A Escola de Planejamento

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A Escola de Planejamento
• Formação de estratégia como um processo formal. 
• A estratégia deve ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, um departamento especializado com acesso direto ao executivo. 
• “Administração estratégica”
O modelo básico
“Tome o modelo SWOT, divida-o em etapas, articule cada uma com listas de verificação e técnicas, dê atenção especial à fixação de objetivos e elaboração de orçamentos e planos operacionais”.
Os estágios do modelo
1. Fixação de objetivos: quantificar; produzir metas; formular estratégias. 
2. Auditoria externa: avaliar as condições externas e internas da organização; prever condições futuras; construir cenários. 
3. Auditoria interna: elaborar checklists e tabelas. 
4. Avaliação: uso de técnicas tais como cálculo de retorno sobre o investimento; análises de risco; criação de valor para o acionista. 
5. Operacionalização: decomposição em planos e subestratégias para possibilitar o controle. 
6. Programação: etapas e cronograma.
Premissas da Escola de Planejamento
• Mesmas premissas da Escola do Design, mas com formalização do processo. 
• Metáfora da máquina: “produza cada um dos componentes conforme o especificado, monte-os de acordo com os desenhos e o produto final (estratégia) estará pronto”. 
• O executivo principal só aprova os planos, agora concebido por assessores especialistas.
Primeira premissa da Escola de Planejamento
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.
Segunda premissa da Escola de Planejamento
A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores.
Terceira premissa da Escola de Planejamento
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.
Progressos recentes...
1. Cenários 
– “Se não se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto”. 
– Mais de que planejamento, desenvolvimento de planejadores para, ao invés de formalizar a criação de estratégias, melhorar a maneira pela qual os gerentes a fazem.
2. Controle estratégico 
– Planejamento estratégico: a direção atua como coordenadora para decidir e alocar recursos. 
– Controle financeiro: a direção só controla orçamento de curto prazo; unidades de negócios comandam. 
– Controle estratégico: híbrido; a estratégia é formulada pela divisão, mas a direção aprova e controla o desempenho.
Problemas, ou 7 pecados capitais...
1. A assessoria assumiu o processo, e o processo dominou a assessoria. 
2. Sistemas que diminuem o papel dos executivos que deveriam executar a estratégia. 
3. Foco nas fusões, aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico. 
4. Os processos não conseguiram desenvolver opções de busca de alternativas estratégicas de decisão. 
5. Ao focar o ambiente, negligenciou requisitos organizacionais e culturais. 
6. A previsão do ponto único (sem cenários) é inadequada em uma era de reestruturação e incerteza.
Falácias
• A falácia da predeterminação. “Em mil anos o homem não voará” 
• A falácia do desligamento. “A crença de que os executivos e seus sistemas de planejamento podem ser desligados do objeto de seus esforços baseia-se numa hipótese fundamental: que eles podem ser informados de maneira formal.” 
• A falácia da formalização. “Será que o sistema pode fazer isso?” “Essa análise pode prover a síntese necessária?”
Problemas do planejamento estratégico
O fracasso do planejamento estratégico é o fracasso da formalização de sistemas para executar tarefas melhor que seres humanos. É o fracasso da previsão para prever descontinuidades, da institucionalização para prover inovações, dos dados factuais como substitutos dos intangíveis, de programações apertadas para responder aos fatores dinâmicos.
Os sistemas formais certamente podem processar mais informações, pelo menos factuais, consolidá-las, agregá-las, movimentá-las. Mas eles não podem internalizá-las, compreendê-las e sintetizá-las.
Questões:
• Em pequenos grupos, discutir sobre os pontos de aproximação e de afastamento entre as escolas de design e planejamento; e responder à questão: 
• qual o legado de ambas para a compreensão de estratégias organizacionais?