Princípios Gerais para a Montagem da Estrutura de Cargos e Salários

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Pós-graduado em Administração de Recursos Hu-
manos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo 
pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em 
Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na 
área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em em-
presas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de 
Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, 
Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário, 
consultor e palestrante nessas áreas.
José de Oliveira Franco 
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Princípios gerais para a montagem da 
estrutura de cargos e salários
Conceito e filosofia
A área de cargos e salários, assim como os outros departamentos dentro dos Re-
cursos Humanos de uma organização, pode ser definida como um dos seus subsiste-
mas, conforme podemos observar no esquema abaixo: 
Administração de 
pessoal
Cargos e salários
Treinamento e 
desenvolvimento
Recrutamento e 
seleção de pessoal
Avaliação do 
desempenho
Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente é de fun-
damental importância que os outros subsistemas trabalhem de maneira harmônica 
e conjunta com ele, pois são as demais áreas que fornecem os insumos para o bom 
desenvolvimento dos trabalhos nessa área e vice-versa. 
Outra questão importante para uma boa implantação de um sistema de cargos e 
salários é o seu planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida dentro de cada 
empresa. Dessa forma, é importante que, antes do início da implementação, uma vasta 
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discussão a respeito seja proferida a fim de que todas as dúvidas sejam amplamente 
debatidas, pois nada pior que iniciar a implantação de um sistema como esse, que en-
volve uma grande quantidade de pessoas, e não se ter respostas para algumas pergun-
tas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas 
quando forem solicitadas. 
A preocupação central dos envolvidos na construção de uma estrutura de cargos 
e salários deve ser a determinação do valor de remuneração a ser atribuída ao profis-
sional na execução de certo trabalho ou o pagamento que se fará para determinado 
cargo envolvido na estrutura. 
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta apenas 
o salário contratual, ou seja, aquele que faz parte do contrato, que já é reconhecido, 
que é fixo e com o qual o trabalhador conta no final de um mês de trabalho. Devemos 
pensar também em como podemos implementar nesse ganho outras parcelas para 
deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em função de fatores como maior produ-
tividade, maior comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto, 
para chegar a esse nível de evolução é necessário que tenhamos em mente que preci-
samos garantir o mínimo necessário em termos de salário por meio de uma estrutura 
funcional adequada. 
Estrutura funcional e objetivos
Uma estrutura funcional nada mais é do que o básico, aquilo que se deve fazer 
antes de qualquer outra opção mais elaborada. Para essa estrutura funcional ser efi-
ciente, temos que levar em conta alguns objetivos básicos em sua montagem, que 
podem ser divididos em: 
Objetivos/resultados intermediários
 Descrição de cargos;
 Avaliação dos cargos;
 Pesquisa de mercado;
 Estrutura salarial;
 Políticas e normas;
 Enquadramento do pessoal.
Objetivos/resultados finais
 Equilíbrio interno e externo;
 Competitividade para atrair e 
fixar pessoal;
 Favorecer a melhoria das relações 
trabalhistas;
 Favorecer o clima organizacional.
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 da estrutura de cargos e salários
É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade adequada, 
cujo objetivo é a conquista de bons resultados para a empresa, precisamos pensar que 
há condições mínimas sob dois pontos de vista convergentes que também devem ser 
levados em consideração para que o objetivo possa ser atingido. 
PESSOAIS
Competência
Compromisso
Motivação
Desenvolvimento
ORGANIZACIONAIS
Estratégias
Valorização do RH
Clima organizacional
Lideranças
Ações integradas
Ter remuneração atrativa para que haja competitividade interna e externa não 
significa necessariamente pagar mais, mas pagar o que é justo de acordo com a contri-
buição que o empregado traz para a empresa. 
De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento dessa com-
petitividade se desenvolvem, como a aquisição de um portfólio maior de competências 
por parte do empregado, ou mesmo um maior nível de desenvolvimento do mesmo. 
De certa forma, aspectos da competitividade organizacional passam a ter maior rele-
vância para a empresa e, sem dúvida, ela passa a ter também competências organiza-
cionais mais desenvolvidas. Existindo maior contribuição ou comprometimento por 
parte do empregado, ele deverá ser recompensado. 
Organograma
Mesmo pessoas que não possuem uma vida economicamente ativa têm uma 
ideia do que é um organograma e qual é a sua função. No entanto, vamos a algumas 
explicações básicas que servirão para entender melhor como um cargo se posiciona 
no organograma de uma empresa. 
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a maneira como 
os cargos se relacionam e isso é dado pelo que chamamos de nível hierárquico. O dese-
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nho inicial de um organograma é importante na construção de um plano de cargos e 
salários, pois determina onde estão e onde estarão os cargos após a construção desse 
plano. 
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posicionamento 
no organograma determina qual é o nível do cargo na hierarquia, qual é o nível de su-
bordinação ou para quem o ocupante do cargo responde, quem o ocupante do cargo 
supervisiona ou coordena e quais são as relações laterais que o ocupante do cargo 
estabelece com os demais cargos. Vejamos um exemplo a seguir: 
Cargo
1
2
3
O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o organogra-
ma matricial, que apresenta a hierarquia mais comum dentro das empresas. A visão 
inicial da empresa por meio do organograma, normalmente, facilita muito o início dos 
trabalhos de montagem da estrutura de cargos e salários. Cada uma das linhas desse 
organograma representa uma situação específica em relação ao cargo e aos demais 
cargos na organização. 
Tipos de organograma utilizados
 Clássicos: o organograma clássico também é chamado de vertical. É o tipo 
mais comum de organograma, elaborado com retângulos que representam os 
órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. 
 Não clássicos: são todos os demais tipos a seguir: 
 em barras: são representados por intermédio de longos retângulos a partir 
de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente propor-
cional à importância da autoridade que o representa.
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 em setores (setorial, setograma): são elaborados por meio de círculos con-
cêntricos, os quais representamos diversos níveis de autoridade a partir do 
círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa.
 radial (solar, circular): o seu objetivo é mostrar o macrossistema das em-
presas componentes de um grande grupo empresarial.
 lambda: apresentam apenas grupos de órgãos que possuam característi-
cas comuns. 
 bandeira: apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão espe-
cífica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro 
níveis.
 Organograma Linear de Responsabilidade (OLR): possui um diferencia-
dor em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é 
apresentar o posicionamento hierárquico, mas o inter-relacionamento 
entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.
 informativo: apresenta um máximo de informações de diversas naturezas 
relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. 
Desenho de cargos
As empresas somente começam a funcionar quando as pessoas que devem exer-
cer um determinado tipo de cargo começam a ocupar seus espaços e a exercer suas 
funções e são colocadas em uma posição no organograma. A pergunta que fazemos é: 
como determinamos o que um cargo irá fazer e por que fazemos isso? 
O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam, é bastan-
te antigo. Podemos entender que de certa forma um cargo, muitas vezes, tem diferen-
tes abordagens, atribuições e responsabilidades se compararmos uma empresa a outra. 
No entanto, temos que tomar cuidado, pois na sua essência a maioria dos cargos guarda 
uma semelhança ou mesmo uma característica específica que o define como tal. 
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo fará determinada 
tarefa, podemos obter melhor resultado ou não, sendo que em algumas situações do 
trabalho, o mesmo pode se tornar monótono, repetitivo, padronizado demais e, com 
isso, podemos ter efeito contrário ao que se pretende, que é uma boa produtividade 
e que poderá levar a empresa a uma melhor competitividade e, finalmente, a um bom 
resultado. 
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Muitas vezes, a motivação do trabalhador está diretamente relacionada à maneira 
com que um cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de linha de produção, 
por exemplo, temos que considerar que muitas vezes a fadiga e a repetição podem ser 
fatores críticos e que podem prejudicar tanto o empregado quanto a empresa. O pri-
meiro, em função da monotonia, riscos e fadiga propriamente dita, o que certamente 
afetará a sua produtividade. O segundo, em consequência do primeiro, afetará a pro-
dutividade e, consequentemente, os resultados da empresa. 
É certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salários e, principalmen-
te, na etapa de avaliação dos cargos, esses fatores devem ser levados em consideração 
e utilizados para determinar o quanto isso vale, ou o quanto isso representa no total a 
ser pago para aquele cargo. 
Para Chiavenato (1996, p. 22),
Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá 
desempenhar (conteúdo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado 
(métodos e processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo deverá se reportar 
(responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). 
O desenho de cargos, em sua essência, normalmente não é feito pela área de 
Recursos Humanos. Aqui vale ressaltar que não devemos confundir desenho de cargos 
com descrição de cargos, essa última conduzida pela área de Recursos Humanos du-
rante a montagem de uma estrutura de cargos e salários. Para exemplificar essa ques-
tão relativa ao desenho de cargos, podemos fazer referência a alguns modelos, apre-
sentados a seguir. 
Modelo clássico
Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administração, representado 
principalmente por Frederick W. Taylor. 
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um melhor 
alinhamento entre a Administração e a operação, outros teóricos desse tema na época 
da abordagem da Administração Científica preocupavam-se exclusivamente com a 
forma com a qual poderiam melhorar a execução das tarefas de um cargo e passaram a 
adotar métodos prescritivos de trabalho, utilizando-se inclusive de incentivos salariais 
para adesão dos empregados a esses métodos. 
A principal maneira para isso era, na época, o estudo de tempos e movimentos, 
voltado para o fazer, e não para o pensar. O objetivo principal desse desenho era o da 
superespecialização, que reduziriam os custos com treinamento, simplificação e pa-
dronização das tarefas, facilitando a supervisão e a aplicação do princípio da linha de 
montagem. 
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 da estrutura de cargos e salários
Modelo das relações humanas
Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos feito no 
modelo clássico (mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das relações humanas, 
que não difere muito da abordagem clássica, mas traz a possibilidade de pensar nas 
implicações humanas, buscando olhar mais para os cargos em si e em quais condições 
o trabalho é executado. Nesse ponto, o homem passa a ser visto não como uma máqui-
na, mas como um ser que pensa e que se relaciona. 
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pessoas no 
ambiente de trabalho e buscou desenvolver a relação entre colegas e prover o ocupan-
te do cargo de oportunidades de crescimento individual. 
O conforto e as condições físicas de trabalho são pensadas nessa abordagem de 
forma a reduzir o desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer um sentimento 
de maior importância naquilo que o empregado produz. 
Modelo de recursos humanos
No modelo de recursos humanos, há uma complexidade maior para tratar de um 
desenho de cargos adequado, pois nessa abordagem é de fundamental importância a 
interação entre indivíduos na busca de maior desempenho. 
O incentivo à criatividade e à capacidade de autodireção também é incentiva-
da à medida que essas condições trazem maior satisfação para o trabalho; com isso 
as lideranças devem buscar também a contribuição individual para a melhoria do 
desempenho.
Comparação entre os modelos de desenho de cargos
Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais
O objetivo é a redução de custos.
O objetivo é proporcionar melhores ferramentas de 
gestão, especialmente em custos e controle da força 
de trabalho.
O programa é imposto de cima para baixo. O programa pertence à gerência de linha, o enge-nheiro é um consultor profissional.
O engenheiro industrial decide sobre as técni-
cas de mensuração. O gerente apenas contribui 
com seu conhecimento sobre as operações.
O gerente de linha é envolvido nas decisões diárias 
de o que medir.
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Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais
O relatório de desempenho é feito pelo Depar-
tamento de Engenharia Industrial.
Aumento da produtividade é consequência de car-
gos significativos. Padrões poderão ser orientações 
úteis.
Padronização.
No desenho de um cargo, requisitos técnicos, ob-
jetivos organizacionais e motivação humana são 
levados em consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiroindustrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert ex-
terno.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos 
deve ser pensado levando em conta cinco dimensões: 
Trabalho va-
riado, diferen-
te e inovador.
Trabalho 
independente. 
O ocupante 
decide como 
fazer.
Trabalho inte-
gral, significa-
tivo, noção de 
conjunto.
Informação 
clara sobre o 
desempenho 
(feedback).
Oportunidade 
de contatos e 
amizades.
Variedade do 
trabalho
Autonomia Identidade Retroação
Relação com 
os outros
Atividades
A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque 1. 
os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizações.
Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e seleção, admi-a) 
nistração de pessoal.
Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico trabalhista, ad-b) 
ministração de pessoal.
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Princíp
ios gerais p
ara a m
ontagem
 da estrutura de cargos e salários
Cargos e salários, recrutamento e seleção e medicina e segurança do traba-c) 
lho, jurídico trabalhista.
Treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e seleção d) 
e administração de pessoal.
Podemos definir estrutura funcional de cargos e salários como: 2. 
a estrutura básica, pois outras implementações de remuneração não podem a) 
existir adequadamente sem ela.
a estrutura que faz funcionar toda a área de cargos e salários.b) 
uma estrutura padronizada por convenção e que apresenta um modelo c) 
pré-formatado de como deve ser a estrutura salarial.
uma estrutura que não necessariamente alinha objetivos pessoais com os d) 
organizacionais, pois o primeiro tem mais importância que o segundo.
O desenho de cargo é importante, pois:3. 
define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas atribuí-a) 
das a esse.
estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso obtém b) 
maior resultado para a empresa. 
traz para nós o entendimento da Teoria Clássica da Administração.c) 
define qual é o conteúdo do cargo, os métodos e processos de trabalho, as d) 
responsabilidades e autoridade.
Ampliando conhecimentos
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais e, principalmente, 
conhecer os vários estilos e formas de organograma, consulte: 
OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos. São Paulo: 
Atlas, 2006.
Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais
O relatório de desempenho é feito pelo Depar-
tamento de Engenharia Industrial.
Aumento da produtividade é consequência de car-
gos significativos. Padrões poderão ser orientações 
úteis.
Padronização.
No desenho de um cargo, requisitos técnicos, ob-
jetivos organizacionais e motivação humana são 
levados em consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert ex-
terno.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos 
deve ser pensado levando em conta cinco dimensões: 
Trabalho va-
riado, diferen-
te e inovador.
Trabalho 
independente. 
O ocupante 
decide como 
fazer.
Trabalho inte-
gral, significa-
tivo, noção de 
conjunto.
Informação 
clara sobre o 
desempenho 
(feedback).
Oportunidade 
de contatos e 
amizades.
Variedade do 
trabalho
Autonomia Identidade Retroação
Relação com 
os outros
Atividades
A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque 1. 
os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizações.
Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e seleção, admi-a) 
nistração de pessoal.
Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico trabalhista, ad-b) 
ministração de pessoal.
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Para entender a questão do homem visto como máquina e entender um pouco 
mais da crítica que se faz ao estudo dos tempos e movimentos, assista ao filme Tempos 
Modernos, de Charles Chaplin, 1936.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996.
DAVIS, Keith. Organizational Behavior: a book of readings. New York: McGraw-Hill, 
1974.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 
2007.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-
ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.
Gabarito
D1. 
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