IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE QUALIDADE NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MPEs

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A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE QUALIDADE NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPEs)
RESUMO
As MPEs competem no ambiente corporativo com o intuito de conquistar espaço no mercado e, para isto, necessitam de projetos de qualidade que permitam alcançar os seus objetivos. Neste entendimento, este estudo tem como objetivo de compreender a relação entre as MPEs e a gestão de qualidade, levando em consideração que, para conseguir concorrer com as outras empresas, necessita diminuir gastos desnecessários ou falhas de execução de projetos. Par tal, desenvolvemos de uma pesquisa realizada por meio de análise documental e revisão bibliográfica, de tipo exploratório, com abordagem qualitativa, utilizando a técnica de análise de conteúdo. No referencial teórico conceituamos as MPEs em todas as suas nuances, aspectos históricos, contextuais e legais, assim como descrevemos a sua relação com a gestão de qualidade e os resultados obtidos com a sua aplicação.Concluímos que, a partir de uma relação entre as MPEs e uma gestão de qualidade, de forma adequada, é possível obtermos a melhoria de desempenho, minimização de custos e maximização da qualidade, tornando-as mais competitivas. 
Palavras Chave: MPEs. Gestão de Qualidade. Competitividade.
INTRODUÇÃO
As MPEs (Micro e Pequenas Empresas), no ambiente de mercado, procuram criar vantagens competitivas em relação às suas concorrentes, com o intuito de galgar lugar de destaque e obter maior produtividade em suas atividades, assim como, altas taxas de retorno.
Neste contexto, uma gestão de qualidade pode ser uma das vias pelas quais as empresas podem formular as suas estratégias e alcançar os seus objetivos. Para isso, se faz necessário uma gestão de qualidade para diminuir gastos desnecessários ou falhas de execução de projetos.
Este estudo tem como objetivo compreender a relação entre as corporações e a gestão de qualidade mais especificamente, a importância da gestão de qualidade para as MPEs. 
Esta pesquisa foi realizada por meio de análise documental e revisão bibliográfica, de tipo exploratório, com abordagem qualitativa, utilizando a técnica de análise de conteúdo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
O empreendedorismo no país, principalmente o voltado às MPEs, tem crescido ano após ano. Segundo o Global Entrepreneurship Monitor (GEM) (2016, p. 23), a Taxa Total de Empreendedores (TTE) brasileiros apresentou valor de 36,0 % em 2016. Já a Taxa de Empreendedorismo Inicial (TEA), composta por empreendedores nascentes e novos, alcançou o valor de 19,6%. 
 A alta taxa de desemprego acaba estimulando, devido à necessidade, muitos brasileiros buscarem no empreendedorismo uma forma de sobreviver à profunda crise econômica que atravessa o país. Segundo o CNDL (Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas) (2018, p. 2), 12,3 milhões de pessoas: esse era o número de brasileiros à espera de uma oportunidade de emprego no Brasil ao final de 2017.
Dentro deste cenário é evidente o aumento da presença das MPEs na economia, sendo estas consideradas atualmente as principais geradoras de riquezas e de empregos no país. Segundo IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) (2012, p. 18), em 2008, os pequenos negócios respondiam por 51% da força de trabalho urbana empregada no setor privado, equivalente a 13,2 milhões de empregos com carteira assinada, 38% da massa salarial e 20% em média do produto interno bruto (PIB). 
Por outro lado, os desafios de empreender e administrar no Brasil são muitos e exigem capacidades técnicas específicas em vários ramos do conhecimento que, se não levadas em conta, podem culminar até mesmo na falência dessas organizações. Segundo Gava e Martins (2016, p. 27), as MPEs têm inúmeras dificuldades para se estabelecer nos seus primeiros anos de vida. Dentre essas, há o próprio empreendedor, que, por falta de experiência, ou por uma má gestão, pode acarretar a falência. 
Neste sentido, é preciso levar em consideração que existem também outros fatores internos referentes à gestão das MPEs que ainda precisam ser aperfeiçoados no âmbito de capacitação e gestão do negócio. 
Os impostos, custos, despesas e juros são os principais motivos da falência das microempresas. Segundo Gava e Martins (2016, p. 27), deve-se citar, também, o Governo, que, impõe uma pesada carga tributária sobre as empresas em geral, prejudicando, sobretudo, os pequenos empreendimentos, especialmente na fase inicial.
 A estrutura e métodos de apropriação de custos das operações comerciais e as margens de lucro de seus produtos, segundo Assef (2011, p. 7), a correta formação do preço de venda, é um fator de extrema importância para a sobrevivência e crescimento das organizações independentemente de seu porte. 
A formação de preço é a receita mais lucrativa a fim de se obter uma rentabilidade maior sobre o capital investido e uma maior segurança quanto à continuidade e sobrevivência da empresa. Segundo Marion (2003, p.6), o conhecimento dos custos é vital para saber se, dado o preço, ou produto é rentável; ou, se não rentável, se é possível reduzi-los (os custos). Vê-se, portanto, que o empreendedor brasileiro procura por meio de uma gestão eficiente superar os altos custos em suas atividades em busca da lucratividade e sobrevivência do negócio. 
2.2 UMA BREVE ANÁLISE HISTÓRICA ACERCA DAS MPES.
No Brasil, há certa dificuldade para classificar as MPEs. Contudo, no mundo estas são classificadas por meio de seu faturamento anual, mas também pela quantidade de funcionários que trabalham nestas. Segundo Campos (2010), países e outras instituições financeiras de âmbito mundial utilizam critérios diferentes para caracterizar uma atividade empresarial como microempresa. 
Ao analisarmos a partir da União Europeia (UE), verificamos que esse bloco de integração regional, no contexto de seu ordenamento jurídico supranacional, também classifica estas por meio de seu faturamento e de números de funcionários. Segundo Campos (2010), a normativa da União Europeia, vê-se que o número de empregados continua a ser o critério principal para definição das empresas em foco. 
O governo federal, em 1960, após perceber o potencial econômico das MPEs, criou o Grupo Executivo de Assistência a estas (Geampe), que Segundo o SEBRAE (2015) tinha o objetivo de melhorar a produtividade e fortalecer a estrutura econômica e financeira das empresas industriais. Segundo Campos (2010), o tratamento jurídico tributário diferenciado para os empreendimentos empresariais de porte reduzido começou timidamente no Brasil com o art. 29 da Lei nº 4.506/64. 
Nesse mesmo ano também foi criado o Programa de Financiamento à Pequena e Microempresa que, segundo o SEBRAE (2014), eram as linhas de créditos de instituições financeiras oficiais como: Banco do Brasil, CAIXA, Banco da Amazônia e Agência de Fomento do Amapá (AFAP). E ainda, orientações sobre o acesso do cartão de crédito do BNDES com a finalidade de orientar os empresários e instrumentalizar os técnicos do SEBRAE de informações sobre as linhas de crédito disponíveis para os pequenos negócios na hora de buscar financiamento. Segundo Campos (2010), posteriormente, o Decreto-Lei nº 1.780/80 ampliou o escopo dessa isenção para atingir a pessoa jurídica ou empresa individual cuja receita bruta anual fosse igual ou inferior a 4.000 reais. 
Em 27 de novembro de 1984, foi sancionada a lei 7.256/84, que regulamentaria o Estatuto da Microempresa que, segundo Brasil (2012, p.9), veio responder a essas determinações de nossa lei maior, equilibrando múltiplos interesses e necessidades, ao instituir um regime jurídico, tributário e administrativo caracterizado, sobretudo pela simplicidade e propício ao desenvolvimento, à produção, à distribuição, à inclusão social e à cidadania.
Em 1988 foi criado o art. 179 da Constituição Federal sinalizando que a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios dispensarão às microempresas e às empresas de pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurídico diferenciado, visando a incentivá-laspela simplificação de suas obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação ou redução destas por meio de lei.
Posteriormente, em 5 de dezembro de 1996, foi criada a lei 9.317/96, que criava o Sistema Integrado de Pagamento de Imposto e Contribuições (SIMPLES), que tem como objetivo, segundo Coêlho e Domingos (2014, p.4), reduzir a complexidade do sistema tributário, facilitar o acesso ao crédito e ao mercado das MPEs. Segundo o Art. 3º desta lei, implicam no recolhimento mensal, mediante documento único de arrecadação do Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ), Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL). 
Por fim, no dia 14 de dezembro de 2006, foi aprovada a Lei Complementar nº123, conhecida como a Lei Geral das MPEs que, segundo o SEBRAE (2016), tem como objetivo a desburocratização do processo de legalização de empresas; o incentivo à participação das MPEs nas licitações municipais; o fortalecimento da atuação do agente de desenvolvimento local e o estímulo à formalização do Microempreendedor Individual. 
As medidas político-jurídicas tomadas pelo governo federal, neste contexto, possibilitaram que as MPEs se tornassem parte da realidade socioeconômica do país, nos últimos anos, e aumentassem a sua participação na estrutura ocupacional do mercado brasileiro como veremos no segundo capitulo desse artigo.
 AS MPES NA REALIDADE SOCIOECONÔMICA NACIONAL
O conceito de MPEs não é unânime e varia para cada país. A legislação brasileira, especificamente a lei 123/2006, explica que estas são uma sociedade empresária com receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) ao ano. 
Nos últimos anos, as MPEs alcançaram um alto nível de importância na economia brasileira. Segundo o SEBRAE (2016), os pequenos negócios respondem mais de 27% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. 
Estas oferecem a sociedade bens ou serviços com o intuito de satisfazer os clientes. Neste sentido, segundo Miranda (2009, p.3), sua atividade econômica é organizada para a produção ou circulação de bens ou serviços disponibilizados para os consumidores. 
Em seguida, no que se refere à produção de bens, estas dependem da disponibilidade dos seus recursos produtivos que, segundo Nogami (2012, p.28) são a capacidade empresarial, capital, mão de obra ou trabalho e recursos naturais ou terra.
A principal atividade das MPEs é a produção e seu principal objetivo é a maximização de lucros. Segundo Santos (2007, p.19), na visão neoclássica, a firma é tida como um agente que toma decisões de produção motivada por uma lógica maximizadora, visando obter a maior lucratividade. 
Estas empresas procuram produzir e diminuir o custo total para certo nível de produção com o intuito de obter o equilíbrio da firma que, segundo Cavalcante e Zeppeline (2012, p.9), ocorrem quando o nível de operação das MPEs no qual as receitas cobrem os gastos variáveis mais fixos e deixam o lucro mínimo.
O segmento de MPEs, além do mais, apresenta uma participação expressiva em setores importantes da economia brasileira como comércio, indústrias e serviços. Segundo SEBRAE (2014, p.6), as MPEs já são as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil (53,4% do PIB deste setor). .
 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE QUALIDADE DE PROJETOS 
O ambiente corporativo é caracterizado por forte concorrência e formulação de projetos com base nas estratégias criadas pelas MPEs com o intuito de alcançar as suas metas. Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2006), um projeto é um conjunto de pessoas empenhadas com o intuito de atingir um propósito e um objetivo específico. Na concepção de Kerzner (2006),
 
Um projeto trata de um empreendimento seja ele prestação de serviço ou venda com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade, sendo, em geral, atividades exclusivas em uma empresa.
Além do mais, um projeto, delega e impõem decisões no momento de sua execução. Segundo Hekdman (2005), este tem autoridade para delegar recursos e impor decisões relacionadas a si, sendo um stakeholder-chave, assim como o cliente, contratados, fornecedores, gerente do projeto e os gerentes de outros departamentos da organização.
Neste sentido, uma das principais características dos projetos é a sua temporariedade, segundo Uhlmann (s.d), este termo significa que todo projeto apresenta um início e um fim definidos. Além disso, conforme explica GEMPAR (2018), estes podem ser planejados, executado e controlado. 
No espaço tão competitivo em que as MPEs procuram sempre inovar nos seus produtos e serviços os projetos são primordiais para a intensa competitividade. Neste sentido, segundo SINAL (2009), visa gerar produtos e/ou serviços originais para a organização.
Os projetos, além do mais, são desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva, conforme explica GEMPAR (2018), a elaboração progressiva, possibilita o desenvolvimento em etapas.
Além disto, todo projeto precisa da ação do homem para se desenvolver e alcançar os seus propósitos. Segundo Neto (2011), os recursos não se restringem apenas aos financeiros. Neste tocante, na maioria das vezes, o fator decisivo são os recursos humanos adequados.
Os projetos também são realizados com recursos limitados. Segundo Neto (2011), um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.
Por traz de todo projeto existe uma estratégia corporativa e grupos interessados no seu bom planejamento, execução e resultados. Segundo Kretan et al (2009), este possui um conjunto de stakeholders com interesses em seus resultados e que serão influenciados por estes. 
Neste sentido, também se faz importante entender mais quem são esses grupos interessados no sucesso da gestão de projetos. De acordo com Orth (2009), os stakeholders são pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou influenciam o projeto, de maneira direta ou indireta, com interesses em sua evolução ou quando são atingidas por seus resultados.
A gestão de projetos, nesse contexto, aplica conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas com o intuito de atender os interesses destes grupos. Conforme explica Carvalho e Rabechini (2006), a gestão de projetos inclui planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. 
Sabe-se que existem áreas, além disto, que contribuem para o gerenciamento do projeto. De acordo com o PMBoK Guide (2008), são nove áreas que contribuem para o gerenciamento dos projetos, sendo elas:
 
Gerenciamento da integração do projeto; gerenciamento do escopo do projeto; gerenciamento do tempo do projeto; gerenciamento dos custos do projeto; gerenciamento da qualidade do projeto; gerenciamento dos recursos humanos do projeto; gerenciamento da comunicação do projeto; gerenciamento dos riscos do projeto; gerenciamento de aquisições do projeto.
A primeira área é o de gerenciamento da integração do projeto que, segundo Nunes (2009), trata de todos os aspectos do plano do projeto, e envolve um elevado nível de interação. Ou seja, todas as áreas do projeto são interdependentes, por tanto não separadas umas das outras.
Além desta, há o gerenciamento do escopo do projeto que, ainda Nunes (2009), explica que definir e controlar o que deve e o que não deve estar incluído no projeto. Esta consiste da iniciação, planejamento, definição, verificação e controle de mudanças do escopo.
O gerenciamento do tempo do projeto, segundo Franck (2007), descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Em alguns projetos, especialmente os menores, o sequenciamento das atividades, a estimativa da duração das atividades e o desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo. 
Em seguida temos o gerenciamentodos custos do projeto que, ainda Franck (2007), explica descrever os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. 
O gerenciamento da comunicação do projeto, segundo Scheer (2013), compreende os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento, a destinação final e o controle básico das informações do projeto. 
Além do mais, o gerenciamento dos riscos do projeto para Verzuh (2001), é o trabalho principal de uma gestão de projetos, baseado na visão em que as técnicas de gestão são também técnicas de prevenção de riscos. E, por fim, o gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. 
Além do mais, há o gerenciamento da qualidade do projeto que, segundo Sakamori (s.d), é o grau em que o projeto cumpre os requisitos pré‐determinados no escopo. Em seguida, o gerenciamento dos recursos humanos do projeto que, segundo Scheer (2013), determina as funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal.
O gerenciamento de qualidade nas MPEs é importante, pois a exigência dos clientes, no contexto atual da globalização, tem aumentado. Segundo Andrade e Ribeiro (2015, p.3), o desafio de criar projetos e atender o que é solicitado de forma correta, intrinsecamente faz com que todos os projetos possuam um plano de gerenciamento da qualidade.
As MPEs procuram aumentar os seus lucros e precisam expandir a sua clientela, para isto precisam executar os seus projetos com qualidade. Segundo Andrade e Ribeiro (2015, p.3), o gerenciamento da qualidade é realizado por meio de abordagens modernas, buscando cumprir os requisitos especificados para o projeto.
Os clientes, por sua vez, são um dos elementos mais importantes das relações comerciais atualmente. Estes são um, segundo Dias (2005), um conjunto de pessoas cujas necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou serviços e que dispõem de recursos para adquiri-los. 
As mudanças ocorridas no âmbito da sociedade globalizada refletiram no modo como os clientes passaram a escolher serviços, especificar e comprar produtos. Neste contexto, conquistar parte expressiva destes, no acirrado mundo empresarial, não tem sido tarefa fácil para as empresas, pois, segundo Carbone (2009), hoje em dia eles são mais críticos e conscientes de seus direitos. 
A fidelização dos clientes, sendo assim, pode ser atingida pelo aumento do nível de serviço, que segundo Ballou (2001), são todas as ações que visam proporcionar a fidelização deles, oferecendo-lhes vantagens, conforto e satisfação e que geram o aumento do market share.
Um dos requisitos, sendo assim, para que uma empresa se torne cada vez mais competitiva é a qualidade de gestão de projetos. Esta, segundo Bowersox (2001), trata-se do processo que consiste em gerenciar, estrategicamente, os fluxos de negócios, de informações, de materiais e financeiro, bem como as parcerias das empresas com seus fornecedores e clientes. 
Uma gestão de qualidade de projetos eficiente pode trazer para os clientes de uma empresa, benefícios quanto à qualidade de produção e entrega de produtos, melhores preços cobrados por estes e na agilidade e tempo de espera, no que se refere, ao recebimento destes. O benefício para os clientes reflete-se na questão de preços, pois, segundo Schmenner (2010), uma vez que os custos para a produção e entrega de produtos são baixos, menores preços são repassados aos clientes.
Na questão da qualidade de produtos e serviços, são os próprios clientes que, conforme explicam Heyzer e Render (2010), trazem relevantes informações que realimentarão a cadeia. As críticas, sugestões e questionamentos levantados por eles, uma vez acatados e postos em prática, tornam o trabalho mais eficiente.
A entrega de produtos no prazo determinado também é um benefício da gestão de qualidade de projetos para os clientes, pois segundo Austin (2001), as questões das entregas suprem a cadeia com os materiais necessários para a confecção ou fabricação dos produtos finais desejados por eles.
A qualidade de produtos e serviços disponibilizados pelas MPEs é considerada como vantagens competitivas no ambiente empresarial. Segundo Chermont (2001, p. 39), o objetivo da qualidade nas organizações é disponibilizar produtos e serviços a seus clientes, de modo que excedam às necessidades e expectativas dos mesmos. 
A entrega de produtos e a realização de serviços com agilidade são requisitos que uma gestão de qualidade procura atender. Segundo Shrotriya (2009, p.5), o objetivo de uma organização é concluir um projeto dentro do orçamento e prazo, mas também entregá-lo com qualidade de classe mundial.
As MPEs que não dão prioridade à qualidade de seus produtos e serviços, tendem ao fracasso e falência desta. O fracasso no gerenciamento de qualidade se dá, segundo Shrotriya (2009, p.1), em uma gestão debilitada, estimativa de custos pobres, mau planejamento e programação, gerenciamento de requisitos inadequado, planejamento de contingência inapropriado. 
As MPEs precisam administrar e utilizar melhor as suas forças produtivas e isto depende de uma gestão de qualidade. Segundo Lewin (2011, p.2), nota-se a crescente utilização das práticas de Gestão da Qualidade em prol do máximo aproveitamento das forças produtivas das organizações.
A gestão de qualidade permite verificar as possíveis falhas nos serviços e produtos disponíveis aos clientes das corporações e orientam as correções. Segundo Rodrigues (2011, p. 11), em um projeto de criação de um produto ou serviço é importante avaliar as possíveis falhas que podem ocorrer e eliminá-las. 
Os clientes têm necessidades e as MPEs procuram satisfazê-las com rapidez e qualidade, portanto uma gestão de qualidade é eminente. Segundo Deboni (2010, p. 37), o gerenciamento da qualidade inclui os processos necessários para assegurar que as necessidades que originam o desenvolvimento do projeto sejam satisfeitas. 
As MPEs nem sempre são bem sucedidas em seus objetivos. Em alguns casos é necessária a realização de mudanças organizacionais profundas. Segundo Thielmann e Silva (2013, p.1), através dos projetos é possível alcançar as mudanças organizacionais pretendidas pela empresa. Segundo Freire e Martinez (2013, p.3),
O estudo de Gerenciamento de Projetos com foco na qualidade é um fator relevante por agregar maior valor no produto final do projeto, melhor controle e padronização durante planejamento e execução de suas fases, garantindo também a satisfação das necessidades do cliente.
Atender os padrões de qualidade de produtos e serviços e satisfazer as necessidades dos clientes são metas alcançáveis por meio do gerenciamento de qualidade. Segundo Freire e Martinez (2013, p.3), o planejamento da qualidade visa identificar os padrões de qualidade relevantes para definir maneiras de atendê-los. 
A gestão de qualidade nas MPEs ajuda na administração do tempo e no desempenho das equipes. Segundo Bicalho (2015, p. 10), atualmente empresas que adotam a gestão de projetos em sua instituição estão se destacando por possuírem maior controle sobre seus orçamentos, tarefas e tempo que será utilizado pelas equipes. 
As atividades nas MPEs são realizadas por meio de processos que precisam ocorrer com eficiência e qualidade. Segundo Maciel e Silva (2014, p.1), um dos pontos chave da qualidade está no controle do produto nas organizações, realizando um processo de análise no início, meio e fim. Segundo Galiazi e Santos (2015, p. 4),
Uma maneira eficiente de medir a qualidade é o impacto financeiro que a ausência ou a presença dela gera. Quando houver falhas no projeto, o projeto estará gastando mais recursos (tempo, dinheiro, profissionais) e então diretamente sua qualidade estará afetada.
A gestãode qualidade utiliza-se que ferramentas que ajudam no controle da qualidade, entre elas existem o ciclo PDCA. Segundo SEBRAE (s.d, p. 2), o Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos.
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é outra ferramenta que ajuda no controle de qualidade. Segundo Pestana et al (2016), esta auxilia na solução de problemas, estratégias, desenvolvimento de projetos e tomada de decisões. 
O Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) também é utilizado para o controle de qualidade. Segundo Magri (2014, p. 10), com a utilização do diagrama de causa e efeito é possível determinar as causas dos problemas para atacá-los da melhor forma possível.
A gestão de qualidade nas MPEs evita um conjunto de problemas e agilizam os processos administrativos, na qualidade de produtos e serviços, na boa utilização do tempo e eficiências das equipes. Além disto, na satisfação das necessidades dos clientes. Segundo Galiazi e Santos (2015, p. 4), tendo o foco em qualidade, o gerente de projetos terá mais tempo para evitar problemas ao invés de lidar com eles.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo foi o de verificar a importância da gestão de qualidade para as MPEs. Para isso utilizou-se o método hipotético-dedutivo, realizou-se uma pesquisa bibliográfica. 
Quanto aos resultados desta pesquisa constatou-se que a gestão de qualidade é importante para as MPEs, pois a qualidade de seus serviços ou produtos pode satisfazer e aumentar a clientela, de forma que possam se tornar competitivas em um mercado de muita concorrência. Além disto, uma gestão de qualidade é eminente porque auxiliam na organização, planejamento e criação de novas técnicas na gestão destas.
A gestão de qualidade ajuda na melhor utilização dos recursos financeiros destas, para novos investimentos, evitando desperdício e gastos desnecessários; auxilia nas informações referentes ao orçamento e os custos, no ajuste e no foco da organização para que alcance suas metas e objetivos. 
Uma gestão de qualidade eficiente é importante para as MPEs, pois cria oportunidades de desenvolvimento das habilidades da equipe e melhora a capacidade de inovação destas. Sendo assim, uma gestão de qualidade capacita a organização para obtenção dos resultados desejados, permitindo-lhe ser competitiva. 
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