Resumo adm de operações

Prévia do material em texto

4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
 
 
Faculdade Engenharia de Sorocaba 
 
Sistemas de Manufatura 
 *Resumo Livro SLACK - Cap. 1_2_3 & 7 
 
1) ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
Bibliografia Básica: 
SLACK, Nigel, CHAMBERS,Stuart, 
JOHNSTON, Robert - Administração da 
Produção_ Capítulo 1_: ATLAS, 2ª edição de 
2002 
A Administração da Produção ou 
Administração de operações é a função 
administrativa responsável pelo estudo e pelo 
desenvolvimento de técnicas de gestão da 
produção de bens e serviços. A produção é a 
função central das organizações já que é ela 
que vai se empenhar de alcançar o objetivo 
principal da empresa, ou seja, sua razão de 
existir. 
A função produção se preocupa 
principalmente com os seguintes assuntos: 
• Estratégia de produção: as diversas 
formas de organizar a produção para 
atender a demanda e ser competitivo. 
• Projeto de produtos e serviços: criação 
e melhora de produtos e serviços. 
• Sistemas de produção: arranjo físico e 
fluxos produtivos. 
• Arranjos produtivos: produção 
artesanal, produção em massa e 
produção enxuta. 
• Ergonomia 
• Estudo de tempos e movimentos 
• Planejamento da produção: 
planejamento de capacidade 
agregado, plano mestre de produção e 
sequenciamento. 
• Planejamento e controle de projetos 
Entradas – Transformação – Saídas 
O processo produtivo consiste na 
transformação de entradas (de materiais e 
serviços) em saídas (de outros materiais e 
serviços). 
A maioria das operações produz tanto produtos 
como serviços. Os processos de transformação 
podem ser de vários tipos: 
• De materiais - processam suas 
propriedades físicas (forma, composição, 
características), localização (empresas 
distribuidoras ou de frete) ou posse 
(empresas de varejo). 
• De informações - processam a forma da 
informação (ex. contadores), localização 
(ex. empresa de telecomunicações) ou 
posse (ex. consultoria, serviços de 
notícias, etc). 
• De consumidores – processam 
condições físicas (ex. médicos), de 
localização (acomodação: ex. hotéis), de 
estado psicológico (indústria do 
entretenimento), etc. 
Proteção da Produção 
Entre as principais responsabilidades da 
Gerência de operações está a proteção da 
produção, são medidas utilizadas para garantir a 
continuidade da produção ao longo do tempo, 
defendendo de intempéries e circunstâncias 
externas. A proteção da produção pode ser 
dividida de acordo com sua natureza: 
• Proteção física - envolve a construção 
de um estoque de recursos, de forma que 
qualquer interrupção de fornecimento 
possa ser absorvida pelo estoque. Serve 
tanto para matérias-primas quanto para 
produtos acabados. 
• Proteção organizacional - é uma função 
de isolamento do pessoal da produção 
com o ambiente externo, onde as outras 
funções organizacionais agem formando 
barreiras ou proteções entre as 
incertezas ambientais e a função 
produção. É feito pelo pessoal de apoio 
(escritórios, etc). Seu uso excessivo tem 
sido criticado por modelos japoneses, que 
prevêem maior interação de pessoal da 
fábrica com fornecedores/clientes 
externos. 
O projeto do sistema produtivo envolve a 
configuração do processo de conversão dos 
materiais e insumos em produtos úteis, bens, 
conhecimento e serviços. Dimensionar o 
processo de conversão envolve a execução de 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
atividades relacionadas á definição dos 
equipamentos, capacidade, especificações 
técnicas, definição de layout e fluxo 
produtivo.A operação contempla o 
planejamento, programação e controle da 
produção envolvendo atividades de 
aprazamento, sequenciamento e 
programação. 
Tipos de operações de produção 
A gerência de operações trata de operações 
produtivas, que tipicamente se diferem em 
quatro variáveis: 
• Volume - Em sistemas de grande 
volume de produção, há um alto grau 
de repetição de tarefas. Isso possibilita 
a especialização de trabalhadores, e a 
sistematização do trabalho 
(procedimentos-padrões estão 
estabelecidos em um manual, com 
instruções de como cada parte do 
trabalho deve ser feita) e de 
ferramentas (ex. fogões e frigideiras 
especializados para o McDonalds). A 
implicação mais importante disto é o 
custo unitário baixo, pois no mínimo, 
os custos fixos são diluídos em um 
grande número de produtos. 
Em sistemas com baixo volume de produção 
(por exemplo, um restaurante pequeno), há 
um número pequeno de funcionários, e não 
há grande repetição de tarefas. Isso pode ser 
mais gratificante para o funcionário, mas é 
prejudicial à sistematização. Além disso, o 
custo unitário é bem mais alto, pois é pouco 
diluído. O capital exigido, no entanto, é 
intensivo. 
• Variedade- Confronta produtos ou 
serviços altamente padronizados 
(analogia: ônibus, com rotas 
estabelecidas) com outros produtos e 
serviços altamente flexíveis e 
customizáveis (analogia: táxi, que 
pode seguir infinitas rotas). O que é 
padronizado tem custos mais baixos e 
pode ter uma taxa de erros menor (e 
por consequência, uma qualidade 
maior). 
• Variabilidade (de demanda) - Contrapõe 
negócios de alta variação de demanda 
(demanda instável – por exemplo, um 
resort que fica cheio na alta temporada, 
mas vazio na baixa) com negócios de 
demanda estável (por exemplo, um hotel 
na frente de uma rodoviária 
movimentada). O custo unitário do 
primeiro caso é maior, e ele deve se 
adaptar para contratar funcionários 
temporários, etc. 
• Visibilidade - Depende do quanto da 
operação é exposto para os clientes. 
Operações de alto contato (ex. varejo de 
material de construção) exigem 
funcionários com boas habilidades de 
interação com o público. Operações de 
baixo contato (ex. vendas por catálogo, 
ou via web) exigem funcionários menos 
qualificados, e pode ter alta taxa de 
utilização por isso, tem custos mais 
baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de 
entrega mais longos, e por isso podem 
trabalhar com menor estoque. Há 
operações de visibilidade mista: algumas 
microoperações são de alta visibilidade, 
outras de baixa. 
 
Toda empresa tem por natureza três funções 
centrais: a função de marketing; a de 
desenvolvimento do produto e a função da 
produção. E toda e qualquer organização tem 
em si o modelo de transformação, nada mais é 
que a entrada de recursos (input)- processo de 
transformação - saída de produtos e serviços 
(output). O modelo de transformação pode ser 
identificado entre as operações de uma 
empresa, onde a macro operação é formada por 
micro operações. 
Sendo assim, essas últimas precisam interagir 
entre si formando, com isso, consumidores e 
fornecedores internos que são de vital 
importância para o processo produtivo. Este, por 
sua vez, está sujeito a diversas variáveis do 
ambiente, necessitando de uma proteção física 
e/ou organizacional no intuito de criar uma 
barreira contra as incertezas do ambiente 
externo. 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
Além disso, este processo tem suas 
diferenças no que tange ao volume, 
variedade, variação da demanda e grau de 
visibilidade sendo estes fatores cruciais para 
o aumento ou diminuição do custo unitário. 
Isto tudo mostra um pouco das 
responsabilidades do gerente da produção 
que precisa estar preparado para direcionar 
estrategicamente a empresa, projetar a 
operação, planejar e controlar as atividades 
das operações, buscando sempre melhorar o 
desempenho da produção e sua qualidade. 
Devendo ainda estar interado com as demais 
áreas da organização sem perder de vista a 
responsabilidade ambiental e social.Questões: 
1) Que é Administração da Produção? 
R: São atividades e decisões dos gerentes de 
produção visando administrar organizações 
que produzem bens e serviços. 
2) Quais são as similaridades entre todas 
as operações produtivas? 
R: Todas as empresas produtivas possuem 
uma mesma organização da produção 
dividida em marketing, desenvolvimento de 
produto/serviço, produção, financeira e 
recursos humanos. E todas elas possuem 
entradas (inputs), processamento dos 
elementos de entrada e saídas (outputs), 
essas etapas do processo podem ser 
mensuradas e melhoradas por todas as áreas 
mencionadas que terão seus produtos 
melhorados. 
3) Como as operações produtivas diferem 
uma da outra? 
R: Ao mesmo tempo em que todas as 
operações têm suas similaridades elas se 
diferem no tipo de produto que elas 
processam, cada conjunto de operações 
integradas é responsável por um tipo de 
produto que tem entradas e saídas diferentes 
umas das outras, mas têm os mesmos 
conceitos de produção. 
 
4) Quais são as responsabilidades dos 
gerentes de produção? 
R: Todos aqueles que exercem a 
responsabilidade particular de administrar algum 
ou todos os recursos abrangidos pela função 
produção dependendo do produto/serviço, do 
porte da empresa e da filosofia da empresa. 
 
2) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA 
PRODUÇÃO - PAPEL E POSIÇÃO 
COMPETITIVA DA PRODUÇÃO 
 
Bibliografia: SLACK, Nigel, CHAMBERS, 
Stuart, JOHNSTON, Robert - Administração da 
Produção_ Capítulo 2_: ATLAS, 2ª ed. 2002 
 
Índice: 
Questões-chave 
Palavras que chamaram a atenção 
Papéis da função Produção 
Papel de Implementadora da estratégia 
empresarial 
Papel de Apoio para a estratégia empresarial 
Papel de Impulsionadora da estratégia 
empresarial 
Níveis de contribuição, por parte da função 
produção: 
Modelo de 4 estágios 
Objetivos de Desempenho da Produção 
Os 5 Objetivos de Desempenho 
Objetivo Qualidade / Objetivo Rapidez 
Objetivo Confiabilidade 
Objetivo Flexibilidade 
Objetivo Custo 
Conclusão 
 
Objetivos estratégicos da produção - Papel e 
posição competitiva da produção 
 
Questões-chave 
 
1) Que papel se espera que a produção 
desempenhe na empresa? 
 
R: Espera-se que a produção desempenhe três 
papéis principais na empresa. 
São eles: Implementar, apoiar e impulsionar a 
estratégia. 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
 
2) Quais os objetivos de desempenho 
específicos utilizados pela empresa 
para avaliar a contribuição da produção 
em suas posições estratégicas? 
 
R: Os Objetivos de desempenho específicos 
utilizados pela empresa para avaliar a 
contribuição da produção em suas posições 
estratégicas são: Qualidade, Rapidez, 
Flexibilidade, Confiabilidade e Custo. 
 
Palavras que chamaram a atenção: 
Reconhecimento – pois sem serem 
apreciados, os dirigentes de produção ficam 
inseguros se estão mesmo contribuindo com 
a empresa. 
Avaliação – pois não dá para saber como 
está se não houver meios para medir. 
Motivação – a função produção deve 
entender por que deve-se exceder em seu 
papel. 
 
Papéis da função Produção: 
 
Conforme citado nas questões-chave, os 
papéis principais da função produção são: 
 
•Implementadora da estratégia empresarial 
•Servir de apoio para a estratégia empresarial 
•Impulsionadora da estratégia empresarial 
 
Papel de Implementadora da estratégia 
empresarial: 
 
Em suma, a produção é quem põe em prática 
a estratégia da empresa. Pois não adianta a 
empresa se comprometer em ser melhor em 
uma determinada área, se sua função 
produção não o fizer. 
 
 
 
 
Papel de Apoio para a estratégia empresarial: 
Segundo Wickham Skinner, a produção deve 
sempre desenvolver seus recursos para 
fornecer condições que permitam ou ajudem a 
organização atingir seus objetivos estratégicos. 
Pois se a função produção não estiver 
atualizada de acordo com o mercado, fica 
inviável uma contribuição competitiva. 
 
Papel de Impulsionadora da estratégia 
empresarial: 
 
O terceiro papel da produção é dar vantagem 
competitiva à empresa. 
Produtos malfeitos, serviço relapso, promessas 
não cumpridas, custo elevado, etc., não 
permitirão a nenhuma empresa ser competitiva 
no mercado. E sem isso, ela fica sem projeção e 
impossibilitada de se sustentar. 
 
Níveis de contribuição, por parte da função 
produção: 
Modelo de 4 estágios: 
Neutralidade Interna 
Este é o nível mais fraco de contribuição e pode 
somente manter-se neutra ou prejudicar a 
eficácia competitiva da organização. Neste 
estágio, mantém-se voltada para dentro e, no 
máximo reage às mudanças externas. 
Sua ambição é passar despercebida (pelo 
menos, não contribui para o insucesso da 
empresa) e não é vista como fonte de 
originalidade, talento ou impulso competitivo. 
 
Neutralidade Externa 
Neste nível a função produção começa a 
comparar-se com empresas ou organizações 
similares. É sabido que não alcança 
imediatamente a primeira divisão, mas serve 
como base para “Melhores Práticas”, seguindo 
as tendências, torna-se externamente nula 
 
 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
Apoio Interno 
No 3º estágio, a função produção 
provavelmente atingiu a primeira divisão em 
seu mercado, porém, pode não ser a melhor, 
mas está andando junto e aspira ser a melhor 
do mercado. Está tentando dar uma 
estratégia crível ao fornecedor; 
 
Apoio Externo 
Um nível novo que era considerado 
inexistente e que vê a produção como 
provedora da base para seu sucesso 
competitivo em longo prazo e prevê 
mudanças nos mercados e na oferta de 
insumos, desenvolve capacidades que serão 
exigidas para competir nas condições futuras 
de mercado. 
Considera a produção como criativa e Pró 
ativa inovadora e capaz de adaptar-se, 
sempre tentando manter-se um passo a 
frente dos concorrentes. 
 
Objetivos de Desempenho da Produção 
 
Stakeholders: pessoas ou grupo de pessoas 
que possuam interesse na operação, e que 
possam ser influenciadas por ou influenciar 
as atividades da operação Produtiva. 
Podem ser internos (empregados acionistas) 
ou externos (fornecedores, consumidores, 
sociedade). 
Fornecedores: Continuar o negócio / 
Desenvolver capacidade de fornecimento / 
Fornecer informação transparente. 
Acionistas: Valor econômico/retorno sobre o 
investimento / valor ético/retorno sobre o 
investimento. 
Empregados: Continuidade de emprego / 
pagamento justo / boas condições de trabalho 
/ desenvolvimento pessoal. 
Consumidores: Especificação apropriada de 
produtos ou serviços / Qualidade consistente 
/ Entrega rápida / entrega confiável / 
flexibilidade / preço aceitável. 
Sociedade: aumentar o nível de emprego / 
aumentar o bem-estar da comunidade / produzir 
produtos sustentáveis / garantir um meio 
ambiente limpo. 
 
Os 5 Objetivos de Desempenho 
Basicamente, o objetivo é satisfazer os 
stakeholders. Para tal, seguem-se 5 objetivos: 
Fazer as coisas certas, isto é, sem cometer 
erros e satisfazer seus clientes. Isso proporciona 
uma vantagem de qualidade para a empresa. 
 
Gostar-se-ia de fazer as coisas com rapidez, 
minimizando os tempos sem perder qualidade. 
Isto proporciona uma vantagem em rapidez. 
 
Gostar-se-ia de fazer as coisas em tempo para 
cumprir prazos. Se a produção puder fazê-lo, 
estará ganhando uma vantagem em 
confiabilidade. 
 
Gostar-se-ia de estar pronto para mudar ou 
adequar-se para enfrentar circunstancias 
inesperadas ou para dar um tratamento 
individual aos consumidores. A variedade de 
bens produzidos deve ser ampla o suficiente 
para satisfazera todas as possibilidades dos 
consumidores. Assim ganha uma vantagem em 
flexibilidade. 
 
Você gostaria de fazer as coisas o mais barato 
possível, isto é, produzir com custos que 
possibilitem fixar preços apropriados e ainda 
obter lucro. Assim se ganha uma vantagem de 
custo. 
 
Objetivo Qualidade 
Qualidade é fazer da maneira correta, sem 
precisar retrabalhar, com o mínimo de erro. O 
cliente exige produtos bem feitos, caso encontre 
um defeito, perderá a vontade de adquirir 
produtos vindos desta empresa. 
Podemos citar como exemplo uma fábrica de 
rolamentos, em um mês são produzidos 
aproximadamente 45 milhões de esferas, se 
uma das operações não estiver sendo feita com 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
qualidade, o gasto para se retrabalhar todas 
as peças seria maior que o de produzi-las 
novamente. 
 
Objetivo Rapidez 
Rapidez significa quanto tempo os 
consumidores precisam esperar para receber 
seus produtos ou serviços. 
Podemos citar como exemplo um hospital, o 
tempo entre a solicitação de um exame e sua 
efetiva realização deve ser o mínimo possível. 
Caso esse tempo seja maior do que o 
esperado pelo cliente e cause insatisfação, o 
mesmo reclamará da falta de rapidez do 
serviço. 
 
Objetivo da Confiabilidade 
 
Confiabilidade significa fazer as coisas em 
tempo para os consumidores receberem seus 
bens ou serviços prometidos. Como exemplo, 
podemos citar uma empresa de ônibus 
qualquer. Os horários são fixos em todos os 
pontos do trajeto, e o cliente confia nisso. 
Caso uma linha de ônibus não cumpra o 
horário estabelecido, atrapalhará todo o 
planejamento do cliente, que confiou na 
pontualidade da empresa. 
 
Objetivo Flexibilidade 
Significa a capacidade de mudar a operação, 
pode se alterar o que a operação faz como 
faz ou quando faz. A mudança deve atender 
quatro tipos de exigências: 
 
Flexibilidade de Produto/Serviço 
Habilidade de introduzir novos produtos e 
serviços à operação. 
 
Flexibilidade de Compostos (Mix) 
Habilidade de fornecer ampla variedade ou 
compostos de produtos e serviços, sendo que 
seus produtos e serviços não são produzidos 
em alto volume. 
 
Flexibilidade de Volume 
Habilidade de alterar a operação em seu nível 
de output ou de atividades, pois a demanda 
altera as quantidades ou volumes de diferentes 
produtos e serviços durante todo dia. 
Flexibilidade de Entrega 
Habilidade de mudar a programação de entrega 
do bem ou do serviço, para atender tempos de 
entrega diferentes. 
 
Objetivo Custo 
Em empresas que concorrem diretamente em 
preço, o custo é o principal objetivo de produção. 
Quanto menor o custo de produzir seus bens e 
serviços, menor será o preço repassado aos 
seus consumidores e mesmo as empresas que 
concorrem em outros aspectos estarão 
interessadas em ter custos baixos para 
aumentar sua margem de lucro. 
Os custos na empresa estão onde o gerente de 
produção gasta dinheiro, por exemplo: 
Custo de funcionário (pessoal empregado); 
Custos de instalação, tecnologia e 
equipamentos; 
Custos de materiais consumidos ou 
transformados na produção; 
 
O custo é afetado por outros objetivos de 
desempenho. 
-Operações de alta qualidade não desperdiçam 
tempo com retrabalhos; 
-Operações rápidas reduzem os estoques entre 
as micro operações assim como diminuem os 
custos administrativos indiretos; 
-Operação confiável elimina o prejuízo de 
interrupção permitindo que as outras micro 
operações trabalhem eficientemente; 
-Operações Flexíveis adaptam-se rapidamente 
às circunstâncias mutantes não interrompendo 
as outras operações; 
 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
Conclusão: 
 
A produção é quem põe em prática a 
estratégia da empresa. Pois não adianta a 
empresa se comprometer em ser melhor em 
uma determinada área, se sua função 
produção não o fizer, mesmo a estratégia 
mais original pode tornar-se totalmente 
ineficaz por causa de uma função produção 
inepta. 
O principal objetivo da empresa é produzir 
com qualidade, rapidez, confiabilidade e 
flexibilidade para diminuir os custos e 
oferecer um produto mais competitivo no 
mercado e assim aumentando seus lucros. 
 
3) ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO – 
APRESENTAÇÃO 
Responder ás Questões-chaves 
O que é estratégia? 
Qual a diferença entre as visões “de cima para 
baixo” (top-down) e de “baixo para cima” (botton-
up) da estratégia da produção? 
Qual a diferença entre as visões “requisitos do 
mercado” e “recursos da produção” da estratégia 
da produção? 
Como pode ser montada a estratégia da 
produção? 
 
 
Livro: Administração da Produção _ Capítulo 3_ 
Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnson – 
Ed Atlas Ed 2002 (2ª Edição) 
 
 
O que é estratégia? 
 
� Estratégia é a definição de como os 
recursos serão alocados para se 
atingir determinado objetivo. Usada 
originalmente na área militar, esta 
palavra hoje é bastante usada na área 
de negócios. 
� Eu defino da forma mais simples 
possível: 
É a arte de alcançar resultados. 
� Estratégia é o padrão geral de 
decisões e a ações que posicionam a 
organização em seu ambiente e que 
pretendem alcançar suas metas de longo 
prazo. 
 
� “De cima para baixo”: 
� É uma estratégia corporativa. Estabelece 
os objetivos para as diferentes empresas 
que compõe o grupo de negócios. 
� Também conhecida como estratégia da 
produção, lida com as partes da 
organização que criam produtos e 
serviços. 
 
Qual a diferença entre as visões “de cima 
para baixo” (top-down) e de “baixo para 
cima” (botton-up) da estratégia da produção? 
 
• “De cima para baixo”: 
É uma estratégia corporativa. Estabelece os 
objetivos para as diferentes empresas que 
compõe o grupo de negócios. 
Também conhecida como estratégia da 
produção, lida com as partes da organização 
que criam produtos e serviços. 
 
• “De baixo para cima”: 
A perspectiva "de baixo para cima" da estratégia 
da produção considera que a estratégia geral 
emerge da experiência operacional diária. 
 
Qual a diferença entre as visões “requisitos 
do mercado” e “recursos da produção” da 
estratégia da produção? 
 
• Requisitos do Mercado: 
 
A perspectiva dos "requisitos do mercado" da 
estratégia de produção considera que o principal 
papel da produção é satisfazer aos mercados. 
Os objetivos de desempenho da produção e as 
decisões da produção deveriam ser 
pioneiramente influenciados pela combinação 
das necessidades de consumidores e das ações 
dos concorrentes. Ambas as questões podem 
ser resumidas em termos do ciclo de vida do 
produto/serviço. 
 
• Recursos da Produção: 
A perspectiva dos "recursos da produção" da 
estratégia de produção apoia-se na visão 
baseada em recursos da empresa e considera 
as competências (Ou capacitações) centrais 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
como a principal influencia da estratégia da 
produção. As capacitações da produção são 
desenvolvidas parcialmente por meio das 
decisões estratégicas tomadas pela produção. 
 
Como pode ser montada a estratégia da 
produção? 
 
� Existem muitos procedimentos 
diferentes usados por empresas, 
consultores e acadêmicos para 
formular estratégia da produção. As 
duas que descrevemos neste capitulo 
são a metodologia Hill e procedimento 
Platts-Gregory. 
 
� A metodologia Hill e baseada na idéia 
de estabelecer conexões entre os 
diferentes níveis de elaboração da 
estratégia, desde os objetivos 
corporativos, passando por estratégia 
de marketing, objetivos da produção e 
decisões estruturais e infra-estruturais.� http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C
3%A9gia 
Acessado em 31/08/2010. 
� Livro: Administração da Produção _ 
Capítulo 3_ Nigel Slack, Stuart 
Chambers e Robert Johnson – Ed 
Atlas Ed 2002 (2ª Edição) 
� http://www.google.com.br/#hl=pt-
BR&source=hp&q=Estrategia+Prod
u%C3%A7ao&aq=f&aqi=&aql=&oq=
&gs_rfai=&fp=a96cafe04c7369ef 
Acessado em 30/08/2010. 
 
 
4) ARRANJO FÍSICO E FLUXO 
 
Bibliografia Básica: 
SLACK, Nigel, CHAMBERS,Stuart, 
JOHNSTON, Robert - Administração da 
Produção_ Capítulo 7_: ATLAS, 2ª edição de 
2002 
 
 O arranjo físico de uma operação 
produtiva preocupa-se com a localização 
física dos recursos de transformação. O 
arranjo físico é uma das características mais 
evidentes de uma operação produtiva porque 
determina sua “forma” e aparência. È aquilo 
que a maioria de nós notaria em primeiro lugar 
quando entrasse pela primeira vez em uma 
unidade de operação. Também determina a 
maneira segunda a qual os recursos 
transformados – materiais, informações e 
clientes – fluem através da operação. Mudanças 
relativamente pequenas na localização de uma 
máquina numa fábrica ou dos bens em um 
supermercado, ou a mudança de salas em um 
centro esportivo podem afetar o fluxo de 
materiais e pessoas através da operação. Isto, 
por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia 
geral da produção. 
 
Procedimento de arranjo físico: 
 
 Tipo de processo: É a característica de 
volume-variedade que dita o tipo de processo. 
Em casos em que mais de um tipo de processo 
é possível, a importância relativa dos objetivos 
de desempenho da operação pode influenciar 
na decisão. 
 
 Arranjo físico básico: É a forma geral do 
arranjo de recursos produtivos da operação. 
Como alguns dos recursos individuais de trans 
formação parecerão muito desiguais, a 
variedade de arranjos físicos parecerá ainda 
mais ampla que na verdade é. Por isso é difícil 
detectar as similaridades que se escondem sob 
estes aparentemente diversos arranjos físicos. 
 
 Projeto detalhado de arranjo físico: 
Embora a escolha do tipo básico de arranjo 
físico governe a maneira geral segundo a qual 
os recursos vão ser arranjados uns em relação 
aos outros, ela não define precisamente a 
posição exata de cada elemento da operação. 
 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
 
 
Tipos de arranjo físico: 
 
� Arranjo físico posicional: O recurso 
transformado por ser muito grande não 
se move entre os recursos 
transformadores, podendo ser muito 
delicado e por esta razão permanecem 
em um local só. Equipamentos, 
maquinários, instalações, materiais e 
pessoas se movem para o local do 
processamento. 
 
� Arranjo físico por processo: Os 
centros de trabalho são agrupados de 
acordo com a função que 
desempenham. Os materiais e 
pessoas se movem de um centro a 
outro de acordo com a necessidade. 
 
� Arranjo físico celular: As máquinas 
são agrupadas em células (estações 
de trabalho), na qual cada célula é 
formada para produzir uma única 
família de peças. Tentativa de trazer 
alguma ordem para a complexidade de 
fluxo. 
 
�Arranjo físico por produto: As 
máquinas e equipamentos estão 
dispostos de acordo com as etapas 
progressivas pelas quais o produto é 
feito. O fluxo de produtos, informações 
ou clientes é muito claro e previsível, 
sendo fácil de controlar. 
 
�Arranjo físico misto: A maioria das 
instalações de manufatura usa uma 
combinação de mais de um tipo de 
arranjo físico. 
 
Seleção do tipo de arranjo físico: 
 
Qual tipo de arranjo físico adotar? 
- Características de volume-variedade; 
- Análise das vantagens e desvantagens; 
- Análise de custos; 
 
 Volume-variedade e tipo de arranjo físico: 
 
 A importância do fluxo para operação 
dependerá de suas características de volume e 
variedade. À medida que o volume aumenta a 
importância de tomar decisão certa quando o 
fluxo aumenta. À medida que a velocidade é 
reduzida, torna-se possível arranjar os recursos 
transformadores de acordo com as 
necessidades de processamento do produto ou 
serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
Análise de vantagens e desvantagens: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise de custos: 
 
 
 
 A decisão de alterar o arranjo físico é muito 
importante. Além de ser uma tarefa difícil e cara 
pode prejudicar o funcionamento da operação; 
 Não é uma decisão tomada com freqüência. 
A alteração depende do tipo de processo além 
de seus objetivos de desempenho estratégico. 
Uma vez escolhida o tipo básico de arranjo 
físico o projeto pode ser iniciado. 
 
Questões: 
1.Quais são os tipos básicos de arranjo 
físico usados em produção? 
- Arranjo físico posicional; 
 - Arranjo físico por processo; 
 - Arranjo físico celular; 
 - Arranjo físico por produto; 
 
2.Qual o tipo de arranjo físico uma 
operação em produção deveria 
escolher? 
 Depende do tipo de processo, que será 
influenciado pelas características de volume-
variedade da operação assim como por seus 
objetivos de desempenho estratégico. 
 
 
 
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 
3.O que o projeto de arranjo físico 
deseja alcançar? 
 Deseja alcançar a forma geral do arranjo 
de recursos produtivos da operação. 
 
4.Como deveria ser o projeto detalhado 
de cada tipo de arranjo físico básico? 
 Projeto detalhado de arranjo físico 
posicional: Deve preocupar-se com a 
localização física dos recursos 
transformadores, entretanto, ela não será 
definida com base no fluxo dos recursos 
transformados. 
 Projeto detalhado de arranjo físico por 
processo: Este tipo de arranjo é marcado pela 
complexidade, que também caracteriza o 
fluxo desse tipo de arranjo. A relação de 
arranjos entre números de centros de 
trabalhos é fatorial. 
 Projeto detalhado de arranjo físico celular: 
Células representam um compromisso entre 
a flexibilidade do arranjo físico por processo e 
a simplicidade do arranjo físico por produto. 
Cada célula alocará recursos suficientes para 
processar uma família de peças. 
 
 
*Resumo preparado pelos alunos de 2010