar decisões com base nessas informações são atividades importantes de um sistema de gestão. Lorino (1996) considera que as ferramentas de medição e análise só têm senti- do se permitirem o desencadear da ação. Se não, elas representam um desperdício de tempo, competências e recursos. Todavia, isso não significa que as ferramentas de aná- lise são os instrumentos da ação. A organização pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem bens e serviços, denominados de processos. Os tipos de processos existentes são: Processos finalísticos – são aqueles que impactam diretamente no cliente externo, ou seja, se um processo finalístico falhar, o cliente perceberá imedia- tamente. Por exemplo: o processo de atendimento de prazo de pedido. Processos de apoio – são aqueles que sustentam os processos finalísticos e impactam indiretamente o cliente externo, ou seja, se um processo de apoio falhar, o cliente não perceberá imediatamente. Por exemplo: a prestação de serviços de apoio de informática. Processos de gestão – são fundamentais para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos ou primários. Nesse caso podem ser destaca- dos os processos de planejamento e de orçamento. 146 Processos-chave – são os processos finalísticos, de apoio ou de gestão que têm impacto direto no cumprimento da missão da organização, isto é, são fun- damentais para a execução de sua estratégia e de suas atividades de rotina. Se houver falha em um processo-chave, o sucesso da organização estará comprometido. Martins (1999) indica que existe uma divisão temporal na formulação de sistemas de medição de desempenho, até a década de 1990 os sistemas eram baseados em indicadores e após a essa década passou a existir um grande número de sistemas que busca também o uso das dimensões de desempenho. Afinal o que são indicadores? Pode-se definir indicador como uma formulação matemática que mede numericamente o desempenho organizacional através dos atributos de um processo ou dos resultados obtidos, cujo foco é traçar um compa- rativo entre os objetivos previamente definidos e as metas numéricas preestabeleci- das. Existem alguns indicadores organizacionais que podem ser considerados uma possibilidade de mensuração e controle que são: Indicadores da excelência empresarial – mensuram e monitoram o pro- cesso total, no entanto, sua amplitude é grande e abrange o macro horizonte organizacional. Indicadores de desempenho – mensuram e monitoram os subprocessos e áreas específicas desses subprocessos. Padrões – são referenciais usados como base de comparação de um processo e de seus resultados. O padrão representa a quantificação de uma situação desejada e pode ser adotado ou convencionado. Componentes do indicador Definir indicadores de mensuração de desempenho é, basicamente, viabilizar a própria noção da excelência, possibilitando o seu gerenciamento de forma correta, sistematizada e científica. Indicadores de desempenho tradicionais são baseados em sistemas contábeis: Retorno sobre o Investimento (ROI), retorno sobre o patrimônio, retorno sobre vendas, variação nos preços, vendas por funcionário, lucro por unidade produzida e produti- vidade são alguns exemplos de indicadores de desempenho tradicionais. No entanto, Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 147 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações tais indicadores possuem muitas limitações, a mais significante delas é que esses indi- cadores são em grande parte baseados em sistemas gerenciais que focam o controle e redução dos custos de mão de obra (BUSINESS Week, 1988 apud BOND; CARPINETTI, 1999). Bititci et al. (1997) apud Bond e Carpinetti (1999) afirmam que a maioria dos pesqui- sadores atualmente acredita na existência da necessidade de formulação de sistemas de medição de desempenho que contemplem não apenas os indicadores financeiros. White (1996) afirma que parte dessas pesquisas surge a partir da clara necessidade de cada empresa utilizar medidas as quais são relevantes para sua própria situação. Por outro lado, alguns dados são comuns a todas as empresas. A padronização é uma forma de evitar a proliferação desnecessária de medidas e ter a certeza que importan- tes variáveis estão sendo corretamente medidas. Dessa forma, pode-se observar na literatura, propostas de sistemas de medição de desempenho, algumas das mais relevantes segundo Martins (1999) são: Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN; NORTON, 1992); SMART – Performance Pyramid (CROSS; LINCH, 1990); Sistema de Medição de Desempenho Integrado (BITITCI et al., 1997 apud BOND; CARPINETTI, 1999). Portanto, a partir da constatação de que somente indicadores tradicionais não são capazes de explicitar a realidade da empresa de forma geral, Neely; Gregory e Platts (1995) propõem uma análise de medição de desempenho em três níveis: os indicado- res de desempenho individuais, um sistema de medição de desempenho e como este sistema se relaciona com o ambiente (NEELY; GREGORY; PLANTS, 1995). Dentro dessa discussão, a análise dos indicadores passa pelas seguintes questões: Que indicadores serão utilizados? Para que eles são utilizados? Quanto irá custar? Que benefícios eles trarão? (BOND; CARPINETTI, 1999). Cabe salientar que, para Meyes (1994), Neely; Gregory e Platts (1996), Eccles; Pyburn (1992), e Bititci (1995), qualquer sistema de indicadores de desempenho deve também levar em consideração dados que possam trazer um controle do passado, do pre- sente e do futuro. Para Burba (2005, p. 19) os indicadores de desempenho tradicionais e os não financeiros devem ser integrados dentro de um sistema único, no qual devem ser consideradas informações dos vários sistemas para fornecer o nível necessário de dados em termos de acuracidade e confiabilidade. Os administradores, ao configurá-lo, devem resolver questões como o desenvolvimento de metodologias para a coleta das medidas, assim como a sua periodicidade e destino. Devem prover a solução para conflitos entre os vários indicadores, a inclusão do reflexo da cultura organizacional e o apropriado equilíbrio do sistema com o ambiente que o circunda, levando em consideração as medidas internas (da própria organização) e externas (consumidores e concorrentes). Ao longo do tempo, o desenho de qualquer sistema de indicadores de desempenho deve refletir as operações básicas do suporte organizacional, sempre lembrando a importante relação intrínseca entre indicadores de desempenho e estratégia. 148 Tipos de indicadores: estratégico, de produtividade, de qualidade e de capacidade Para esses processos é que serão desenvolvidos indicadores que farão parte do Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (SMDO). Para Silva et al. (2003), a “Análise do Valor é uma metodologia aplicada em vários setores de uma empresa. Para se iniciar a metodologia alguns conceitos são necessá- rios, segundo Cssilag (1991). Produto – é o resultado de um processo, projeto, procedimento etc. Valor – é o mínimo a ser gasto para adquirir ou para produzir um produto com o uso, a estima e a qualidade requerida. Valor de uso – é a menor quantidade de dinheiro necessária para que o pro- duto apresente o uso que dele espera. Valor de estima – é a menorquantidade de dinheiro necessária para dotar um produto de beleza, prestígio, aparência etc. Função – é a tarefa para a qual o produto ou serviço é destinado, uma carac- terística de um produto que atenda a um fim ou necessidade do cliente. Uma função é descrita com a utilização de um verbo atuando sobre alguma coisa e um substantivo objeto sobre o qual o verbo atua. Exemplos: coordenar plane- jamento, evitar atrito, manter estilo, suportar peso. Fischmann e Zilber (1999) indicam que existe um momento em que buscar um instrumento de medição de valor é fundamental. A empresa deve escolher instru- mentos onde possam dar indicadores de diversos ângulos para que possa avaliá-los, mesmo que o eixo de concentração da análise seja baseado na tradicional e usual área financeira, que é o caso do Economic Value Added (EVA) que significa Valor Econômico Adicionado. Além do EVA destacam-se outros indicadores como Valor Presente Líquido, a Taxa de Retorno sobre o Investimento, entre outros. Porém, para Stephens e Bartunek (1997, p. 39) “muitas das medidas tradicionais de desempenho possuem, muitas vezes, cor- relações conflituosas e insignificantes com os objetivos iniciais da alta administração quando pensam em maximizar o valor de mercado da empresa”. Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 149 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações Dierks e Patel (1997) afirmam que o valor de uma empresa reflete na percepção que o mercado tem dela no que se refere às oportunidades de crescimento face às deci- sões de investimento. Para isso é preciso de um indicador que capte essa questão, como exemplo, o Valor Adicionado de Mercado (MVA) que mede o valor gerado de seus inves- tidores para a empresa, ou seja, quanto eles colocam na empresa e depois podem tirar, já o indicador EVA não capta essa questão e, para isso, é preciso de outro indicador. Ambos o indicadores são de cunho financeiro, no entanto nem sempre todas as medidas de desempenho são encontradas em relatório tradicionais. A partir disso nasce o Balanced Scorecard que insere a estratégia e a visão e não o controle no centro das atenções. Fischmann e Zilber (1999) afirmam que balanced scorecard pode medir o que quiser, refletindo a natureza do negócio e a sua estratégia, conforme proposto por Kaplan e Norton (1997). Cada empresa tem diferentes scorecard já que cada estratégia é diferente, alguns tipos de balanced scorecard poderiam, por exemplo, conter indica- dores abrangendo, além da área financeira, outros relativos a serviços ao consumidor, recursos humanos, desenvolvimento do produto, processamento de ordens de entre- ga, estoques, turn over de empregados etc. O sistema prevê respostas a quatro ques- tões básicas sobre o desempenho empresarial. 1. Qual é a perspectiva do consumidor e como ele percebe a empresa? 2. Quais são os elementos essenciais internos à empresa, e o que ela obrigato- riamente deve fazer de forma excelente? 3. O que a empresa deve fazer para continuamente inovar e agregar valor ao conjunto das operações? 4. Quais as expectativas dos acionistas em termos dos retornos financeiros e viabilidade de longo prazo da empresa? O sistema permite comparar o desempenho de um negócio ou atividade com outro local, seja nacional ou internacionalmente. Para Kiyan (2001), a Medição de Desempenho (MD) é um conceito multidiscipli- nar e sua operacionalização se dá através de indicadores, que buscam quantificar o desempenho do objeto de estudo. A MD pode ser empregada tanto no âmbito interno quanto externo das organizações. Um ponto importante são as características dos in- dicadores, apresentadas no quadro a seguir. 150 Quadro 1 – Características dos indicadores Aspectos Curto prazo Longo prazo (K IY A N , 2 00 1. A da pt ad o) Foco Operacional Estratégico Orientada A ação A análise Frequência Contínua Esparsas Nível de agregação Pequeno Grande Concentração de dados Maior parte no processo Em vários processos Papel Controlar Explorar Natureza Maior parte não financeira Maior parte financeira Para Rodrigues e Rodrigues (2001), quando se trata da avaliação do desempenho empresarial, é possível classificar os indicadores em: Indicadores de resultados – são aqueles relacionados aos objetivos, eles são definidos a partir do desdobramento da visão. Parte-se da definição de ma- croindicadores que devem ser desdobrados desde o nível estratégico até o operacional. Indicadores críticos – são indicadores relacionados às estratégias, ou seja, aos processos críticos. Indicadores de desempenho – os indicadores que estão relacionados aos demais processos de negócio. Ao se definir indicadores, independente da visão de cada responsável por um de- terminado conjunto, é necessário julgar quais são efetivamente os mais importantes para a organização. Recomenda-se a definição de um conjunto pequeno e balanceado de indicadores, pois em grande quantidade estes podem dificultar e gerar a perda de foco da alta administração. É razoável ter-se até dez, os quais podem ser desdobrados para gerar outros, até centenas deles, se necessário. A MD nos moldes tradicionais era fortemente orientada pela visão financeira, mas recentemente, os autores Ghalayini e Noble (1996) tratam das mudanças ocorridas de forma diferente, e apresentam as características dos sistemas de medição não tradicio- nais que buscam: Medidas relacionadas à estratégia de manufatura. Medidas não financeiras (de uso restrito aos gerentes). Informações de interesse dos supervisores e operadores para uso em decisões diárias. Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 151 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações Medidas simples para que os operadores do chão de fábrica possam usá-las e entendê-las facilmente. Medidas que podem promover a melhoria em vez de só controlar. Medidas que devem mudar de acordo com a dinâmica do mercado. Nesse contexto, apresentam alguns sistemas integrados de MD mais comumente utilizados: Strategic Measurements, Analysis and Reporting Technique (SMART System) – a vantagem é integrar os objetivos corporativos com os indicadores operacionais. Performance Measurement Questionnaire (PMQ) – ajuda os gerentes a iden- tificar as necessidades de melhoria, a determinar a extensão das medidas de desempenho que sustentam as melhorias e estabelece uma agenda para me- lhorias de medidas de desempenho. Balanced Scorecard (BSC) – é um sistema de gerenciamento estratégico com- plementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias de longo prazo por meio de mecanismos de mensuração. Mede essencialmente: perspectiva do cliente, perspectiva interna, inovação e aprendizagem e a pers- pectiva financeira. Mesmo com características mais complexas os sistemas integrados de medição de desempenho apresentam limitações, pois são ferramentas mais de controle do que de me- lhoria e não definem qual objetivo a ser alcançado em um horizonte específico de tempo, já que não são sistemas dinâmicos e referem-se somente ao desempenho do momento, não ressaltando a importância do tempo como estratégia para medida de desempenho. Bourne e Neely (2002), ao apresentarem pesquisa com altos gerentes sobre o su- cesso e as falhas na implementação de medidas de desempenho em dez empresas, expõem como resultado as ideias abaixo: Razões para continuar – os benefícios das medições, o comprometimento contínuo da alta gerência etc. Algumas dificuldades para continuar – dificuldades de acesso aos dados e sistemas de tecnologia de informação, tempo e esforço requeridos etc. Algumas razões para não implementar – tempo e esforço requeridos, falta de benefícios resultantes das medições,comprometimento contínuo da alta gerência etc. 152 É importante lembrar que a implementação de sistemas de medidas, em qualquer tipo de organização, requer o comprometimento da alta gerência. Mas, acima de tudo, é necessário que a organização tenha certeza de seu propósito, bem como esteja estruturalmente preparada e que tenha uma cultura voltada para isso. A sistemática proposta para a identificação de indicadores Para o melhor gerenciamento de uma empresa é necessário que existam possi- bilidade de implantação de um processo de medição de desempenho, porém é ne- cessário que a alta administração esteja comprometida e lidere o processo senão o fracasso é certo. Para se iniciar uma proposta de indicadores algumas reflexões são necessárias: Identificar as funções dos produtos e serviços – propõe-se o uso de pergun- tas onde as respostas são as funções exercidas, tais como: O que faz? Porque esses indicadores? O que controlar? O que se pretende com o uso? Por que foi escolhido? Classificar as funções em: Básicas – são as responsáveis pela principal finalidade do produto. Sem elas o produto ou serviço perde seu valor, sua identidade. Secundárias – são as que existem para garantir a função principal, ou para adicionar valor ao objeto e melhorar a venda do produto. Avaliar numericamente cada função através do diagrama de Mudge. Identificar os custos alocados em cada função – segundo Basso (1991), custo é o que se depende para produzir o objeto, incluindo materiais, procedi- mentos, mão de obra, etc. Identificar o valor de cada elemento, sendo o valor a relação entre função e custo. Avaliar os resultados obtidos e propor ações de aperfeiçoamento. Cabe salientar que os indicadores variam de acordo com a estratégia da empresa e das necessidades de conhecer o mercado, além de ter indicadores que possam dis- seminar por toda organização. Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 153 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações Requisitos dos indicadores Para que sejam totalmente aplicáveis, os indicadores de desempenhos devem possuir alguns requisitos os quais são: Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta de dados, estando dispo- nível a tempo; Simplicidade – facilidade de ser compreendido; Baixo custo de obtenção; Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças; Estabilidade – permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica; Rastreabilidade – facilidade de identificação da origem dos dados, seu regis- tro e manutenção; Representatividade – atender às etapas críticas dos processos. Existem alguns tipos de indicadores de desempenho: Indicadores estratégicos – informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. Indicadores de produtividade – medem a proporção de recursos consumi- dos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). Permitem uma avalia- ção do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Devem andar lado a lado com os índices de qualidade. Indicadores de qualidade – focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (EFICÁCIA). Medem como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Podem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo ou para uma área. Indicadores de capacidade – medem a capacidade de resposta de um pro- cesso através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo. Indicadores de capital intelectual – outro indicador de desempenho é o le- vantamento capital intelectual, para os quais foram selecionados os conceitos de medição formulados por Stewart (1998) e Edvinsson e Malone (1999). 154 Esses autores apresentam conceitos práticos sobre capital intelectual, ativos in- tangíveis. Stewart (1998) aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua expe- riência com organizações como a General Electric, Hewlett-Packard e a Merck & Co. Sveiby, esse autor explica como utilizar e avaliar os ativos intangíveis. Edvinsson; Malone (1998) demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho, aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional em longo prazo. Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston, Illinois (EUA), afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern Univesity, segundo relata Stewart (1998). “A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento, pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como caução” (STEWART, 1998, p. 45). Foi considerado que o valor de mercado de uma empresa reflete que seus ativos físi- cos tangíveis são mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis. Adaptou-se um método para avaliar o valor das marcas, esse método preconiza o cál- culo de um prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis. As medidas de capital intelectual, segundo Stewart (1998), se dividem em medi- das de capital humano, capital estrutural e capital de cliente, onde apresentaremos a definição de cada um deles. Incluem informações qualitativas e quantitativas e pro- põem a mensuração de quanto vale um cliente leal. Indicador de capital humano – as medidas de capital humano são as que se referem aos funcionários especializados ou as atividades que executam e que agregam valor sob ponto de vista do cliente. A inovação, as atitudes de funcionários, a posição hierárquica na organização, a rotatividade das pessoas, a experiência profissional e o aprendizado individual e em equipes são resulta- dos do capital humano que podem ser medidos. Sendo assim, capital humano é toda a capacidade, o conhecimento e a experiên- cia individuais dos funcionários, gerentes, diretores de uma empresa segundo afirmam Edvinsson; Malone (1999). Eles afirmam, também, que o capital humano precisa ser maior do que simplesmente a soma dessas medidas, devendo, de preferência, captar igualmente a dinâmica de uma organização inteligente em um ambiente competitivo de mudança. Algumas perguntas servem de exemplo: os funcionários e os gerentes estão constantemente aperfeiçoando e adquirindo novas habilidades? Essas novas ha- bilidades, bem como a experiência dos veteranos da empresa, estão sendo compartilha- das por toda a organização? Ou, alternativamente, a empresa ainda se vale de um con- junto de antigas habilidades e crescentemente obsoletas, desprezando (até punindo) as Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 155 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações novas competências adquiridas pelos funcionários, e isolando o conhecimento como uma maneira de monopolizar poder e influência dentro de uma organização? [...] Uma empresa sem dimensão de um fator humano bem-sucedido fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo, independentemente do nível de sofisticação tecnológica. Uma empresa infeliz é uma empresa que não tem valor, uma empresa sem valores não possui qualquer valor. (EDVINSSON; MALONE, 1997, p. 113) Já Stewart (1998) complementa afirmando que o capital humano é a fonte de inovação e renovação, seja em decorrência de brainstorming1 em um laboratório ou de novas dicas no caderno de anotações do representante de vendas. Ele cita também a importância de três tipos de habilidades para qualquer tipo de tarefa, processo ou negócio, que são: Habilidades tipo commodity– habilidades que não são específicas de um negócio, podendo ser prontamente adquiridas e cujo valor é mais ou menos o mesmo para qualquer empresa. Exemplo são as habilidades de digitação, atender o telefone com simpatias são commodities. Outras habilidades alta- mente técnicas, como manutenção do condicionador de ar ou administração de benefícios, também são. Habilidades alavancadas – o conhecimento que, embora não seja específi- co a uma determinada empresa, é mais valioso para ela do que para outras. A maioria das grandes empresas precisa de programadores, mas a Andersen Consulting, a IBM Consulting e a EDS podem alavancar essa habilidade, uma vez que a vendem para diversos clientes diferentes, enquanto programa- dores do Bank of América ou da General Electric, por exemplo, só agregam valor a seus funcionários. Da mesma forma, uma empresa de advocacia pode obter mais valor de um advogado do que uma grande corporação, por isso os sócios da empresa de advocacia que sua empresa utiliza provavelmente ganham mais do que o advogado interno que os contratou. As habilidades alavancadas tendem a ser mais específicas ao setor, mas não específicas à empresa. Habilidades proprietárias – são os talentos específicos à empresa em torno dos quais uma organização constrói seu negócio. Algumas habilidades pro- prietárias são codificadas sob a forma de patentes, direitos autorais e outros tipos de propriedade intelectual, mas uma parte ainda maior vem com a con- centração de expertise2 e experiência que responde à uma pergunta: “O que nós temos que ele não tem?” Em seguida apresenta-se um quadro classificando os tipos de profissionais que uma organização apresenta, identificando os verdadeiros talentos da organização: 1 Sigla em inglês que significa tempestade de ideias. Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de ideias no menor tempo possível. 2 Sigla em inglês para um alto nível de conhecimento ou habilidade em algo específico. 156 Quadro 2 – Níveis de profissionais do conhecimento DIFÍCIL DE SUBSTITUIR POUCO VALOR AGREGADO INFORMAR DIFÍCIL DE SUBSTITUIR MUITO VALOR AGREGADO CAPITALIZAR (S TE W A RT , 1 99 8, p . 8 2) FÁCIL DE SUBSTITUIR POUCO VALOR AGREGADO AUTOMATIZAR FÁCIL DE SUBSTITUIR MUITO VALOR AGREGADO DIFERENCIAR ou TERCEIRIZAR A mão de obra especializada entra no quadrante inferior esquerdo, onde a orga- nização pode precisar dessas pessoas – talvez de muitas delas –, mas seu sucesso não depende delas como indivíduos. Uma pessoa que ocupe o cargo pode ser tão boa quanto a outra, basta um anúncio e dezenas de indivíduos qualificados se candidatam ao cargo, pois o tempo de treinamento é curto. Acima deles, no quadrante superior esquerdo, ficam as pessoas que aprenderam um conjunto de operações difíceis, mas que não dão as cartas, por exemplo, operários de fábricas especializados, secretárias experientes ou pessoas que trabalham com ga- rantia de qualidade, auditoria e relações públicas da empresa. Já os funcionários do quadrante inferior direito realizam coisas que os clientes va- lorizam muito, mas são descartáveis como indivíduos. Muitas pessoas com habilidades alavancadas entram nesse setor, por exemplo, um livro que precisa de uma bela capa, mas existem inúmeros excelentes programadores visuais. Por fim, no quadrante superior direito ficam as estrelas, as pessoas que desem- penham papéis insubstituíveis na organização e que, como indivíduos, também são praticamente insubstituíveis. Essas pessoas podem ocupar cargos altos ou não, são, por exemplo, químicos pesquisadores, representantes de vendas, gerentes de proje- tos, estrelas de cinema etc. Sendo assim notamos que o capital humano de uma empresa fica no quadrante superior direito do quadro, incorporado nas pessoas cujo talento e experiência criam os produtos e serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não os concorrentes. Essas pessoas são consideradas ativos da empresa, os outros três quadrantes são apenas custos de mão de obra. A seguir, medidas que permitem avaliar o nível de conhecimento das pessoas de uma organização: o número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões; a rotatividade de especialistas; Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 157 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações a senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa); o valor agregado por especialista e por funcionário; o percentual de clientes que aumentam a competência. Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a compe- tência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles; o percentual de novatos (com menos de dois anos de experiência). As questões que seguem propõem perguntas qualitativas, entretanto, podem ser categorizadas e mensuradas: Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas ha- bilidades que os funcionários possuem? Por quê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empre- sa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valori- zam e o que os funcionários valorizam? Quais tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do co- nhecimento proprietário da empresa? A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? Que percentual de gerentes conclui planos para treinamento e desenvolvi- mento de seus sucessores? Os concorrentes contratam os funcionários da empresa? Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organi- zações? Edvinsson; Malone (1997) afirmam que o capital estrutural é o melhor descrito como o arcabouço, o empowerment3, e a infraestrutura que apoiam o capital humano. Ele é também a capacidade organizacional, incluindo os sistemas físicos utilizados para transmitir e armazenar conhecimento intelectual. “O capital humano é o que constrói o capital estrutural, mas quanto melhor for seu capital estrutural, maiores as possibilida- des de que seu capital humano seja melhor” (SAINT-ONGE apud EDVINSSON; MALONE, 1997, p. 32). 3 Sigla em inglês que significa delegar poder. 158 O capital estrutural inclui fatores como a qualidade, os sistemas informatizados, a imagem da empresa, os bandos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a documentação. Os sistemas de Business Intelligence4 apoiados em softwares como o Data Warehouse5 dão apoio a criação de um sistema de capital estrutural mais eficiente e dinâmico. Uma maneira de organizar o capital estrutural é encará-lo como se fosse compos- to por três tipos de capital: organizacional, de inovação e de processos. O capital organizacional abrange o investimento da empresa em sistemas, instru- mentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimento pela organização, bem como em direção a áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de supri- mento e distribuição. Trata-se da competência sistematizada, organizada e codificada da organização e também dos sistemas que alavancam aquela competência. O capital de inovação refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da inovação sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectu- al e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e serviços. Encontram-se incluídos no capital de inovação os dois ativos tradicionais que não possuem natureza física: a propriedade intelectual, por exemplo, marcas registradas e o saldo remanescente dos ativos intangíveis, como a filosofia pela qual a empresa é administrada.Stewart (1998) inicia sua discussão com uma pergunta: “Como transformar a potência de seus profissionais nos cavalos-vapor da empresa, e não em algo que vai embora às 5 da tarde?” Depois complementa: “[...] O que os líderes precisam fazer é conter e reter o conhecimento, para que ele se torne propriedade da empresa. Isso é capital estrutural, dito de forma simples é o conhecimento que não vai para casa depois do expediente.” (STEWART, 1998, p. 97). Sendo assim, nota-se que o autor afirma que o capital estrutural é o conhecimento criado a partir dos empregados, distribuído e armazenado através de meios tecnoló- gicos e convencionais, tornando-se parte da empresa que não deixa de existir parcial- mente se algum importante funcionário sair da empresa. É a potencialização do capital humano que é “embalado” permitindo assim seu uso repetido para a criação de valor. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos, segundo Stewart (1998): 4 O termo Business Intelligence (BI) pode ser traduzido como inteligência de negócios, e refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoração de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. 5 Um data warehouse (ou armazém de dados, ou depósito de dados no Brasil) é um sistema de computação utilizado para armazenar informações relativas às atividades de uma organização em bancos de dados, de forma consolidada. O desenho da base de dados favorece os relatórios, a análise de grandes volumes de dados e a obtenção de informações estratégicas que podem facilitar a tomada de decisão.Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 159 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações Conjunto técnico – segredos comerciais, fórmulas, resultados de testes pro- prietários etc. Conjunto de marketing – direitos autorais, nome e logotipo da empresa, garantias, propaganda, design e direitos autorais de embalagens, registros de marca registrada etc. Conjunto de habilidades e conhecimento – banco de dados, manuais pa- drões de controle de qualidade, processo de gestão de ativos, sistemas de se- gurança, cláusulas de exclusividade, sistemas de informações gerenciais pro- prietárias etc. Para verificar se um ativo possui valor de mercado, deve-se realizar o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro, se tem valor para outras empresas, ou se alguém pagaria por ele. Para responder a essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível, por exemplo, amplitude de uso, margens de lucro incrementais, status legal, expecta- tiva de vida etc. A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes de cada ativo versus outros ativos com- paráveis. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 – au- xiliada por valores relativos à participação de mercado, fluxo de caixa tributável etc., comparado aos cinco melhores ativos comparáveis. No capital de cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pes- soas com as quais fazem negócios. Saint-Onge apud Stewart (1998, p. 69) define como “a profundidade, amplitude e devoção do nosso nome”. É a probabilidade de que os clientes continuem com a empresa. A definição poderia ser ampliada, incluindo o valor dos relacionamentos com os fornecedores. Stewart (1998) chama esse valor de capital de relacionamentos. [...] O capital de clientes teria sido uma noção verdadeiramente estranha aos contadores há apenas alguma décadas. No entanto, sempre esteve presente, oculto sob a denominação de goodwill, pois quando uma empresa é vendida por um valor maior que o contábil, após subtrair-se o valor das patentes e dos direitos autorais, o que significa a diferença senão o reconhecimento de que a empresa possui uma carteira de clientes sólidos e leais? (STEWART, 1998, p. 70) É no relacionamento com os clientes que o capital intelectual se transforma em dinheiro – embora deva ser enfatizado que o capital de cliente não precisa ser expres- so apenas em termos de monetários. Como a sua mensuração é mais clara, o capital de cliente é medido – e contado – com mais frequência do que os ativos intelectuais humanos e estruturais. A marca, por exemplo, é uma forma de capital de cliente para a qual existe um método de avaliação bem estabelecido. Calcula-se aqui quanto os clientes mais importantes estão dispostos a pagar por um produto de marca em detri- mento de um produto genérico. 160 Através das medidas de capital do cliente, a organização avalia a satisfação do clien- te corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos três características mensuráveis: lealdade, maior volume de negócios e insusce- tibilidade ao poder de persuasão de seus rivais, ou seja, tolerância de preço. A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organização e o cliente. A partir do desenvolvimento de um método por Frederick Reichheld, economista da Escola de Administração de Michigan. Segundo a visão de Sveiby (2000), as medidas de capital intelectual são apresen- tadas na forma de avaliação de ativos intangíveis de uma organização. Descreve medi- das de avaliação de competências das pessoas, estrutura interna e externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/inovação, indica- dores de eficácia e indicadores de estabilidade. Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resulta- dos e classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento etc. Deve ser dado prosseguimento às ava- liações de modo a cobrir pelo menos três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados, sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem à empresa, e a utilidade desses indicadores é relativa ao contexto empresarial. Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de geren- ciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade. Quadro 3 – Tabela de monitor de ativos intangíveis MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS (S VE IB Y, 1 99 8, p . 3 9) Estrutura externa Estrutura interna Competência das pessoas Crescimento/Renovação Crescimento orgânico do volu- me de vendas. Aumento da par- ticipação no mercado. Índice de clientes insatisfeitos ou índice de qualidade Crescimento/Renovação Investimento em tecnologia da informação. Parcela de tempo dedicada às atividades internas de P&D. Índice de atitude do pessoal em relação aos geren- tes, à cultura e aos clientes. Crescimento/Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a com- petência. Aumento da experi- ência média profissional (n.º de anos). Rotatividade de compe- tência. Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 161 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações Eficiência Lucro por cliente Vendas por profissional Eficiência Proporção de pessoal de supor- te Vendas por funcionários de su- porte Eficiência Mudança do valor agregado por profissional. Mudança na proporção de pro- fissionais Estabilidade Frequência da repetição dos pe- didos Estrutura etáriaEstabilidade Idade da organização Taxa de novatos Estabilidade Taxa de rotatividade dos profis- sionais. Segundo Edvinsson; Malone (1999), a partir da experiência da Skandia, os autores percebem o capital intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. A partir desses pressupostos a estrutura de um relatório de capital intelectual é composta por medidas sob o foco no cliente, foco no proces- so, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. Ao todo são 111 índices de mensuração, baseados em cada um dos focos acima mencionados. Outros índices são mencionados pelos autores em seus estudos, porém para uso refinado no futuro. A ideia continua a mesma, selecionar medidas de mensuração do capital intelectual de uma organização. Segundo os autores, a mensuração do capital intelectual pode ser obtida e re- sultar em um valor realista e comparável. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos acima mencionados. Devem-se agregar aos indicadores resultantes um conjunto de 20 variáveis, que podem ser alteradas, in- cluídas ou excluídas, caso seja importante para a empresa. O quadro abaixo apresenta variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do capital in- telectual de uma organização. Quadro 4 – Modelo de mensuração de capital intelectual 1. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/ser- viços); 2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados; 3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial; 4. Investimento no setor de novos canais; 5. Investimento em TI aplicada a vendas, serviços e suporte; 6. Investimento em TI aplicada à administração; 7. Novos equipamentos em TI; 162 8. Investimento no suporte aos clientes; 9. Investimento no serviço aos clientes; 10. Investimento no treinamento de clientes; 11. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos; 12. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados; 13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados; 14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não traba- lham nas instalações da empresa; 15. Investimento em treinamento, comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral; 16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos em- pregados temporários de período integral; 17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos em- pregados temporários de período parcial; 18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures; 19. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados; 20. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). Essa é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui o valor monetário do capital intelectual. Esse conjunto de variáveis, quando somadas, permite a determinação do valor monetário que compõe o valor do capital intelectual de uma organização. A esse valor monetário se denomina “C” que é um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. A medição do valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. Por isso, a avaliação do capital intelectual se direciona para o investimento no futuro. Entretan- to, torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à produtividade, à criação de valor e à avaliação do usuário conforme ocorre na realidade. Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 163 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i” do capital intelectual. Do mesmo modo que a variável “C”, este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos, mas com resultados em porcentagem. O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso. Quadro 5 – Índice do coeficiente de eficiência (i) do capital intelectual 1. Participação de mercado (%); 2. Índice de satisfação dos clientes (%); 3. Índice de liderança (%); 4. Índice de motivação (%); 5. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/ investimento to- tal (%); 6. Índice de horas de treinamento; 7. Desempenho/meta de qualidade (%); 8. Retenção dos empregados (%); 9. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/re- ceitas) (%). (E D VI N SS O N ; M A LO N E, 1 99 8, p . 1 75 ) Esse conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza o seu capital intelectual. Cada índice aumenta de valor à medida que a empresa melhora seu desempenho. Por exem- plo, os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de funcionários e, custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiên- cia administrativa/receitas. Por outro lado, os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparadas à média do setor. Edvinsson; Malone (1998, p.174) advertem para que não seja aceita e utiliza- da essa lista como fórmula definitiva, pois salientam que “ela foi feita com propósito único de debater o que constitui o capital intelectual”. Devido à diversidade das or- ganizações, faz-se necessário adaptações tais como: reavaliar a lista, incluindo demais pontos ou excluindo outros. O importante é que possa partir de algo para mensurar e avaliar melhor o capital intelectual, utilizando-o como vantagem competitiva e de diferenciação. 164 Texto complementar Pesquisa ajuda empresas a conhecerem melhor o quadro de funcionários (MELLO, 2009) Os primeiros sinais de enfraquecimento da atividade econômica em con- sequência da crise financeira fizeram muitas empresas adotarem planos de contin- gências e redução de custos – inclusive na força de trabalho. O problema é que muitas empresas, grandes ou pequenas, nem sempre sabem por onde começar – e correm o risco de demitir funcionários que farão falta inclusive para gerenciar a crise. Decifrar e entender o DNA de cada organização é o foco da Pesquisa Brasileira em Gestão de Capital Humano, realizada há 14 anos pela Sextante Brasil, consultoria especializada na gestão de pessoas e RH. As inscrições para a nova edição da pesqui- sa foram abertas em janeiro e se estendem até março. “Com a crise financeira, muitas empresas estão procurando conhecer melhor o DNA delas mesmas, conhecer a fundo as características do quadro funcional”, explica Rugenia Pomi — co-fundadora e diretora executiva da Sextante Brasil e da Genesis Desenvolvi- mento e Potencialização Humana. “Isso é importante para acertar nas ações”, conclui. Para 2009, apesar de as empresas estarem mais atentas para novos gastos, a tendência é que os serviços estratégicos para reorientação da força de trabalho ganham destaque e procura. A Pesquisa Brasileira em Gestão de Capital Humano, realizada anualmente com cerca de 80 a 90 empresas brasileiras de portes variados, analisa mais de cem indica- dores sobre RH e gestão de pessoas. Ao participar, a Sextante fornece uma radiografia completa da empresa, inclusive com comparações com o mercado dela e com o desem- penho das melhores companhias do Brasil em todos os indicadores, como treinamento, investimento em pessoas, contratação, política salarial e de remuneração, entre outros. Comentário: no texto, a partir de uma radiografia do capital humano, é possível ter uma dimensão de outras questões que envolvem a organização. Veja que o texto mostra que não são só os indicadoresfinanceiros que colaboram na compreensão da organização, mas todo e qualquer indicador que envolva dados e informação da empresa como um todo.Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 165 Fundam entos de indicadores de desem penho e suas aplicações Atividades Qual é o conceito de indicador de desempenho feito pela Fundação para o Prê-1. mio Nacional da Qualidade? A organização pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho 2. através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recur- sos e produzem bens e serviços, denominados de processos. Quais são os tipos de processos existentes? Para Rodrigues e Rodrigues (2001), existem alguns indicadores organizacionais 3. que podem ser considerados uma possibilidade de mensuração e controle do que foi objetivado. Quais seriam esses indicadores? Indicadores de resultados, indicadores críticos e indicadores de desempe-a) nho. Indicadores de resultados, indicadores de liquidez e indicadores de desem-b) penho. Indicadores de risco, indicadores críticos e indicadores de desempenho.c) Indicadores de risco intrínseco, indicadores de liquidez e indicadores de de-d) sempenho.
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