GERENCIAMENTO DE PROJETOS - GST0386

Prévia do material em texto

GERENCIAMENTO DE PROJETOS - GST0386
Título
Áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto
Objetivo
Pesquisar as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI
Estudar em detalhe os processos, as entradas, ferramentas, técnicas e saídas de uma área de conhecimento selecionada pelo próprio aluno
Pesquisar o conceito de tríplice restrição de um projeto, envolvendo as áreas de conhecimento de gerenciamento do escopo, do tempo e dos custos, e discutir, para fase de planejamento do projeto, a sequência do trabalho envolvido na aplicação destas áreas
Reflexão da necessidade de integração entre as áreas de conhecimentos de gerenciamento de projetos por ocasião de mudanças propostas para o Plano de Gerenciamento do Projeto
Competências / Habilidades
Conhecer as áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto
Aprofundar os estudos em uma determinada área de conhecimento de projeto 
Tomar conhecimento do conceito de tríplice restrição do projeto
Identificar o fluxo de trabalho necessário para realizar o controle integrado das mudanças nos projeto
Desenvolvimento
O gerenciamento do projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas da administração geral, amplamente aceitos e validados na prática, às atividades do projeto a fim de cumprir seus objetivos.
O ciclo de vida genérico de um projeto pode ser refletido em quatro fases:
 Iniciação, Planejamento, Execução e Encerramento do projeto.
O Project Management Institute (PMI) preconiza que o trabalho para gerenciar os projetos em cada uma destas fases podem ser estruturados em processos de gerenciamento de projetos. Para tanto, criou o conceito de grupo de processos em gerenciamento de projetos. Assim:
Grupo de Processos de Iniciação representa o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para iniciar um projeto.
Grupo de processos de Planejamento indica o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para planejar um projeto.
Grupo de Processos de Execução representa o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para gerenciar o projeto durante a fase de execução. 
Grupo de Processos de Encerramento indica o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para encerrar o projeto.
Por fim, há ainda o Grupo de Processos de Monitoramento e Controle, que representa o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para controlar o desempenho do projeto desde da fase de iniciação até a fase de encerramento.
Em cada um destes cinco grupos de processos são abordados conhecimentos amplamente consolidados da administração geral. Estes conhecimentos envolvem áreas que se aplicam ao gerenciamento de qualquer tipo de projeto. Estas áreas de conhecimento são apresentadas no livro “Um Guia do Conjunto do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK ”  (Project Management Body of Knowlegde), publicado pelo próprio PMI, presentemente na sua quinta versão.
Produto / Resultado
I – ETAPA – PESQUISA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO 
Pesquise as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos apresentadas na quinta versão do PMBOK.
Elabore um relatório com os principais objetivos de cada uma destas áreas de conhecimento.
II – ETAPA – PESQUISA DA ÁREA DE CONHECIMENTO SELECIONADA
Selecione a área de conhecimento que mais lhe chamou atenção. 
Prepare um relatório com a lista dos processos de gerenciamento de projetos envolvidos com esta área de conhecimento, suas entradas, ferramentas, técnicas e saídas. 
III – ETAPA – PESQUISA DA TRÍPLICE RESTRIÇÃO DOS PROJETOS
Identifique, em pesquisa, qual é a abordagem mais atualizada para o conceito de tríplice restrição de um projeto.
Para a fase de planejamento de um projeto, reflita qual a sequência lógica e obrigatória para o trabalho de gerenciamento envolvido com as áreas da tríplice restrição. 
Prepare um relatório com suas conclusões.
IV – ETAPA – PESQUISA DA CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANÇAS DOS PROJETOS
Não adianta!!
Por melhor que tenha sido feito o planejamento do projeto, é quase certo que haverá necessidade de mudanças. Isto ocorre por diversas razões, entre elas pelo fato que, durante a execução, aumenta o grau de conhecimento da própria equipe do projeto sobre as especificidades do projeto. O segredo é sempre realizar o controle integrado da mudança, ou seja, sempre analisar o projeto como um todo, analisando o impacto da mudança proposta em todas as áreas de conhecimento do projeto. É importante perceber que uma mudança não simplesmente um ajuste, um pequeno acerto ou uma correção. Uma mudança é uma alteração relevante que impacta no Plano do Projeto já aprovado.
Reflita sobre estas afirmativas e proponha uma lista sequencial de atividades para levar a efeito o controle integrado das mudanças.
ATIVIDADE ESTRUTRADA GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
ALUNO: 
MATRICULA: 
Introdução 
O Guia PMBOK é um guia de boas práticas. O Guia PMBOK possui diversos processos, ferramen tas e técnicas úteis para a gerência de qualquer projeto. O guia não determina como será gerenciado um projeto, ele apenas dá boas práticas, deixando livre para o gerente de projeto e a equipe escolherem aquilo que melhor se adapte ao seu projeto. Além disso, o PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Ou seja, o guia possui informações consensuais que foram identificados por profissionais da área e que se forem usados nos projeto s, aumentam as chances de sucesso nesses projetos. Neste artigo será mostrada uma forma de como os processos do guia PMBOK podem ser organizados. Os processos são organizados por áreas de conhecimento e podem ser organizados em nove áreas que serão melhores detalhados nas seções seguintes.
Áreas de Conhecimento Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Existem nove áreas de conhecimento, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições. Veremos abaixo o objetivo de cada área e quais são os seus processos.
Área de Conhecimento - Integração 
Esta área de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Os processos dessa área são: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto, Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto, Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, Realizar o Controle Integrado de Mudanças e Encerrar o Projeto ou Fase.
Área de Conhecimento - Escopo 
Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e monitoramento controlam se que o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente que está tudo correto.
Os processos dessa área são: Coletar Requisitos, Definir o Escopo, Cria a EAP, Verificar o Escopo e Controlar o Escopo.
Área de Conhecimento - Tempo 
Está área descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Os processos de planejamento definem as atividades que vão para o cronograma, a ordem de precedência das atividades, determinam o tipo e a quantidade de recursos necessários, o tempo necessário para concluir as atividades, associam as atividades às datas do cronograma e por fim verificam se o andamento dos trabalhos está de acordo com o cronograma .Área de Conhecimento - Custo 
Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que os processo s nesta área de conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento definido.
Área de Conhecimento - Qualidade 
Esta área descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado tentando impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de acordo com os padrões e normas pré-definidos.
Área de Conhecimento – Recursos Humanos
 Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta área de conhecimento tem como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto.
Área de Conhecimento – Comunicações
 Esta área descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os processos desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade, determinam como serão distribuídas as informações, como podemos gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam o acompanhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.
Área de Conhecimento – Riscos
 Esta área descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Temos cinco processos de planejamento e um de controle. Os processos desta área de conhecimento tem como objetivo determinar como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações para lidar com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc.
Área de Conhecimento – Aquisições 
Esta área descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as resposta dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o gerenciamento do s contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato.
Conclusão 
O PMBOK é um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos que foi criado e está constantemente sendo atualizado pelos profissionais que fazem parte da área de gerenciamento de projetos. O guia PMBOK define áreas de conhecimento na qual cada área possui alguns dos 42 processos do guia que estão devidamente separados em cada uma das suas respectivas áreas de conhecimento.
Bibliografia
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 4º edição. PenSylvania, PMI, 2008.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos, Guia para o exame Of icial do PMI. 5º edição, PMI. Campus, 2009.
PESQUISA DA ÁREA DE CO NHECIMENTO SELECIONADA
 GERENC IAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 
 Controlar os riscos muitas vezes resulta na identificação de novos riscos, na reavaliação dos riscos atuais e no encerramento dos riscos que estão desatualizados. As reavaliações dos riscos do projeto devem ser programadas com regularidade. A quantidade e os detalhes de repetição apropriados dependem do andamento do projeto em relação aos seus objetivos. 11.6.2.2 Auditorias de riscos As auditorias de riscos examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos. O gerente de projetos é responsável por garantir que sejam realizadas auditorias com uma frequência adequada, conforme definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto. As auditorias de riscos podem ser incluídas nas reuniões rotineiras de revisão do projeto, ou a equipe pode decidir fazer reuniões de auditoria separadas. O formato da auditoria e seus objetivos devem ser definidos claramente antes da execução da auditoria.
Gerenciamento de riscos do projeto
Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objectivo do projeto, negativamente ou positivamente. A noção de risco é diversa, e muda consoante o enquadramento que deu origem à metodologia de gestão de risco em causa. Na metodologia Risk Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco é definido como sendo “… a atenção dirigida à ocorrência de eventos futuros, cujo exacto resultado é desconhecido, e com a forma de lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de possíveis resultados. Inclui o planeamento, identificação e análise de áreas de risco e o desenvolvimento de opções para lidar e controlar o risco.”. Porém outro tipo de definições, igualmente abrangentes, podemos encontrar em manuais publicados pela US Project Management Institute (PMI) e pela UK Association for Project Management (APM), embora muito semelhantes entre si:  Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade – PMI, PMBOK Guide 2004, pag. 238; 
 Risco – determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao ocorrerem, terão efeito sobre a concretização dos objectivos do projecto – APM (1997, pág.16); O RAMP Guide, 2nd. Edition, define o risco como sendo, num sentido lato, o impacto potencial de todas as ameaças e oportunidades que possam afectar a concretização dos objectivos de um investimento.
A FERMA – Federation of European Risk Management Associations, adopta a definição de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, é a combinação da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de existência de factores, internos ou externos ao projecto, cujo desencadeamento, ao longo do seu ciclo de vida, podem fazer alterar o objectivo do mesmo. A identificação desses factores e/ou das suas causas, constitui uma das etapas fundamentais, de qualquer metodologia de gestão dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência, ou o seu impacto sobre o projecto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso necessário proceder -se à identificação dos riscos, em todas as suas fases. Estes dois conceitos(oportunidade e ameaça) estão, invariavelmente, presentes em quase todas as definições de risco que são utilizadas pelas diversas metodologias de gestão do risco e da própria FERMA – Federation of European Risk Management Associations. Não se deve relevar as oportunidades em detrimento das ameaças, ou vice-versa, as preocupações relacionadas com ambas não se devem mutuamente excluir. Este aspecto é referido em Project Risk Management, Processes, techniques and insights, 2nd. Edition – Chris Chapman and Stephen Ward, sublinhando, mesmo, que “Oportunidades e ameaças podem, por vezes, serem consideradas separadamente, mas raramente são independentes, tal como duas faces da mesma moeda só podem ser analisadas uma de cada vez, mas não são independentes quando lançamos a moeda.”. Há uma certa tendência em considerar o risco em termos negativos, quanto às suas consequências. É um facto que a ocorrência de riscos, não considerados, podem ter efeitos negativos no projecto. Mas não devemos esquecer que, também, se podem traduzir em potenciais oportunidades. Esta é a parte da equação que, geralmente, é ignorada. O pode ser percepcionado como uma ameaça, para determinada pessoa pode, a mesma circunstância pode ser encarada como uma oportunidade para outra pessoa. Depende em que nível do contrato nos posicionamos (Cliente, Fornecedor…), e da aversão ao risco que cada um tem, de acordo com as suas experiências. Existem diversas metodologias, de gestão dos riscos, sendo a FERMA - Federation of European Risk Management Associations, uma norma que surgiu por necessidade de uniformização dos conceitos, processos e metodologias, associadas à gestão dos riscos. Algumas das principais metodologias, são: 
 PMBOK do Project Management Institute (PMI) 
 RISMAN - Risk Management 
 SHAMPU - Shape, Harness and Manage Project Uncertainty 
 RAMP Guide - Risk Analysis and Management for Projects 
 PRAM Guide - Project Risk Analysis and Management De uma forma genérica, as metodologias prevêm os processos, que se descrevem de seguida.
 
 1Processo de Gestão de Riscos 
1.1Planejar o Gerenciamento dos Riscos 
1.2Identificação de Riscos 
 1.3Análise Qualitativa de Riscos 
1.4Análise Quantitativa de Riscos 
1.5Planejamento de Resposta de Risco 
1.6Monitoramento e Controle de Risco 
 
Processo de Gestão de Riscos Genericamente, os processos envolvidos na Gerência de Riscos são: Planejar o Gerenciamento d os Riscos O Planejamento do Gerenciamento dos Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos em projetos. Como principais saídas, encontramos as listadas a seguir. Saídas: 
 Metodologia 
 Funções e responsabilidades 
 Orçamentação 
 Tempos 
 Categorias de risco 
 Definições de probabilidade e impactos de riscos 
 Matriz de probabilidade e impacto 
 Revisão das tolerâncias das partes interessadas 
 Formatos de relatório 
 Acompanhamento 
Identificação de Riscos Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de coleta de informações ebrainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas; Saídas: 
 Lista de riscos identificados 
 Lista de respostas possíveis (Hipóteses) 
 Causa-raiz do risco 
 Categorias de risco atualizadas 
Análise Qualitativa de Riscos Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Saídas: 
 Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto 
 Riscos agrupados por categoria 
 Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo 
 Lista de riscos para análise e respostas adicionais 
 Lista de observação de risco de baixa prioridade 
 Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos 
Análise Quantitativa de Riscos Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Saídas:
 Análise probabilística do projeto 
 Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo
 Lista priorizada de riscos quantificados
 Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos 
Planejamento de Resposta de Risco 
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.
Monitoramento e Controle de Risco 
 Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. 
PESQUISA DA TRÍPLICE RESTRIÇÃO DOS PROJETOS
Todos os que lidam com projetos de todas as naturezas, seja na execução, no gerenciamento ou com o cliente já lidaram com frustrações que vão desde um prazo que não é cumprido, até algum produto ou serviço que ficou m ais caro ou mesmo algum detalhe que ficou esquecido. É fácil para qualquer leigo intuir que as falhas em qualquer projeto só são reduzidas (o objetivo é zerá-las, mas nem sempre conseguimos) com um bom gerenciamento que envolve grande assertividade dos gestores nas ações de planejamento, de controle e execução. Um dos princípios que facilita a boa gestão é o da tripla restrição - Custos, Escopo e Tempo. Não por acaso estas são as áreas m ais nobres do gerenciamento de projetos. O conceito serve para delinear as intervenções que são feitas após a pactuação inicial, seja através de um termo de compromisso, contrato ou qualquer início formal de projeto. Ao considerar este triângulo como um a representação das definições de um projeto, os lados (todos iguais a princípio) representam os esforços iniciais definidos no planejamento inicial e com suas medidas contribuem com os atributos de qualidade do projeto. 
Se durante a execução, alguma das variáveis é alterada substancialmente, as demais fatalmente serão modificadas e a qualidade terá novos padrões - na figura esses padrões são suas medidas, e na prática significam indicadores onde avaliamos a qualidade. Vários gerentes consideram a importância da tripla restrição no sentido de estabelecer a s prioridades necessárias frente a outros interesses conflitantes da organização - é, de certa forma um "escudo" do gestor do projeto contra modificações intempestivas. Dessa forma, ao controlar as variáveis custo, tempo e escopo, o gerente consegue os insumos mínimos para uma execução planejada, o que não significa negligenciar as demais áreas - Integração, Riscos, Comunicação, Qualidade, Recursos Humanos e Aquisições. O plano de gerenciamento do projeto deve conter contramedidas efetivas para mudanças nessa "trinca" para diminuir os impactos das eventuais mudanças e garantir flexibilidade do projeto - em outra postagem abordarem os a confecção do Plano d e Gerenciamento e Mudanças de um Projeto.
Análise de sequência lógica e obrigatória para o trabalho de gerencia mentoenvolvido com as áreas da tríplice restrição.
Talvez essa seja uma boa forma de explicar a restrição tripla em projetos, também conhecida como triângulo das restrições ou tríplice restrição. Se alguém quer algo, ele pagará por isso de alguma forma. Em projetos ou na operação, você tem três áreas essenciais para produtos ou serviços de qualidade (Escopo, Prazo e Custo).
Seu patrocinador ou cliente, como todos nós, sempre vai querer obter o maior número de benefícios possível, ele muitas vezes, irá lhe solicitar o serviço bom, barato e rápido. Como mostra a imagem ao lado, você deve apresentar as alternativas possíveis: 
 Para aumentar escopo, você precisa aumentar o custo e/ou o prazo; 
 Para diminuir o prazo, você precisa aumentar o custo e/ou reduzir o escopo; 
 Para diminuir o custo, você precisa reduzir o escopo.
 Não é possível, você aumentar o escopo, reduzindo o custo e o prazo. Para fazer mais, você precisará de mais recursos e consequentemente será mais caro e / ou mais demorado. Isso é uma regra geral. É claro que existem projetos que foi previsto uma boa margem de contingência, onde você consegue aumentar o escopo, sem aumentar o custo e o prazo planejado. Porém, isso só mostra que foi previsto contingências para o projeto (como, um possível aumento no escopo), e que de certa forma, o cliente pagou mais caro por isso.
PESQUISA DO CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANÇAS DOS PROJETOS 
Atividades que levam a e feito o controle integra do das mudanças.
Consistência entre planos e expectativas Controle de Mudanças, calcanhar de Aquiles da grande maioria dos projetos. É impressionante como os erros se repetem, empresa após empresa, cliente após cliente, projeto após projeto. O mais curioso é que o processo 4.5. Realizar o Controle Integrado Mudanças é um dos primeiros do PMBOK, na área de Integração, que mantém unidos todos os aspectos do projeto. A área de Integração funciona como uma grande cápsula de proteção que garante a consistência entre todos os planos e documentos do projeto. Segundo o Benchmarking do PMI de 2009, as “Mudanças de Escopo” representam 60% dos problemas em projetos. É um número significativo! Mas, mudanças deveriam ser consideradas problemas? As mudanças só se tornam problemas se houver diferenças entre o que está planejado e a expectativa do cliente. Se o cliente tem na cabeça o dia 13 de setembro como marco de entrega, pedir mudanças no dia 10 e ninguém lhe explicar que existe um processo de replanejamento do projeto, ele continuará acreditando que essa data é o marco final!
Tudo é comunicação! Tudo é uma questão de comunicação! E como adoro estatísticas, comunicações representam 90% do trabalho do Gerente de Projetos. Também acho importante citar que as “atitudes” do GP fazem toda diferença nesse processo, pois é preciso ser firme no controle das mudanças, ainda que as partes interessadas não fiquem satisfeitas. Gerenciar expectativas não é ceder a tudo, é proteger o interesse comum a todas as partes, observando se as metas são viáveis e cumprindo prazos de entrega.
 
 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. 
 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto.
 
 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. 
 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto.