SLIDES 1 - Administracao da Producao

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Administração da Produção
A Administração da Produção se 
preocupa com o gerenciamento dos 
recursos materiais e humanos 
visando produzir bens e serviços que 
garantam a nossa sobrevivência. Os 
alimentos que comemos, as roupas 
que vestimos, os carros que 
dirigimos, as viagens que fazemos, 
etc, até se tornarem o que são, 
passam por um elaborado processo 
de transformação.
A Administração da Produção é 
responsável pelo estudo e pelo 
desenvolvimento de técnicas de 
gestão da produção de bens e 
serviços. 
Segundo Slack (1999), ela tem papel 
fundamental dentro das 
organizações, pois se encarrega de 
alcançar os objetivos traçados pela 
empresa, ou seja, trata da maneira 
pela qual as organizações produzem 
bens e serviços.
Produzir é a atividade primária de 
qualquer organização e consiste em 
transformar matéria prima 
em produtos e serviços através 
da agregação de valor.
Um pedaço de couro não é nada antes 
de ser transformado em calçado e custa 
muito menos do que o calçado pronto. 
Este processo ocorre em quaisquer 
tipos de organizações, sejam elas 
pequenas ou grandes, públicas ou 
privadas, com ou sem fins 
lucrativos, reais e até mesmo virtuais.
Organizações são conjuntos 
compostos por pessoas, 
estruturas, tarefas e 
conhecimentos visando um 
objetivo comum. Nós 
nascemos e crescemos em 
organizações tais como 
hospitais, igrejas,fábricas, 
comérciosm etc.
Uma maneira de classificar as organizações é de acordo com sua 
atividade econômica ou produtiva que pode ser:
a) Setor primário: composto por organizações da área extrativista, da agropecuária e da pesca;
b) Setor secundário: composto por organizações da área manufatureira ou industrial e envolve atividades como 
metalurgia, processamento de alimentos, tecelagens, vestuário e cerâmicas;
c) Setor terciário: Composto por organizações prestadoras de serviços como bancos, hospitais, cinemas, escolas, 
quartéis de polícia, etc.
É necessário entender em qual setor a empresa atua, pois cada setor necessita de um processo produtivo apropriado
com máquinas, equipamentos, matérias primas e mão de obra adequados. Além disso os processos produtivos variam de
empresa para empresa e de acordo com os bens a serem produzidos. Escolher um processo impõe conhecer variáveis como
volume, variedade, dominância de recursos materiais e humanos.
Exemplo: Plano de Saúde
O Planejamento da Produção é composto por procedimentos que preparam e organizam 
informações que permitem a programação e o controle da produção. 
É nessa etapa que o gerenciamento da produção se apoia para definir os seus parâmetros mais amplos, sejam 
eles de ordem técnica, mercadológica ou financeira. 
Primeiramente, vamos abordar a primeira fase, o planejamento. O planejamento da produção pode 
ser composto das seguintes etapas: 
• Projeto do Produto (que pode ser um bem ou um serviço)
• Projeto do Processo de produção; e
• Definição das quantidades (capacidade e demanda).
Administrar a produção implica: planejar, organizar e 
controlar.
Projeto do Produto
Define como será o produto e a sua caracterização se prestará a
orientar o projeto do processo e as operações, interagindo
continuadamente na direção de seu aperfeiçoamento. Consiste em
definir o que será produzido, qual resultado deverá ser alcançado ou
servirá para quê. Para tanto, são utilizados desenhos, listas de
materiais, fluxogramas, descrições e quaisquer outros instrumentos
que contenham caracterizações do serviço.
Projeto do Processo
Determina como, onde e com quais recursos o serviço projetado
poderá ser produzido. Consiste em estabelecer métodos e processos
para a fabricação de um produto
Em outras palavras, trata-se da especificação dos processos, as etapas e
a sequência das tarefas necessárias, satisfazendo o que foi
determinado no projeto; é o plano de execução ou de elaboração e
apresenta-se sob a forma de um roteiro ou descrição das operações,
indicando máquinas ou equipamentos utilizados, mão de obra
necessária e tempo de execução.
Definição das quantidades
É o volume de serviço a ser fornecido e a capacidade é o potencial de
produção do sistema que é, normalmente, expressa em termos de
volume de saídas. A definição depende, além da capacidade, da
demanda, que é a quantidade que o mercado está disposto a absorver.
Projeto do Produto
O desenvolvimento de novos produtos, de alta qualidade, com a possibilidade de proporcionar boa 
lucratividade tornou-se um fator fundamental para as organizações. De acordo com Oishi (1995), a 
necessidade de desenvolver novos produtos advém das mudanças do mercado, das inovações 
tecnológicas e da concorrência crescente em torno de produtos mais rentáveis. 
Mas vamos ver o que é o produto? O produto é o que deve resultar de um 
sistema de produção para ser oferecido aos consumidores e assim
satisfazer suas necessidades e expectativas. O produto “é o resultado dos 
sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um serviço ou 
uma informação” (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 372). Segundo Slack et al. 
(1997), um produto pode ser visto sob três aspectos:
Segundo Slack et al. (1997), um produto pode ser visto sob três 
aspectos:
• Conceito – constituído dos benefícios que o consumidor espera
• Conjunto de bens e serviços – que proporcionam os benefícios esperados.
• Processo – que é a descrição da maneira de produzi-lo. Essa definição inclui 
dois dos itens fundamentais do planejamento: o projeto do produto, que é a 
sua definição e caracterização; e o processo, que é a maneira de obtê-lo.
Então, o produto é o que deve resultar de um sistema de 
produção para ser oferecido aos consumidores e assim 
satisfazer suas necessidades e expectativas.
O projeto do produto decorre de um processo de criatividade que se 
inicia, segundo Moreira (1996), com uma etapa de “geração e filtragem 
de ideias”, e segue com o “projeto inicial do produto”, a “análise 
econômica”, os “testes de protótipo”, e o “projeto final”.
Há duas estratégias para criação de novos produtos: 
1. A consulta ao mercado
Estudos de comportamento, tamanho do setor, características do usuário, 
estilo de vida, gostos, capacidade de consumo etc.
2. A criação para antecipação à demanda
É aquela que procura desenvolver produtos novos, até então inexistentes, que 
podem inclusive modificar costumes.
A ideia do produto precisa considerar potencial técnico disponível, 
como: conhecimento, equipamentos e instalações apropriados.
Também é necessário considerar: tecnologia disponível para fabricar os 
componentes necessários, a experiência prévia com o tipo de produto, 
o tempo de desenvolvimento do projeto, a flexibilidade para permitir 
alterações no projeto e o custo final do produto.
Além dos aspectos técnicos, humanos e gerenciais faz-se também a 
avaliação do potencial mercadológico. 
Muitas vezes, ao gerar o conceito do produto, já estamos 
influenciados por alguma ideia ou concepção de 
estratégia de mercado ou, ainda, pelo vislumbre de 
algum nicho
Existem alguns aspectos que podem influenciar 
substancialmente o desempenho mercadológico do 
produto como: 
a qualidade, a velocidade com que o produto é elaborado e colocado no 
mercado, a confiabilidade que garante que todos os produtos sejam produzidos 
de acordo com o projeto e que tenham as mesmas características, a facilidade 
de uso, a estética, a imagem do produto e da empresa e o baixo custo de uso e 
de aquisição do produto.
Observe que, além 
disso, devemos 
considerar seu ciclo de 
vida, as mudanças de 
hábito e de 
comportamento do 
mercado e os aspectos 
ecológicos.
Perguntas
1 - O que é administração da Produção?
2 - Qual a importância da Administração de Produção?
3- Porque é necessário saber e entender qual o setor de atuação da empresa?
4 - As empresas são divididas em 03 tipos de setores de acordo com a sua atividade econômica. Cite e explique cada 
uma delas.
5 - O que é o Produto?
6 - Segundo Moreira (1996) um projeto de um produto decorre de um processo decriatividade. Quais são as etapas 
desse processo? Com sua palavras explique cada uma 
7 – O que pode influenciar o desempenho do produto no mercado?
Projeto inicial do Produto
O desenvolvimento da ideia inicial, e após a avaliação do potencial 
técnico-mercadológico, leva ao começo do projeto, visando já 
estabelecer uma conexão com mercados específicos. Configura-se, 
então, o projeto inicial do produto. 
Nessa etapa, é necessário definir :
• Forma agradável e atraente para o produto
• detalhes funcionais e tecnológicos 
• Peso, tamanho, aparência
• Segurança
• Necessidade de manutenção
• Qualidade e a confiabilidade ETC...
A análise econômica, cujas considerações iniciais foram feitas no momento 
da geração do conceito inicial, permanece presente, conjugando o 
produto.
• a estimativa de demanda
• seu potencial de crescimento e duração
• Ciclo de vida do produto (o que por sua vez se relaciona com a fase 
anterior, a do projeto inicial, e as posteriores, protótipo e projeto 
detalhado)
O desenvolvimento do produto, em suas diversas etapas anteriormente mencionadas deve, em tempos atuais, 
demorar o mínimo possível. A dinâmica do mercado é muito acentuada e não permite ciclos longos, o que 
muitas vezes inviabiliza um produto antes mesmo que ele seja lançado.
O projetista do produto verificará: se o produto atende satisfatoriamente às necessidades funcionais e 
de desempenho para as quais foi criado.
Ao designer competirá avaliar a forma e o equilíbrio do produto com a funcionalidade e a 
tecnologia envolvida
Os testes de protótipo servirão, também, para finalizar as decisões sobre materiais e 
equipamentos utilizados.
Projeto Final
A área de projeto do produto especifica o produto em detalhes para que a 
produção possa ser realizada. Isso implica em:
• Criar e disponibilizar os desenhos 
• Instruções técnicas quanto à execução de certas operações 
• Lista de materiais e peças com suas especificações: propriedades, 
composição, dimensões e respectivas tolerâncias, características de 
resistência e desempenho, dureza, consistência, aparência e acabamento, 
cheiro, paladar, comportamento ou qualquer outra característica peculiar a 
um bem ou serviço.
Influências do Meio 
Ambiente
Geração do Conceito do 
Novo
Avaliação do Potencial 
Técnico - Mercadológico
Projeto Inicial
Protótipo e Teste Preliminar 
Mercadológico e Funcional
Produção
Projeto Detalhado do 
Produto
Influências da 
Empresa
Projeto do 
Processo
Consumidores
Concorrentes
Fornecedores
Pesquisa
Engenharia
Marketing
Produção
Figura 1: Etapas para o desenvolvimento do Projeto do Produto Fonte: 
Adaptada de Moreira (1996), Slack et al. (1997) e Monks (1987)
Uma última verificação do projeto poderia levar em consideração as seguintes questões: 
• O produto foi projetado ergonomicamente? 
• É seguro ou vai além dos padrões mínimos exigidos? 
• Consegue atender com sucesso às necessidades do consumidor? 
• É compatível com o meio ambiente? 
• O projeto prevê economia de materiais, sua fabricação e facilidades no processo, além de um uso 
econômico? 
• Os elementos estéticos, assim como a informação gráfica, estão integrados de forma apropriada? 
• Qual o horizonte de sua vida útil? 
• Quais as facilidades e os custos de manutenção? Quais os ganhos em uma eventual revenda ou custos de 
sua eliminação?
O projeto do produto deve resultar em uma ficha de produto, e nela devem estar detalhados todos os 
componentes do produto, quantidades a utilizar e preços para uma unidade ou lote padrão, conforme o Quadro 1
Quadro 1: Ficha do Produto Fonte: Adaptado de Erdmann (2007, p. 58)
Vamos tentar colocar na prática o que você aprendeu há pouco. Preencha o quadro a seguir como o Quadro 1, 
e simule um projeto de produto de sua livre escolha.
Projeto do Processo
O projeto do processo de produção tem a finalidade de determinar o 
melhor método de produção das peças, dos subconjuntos e da 
montagem dos produtos acabados (RUSSOMANO, 1986). Consiste em 
um plano de produção que especifica as etapas e a sequência das 
tarefas, com a finalidade de obter um produto que satisfaça às 
especificações determinadas no projeto do produto, ao menor custo 
benefício
“em uma empresa industrial, entendemos como se dá um processo o percurso realizado por um 
material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação.”
Martins e Laugeni (2002, p. 320),
No planejamento do processo, conforme Burbidge (1981), devemos levar em conta 
alguns aspectos e características relevantes que auxiliam na escolha do melhor 
processo produtivo para a fabricação de determinado produto. 
De acordo com Buffa (1979), processamento dá a ideia de transformação. O projeto de um processo 
descreverá uma transformação que pode ter como efeito: 
• uma alteração química, 
• uma mudança do perfil ou da forma básica, 
• uma adição ou uma subtração de peças de um conjunto, 
• uma mudança na localização do que é processado, como acontece nas operações de transporte, 
• uma provisão ou o processamento em sistemas de informação, como ocorre nas operações de escritório, 
O projeto do processo de produção, segundo Buffa (1979), tem cinco fases:
1. Análise do produto e elaboração de diagramas: a análise do produto 
ajuda a determinar os passos gerais do projeto. 
• Diagramas são um modelo do processo completo de manufatura, em um 
nível de informação e detalhe bastante alto.
Os diagramas de montagem especificam a sequência de montagem e os grupos 
de peças; os diagramas de operações a sequência preferencial das operações, o 
equipamento, as ferramentas especiais e os acessórios; e os diagramas de fluxogramas 
operacionais, além das operações, demonstram as atividades de transporte e 
armazenamento. 
Diagrama de montagem.
Diagrama de Operações
Fluxograma
É um tipo de fluxograma muito utilizado para processos que não se restringem a uma única área ou departamento.
2. Decisão entre comprar ou fabricar: o principal
critério entre comprar ou fabricar está baseado no
custo benefício. Porém, fatores como qualidade,
regularidade de fornecimento, controle de segredos
comerciais, patentes, recursos para pesquisa e
desenvolvimento de um fornecedor e necessidade de
fontes alternativas de suprimento, dentre outros
fatores, também devem ser considerados na decisão
entre comprar ou fabricar o produto ou componente.
3. Decisões do processo: a escolha entre processos 
alternativos está baseada em diversos fatores, dentre 
os quais, podemos destacar alguns: o volume de 
produção, custos de cada alternativa (maquinário, 
manutenção, ferramental, energia, suprimentos, mão 
de obra, pessoas), tempos de montagem e operação, 
tolerância, especialização requerida da mão de obra e 
qualidade.
4. Posição do processo e projeto de ferramenta: a 
posição do processo diz respeito ao seu layout dentro 
da fábrica, que, muitas vezes, pode ser bastante 
complexo e de extrema importância se considerarmos, 
por exemplo, as células de manufatura. Já os projetos 
de ferramentas se relacionam aos instrumentos 
necessários para as operações. 
5. Fichas de encaminhamento ou operações de 
processo: nelas encontramos a especificação de como a 
peça será feita. A ficha de encaminhamento mostra as 
operações necessárias e a sua sequência preferencial, 
especifica a máquina ou equipamento a ser 
empregado e dá o tempo estimado de preparo da 
máquina e ferramental e o tempo de usinagem da 
peça.
A determinação das ferramentas, do tempo 
padrão e da estimativa de custo são, para Zaccarelli
(1986), aspectos muito importantes do projeto do 
processo. A seleção das ferramentas deve ser feita de 
maneira que não obrigue o trabalhador a se adaptar 
aos equipamentos e ferramentas, mas que eles sejam 
projetados em função do trabalhador.
É necessário rever sempre os processos de produções, para verificar a 
real necessidade de cada processo realizado.
• possibilidade de mudanças na sequência das operações• modificações do arranjo físico, 
• fornecimento de ferramentas ou dispositivos especiais, ou uma 
alteração no projeto do produto
. Os resultados que essas modificações podem trazer devem ser comparados com os resultados 
obtidos com os procedimentos atuais, permitindo decidir sobre sua viabilidade. As reavaliações do 
processo são constantes, assim como são no produto, pois fazem parte de um contexto 
aceleradamente mutável e complexo.
5. Projeto da Cadeia de Valor
Cadeia de Valor é uma série de atividades inter-
relacionadas, sendo que cada uma delas contribui para 
transformação e valorização do produto.
O importante é perceber que qualquer uma dessas 
atividades deve agregar valor ao produto. 
Agregar valor é fazer com que a 
atividade seja significativa e que 
valorize o produto. Em outras 
palavras, que dê ao produto 
alguma característica pela qual o 
cliente esteja disposto a pagar!!!
No entanto, o que 
exatamente é agregar 
valor?
Cadeia de Valor é um modelo criado pelo 
professor Michael Porter relaciona os 
processos que gera valor para clientes e 
vantagem competitiva para as empresas. 
Seu objetivo é identificar os fluxos e 
processos dentro de uma empresa e como 
eles contribuem para gerar valor.
A cadeia de Valor é dividida por: Processos Essenciais e Processos de 
Apoio.
Processos Essenciais: são aqueles que se relacionam diretamente com
a atividade fim de uma empresa, ou seja, criação de produtos e
oferecimento de serviços. São as atividades que agregam valor para o
cliente externo da organização.
Exemplo: Logística interna e externa; Produção; Operação; Vendas;
Marketing entre outros.
Processos de Apoio: Os processos de apoio, como o próprio nome diz, 
dão suporte aos processos essenciais, oferecendo recursos necessários 
ao funcionamento em sua melhor capacidade, contribuindo para a 
execução dos processos essenciais (principais) da cadeia de valor. 
Exemplo: Recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
contabilidade, finanças, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento, 
compras, infraestrutura entre outras. 
O inter-relacionamento dos processos essenciais e de apoio
A Rede de Valor
Essa cadeia de valor é formada pelos processos internos da operação, por processos externos realizados em 
parcerias, pelos fornecedores e pelos clientes, posicionando a organização no centro de uma rede de 
suprimentos.
Quer dizer então, que para um 
produto chegar nas mãos de 
um cliente, as atividades 
necessárias vai muito além da 
própria organização, e que é 
inevitável o envolvimento de 
outras empresas?
Sim. Matérias-primas, por 
exemplo, não são produzidas 
na empresa, mas adquiridas de 
terceiros, que por sua vez 
fazem parte de sua própria 
rede de suprimentos.
Cada empresa “tece” a sua própria 
rede, de modo que ela se ajuste da 
melhor forma possível à sua 
estratégia. Observe na figura a 
seguir.
Aqueles entes da rede que têm contato direto com a nossa organização, sejam eles fornecedores ou clientes, 
são denominados de “primeira camada”. Os clientes ou fornecedores destes são denominados de “segunda 
camada”, e assim sucessivamente. No centro dessa rede está a nossa empresa
Verticalização da Produção
Metodologia que centraliza a cadeia de produção. Ou seja, essa estratégia tem como 
principal objetivo fazer com que a empresa produzirá internamente tudo que conseguir, desde a 
matéria-prima até a distribuição dos produtos. 
Nesse tipo de gestão, comum no início do século, toda a produção estará sob a inteira 
responsabilidade da própria empresa.
Vantagens
• Maior controle na cadeia de 
suprimentos;
• Aumento no catálogo de 
produtos vendidos;
• Mais independência em relação 
aos terceiros;
• Autonomia com a produção e as 
vendas;
Desvantagens
• Investimento inicial alto para 
assumir todas as produções;
• Gastos recorrentes com danos em 
materiais e erros de produção;
• Necessidade de aumentar a 
estrutura corporativa;
• Possível redução na qualidade do 
produto.
https://www.linkana.com/blog/compras-cadeia-suprimentos/
Horizontalização da Produção
Estratégia onde a maior parte dos itens que compõem o produto final é adquirida de terceiros. Ou seja, nesse 
método, a empresa deixa grande (senão toda) a parte de produção na cadeia de suprimentos nas mãos dos 
fornecedores.
Vantagens
• Redução de custos na produção;
• Maior foco nos produtos 
produzidos internamente, 
aumentando a qualidade;
• Maior flexibilidade para definir os 
volumes de produção
Desvantagens
• Maior dependência de terceiros;
• Menor controle da tecnologia;
https://conteudo.movidesk.com/reducao-de-custos-empresa/
O Equilibrio das Capacidades
Um aspecto bastante relevante para a estruturação de uma 
cadeia de valor é a análise das capacidades de produção dos entes que 
fazem parte desta cadeia.
Imagine que você tem uma empresa de confecção que tem uma demanda de 20.000 peças 
por dia e você opta por terceirizar os processos de costura. Pergunta: se na cidade em que 
essa confecção estiver localizada só há um pequeno fornecedor de serviços de costura, com 
capacidade para 5.000 peças por dia, será que esta rede estaria equilibrada?
Resposta: Não. Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor 
deve ter uma capacidade produtiva adequada à demanda do 
produto final, ou seja, precisa “dar conta do recado”. As 
capacidades dos entes da rede são determinantes para a 
decisão entre verticalizar e horizontalizar processos.
Terceirização X OUTSOURCING
Estas duas técnicas são parte integrante das mais modernas formas de 
gestão das organizações. 
Terceirização: há o envio de recursos da organização compradora para a terceira, 
que acaba por desenvolver uma parte das atividades de transformação que seriam 
realizadas pela empresa contratante.
Outsourcing: é uma simples compra de componentes ou produtos completos de 
fornecedores, que nesta situação não realizam parte do processo, mas ele como 
um todo
Terceirização
OUTSOURCING
Seja qual for a modalidade escolhida, o fato de envolver outros entes de uma 
rede de suprimentos traz vantagens consideráveis para a organização, como: 
Especialização do fornecedor: o fornecedor é especialista naquilo que está 
disponibilizando para o mercado, portanto, conhece muito mais a atividade do que você 
mesmo. Ex.: Não seria interessante para uma montadora de automóveis fabricar 
internamente faróis, pois há no mercado empresas dedicadas a isto, que o farão muito 
melhor
Foco na atividade central: com parte das atividades sendo desenvolvidas por terceiros, a 
organização pode se focar naquilo que melhor sabe fazer, ou seja, o seu negócio 
principal. Voltando ao exemplo da montadora, ela poderá se dedicar a fazer um carro 
melhor, desenvolvendo alternativas para outros processos que sejam problemáticos.
Economia de escala: o terceiro, como atende outras empresas, pode baratear seus 
processos em função dos volumes que produz. Como ele atende a uma carteira de 
clientes, tem a possibilidade de aperfeiçoar o uso de seus recursos produtivos, 
baixando os custos fixos em função do volume acumulado. Já a organização 
contratante tem um ganho em função do impacto dessas melhorias no preço que 
paga pelo produto que comprou e/ou contratou.
Compartilhamento do risco: transformar custos fixos em variáveis é uma das 
alternativas para reduzir custos de uma organização. Ao transferir parte dos 
processos para outras organizações, a empresa também está transferindo os custos 
e os riscos. Exemplificando, se o mercado tiver uma queda significativa, o 
contratante não terá de se preocupar com os custos fixos de salários. Neste caso a 
empresa não paga a ociosidade da mão de obra em períodos de baixa demanda e 
este custo fica com o terceiro.
Para Praticar
1. Explique o que é e qual a finalidade de um Projeto de Processo de Produção.
2. Para Buffa (1979), o projeto do Processo tem cinco fases. Cite e explique cada
uma delas
3. O que caracteriza os processos essenciais em uma cadeiade valor?
4. Explique o que é uma cadeia de valor.
5. Explique o que vem a ser o equilíbrio de capacidade em uma cadeia de valor.
6. Defina terceirização e outsourcing, destacando o que os difere.
7. Explique sucintamente as vantagens de uma terceirização.
6. Projeto do trabalho
Trabalho. Eis um termo que tem causado controvérsias ao longo do 
tempo. A própria etimologia da palavra nos remete a um passado 
sombrio. Sua origem é do latim, tripalium, que a maioria dos 
dicionários aponta como sendo um instrumento de tortura, e outros 
como um instrumento de três paus “tri” (três) e “palus” (paus) utilizado 
por agricultores para bater o trigo. Ainda é possível ligar o tripalium ao 
verbo do latim vulgar tripaliare, que significa “torturar”. Seja como for, 
denota sofrimento.
Um dos papéis do gestor de operações é lidar com as pessoas que realizam o
pacote de valor, ou seja, produzem. Pessoas com diversidade cultural e educacional,
anseios diferentes, pressões ambientais e conjunturais diversas requerem habilidades
novas desse gestor.
Corrêa e Corrêa (2006)
Antigamente bastava fazer as pessoas trabalhares de forma produtiva, porém os
novos tempos requerem que se vá além disso.
Hoje é necessário transformar as 
habilidades e os talentos individuais em 
sinergia (indica o resultado grupal em 
uma atividade qualquer) , oferecendo 
diferenciais competitivos para a 
organização
O trabalho é um conjunto de atividades realizado pelas pessoas para a entrega do 
pacote de valor, ou seja, o produto.
Corrêa e Corrêa (2006)
Elementos do trabalho
Para que o resultado desse trabalho seja maximizado, ele dever 
ser especificado e projetado em todos os seus elementos. Somente 
dessa forma é possível atender critérios de desempenho objetivados 
pela organização, proporcionando desenvolvimento e respeitando as 
limitações das pessoas. 
Há um grande número de decisões a serem tomadas no momento em que um determinado 
trabalho é projetado.
A maneira como essas decisões são tomadas é que tem sido alvo de um processo contínuo de 
evolução. 
Questões
1 - 1- Em relação aos objetivos de desempenho da Administração da Produção e de Operações, é correto 
afirmar que:
A. qualidade significa fazer barato as coisas;
B. confiabilidade significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus 
produtos ou serviços;
C. marca significa fazer as coisas em tempo para os clientes receberem seus produtos conforme 
prometido;
D. flexibilidade significa a capacidade de mudar a operação;
E. custo significa o preço final a ser pago pelo cliente.
2- Analise as afirmativas abaixo que tratam da área de Planejamento e Controle da Produção.
1. O propósito do planejamento e controle é garantir que eficazmente se produzam os produtos e serviços como 
devem ser.
2. O planejamento e controle da produção não atribui importância ao estoque de matéria prima.
3. Planejamento e controle da produção, apesar de serem tratados conjuntamente na Administração da Produção, 
são funções distintas.
4. Incertezas de fornecimento e de demanda afetam a complexidade do planejamento e controle da produção.
• Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.
A. São corretas apenas as afirmativas 1 e 2.
B. São corretas apenas as afirmativas 3 e 4.
C. São corretas apenas as afirmativas 1, 2 e 4.
D. São corretas apenas as afirmativas 1, 3 e 4.
E. São corretas as afirmativas 1, 2, 3 e 4.
3- Assinale a alternativa correta sobre gestão da cadeia de suprimentos.
A. Uma cadeia de suprimentos é um conjunto de empresas que compram produtos ou serviços de uma 
organização.
B. As compras e o desenvolvimento de fornecedores estão relacionados diretamente com as atividades de 
marketing de uma organização.
C. A gestão da distribuição física é um sinônimo de gestão de estoques.
D. A gestão da cadeia de suprimentos é realizada geralmente pelo setor encarregado da área de finanças nas 
empresas.
E. A gestão da cadeia de suprimentos não se limita à abrangência restrita das fronteiras da empresa.
4- Analise o texto abaixo:
A________________________ pode ser definida como uma lacuna entre as expectativas dos 
consumidores em relação a esse produto e suas percepções em relação ao mesmo produto.
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.
A. função produção
B. produção eficiente
C. administração da produção
D. metodologia da qualidade total
E. qualidade percebida de um produto
5- Assinale a alternativa correta sobre Planejamento e Controle da Produção.
A. O equilíbrio entre planejamento e controle não muda ao longo do tempo.
B. O planejamento e o controle da produção são limitados pelos recursos organizacionais.
C. O planejamento da produção costuma ser feito sempre de forma participativa.
D. O carregamento da produção indica quando as atividades produtivas serão iniciadas e terminadas.
E. A programação da produção dita a quantidade de trabalho que é alocada a cada parte da operação.
6 - Com base no processo de análise de valor, aplicado a um contexto de uma montadora de automóveis, é 
considerada uma ação redutora de valor do produto aquela que:
A. adicione um aparelho de ar-condicionado e reduza o preço do automóvel;
B. diminua a potência do motor e mantenha o preço do automóvel inalterado;
C. instale um teto solar e aumente o preço do automóvel;
D. retire o aparelho de som e reduza o preço do automóvel;
E. adicione uma TV portátil e mantenha o preço do automóvel inalterado.
7 - O foco da cadeia de suprimentos, que integra os processos de um determinado negócio, desde o 
fornecedor até o usuário final, é o:
A – Fornecedor
B – Acionista
C – Cliente
D – Distribuidor
E – Produtor
8 - Uma empresa do setor alimentício verificou que, nos últimos dois meses, apresentou uma perda 
expressiva em seu processo produtivo, decorrente de muitas falhas. Depois de uma primeira análise, foi 
detectado que as perdas ocorreram por demoras existentes entre um processo e outro e pela inexistência de 
uma sequência adequada dos processos intermediários, além da falta de monitoramento do desempenho dos 
processos. Após essa análise, identificou-se que seria adequada a utilização de ferramentas que auxiliassem na 
compreensão da interdependência dos processos.
A ferramenta adequada a esse objetivo é: 
A – Fluxograma
B – Folha de Verificação
C – Diagrama de Pareto
D – Matrix GUT
E – Diagrama de Causa e Efeito
9 - Cadeia de Valor, segundo Porter, é uma forma de apresentar uma organização e suas atividades de 
relevância estratégica, destacadas em função do setor no qual se insere. Isso permite aos planejadores e 
gestores compreender o seu comportamento e tomar decisões em busca da potencialidade de diferenciação e 
obtenção de vantagem competitiva. No que diz respeito à Cadeia de Valor Genérica de Porter, assinale V para a 
afirmativa verdadeira e F para a falsa. 
( ) A cadeia de valor está dividida em atividades essenciais e atividades de apoio. 
( ) A logística interna e a logística externa são atividades essenciais das organizações. 
( ) A gerência de operações e a tecnologia são atividades de apoio ao funcionamento. 
As afirmativas são, respectivamente,
A – V, F e F
B – F, F e V
C – F, V e V
D – V, V e F
E – F, V e F
10 - Com relação às atividades descritas por Porter na Cadeia de Valores, analise as afirmativas a 
seguir
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades primárias das 
empresas.
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da empresa pode 
ser determinado.
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos de 
fusões e aquisições.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas
b) II, apenas
c) III, apenas
d) I e II, apenas
e) I, II e III.
Estratégia e Produção
1. Introdução
Estratégia
Para Serra, Torres e Torres (2004), o termo “estratégia” tem origem 
militar. A palavra strategia,do grego antigo, significa qualidade e a 
habilidade do general.
Ou seja, é a capacidade de organizar as campanhas militares de forma 
a atingir os objetivos estabelecidos.
Sendo assim, estratégia de produção é:
Estratégia de produção é a mobilização dos recursos organizacionais de forma organizada e 
planejada, de modo que se possam maximizar as possibilidades de atingir os objetivos 
traçados para a empresa e minimizar os riscos nas tomadas de decisões.
Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais
As decisões dentro de uma organização, são tomadas de acordo com os 
seus níveis.
Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa, 
normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova 
linha de produtos).
Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo 
de operacionalizar as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição 
do fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de 
produtos).
Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente 
têm a missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos
(Exemplo: a instalação destes novos equipamentos começará quando? 
Será realizada por quem?)
Essa abordagem tradicional tem um foco no curto prazo. 
O que está se propondo dos dias de hoje é a extensão do 
horizonte de planejamento da produção, com olhos para 
o futuro organizacional e incorporando os reflexos de 
suas decisões no âmbito da empresa, considerando todas 
as funções nela realizadas.
Erro comum é planejar 
a produção somente 
com foco nela própria, 
deixando de lado os 
objetivos estratégicos 
corporativos.
Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p.55), analisa o “porquê” de 
gerir estrategicamente uma operação e aponta os seguintes motivos.
• As operações, tanto de manufatura como de serviços, envolvem, numa 
grande quantidade de situações, a maior parte dos investimentos em 
capital das organizações. Sendo assim os resultados operacionais e 
financeiros dependem do sucesso e a organização da produção. 
• As decisões tomadas na produção, são praticamente irreversíveis, seja 
pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para 
desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões. 
• As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a 
empresa será capaz de competir no mercado.
A conexão entre produção e gestão é diretamente ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção 
a “geradora de valor” da organização e também a grande “consumidora de recursos”. A sua gestão não pode 
ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos negócios não permite isso.
Nem sempre estratégias bem elaboradas conseguem atingir os 
objetivos esperados. Um dos motivos é a diferença de interpretação 
dada a esta estratégia nos diversos níveis hierárquicos da organização 
como:
• Interesses pessoais, 
• valores, percepções diferentes, 
• política organizacional, 
• disputas de poder, etc.
Em tal situação, se algum dos níveis hierárquicos fizer uma 
interpretação incorreta da estratégia, este erro será repassado para 
todos que estiverem abaixo.
Este fenômeno da interpretação da 
estratégia ao longo da pirâmide 
organizacional foi chamado por 
Balogun e Johnson (2005) de 
Sensemaking, que numa tradução 
livre poderia ser entendido como 
“fazendo sentido”.
Os papéis da Produção
Quais são os papeis a serem exercidos pela função produção?
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), são:
Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a 
estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade 
operacional.
Como implementadora, 
cabe à produção 
colocar em prática as 
decisões.
Por mais extraordinária que fosse uma 
estratégia, nenhum resultado igualmente 
extraordinário seria obtido se a produção 
fosse inepta para colocá-la em prática.
Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, 
desenvolvendo objetivos apropriados para a utilização dos recursos que 
administra.
A produção tem a responsabilidade de criar as condições para que a 
estratégia seja colocada em prática.
Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem 
coloridas, para atender aos jovens da região nordeste. 
Gerente: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de 
estampar consegue reproduzir, no máximo, quatro 
cores! Não dá!
Imagine a 
cena:
Como se pode perceber, apoio definitivamente não 
é a base da resposta do gerente de produção
Contudo, será 
que a resposta 
não poderia 
ser?
Gerente: - Sr. Diretor. A nossa máquina de 
estampar consegue reproduzir, no 
máximo, quatro cores! Precisaríamos de 
um tempo para que pudéssemos comprar 
uma máquina com a capacidade 
necessária!
Acredito que seriam necessários 
dois meses e estaríamos prontos para 
esse tipo de lançamento!
Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios 
para a obtenção de vantagem competitiva. 
Como impulsionadora a produção oferece o diferencial que 
permite criar as melhores condições para o sucesso da empresa. Nesta 
situação ela acaba oferecendo até mais do que se esperava dela, dando 
à empresa a possibilidade de escolhas. 
Encaixam-se neste contexto, os saltos tecnológicos, as melhorias 
de processos e coisas do gênero
Na medida em que se aumenta a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado, 
maior seria o impacto de suas ações na estratégia corporativa.
(Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al. 2008, p. 63)
Os 04 estágios da Produção
1 - Indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda
na conquista dos objetivos estratégicos. Passiva,
puramente reativa, mostra-se incapaz de contribuir
2 - A produção já tenta se comparar aos concorrentes.
Ainda não tem uma capacidade criativa, mas já consegue
identificar as melhores práticas da concorrência e adequá-
las para seu próprio uso.
3 – A produção já está entre as melhores do mercado.
Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso
assimilando claramente os objetivos estratégicos de sua
organização.
4 - a produção já tem a capacidade de oferecer diferenciais
competitivos importantes para a organização, deixando de
ser mera executora para ser partícipe efetiva da definição
das estratégias globais.
Objetivos de Desempenho
Objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” 
acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado como 
quer ser reconhecida.
Esses objetivos devem estar associados ao planejamento 
estratégico.
Exemplo: De nada adianta você incluir no cardápio uma pizza de
qualidade extraordinária, que leva duas horas para ficar pronta, se a sua
empresa é um disque-pizza. O cliente tem pressa e com certeza não estaria
disposto a esperar duas horas pela sua pizza extraordinária, mas totalmente
desconectada da estratégia organizacional e do interesse do público-alvo.
Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos
• Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a
concorrência. (Exemplo: Ferrari).
• Velocidade: ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. (Exemplo:
Sedex, McDonald’s, lojas de disque-pizza).
• Confiabilidade: ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a
concorrência, ou seja, cumprir as promessas. (Brastemp, correio, bombeiros etc.).
• Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados. (
Empresas de serviços customizados, empresas que atendem necessidades específicas do cliente).
• Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. (Lojas de R$
1,99, Casas Bahia etc.).
• Ético-social: produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral.
(O Boticário).
Conceitos de Trade - Offs
A organização não pode, nem deve, ser excelente em tudo. O conceito 
de trade-offs de Skinner (apud CORRÊA, CORRÊA, 2006, p. 56), segundo o 
qual é impossível para a organização aumentar substancialmenteo seu 
desempenho em todos os aspectos. 
Exemplo: A rede Casas Bahia. Ela é reconhecidamente focada em um público 
de baixa renda, tendo como objetivo de desempenho básico o “custo”. 
Contudo, dificilmente ela seria capaz de atender um público de alto poder 
aquisitivo e extremamente exigente. 
Para Corrêa e Corrêa (2006), as empresas classificam esses critérios em 
três grupos: 
• Qualificadores: dão condições para a empresa participar do mercado que escolheu.
Por exemplo, sua empresa deve trabalhar de forma social e ambientalmente aceitável
se desejar participar de mercados desenvolvidos, nos quais tais atitudes são avaliadas.
• Ganhadores de pedidos: servem como definidores da decisão de compra do cliente.
São vantagens competitivas que levam os clientes a optar pela sua empresa e não pelo
concorrente. Se você oferecer produtos em consignação para um cliente que não tem
certeza de quanto ele poderá revender, você estará oferecendo algo que lhe dá
tranquilidade e o leva à decisão de comprar de você.
• Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra. Se você produz extrato 
de tomate, não interessa ao cliente se você compra tomates do fornecedor A ou do 
fornecedor 
Para Praticar
1. Cite e explique os 03 níveis estratégicos de uma organização.
2. A forma como se toma as decisões em cada nível afeta diretamente a
estratégia de produção. Baseado no estudo feito em sala de aula, na sua
opinião como o nível estratégico e tático devem agir para que essas decisões
sejam as melhores para empresa?
3. O que é Sensemaking?
4. Quais são os três papeis básicos da produção, segundo Chambers e Johnston?
5. O que é objetivo de desempenho? O que o gestor precisa saber sobre isso
para tomar a melhor decisão?
Estratégia e Produção
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 61), sugere que a estratégia da Produção pode ter 
diferentes interpretações e influências, variáveis em função da perspectiva sob a qual se faz a 
interpretação.
A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top down) do que o grupo 
ou negócio todo deseja fazer.
A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em que as 
melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.
A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da 
produção. 
A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção em mercados 
eleitos.
Nenhuma delas dá uma ideia precisa do que vem a ser a Estratégia de Produção, mas juntas demonstram as 
pressões envolvidas na sua elaboração.
Perspectiva Top-Down
Implica em acreditar que a estratégia funcional é definida pelos níveis 
hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias corporativas, 
consideram as circunstâncias, experiências e capacidades de sua operação. 
Nesta perspectiva, importantes decisões estratégicas da corporação serão 
consideradas, tais como:
• Em que negócios a empresa quer estar?
• Que negócios adquirir, vender ou com quem se associar?
• Como distribuir dinheiro entre os diferentes negócios?
• Como gerir as relações entre esses negócios?
Estas, por sua vez, influenciarão as estratégias para os diferentes negócios que a empresa 
optou por investir. Essas decisões poderiam, por exemplo, passar pelos seguintes tópicos: 
• Definição da missão do negócio.
• Definir objetivos estratégicos, como metas de crescimento, retorno sobre o investimento,
geração de caixa etc.
• Definição dos objetivos de desempenho do negócio.
• Definir a forma como competir nos mercados escolhidos. Para finalmente influenciar as
decisões estratégicas funcionais, passariam por:
• Que papel assumir para contribuir com os objetivos da organização?
• Como traduzir objetivos corporativos em objetivos funcionais?
• Como gerir os recursos?
• Quais as prioridades de melhoria de desempenho?
Perspectiva Bottom-up
À medida que a operação vai vivendo e experimentando a realidade, 
vai aprendendo com ela e se ajustando. A ideia de moldar a estratégia 
na experiência da operação também é conhecida como “estratégia 
emergente”.
Uma vez colocada em prática uma estratégia do tipo top-down, o seu exercício diário 
pode mostrar outros caminhos. Isto acontece porque esta estratégia é um exercício 
teórico. Cabe a esta perspectiva bottom-up perceber os pontos de destaque e 
maiores potencialidades da organização, construindo a noção do que deveria ser a 
estratégia e consolidando esta alternativa como a nova estratégia formal.
Perspectiva do Mercado
A organização escolhe os objetivos de desempenho através dos quais deseja 
ser reconhecida no mercado.
Cabe a organização 
ajustar a sua estratégia 
funcional tomando em 
consideração estes 
objetivos.
Sim. Pois eles são 
expectativas do mercado, 
devem ser encarados 
como essenciais.
Nenhuma empresa pode sobreviver cometendo erros 
significativos e contínuos no atendimento do mercado 
que se propõem atender.
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que esses objetivos
de desempenho geram três tipos de influências que impactam
diretamente na estratégia funcional:
a) Necessidades dos consumidores.
b) Estágio do ciclo de vida.
c) Ações dos concorrentes.
Necessidade dos consumidores
Os interesses dos consumidores orientam as ações da operação da empresa. 
Um interesse específico do consumidor orienta as decisões do objetivo de 
desempenho a ser perseguido pela operação, indicando, assim, o caminho estratégico 
da função Produção.
Estágio do Ciclo de Vida
Perspectiva da Operação
Esta perspectiva se baseia na premissa de que a empresa conquista vantagem competitiva 
em função do bom uso dos recursos produtivos que têm disponíveis. 
• Recursos da operação: é avaliar a disponibilidade de recursos transformadores e
transformados que a organização tem, e se com isto consegue atender o mercado-alvo.
• Capacitações da operação: uma operação não pode entrar em um mercado se não tiver
a capacidade de produzir de forma que o satisfaça. Trata-se da capacidade de atender o volume
demandado, com a qualidade esperada. As restrições devem ser consideradas.
• Processos da operação: é a capacidade que a organização tem de usar adequadamente
os recursos que tem disponível. Tem importância neste aspecto atributos intangíveis, como a
relação com fornecedores, a competência técnica do quadro de profissionais, a capacidade de
desenvolvimento de novos produtos, por exemplo.
Para Praticar
1. Descreva com a sua opinião, sobre os efeitos da interpretação incorreta
da estratégia corporativa sobre a estratégia da função produção.
2. Em sua opinião, qual a grande utilidade do conceito trade off?
3. Explique as quatro perspectivas da estratégia de produção.