ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (2)

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO
A administração da produção é a área
administrativa responsável por compreender e colocar
em prática as técnicas de gestão para produzir bens
e serviços. Um dos seus principais objetivos é agregar
valor à entrega final, de forma a organizar, da melhor
maneira possível, os recursos disponíveis para atender
às vontades e às necessidades dos clientes.
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
RECURSOS TRANSFORMADOS
• Materiais: matérias-primas em geral, que serão
convertidas em outro produto. (Ex.: algodão que se
transformará em camiseta).
• Informações: informações que são processadas e
fornecidas ao consumidor com valor agregado (ex.:
débitos e créditos em conta bancária que serão
apresentados como extrato bancário).
• Consumidores: quando o próprio consumidor se
submete ao processo de transformação, o que
normalmente acontece em serviços (ex.: a modelo
famosa que se submete a uma lipoescultura).
RECURSOS TRANSFORMADORES
• Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao
processo de transformação. Numa alusão ao exemplo
anterior, para converter algodão em camisetas, é
necessária uma fábrica com teares, equipamentos de
tingimento, máquinas de costura etc.
• Pessoas: são aqueles que operam e/ou administram os
recursos produtivos. Importante perceber que, quando
falamos em pessoas, não nos referimos apenas aos
operadores das máquinas, mas, sim, TODOS da
organização que, por fim, contribuem direta ou
indiretamente para o resultado final.
ADM. DA PRODUÇÃO –
FUNÇÕES CENTRAIS
• Função Marketing: também inclui a área de vendas. É
responsável por ligar mercado e empresa. Informa o
mercado sobre os produtos e retorna sob a forma de
necessidades ou pedidos.
• Função Desenvolvimento de Produto: é responsável
por criar ou modificar produtos, de modo a obter o
máximo de pedidos de clientes.
• Função Produção: é responsável por satisfazer as
solicitações dos clientes por meio da produção e entrega
do que foi solicitado.
ADM. DA PRODUÇÃO – FUNÇÕES DE 
APOIO
• Função Contábil-Financeira: fornece informações de
auxílio aos processos decisórios e administra os recursos
financeiros da organização.
• Função Recursos Humanos: contrata, desenvolve e
cuida do bem-estar dos colaboradores da organização.
• Função Engenharia e Suporte Técnico: projeta,
implementa e mantém toda a estrutura
física/equipamentos e processos necessários à produção.
• Função Informação e Tecnologia: responsável pela
gestão das informações da organização e sua
disponibilização para rápida interpretação e utilização,
servindo como apoio à decisão.
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E 
FUNCIONAIS
• Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em
uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo
(Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha de
produtos).
• Tático: decisões tomadas, normalmente no nível
gerencial, com o objetivo de operacionalizar as decisões
do nível estratégico (Exemplo: a definição do fornecedor
dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de
produtos).
• Operacional: decisões tomadas na base operacional,
que normalmente têm a missão de materializar as
decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo: a
instalação destes novos equipamentos começará
quando? Será realizada por quem?).
PAPÉIS BÁSICO DA PRODUÇÃO
• Implementadora (ou executora): a produção deve fazer
a estratégia acontecer, transformando decisões
estratégicas em realidade operacional.
• Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a
estratégia, desenvolvendo objetivos apropriados para a
utilização dos recursos que administra.
• Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os
meios para a obtenção de vantagem competitiva.
CADEIA DE VALOR – PROCESSOS 
ESSENCIAIS
1 Relacionamento com o cliente: identifica, atrai e constrói
relacionamentos com o cliente, de forma a facilitar o seu
acesso à organização e a elaboração de pedidos. Marketing e
vendas são exemplos deste processo.
2 Desenvolvimento de um novo produto: projeta e desenvolve
novos produtos, o que pode ser feito através de solicitação do
cliente ou de percepção interna das necessidades do mercado.
3 Execução do pedido: envolve todas as atividades necessárias
à produção e entrega do produto ao cliente externo.
4 Relacionamento com fornecedores: seleciona fornecedores
de recursos (transformados e transformadores) e facilita o fluxo
deste fornecimento.
TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING
A principal diferença é que em um processo de
terceirização há o envio de recursos da organização
compradora para a terceira, que acaba por desenvolver
uma parte das atividades de transformação que seriam
realizadas pela empresa contratante.
No outsourcing é uma simples compra de
componentes ou produtos completos de fornecedores,
que nesta situação não realizam parte do processo, mas
ele como um todo.
TERCEIRIZAÇÃO
OUTSOURCING 
ERGONOMIA
É o estudo da relação que existe entre o homem e a
forma que ele executa seu trabalho.
Com a intenção de prevenir acidentes, corrigir erros e
diminuir os riscos, seu principal objetivo é aumentar o
conforto, a saúde e a segurança do trabalhador.
Analisando a postura, os movimentos corporais, os
equipamentos usados e os fatores físicos do ambiente de
trabalho, ela busca promover a perfeita integração entre as
capacidades e limitações do trabalhador, suas condições de
trabalho e a eficiência do sistema produtivo.
Ao analisar esses fatores em um local de trabalho,
pode surgir a necessidade de intervenções informando,
sensibilizando e corrigindo problemas.
EMPOWERMENT
O empowerment é uma ferramenta de
distribuição de autoridade e responsabilidade por toda a
organização, como meio de fortalecimento de seus
membros. O empowerment aumenta a autoestima das
pessoas o que reflete em sua capacidade de controle e,
consequentemente, impulsiona a qualidade em toda a
empresa.
• Dar às pessoas um trabalho significativo, que as faça se sentir
importantes.
• Efetivamente dar às pessoas autoridade e responsabilidade,
independência e autonomia nas tarefas e recursos que lhes são
confiados.
• Permitir que decisões sobre o trabalho sejam tomadas por quem o
realiza de fato.
• Reconhecer e tornar visíveis os esforços e resultados individuais.
• Conectar as pessoas com outras lideranças fortes, apoiando-as.
• Disseminar informações, pois é com elas que os colaboradores
poderão tomar as melhores decisões.
• Envolver as pessoas nos assuntos do trabalho de forma que elas se
sintam “donas” do processo e sintam orgulho de pertencer à
organização.
• Estimular o trabalho em equipe.
• Disseminar o empowerment. Faça com que as pessoas
“empoderadas” auxiliem outras a entrar no processo.
LOCALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Em muitas situações, um dos elementos mais
influentes no fracasso das empresas é a sua localização.
Este aspecto é muito mais perceptível nas operações
varejistas, mas pode afetar qualquer organização
empresarial. Posicionar-se geograficamente de forma
adequada na rede de valor pode impactar na logística da
operação, estabelecendo níveis críticos de custos, de
visibilidade, enfim, na sua capacidade de servir o cliente
e obter resultados.
FATORES INFLUENTES NA 
LOCALIZAÇÃO
ARRANJO FÍSICO
Arranjo físico trata do posicionamento físico dos
recursos produtivos, de forma a aperfeiçoar os fluxos de
materiais e pessoas, maximizando o desempenho
obtido.
A escolha do arranjo físico ideal passa pelo
conhecimento prévio do processo que será operado
neste leiaute. Erros na escolha podem gerar custos
desnecessários e falhas nos fluxos que podem complicar
muito as coisas na operação.
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO
• ARRANJO FÍSICO POSICIONAL OU FIXO
ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
ARRANJO FÍSICO CELULAR
ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
MANUTENÇÃO
O principal objetivo da Manutençãoé preservar a
integridade funcional dos recursos envolvidos na
produção ou operação de um serviço.
A capacidade produtiva e operacional de uma
empresa está diretamente ligada à disponibilidade e
confiabilidade dos recursos produtivos que ela tem.
Sua competência para maximizar esta
disponibilidade dos recursos dá à manutenção uma
relevante importância na busca de diferenciais
competitivos neste mercado altamente voraz em que
estão inseridas as empresas.
CLASSES DE MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC)
Parte do princípio de que, quando algo quebra,
deve ser consertado. Ou seja, o ato da manutenção
acontece depois que a quebra aconteceu. Alguns a
chamam de manutenção “quebra-conserta”.
Por acontecer de forma totalmente imprevista, os
seus custos são muito altos em função das perdas
impostas ao processo.
MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP)
Esse tipo de manutenção se baseia na realização
de manutenções periódicas, nas quais são
inspecionados e/ou substituídos componentes de
máquinas, equipamentos e instalações. Esses
componentes, que merecem atenção especial, são
identificados através do uso da estatística. O período
entre as manutenções é fixo e determinado por
calendário (semanal, mensal, trimestral, semestral,
anual etc.) ou pela operação (número de ciclos, horas
de operação etc.).
MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD)
A manutenção preditiva é a introdução da ciência
na manutenção. Aqui, diferentemente da MP, o que
determina o momento de uma intervenção não é o
período, mas a condição e o desempenho dos
componentes.
A determinação desses dois aspectos é feita através
do acompanhamento de variáveis diversas (vibração,
temperatura, espessura, velocidade etc.) com o objetivo
de determinar o melhor momento para a realização da
manutenção, de forma que se maximize o tempo de
operação e a vida útil dos componentes dos
equipamentos.
MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD)
Muito similar à MPD, mas com uma diferença
básica: a velocidade. Na manutenção detectiva, o
monitoramento das variáveis é feito em tempo real e não
em períodos definidos. A intenção é identificar as falhas
ocultas e que não podem ser identificadas visualmente.
Esse tipo de manutenção é relativamente recente e
só foi possível graças aos avanços tecnológicos dos
sistemas de instrumentação e controle de processo.
Na manutenção preditiva é necessário um
diagnóstico a partir das medições, enquanto que na
manutenção detectiva há um diagnóstico direto que parte
das leituras diretas e contínuas realizadas nos
equipamentos monitorados.
GESTÃO DA QUALIDADE
A gestão da qualidade é uma ferramenta
estratégica que promove uma visão sistêmica de toda
empresa e está alinhada a conceitos e práticas
reconhecidos mundialmente.
É a ação voltada para dirigir e controlar todos os
processos organizacionais — finanças, contabilidade,
gestão de pessoal, gestão de dados, entre outros —,
possibilitando a melhoria de produtos e serviços,
buscando garantir a completa satisfação das necessidades
ou a superação das expectativas dos clientes.
CONTROLE DE PROCESSOS
• Existência de objetivos claros e conhecidos por todos
que podem e devem contribuir para a sua
consolidação;
• Os processos de trabalho são identificados e
controlados;
• Existem indicadores de desempenho ou resultado
destes processos, pelo menos nos pontos críticos;
• A organização é gerida com base nestes indicadores;
• Os indicadores estão alinhados com os objetivos
organizacionais e com a satisfação dos clientes;
• As pessoas realizam os seus processos sob sua
responsabilidade de forma estruturada, previsível e
organizada.
MELHORIAS
Há duas formas complementares de se enxergar a
melhoria:
• Melhoria contínua, também chamada por seu nome
japonês kaizen.
• Melhorias radicais, muitas vezes associadas à
reengenharia de processos.
Enquanto melhoria contínua trabalha de forma
lenta, agindo principalmente na mudança de
comportamento e postura das pessoas, as melhorias
radicais agem diretamente nos fatos geradores dos
problemas, fazendo investimentos em soluções rápidas.
PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO (PCP)
Trata-se de um processo para ajudar no
gerenciamento das atividades de produção. É por meio
dele que todos os recursos operacionais serão
definidos. O PCP envolve funções de planejamento (o
que será produzido e com que recursos), programação
(definição de recursos e sequência entre os fluxos) e
controle (monitoramento e correção de desvios).
ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E 
CONTROLE
PCP
SEQUENCIAMENTO
PROGRAMAÇÃO
CONTROLE
CARREGAMENTO
CARREGAMENTO
O carregamento é a definição da capacidade da
operação. Esse carregamento pode ser:
• Finito: há um limite de capacidade definido por
restrição física, legal ou por interesse da organização.
Como exemplo, podemos citar a capacidade de um
avião, restrita ao número de assentos disponíveis.
• Infinito: quando não há um limite definido, o que
pode acontecer em situações em que não é possível
limitar, quando não é necessário limitar ou quando o
custo da limitação for muito alto. Exemplificando, é
totalmente inaceitável limitar o número de
atendimentos em um Pronto-Socorro.
SEQUENCIAMENTO
Determina a sequência em que as necessidades de
clientes serão atendidas pela empresa. Define a prioridade da
execução das tarefas de acordo com os critérios de
sequenciamento definidos pela organização. Pode usar
diversos critérios, mas os principais são:
• RESTRIÇÕES FÍSICAS – natureza física do produto determina
a sequencia.
• PRIORIDADES DO CONSUMIDOR – Necessidades e
prioridades do consumidor determina a sequencia.
• DATA PROMETIDA – Agendamentos determinam a
sequencia.
• LIFO (last in, first out) – ultimo que entra, primeiro que sai.
• FIFO ( first in, first out) – primeiro que entra, primeiro que
sai.
PROGRAMAÇÃO
Algumas operações requerem um nível de
detalhamento maior, inclusive com um cronograma
detalhado que mostre os momentos em que um
determinado trabalho deve começar e terminar.
Normalmente está associado a produtos mais complexos
e operações commix bastante variável.
Há dois padrões básicos de programação:
• Programação para frente: iniciar o trabalho assim que
ele chega.
• Programação para trás: iniciar o trabalho no último
momento possível sem que ele comprometa o prazo de
entrega.
CONTROLE
O controle é o acompanhamento e a intervenção
periódica no processo, de tal sorte que aquilo que foi
planejado realmente aconteça.
Duas ferramentas de controle servem a este propósito:
• Controle empurrado: os sinais de intervenção são acionados
de uma área central que coordena todas as atividades
organizacionais. Um bom exemplo desse tipo de controle são
os sistemas de MRP –Material Requirement Planning.
• Controle puxado: os sinais são disparados pelo cliente
(interno ou externo), eliminando desperdícios por produção
em excesso, que gera estoques intermediários. O kanban,
técnica de disparo do JIT – Just In Time, é um bom exemplo
dessa modalidade de controle.
RESTRIÇÕES
A restrição pode estar em qualquer ponto da
cadeia de valor e pode se apresentar de três formas
diferentes.
• Físicas (normalmente a capacidade da máquina, da
mão de obra ou da estação de trabalho, ou escassez
de material, mas poderia se referir ao espaço ou à
quantidade),
• Comerciais (a demanda é menor que a capacidade)
• Administrativas (políticas, indicadores ou posturas
que criam restrições que retardam o fluxo de
trabalho).
ETAPAS DA IDENTIFICAÇÃO DAS 
RESTRIÇÕES
• Etapa 1: Identificação das restrições.
• Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione
essas restrições identificadas.
• Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.
• Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua
capacidade ou descarregando trabalho (soluções
alternativas). Assegurar que todos saibam que éum
gargalo.
• Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição, retorna à etapa
1 e identifica a próxima restrição a ser combatida.
PRINCIPAIS FONTES DE 
DESPERDÍCIO
• Superprodução: produzir mais do que o necessário para o
processo seguinte. Gera estoques desnecessários de
produtos que não têm demanda imediata.
• Tempo de espera: todo o tempo que um recurso não é
usado para gerar valor porque está esperando alguma coisa
(uma regulagem, um contenedor para descarga, o lote que
ainda não chegou para ser carregado etc.).
• Transporte: movimentações de materiais dentro da
empresa não agregam valor para o cliente, portanto devem
ser minimizados ao mínimo indispensável. O estudo do
arranjo físico pode auxiliar bastante nesta tarefa.
• Processo: projeto ruim dos componentes ou dos processos
através dos quais são produzidos podem acarretar grandes
desperdícios de recursos, como matérias-primas pouco
aproveitadas, processos mal desenhados e demorados etc.
• Estoque: dentro da filosofia JIT é o principal desperdício, contudo,
sua eliminação depende da eliminação da causa do fato gerador do
estoque.
• Movimentação: simplificar o trabalho de forma que o trabalhador
não faça movimentos desnecessários é uma excelente fonte de
eliminação de desperdícios.
• Produtos defeituosos: de forma similar aos estoques, a
eliminação dos produtos defeituosos também depende da
identificação e eliminação das causas originais.
• Criatividade inutilizada: a organização deixa de aproveitar a
criatividade de seus colaboradores em função de falhas estruturais
ou problemas de comunicação, desperdiçando oportunidades de
melhoria conhecidas pelos colaboradores de primeira linha.
No que diz respeito ao empenho, ao 
compromisso, ao esforço, à dedicação, 
não existe meio termo. Ou você faz 
uma coisa bem feita ou não faz.
Ayrton Senna