Gestão de Projetos: Definições e Desafios

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Gestão de projetos tecnológicos 
Fundamentos de projetos 
 
1 
1 DEFINIÇÕES 
 
Projeto é um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades 
com começo, meio e fim programados. Tem por objetivo fornecer um produto 
singular (produtos físicos, serviços, conceitos ou eventos), dentro de restrições 
conflitantes. 
 
Outras definições: 
Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo (PMBoK, 2012). 
 
Guia PMBOK® contém as práticas fundamentais para gestão de projetos. Teve seu primeiro 
desenvolvimento em 1983, por voluntários do Project Management Institute (PMI®). Atualmente, 
tornou-se a referência para a profissão de gerenciamento de projetos. 
 
Projeto é um esforço no qual recursos humanos, materiais e financeiros são 
organizados de forma inovadora, para empreender um escopo único de trabalho, 
com especificação definida, dentro de restrições de custo e tempo, seguindo um 
ciclo de vida padrão, para atingir mudanças benéficas definidas por objetivos 
quantitativos e qualitativos (AMARO e CARVALHO, 2004). 
O desafio está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que 
podem jamais vir a se repetir no futuro (KERZNER, 2006, p. 15). 
 
2 DESAFIOS DOS PROJETOS 
 
Segundo Valeriano (2001, p. 92) na empresa atual e, com muito mais 
intensidade, na empresa do futuro, todos deverão ser capazes de gerenciar 
projetos ou parte deles. 
Segundo Candido et al. (2012, p. 14) todas as empresas que oferecerem 
eventos temporários para o atendimento ao cliente de forma única podem apropriar-
se dos conceitos de gerenciamento de projetos, desde que estejam preparadas para 
uma mudança de paradigmas e cultura. 
Esta mudança precisa ser consolidada na cultura organizacional, bem como 
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Versão 3 2 
 
os projetos precisam considerar os (1) ativos de processos organizacionais, (2) 
processos e procedimentos e (3) base de conhecimento corporativa. 
 
3 PROJETOS NAS EMPRESAS 
 
Os projetos são possíveis depois que as empresas definiram: 
 Negócio 
 Missão 
 Diretrizes 
 Objetivos 
 Ambiente interno 
 Ambiente externo 
 Metas 
 
Na sequência definem seu plano estratégico. Nesse estão definidos todos os 
programas relevantes para a empresa. Que por sua vez podem ser repartidos em 
projetos e esses em sub-projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Definições: 
 
• Negócio
• Missão
• Diretrizes
• Objetivos
• Ambiente interno
• Ambiente externo
• Metas
Plano Estratégico
Programa 1 Programa mPrograma 2
 Projeto m.1 Projeto 1.1
 Projeto 1.2
 Sub-projeto 1.2.n
 Projeto 2.1
• Negócio
• Missão
• Diretrizes
• Objetivos
• Ambiente interno
• Ambiente externo
• Metas
Plano Estratégico
Programa 1 Programa mPrograma 2Programa 1 Programa mPrograma 2
 Projeto m.1 Projeto 1.1
 Projeto 1.2
 Sub-projeto 1.2.n
 Projeto 2.1  Projeto m.1 Projeto 1.1
 Projeto 1.2
 Projeto 1.1
 Projeto 1.2
 Sub-projeto 1.2.n
 Projeto 2.1
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 Programa: conjunto de projetos administrados de forma coordenada. 
Exemplos: programa de pesquisa, programa Apollo. 
 Subprojeto: é uma parte de um projeto de grande parte. Exemplos: o 
projetos eletrônico, o mecânico e a programação. 
 Sistema: conjunto complexo de atividades. Exemplos: sistema de 
apoio à vida dentro de um projeto de nave espacial ou sistema de propulsão 
de um veículo. 
 
Têm estrutura hierárquica: (1) programa, (2) projeto, (3) subprojeto e (4) 
sistema. 
Os programas, conforme a empresa, podem ser vistos como as áreas de 
negócios. É fundamental definir as metas para cada um dos projetos. Também cada 
projeto por atender a mais de uma área de negócios. Com isso gera-se sinergia de 
recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 EMPRESAS ORGANIZADAS POR PROJETOS 
No limite tudo na empresa pode ser gerenciado por projetos. 
 
• Negócio
• Missão
• Diretrizes
• Objetivos
• Ambiente interno
• Ambiente externo
• Metas (P1, P2, Pm )
Organização
Área de Negócio X Área de Negócio Y Área de Negócio Z
Projeto 4m
Projeto 1A Projeto 1B Projeto 1m
Projeto 2A
Projeto 3A
Projeto 4A Projeto 4B
Projeto 3B
Projeto 2B
Projeto 3m
Projeto 2m
• Negócio
• Missão
• Diretrizes
• Objetivos
• Ambiente interno
• Ambiente externo
• Metas (P1, P2, Pm )
Organização
Área de Negócio X Área de Negócio Y Área de Negócio ZÁrea de Negócio X Área de Negócio Y Área de Negócio Z
Projeto 4m
Projeto 1A Projeto 1B Projeto 1m
Projeto 2A
Projeto 3A
Projeto 4A Projeto 4B
Projeto 3B
Projeto 2B
Projeto 3m
Projeto 2m
Projeto 4m
Projeto 1A Projeto 1B Projeto 1m
Projeto 2A
Projeto 3A
Projeto 4A Projeto 4B
Projeto 3B
Projeto 2B
Projeto 3m
Projeto 2m
Projeto 4m
Projeto 1A Projeto 1B Projeto 1m
Projeto 2A
Projeto 3A
Projeto 4A Projeto 4B
Projeto 3B
Projeto 2B
Projeto 3m
Projeto 2m
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A partir do plano estratégico são definidos os objetivos (o que se deve fazer) 
e as estratégias (como se deve fazer). Cada estratégia é implementada por meio de 
uma série de projetos. Alguns projetos podem contribuir para atingir várias 
estratégias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você concorda? 
Estratégia sem implementação (projeto) é uma vã filosofia! 
Projeto sem estratégia é resultado de geração espontânea! 
 
Então experimente no seu projeto integrador: ter várias estratégias e não implementar nenhuma ou 
ver se ele surge por geração espontânea. Será aprovado na disciplina? 
 
 
5 SUCESSO DE UM PROJETO 
O sucesso de um projeto ocorre quando é cumprido o (1) escopo, que são 
as especificações técnicas e qualidade, o (2) custo estimado, o (3) prazo necessário 
e atende o que é esperado pelos (4) stakeholders. 
 
Escopo: a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. 
Escopo do produto: as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. 
Escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado 
com as características e funções especificadas. 
 
 
E1
E2
E3
E4
En
Plano com 
objetivos
e 
estratégias
O que fazer
Como fazer Projeto(s)
P1 P2 P3 P4 Pn
X X X
X X X
X X X
X
X X
Gestão por 
projetos
Gestão de 
projeto
E1
E2
E3
E4
En
E1
E2
E3
E4
En
Plano com 
objetivos
e 
estratégias
O que fazer
Como fazer Projeto(s)
P1 P2 P3 P4 Pn
X X X
X X X
X X X
X
X X
Gestão por 
projetos
Gestão de 
projeto
Plano com 
objetivos
e 
estratégias
O que fazer
Como fazer Projeto(s)
P1 P2 P3 P4 Pn
X X X
X X X
X X X
X
X X
P1 P2 P3 P4 Pn
X X X
X X X
X X X
X
X X
Gestão por 
projetos
Gestão por 
projetos
Gestão de 
projeto
Gestão de 
projeto
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6 COMPARAÇÃO ENTRE OS PROJETOS E AS OPERAÇÕES 
 
Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as 
operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e 
exclusivos. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. 
Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os 
projetos são diferentes porque esses terminam quando seus objetivos específicos 
foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o 
trabalho continua. 
 
Projetos Operações 
Ciclo de vida bem característico. Vida contínua e estável 
Início e término bem definidos. Existência contínua 
Atividades novas e não repetitivas. Atividades conhecidas e repetitivas 
Previsões (custos e duração) difíceis. Previsões orçamentárias fáceis 
Diferentes especialistas por fase. Especialistas permanentes 
Dinâmico por natureza. Estável por natureza 
 
 
7 PROJETOS E A SUSTENTABILIDADE 
É necessário distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto 
desenvolvido a partir do projeto. Os fatores da sustentabilidade precisam ser 
definidos no projeto, para que o produto implementado seja ambientalmente 
adequado. Contudo o projeto encerra-se, normalmente, com a produção de um 
protótipo. A partir desse inicia o ciclo de vida do produto, com sua produção, 
distribuição e uso por parte do cliente. Contudo um projeto adequado, precisa prever 
também o descarte e a reciclagem dos produtos. 
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8 CARACTERÍSTICAS 
 Metas e objetivos bem definidos. 
 As metas são significativas para a organização. 
 O empreendimento foge à rotina. 
 Possíveis mudanças requerem alta flexibilidade. 
 Alta integração de duas ou mais unidades funcionais. 
 Relação intensa entre fornecedor-cliente/usuário 
 Singularidade (não há dois iguais). 
 Incerteza elevada. 
 Administração específica. 
 Atividade finita (ciclo de vida). 
 Recursos limitados. 
 
9 CLASSIFICAÇÃO 
São três variáveis a serem consideradas: 
Incerteza: desconhecimento a respeito do resultado de uma situação ou da 
forma de atingi-la. 
Complexidade: número de variáveis envolvidas. 
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Urgência: prazo para a realização do projeto. 
 
Urgente é tudo aquilo que você não conseguiu fazer em tempo hábil e quer que os outros façam em 
tempo recorde. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
Obs.: o texto dessa aula foi desenvolvido a partir dos slides elaborados pelo 
professor Hélio Gomes de Carvalho. 
 
AMARO, J. A; CARVALHO, H. G. de. Referencial brasileiro de competências em 
gerenciamento de projetos. Curitiba, Brasil: ABGP, 2004. 
CANDIDO et al. Gerenciamento de projetos. Curitiba. Aymará, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. 
PMBoK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
VALERIANO, D. Gerência em projetos. São Paulo: Makron Books, 1998. 
Projetos 
monodisciplinares de 
pesquisa.
Grande projetos 
multidisciplinares de 
P&D.
Pequenos projetos 
de engenharia, 
organização de 
eventos.
Visita do Papa, jogos 
olímpicos, corrida 
Fórmula 1.
URGÊNCIA
COMPLEXIDADE
I
N
C
E
R
T
E
Z
A
PI1
Projetos 
monodisciplinares de 
pesquisa.
Grande projetos 
multidisciplinares de 
P&D.
Pequenos projetos 
de engenharia, 
organização de 
eventos.
Visita do Papa, jogos 
olímpicos, corrida 
Fórmula 1.
URGÊNCIA
COMPLEXIDADE
I
N
C
E
R
T
E
Z
A
PI1
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1 FASES DO PROJETO 
 
As fases do ciclo de vida do projeto dependem da natureza do projeto. Um 
projeto é desenvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano, que, por 
sua vez é executado e concluído. 
Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um 
determinado trabalho, que deve ser tangível e de fácil identificação, como por 
exemplo, um relatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto 
de atividades realizado. 
Ao final de cada fase é natural reavaliar os esforços de andamento e de 
modificações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A maioria dos ciclos de vida de projetos compartilha diversas características 
comuns: 
• As fases são sequenciais e são definidas por algum formulário de 
transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes 
técnicos. 
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor 
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máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o 
projeto é finalizado. 
• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os 
objetivos é maior no início do projeto. A certeza de término geralmente 
se torna cada vez maior conforme o projeto continua. 
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características 
finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início 
e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui para 
isso o fato do o custo das mudanças e da correção de erros geralmente 
aumentar, conforme o projeto continua. 
 
 
2 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
Os cinco grupos de processos possuem dependências e são executados na 
sequência nos projetos. Eles são independentes das áreas de aplicação ou do foco 
do setor. Os grupos de processos individuais e os processos constituintes individuais 
geralmente são iterados antes do término do projeto. Os processos constituintes 
também podem ter interações, tanto dentro de um grupo de processos como entre 
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grupos de processos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A seguir será descrita uma visão geral de cada fase: 
• Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. 
• Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária 
para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi 
realizado. 
• Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de 
gerenciamento do projeto para o projeto. 
• Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso 
para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do 
projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando 
necessário para atender aos objetivos do projeto. 
• Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e 
conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. 
 
3 ENGENHARIA SIMULTÂNEAEmbora tenha sido citado que, a transição de uma fase para a outra envolva 
alguma forma de transferência técnica ou entrega, não é incomum que uma fase 
seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos 
envolvidos são considerados aceitáveis. 
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Em função da redução dos ciclos de vidas dos produtos e das pressões pela 
competitividade, é comum o uso de engenharia simultânea. 
Segundo Winner et al. (1988 apud Prasad, 1996) engenharia simultânea é 
uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto 
de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa 
abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento 
considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da 
concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes. 
 
4 PROJETOS NAS EMPRESAS 
 
Os projetos são possíveis depois que as empresas definiram: 
 Negócio 
 Missão 
 Diretrizes 
 Objetivos 
 Ambiente interno 
 Ambiente externo 
 Metas 
 
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5 FASE DE INICIAÇÃO 
Uma necessidade é identificada e transformada em um problema 
estruturado a ser resolvido. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são 
definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas. 
A descrição inicial do escopo e os recursos que a organização está disposta 
a investir passam por um refinamento adicional durante o processo de iniciação. Se 
o gerente de projetos ainda não tiver sido designado, ele será selecionado. As 
premissas e as restrições iniciais também serão documentadas. Essas informações 
são incluídas no termo de abertura do projeto e, quando ele é aprovado, o projeto é 
oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa 
ajudar a redigir o termo de abertura do projeto, a aprovação e o financiamento são 
tratados fora dos limites do projeto. 
 
5.1 GRUPOS DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO, SEGUNDO PMBOK 
 
Desenvolver o termo de abertura do projeto 
Este processo trata principalmente da autorização do projeto ou, em um 
projeto com várias fases, de uma fase do projeto. É o processo necessário para 
documentação das necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro 
resultado que deve satisfazer esses requisitos. A elaboração desse termo de 
abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da organização e autoriza o 
projeto. O termo de abertura e a autorização do projeto são realizados fora do 
projeto pela organização, por um setor de gerenciamento de programas ou de 
portfólios. Compreende as atividades: 
 Colher e analisar fatos; 
 Estabelecer objetivos; 
 Estabelecer comitês de especialistas para auxiliar; 
 Gerar alternativas estratégicas; 
 Escolher um curso de ação; 
 Estabelecer as grandes etapas; 
 Estimativas preliminares de custo e prazo. 
 
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Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto 
Este é o processo necessário para produzir uma definição preliminar de alto 
nível do projeto usando o termo de abertura do projeto junto com outras entradas 
para os processos de iniciação. Este processo aborda e documenta os requisitos do 
projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de 
aceitação e o controle de alto nível do escopo. 
 
6 FASE DE PLANEJAMENTO 
Deve-se detalhar o que será realizado pelo projeto: (1) cronogramas; (2) 
interdependências entre atividades; (3) alocação dos recursos envolvidos; (4) análise 
de custos, entre outros. Com objetivo de executar o projeto sem dificuldades ou 
imprevistos. Também devem ser desenvolvidos os planos auxiliares de 
comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos. 
 
6.1 GRUPOS DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO, SEGUNDO PMBOK 
 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 
Este é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar 
todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O plano de 
gerenciamento do projeto se torna a principal fonte de informações de como o 
projeto será planejado, executado, monitorado e controlado, e encerrado. 
Planejamento do escopo 
Este é o processo necessário para criar um plano de gerenciamento do 
escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado 
e controlado e como a estrutura analítica do projeto será criada e definida. 
Definição do escopo 
Este é o processo necessário para desenvolver uma declaração do escopo 
detalhada do projeto como base para futuras decisões do projeto. 
Criar EAP (estrutura analítica de projeto) 
Este é o processo necessário para subdividir as principais entregas do 
projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente 
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gerenciáveis. 
Definição das atividades 
Este é o processo necessário para identificar as atividades específicas que 
precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. 
Sequenciamento de atividades 
Este é o processo necessário para identificar e documentar as dependências 
entre as atividades do cronograma. 
Estimativa de recursos das atividades 
Este é o processo necessário para estimar o tipo e as quantidades de 
recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. 
Estimativa de duração da atividade 
Este é o processo necessário para estimar o número de períodos de 
trabalho que serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas. 
Desenvolvimento do cronograma 
Este é o processo necessário para analisar os recursos necessários, 
restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o 
cronograma do projeto. 
Estimativa de custos 
Este é o processo necessário para desenvolver uma aproximação dos 
custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. 
Orçamentação 
Este é o processo necessário para agregar os custos estimados de 
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base 
dos custos. 
Planejamento da qualidade 
Este é o processo necessário para identificar os padrões de qualidade 
relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. 
Planejamento de recursos humanos 
Este é o processo necessário para identificar e documentar funções, 
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de 
gerenciamento de pessoal. 
Planejamento das comunicações 
Este é o processo necessário para determinar as necessidades de 
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informação e de comunicação das partes interessadas no projeto. 
Planejamentodo gerenciamento de riscos 
Este é o processo necessário para decidir como abordar, planejar e executar 
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. 
Identificação de riscos 
Este é o processo necessário para determinar os riscos que podem afetar o 
projeto e documentar suas características. 
Análise qualitativa de riscos 
Este é o processo necessário para priorizar riscos para análise ou ação 
adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de 
ocorrência e impacto. 
Análise quantitativa de riscos 
Este é o processo necessário para analisar numericamente o efeito dos 
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. 
Planejamento de respostas a riscos 
Este é o processo necessário para desenvolver opções e ações para 
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 
Planejar compras e aquisições 
Este é o processo necessário para determinar o que comprar ou adquirir e 
quando e como fazer isso. Inclui o processo necessário para documentar os 
requisitos de produtos, serviços e resultados e identificar possíveis fornecedores. 
 
7 FASE DE EXECUÇÃO 
 
É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. 
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande 
parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase. 
 
7.1 GRUPOS DE PROCESSOS DA EXECUÇÃO, SEGUNDO PMBOK 
 
Orientar e gerenciar a execução do projeto 
Este é o processo necessário para orientar as diversas interfaces técnicas e 
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organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto. As entregas são produzidas como saídas dos processos 
realizados conforme definido no plano de gerenciamento do projeto. Informações 
sobre a situação atual das entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado são 
coletadas como parte da execução do projeto e como entradas para o processo de 
relatório de desempenho. 
Realizar a garantia da qualidade 
Este é o processo necessário para aplicar as atividades de qualidade 
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos 
necessários para atender aos requisitos. 
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 
Este é o processo necessário para obter os recursos humanos necessários 
para terminar o projeto. 
Desenvolver a equipe do projeto 
Este é o processo necessário para melhorar as competências e a interação 
de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
Distribuição das informações 
Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no 
momento oportuno. 
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 
Obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto. 
Desenvolver a equipe do projeto 
Este é o processo necessário para melhorar as competências e a interação 
de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
Distribuição das informações 
Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no 
momento oportuno. 
Gerenciar as expectativas das partes interessadas 
Comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas 
necessidades e resolver as questões à medida que ocorrerem. 
Realizar aquisições 
Obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e 
adjudicação de um contrato. 
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8 FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE 
 
É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à 
execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está 
sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no 
menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. O objetivo do 
controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo 
planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio. 
 
8.1 GRUPOS DE PROCESSOS DO MONITORAMENTO E CONTROLE, 
SEGUNDO PMBOK 
 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
Acompanhamento, avaliação e regulação do progresso para atender aos 
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. O 
monitoramento inclui relatórios de status, medições do progresso e previsões. Os 
relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto 
com relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco, que podem 
ser usadas como entradas para outros processos. 
Realizar o controle integrado de mudanças 
Avaliação de todas as solicitações de mudanças, aprovação de mudanças e 
gerenciamento das mesmas em entregas, ativos de processos organizacionais, 
documentos e plano de gerenciamento do projeto. 
Verificar o escopo 
Formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. 
Controlar o escopo 
Monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
Controlar o cronograma 
Monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso 
e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. 
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Gestão de projetos tecnológicos 
Ciclo de vida dos projetos 
 
Versão 3 11 
 
Controlar os custos 
Monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento 
e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. 
Realizar o controle da qualidade 
Monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de 
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. 
Reportar o desempenho 
Coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive 
relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. 
Monitorar e controlar os riscos 
Implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos 
riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos 
riscos e avaliação do processo de risco durante todo o projeto. 
Administrar as aquisições 
Gerenciamento dos relacionamentos das aquisições e monitoramento dos 
desempenhos dos contratos, fazendo mudanças e correções conforme necessário. 
 
9 FASE DE ENCERRAMENTO 
 
A execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou 
externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as 
falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros 
similares não ocorram em novos projetos (aprendizado). 
 
9.1 GRUPOS DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO, SEGUNDO PMBOK 
 
Encerrar o projeto ou a fase 
É o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de 
processos de gerenciamento para terminar formalmente o projeto ou a fase. 
Compreende as atividades: 
• Obter aceitação do cliente ou patrocinador; 
• Fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase; 
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Versão 3 12 
 
• Registrar os impactos da adequação de qualquer processo; 
• Documentar as lições aprendidas;• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos 
organizacionais; 
• Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do 
gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usadas como dados históricos; 
 
Encerrar as aquisições 
Encerrar as aquisições é o processo de finalizar cada aquisição do projeto 
 
Problema original foi RESOLVIDO?? 
Clientes compram benefícios, resultados, nunca esforços. 
 Gregory Githens 
 
10 ELABORAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 
(TAP) PARA O PROJETO INTEGRADOR 
 
Cada empresa define o formato do TAP. A estrutura para esta disciplina 
compreende a elaboração de um sumário executivo, o qual reúne em apenas 1 
página as informações necessárias para “defender” o projeto. A especificação está 
em detalhada no Moodle. 
Em uma empresa, normalmente, o TAP é apresentado para um comitê que 
irá ser o primeiro funil de decisão sobre a continuidade do projeto. O comitê é 
comum para projetos que (1) envolvem P&D para verificar se as escolhas 
tecnológicas estão de acordo com as estratégias da empresas ou são (2) resultado 
de uma venda, visto que o TAP tem a finalidade de orientar, os envolvidos 
subsequentes, sobre o que foi acordado com o cliente. No caso do PI, a 
apresentação do TAP tem objetivo de ouvir de um comitê de professores as 
sugestões e orientações para corrigir rumos. 
Em caso de interesse em conseguir apoio de algum órgão o TAP visa provar 
que o projeto será um sucesso. Normalmente são necessários preencher formulários 
específicos. 
 
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10.1 ESCOPO 
 
Como primeira atividade é necessário definir o escopo, que são os produtos 
principais e possíveis subsidiários. 
 
Escopo: assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para 
terminar o projeto com sucesso. 
 
Ao definir o escopo é necessário considerar as expectativas e necessidades 
das partes interessadas, que podem ser conflitantes: 
 Patrocinador 
 Cliente (prioridade) 
 Usuário 
 Demais stakeholders 
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Versão 3 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O escopo abrange todo o projeto. Para o cliente, compreende os resultados 
do projeto (o que será criado, forma, tamanho, especificações técnicas e 
operacionais, custos, utilidade, etc.). Para a execução, compreende as tecnologias 
e/ou métodos a serem utilizados, insumos internos e externos, descrição das 
interfaces e/ou das relações entre o projeto e o ambiente do mesmo. Para o que foi 
negociado, compreende o conteúdo, o que está incluído e excluído do trabalho, os 
limites das atividades, destas com os resultados do projeto e/ou com seu ambiente. 
A partir da aprovação do escopo, qualquer mudança, precisa ser aprovada 
por todos, visto que aumento os custos. 
 
Para a definição do escopo é importante a realização de pesquisa em fontes 
de informações como, por exemplo: 
 
 Artigos, periódicos, livros, jornais 
 Revistas especializadas, anais de 
congressos 
 Catálogos, folders, folhetos 
 Patentes não proprietárias 
 Teses, dissertações, assemelhados 
 Documentos governamentais, 
relatórios 
 Patentes e normas técnicas 
 Pesquisas em andamento 
 Legislação, tratados 
 Palestras, feiras 
 Canais de distribuição, 
fornecedores 
 Agências de publicidade 
 Ex-funcionários dos concorrentes 
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Ciclo de vida dos projetos 
 
Versão 3 15 
 
 Encontros profissionais 
 Associações comerciais 
 Grupos de discussão 
 Congressos, seminários 
 Visita a laboratórios/pesquisadores 
 Clientes, estágios de curta duração 
 Sindicatos 
 
Por fim, é necessário considerar o contexto, ou seja, o que está relacionado 
ao entorno do projeto e as restrições, que são as limitações das decisões e recursos 
disponíveis para a equipe, entre outros. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
Obs.: o texto dessa aula foi desenvolvido a partir dos slides elaborados pelo 
professor Hélio Gomes de Carvalho. 
 
AMARO, J. A; CARVALHO, H. G. de. Referencial brasileiro de competências em 
gerenciamento de projetos. Curitiba, Brasil: ABGP, 2004. 
CANDIDO et al. Gerenciamento de projetos. Curitiba. Aymará, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. 
PMBoK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
VALERIANO, D. Gerência em projetos. São Paulo: Makron Books, 1998. 
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Estrutura analítica de projetos e cronograma 
 
1 
1 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS 
 
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) é o processo de subdivisão das 
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento 
mais fácil. A EAP é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do 
trabalho, a ser executado pela equipe, para atingir os objetivos do projeto e criar as 
entregas requisitadas. Cada nível descendente da EAP representa uma definição 
gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o 
escopo total e representa o trabalho especificado na declaração do escopo do 
projeto aprovada. 
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo 
da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser 
agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o 
trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço 
e não o próprio esforço. 
 
1.1 DECOMPOSIÇÃO DE TAREFAS 
 
Decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes 
menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no 
nível de pacotes de trabalho. O nível de pacote de trabalho é o mais baixo na EAP, é 
o ponto onde o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser 
estimados e gerenciados com confiança. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho 
variará com o tamanho e complexidade do projeto. 
A decomposição do trabalho completo do projeto em pacotes de trabalho 
geralmente envolve as seguintes atividades: 
• Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado; 
• Estruturação e organização da EAP; 
• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados 
em menor nível; 
• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos 
componentes da EAP; 
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Estrutura analítica de projetos e cronograma 
 
Versão 2 2 
 
• Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é necessário e 
suficiente. 
 
A estrutura da EAP pode ser criada de várias maneiras, tais como: 
• Usando fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de 
decomposição, com o produto e entregas inseridos no segundo nível.• Usando entregas principais como o primeiro nível de decomposição, 
 
 
• Usando subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizações 
externas à equipe do projeto, tal como um trabalho contratado. O fornecedor então 
desenvolve a estrutura de suporte da decomposição do trabalho contratado como 
parte do trabalho. 
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Estrutura analítica de projetos e cronograma 
 
Versão 2 3 
 
 
A decomposição dos componentes do nível mais alto da EAP requer a 
subdivisão do trabalho para cada uma das entregas ou subprojetos em seus 
componentes fundamentais, que representam produtos, serviços ou resultados 
verificáveis. A EAP pode ser estruturada como uma lista sumarizada, uma estrutura 
analítica organizacional, um diagrama de espinha de peixe ou outro método. A 
verificação da precisão da decomposição requer a determinação de que os 
componentes do nível mais baixo da EAP sejam necessários e suficientes para a 
conclusão das entregas do nível mais alto correspondentes. Entregas diferentes 
podem ter níveis diferentes de decomposição. Para se chegar a um pacote de 
trabalho, o trabalho de algumas entregas precisa ser decomposto somente até o 
próximo nível, enquanto para outras são necessários níveis adicionais de 
decomposição. 
Conforme o trabalho é decomposto em níveis maiores de detalhe, a 
habilidade de planejá-lo, gerenciá-lo e controlá-lo aumenta. Contudo, uma 
decomposição excessiva pode resultar num esforço de gerenciamento improdutivo, 
uso ineficiente de recursos e na diminuição da eficiência durante a execução do 
trabalho. 
A decomposição pode não ser possível para uma entrega ou subprojeto que 
serão efetuados num futuro distante. A equipe de gerenciamento do projeto 
normalmente espera até que a entrega ou subprojeto sejam clarificados para que os 
detalhes da EAP possam ser desenvolvidos. Essa técnica é chamada de 
planejamento em ondas sucessivas. 
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto, inclusive o trabalho de 
gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar 
aos níveis mais altos para que nada seja omitido e nenhum trabalho extra seja 
executado. Isso é chamado da regra dos 100%. 
 
2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 
 
Sequenciar as atividades é processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. Essas são sequenciadas usando 
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Estrutura analítica de projetos e cronograma 
 
Versão 2 4 
 
relações lógicas. Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são 
conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor. O uso de tempo de 
antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte 
a um cronograma de projeto realista e executável. O sequenciamento pode ser 
executado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de 
técnicas manuais ou automatizadas. 
 
2.1 TÉCNICA: MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (MDP) 
 
O MDP é um método usado no Método do Caminho Crítico (CPM) para a 
construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto e que utiliza 
quadrados ou retângulos, chamados nós, para representar as atividades e conectá-
las com setas que indicam as relações lógicas que existem entre elas. Esta técnica é 
chamada também de atividade no nó (ANN), sendo o método usado pela maior parte 
dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. 
 
O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas: 
• Término para início (TI). O início da atividade sucessora depende do 
término da atividade predecessora. 
• Término para término (TT). O término da atividade sucessora depende do 
término da atividade predecessora. 
• Início para início (II). O início da atividade sucessora depende do início da 
atividade predecessora. 
• Início para término (IT). O término da atividade sucessora depende do 
início da atividade predecessora. 
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Estrutura analítica de projetos e cronograma 
 
Versão 2 5 
 
No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de 
precedência. A relação início para término é raramente usada, mas foi incluída aqui 
para se ter uma lista completa dos tipos de relação MDP. 
 
2.2 DETERMINAÇÃO DE DEPENDÊNCIA 
 
Três tipos de dependências são usadas para definir a sequência entre as 
atividades: 
• Dependências obrigatórias. As dependências obrigatórias são aquelas 
exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho. A equipe do projeto 
define quais dependências são obrigatórias durante o processo de sequenciamento 
das atividades. Geralmente envolvem limitações físicas, tais como num projeto de 
construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação tenha 
sido concluída, ou num projeto de componentes eletrônicos, onde um protótipo tem 
que ser construído antes de ser testado. Às vezes são chamadas também de 
dependências hard logic. 
• Dependências arbitradas. A equipe do projeto define quais dependências 
são arbitradas durante o processo de sequenciamento das atividades. Às vezes são 
chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou soft logic. São estabelecidas 
com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação 
específica ou em algum aspecto singular do projeto onde uma sequência específica 
é desejada, mesmo que haja outras sequências aceitáveis. Devem ser totalmente 
documentadas já que podem criar valores de folga totais arbitrários e posteriormente 
limitar as opções de agendamento. Quando técnicas de paralelismo são aplicadas, 
essas dependências devem ser revisadas e consideradas para modificação ou 
remoção. 
• Dependências externas. A equipe de gerenciamento do projeto define 
quais dependências são externas durante o processo de sequenciamento das 
atividades. Envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não 
pertencentes ao mesmo. Tais dependências normalmente não estão sob o controle 
da equipe do projeto. Por exemplo, a atividade de teste num projeto de software 
pode depender da entrega de hardware de uma fonte externa, ou audiências 
ambientais com o governo podem precisar ser feitas antes que a preparação do local 
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Estrutura analítica de projetos e cronograma 
 
Versão 2 6 
 
possa ser iniciada num projeto de construção. 
 
3 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 
 
Estimar as durações da atividade é o processo de estimativa do número de 
períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas 
com os recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza 
informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos 
necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos. As 
entradas para as estimativas de duração da atividade se originam da pessoa ou 
grupo na equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho 
na atividade específica. A estimativa da duração é elaborada progressivamente e o 
processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada.Por 
exemplo, conforme o trabalho de engenharia e planejamento do projeto se 
desenvolve, dados mais detalhados e precisos se tornam disponíveis e a precisão 
das estimativas de duração melhora. Portanto, a estimativa da duração pode ser 
assumida como sendo progressivamente mais precisa e de melhor qualidade. 
Esse processo requer que a quantidade do esforço de trabalho necessário e 
que a quantidade de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam 
estimados, os quais são usados para aproximar o número de períodos de trabalho 
(duração da atividade) necessários para o término da atividade. Todos os dados e 
premissas que suportam a estimativa são documentados para cada estimativa de 
duração de atividade. 
A maior parte dos softwares de gerenciamento de projetos para elaboração 
de cronogramas manipulará essa situação através do uso de um calendário do 
projeto e calendários alternativos de recursos de trabalho-período que são 
normalmente identificados pelos recursos que requerem períodos de trabalho 
específicos. Além da lógica de sequenciamento, as atividades serão executadas de 
acordo com o calendário do projeto e os calendários de recurso apropriados. 
 
3.1 TÉCNICA: OPINIÃO ESPECIALIZADA 
 
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Versão 2 7 
 
A opinião especializada, guiada por informações históricas, pode fornecer 
informações sobre estimativas de duração ou durações máximas recomendadas 
para as atividades a partir de projetos anteriores similares. Pode também ser usada 
para determinar se seria recomendável combinar diferentes métodos de estimativas 
e como reconciliar as diferenças entre eles. 
 
3.2 TÉCNICA: ESTIMATIVA ANÁLOGA 
 
A estimativa análoga usa parâmetros tais como duração, orçamento, 
tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a 
estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando 
usada para estimar durações, esta técnica conta com a duração real de projetos 
semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual. É 
uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças 
conhecidas da complexidade do projeto. 
É frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma 
quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo, por exemplo, nas 
suas fases iniciais. A estimativa análoga usa informações históricas e opinião 
especializada. 
Geralmente, é menos dispendiosa e consome menos tempo que outras 
técnicas, mas normalmente é também menos precisa. Estimativas análogas de custo 
podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do mesmo e podem ser usadas em 
conjunto com outros métodos. A estimativa análoga é mais confiável quando as 
atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente, além 
da equipe do projeto que prepara as estimativas possuir a habilidade técnica 
necessária. 
 
3.3 TÉCNICA: ESTIMATIVA PARAMÉTRICA 
 
A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados 
históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para 
calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e 
duração. 
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Versão 2 8 
 
As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente 
através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de 
mão-de-obra por unidade de trabalho. Por exemplo, a duração da atividade pode ser 
estimada no planejamento de um projeto pelo número de desenhos multiplicado pelo 
número de horas de mão-de-obra por desenho, ou ainda, uma instalação de cabo 
multiplicando-se os metros de cabo pelo número de horas de mão-de-obra por metro 
instalado. Por exemplo, se o recurso designado é capaz de instalar 25 metros de 
cabo por hora, a duração total necessária para a instalação de 1.000 metros seria de 
40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora). 
Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da 
sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de 
tempo podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do mesmo, em conjunto com 
outros métodos de estimativa. 
 
3.4 TÉCNICA: ESTIMATIVAS DE TRÊS PONTOS (PERT) 
 
A precisão das estimativas de duração da atividade pode ser aperfeiçoada 
considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. Este conceito se originou 
com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (Program Evaluation and 
Review Technique - PERT). PERT usa três estimativas para definir uma faixa 
aproximada para a duração de uma atividade: 
• Mais provável (tM). A duração da atividade, dados os prováveis recursos a 
serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para 
executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções. 
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor 
cenário para a atividade. 
• Pessimista (tP). A duração da atividade é baseada na análise do pior 
cenário para a atividade. 
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Versão 2 9 
 
 
A análise PERT calcula a duração esperada da atividade (tE) usando uma 
média ponderada dessas três estimativas: 
 
tE =(tO + 4tM + tP)/6 
 
Estimativas de duração baseadas nessa equação (ou até mesmo usando 
uma média simples dos três pontos) podem fornecer mais precisão e os três pontos 
esclarecem a faixa de variabilidade das estimativas de duração. 
 
3.5 TÉCNICA: ANÁLISE DAS RESERVAS 
 
As estimativas de duração podem incluir reservas para contingências, (às 
vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto 
para considerar as incertezas do cronograma. A reserva para contingências pode ser 
uma porcentagem da duração estimada da atividade, um número fixo de períodos de 
trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de análise 
quantitativa. 
À medida que informações mais precisas sobre o projeto se tornam 
disponíveis, a reserva para contingências pode ser usada, reduzida ou eliminada. 
Contingências devem ser claramente identificadas na documentação do 
cronograma. 
•
•
•
•Baixa
Alta
Pequena Longa
Probabilidade
relativa de
ocorrência
Possibilidades de
duração
Otimista
Pessimista
Distribuição Beta
Mais Provável
Utilizada nos cálculos CPM
PERT - Média Ponderada =
( Otimista + 4 x mais provável + pessimista )
6
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Estrutura analítica de projetos e cronograma 
 
Versão 2 10 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
Obs.: o texto dessa aula foi desenvolvido a partir dos slides elaborados pelo 
professor Hélio Gomes de Carvalho. 
 
AMARO, J. A; CARVALHO, H. G. de. Referencial brasileiro de competências em 
gerenciamento de projetos. Curitiba, Brasil: ABGP, 2004. 
CANDIDO et al. Gerenciamento de projetos. Curitiba. Aymará, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. 
PMBoK. Um guia doconhecimento em gerenciamento de projetos. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
VALERIANO, D. Gerência em projetos. São Paulo: Makron Books, 1998. 
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Recursos, custos, controles, monitoração e registros 
 
1 
1 RECURSOS 
Mas quais recursos? 
Inclui, mas não se limita a recursos humanos, materiais, equipamentos, 
serviços e instalações. 
Os recursos humanos necessários precisam ser definidos, por exemplo: 
coordenação, pessoal técnico, pessoal de apoio, entre outros. A partir da ciência das 
funções necessárias, é preciso definir as qualificações necessárias e as 
responsabilidades. 
Os recursos materiais podem ser classificados em material permanente 
(equipamentos, por exemplo) ou de consumo (matéria prima ou solda, por exemplo). 
Os recursos precisam considerar também os serviços de terceiros, os 
aluguéis, as reformas ou estabelecimento de instalações. 
 
 
2 ESTIMAR CUSTOS 
 
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos 
recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. As 
estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num 
determinado momento. Incluem a identificação e a consideração das alternativas de 
custo para iniciar e terminar o projeto. Compensações de custos e riscos devem ser 
consideradas, como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o 
compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto. 
Estimativas de custos são geralmente expressas em unidades de alguma 
moeda (por exemplo, dólar, euro, iene, etc.), embora em alguns casos outras 
unidades de medida, como horas ou dias de pessoal, sejam usadas para facilitar as 
comparações através da eliminação dos efeitos das flutuações das moedas. 
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto 
para refletir detalhes adicionais que se tornarem disponíveis. A precisão da 
estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de 
vida. Portanto, a estimativa de custos é um processo iterativo de fase para fase. Por 
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Gestão de projetos tecnológicos 
Recursos, custos, controles, monitoração e registro 
 
Versão 2 2 
 
exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM sigla 
do inglês) estimada na faixa de ±50%. Mais tarde, conforme mais informações são 
conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma faixa de ±10%. Em algumas 
organizações, existem diretrizes para quando tais refinamentos podem ser feitos e o 
grau de exatidão esperado. 
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do 
projeto. Isso inclui, mas não se limita a mão de obra, materiais, equipamentos, 
serviços e instalações, assim como categorias especiais como provisão para inflação 
ou custos de contingências. Uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa 
dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a atividade. 
 
2.1 ELABORAR O FLUXO FINANCEIRO 
 
Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados 
de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base 
dos custos autorizada. 
Além do orçamento global, é necessário definir os valores de aporte ao 
longo do tempo e os valores de desembolso ao longo do tempo, os quais estão 
diretamente ligados ao fluxo de caixa da empresa e vão definir o cronograma 
financeiro. 
O ideal é que a curva de custos prevista chegue a 100% ao final do projeto, 
nunca além disso. 
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Recursos, custos, controles, monitoração e registro 
 
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3 CONTROLES E MONITORAÇÃO 
Os objetivos da monitoração são: 
 Preservação de padrão/desempenho; 
 Alerta para eventuais mudanças; 
 Verificação da realização das ações; 
 
O PMBoK define os seguintes controles: 
 
 
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Versão 2 4 
 
Além do controle recorrente no projeto, podem existem pontos de decisão de 
continuidade ou não desse. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 REGISTROS 
São a memória técnica (arquivos, documentos, entre outros) das decisões 
tomadas ao longo da execução do projeto. Que irão fazer parte das bases de 
conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros 
e documentos de projetos, todas as informações e documentação de encerramento 
dos projetos, informações sobre os resultados de decisões de seleção de projetos 
anteriores e do desempenho de projetos anteriores, assim como informações do 
esforço de gerenciamento de riscos). 
Dependendo do tipo de projeto, uma entrega formal acontece no seu término 
ao passar a documentação técnica e outros registros permanentes para as mãos do 
grupo de gerenciamento de operações. O gerenciamento de operações incorpora 
então o projeto entregue nas operações normais e fornece o suporte de longo prazo. 
Abril Maio Junho Julho
Semanas
Etapas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 Revisão
xx xx xx
2 Aquisição
xx xx xx
3 Montagem
xx xx xx xx xx
4
xx xx xx
...
xx xx xx xx xx xx
n Defesa
xx
Marcos“go” “no go”
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Marcos“go” “no go”
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Tecnologia em mecatrônica industrial 
Gestão de projetos tecnológicos 
Recursos, custos, controles, monitoração e registro 
 
Versão 2 5 
 
Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão 
limitados, a: 
• Documentos dos requisitos; 
• Registros de projeto (questões, premissas, entre outros.); 
• Registro dos riscos; 
• Registro das partes interessadas. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
Obs.: o texto dessa aula foi desenvolvido a partir dos slides elaborados pelo 
professor Hélio Gomes de Carvalho. 
 
AMARO, J. A; CARVALHO, H. G. de. Referencial brasileiro de competências em 
gerenciamento de projetos. Curitiba, Brasil: ABGP, 2004. 
CANDIDO et al. Gerenciamento de projetos. Curitiba. Aymará, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. 
PMBoK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
VALERIANO, D. Gerência em projetos. São Paulo: Makron Books, 1998. 
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Gestão de projetos tecnológicos 
Gestão integrada 
 
1 
1 VISÃO TEMPORAL DO PROJETO 
Até agora se abordou o projeto considerando as fases temporais. 
 
 
 
Contudo, o PMBoK também apresenta a sugestão de considerar as diversas 
gestões e propõe o desafio de gerenciar todos os elementos, aspectos e processos 
necessários à execução do projeto! 
 
2 GERÊNCIAS A SEREM CONSIDERADAS, SEGUNDO PMBOK 
 Integração 
 Escopo 
Tempo 
 Custo 
 Qualidade 
 Recursos humanos 
 Comunicações 
 Riscos 
 Aquisições 
 Partes interessadas 
 
2.1 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO 
 
Iniciação 
Planejamento 
Execução 
Encerramento 
TEMPO 
Controle 
Declaração 
do trabalho 
Projeto 
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Gestão integrada 
 
Versão 3 2 
 
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as 
atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os 
vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No 
contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de 
unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para 
o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes 
interessadas e atender aos requisitos. O gerenciamento da integração do projeto 
requer que sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre 
objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependências mútuas entre 
as áreas de conhecimento. Os processos de gerenciamento de projetos são 
geralmente introduzidos como distintos e com fronteiras comuns definidas, enquanto 
na prática, os mesmos sobrepõem-se e interagem de maneiras que não podem ser 
completamente detalhadas. 
 
 
É importante que se atente para os seguintes aspectos: 
- Verificar se todas as outras áreas têm processos de controle de mudanças 
específicos; 
- Manter os registros de desempenho; 
- Avaliar se as metas e os objetivos do projeto estão evidenciados em todos 
Partes 
interessadas 
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Gestão integrada 
 
Versão 3 3 
 
os outros planos do projeto; 
- Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento; 
- Utilizar-se do plano de gerenciamento das comunicações para garantir que 
todas as informações relativas à integração estejam disponíveis para as demais 
áreas. 
 
2.2 GESTÃO DO ESCOPO 
 
O gerenciamento do escopo tem como objetivo principal definir e controlar 
os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou 
serviço, desejado, seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, 
sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. 
O escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser 
desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de suas 
especificações e funções. 
Pode ser dividido em: 
- Escopo funcional: conjunto de características funcionais do produto, ou 
serviço, a ser desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade, mercado, filosofia, 
entre outros. Normalmente são direcionados ao cliente e são também denominados 
requisitos funcionais. 
- Escopo técnico: características técnicas do projeto, destacando os padrões 
e as especificações a serem utilizadas, normas legais a serem obedecidas, 
procedimentos de qualidade, entre outros. Normalmente são direcionados para a 
equipe do projeto e são também denominados requisitos técnicos. 
- Escopo de atividades: trabalho a ser realizado para prover os escopos 
técnicos e funcionais dos produtos ou serviços do projeto, normalmente evidenciado 
na Estrutura Analítica de Projeto (EAP). 
 
2.3 GESTÃO DO TEMPO 
 
O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro 
do prazo estabelecido. 
Se um projeto atrasa, na maioria das vezes ele irá consumir um capital que 
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Versão 3 4 
 
ele não tinha previsto, comprometendo também, o seu custo, podendo até mesmo 
causar sérias consequências mercadológicas para o produto, ou serviço. 
É importante que se atente para os seguintes aspectos: 
- Nenhum cronograma é perfeito, mas isso não impede que o projeto faça 
sempre a melhor estimativa possível; 
- O cronograma do projeto determina, em parte, o seu orçamento; 
- O nível de detalhamento dos cronogramas é uma função do tamanho do 
projeto; 
- Sempre deve se estimar o tempo baseado no melhor e no pior cenário; 
- Gerenciamento de projetos não é somente gerenciamento de tempo. 
 
2.4 GESTÃO DOS CUSTOS 
 
O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital 
disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os 
trabalhos do projeto. 
Maiores causas de falhas: 
- Interpretação errada do trabalho a ser realizado; 
- Omissão na definição do escopo do trabalho; 
- Cronograma pobremente definido ou excessivamente otimista; 
- Fracasso na avaliação de riscos; 
- Estrutura analítica do projeto (EAP) mal definida; 
- Parâmetros de qualidade mal estabelecidos; 
- Fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto 
 
2.5 GESTÃO DA QUALIDADE 
 
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades 
da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e 
as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as 
quais foi empreendido. O sistema de gerenciamento da qualidade é implementado 
por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de 
processos realizados durante todo o projeto. 
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Gestão integrada 
 
Versão 3 5 
 
Para garantir a qualidade do PRODUTO são necessários padrões, 
especificações, expectativas 
Para garantir a qualidade do PROJETO são necessários planejamento, 
execução e controle 
 
2.6 GESTÃO DE PESSOAS 
 
Tem como objetivo o melhor aproveitamento dos indivíduos envolvidos no 
projeto. 
As pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. 
Eles definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, 
direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas 
habilidades técnicas e sociais. 
Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações 
humanas e das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfação 
pessoal e a qualidade de vida estão se tornando um dos fatores-chave da motivação 
de qualquer profissional. 
 
2.7 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
 
Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas 
as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma 
maneira economicamente viável. 
É importante que sejam avaliadas as barreiras no processo de comunicação, 
devido à percepção individual de cada um, bem como sua personalidade, atitudes, 
emoções, etc. 
É importante que se atente para os seguintes aspectos: 
- A decisão sobre o que comunicar, para quem e como deve ser incorporada 
a todas as fases do planejamento; 
- Nas situações de crise, a comunicação tem que ser ágil; 
- As pessoas não têm de concordar para cooperar com uma decisão, mas 
têm de compreender como e por que ela foi tomada. 
 
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Versão 3 6 
 
2.8 GESTÃO DE RISCOS 
 
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, 
identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de 
riscos deum projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a 
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o 
impacto dos eventos negativos no projeto. 
Ao se identificar um risco são possíveis as seguintes ações: aceitar, evitar, 
transferir, diminuir ou atenuar o risco. 
 
2.9 GESTÃO DAS AQUISIÇÕES 
 
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários 
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do 
projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, 
serviços ou resultados de um projeto. 
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de 
gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para 
desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros 
autorizados da equipe do projeto. 
O gerenciamento das aquisições do projeto também abrange a 
administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o 
comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e 
a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo 
contrato. 
 
2.9 GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS 
 
As partes interessadas (também chamados pelo termo inglês, stakeholders) 
são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidos no projeto, ou seja, 
quem interessa no seu projeto. O projeto irá atender necessidades das partes 
interessadas e elas são responsáveis por atender o objetivo do projeto. Podem ser 
positivamente ou negativamente afetados com a execução do projeto e irão 
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Gestão de projetos tecnológicos 
Gestão integrada 
 
Versão 3 7 
 
influenciar o projeto e/ou seu resultado. 
 
São exemplos de partes interessadas: 
- Cliente: o projeto irá atender sua(s) necessidade(s); 
- Patrocinador: quem está financiando o projeto; 
- Gerente de projeto: quem faz a gestão do projeto e orquestra todas as 
partes interessadas de modo a alcançar os objetivos do projeto; 
- Equipe do projeto: todos responsáveis por atividades no projeto, precisam 
estar motivados e alinhados com os objetivos do projeto; 
- Também: a organização, os fornecedores, população afetada, o governo, 
entre outros. 
 
Gerenciar as partes interessadas é o processo de comunicação e interação 
com estas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida 
que ocorrerem. 
As expectativas dos stakeholders devem ser constantemente gerenciadas, 
pois: 
- As expectativas mudam ao longo do projeto; 
- O envolvimento do usuário e o suporte da alta administração são 
apontados como os principais fatores de sucesso de um projeto; 
- Atender as expectativas implica em uma maior aceitação; 
- Agir em relação as preocupações implica em menores problemas; 
- Agilizar as resoluções das questões implica em menor desgaste. 
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Versão 3 8 
 
3 VISÃO TEMPORAL X VISÃO DAS DIVERSAS GESTÕES 
 
 
 
 
 
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Versão 3 9 
 
REFERÊNCIAS 
 
Obs.: o texto dessa aula foi desenvolvido a partir dos slides elaborados pelo 
professor Hélio Gomes de Carvalho. 
 
AMARO, J. A; CARVALHO, H. G. de. Referencial brasileiro de competências em 
gerenciamento de projetos. Curitiba, Brasil: ABGP, 2004. 
CANDIDO et al. Gerenciamento de projetos. Curitiba. Aymará, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. 
PMBoK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
SOTILLE, Mauro. Grupo de processos e áreas do conhecimento. Disponível em: < 
http://www.pmtech.com.br/artigos/Processos_PMBOK5_PMTech.pdf>. Acesso em: 
10/12/2013. 
VALERIANO, D. Gerência em projetos. São Paulo: Makron Books, 1998.