RESUMO FAMILIAR

Prévia do material em texto

Tópicos de empresa familiar 
 
A EMPRESA FAMILIAR 
 
Para Kets de Vries (2009, p. 33), na maior parte das sociedades, a família é uma 
instituição fundamental para transmitir valores às gerações seguintes e assegurar seu 
desenvolvimento físico e emocional. Segundo Gersick et al. (2006, p. 2), para a maior parte 
das pessoas, as duas coisas mais importantes de suas vidas são suas famílias e seu trabalho. O 
vínculo emocional e os conhecimentos profissionais dos membros da família envolvidos em 
uma empresa familiar contribuem de forma significativa para que seja alcançado oobjetivo de 
garantir o sucesso e a continuidade da empresa, mantendo o negócio na família por diversas 
gerações. 
 As empresas familiares se diferem das demais organizações devido ao fato de os 
ambientes casa e trabalho absorverem a maior parte do tempo das pessoas. A ligação dos dois 
ambientes, neste caso, é direta e constante, sendo praticamente impossível separar os 
assuntos. (Miranda, extraído em 18/05/2014) 
Em entrevista à Exame, Joseph Astrachan, professor da universidade americana 
KennesawStateUniversity e especialista em negócios em família, afirma que esses negócios 
geralmente têm melhores resultados e algumas das famílias mais antigas do mundo usam os 
negócios para manter os familiares juntos e desenvolver responsabilidade e produtividade. 
Lethbridge (1997) afirma que as empresas familiares podem ser classificadas em três tipos 
conforme segue 
[...] a tradicional, que mais corresponde ao estereótipo da instituição, o capital é 
fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um 
domínio completo sobre os negócios; a híbrida, onde o capital é aberto, mas a 
família ainda detém o controle, havendo, contudo, maior transparência e 
participação na administração por profissionais não-familiares; e a de influência 
familiar, em que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, 
mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência estratégica 
através de participação acionária significativa. 
 
Segundo Gersick et all. (2006, p. 2), as empresas familiares são a forma predominante 
de empresa em todo o mundo. Elas ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem 
econômica e social que sequer nos damos conta. 
Pesquisa realizada pelo SEBRAE/SC em 2005 aponta que no Brasil 90% das empresas 
são familiares, sendo elas de pequeno, médio ou grande porte, desde restaurantes ou padarias 
até grandes grupos que atuam no mercado por anos. Apesar da importância e grande 
2 
 
participação destas empresas para o setor financeiro, há uma série de preocupações para 
manter uma empresa familiar. A mesma pesquisa realizada pelo SEBRAE/SC afirma que de 
cada 100 empresas familiares brasileiras, 30% chegam na segunda geração e apenas 5% na 
terceira geração. 
Para Oliveira (1999) dentre as causas das mortes das empresas familiares, pode-se 
citar o foco em um produto específico, não conseguindo desligar-se do mesmo quando o 
mercado entra em declínio, falta de planejamento estratégico e conflitos na sucessão. 
 
2.1.1 Conceito de empresa familiar 
Quando se ouve falar em empresa familiar, em geral acredita-se que são empresas que 
as pessoas da família trabalham, porém, este seria um conceito vago e falho. Segundo Moreira 
(2007, p.11) a empresa familiar recebe diversas definições, que, quando comparadas, não 
revelam grandes diferenças. 
Para Bernhoef (1987, p.29) uma empresa familiar é aquela que tem sua origem ou sua 
historia vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na 
administração dos negócios. Donnelley (1967) classifica como familiar a empresa que tenha 
estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações e com ligações familiares que 
exerçam influencia sobre as diretrizes empresariais. Já Bornholdt (2005, p. 34), utiliza de um 
conceito mais amplo: 
Considera-se uma empresa familiar quando um ou 
mais dos fundamentos a seguir podem ser 
identificados numa organização ou grupo de 
empresas: 
a) O controle acionário pertence a uma família 
e/ou a seus herdeiros; 
b) Os laços familiares determinam a sucessão do 
poder; 
c) Os parentes se encontram em posições 
estratégicas, como na diretoria ou no conselho 
da administração; 
d) As crenças e os valores da organização 
identificam-se com os da família; 
e) Os atos dos membros da família repercutem 
na empresa, não importando se nela atual; 
f) Ausência de liberdade total ou imparcial de 
vender suas participações/quotas acumuladas 
ou herdadas na empresa. 
 
 Segundo Gersick et all. (2006, p. 3), as empresas possuídas e administradas por 
famílias constituem uma forma organizacional peculiar, cujo “caráter especial” tem 
conseqüências positivas e negativas. Lodi (1994) diz que um negócio familiar se torna sólido 
3 
 
e duradouro a partir da descoberta ou afirmação dos valores da família, quanto mais forte seus 
princípios, mais forte será a empresa. 
 
2.1.2 Sucessão 
Segundo Oliveira (1999, p. 24) o processo sucessório representa um dos momentos 
mais importantes para que se otimize a continuidade da empresa familiar. Florani (2002) diz 
que uma empresa familiar que chega a um alto patamar de sucesso quando na gestão do seu 
fundador, enfrenta dilemas no momento da sucessão, como quem irá suceder e de que 
maneira o fará. Para Bernhoeft (2003) cada nova geração de sucessores deve ampliar a 
agregar os valores dentro da empresa, caso contrário, a empresa pode se deparar com um final 
não previsto. 
Oliveira (1999) afirma que existem dois tipos de processo sucessório na empresa 
familiar: a sucessão familiar que tem como principais vantagens a continuidade da gestão na 
família, o conhecimento do sucessor e o interesse do mesmo nos resultados atuais e futuros da 
empresa, e principais desvantagens a disputa de poder entre os membros da família e a 
dificuldade em demitir o sucessor; e a sucessão profissional, que tem como principais 
vantagens a facilidade de selecionar um executivo com determinado perfil e receber novas 
experiências e conhecimentos profissionais, e principais desvantagens a maior possibilidade 
de perder o executivo. Entende-se que a sucessão familiar tem sido a alternativa mais utilizada 
pelas empresas, porém, não se pode descartar a sucessão profissional como forma de evolução 
da empresa. 
Segundo Fritz (1993, p. 234), muitos empresários eventualmente passarão as rédeas de 
suas empresas para seus filhos, que deveriam ser bons seguidores antes de assumir a 
responsabilidade de liderança. Para que exista a sucessão é preciso que ambos, fundador e 
sucessor, trabalhem juntos, ou seja, o segundo só estará pronto para assumir a liderança da 
empresa se estiver acompanhando o processo desde muito tempo. 
Não há, atualmente, uma regra que delimite quanto tempo dura o processo de 
sucessão, normalmente se inicia sem que os membros da família percebam. Passos (2006) diz 
que alguns donos de empresas entendem que cinco anos é o tempo necessário para que o 
sucessor tenha experiência profissional suficiente para dar continuidade nos negócios, outros 
acreditam que o processo pode levar apenas alguns meses. 
4 
 
Para Tedesco e Grzybovski (2000, p. 40) não há duvida que a sucessão é, talvez, o 
elemento mais preocupante para a empresa familiar, pois implica a sua sobrevivência, 
expansão e continuidade. 
 
2.1.3 Modelo dos três círculos 
Segundo Bornholdt (2005, p. 36) o modelo de três círculos descreve o sistema de 
empresa familiar como três sistemas independentes, mas sobrepostos: em primeiro, a família, 
depois, o sócio e, por fim, a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 1 Adaptaçãode Gersick ET AL (2006) 
 
Desta forma é possível identificar em qual dos sete setores estão localizados os 
membros, familiares ou não, da empresa, sendo eles: 1: os membros da família não sócios e 
não trabalham na empresa; 2: sócios que não são membros da família e não trabalham na 
empresa; 3: executivos não familiares, nem sócios; 4: familiares não sócios que trabalham na 
empresa; 5: familiares sócios que não trabalham na empresa; 6: executivos e sócios não 
familiares e 7: sócios familiares e que trabalham na empresa. (BORNHOLDT, 1999). 
Para Bernhoeft (2003), existe, ainda, o setor 8, membros da família que são 
proprietários e ocupam posições estratégicas na sociedade, pessoas escolhidas por suas 
capacidades e legitimidades e que devem tomar decisões com base em uma visão futura de 
investimento, sem considerar os negócios já existentes. 
Publicado no final dos anos 80, o modelo dos três círculos, é uma ferramenta que 
auxilia na compreensão dos fatores que causaram os conflitos interpessoais, dilemas de papeis 
e definição de limites na empresa familiar. Segundo Grapeia (2008) “a partir desse modelo foi 
possível explicar o desenvolvimento da empresa familiar envolvendo os desenvolvimentos de 
família e propriedade concomitantes”. 
5 
 
 
2.1.4 Ciclo de vida da empresa familiar 
Para Bornholdt (2005) o ciclo de vida das empresas familiares independe das gerações 
e possuem uma certa influencia de fatores internos e externos, o que gera a necessidade de 
desmistificar a ideia de que exista uma lei que diga que a primeira geração é rica, a segunda é 
nobre e a terceira é pobre. Segundo Grapeia (2008) “o ciclo de vida na empresa familiar não é 
distinto do ciclo de vida de qualquer organização, a não ser pelo fato de aquelas trazerem, 
junto do desenvolvimento da empresa, os desenvolvimentos das relações familiares de seus 
proprietários”. 
Bornholdt (2005), afirma que existem dois tipos diferentes de ciclo de vida, cada um 
com três fases, um correlacionado às gerações, onde a primeira fase é dos fundadores e 
empreendedores, a segunda, da sociedade entre irmãos e a terceira, do consórcio de primos, e 
o ciclo de outro correlacionado ao estágio da empresa, onde a primeira fase é definida como o 
início, a segunda, expansão e a terceira, maturidade. 
Para Najjar (2013) o ciclo de vida da empresa familiar possui seis fases, conforme 
segue. 
A primeira é a fase do empreendedorismo, onde o fundador vê uma oportunidade e 
decide explorar, mantendo o foco na viabilidade do negócio e contando com a família para 
levar a idéia adiante. 
A segunda fase é a da sobrevivência, onde a empresa precisa gerar lucros para que 
possa acreditar que irá se tornar competitiva no mercado e que há grandes possibilidades de 
crescimento. 
A terceira fase é a do crescimento, onde a empresa precisa inovar e ganhar destaque no 
mercado, criando novos produtos ou expandindo novas unidades em outras regiões, 
prospectando e fidelizando clientes. 
A quarta fase é a da maturidade, onde se deve reforçar a cultura organizacional, 
manter o foco nos negócio e onde os herdeiros devem tomar decisões visando o crescimento 
da empresa e não só pessoal. 
A quinta fase é a da renovação, onde a empresa pretende diminuir os custos, utilizando 
da criatividade da sua equipe e da descentralização da tomada de decisão. 
E a sexta fase é a do declínio. A empresa somente entrará nessa fase caso o desejo pelo 
poder e as metas pessoais forem mais importantes que as metas da empresa. 
6 
 
 
2.2 CONFLITO 
Fritz (1993, p. 156) explica que “cada individuo vê as coisas de maneira ligeiramente 
diferente, e cada um tem a certeza de que a sua maneira é a maneira correta”. Desta forma 
quando existe a divergência de opiniões entre duas ou mais pessoas se inicia um conflito e, 
em muitos casos, eles tendem a ser constantes. Adachi (2006, p. 207) afirma que não se pode 
confundir o conflito com uma simples discussão, nem com um debate de ideias, tampouco 
com uma briga mais calorosa. Normalmente os envolvidos em um debate, por exemplo, 
tendem a expor idéias e usar de argumentos que tentem convencer os demais a concordarem 
consigo, o conflito se diferencia por ter duas ou mais pessoas com idéias divergentes que 
devam se aplicar na mesma situação. 
Segundo Moreira e Neto (2007, p.23), a empresa familiar, embora não seja 
universalmente conhecida por uma única definição, carrega na sua natureza diversas 
características, entre elas a existência de conflitos pessoais. Passos (2006) explica que os 
conflitos acontecem devido aos membros da família, em algum momento, discordarem pelo 
simples fato de que são pessoas diferentes que precisam encontrar objetivos em comum. 
Pode-se considerar que a convivência e administração da empresa familiar é diferente 
das demais empresas, visto que, na maioria dos casos, o profissional e pessoal não se 
separam, ou seja, após o expediente profissional, permanece a relação no ambiente doméstico, 
porém, desta vez como uma relação pessoal. Esta separação nem sempre é bem feita pelos 
membros da família, o que causa uma série de conflitos que interferem tanto no ambiente 
pessoal como profissional. Para Bornholdt (2005, p. 44), é preciso conviver e administrar as 
relações afetivas e as gerenciais entre familiares quando se está em um campo que exige 
objetividade. 
Segundo Gersicket al. (2006, p. 3) os papeis na família e na empresa podem torna-se 
confusos. As pressões da empresa podem sobrecarregar e destruir relacionamentos familiares. 
Podemos considerar o conflito como um dos motivos para o amadurecimento de uma 
organização, visto que, segundo Lima (2010, p. 67), o conflito, na maioria das vezes, é 
inevitável, faz parte da vida das organizações e, sem dúvida, contribui para o seu 
desenvolvimento. Para que isso aconteça, é preciso saber administrar o conflito, entender os 
motivos que levaram a sua existência e definir a melhor maneira de administrar estas questões 
para que não gerem impacto na empresa. 
 
7 
 
5. REFERÊNCIAS 
 
AMARAL, Antonio Carlos Rodrigues do etall. Empresas familiares brasileiras: 
perfil e perspectivas. São Paulo: Negócio Editora, 1999. 
 
BERNHOEF, Renato. Empresa familiar : sucessão profissionalizada ou sobrevivência 
comprometida. São Paulo: IBECON, 1987 
 
BERNHOEFT, Renato; GALLO, Miguel. Governança na Empresa Familiar. Rio de 
Janeiro: Campus, 2003. 
 
BORNHOLDT, Werner. Governança na empresa familiar: implementação e prática. 
Porto Alegre: Bookman, 2005. 
 
DONNELLEY, Robert G. A empresa familiar.http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/ 
files/artigos/10.1590_S0034-75901967002300007.pdf, extraído em 18/05/2014 
 
FLORIANI, Oldoni Pedro. Empresa familiar ou... inferno familiar? Curitiba: Jaruá, 2002. 
 
Folha de Londrina. No Brasil, 90% das empresas são familiares.http://www.sebrae-
sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410, extraído em 10/05/2014 
 
FRITZ, Roger. Empresa familiar : uma visão empreendedora. São Paulo: Makron Books, 
1993 
 
GERSICK, Kelin E. et al. De Geração para Geração: ciclos de vida das empresas 
familiares. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
 
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social.São Paulo: Atlas, 
2008. 
 
GRAPEIA, Leonardo Soares. Ciclo de vida das empresas familiares. 
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=31&canalsub2=101
&id=1117, extraído em 01/06/2014 
8 
 
 
KETS DE VRIES, Manfred F. R.et al. A empresa familiar no divã : uma perspectiva 
psicológica. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
 
LETHBRIDGE, Eric. Tendências da empresa familiar no 
mundo.http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/revista/rev707.pdf, extraído em 03/03/2014 
 
LIMA, José Luís Barbosa de. Gestão da empresa familiar / [organizado pela] Universidade 
Luterana do Brasil. / Curitiba: Ipbex, 2010 
 
LODI, João Bosco. A ética na empresa familiar.São Paulo: Pioneira, 1994 
 
MIRANDA, José Renato de. Vamos dar um rumo na nossa empresa 
familiar.http://www.empresafamiliarconsultoria.com.br/vamos-dar-um-rumo-na-nossa-
empresa-familiar.htm, extraído em 18/05/2014 
 
MOREIRA JUNIOR, Armando Lourenço; NETO, Adelino de Bortoli. Empresa familiar : 
um sonho realizado. São Paulo: Saraiva, 2007 
 
NAJJAR, Eduardo. Ciclo de vida da empresa familiar. http://exame.abril.com.br/rede-de-
blogs/blog-do-management/2013/11/06/ciclo-de-vida-da-empresa-familiar/, extraído em 
01/06/2014 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Empresa familiar: como fortalecer o 
empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999 
 
PASSOS, Edio. et al.Família, família, negócios à parte : como fortalecer laços e desatar 
nós n empresa familiar. São Paulo: Editora Gente, 2006 
 
PwC Brasil. Empresa familiar: Um negócio que se adapta ao século 21. 
http://www.pwc.com.br/pt_BR/br/10minutes/assets/10-min-empresas-familiares-13.pdf, 
extraído em 10/05/2014 
 
9 
 
TEDESCO, João Carlos; GRZYBOVSKI, Denize. Empresa familiar: tendências e 
racionalidades em conflito. Passo Fundo: UPF, 2000 
 
ZUINI, Priscila. Como ter sucesso em uma empresa familiar. 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-ter-sucesso-em-uma-empresa-familiar, extraído 
em 18/05/2014 
 
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookmann, 2010.