MÓDULO 4 CLIMA, CULTURA E DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

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Clima e Cultura Organizacional 
 
A definição mais completa e adotada pela maioria dos pesquisadores 
atuais, em função de sua completude é a de Schein, na qual “cultura 
organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo 
inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar 
com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que 
estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem 
considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, 
pensar, e sentir em relação aqueles problemas” (apud Freitas, 1991). 
Ao se pesquisar sobre Cultura organizacional, considera-se que a mesma 
contém três níveis fundamentais e de profundidade crescente, nos quais ela se 
manifesta em um grupo ou organização (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, 
p.20): 
 
1- ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS: constituem-se da disposição 
física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e “clima” do lugar, 
intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos, 
filosofias e anuários da empresa). 
2- VALORES: este nível pode ser pesquisado através de entrevistas, 
questionários ou instrumentos de avaliação. Estuda-se os valores, normas, 
ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma cultura. 
3- CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhece-se as concepções adotadas, 
apenas através de observações mais intensas, de indagações mais focalizadas 
e de envolvimento de membros motivados do grupo. Essas concepções 
determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e 
comportamento, sendo apresentado de forma inconsciente; se constituindo o 
nível mais profundo de entendimento da cultura organizacional. 
 
Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos 
elementos que nos permitem visualizá-la, identificá-la, e também são 
utilizados na passagem para os funcionários. Segundo Freitas (1991, p. 75), 
neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, através dos quais as 
mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão, 
levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos demais 
membros. Os elementos mais citados são: Valores – Crenças e 
pressupostos - Ritos, rituais e cerimônias - Estórias e mitos - Tabus –
Heróis - Normas –Processo de comunicação – Símbolos. 
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a Cultura 
Organizacional: proporciona um senso de identidade aos membros da 
organização, tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e outra, 
favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de 
cada um, estimula a estabilidade do contexto social. 
Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização de 
cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de 
mudança, em função de mudanças externas. Podem funcionar como barreiras 
às mudanças necessárias, barreiras à diversidade, barreiras afusões e 
aquisições. 
 
 
Atividades recomendadas: 
 
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício: 
 
Segundo a metodologia de Schein, a cultura de uma organização pode 
ser aprendida em três níveis: (1º) dos artefatos visíveis, (2º) dos valores que 
governam o comportamento das pessoas e (3º) dos pressupostos básicos e 
inconscientes. Sobre a dificuldade de gerenciamento da cultura organizacional, 
podemos afirmar que: 
 
a) é mais elevada no primeiro nível porque, embora esses artefatos 
sejam fáceis de encontrar, nem sempre são decifráveis ou de fácil interpretação. 
b) é mais elevada no segundo nível porque são necessários processos 
de análise e entrevistas para identificar os valores manifestos da cultura. 
c) é mais elevada no terceiro nível, pois tais pressupostos são 
internalizados no inconsciente dos membros da organização. 
d) o grau de dificuldade para o gerenciamento da cultura organizacional 
é o mesmo nos três níveis. 
e) a cultura organizacional não pode ser gerenciada em nenhum destes 
níveis. 
 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado que o 
nível de Cultura Organizacional que possui uma profundidade maior é o terceiro, 
sendo o mais difícil de administrar por se constituir em processos inconscientes, 
dificultando sua compreensão. Sendo assim a resposta correta corresponde à 
alternativa (c). As alternativas a – b, portanto, estão incorretas por serem níveis 
de cultura mais simples de serem observados e administrados, bem como as 
alternativas d - e estão incorretas pois a cultura organizacional pode ser 
administrada, com planos diferentes de gerenciamento de acordo com o nível de 
cultura organizacional. 
 
Diagnóstico psicossocial das organizações 
 
Construir um paradigma norteador do diagnóstico do Psicólogo na 
organização não tem sido tarefa fácil. Primeiro pela escassez de bibliografia 
específica; segundo e talvez como condição geradora, a dificuldade do psicólogo 
de dar conta da singularidade humana da complexidade da organização. Oscila 
o profissional entre não fazer uma prática de diagnóstico, ou fazê-lo de uma 
forma a se deter tão somente a técnicas e métodos, sem uma análise cuidadosa 
dos conteúdos de valor envolvidos em uma situação organizacional. 
O divisor de águas do leigo e do profissional é a adoção de um paradigma 
de análise da realidade; o leigo se baseia em sua experiência pessoal e o 
profissional por sua vez, se baseia em um corpo de conhecimento acumulado e 
sistematizado. Talvez a diferença consista em estar caminhando 
constantemente em uma conscientização cada vez maior de sua prática. Que 
diagnóstico tem feito o psicólogo nas organizações? Qual seu nível de 
conscientização? Poderá o psicólogo manter-se alienado à estas questões 
remetendo-se ao âmbito da filosofia? Poderá manter-se eu uma internalização 
inconsciente dos fatos dos paradigmas e valores que promove? Preferirá separar 
teoria da prática? 
 
Antes de qualquer coisa, existe a necessidade do psicólogo fazer um 
diagnóstico considerado fundamentalmente a perspectiva psicossocial de sua 
formação, o que o tornará apto a se integrar com outras perspectivas sem perder 
sua especificidade, condição primária, na busca da interdisciplinaridade, quando 
se tem como objetivo dar conta da complexidade da relação homem & 
organização. Uma segunda questão é a necessidade de explicitação, em 
profundidade do modelo que adotamos, da lógica implícita em nossa ação, e das 
implicações para o homem. O que deve ser deixado claro é que consciente ou 
não, promovemos um paradigma ou outro, impõe-se, pois, uma reapropriação 
de nossa ação. A construção clara da perspectiva filosófica é o campo ideal e 
coerente que adotamos, fio condutor de nossa prática profissional consciente, 
crítica, competente e transformadora. 
 
A primeira questão que julgamos fundamental para o posicionamento 
profissional do psicólogo na organização é sua clareza em relação à concepção 
de homem adotada. Gual minha visão em relação aos participantes da 
organização? São seres humanos passivos e determinados pelo sistema, pela 
estrutura social e organizacional? São seres autodeterminados, capazes 
portanto de consciente e ativamente participarem na transformação do mundo 
em que vivem? A resposta a estas questões é o primeiro compromisso que o 
psicólogo tem que firmar. A luta pela emancipação do homem, pela promoção 
de valores humanos, pela manifestação do poder de criação, deve ser, a nosso 
ver, a razão de ser, tanto existencial quanto profissional. 
Numa tentativa de não se cair em um reducionismo psicológico e 
considerando as duas vertentes básicas da abordagem institucional;a de origem 
americana (D.O) e a europeia (Análise institucional), enfocaremos a primeira, 
como base de nossa reflexão. 
 
O MODELO DE PESQUISA AÇÃO: A abordagem de Desenvolvimento 
Organizacional de origem norte americana, teve seu início nos trabalhos de Kurt 
Lewin (1934), no estudo dos grupos humanos e na busca de sistematização de 
um método de pesquisa chamado “action research”. 
 Etapas do diagnóstico: Identificação de um problema, 
Intelectualização do problema, Planejamento de ação e tomada de decisão, 
Avaliação da pesquisa ação. 
 
O DIAGNÓSTICO EMANCIPADOR: Garcia (1990) ao denunciar a 
limitação do embasamento filosófico das teorias organizacionais, baseadas em 
um racionalismo estreito, que dominantemente servem de base para os 
diagnósticos organizacionais, propõe o diagnóstico emancipador como 
alternativa. 
Esta proposta fundamenta-se a partir de três orientações básicas: 
 
1) O homem é visto enquanto sujeito autodeterminado, capaz de 
transformar o mundo por sua consciência ativa e não um objeto a ser controlado; 
 2) Concepção de organização que atenda ao critério de 
autodeterminação do homem; e 
3) Criação de recursos ou instrumentos que visem a viabilização de uma 
administração emancipadora do homem. 
 
O objetivo é a transformação emancipadora das relações sociais passivas 
e acríticas em relações autodeterminadas e realizadoras. É um catalisador no 
processo de ajudar organizações e grupos a confrontarem a totalidade e a 
complexidade de seus problemas; é um apoio para o enriquecimento das 
capacidades estratégicas das instituições desde que estejam engajadas na 
busca de soluções criativas. O autor propõe uma discussão para a definição do 
cliente do trabalho na organização, garantindo sua representatividade; pauta-se 
em um princípio ético de que toda informação deve voltar ao grupo no qual foi 
gerada e estabelece três fases de um mesmo movimento para o processo de 
investigação: 
 
1- Expressão e descrição da realidade: a partir de pequenos grupos, 
fornece condições para a verbalização de ideias, conceitos e temas; 
2- Crítica: o objetivo é trazer no plano da consciência o material expresso 
anteriormente, examinar a distância entre o dito e o que é feito, mostrar 
obstáculos potenciais e ou prováveis da situação do trabalho cliente-
grupo; e 
3- Criatividade: são estabelecidos os cursos de ação em direção à uma 
existência mais coerente, ética e autêntica, através da 
automobilização de recursos estratégicos. 
 
É uma metodologia de trabalho que visa a mudança, a transformação, e 
para tanto deve ter um impacto grande sobre a consciência das pessoas. 
 
Atividades recomendadas: 
 
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício: 
 
Você foi chamado em uma instituição para realizar um Diagnóstico 
Psicossocial e durante o primeiro contato, ao mencionar o tipo de diagnóstico 
(Pesquisa-ação), o cliente solicitou-lhe as etapas do processo. Indique a 
alternativa que contenha a sequência correta dos passos a serem percorridos: 
 
a) Estratégia a ser adotada; Análise; Definição do problema; avaliação. 
b) Análise; Estratégia a ser adotada; Definição do problema; avaliação. 
c) Avaliação; Estratégia a ser adotada; Análise; Definição do problema. 
d) Estratégia a ser adotada; Plano de recursos; Definição do problema; 
Análise. 
e) Definição do problema; Análise; Estratégia a ser adotada; 
avaliação. 
 Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado que a 
sequência proposta pelo tipo de diagnóstico, corresponde à alternativa(e). A 
primeira preocupação do Diagnóstico Pesquisa-ação é a de identificação do 
problema, seguida da análise e estratégia proposta com avaliação constante do 
processo. 
 
Exercício 1: 
Você foi incumbido de implementar um processo de mudança em um 
grupo de uma empresa. Sabe-se que espontaneamente os seus componentes 
podem apresentar resistências psicológicas e emocionais. Assinale a atitude 
e/ou sentimento que NÃO se apresenta pelas pessoas que caracterizam a sua 
resistência psicológica à mudança. 
 
C) O código de ética da nova administração não é aceito. 
 
Exercício 2: 
Em relação ao tema Diagnóstico Psicossocial realizado nas organizações, 
identifique qual destas alternativas não corresponde a uma das etapas de 
diagnóstico psicossocial dentro do modelo de pesquisa-ação: 
 
D) Levantamento dos potenciais dos colaboradores 
 
Exercício 3: 
A respeito de cultura organizacional, pode-se considerar que seja um 
modelo dos pressupostos que, por seu bom funcionamento, seja utilizado para 
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Diante disso, 
indique a alternativa que apresente seus principais benefícios. 
 
D) É capaz de promover um comprometimento dos funcionários com algo maior 
que seus interesses individuais, estimulando a estabilidade do contexto social. 
 
Exercício 4: 
A respeito de cultura organizacional, pode-se considerar que: 
 
D) Os fundadores e, mais tarde, administradores marcantes são considerados 
como elementos determinantes na cultura organizacional.