Artigo TCC_Final Isalene Moraes

Prévia do material em texto

� PAGE \* MERGEFORMAT �11�
Universidade Ceuma
Curso de Administração
Disciplina: TCC I
Prof. José Samuel de Miranda Melo Júnior
GERENCIAMENTO DO SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE INTERNO (saci): Estudo de caso em uma instituição de ensino privado, suas evidências no processo de trabalho.
Isalene Louseiro Moraes�
José Generoso da Silva �
Resumo
Este artigo traz como objetivo analisar os processos de gerenciamento do SACI no desenvolvimento das atividades educacionais. A gestão em serviços nas organizações contribui para o sucesso e para um excelente posicionamento da organização no mercado competitivo atual. Gerenciamento de processos de trabalho é um instrumento impulsionado pela globalização para conduzir os gestores de como os métodos está sendo executado, cuja finalidade principal é obter lucro e redução de custo. O atendimento para ser eficaz inicia-se com o planejamento que trabalha uma segmentação de mercado e uma pesquisa mercadológica, pois o seu público alvo precisa está muito bem definido para podermos atender com excelência no atendimento e consequentemente satisfazer as necessidades dos clientes. Atendimento nas empresas foi inserido com a finalidade de otimizar e monitorar as técnicas de atendimento que influenciam na longevidade da organização, podendo, inclusive, levar ao insucesso da organização. Esta pesquisa tem como problemática o seguinte questionamento: Como o processo de gerenciamento do SACI auxilia no desenvolvimento das atividades educacionais em uma instituição de ensino privado? Para integrante a análise do estudo de caso, foi realizada uma pesquisa junto aos funcionários da área pedagógica da Escola Crescimento, considerando como base um questionário, onde estão envolvidas as várias dimensões sobre gerenciamento do sistema de atendimento ao cliente interno, suas evidencias no processo de trabalho. A pesquisa evidencia com maior supremacia que gerenciamento do serviço do SACI, é algo que agrega valor ao processo. 
Palavras - Chave: Gestão em serviços; Processo de trabalho; Atendimento.
Abstract
This article aims to analyze the SACI management processes in the development of educational activities. Management services in the organization contributes to the success and better positioning the company in the current competitive market. Work process management is a tool driven by globalization to direct and integrate the management of how processes are being executed, whose main purpose is profit and cost reduction. The service to be effective starts with the planning that works a market segmentation and market research, for your target audience needs is well defined in order to provide excellence in service and thus meet customer needs. The service system in enterprises has been inserted in order to optimize and monitor the care processes that influence the longevity of the organization, and may even lead to the failure of the company. This research has the problem the following question: How SACI management process helps in the development of educational activities in a private educational institution? For integral analysis of the case study, a survey of employees of the pedagogical area of ​​growth School was held, considering based on a questionnaire, which are involved in the various aspects of management of internal customer service system, their evidence in the process of job. Research shows most supremacy management of SACI service is something that adds value to the process.
Key- words: Management; Process; Attendance.
INTRODUÇÃO	
O cenário de concorrência do mercado tem exigido das organizações uma postura inovadora. As condições evidenciadas diante dos procedimentos de gestão utilizado pelas organizações podem representar uma transformação no cenário competitivo apontando para a necessidade tanto na agilidade das mudanças quanto ao novo conceito e práticas de gestão. A discursão sobre gestão de processos retrata enfoques diversos como: utilização de forma otimizada da tecnologia da informação, potencialização das pessoas e trabalho em equipe.
O gerenciamento na gestão do processo é trabalhado nas organizações para buscar aumento de eficiência e/ou garantia de eficácia para o seu consumidor final, pois as instituições necessitam está sempre inovando, se estruturando para se adequar ao mercado que se modifica continuamente, em busca por uma gestão de qualidade nos procedimentos de trabalho representando uma ferramenta que possibilita o desenvolvimento do processo, redução de tempo e de gasto na organização e também a preocupação com a melhoria continua dos produtos e serviços oferecidos, buscando assim uma melhor prestação de serviço e consequentemente um diferencial no mercado competitivo. 
A gestão do processo no ambiente organizacional é eficaz para algumas estratégicas de aprimoramento do funcionamento das empresas, tanto para execução como para gestão. Com o intuito de apresentar o processo de gerenciamento desenvolvido pelo SACI envolvendo suas evidências durante a realização das atividades operacionais desenvolvida no âmbito do trabalho, o setor possui grande responsabilidade na execução de tarefas que contribuem para a eficiência dos segmentos pedagógicos além de agregar valor para o cliente interno, pois o setor segue um planejamento anual onde procede à descrição de todas as atividades/serviços que deverão ser prestados para os clientes. 
Considerando a relevância do tema abordado por este trabalho, o presente artigo tem como problema de pesquisa: como o processo de gerenciamento do SACI auxilia no desenvolvimento das atividades educacionais em uma instituição de ensino privado? Tal questionamento requer tanto, uma revisão bibliográfica quanto, a utilização de mecanismos de observação e coleta de informações capazes de permitirem que, a temática investigada atinja o objetivo geral da pesquisa que é: Analisar os processos de gerenciamento do SACI no desenvolvimento das atividades educacionais.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
Para que o presente artigo atinja seus propósitos, é necessário que se faça uma contextualização acerca das teorias e artigos existentes cujo propósito será de dar consistência técnica cientifica a este trabalho. Neste sentido, é requerida uma abordagem aos seguintes temas: Tema1: Gestão de serviços; Tema2: Processo de trabalho; Tema3: Atendimento que, entende-se, ser o caminho para a análise do problema suscitado neste artigo.
	
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Gestão de serviços
A gestão em serviço no ambiente organizacional, atualmente, vem sendo considerada um processo de relevância para empresa, pois com o monitoramento dos processos temos um aumento no índice de eficácia levando a organização obter um maior posicionamento no mercado. 
Ferreira (2013, p. 1) afirma que vivemos em uma sociedade organizacional na qual as organizações são as principais realizadoras e impulsionadoras da inovação e progresso. São elas que produzem bens e serviços. O grau de desenvolvimento de uma nação e a qualidade de vida de seu povo depende fundamentalmente da qualidade e superioridade de suas organizações. 
Administração ou Gestão pode ser vista como um sistema na empresa, com o objetivo de criar uma visão sistemática da organização, com foco nos objetivos, e por meio dela certificar a coordenação das atividades e dos resultados desejados pela própria administração. 
O desafio dos gestores é elaborar uma maneira de alinhar e envolver todos os colaboradores com intuito de buscar eficiência dos processos e a eficácia das ações, portanto, aumentando assim sua qualidade, maior produtividade no processo e melhorar qualidade de vida no ambiente organizacional. Porém, para tanto, não bastar ter apenas liderança, é indispensável planejamento, organização, direção e controle.
Assim, novos rumos de pesquisa e de interesse empresarial que cerca a gestão de serviços estão sendo ampliado e analisado. Esses rumos tem a finalidade de nortear a direção que o estudo dos serviços precisará decidir nas próximas décadas.Uma das principais evoluções é o estudo dos serviços como ciência e como linha da engenharia, denominada de Engenharia e Gestão de Serviços (HIDAKA, 2006; MAGLIO ET AL., 2006).
Quadro 1. Evolução do Serviço
	AUTOR
	DEFINIÇÃO
	GUMMESSON (1987)
	“Serviço é algo que pode ser comprado e vendido, mas que você não consegue deixar cair sobre o seu pé”.
	GRONROOS (1993)
	“Uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos tangível – que normalmente, mas não necessariamente acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviços – que é fornecida como solução aos problemas do cliente”.
	RAMASWAMI (1996)
	Serviço pode ser entendido como “as transações de negócios que acontecem entre um provedor (prestador de serviço) e uma receptor (cliente) a fim de produzir um resultado que satisfaça o cliente”.
	KOTLER (1998)
	“Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada”.
	LOVELOCK E WRIGHT (2001)
	Serviço “é um ato que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no – em nome do – destinatário do serviço”.
	BOWEN E FORD (2002)
	“Um serviço intangível inclui todos elementos que juntos são responsáveis por criar uma experiência memorável para o cliente em um determinado momento do tempo”.
	 ZEITHAML E BITNER (2003)
	“Serviços são ações, processos e atuações”.
	 VARGO E LUSCH (2004)
	Serviço é “a aplicação de competências especializadas (habilidades e conhecimento), por meio de ações, processos e atuações para beneficio de uma outra entidade ou de si próprio (auto-serviço)”.
Fonte: Adaptado de DORIGON (2006); SANTOS (2006).
Entretanto, é relevante perceber o que defini, pois conforme Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000) nos anos 90, a economia deixou de ser predominantemente de manufatura, passando para o setor de serviços. Corrêa (2008) explica que serviços são demasiado múltiplos para permitir tratamento uniforme, mas relaciona que numa declaração de conceito de serviços há elementos importantes: experiência sobre o serviço, resultado da prestação de serviço, operação do serviço e valor do serviço. 
[...] Serviços são atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente baseados no tempo, seu desempenho traz a seus destinatários os resultados desejados, objetos ou outros ativos pelos quais os compradores têm responsabilidade. Em troca de dinheiro, tempo ou esforço, os consumidores de serviços esperam receber o valor do acesso a bens e mãos de obra, habilidades profissionais, instalações, redes e sistemas, mas eles não costumam deter a propriedade de qualquer um dos elementos físicos envolvidos (LOVELOCK ET AL., 2011, p.21).
Lovelock; Wright (2005, p. 5) também mencionam que serviços “são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, com decorrência da realização de uma mudança desejada no – em nome do – destinatário do serviço”.
Nesse contexto, surge um modelo de gerenciamento orientado para o mercado, capaz de rever e reaprender constantemente com o propósito de agregar valor para o cliente. Esse modelo privilegia a importância do homem na organização, a comunicação com o cliente e o sistema de operação da empresa – estratégias de serviços (BETHLEM, 2004; HOFFMAM ET AL., 2009; CERTO, 2010).
Essas mudanças alteram de forma efetiva a funcionalidade das organizações em suas estruturas e processos de trabalho. As empresas prestadoras de serviços e os profissionais precisam estar atentos a essa evolução nas relações de trabalho, para que possam garantir seu espaço nesse novo mercado, cada vez mais competitivo (HARGREAVES ET AL., 2005).
Grönroos (2003) ensina que para as empresas prestadoras de serviço, a qualidade de serviço percebida pelo cliente é o que impulsiona o lucro, contanto que os clientes consumam o serviço de maneira tal que o custo de produzi-lo não exceda as receitas por ele geradas. Embora haja essa busca pela aproximação com o cliente, os serviços são mais difíceis de serem avaliados considerando que não há como utilizar um critério específico de comparação por se tratar de bens intangíveis, cuja visão varia de pessoa a pessoa. Santos (2000, p. 21) explana que “serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser tocados ou possuídos pelo cliente como os bens manufaturados. Logo, o cliente vivencia o serviço que lhe é prestado, o que torna mais difícil a avaliação do serviço pelo cliente, pois essa assume um caráter subjetivo”.
Hidaka (2006) considera a gestão da inovação em serviços destaca-se como uma forte linha de pesquisa na busca de métodos para criar sistematicamente inovações em operações de serviço, assim como em processos de negócio relacionados com a prestação de serviços. Sobre esse fundamento, Storey; Kelly (2002) considera que a inovação também se produz quando a Gestão do Conhecimento é aplicada no desenvolvimento de novos serviços. Quando o sistema de serviços envolve atividades intensivas em conhecimento, cresce a importância da qualificação do capital humano empregado. Consequentemente, cresce também a necessidade de se administrar estrategicamente o grande volume de informações e conhecimentos que permeiam a operação desses sistemas (COSER ET AL, 2008).
A atribuição para analisar os serviços do ponto de vista dos processos se utiliza no uso de novas ferramentas e técnicas apoiadas nas tecnologias de informação e comunicação. Para Hidaka (2006) evidência a importância da modelagem de processos (Business Process Modeling) nesse sentido cresce e continuará em crescimento nos próximos anos. O uso da modelagem, assim como da simulação, permite uma melhor compreensão do funcionamento dos serviços e de sua gestão. Por outro lado, os processos considerados intensivos em conhecimento, com base na economia do conhecimento, também precisam de novas abordagens de estudo e análise. 
2.2. Processo de trabalho
O processo de trabalho é visto como a organização de pessoas, recursos e materiais com o objetivo de desenvolver resultados para empresa, entretanto, não basta possuir processos organizados, eles devem estar alinhados com seus colaboradores para satisfazer as necessidades dos clientes.
O gerenciamento dos processos autoriza ao administrador uma sucessão de diagnósticos acerca dos seus itens. “Essas análises permitem ao executivo estimar os recursos necessários para cada um dos processos estabelecidos. Esses recursos estimados devem ser em termos de pessoas, maquinas e equipamentos, espaço, tempo e dinheiro” (OLIVEIRA, 2007, p. 99). 
Barbará (2006) afirma que “a gestão por processo pode ser definida como o enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto”.
O gerenciamento dos processos transforma estrutura organizacional mais evidenciada. A gestão por processos foi projetada como tática para ajuste das operações de rotina da empresa ao clima no qual está inserida. A visão de processos da reengenharia descobriu na gestão da qualidade total um espaço favorável para ampliação da teoria e da prática em gestão por processos. Assim como, a reengenharia como a gestão da qualidade confirma a relevância dos processos e trabalham por alterações neste sentido. Contudo, enquanto a qualidade procura introduzir mudanças graduais por intermédio da melhoria continua, a reengenharia visa mudanças radicais (ARAÚJO, 2006). 
Gomes e Salas (2001, p.109) afirma que um sistema deve adequar-se às características do contexto social e, como consequência, à estratégica da empresa. O sistema de controle deve estar estreitamente relacionado com o processo estratégico, contribuindo tanto na formulação de alternativas estratégicas como no processo posterior da implantaçãodessa alternativa para facilitar a congruência da atuação dos administradores e das diferentes unidades com as diretrizes globais.
Quadro 2 – Características Essenciais Ligadas à Gestão por Processos 
Fonte: LAURINDO; ROTONDARO, 2011, p. 32-33
A imagem da palavra processo na década de 90 foi muito difundida pela reengenharia. Eles consideram a palavra “processos” como a mais importante da definição de reengenharia. O movimento de reengenharia foi um dos principais fóruns para discussão e alerta aos administradores da importância de realizar o gerenciamento de processos de negócio (Sordi, 2008). Os pressupostos da reengenharia alertam a administração quanto à essencialidade de uma abordagem racional e analítica sobre a verdadeira unidade capaz de agregar valor real para o cliente: o processo de trabalho (ARAÚJO, 2006, p.406).
Os processos são posicionados no centro da empresa para reconhecimento da sua importância junto ao cliente. O gerenciamento dos processos é decorrente da inclusão da direção dos processos na organização. Compreender os tipos existentes de processos e como eles funcionam é importante para determinar a maneira como devem ser gerenciados a fim de obter o máximo resultado (GONÇALVES, 2000).
O mapeamento do processo precisa está alinhado, para auxiliar na otimização e melhoria do processo. Johnston; Clark (2002) definem o mapeamento dos processos como a técnica de se colocar em um gráfico o processo do serviço para orientação em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento. A gestão por processos só será eficaz se houver um mapeamento que identifique os pontos críticos e desenvolva através desta ação uma alternativa que solucione e dinamize os processos como um todo na organização (ARAUJO, 2006).
Johnston; Clark (2002) destacam o principal benefício obtido pelo mapeamento dos processos de serviços é o surgimento de uma visão e de um entendimento compartilhado de um processo por todos os envolvidos e, assim, uma realização de seu papel.
Para programar a direção dos procedimentos, inicialmente é necessário entender e verificar os métodos que estão sendo utilizados pela empresa. Existem diversas ferramentas que auxiliam o gestor a entender sistematicamente seu modelo de negócio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). 
Um recurso muito usado é o fluxograma, um tipo de diagrama simples que representa o processo, entretanto eficiente para a visualização de que maneira o processo está sendo realizado. Segundo Slack et al (2009, p. 583), os estágios dos processos podem ser registrados em um diagrama visual para “obter um entendimento detalhado antes do melhoramento”.
Lovelock; Wirtz (2006) citam que “os processos e resultados precisam ser pensados, levando-se em consideração a perspectiva do cliente, no tempo, esforço e custos não financeiros, em busca do benefício de um serviço”. Portanto, a empresa deve concentrar-se em seus processos e nos resultados adquiridos, de modo, a apontar para o cliente quais benefícios ele pode obter dos serviços produzidos e ofertados por ela. Além disso, informa o aumento da necessidade dos clientes e o quanto é relevante e inconveniente para o mesmo não ter suas demandas satisfeitas no prazo determinado, o quanto isso é fator de insatisfação.
2.3 Atendimento	
O atendimento de qualidade é uma ferramenta fundamental para crescimento da organizacional, é indiscutível que um mau atendimento abre espaço para a concorrência e consequentemente para falência da empresa. 
Cobra (2001) ressalta tal importância enfatizando que esse cenário exige das empresas, principalmente as de serviços, o acompanhamento da evolução tecnológica e o novo perfil dos clientes para poder conhecê-los e atendê-los em suas necessidades, desejos e fantasias. Portanto, essa atitude com o foco para o cliente deve conceder à organização, um olhar mais amplo do atendimento aos clientes e de que maneira deve acontecer a forma integrada e efetiva. 
Kotler (2000, p. 58) afirma que “a satisfação consiste na sensação, de prazer ou desapontamento, comparada ao desempenho percebido de um produto em relação às expectativas daquele que compra”. As organizações são aptas para conquistar clientes e vencer a concorrência, conquistando um melhor atendimento com foco no cliente, satisfazendo suas necessidades e suas expectativas. 
De acordo com Kotler; Keller (2006, p. 144):
A empresa deve medir a satisfação com regularidade porque a chave para reter clientes está em satisfazê-los. Em geral, um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais à medida que a empresa lança produtos ou aperfeiçoa aqueles existentes, fala bem da empresa e de seus produtos, dá menos atenção a marcas e propaganda concorrentes e é menos sensível a preço. Além disso, sugere ideias sobre produtos ou serviços e custa menos para ser atendido do que um cliente novo, uma vez que as transações já se tornar rotineiras (KOTLER; KELLER, 2006).
Dalledone (2008, p. 63) considera que nesses tempos de grande competitividade no mercado, um bom atendimento ao cliente está além do que um sorriso no rosto. O bom atendimento ao cliente é uma combinação entre os elementos: qualidade, eficiência, custo do produto, distribuição e rapidez. Todos esses elementos são promotores do ambiente que facilita a implantação ou a conquista da fidelidade.
Quadro 3. Aspectos que influem na satisfação dos indivíduos e desafios para os serviços de atendimento
	 Satisfação 
	Desafio de Serviços de Atendimentos
	Satisfação dos clientes é subjetiva
	Pessoas ficam satisfeitas com diferentes estímulos
	Satisfação do clientes é difícil de ser medida
	Dados de pesquisas não revelam os aspectos psíquicos que possam ter interferido no processo
	A satisfação do cliente não é facilmente mudada
	Os clientes somente irão mudar de ideia depois de determinado tempo ao receber serviços de melhor qualidade de forma permanente
	Os clientes não se satisfazem apenas com a relação qualidade/preço.
	Devem-se procurar desenvolver serviços que tenham maior valor agregado para tornar as ofertas mais aceitáveis e vendáveis
	Deve-se segmentar o mercado o máximo possível para atingir os consumidores.
	No marketing de serviços é possível adaptar as ofertas a clientes individualizados
	A satisfação dos clientes não é exclusivamente determinada por fatores humanos.
	Para o cliente, não importam os recursos que são usados, mas sim o resultado de sua utilização
Fonte: LAS CASAS, 2012, p.27
Lacerda (2005, p. 20) afirma que “qualidade é a filosofia de gestão que procura alcançar o pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação das expectativas dos clientes”. Quando uma empresa tem bons produtos, uma boa divulgação, boa localização, é provável que ela desperte o interesse, de potenciais clientes em visitá-la e buscar o atendimento de suas expectativas. Porém, se, apesar disso, o atendimento deixa a desejar, na maioria das vezes, o cliente sai do estabelecimento com uma sensação que vai além da insatisfação, chegando à frustração e até a um sentimento de irritação, por não ter tido suas expectativas atendidas. 
Lovelock; Wirtz (2006, p. 323) considera que alguns clientes reclamam para recuperar sua autoestima e /ou dar vazão à sua raiva e frustração. Quando processos de serviços são burocráticos e irracionais ou quando funcionários são rudes, deliberadamente intimidantes ou aparentemente despreocupados, a autoestima, o senso de valor próprio e o senso de justiça dos clientes podem ser afetados de modo negativo. 
2.3.1 Sistema de Atendimento 
O sistema de atendimento de uma organização são os elementos que conduzem as empresas no decorrer da aplicação dos seus negócios. O SACI trabalha com um sistema de atendimento direcionado para área pedagógica, atendendo as solicitações de serviços que são: realização de serviço reprográfico, entrega de livro didático e paradidático e gerencia a demanda de material solicitado pelo setor, esses serviçosatendem à demanda pedagógica com a finalidade de agregar valor na área educacional. Batista (2004, p. 20) afirma que “do ponto de vista da administração de empresas em concordância com a definição de sistemas, existem dois elementos fundamentais para a tomada de decisões: os canais de informação e as redes de comunicação”. 
Para Davenport; Prusak (1999) afirma que é essencial para a realização bem-sucedida dos trabalhos ligados ao conhecimento, que as organizações saibam definir o que são dados, informações e conhecimento, pois o sucesso ou o fracasso organizacional muitas vezes pode depender da aplicação desses elementos para solução de problemas e tomada de decisões. Oliveira (2002, p.51) escreve que “dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação”. Portando, para a percepção de determinado acontecimento ou situação em uma organização é necessário que os dados se transformem em informação.
“Esses sistemas podem auxiliar as empresas a estender seu alcance a locais distantes, oferecer novos produtos e serviços, reorganizar fluxos de tarefas e trabalho e, talvez, transformar radicalmente o modo como conduzem os negócios” (LAUDON; LAUDON, 2004, p.4).
Foina (2001, p. 31) define que Tecnologia da Informação como: “... um conjunto de métodos e ferramentas, mecanizadas ou não, que se propõe a garantir a qualidade e pontualidade das informações dentro da malha empresarial”. O’Brian (2002), descreve que um dos valores estratégicos da tecnologia da informação é proporcionar melhorias importantes nos processos empresariais. Os processos operacionais podem se tornar mais eficientes, e os processos gerenciais da empresa mais eficazes. Com essas melhorias nos processos empresarias a empresa pode reduzir custos, melhorar a qualidade e o atendimento ao cliente e criar novos produtos e serviços.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada no mês de outubro de 2016 com o objetivo de analisar os processos de gerenciamento do SACI no desenvolvimento das atividades educacionais, tendo como base uma entrevista estruturada contendo 8 perguntas com o gestor do setor e um questionário com 31 questões, elaborado com base na escala Likert, composta por 5 alternativas: Discordo totalmente, Discordo parcialmente, Nem concordo nem discordo, Concordo parcialmente e Concordo totalmente. Para a criação do questionário, apuração e tabulação dos dados, foi utilizado o programa Sphinx versão 5.1 (Programa de pesquisa e análise de dados). Utilizou-se como média uma escala que vai de 1 a 5, nos quais um representa o menor valor e cinco o maior valor. Atualmente a empresa é composta por 192 funcionários na área pedagógica, dos quais foram entrevistados 60 funcionários, caracterizando-se um levantamento de dados por amostragem, pois a amostra se constitui em 30% do universo.
Os questionários foram aplicados junto aos funcionários da área pedagógica da empresa Jardim Escola Crescimento, em São Luís – MA, com a finalidade de obter resposta das evidências no processo de trabalho do SACI. A pesquisa quanto à natureza foi de abordagem qualitativa. Nesse contexto, Bogdan; Biklen (2003) afirma que o conceito de pesquisa qualitativa envolve cinco características básicas que configuram este tipo de estudo: ambiente natural, dados descritivos, preocupação com o processo, preocupação com o significado e processo de análise indutivo. A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como seu principal instrumento. Quanto aos objetivos, a pesquisa se caracterizou como exploratória, pois os dados foram levantados junto aos funcionários com a finalidade de obter maior aproximação sobre o fenômeno estudado.
Na visão de Gil (1999) considera que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Segundo o autor, estes tipos de pesquisas são os que apresentam menor rigidez no planejamento, pois são planejadas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Após a realização da pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo composta por uma entrevista com gestor do setor e a aplicação de um questionário foram relatadas as análises e conclusões relacionadas ao estudo de caso e suas variáveis investigadas. 
Os questionários foram discriminados em informações socioeconômicas e quatro dimensões que abrangem os questionamentos acerca da evidência no processo de trabalho, foram aplicados com os funcionários (60 investigados conforme metodologia) da área pedagógica da Escola Crescimento, com o objetivo de analisar os processos de gerenciamento do SACI no desenvolvimento das atividades educacionais. 
Analisamos as cinco dimensões da pesquisa, que são: “Informações socioeconômicas”, “Gerenciamento do serviço do SACI”, “O processo de trabalho do SACI”, “Condições que favorecem a qualidade no atendimento” e “Relevância do sistema de atendimento”. A estratégia de levantamento dos dados foi iniciado com a observação das informações socioeconômicas, quanto a gênero, faixa etária e hora de trabalho.
A tabela 1 mostra a caracterização dos funcionários da área .
	1. GÊNERO
	Nº
	%
	Feminino
	49
	81,7%
	Masculino
	11
	18,3%
	FAIXA ETÁRIA 
	Até 25 anos
	15
	25,0%
	26 à 35
	35
	58,3%
	36 à 45
	7
	11,7%
	46 à 55
	2
	3,3%
	acima de 55 anos
	1
	1,7%
	HORAS DIÁRIAS DE TRABALHO
	Até 4 h
	4
	6,7%
	5 à 8 h
	38
	63,3%
	Acima de 8h
	18
	30,0%
Tabela 1 – Caracterização da amostra dos funcionários da área pedagógica que se utiliza do sistema de atendimento ao cliente interno (SACI).
Fonte: Dados da pesquisa/2016
No quesito relacionada a gênero, 81,7% dos respondentes foram do sexo feminino e apenas 18,3% do masculino, o que sinaliza a predominância de mulheres atuando neste setor. Quanto à faixa etária, o percentual de maior significância foi dos empregados com idade entre 26 a 35 anos (58,3%), o que retrata uma equipe relativamente jovem. Outro dado socioeconômico analisado na pesquisa refere-se ás horas diárias de trabalho desta equipe, onde 63,3% dos entrevistados afirmaram trabalhar de 05 a 08 horas diárias, evidenciando equilíbrio na relação de trabalho e vida pessoal, já que costumam cumprir suas jornadas diárias sem comprometer suas rotinas fora do ambiente de trabalho. Porém chama atenção ao percentual de 30% (18 empregados) que afirmaram trabalhar mais que 8 horas diárias, o que pode está gerando custos com horas extras para a instituição, além de possivelmente comprometer a qualidade de vidas destes empregados. 
Na tabela 2 se observa a Dimensão Gerenciamento do serviço do SACI em frequência absoluta e relação média/maior valor da escala.
		Variável
	1-Discordo totalmente
	2
	3
	4
	5- Concordo totalmente
	Média/ 5%
	4. Agrega valor ao processo
	0
	0
	1
	14
	45
	4,73/5
	
	0,0%
	0,0%
	1,7%
	23,3%
	75,0%
	94,6%
	5. Busca eficiência dos processos e a eficácia das ações
	0
	0
	2
	27
	31
	4,48/5
	
	0,0%
	0,0%
	3,3%
	45,0%
	51,7%
	89,6%
	6. Facilita a gestão da qualidade no setor
	0
	1
	7
	21
	31
	4,37/5
	
	0,0%
	1,7%
	11,7%
	35,0%
	51,7%
	87,4%
	7. Usa-se novas ferramentas e técnicas
	0
	5
	16
	23
	16
	3,83/5
	
	0,0%
	8,3%
	26,7%
	38,3%
	26,7%
	76,6%
	8. Otimiza o serviço
	0
	3
	9
	21
	27
	4,20/5
	
	0,0%
	5,0%
	15,0%
	35,0%
	45,0%
	84,0%
	9. Cria benefícios para os clientes
	1
	2
	4
	27
	26
	4,25/5
	
	1,7%
	3,3%
	6,7%
	45,0%
	43,3%
	85,0%
	10. Alteração efetiva da funcionalidade
	1
	1
	13
	16
	29
	4,18/5
	
	1,7%
	1,7%
	21,7%
	26,7%
	48,3%
	83,6%
	11. Inovações em operações de serviço
	1
	3
	21
	25
	10
	3,67/5
	
	1,7%
	5,0%
	35,0%
	41,7%
	16,7%
	73,4%
	12. Qualidadede vida no ambiente 
	2
	2
	17
	13
	26
	3,98/5
	
	3,3%
	3,3%
	28,3%
	21,7%
	43,3%
	79,6%
	13. Visão sistêmica da organização
	0
	1
	22
	16
	21
	3,95/5
	
	0,0%
	1,7%
	36,7%
	26,7%
	35,0%
	79,0%
Tabela 2 – Dimensão Gerenciamento do serviço do SACI em frequência absoluta e relação média/maior valor da escala, segundo as variáveis.
Fonte: Dados da pesquisa/2016
A dimensão gerenciamento do serviço do SACI, traz como variáveis mais representativas em frequência absoluta e percentual de ocorrência o requisito “agrega valor ao processo” onde 59 dos entrevistados (conforme tabela 2) afirmaram concordância na escala 4 (concordo parcialmente) e 5 (concordo totalmente). É uma afirmativa com maior valor de concordância na frequência “concordo parcialmente e concordo totalmente” (conforme explicação na seção 3) com um percentual de 98,30% e uma média ponderada de 4,73, evidenciando claramente nas respostas dos respondentes o grau de importância e relevância do SACI no processo educacional. Portanto, os entrevistados possuem a percepção que os serviços do SACI agregam valor ao sistema, retratando assim, a confiança e a compreensão por parte dos clientes internos quanto a sua importância ao sistema. A variável “busca eficiência dos processos e a eficácia das ações” apresentou percentual de 96,70%, constatando a concordância da afirmativa na opinião dos investigados o que pontua a satisfação e a contribuição do sistema de serviço na eficiência das ações dos processos acadêmicos.
Na entrevista como o gestor da área, observou-se que os colaboradores do setor precisar estar alinhados e treinados para cumprimento dos procedimentos dos serviços. Seguem trecho da entrevista: 
[...] quando os funcionários entram na escola passam por treinamento onde essa questão é bem esclarecida para o mesmo. São treinados em todos os processos antes de irem para sua área de trabalho, além desse treinamento teórico, ele só assume suas funções sozinhas, após acompanhamento avaliação da supervisora. (Eunice Maria Fabiano- Gerente Administrativo do SACI).
Constatou-se ainda, que os dados referentes à média ponderada na escala para dimensão está em torno de 4,16 (entre “concordo parcialmente” e “concordo totalmente”) evidenciando que o gerenciamento do serviço é extremamente propositivo, bem avaliado e aceito pelos funcionários da área pedagógica. 
Conforme tabela 3, verificou-se a Dimensão do Processo de trabalho do SACI em frequência absoluta e relação média/maior valor da escala.
	Variável
	1-Discordo totalmente
	2
	3
	4
	5- Concordo totalmente
	Média/5
	Está alinhado com seus colaboradores
	0
	0
	3
	16
	41
	4,63/5
	
	0,0%
	0,0%
	5,0%
	26,7%
	68,3%
	92,6%
	Visão holística do processo
	0
	0
	13
	22
	25
	4,20/5
	
	0,0%
	0,0%
	21,7%
	36,7%
	41,7%
	84,0%
	Processo estratégico educacional
	0
	0
	8
	18
	34
	4,43/5
	
	0,0%
	0,0%
	13,3%
	30,0%
	56,7%
	88,6%
	Apresentam soluções aos clientes
	4
	3
	7
	13
	33
	4,13/5
	
	6,7%
	5,0%
	11,7%
	21,7%
	55,0%
	82,6%
	Planejado conforme objetivo educacional
	0
	1
	9
	22
	28
	4,28/5
	
	0,0%
	1,7%
	15,0%
	36,7%
	46,7%
	85,6%
	Define o mapeamento dos processos
	0
	1
	14
	16
	29
	4,22/5
	
	0,0%
	1,7%
	23,3%
	26,7%
	48,3%
	84,4%
Tabela 3 – Dimensão do Processo de trabalho do SACI em frequência absoluta e relação média/maior valor da escala, segundo as variáveis.
Fonte: Dados da pesquisa/2016
Observando as afirmações relativas a esta dimensão, nota-se que todas as variáveis, apresentam a opção “concordo totalmente” com significância, as frequências de maior pontuação na escala 1 a 5, observou-se relevância na opção “concordo parcialmente” e “concordo totalmente” nas variáveis: “está alinhado com seus colaboradores” (95%), retrata que os investigados possuem concepção da eficiência do processo que estar sendo utilizando no sistema educacional, isso expressa a segurança que o SACI oferece aos seus clientes internos no procedimento do trabalho em busca da eficiência. A variável “processo estratégico educacional” (86,70%) evidencia que na percepção dos inquiridos o processo educacional está alinhado com o sistema, logo a afirmativa retrata aceitação dos investigados e pontua a preocupação do SACI na implantação de controle e registro utilizado para execução do processo.
A gestão por processos é uma abordagem administrativa com propósito de priorização e foco nos processos (Sordi, 2008). Por isso, a utilização da gestão da qualidade na implantação dos controles, registros e indicadores para obtermos uma análise detalhada de que forma os processo está sendo executados para nos dá uma visão holística e termos segurança para a tomada de decisão. Nota-se uma aproximação entre a pesquisa e a teoria Paim et al. (2009) onde se define que a gestão dos processos estar inserida no controle dos processos, de forma a coordenar, monitorar e reforçar o sucesso dessas ações, a fim de obter melhores práticas, diagnosticando os desvios e adotando as soluções possíveis no transcorrer das operações, implementando as mudanças e adaptações necessárias ao processo e assim integrar valores a cadeia de produção. 
Fazendo um comparativo com a entrevista do gestor da área, percebe-se os pontos positivos no processo de trabalho. Seguem trecho da entrevista: 
[...]É uma área onde se tem uma visão global da escola, os processos são extremamente importantes para o bom funcionamento das atividades pedagógicas e administrativas. (Eunice Maria Fabiano- Gerente Administrativo do SACI).
	
A análise dos dados referente à média ponderada na escala para dimensão está em torno de 4,32 (entre “concordo parcialmente” e “concordo totalmente”) sinalizando a concordância dos investigados na dimensão processo de trabalho. 
A tabela 4 representa a Dimensão Condições que favorecem a qualidade no atendimento em frequência absoluta e relação média/maior valor da escala.
	Variável
	1-Discordo totalmente
	2
	3
	4
	5- Concordo totalmente
	Média/5
	O processo definido passo a passo
	0
	1
	4
	20
	35
	4,48/5
	
	0,0%
	1,7%
	6,7%
	33,3%
	58,3%
	89,60%
	Profissionais treinados
	0
	0
	5
	17
	38
	4,55/5
	
	0,0%
	0,0%
	8,3%
	28,3%
	63,3%
	91,00%
	Ter acesso ao planejamento pedagógico
	2
	3
	13
	24
	18
	3,88/5
	
	3,3%
	5,0%
	21,7%
	40,0%
	30,0%
	77,60%
	Resultados alcançados no pedagógico
	1
	3
	17
	18
	21
	3,92/5
	
	1,7%
	5,0%
	28,3%
	30,0%
	35,0%
	78,40%
	Conhecer o processo pedagógico
	2
	1
	10
	22
	25
	4,12/5
	
	3,3%
	1,7%
	16,7%
	36,7%
	41,7%
	82,40%
	Ambiente organizacional confortável
	0
	1
	7
	19
	33
	4,40/5
	
	0,0%
	1,7%
	11,7%
	31,7%
	55,0%
	88,00%
Tabela 4 – Dimensão Condições que favorecem a qualidade no atendimento em frequência absoluta e relação média/maior valor da escala, segundo as variáveis.
Fonte: Dados da pesquisa/2016
A tabela 4 demonstra seis variáveis foram investigadas a citar: “Condições que favorecem a qualidade no atendimento”, Dalledone (2008, p. 67) defende que o acompanhamento sistemático da relação com o cliente é algo fundamental para a organização, pois, mantém a fidelidade do cliente e garante a diferença competitiva por muito mais tempo.
As variáveis de maior índice na dimensão estão relacionadas: “processo definido passo a passo” e “profissionais treinados” ambas com percentuais de 91,60% na frequência “concordo parcialmente e concordo totalmente”, os investigados são de concordância com as afirmativas, desse modo os funcionários afirmam e tem a consciência que os serviços prestados para segmento pedagógico estão sendo feitos de maneira eficiente, pois, a percepção por parte dos investigados quanto a importância da qualidade no atendimento está sendo estatisticamente comprovado na tabela 4. Estas afirmações vão ao encontro com a teoria Lacerda (2005, p. 20) este relata que “qualidade é a filosofia de gestãoque procura alcançar o pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação das expectativas dos clientes”.
Fazendo referência com a entrevista do gestor da área, como o SACI pode contribuir para a melhoria da qualidade do serviço de atendimento? 
[...]dar o seu melhor com cordialidade e simpatia sem deixar de atender as regras determinadas pela escola. (Eunice Maria Fabiano- Gerente Administrativo do SACI).
Verificou-se ainda, que os dados referentes à média ponderada na escala para dimensão está em torno de 4,23 (entre “concordo parcialmente” e “concordo totalmente”) evidenciando a concordância dos investigados na dimensão condições que favorecem a qualidade no atendimento. 
A tabela 5 apresenta Dimensão Relevância do sistema de atendimento em frequência e relação média/maior valor da escala.
	Variável
	1-Discordo totalmente
	2
	3
	4
	5- Concordo totalmente
	Média/5
	Sistema facilita o processo pedagógico
	0
	1
	8
	15
	36
	4,43/5
	
	0,0%
	1,7%
	13,3%
	25,0%
	60,0%
	88,6%
	Contribui no atendimento pedagógico
	0
	0
	4
	17
	39
	4,58/5
	
	0,0%
	0,0%
	6,7%
	28,3%
	65,0%
	91,60%
	Contribui no processo acadêmico
	0
	0
	5
	20
	35
	4,50/5
	
	0,0%
	0,0%
	8,3%
	33,3%
	58,3%
	90,00%
	Transparência e celeridade são claras
	0
	1
	10
	17
	32
	4,33/5
	
	0,0%
	1,7%
	16,7%
	28,3%
	53,3%
	86,60%
	Agilizar o processo acadêmico da escola
	0
	1
	4
	19
	36
	4,50/5
	
	0,0%
	1,7%
	6,7%
	31,7%
	60,0%
	90,00%
	Contribui para a celeridade dos serviços
	0
	0
	4
	21
	35
	4,52/5
	
	0,0%
	0,0%
	6,7%
	35,0%
	58,3%
	90,40%
Tabela 5 – Dimensão Relevância do sistema de atendimento em frequência e relação média/maior valor da escala, segundo as variáveis.
Fonte: Dados da pesquisa/2016
Analisando as afirmações relativas a está dimensão, nota-se que todas as variáveis, apresentam a opção “concordo totalmente” com significância, observou-se um percentual de maior relevância na opção “concordo parcialmente” e “concordo totalmente” nas variáveis: “Contribui no atendimento pedagógico” com percentual de 93,3%, sinalizando confiança e satisfação da área pedagógica ao sistema de atendimento, pois atua de maneira eficiente nos serviços prestados ao segmento. Nesse contexto Kotler; Keller (2006) expressa que algumas ações que podem melhorar a qualidade dos serviços, tais como: ouvir, demonstrar confiabilidade, oferecer serviços básicos, possuir visão holística do design do serviço, possuir sistema funcional de reparação de falhas, estar sempre propenso a medidas que surpreendam positivamente os clientes, agir de forma transparente e justa, colocar em prática o trabalho em equipe, interação entre os colaboradores e pesquisas com finalidades de melhorias e detecções de falhas e uma liderança organizada com gestão e controle moderno, informatizado e humano.
Outras afirmações, que se destacam na dimensão foram: “agilizar o processo de trabalho” com percentual de 91,7% e “contribui no processo acadêmico” com percentual 91,6% ambas apresentam significância estatística na frequência “concordo parcialmente” e “concordo totalmente”, evidenciando que os investigados tem convicção que o sistema de atendimento contribui e agiliza os processos acadêmico na busca pela eficiência e a satisfação dos clientes internos. 
Constatou-se ainda, que os dados referentes à média ponderada na escala para dimensão está em torno de 4,48 (entre “concordo parcialmente” e “concordo totalmente”) sinalizando aceitação dos entrevistados ao sistema de atendimento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi analisar os processos de gerenciamento do Saci no desenvolvimento das atividades educacionais, visando identificar possíveis falhas e dificuldades do processo, podendo auxiliá-lo em alternativas e proposições de soluções a serem implementadas nesta realidade educacional. 
Ao longo de nossa pesquisa ficou evidenciado como a Gestão por Processo, tem se tornado uma das alternativas mais viáveis para modernização e melhoria na gestão de algumas organizações, dando uma condição diferenciada para a gestão de problemas, e até mesmo, no aumento da produtividade e agregação de valor para o cliente, conseguindo ultrapassar a condição apenas de um bom atendimento, buscando formas de satisfazer suas necessidades.
No objeto de estudo, vale destacar a dimensão de gerenciamento de serviços na variável “agregação de valor ao processo”, onde obtivemos o maior percentual de favorabilidade. Entende-se que tal fato deve-se a condição dada aos envolvidos que tem gerado rapidez e agilidade em suas rotinas, suportando-os com todos os recursos e informações necessárias para executarem suas atividades.
Outro destaque trazido foi a dimensão processo de trabalho, na variável “está alinhado com seus colaboradores” onde os entrevistados reconhecem que a gestão é feita de maneira clara e transparente, onde as informações costumam ser compartilhadas e repassadas a todos os níveis com a mesma qualidade e frequência, o que em geral evita ruídos e suporta os gestores na tomada de decisão.
Constatou-se ainda, que na dimensão condições que favorecem a qualidade no atendimento, temos dois pontos de destaque a citar: A definição de processos (passo a passo) e a qualificação dos profissionais do setor SACI. Estes dois processos andam juntos, pois a definição e clareza de papéis e responsabilidades e a qualificação de maneira sistemática dentro do setor auxilia nas entregas e orienta os profissionais a cumprirem os procedimentos internos sem causar prejuízos à rotina, condições estas que favorecem a qualidade no atendimento e assim, podendo gerar maior satisfação nos clientes internos.
E por fim, temos a dimensão relevância no sistema de atendimento em que a contribuição no atendimento pedagógico e na celeridade do serviço junto ao corpo docente teve bastante destaque, por atuar de maneira eficiente, refletindo positivamente em todos os demais serviços oferecidos pelo sistema. 
Apesar de pouco representativo na amostra utilizada, vale ressaltar certo nível de insatisfação nas variáveis (apresenta solução aos clientes, conhecer o processo pedagógico e ter acesso ao planejamento). Fica registrado uma possível necessidade de maior entendimento desta insatisfação e se necessário atuar na tratativa. 
Conclui-se que de fato o gerenciamento do SACI nesta instituição de ensino privado tem auxiliado de maneira eficiente o desenvolvimento das atividades educacionais, haja vista, que os resultados apresentados respondem estatisticamente a problemática deste estudo de caso.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ARAÚJO, Luis César G. de. Organizações, Sistemas e Métodos e as novas tecnologias de gestão organizacional. Vol. 2 – 2 ed. – São Paulo: Atlas, 2006.
BARBARÁ, Saulo. Gestão por Processos: Fundamentos, Técnicas e Modelos de Implementação: Foco no Sistema de Gestão da Qualidade com base na ISO 9000:2005 e ISO 9001:2008. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistema de Informação: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004. 
BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2004. 
BOGDAN, R. S.; BIKEN, S. Investigação qualitativa em educação: uma introdução à teoria e aos métodos. 12.ed. PORTO: Porto, 2003.
CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. Tradução e adaptação – Reynaldo Cavalheiro Marcondes, Ana Maria Roux César. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1992.
COBRA, Marcos. Estratégias de Marketing de Serviços. Cobra Editora. 2ª. Edição 2001.
CORRÊA, Henrique L. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2008.
COSER, A.; URIONA MALDONADO, M.; VARVAKIS, G. Knowledge Management Incentives in Service SystemDesign: A System Dynamics Approach. Artigo não-publicado. 2008.
DALLEDONNE, Jorge. Gestão de serviços: a chave do sucesso nos negócios. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2008.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. Tradução de Lenke Peres. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, 1999.
DORIGON, D.S. Gestão de operações e qualidade dos serviços nas unidades de informação. 2006, 203p. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação). Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação. Universidade Federal de Santa Catarina, (UFSC), Florianópolis, 2006.
FERREIRA, C. P. G. Técnico em Administração. 2013. 
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4a ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
FOINA, Paulo Sérgio. Tecnologia de Informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2001.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GOMES, J. S.; SALAS, J. M. A. Controle de gestão: uma abordagem contextual e organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de empresas. São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan/mar, 2000.
GRÖNROOS, C. Marketing-gerenciamento de serviços. Tradução: Arlete Simille Marques. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
HARGREAVES, D. et al. Sobre a aprendizagem: Relatório do Grupo de Trabalho de Aprendizagem. Porto Alegre: Demos, 2005.
HIDAKA, K. Trends in services science in Japan and abroad. Quarterly Review, n.19, 2006. 
HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John; IKEDA, Ana A.; CAMPOMAR, Marcos C. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. Tradução: Brasil Ramos Fernandes e Marília de M. Zanella. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviços. Editora Atlas, São Paulo, 2002.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. Ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
KOTLER, Philip; HAYES, Tom. BLOOM, Paul. MARKETING DE SERVIÇOS
PROFISSIONAIS. 2. ED. São Paulo: Manole, 2004.
LACERDA, Flávia Alves de Brito. Gestão da qualidade: fundamentos da excelência. Brasília: SEBRAE, 2005. 
LAS CASAS, A. L. Excelência em Atendimento ao Cliente. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2012.
LAUDON Jane P.; Laudon Kennet C. Sistema de Informações gerenciais: Administrando a empresa digital. 5º ed. São Paulo: Atlas 2004. 
LAURINDO, Fernando J. B.; ROTONDARO, Roberto G. (Coord.). Gestão Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologias, resultados. São Paulo: Pearson do Brasil, 2006.
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; HEMZO, M. Angelo. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. Tradução: Sônia Midori Yamamoto. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços marketing gestão. São Paulo: Saraiva, 2005.
MAGLIO, P. P.; SRINIVASAN, S.; KREULEN, J. T.; SPOHRER, J. Service Systems, service scientists, SSME and innovation. Communications of the ACM, v.49, n.7, 2006.
O´BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. Tradução de Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de processos: conceitos, metodologia, práticas. – 2 ed.- São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo, 2002.
SANTOS, L. C.; VARVAKIS, G. Qualidade percebida em serviços. Apostila da disciplina de Gestão de Serviços. Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento, 2000.
SANTOS, L. C. Um modelo para formulação da estratégia de operações de serviços. 2006, 319p. Tese (Doutor em Engenharia de Produção). Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, (UFSC), Florianópolis, 2006.
________. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 13. Ed. São Paulo, 2002. 
SLACK, Nigel. et al. Administração da Operação. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SORDI, José Osvaldo de. Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
STOREY, C.; KELLY, D. Innovation in services. The need for Knowledge Management. Australasian Marketing Journal, v.10, n.1, p.59-71, 2002.
� Aluna do curso de Administração da Universidade CEUMA – São Luís MA
� Professor e Orientador de TCC da Universidade CEUMA- São Luís - MA