aula7 - Gestão da qualidade

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Gestão da Qualidade
Aula 7: Ferramentas da Qualidade – Administração
através de Indicadores de Desempenho
INTRODUÇÃO
“Eu não consigo gerenciar aquilo que não consigo medir.”
A frase acima de�ne claramente a dependência dos gestores dos sistemas de medição. Eles in�uenciam e orientam o comportamento
dos executivos e colaboradores para alcançar os resultados esperados.
Em um mercado altamente competitivo, onde a inovação, a rapidez e a qualidade são fundamentais, as empresas precisam saber
trabalhar com os seus parceiros, clientes, fornecedores, acionistas e órgãos regulamentadores, a �m de ir sempre à busca de níveis de
desempenho nunca antes alcançados.
OBJETIVOS
Reconhecer a importância do uso de indicadores de desempenho para impulsioná-lo.
Avaliar como os indicadores podem ser distribuídos pela organização através das perspectivas da metodologia Balanced Scorecard.
Identi�car que o gestor pode usar os indicadores de desempenho através de um processo de monitoramento constante.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é mais do que um simples sistema de medição. Pode ser percebido como uma nova forma apresentada ao gestor
para abordar e chamar a atenção para quatro passos muito importantes e integrados:
ESCLARECER A VISÃO
Esclarecer e desenvolver o conceito de visão.
Permite ao gestor criar um consenso acerca da Visão e Missão Estratégica da organização. A Visão e a
Missão devem ser determinadas como um conjunto integrado de medidas e objetivos bem de�nidos, para
que todos dentro da organização tenham o mesmo entendimento do que o gestor estabeleceu e do sucesso
esperado. Sempre que o enfoque da organização se expandir ou desviar dos objetivos, deve haver um
realinhamento da Visão e da Missão.
COMUNICAÇÃO E INTEGRAÇÃO
Comunicar e educar; estabelecer objetivos; Integrar o reconhecimento às medidas de desempenho.
Permite ao gestor comunicar as suas próprias estratégias para todos os níveis da organização, interagindo
com as ações de todas as áreas. Isso faz com que todos na organização conheçam e entendam a estratégia
adotada pela sua área e como ela se integra aos objetivos a longo prazo da organização. Desse modo todos
podem e devem contribuir para que as metas e objetivos das áreas e objetivos individuais estejam sempre
alinhados com a estratégia macro da organização.
PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
Especi�car objetivos e metas; alinhar as iniciativas estratégicas; assegurar recursos; e desenvolver planos.
Permite à organização integrar os planos �nanceiros e estratégicos. As organizações mantêm vários
projetos de melhoria e de mudanças, cada um com seu líder, buscando alocar recursos necessários para
execução deles. Esses recursos normalmente são disponibilizados pelo Patrocinador Principal (PP) que
corresponde ao maior executivo da organização.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Desenvolver uma visão comum, oferecer informação estratégica, facilitar a revisão e o aprendizado
estratégico.
Mostra às organizações a capacidade que elas têm. Isso é chamado de aprendizado estratégico. Os
processos de análise crítica e de reformulação concentram o foco de sua atenção para avaliar se a
organização, suas áreas e os colaboradores atingiram os resultados esperados.
Como foi visto na aula 4, com a administração através de processos é possível monitorar o desempenho por meio da integração das
quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC):
Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Esse conjunto de perspectivas e de indicadores não só apresenta os
resultados obtidos nas diversas áreas da organização, mas incentiva os seus gestores a atingir metas futuras.
Muitas organizações estão implementando o BSC devido à falta de integração dessas perspectivas. O primeiro passo a ser dado para o
sucesso do negócio é a determinação do foco organizacional. Estabelecer a Visão de Futuro (“o que eu quero ser em um determinado
tempo”), a Missão do negócio (“a razão da minha existência”) e os Fatores Críticos de Sucesso. O esquema a seguir exempli�ca isso:
PLANO DE AÇÃO
Partindo da premissa de que as perspectivas do BSC têm que estar integradas, o quadro a seguir mostra que é possível visualizar essa
integração. É bom lembrar que a integração se faz nos dois sentidos e que ela só será verdadeira se conseguirmos demonstrar que
existem essas ligações.
Abaixo, segue a representação grá�ca das perspectivas do BSC e seus relacionamentos:
Finalmente o BSC será considerado um sistema de gestão integrado, se conseguirmos estabelecer um mapa estratégico que possibilitará
dar ao gestor uma visão macro de uma cadeia de causas e efeitos.
MAPA DE RELACIONAMENTO DE INDICADORES
Veja a seguir o exemplo de um Mapa de Relacionamento de Indicadores. Podemos perceber nele que as ligações dos indicadores irão
apresentar os re�exos em outros indicadores independente do resultado (positivo ou negativo) da medição desses indicadores. O gestor
saberá exatamente onde a medição foi ruim e visualizará os re�exos em outros indicadores.
Glossário