GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO

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GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES EXCELENTE
5.1 PNQ como referencial de excelência
Os sistemas de informações podem ser divididos, segundo o tipo predominante de usuários, em 
operativos ou competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam as diversas funções da 
empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto é, estão associados à funcionalidade interna; são 
ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem competitiva. Assim, as organizações 
precisam de excelentes sistemas de informações para que possam ter adequada funcionalidade interna 
e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competitivas.
Mas quais os quesitos que um sistema de informações deve ter para ser considerado excelente?
A resposta a esta questão exige que se defina o que é “ser excelente” em relação a aspectos administrativos. 
Há diversas formas de se responder esta questão. Uma das mais simples é adotar um padrão.
Um dos padrões notavelmente considerado é o padrão de excelência do Prêmio Nacional de 
Qualidade (PNQ). O PNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência administrativa 
de uma organização. Dentre tais critérios, está o que se refere à gestão do conhecimento e análise. 
Porém, antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análise, vamos 
abordar, de forma ampla, os fundamentos de excelência do PNQ.
 Saiba mais
No site da FNPQ é possível baixar os manuais referentes aos critérios de 
avaliações para as empresas participantes.
www.fnpq.org.br
5.2 Breve revisão dos fundamentos de excelência do PNQ
Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados nos do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados 
Unidos. Em meados dos anos 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e 
de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma 
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Unidade II
série de organizações bem-sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca de 
características comuns que as diferenciassem das demais.
Essas características foram por eles identificadas e eram compostas por princípios de gestão e valores 
organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo 
praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até 
os empregados dos escalões inferiores.
Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identificados nas organizações de sucesso foi 
considerado como o fundamento para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e 
deu origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm 
Baldrige National Quality Award, em 1987.
O modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi desenvolvido, desde a sua origem, 
em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos. O PNQ possui um modelo que é útil 
para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, 
com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande, em função da sua flexibilidade, 
da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de 
gestão. Tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização. 
Esses sete critérios referem-se a:
1. Liderança e gestão das finanças.
2. Estratégias e planos de ação.
3. Gestão dos clientes e sociedade.
4. Gestão do conhecimento e análise.
5. Gestão das pessoas.
6. Gestão dos processos e fornecedores.
7. Resultados da organização.
O quarto critério do PNQ designava-se anteriormente Informação e análise. Houve, assim, uma 
significativa mudança de informação e análise para gestão do conhecimento e análise. E esta diferença 
deve ser ressaltada. Deming (1997) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem ser inócuos 
na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar o sucesso se não houver orientação para um novo 
conhecimento. Deming não falou em informação, mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na 
organização, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e com a sua experiência.
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O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994, p. 244), representa o processo por meio do qual uma 
organização se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos organismos vivos 
ao ambiente em que vivem. Peter Senge (1990) afirma que as deficiências de aprendizado são trágicas para as 
crianças, mas fatais para as organizações. As que são incapazes de se adaptar às mudanças e às transformações 
do ambiente, ou seja, as que são incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente.
Desta forma, é necessário que a organização possua “estruturas administrativas de conhecimento 
formal” para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Peters). Esta exigência 
certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de não mais se enfocar apenas a gestão da informação, 
mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante − o conhecimento.
Para o PNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou itens e cada item é analisado 
considerando-se alguns aspectos ou tópicos. Por exemplo, o critério gestão do conhecimento e 
análise é dividido em subcritérios ou itens, a saber:
• gestão das informações (internas e comparativas);
• capital intelectual;
• análise crítica do desempenho global.
Achamos necessário destacar um outro subcritério que, no nosso entender, não é adequadamente 
coberto pelos apontados anteriormente: é o da monitoração ambiental, cuja justificativa será dada a seguir. 
Assim, quanto à gestão do conhecimento e análise, consideraremos quatro subcritérios ou itens, a saber:
• gestão das informações (internas e comparativas);
• capital intelectual;
• monitoração ambiental;
• análise crítica do desempenho global.
Por sua vez, a análise de cada um dos subcritérios ou itens é feita considerando-se:
a. arquitetura, implementação e padrão de desempenho: em que são solicitados os principais 
processos relacionados ao item (procedimentos ou fluxogramas dos processos), os insumos 
necessários e os produtos resultantes dos processos, os graus de aplicação dos processos em todas 
as áreas, níveis e produtos aplicáveis e os padrões de desempenho dos processos;
b. ciclo de controle: em que são solicitados os métodos de medição e de análise do desempenho 
dos processos, bem como os exemplos das principais ações corretivas e preventivas tomadas em 
decorrência das análises do desempenho dos processos;
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Unidade II
c. ciclo de aprendizado: em que são solicitados os métodos de avaliação dos padrões de desempenho 
(quantificação dos indicadores, processos e práticas de gestão) e os exemplos das inovações e 
das ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das 
informações comparativas pertinentes.
 Observação
Utilizaremos em nosso estudo os critérios do PNQ: o ciclo de controle e 
o ciclo de aprendizado, uma metodologia útil na gestão de negócios para 
qualquer porte e ramos de empresa e atividade.
5.3 Excelência em gestão do conhecimento e análise
O critério gestão do conhecimento e análise é dividido, aqui, em quatro subcritérios ou itens:
• gestão das informações;
• capital intelectual;
• monitoração ambiental;
• análise crítica do desempenho global.
Para se observar o grau de excelência da gestão do conhecimento e análise dentro de uma 
organização, é necessário considerar:
• a maneira como são projetados e administrados:
− os sistemas de informações internas;
− os sistemas de informações comparativas pertinentes;
• as formas de proteção do capital intelectual da organização;
• a forma como é analisada criticamente o desempenho global da organização.
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Arquitetura do 
processo
Implementação 
do processo
Mediação do 
desempenhoAções corretivas e 
preventivas
Análise do 
desempenho do 
processo
Avaliação do 
padrão de 
desempenho
Inovação e ações 
de melhoria
Ciclo de controle
Ciclo de aprendizado
Padrão do 
desempenho do 
processo
Figura 8 – O ciclo de controle e o ciclo de aprendizado
O ciclo de controle refere-se à parte do processo que mede o desempenho do processo e toma ações 
corretivas caso o desempenho seja abaixo dos padrões; o ciclo de aprendizado cuida da implementação 
de inovações e de melhorias contínuas (que alterarão a arquitetura do processo).
5.4 Gerenciamento da Informação
O subcritério gestão das informações aborda a forma como é feita:
1. o gerenciamento do fluxo de informações internas;
2. o gerenciamento da disponibilidade de informações comparativas para apoiar os principais processos;
3. a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização.
A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade 
da informação.
Para que uma organização possa estabelecer metas ou algum padrão de desempenho, ela faz uso de 
informações comparativas, isto é: leva em consideração informações referentes ao objetivo que pretende 
alcançar. Tais informações comparativas podem ser da própria organização ou de outras organizações, 
ou seja, podem ser internas ou externas. Considere os seguintes exemplos:
O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ± 2 minutos.
A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de R$ 0,05 por quilômetro.
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As duas proposições acima são metas de objetivos que a organização pretende alcançar. Mas de 
onde vieram tais metas? A primeira pode ter vindo de experiência anterior da empresa. Ela hoje tem o 
processo demorando em média 33 minutos e sabe que pode melhorar o processo.
A empresa também pode basear-se em informações de outras empresas. Uma concorrente consegue 
distribuir seus produtos a um custo médio de R$ 0,05 por quilômetro, inferior ao custo atual de 
R$ 0,075. Por que não tentar fazer com o mesmo custo?
As informações comparativas pertinentes incluem práticas de gestão e resultados de concorrentes, 
de referenciais de excelência e/ou de organizações de outros ramos de atividades.
Para uma empresa, ter a informação correta e no tempo certo pode fazer a diferença entre o lucro e o 
prejuízo, entre o sucesso e o fracasso. Portanto, ela necessita assegurar os três aspectos que caracterizam 
a preservação da informação, ou seja:
1. a confidencialidade;
2. a integridade;
3. a disponibilidade.
Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteção contra mudanças inadvertidas ou 
mal-intencionadas, bem como de exclusões ou acessos não autorizados.
Confidencialidade da informação (information confidentiality): é um dos aspectos relacionados 
à segurança das informações que trata das garantias necessárias para que a informação seja acessada 
somente pelas pessoas que estejam autorizadas.
Integridade da informação (information integrity): é um dos aspectos relacionados à segurança 
das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas, garantindo 
que ela seja confiável, completa e exata. Como exemplos de informações passíveis de proteção, em 
função do perfil da organização e do seu nível requerido de segurança, podem ser citadas as:
• armazenadas em computadores;
• transmitidas através de redes;
• impressas em meio físico;
• enviadas por fac-símile;
• armazenadas em fitas ou discos;
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• enviadas por correio eletrônico;
• trocadas em conversas telefônicas.
Disponibilidade da informação (information availability): é um dos aspectos relativos à 
segurança das informações que assegura que os usuários autorizados terão acesso às informações 
sempre que necessário.
A funcionalidade interna é uma das bases para o sucesso da empresa e consiste na capacidade 
do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em 
tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores 
(ZACCARELLI, 1996). A funcionalidade interna, desta forma, está associada à gestão das informações 
internas. Obviamente, o grau de excelência destas tem impacto direto na funcionalidade interna.
Para que a gestão das informações, numa organização, seja considerada excelente, ela deve 
responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão das informações:
Informações internas:
• Como são determinadas as necessidades das informações internas e comparativas?
• Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações internas à organização?
• Como as informações internas são utilizadas nas operações diárias?
• Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos 
usuários das informações, no que se refere à confidencialidade, à integridade, à disponibilidade e 
ao nível de atualização?
• Quais são os principais tipos de informações internas utilizadas?
• Como cada tipo de informação interna se relaciona aos principais processos e objetivos estratégicos 
da organização?
Informações comparativas:
• Como são determinadas as necessidades das informações comparativas?
• Quais são os critérios de seleção das informações comparativas?
• Que métodos são utilizados para a obtenção das informações selecionadas, dentro e fora dos 
ramos de atividades e dos mercados de atuação da organização?
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Unidade II
• Como as informações comparativas apoiam a avaliação dos padrões de desempenho e as ações 
de melhoria e inovação?
• Quais são os principais tipos de informações comparativas utilizados?
• Como cada tipo de informação comparativa se relaciona aos principais processos e objetivos 
estratégicos da organização?
B. Quanto ao ciclo de controle da gestão das informações:
• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informação e análise?
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informação e análise?
• Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?
• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
• Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das 
análises do desempenho?
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão das informações:
• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informação e análise?
• Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os 
responsáveis pela avaliação?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das 
avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?
6 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
6.1 Capital intelectual
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve 
e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser dada 
uma importância especial à administração das invenções (próprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) 
considera um dos fatores de sucesso da organização.
O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a ocorrência de depósitos de novas invenções 
de interesse da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das patentes dos 
concorrentes, como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo 
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e a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e ao domínio da tecnologia 
desenvolvida ou adquirida.
O sistema de monitoração de marcas deverá prover informações referentes às marcas próprias ou de 
concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organização.
O capital intelectual (intellectual capital): é o valor agregado aos produtos da organização por meio 
de informação e conhecimento. É composto:• pelas habilidades e conhecimentos das pessoas;
• pela tecnologia;
• pelos processos ou pelas características específicas de uma organização.
Os dados trabalhados se transformam em informação. A análise da informação produz o conhecimento.
O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de 
experiências e a cultura da organização, constitui-se em capital intelectual.
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve 
e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual.
É muito importante a gestão do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monopólio 
temporário decorrente de invenções. Zaccarelli (1996) considera a administração das invenções como 
um dos fatores para o sucesso de uma organização. O autor considera como fatores de sucesso:
• política do negócio;
• estratégia de posição;
• estratégia competitiva;
• administração das invenções;
• funcionalidade interna.
A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-se muito com a gestão dos direitos e 
deveres relacionados com inovações, com patentes de invenção e direitos de marcas.
O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova 
criada, descoberta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e 
sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da exploração.
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Unidade II
Processo de gestão do capital intelectual
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções consiste na administração da gestão 
dos direitos oriundos do portfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com intuitos estratégicos.
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções também se ocupa da busca e 
da seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que 
concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções.
Para que a gestão do capital intelectual, numa organização, seja considerada excelente, ela deve 
responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão do capital intelectual:
• Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas para que possam transformar 
informações em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os 
clientes e para a organização?
• Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os 
especialistas necessários para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes?
• Quais são as formas utilizadas pela organização para compartilhar as inovações tecnológicas e os 
conhecimentos adquiridos?
• Como a organização protege o seu capital intelectual?
• Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às patentes, às tecnologias de produto e de 
processo, às bases de dados e aos procedimentos de gestão?
• Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias, incluindo as novas e descartando as obsoletas?
• Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos referentes ao capital intelectual?
• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual?
B. Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital intelectual:
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes ao 
capital intelectual?
• Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?
• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das 
análises do desempenho?
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C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital intelectual:
• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho do capital intelectual?
Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os 
responsáveis pela avaliação?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das 
avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?
6.2 A gestão de marcas e patentes
A importância de gerir corretamente as marcas e as patentes da empresa está ligada diretamente ao 
conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem 
mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o 
ativo tangível da empresa ou até mesmo ser a única razão de existência dela. Exemplo clássico disso é 
a marca Coca-Cola. O que seria desta fábrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo 
dessa marca, que é seu principal produto com conhecimento no mundo todo?
Zaccarelli (1996, p. 81), baseado num estudo do Financial Word, mostra que marcas como Coca-Cola, 
Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter um profissional 
ou departamento, que seja o responsável pela monitoração de marcas e patentes. Tal profissional será 
o agente da propriedade industrial, credenciado e com registro profissional no Instituto Nacional de 
Propriedade Industrial (INPI), órgão governamental para cuidar administrativamente desta matéria, que 
está subordinado ao Ministério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia, ou empresa de serviço 
qualificada para tal responsabilidade. Ambos estarão cuidando do que é, em muitos casos, o maior 
patrimônio da empresa.
Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos 
concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as alterações 
ocorridas e destacadas por revista especializada: a Revista da Propriedade Industrial (RPI), que é 
editada pelo INPI. Esta revista contém matérias pertinentes às áreas de marcas e de patentes. É veiculada 
de forma impressa e por disquete ou semelhante.
Marcas
Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou serviço para diferenciá-lo dos 
demais. Rabaça e Barbosa (1987, p. 383) conceituam marca (trade mark, em inglês) como o símbolo que 
funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma instituição, de 
um produto. Essa identificação pode ser obtida por várias formas significantes:
• o nome da empresa, da instituição ou do produto (em inglês: brand name), em sua forma gráfica 
(escrita ou sonora – falada);
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• o símbolo visual: tipo figurativo e emblemático (marca-símbolo);
• o logotipo: representação gráfica do nome, em letras de traçado específico, e característico;
• o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, permanente e característica constituída 
pelo nome, pelo símbolo e pelo logotipo: dizendo-se, neste caso, marca corporativa (também 
chamada de logomarca).
As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o meio pelo qual o público pode diferenciar 
tais produtos ou serviços dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso, a 
empresa perdeu mercado e, consequentemente, o seu valor no mercado.
O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá prover informações decorrentes de leituras 
detalhadas da RPI, com vistas a encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidências 
com elas, de forma que permita à administração tomar as providências cabíveis.
No caso das marcas, o responsável pela sua gestão necessita possuir conhecimento profundo, 
especialmente os quesitos e as características de cada uma das fases. Acompanhar uma marca de 
forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsável saiba implementar as 
providências a serem tomadas em pontos específicos do processo – o que envolve, muitas vezes, medidas 
administrativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a invasão do seu mercado com produtos de 
marcas semelhantes ou idênticas.
Patente
Apatente é um documento legal que exprime o vínculo de criação ou de aperfeiçoamento entre um 
autor (o inventor) e um objeto. As patentes estão divididas em três grupos:
1. Patente de invenção: bem imaterial resultante da atividade inventiva, o qual resulta em algo 
que pode estar distribuído nos mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou 
desconhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto, ou processo de industrialização 
desse produto, saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicação prática. Privilégio 
assegurado por vinte anos a contar da data de depósito.
2. Modelo de utilidade: é patenteável como modelo de utilidade todo objeto de uso prático e que 
seja suscetível de aplicação industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que 
resulte em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam esta classificação em seu Código de 
Propriedade Industrial; encontramos este dispositivo de proteção na Alemanha, e entre os países 
que não encontramos, destacamos a Suíça. Privilégio assegurado por quinze anos a contar da 
data de depósito.
3. Desenho industrial: no mundo globalizado, uma invenção pode ser conhecida em qualquer 
parte do planeta em poucos minutos. Desta forma, um desenho que anteriormente se fazia de 
forma artesanal pode ser feito de forma industrial, com uma precisão milimétrica, e o objeto 
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desenhado pode ser industrializado aos milhões. O desenho industrial concede uma inovação 
estética ao produto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Como 
exemplo, os modelos dos diversos tipos de máquinas de lavar roupa, liquidificadores, ou embalagens 
descartáveis de bebidas. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo público comprador, mas 
apenas a forma plástica é passível de proteção.
 Os puxadores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mesmo as configurações 
dos pneus de automóveis são exemplos de desenho industrial. Privilégio assegurado por dez anos 
a contar da data de depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de cinco anos.
A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária sobre aquilo que ele inventou ou 
sobre aquilo que ele aperfeiçoou. O prazo de exclusividade temporária começa a contar da data em 
que o inventor faz o depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de uma descrição do que inventou 
ou do que aperfeiçoou. Uma vez patenteado, ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir 
os aperfeiçoamentos sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma 
remuneração. Desta forma, uma empresa não necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando, para 
tal, acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Comprando a patente, a empresa fica 
com o direito de produzir com exclusividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte anos depois 
da data do depósito, a patente cai em domínio público e pode ser reproduzida livremente.
Percebe-se facilmente, deste modo, que a monitoração de patentes requer que se:
• verifique o depósito de novas invenções de interesse da empresa;
• acompanhe as patentes adquiridas pela empresa;
• acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes como queda em domínio público por 
extinção do prazo ou por irregularidade no processo;
• acompanhe a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e ao domínio 
da tecnologia desenvolvida ou adquirida.
 Lembrete
O processo patente, ou de registro de marca, é extremamente detalhado, o 
que exige a contratação de um escritório de advocacia especializado ou de um 
consultor, pois uma mínima falha resulta na perda da propriedade intelectual.
A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisível de uma empresa. Em muitos casos, é o 
seu o seu único patrimônio. É o caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa que não comercializa 
nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu público-alvo imediato. Se essa empresa não 
tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto dos seus esforços seria nulo, já que só o 
registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da invenção.
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Unidade II
Assim, a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. Mas só o 
registro não é o suficiente. Faz-se se necessário, também, ter um sistema de acompanhamento das 
suas invenções e das invenções dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer 
com que a patente caia em domínio público, isto é, passe para uma situação que qualquer empresa 
pode reproduzir o objeto patenteado. Ao deixar cair em domínio público qualquer patente sobre as 
quais detenha direito, por ineficiência de acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu 
concorrente lance produto similar, tirando do seu mercado clientes.
O inverso também é correto, pois algum concorrente, ao deixar cair em domínio público uma patente, 
possibilitará que a empresa lance produto similar, ampliando mercado.
Inovação
A humanidade está atravessando um importante processo de evolução cultural marcado pela cultura 
da informação e pelo conhecimento. O ritmo da evolução tecnológica apresenta resultados cada vez mais 
rápidos e surpreendentes, embora já estejamos acostumados com a dinâmica do excesso e rapidez da atual 
sociedade da informação.
Diante da aceleração tecnológica digital, o País também tem demonstrado um desempenho fraco 
em inovação. O Brasil cai seis posições e aparece em 64º lugar em ranking mundial de inovação; Suíça, 
Suécia e Reino Unido lideram a lista da Organização Mundial da Propriedade Intelectual; Chile, Argentina 
e Colômbia estão à frente do Brasil.
No Brasil, os motivos que travam os processos são conhecidos, entre eles, temos custos de produção, 
falta de capital humano e má qualidade dos ambientes político, regulatório e empresarial (nesse critério, 
o País ficou em 95º lugar na lista da inovação). Em certas categorias avaliadas no ranking, o Brasil tem 
progredido, como no índice de artigos científicos citados e proporção de produtos de alta e média 
tecnologias fabricados.
A capacidade de inovar é determinante para a competitividade das empresas e das nações. Assim, 
é necessário discutir, com todos os setores da sociedade, o papel da inovação no seu desenvolvimento 
econômico e social.
Temos que discutir principalmente as questões como investimentos em educação, a coerência e 
a complementaridade entre investimento público e privado em P&D (pesquisa e desenvolvimento), a 
governança do SNI (Sistema Nacional de Inovação) com maior participação das empresas e a propriedade 
intelectual como elementos importantes do ambiente de inovação de um país. Embora seja possível 
identificar avanços significativos nessas questões no Brasil nos últimos anos, algumas das limitações ou 
dificuldades ainda persistem e podem nos distanciar dos demais países na busca pela competitividade.
Apresentamos a seguir os países que buscam o protagonismo mundial na tecnologia e perseguem 
a inovação. Para a China, não bastou exportar produtos baratos para o mundo inteiro, o país vem se 
esforçando para se posicionar como centro de inovação, e é assim que o Brasil deveria pensar.
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GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
Tabela 1
Ranking Mundial da Inovação Tecnológica Digital 
Os Top 10: 
1. Suíça: 66,59 pontos 
2. Suécia: 61,36 
3. Reino Unido: 61,25 
4. Holanda: 61,14 
5. Estados Unidos: 60,31 
6. Finlândia: 59,51 
7. Hong Kong (China): 59,43 
8. Cingapura: 59,41 
9. Dinamarca: 58,34 
10. Irlanda: 57,91 
Os países que aparecem em posições próximas à do Brasil
60. Colômbia: 37,38 pontos 
61. Jordânia: 37,30 
62. Rússia: 37,20 
63. México: 36,82 
64. Brasil: 36,33 
65. Bósnia: 36,24 
66. Índia: 36,17 
67. Bahrein: 36,13 
68. Turquia: 36,03 
Os cinco últimos da lista
138. Argélia: 23,11 pontos 
139. Togo: 23,04 
140. Madagascar: 22,95 
141. Sudão: 19,81 
142. Iêmen: 19,32 
 Saiba mais
Para aprimorar seus conhecimentossobre como é importante a gestão 
de informações e registro de propriedade intelectual, assista à:
A REDE social. Dir. David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 121 minutos.
Leia também o livro de James O’Brien, a Bíblia dos analistas de sistemas 
e que pode aprofundar os conceitos aqui trabalhados.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da 
internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
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Unidade II
7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL
7.1 Monitoração ambiental: conceito e importância
Veremos o conceito e a importância da monitoração ambiental para as organizações, e, adiante, 
quais quesitos devem ser atendidos para que se considere a monitoração ambiental excelente.
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes 
do ambiente com o qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças 
culturais, tecnológicas etc. Moura (1999, p. 31) denomina-a de informação ambiental e a considera um 
recurso estratégico de grande importância, na medida em que permite à empresa definir a direção a ser 
seguida, o mercado-foco de atuação, o modo como a empresa deve se relacionar com o mercado, os 
desejos dos clientes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (federal, estadual 
e municipal) e as pressões da sociedade, entre outros. E acrescenta que este tipo de informação é o 
insumo do processo de planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio dos 
objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas.
Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:
•	 fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca e a seleção de informações, 
geralmente não espontâneas, referentes às ações e às reações dos concorrentes no que concerne 
aos assuntos pertinentes às subestratégias de posicionamento;
•	 fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar-se da busca e da seleção de 
informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e às reações dos concorrentes no 
que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas;
•	 fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e a seleção de informações 
não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos 
pertinentes à qualidade do negócio.
7.2 Monitoração da estratégia de posicionamento
A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na 
cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia 
de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento, muda sua relação com as demais 
empresas do negócio.
Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que dentro do mesmo negócio 
afete oponentes ou concorrentes, sendo que:
• Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento 
de mercado numa cadeia de fornecimento.
99
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
• Oponente é toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento, não disputando, porém, 
o mesmo consumidor.
O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia 
de valor e, portanto, não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de 
participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração.
Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. 
Em outras palavras: estratégia de posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de 
uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.
A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de alguns conceitos, conforme 
veremos a seguir.
Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos ou 
serviços, em que os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia.
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor), os produtos vão se transformando, ganhando valor 
maior. Importa levar em conta a posição que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à 
distribuição de lucros. Esta é uma informação valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar.
A figura a seguir mostra como o valor pago pelo consumidor (neste exemplo, $ 30) representa 
sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de 
custos adicionados as somas de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na 
cadeia. Como tais lucros estão distribuídos? Essa é uma importante questão que a monitoração da 
estratégia de posicionamento deve responder.
Produtor de 
matéria-prima Produtor
Intermediário
transportador Atacadista Varejista Consumidor
Acréscimo 
de custos $1 $4 $2 $2 $4
Soma dos custos adicionado $ 13
Preço de venda ao consumidor $ 30
 -------------
 $ 17 - Deve ser a soma dos lucros
Figura 9
Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar ampliar as atividades, 
ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também 
intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a 
fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.
100
Unidade II
O exemplo da figura a seguir mostra o posicionamento de um produtor de leite na cadeia de 
fornecimento para o leite:
ConsumidoresVarejo
Feiras
Indústria 
de 
derivados 
do leite
Grande 
empresa 
de leite
Produtor 
de queijos
Produtor 
de leite
Esterco
Novilhas
Bezerros 
Vacas
Cadeia de 
fornecimento 
para o leite
Figura 10 – Cadeia de suprimento para o leite
O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para 
produtor de queijos e para a indústria de derivados do leite.
Para entender a estratégia de posicionamento, é preciso levar em conta, também, o conceito 
de negócio-padrão: estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma 
determinada indústria. Daqui se deriva o conceito de negócio subpadrão: estrutura de negócio de um 
pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio-padrão em um ou 
mais aspectos.
Pela estratégia de posicionamento, a empresa foge das condições-padrão do negócio. No exemplo 
acima, no negócio-padrão, o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de 
leite, em vez de vender para a grande empresa, vender diretamente para o varejo, melhora a sua posição 
na cadeia – e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta, sobretudo, seu oponente – a grande empresa 
de leite. Zaccarelli (1996) afirma que o “oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. É possível 
que tal oponente retalie. Observe-se que o consumidor não reconhece esta “guerra”.
As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos 
que são de dois tipos: vertical e horizontal.
A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes.
O objetivo dessa integração não é o de reduzir custos –	embora isso possa ocorrer –,	mas o de obter 
regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve 
101
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disso: 
fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.
A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: 
empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que 
vende pedras e uma outra que vende materiaisdiversos.
Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter conceitua cluster como um conjunto de 
muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atender total ou parcialmente dez condições:
1. concentração geográfica;
2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;
3. alta especialização;
4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;
5. aproveitamento de subprodutos;
6. reciclagem de materiais;
8. intensa disputa;
9. administração dinâmica e moderna;
10. defasagem tecnológica uniforme.
Zaccarelli (1996, p. 98) aponta que a maioria dos tipos de empresas forma cluster, e vão, 
então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes 
vantagens competitivas:
A. a competição dentro do cluster entre suas empresas;
B. a competição das empresas do cluster com empresas de fora dele.
O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente 
empresarial e se ocupa da busca e da seleção de informações não espontâneas referentes às ações e 
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, 
incluindo informações sobre:
1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
102
Unidade II
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento;
10. agressão.
 Observação
Não confunda o conceito de cluster de organizações que atendem às 
dez condições de Porter com o conceito de cluster de computadores, que é 
totalmente diferente.
7.3 Monitoração da estratégia competitiva
A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma posição competitiva melhor do que os 
concorrentes junto aos consumidores, isto é, melhorar a situação da empresa, em um determinado 
momento, em relação a seus concorrentes, decorrente da análise do perfil competitivo.
Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram formulados em capítulos 
anteriores. Ao analisar a estratégia competitiva, a alta administração deve considerar alguns elementos, 
tais como:
•	 perfil competitivo, que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa e que 
sintetiza sua posição competitiva;
•	 segmento do mercado, que é a parte do mercado em que se realiza o conjunto das relações de 
demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços.
Observar que enquanto na de posicionamento os termos dominantes são negócio e concorrentes, 
na estratégia competitiva são mercado e consumidores.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e a seleção de informações não espontâneas 
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias 
competitivas, em especial ao estudo do perfil competitivo da própria empresa e dos perfis dos 
103
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
concorrentes. Zaccarelli (1996, p. 87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de 
fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens 
competitivas, e ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma pizzaria que considera:
1. atendimento dos garçons;
2. demora do pedido;
3. qualidade da pizza;
4. ambiente;
5. variedade do cardápio;
6. conservação e limpeza;
7. localização;
8. estacionamento;
9. preço.
Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização dos perfis competitivos 
(da própria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da 
alta administração.
Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por 
um hotel, usando os seguintes elementos do produto ou serviço:
1. instalações de alimentação;
2. estética arquitetônica;
3. saguões;
4. tamanho dos quartos;
5. disponibilidade dos recepcionistas;
6. mobília e amenidade nos quartos;
7. qualidade da cama;
8. higiene;
9. silêncio do quarto;
10. preço.
104
Unidade II
O perfil competitivo da própria empresa e das empresas concorrentes, geralmente, tem a forma 
mostrada na figura a seguir.
Perfil competitivo
Elementos do produto/serviço 1 2 3 4 5
Instalações de alimentação
Estética arquitetônica
Saguões
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionistas
Mobília a amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Silêncio do quarto
Preço
Legenda
Accor: Formule 1
Média dos hotéis duas estrelas
Figura 11 – Exemplo de perfil competitivo ou curva de valor. São listados os elementos do 
produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva
7.4 Monitoração da qualidade do negócio
A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, 
determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos 
pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.
Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma 
mesma base para o nível de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio 
ideal seria aquele que apresentasse:
1. altas barreiras para a entrada;
2. inexistência de barreiras para a saída;
3. pequeno grau de rivalidade;
4. inexistência de produtos substitutos;
5. maior poder de negociação que os clientes e fornecedores.
À análise para verificar a “qualidade de um negócio”, Porter deu o nome de Análise Estrutural da 
Indústria. Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com 
105
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um 
negócio de uma empresa e dos seus concorrentes.
O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do sucesso ou insucesso do nosso 
negócio, a empresa e todos os concorrentes.
Borgatti Neto (2000, p. 43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser independente 
de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada força.
Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio, deve-se avaliar os possíveis 
componentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. 
O sistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio, deve 
prover um conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco forças 
apontadas por Porter.
O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria em que tal negócio se situa. 
Um bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem-sucedidas. Existe uma 
tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso.
Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros etc. têm 
lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) 
que são comuns a todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas 
as empresas de um mesmo negócio. Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio, 
mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes a ela e que o sistema de informações deve 
continuamente prover. A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos 
quais pretende entrar, requer informações quanto a:
•	 barreiras (de entrada e de saída);
•	 grau de rivalidade;
•	 produtos substitutos;
•	 poder de negociação (com clientes e com fornecedores).
Barreiras
Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou para a saída de uma 
determinada indústria.
A existência de barreiras para a entrada dificulta o surgimento de novos competidores para dividir o 
mercado e, portanto, torna o “negócio bom”. A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos 
momentos de crise, facilita o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatiado mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que 
resistiram às dificuldades do mercado.
106
Unidade II
Importância das barreiras
As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras 
são mais importantes num mercado em crescimento, e as últimas são decisivas num mercado em crise 
(ZACCARELLI, 1996).
Barreiras de entrada são as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada 
indústria; são algumas delas:
•	 tamanho mínimo do empreendimento;
•	 sofisticação tecnológica;
•	 identidade da marca;
•	 reputação da empresa;
•	 complexidade da distribuição;
•	 fontes de insumos;
•	 normas governamentais;
•	 retaliação esperada;
•	 dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor.
Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada 
indústria, tais como:
•	 número de concorrentes no mercado;
•	 recuperação de investimentos;
•	 despesas com fechamento;
•	 restrições legais e sociais;
•	 inter-relações estratégicas;
•	 barreiras emocionais;
•	 alternativas de outros negócios.
107
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
 Lembrete
A vantagem competitiva é alcançada quando o cliente escolhe o produto 
ou serviço e, assim, estabelece a vantagem por ver um diferencial positivo, 
principalmente com relação à concorrência. Desse modo, os resultados 
esperados são atingidos.
Rivalidade
É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado 
atual e futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, 
em menor grau, pela personalidade dos executivos (ZACCARELLI, 1996). A rivalidade praticamente não 
envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores 
da rivalidade:
Fatores impessoais:
1. concorrentes todos equilibrados;
2. taxa de crescimento do negócio;
3. custos fixos relativos;
4. excesso crônico de capacidade instalada para o mercado;
5. diferenciação de produto ou marca;
6. módulo de acréscimo da capacidade.
Fatores pessoais:
7. prestígio das pessoas.
Produtos/Serviços substitutos
O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza 
do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a 
extinção de todas as empresas que não se adaptarem no devido prazo.
São fatores de substituição:
1. preço relativo/benefício relativo;
2. custo da mudança;
108
Unidade II
3. confiabilidade do substituto;
4. propensões emotivas.
Poder de negociação
Um maior poder de negociação que os clientes resulta em bons preços de venda. Um maior poder 
de negociação que os fornecedores resulta em bons preços de compra (ZACCARELLI, 1996). Se as 
empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro 
que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou 
para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda:
1. alternativas para fornecer (para comprar);
2. volume relativo;
3. perecibilidade;
4. custos de estocagem;
5. custos de mudança de fornecedor (ou cliente);
6. disposição para negociar;
7. possibilidade de “blefe”;
8. margem de negociação na cadeia de valor.
7.5 Gestão da monitoração ambiental
Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder 
adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da monitoração ambiental:
•	 Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias competitiva e 
de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às 
estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Como as informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do 
negócio são utilizadas no planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)?
•	 Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades 
dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à 
109
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
qualidade do negócio, no que se refere à confidencialidade, à integridade, à disponibilidade e 
ao nível de atualização?
B. Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental:
•	 Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações referentes 
às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações 
referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pelas informações 
referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração ambiental:
•	 Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes às 
estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e 
os responsáveis pela avaliação das informações referentes às estratégias competitiva e de 
posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das 
avaliações e do uso de informações referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e 
à qualidade do negócio?
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes 
do ambiente com o qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças 
culturais e tecnológicas. Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a monitoração da 
estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da qualidade do negócio.
O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca e da seleção de informações 
não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos 
pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:
1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
110
Unidade II
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento;
10. agressão.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e a seleção de informações não espontâneas 
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias 
competitivas, em especial ao estudo do perfil competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, 
requer informações quanto a:
1. barreiras (de entrada e de saída);
2. grau de rivalidade;
3. produtos substitutos;
4. poder de negociação (com clientes e com fornecedores).
8 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL
8.1 Análise crítica do desempenho global da organização
A análise crítica do desempenho global é fazer uma abordagem preliminar a conjuntos de indicadores.
Este subcritério considera a análise do desempenho global da organização, e não o acompanhamento 
das atividades, processos e sistemas rotineiros.
As análises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gestão não fazem 
parte do escopo do presente subcritério.
Este subcritério ocupa-se da forma como é analisado criticamente o desempenho global da 
organização, isto é, a avaliação do progresso em relação às estratégias, planos e metas, apoiar a tomada 
de decisão e permitir a correção de rumos e a identificação de oportunidades paramelhoria ou inovação.
Para que a análise crítica do desempenho global da organização seja considerada excelente, ela 
deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
111
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
A. Quanto à arquitetura e implementação da análise crítica do desempenho global da organização:
•	 Como é analisado criticamente o desempenho global da organização em relação às estratégias, 
aos objetivos e aos planos?
•	 Quais são os indicadores de desempenho, as informações qualitativas, as informações comparativas 
e/ou as variáveis do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do desempenho global?
•	 Como os fatores que afetam o desempenho global são investigados?
•	 Como são elaborados os planos de ações corretivas e preventivas?
• Como as conclusões da análise do desempenho global, incluindo-se os planos de ação e de 
melhoria, são comunicados às partes interessadas?
•	 Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos da análise crítica 
do desempenho?
•	 Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes à análise de 
desempenho global da organização?
B. Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do desempenho global da organização:
•	 Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes à análise 
crítica do desempenho?
•	 Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?
Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das 
análises do desempenho?
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do desempenho global da organização:
•	 Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado?
•	 Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das 
avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?
8.2 Resultados da organização
No PNQ, o critério Resultados da Organização examina a evolução do desempenho da organização 
em relação à situação financeira, aos clientes, à sociedade, aos processos, aos fornecedores, às pessoas 
e ao ambiente organizacional. Isto é: o critério, na sua essência, verifica se a organização produziu 
resultados. Tal observação é feita por meio da evolução de indicadores.
112
Unidade II
 Observação
Algumas organizações, muitas vezes, adotam os indicadores por mera 
obrigação contábil, por desconhecimento ou propositalmente não adotam 
e nem investem a devida atenção ao controle dos resultados.
O sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos resultados da organização, mas sim 
de prover métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização.
Nesta seção, vamos abordar os tipos de indicadores que uma organização deve ter e que devem ser, 
portanto, de interesse do sistema de informações. Considerando que a maioria das organizações possui 
fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econômicos são abordados aqui.
8.2.1 Resultados financeiros
O sistema de informações deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho 
relativos à situação financeira da organização, incluindo as metas estabelecidas e as informações 
comparativas pertinentes.
Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema de informações deve considerar 
cada unidade separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade 
autônoma, cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, a sua 
contribuição individual para o resultado da corporação deve ser demonstrada.
O sistema de informações deve prover indicadores direcionadores, por exemplo: margem bruta e 
geração de caixa e os indicadores resultantes, tais como rentabilidade sobre o patrimônio líquido, Valor 
Econômico Agregado (EVA), liquidez corrente e crescimento da receita.
8.2.2 Resultados relativos aos clientes e à sociedade
O sistema de informações deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos 
clientes, aos mercados e à sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas 
pertinentes. Especialmente, devem ser considerados os seguintes tópicos:
A. Resultados relativos aos clientes e aos mercados
Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabeleçam os níveis 
correntes e as tendências dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo 
os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas 
pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. 
Os relatórios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado 
e/ou tipos de produtos.
113
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar resumidamente os resultados dos indicadores 
apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis 
de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Desta forma, devem ser incluídos, neste item, no que se refere aos clientes e aos mercados, os indicadores 
direcionadores, por exemplo reclamações, devoluções, valor relativo do produto, número de clientes visitados 
e número de inserções na mídia e os indicadores resultantes, tais como participação no mercado, imagem, 
conhecimento da marca, fidelidade dos clientes, insatisfação dos clientes e satisfação dos clientes.
B. Resultados relativos à sociedade
Os indicadores relativos à sociedade devem permitir estabelecer os níveis correntes e as tendências 
de parâmetros referentes à sociedade, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as 
práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e 
esclarecidas eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho 
abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como 
investimento em atividades sociais, investimento em gestão ambiental e passivo ambiental e os 
indicadores resultantes, tais como imagem pública, custo ambiental e custo social.
8.2.3 Resultados relativos aos processos e aos fornecedores
Esses indicadores devem permitir a análise dos desempenhos relativos aos produtos, aos processos e 
aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes, devendo 
conter, pelo menos, os seguintes tópicos:
A. Resultados relativos aos produtos e aos processos
Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis atuais e as tendências dos produtos 
e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as 
informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e 
os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores 
apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os 
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos relativos 
ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como conformidade de 
projeto, geração de ideias de novos produtos, homologação de novos produtos, conformidade dos processos, 
114
Unidade II
desperdício e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como conformidade dos produtos, confiabilidade, 
tempo para recuperar o investimento em novos produtos e receita proveniente de novos produtos.
B. Resultados relativos aos fornecedores
Os indicadoresreferentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os níveis atuais e as 
tendências relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as 
práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados 
apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os 
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, 
tais como eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento com fornecedores e os indicadores 
resultantes, tais como qualidade dos produtos e serviços fornecidos e produtividade das aquisições.
8.2.4 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional
Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a análise de 
desempenho relativo às pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as 
informações comparativas pertinentes. Os seguintes tópicos devem ser considerados:
A. Resultados relativos às pessoas
Indicadores capazes de estabelecerem os níveis atuais e as tendências relativas às pessoas, incluindo 
os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas 
pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados, 
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de 
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como eficácia do treinamento, volume de 
treinamento, avanço na carreira, segurança no trabalho e rotatividade e os indicadores resultantes, tais 
como satisfação das pessoas, competências do pessoal e nível de retenção de talentos.
B. Resultados relativos ao ambiente organizacional
O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabeleçam 
os níveis atuais e as tendências relativas ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes 
e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores 
utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
115
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
Tais indicadores devem possibilitar que se explique os resultados dos indicadores apresentados, 
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de 
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, 
tais como habilidade dos líderes e os indicadores resultantes, como satisfação com a liderança e grau de 
implementação das estratégias.
 Observação
Observe que os resultados aqui estudados (e quando obtidos) advêm 
da escolha correta dos indicadores necessários e correspondentes, que 
entregam a informação procurada.
8.3 Sistema de indicadores
Embora o sistema de informações deve prover indicadores, Muscat (1994) afirma que é preciso 
identificar quais são as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e 
metas. E continua:
E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessário redefinir 
o conjunto de indicadores quando o contexto de operação se altera. Em 
síntese, cada empresa terá que realizar as medidas mais adequadas à sua 
situação e à sua visão de futuro.
 Lembrete
Mesmo tendo um sistema informatizado que entregue indicadores, é 
importante a escolha e, principalmente, a adequação dos que realmente 
contribuem para o alcance dos resultados.
Para projetar um sistema de indicadores, Muscat (1994) recomenda as seguintes etapas:
1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado.
2. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo do ambiente competitivo, da análise 
das competências existentes na organização e tendo em consideração o estilo empresarial.
3. Fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso 
na competição com outros produtos.
116
Unidade II
4. Definir os fatores críticos de sucesso	−	os aspectos em que a empresa deverá, necessariamente, 
ter bom resultado para que a estratégia competitiva seja eficaz.
5. Identificar as variáveis que permitam medir os resultados em termos de fatores críticos do sucesso 
(tais variáveis constituem os indicadores básicos para a organização).
6. Os indicadores básicos são, em seguida, desdobrados para serem considerados pela organização 
toda de forma alinhada (após esta fase, estará projetado o sistema).
Um projeto realizado para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat, pode ser 
visto na figura a seguir.
Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organização 
pretende atingir −	e tais objetivos, a longo prazo, são expressos adequadamente pela visão de futuro. 
Não há, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se não se souber derivar os mesmos 
da visão de futuro.
Infelizmente, a visão de futuro nem sempre é, em muitas organizações, expressa de forma 
quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o 
administrador do sistema de informações ou responsável pela gestão do conhecimento estruture 
a visão do futuro da organização de forma adequada e dela poder derivar e construir o adequado 
sistema de indicadores.
Objetos a atingir
Estratégia 
competitiva
Fatores críticos de 
sucesso
Desdobramento dos 
indicadores
Variáveis a medir
(indicadores básicos)
Sistema de 
indicadores gerenciais
Estilo 
empresarial
Características 
da empresa e 
seu ambiente
Competências 
existentes
Ambiente 
competitivo
Figura 12 – Etapas principais requeridas para a implantação de um sistema de indicadores
Foram apresentadas algumas características associadas à análise crítica do desempenho global da 
organização, ressaltando-se que o sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos 
resultados da organização,	mas sim de prover métodos, dados e informações que possibilitem a 
análise crítica do desempenho da organização.
117
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
Desta forma, o sistema de informações deve produzir indicadores que permitam a análise dos 
resultados da organização. Tais indicadores são relativos:
a. à satisfação dos clientes e do mercado;
b. aos resultados financeiros;
c. às pessoas;
d. aos fornecedores;
e. aos produtos e aos processos organizacionais.
O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a 
visão de futuro da organização.
Indicadores
Temos as mais diversas interpretações de indicadores de consagrados e renomados autores, que 
definem indicador como um sinalizador, isto é, uma variável que assume diversos e infinitos significados 
numéricos. Os indicadores expressam medidas que, em alguns casos, necessitam ser desdobradas em 
outros parâmetros para que, de uma maneira indireta, possamos atribuir valores. Estes são os indicadores 
qualitativos; quando nem sempre atribuímos valores, chamamos de indicadores quantitativos.
Os indicadores se referem às informações numéricas que quantificam (medem) as dimensões 
de entrada, saída e desempenho de processos, produtos e serviços e da organização como um 
todo. Esse conceito considera indicador como uma medida de insumo, fluxo ou produto, o que 
não parece ser correto. Indicador não é apenas uma medida ou métrica, é algo que expressa uma 
métrica associada a um parâmetro.
Indicadores podem ser definidos como representações numéricas que expressam o monitoramento 
de alguma atividade acompanhada.É uma importante ferramenta para a empresa atingir metas, em 
vários campos e setores, através de operações bem definidas e eficazes.
Meirelles (2011, p. 136) exemplifica o conceito sobre parâmetros e métrica:
Parâmetros
Alguns atributos não podem ser expressos de forma direta, pois envolvem subatributos. Por exemplo, 
o atributo dimensão da sala é desdobrado em três subatributos: comprimento, largura, altura.
Numa empresa, um funcionário pode ser descrito por inúmeros atributos, incluindo seu nível de 
comprometimento com o trabalho. Mas o atributo nível de comprometimento pode ser o resultado 
final de um conjunto de subatributos, tais como aceitação de responsabilidade, assiduidade, 
118
Unidade II
cooperação, iniciativa. Pode a empresa, desta forma, ter o nível de comprometimento (NC) dos 
seus funcionários, considerando o resultado dos subatributos aceitação de responsabilidade (AR), 
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), subatributos estes expressos por uma nota 
de 1 a 10. Imagine que para obter o nível de comprometimento (NC), a empresa use uma fórmula, na 
medida em que dá pesos distintos a cada subatributo. Seja a fórmula:
NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN
Neste caso, para o funcionário Álvaro, é possível determinar o seu nível de comprometimento (NC), 
bastando substituir na fórmula os valores correspondentes. Por exemplo:
Álvaro: NC= 0,4 (4) + 0,1 (7)+ 0,2 (5) + 0,3 (2) = 3,9
Pode-se fazer o mesmo para outros funcionários, por exemplo, Ricardo e Nelson:
Ricardo: NC= 0,4 (7) + 0,1 (7)+ 0,2 (2) + 0,3 (4) = 5,1
Nelson: NC= 0,4 (5) + 0,1 (3)+ 0,2 (7) + 0,3 (6) = 5,5
Neste caso, houve uma fórmula repetidamente aplicada, a fórmula NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN, 
onde apenas variaram os valores de AR, AS, CO e IN, isto é: os valores atribuídos a aceitação de responsabilidade 
(AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN) variavam dependendo do funcionário.
Denomina-se parâmetro a todo elemento cuja variação de valor modifica a solução de um problema 
sem lhe modificar a natureza. Portanto, AR, AS, CO e IN, isto é: aceitação de responsabilidade (AR), 
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), são parâmetros.
Carros podem ser descritos por diversos parâmetros, permitindo a comparação entre eles.
Praticamente todos os atributos ou subatributos descritores de objetos dentro das organizações 
cumprem a função de parâmetros. Assim, é comum a designação de um pelo outro, e o conceito de 
parâmetro passa a envolver o de atributo. Desta forma, diz-se que:
Parâmetro é um descritor funcional de objeto.
O parâmetro AR assumiu os valores 4, 7 e 5, respectivamente, para os funcionários Álvaro, Ricardo 
e Nelson. Esse valor é um indicador. O valor 4 do parâmetro AR indica, aponta, que o nível de aceitação 
de responsabilidade de Álvaro, numa escala de 1 a 10, é 4. Assim, pode-se afirmar que:
Métrica é uma quantificadora de parâmetros.
Indicador = métrica + parâmetro
Tipologia de indicadores
119
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
Classificar e tipificar indicadores depende da necessidade e da criatividade do autor, já que são 
inúmeras possibilidades. Alguns autores sugerem inputs e outputs; outros, produtos, informativos, 
preditivos orientados para o problema, avaliação de programas, objetivos ou subjetivos, associados aos 
fatores críticos de sucesso ou fracasso pertinentes a uma estratégia, como: custo, qualidade, tempo, 
flexibilidade e inovação.
Com base nas mais diversas variações e composições, temos os seguintes indicadores:
• quanto ao vínculo com outros indicadores;
• quanto ao objetivo;
• quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional;
• quanto à responsabilidade;
• quanto à relação dos objetos;
• quanto à sua utilização;
• quanto à forma de medir;
• quanto à sua natureza;
• quanto à amplitude;
• quanto à constituição.
Inquestionavelmente, os indicadores de índole financeira, aqueles que são relacionados a receitas, 
despesas e custos, recebem atenção especialmente se a empresa objetiva uma competição em preços, 
típica nos anos 1980.
Já nos anos 1990, principalmente em decorrência dos trabalhos de Kaplan & Norton, os indicadores 
foram questionados, pois não eram suficientes para uma avaliação ou acompanhamento do desempenho 
organizacional. Foi necessária a implementação de indicadores mais adequados, como eficiência, eficácia, 
produtividade, qualidade, inovação e lucratividade.
120
Unidade II
Quanto ao vínculo
• Lógicos (vinculados em rede)
• Desvinculados
• Competitivos (associados a projetos e FCS)
• Operacionais (associados a processos)
• Mão de obra
• Máquinas
• Meio ambiente
• Métodos
• Medidas
• Socioeconômicos
• Condições de vida
• Desenvolvimento humano
• ambientais
Quanto ao objetivo
Mudar e conquistar
Manter e operar
Quanto ao 
processo
Tipologia de 
indicadores
• Insumo (input)
• De fluxo (throughput)
• De resultado (outcome)
Quanto à 
responsabilidade
• Da alta administração
• Da produção
• De finanças
• De vendas
• De marketing etc.
• Informativos
• Preditivos
• Orientados para o problema
• De avaliação de programa
• De delineamento de alvos
Quanto à 
utilização
Quanto à natureza
• Estáticos
• Dinâmicos
Quanto à 
amplitude
• Sociais (públicos)
• Privados
Figura 13 – Tipologia de indicadores, algumas estratificações possíveis
Os indicadores podem ser considerados mediante a necessidade e a conveniência da organização. 
Assim, são formulados ou reformulados para atender às mais diversas representações, planejamentos e 
atendimento a estratégias adequadas ao negócio.
Quanto ao vínculo com outros indicadores, ele pode ser lógico ou desvinculado (sem uma razão, mas 
com uma falsa aparência casual de interdependência).
Quanto ao objetivo, os indicadores são associados a:
• projetos – destinados a mudar e conquistar por meio de estratégias, incluindo a competitiva e os 
fatores críticos de sucesso, que podem ter processos específicos;
• processos (destinados a manter e operar a empresa):
121
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
— quanto à responsabilidade;
— quanto à relação dos objetos;
— quanto à sua utilização;
— quanto à forma de medir;
— quanto à sua natureza;
— quanto à amplitude;
— quanto à constituição.
As mais diversas variações quanto às necessidades organizacionais devem ser consideradas e 
adequadas na elaboração e montagem do indicador. Um estudo minucioso deve ser elaborado tendo 
em vista a visão de futuro da organização e o resultado a ser avaliado/comparado pelo sistema de 
indicadores proposto.
Tipos de escalas e variáveis
Escala é um instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos inicialmente 
sociais. Foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais 
objetiva possível.
Há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que transformam uma série de fatos qualitativos 
em fatos quantitativos ou variáveis, podendo aplicar processos de mensuração e de análise estatística. 
Existem seis tipos mais comuns de escalas:
• de ordenação (ordinal de pontos; de classificação direta; de comparações binarias);
• de intensidade;
• de distância social (de Bogardus; de Dood; de Crespi);
• de Thurstone, para medição de estímulos psicológicos;
• de Guttman;
• de Likert, uma escala de cinco pontos para mensurações qualitativas expressas em ótimo, bom, 
regular, ruim e péssimo (você certamente já respondeu alguma pesquisa com essa escala para 
avaliar sua sensação ou opinião sobre a qualidade de algum produto ou serviço).
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Unidade II
Outros tipos de escalas
Escala de frequência verbal, ou de avaliação de frequência, também chamada de avaliação de 
frequência com que uma dada variável ocorreu referindo-se a ações ou comportamentos, por exemplo: 
sempre; muitas vezes; de vez em quando; raramente; nunca.
Escala ordinal, na prática é semelhante à Likert e à escala de frequência verbal. A alternativa escolhida 
é de maior importância que a alternativa seguinte e obedece uma ordem restrita de sequência.