Auditoria e Controladoria

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CONTROLADORIA
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9 788587 686671
ISBN 978-85-87686-67-1
CONTROLADORIA
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Regis Garcia
Controladoria
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 Garcia, Regis
 
 ISBN 978-85-87686-67-1
 1. Estratégia. 2. Gestão. 3. Orçamento. I Título.
 
 CDD 657
Londrina: UNOPAR, 2014.
216 p.
G216c Controladoria/ Regis Garcia – Londrina : UNOPAR, 2014.
© 2014 by Unopar
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação
poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo
ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia,
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sem prévia autorização, por escrito, da Unopar.
Diretor editorial e de conteúdo: Roger Trimer
Gerente de produção editorial: Kelly Tavares
Supervisora de produção editorial: Silvana Afonso
Coordenador de produção editorial: Sérgio Nascimento
Editor: Casa de Ideias
Editor assistente: Marcos Guimarães
Revisão: Patrícia Hes
Capa: Solange Rennó
Diagramação: Casa de Ideias
Unidade 1 — Conceito, objetivos e função estratégica
 Seção 1 - Conceitos e definições 
 Seção 2 - A controladoria enquanto área organizacional 
 Seção 3 - A função de planejamento e controle
3.1 | Objetivo e função da controladoria
 Seção 4 - O controller
Unidade 2 — Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 
 Seção 1 - A cultura no contexto geral 
 Seção 2 - Evolução dos estudos sobre a cultura 
 Seção 3 - Cultura organizacional e competitividade 
 Seção 4 -O problema com paradigmas da empresa
 4.1 | A cultura e os valores informacionais 
 4.2 | Clima organizacional 
Unidade 3 — Sistemas de informações 
 Seção 1 - Sistema e subsistemas organizacionais
 1.1 | Sistema empresa
 1.2 | Subsistemas organizacionais
 1.3 | Características das organizações como sistemas
 1.4 | O papel da comunicação
 Seção 2 - Conceitos e objetivos dos sistemas de informação 
 Seção 3 - Estrutura dos sistemas e modelagem de dados 
 Seção 4 - Sistema de informação contábil (SIC)/gerencial (SIG)
 4.1 | Sistemas de informações contábeis (SICs) 
 4.2 | Sistemas de informações gerenciais (SIGs)
Unidade 4 — Gestão Orçamentária 
 Seção 1 - Planos estratégicos, operacionais e orçamento 
 1.1 | O planejamento estratégico
 1.2 | Planejamento operacional
 1.3 | Conceitos e objetivos do orçamento
 Seção 2 - Tipos de orçamento 
 2.1 | Periódico versus Contínuo 
 2.2 | Incremental versus Base Zero
 2.3 | Participativo versus Convencional
 2.4 | Estático versus Flexível
 2.5 | Kaizen
 2.6 | ABC
 Seção 3 - Estrutura e processo de elaboração
Sumário
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25
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Unidade 5 — Análises de variações orçamentárias 
 Seção 1 - Perspectivas das interpretações 
 1.1 | Perspectiva quantitativa
 1.2 | Perspectiva qualitativa
 Seção 2 - Aplicações das análises de variações
 2.1 | Avaliação de desempenho operacional 
 2.2 | Avaliação de desempenho macro (mapa estratégico)
 2.3 | Identificando áreas de problema na análise de variações
 Seção 3 - Ampliação da análise tradicional 
 3.1 | Análise de variações dos ingressos de caixa 
 3.2 | Análise de variações da sazonalidade de caixa
 3.3 | Análise de variações de déficit de caixa 
 3.4 | Análise de variações das receitas 
 3.5 | Análise das variações no resultado líquido
 3.6 | Variações prévias ou escondidas: reflexos no orçamento
 Seção 4 - Análises: o exemplo de Harvard Law School 
Referências
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Carta ao aluno
O crescimento e a convergência do potencial das tecnologias 
da informa-ção e da comunicação fazem com que a educação 
a distância, sem dúvida, contribua para a expansão do ensino 
superior no Brasil, além de favorecer a transformação dos métodos 
tradicionais de ensino em uma inovadora proposta pedagógica.
Foram exatamente essas características que possibilitaram 
à Unopar ser o que é hoje: uma referência nacional em ensino 
superior. Além de oferecer cursos nas áreas de humanas, exatas e 
da saúde em três campi localizados no Paraná, é uma das maiores 
universidades de educação a distância do país, com mais de 450 
polos e um sistema de ensino diferenciado que engloba aulas ao 
vivo via satélite, Internet, ambiente Web e, agora, livros-texto como 
este.
Elaborados com base na ideia de que os alunos precisam de 
instrumentos didáticos que os apoiem — embora a educação a 
distância tenha entre seus pilares o autodesenvolvimento —, 
os livros-texto da Unopar têm como objetivo permitir que os 
estudantes ampliem seu conhecimento teórico, ao mesmo tempo 
em que aprendem a partir de suas experiências, desenvolvendo a 
capacidade de analisar o mundo a seu redor.
Para tanto, além de possuírem um alto grau de dialogicidade — 
caracteri-zado por um texto claro e apoiado por elementos como 
“Saiba mais”, “Links” e “Para saber mais” —, esses livros contam com 
a seção “Aprofundando o conhecimento”, que proporciona acesso 
a materiais de jornais e revistas, artigos e textos de outros autores.
E, como não deve haver limites para o aprendizado, os alunos 
que quise-rem ampliar seus estudos poderão encontrar na íntegra, 
na Biblioteca Digital, acessando a Biblioteca Virtual Universitária 
disponibilizada pela instituição, a grande maioria dos livros indicada 
na seção “Aprofundando o conhecimento”.
Essa biblioteca, que funciona 24 horas por dia durante os sete 
dias da se-mana, conta com mais de 2.500 títulos em português, 
das mais diversas áreas do conhecimento, e pode ser acessada de 
qualquer computador conectado à Internet.
Somados à experiência dos professores e coordenadores 
pedagógicos da Unopar, esses recursos são uma parte do esforço 
da instituição para realmente fazer diferença na vida e na carreira 
de seus estudantes e também — por que não? — para contribuir 
com o futuro de nosso país.
Bom estudo!
Pró-reitoria
Apresentação
Caro aluno, é com enorme prazer que apresentamos a você este 
livro, que representa um importante instrumento de concentração, 
disseminação e compartilhamento de informações relacionadas 
a um tema fundamental para a gestão organizacional, ou seja, a 
controladoria.
Nas páginas que seguem, teremos a oportunidade de compreender 
vários aspectos relacionados ao cotidiano empresarial não restritos 
aos desafios da gestão financeira e do controle patrimonial, como 
pode sugerir a palavra controladoria, mas de uma forma ampla, 
envolvendo questões que contem-plam todas as perspectivas vitais 
da organização.
A controladoria será aqui tratada como um ramo do conhecimento 
humano preocupado em adquirir e evoluir em relação aos 
conhecimentos neces-sários para a compreensão da organização de 
uma forma ampla e completa.
Por outro lado, ela também será tratada como área no contexto 
empre-sarial destinada a gerir as operações derivadas do planejamento 
estratégico empresarial, ou seja, como área que objetiva a realização 
dos objetivos delineados na missão e visão organizacional.
Tanto enquanto ramo do conhecimento humano como no sentido 
de área administrativa, a controladoria contempla as perspectivas 
financeiras, a do cliente, a humana, a social ambiental, a da produção, 
e principalmente, a informacional, porque representa aquela de ondederiva seu maior subsídio de trabalho, ou seja, a informação para a 
tomada de decisões.
Você terá a oportunidade de aprofundar-se em uma perspectiva 
que tem ganhado cada vez mais importância: a perspectiva humana 
tratada sob o enfoque dos aspectos da cultura organizacional.
A escolha da cultura como um tema de fundo relacionado à 
perspectiva humana se deu pelo fato de que estão nos valores 
culturais muitas das explicações das normas, regulamentos e ações 
ocorridas dentro das organizações e, dessa forma, o entendimento 
desse aspecto torna-se fundamental para a compreensão do 
comportamento humano e sua repercussão social no contexto laboral. 
Você precisa entender a cultura para compreender determinados 
mo-vimentos sociais ocorridos dentro das organizações.
No que tange às demais perspectivas, podemos dizer que a 
relacionada à informação merece também destaque por representar 
um aspecto decisório de eficácia, já que envolve as atividades de 
geração, registro e armazenamento, processamento, disseminação 
e uso de informações.
Para que essas duas perspectivas especiais citadas — a humana 
represen-tada pela cultura e a informacional — sejam devidamente 
tratadas bem como nosso estudo das demais perspectivas seja levado 
a cabo satisfatoriamente, organizamos este livro da seguinte forma:
Na Unidade 1, trataremos do conceito, objetivos e função 
estratégica da controladoria, adentrando os aspectos relacionados 
mais especificamente às definições e conceitos relacionados a ela 
e questões que a envolvem direta ou indiretamente no contexto 
empresarial.
Trataremos, ainda na Unidade 1, da controladoria enquanto área 
organi-zacional e falaremos da sua função de planejamento e do 
controle. Destaca-remos ainda os principais aspectos relacionados ao 
profissional que conduz a controladoria, ou seja, o controller.
Na Unidade 2, trataremos do ambiente organizacional sob 
o enfoque cul-tural, pois, conforme destacamos em parágrafos 
anteriores, o contexto organi-zacional pressupõe a existência de uma 
cultura que influencia diretamente o comportamento do indivíduo no 
exercício de suas atividades laborais.
Antes, porém, de adentrarmos a discussão da cultura organizacional, 
va-mos falar um pouco sobre a cultura no contexto geral e sobre 
a evolução dos estudos sobre a cultura. Depois de entendermos a 
cultura no sentido geral, conceituaremos e entenderemos a cultura 
organizacional e sua influência em aspectos empresariais, incluindo a 
competitividade.
Além das influências externas, a cultura exerce pressões 
internamente que poderão influenciar comportamentos, 
pensamentos e ações, como procurare-mos explicar ao discutirmos 
o problema dos paradigmas da empresa.
A perspectiva informacional será tratada a partir da discussão dos 
temas “Sistemas de informações” e “Sistema empresa”, na Unidade 3. 
Discutiremos a visão sistêmica e definiremos sistema e os subsistemas 
organizacionais.
Iremos destacar a importância do modelo de informação como 
suporte para a elaboração do sistema informacional, mas, antes, 
falaremos dos conceitos e objetivos dos sistemas de informação, 
apresentaremos sua estrutura e a modelagem de dados. Por 
fim, conceituaremos os sistemas de informação contábil (SIC) e 
gerencial (SIG).
Uma importante função que será constantemente relembrada 
em nosso livro e que é fundamental para se considerar a 
controladoria uma área eficaz é a de planejamento e controle. 
Adiciona-se aí a questão da avaliação de desempenho e você 
encontrará as características do tema que será discutido na 
Unidade 4, que se destina à gestão orçamentária.
É importante que estudemos o orçamento em termos de 
finalidade estra-tégica e como elemento responsável pela execução 
dos planos estratégicos e operacionais, além dos conceitos e 
objetivos do orçamento, que visam atender a esse objetivo.
Serão apresentados, ainda na Unidade 4, os vários tipos 
de orçamento, sendo destacadas suas principais diferenças e 
características adentrando-se aos aspectos relacionados à estrutura 
e ao processo de elaboração dele.
A Unidade 5 aborda outro aspecto fundamental da gestão 
orçamentária, para não dizermos um dos principais: a utilização 
do orçamento como instrumento de avaliação de desempenho 
por meio das análises de variações orçamentárias, principalmente 
no tocante às perspectivas das interpretações.
Serão estudadas nessa unidade as aplicações das análises de 
variações sob uma visão de ampliação da análise tradicional, sendo 
que aproveitaremos a oportunidade para uma exemplificação na 
qual apresentaremos as análises e um exemplo de Harvard Law 
School.
Assim, pretendemos abordar os aspectos gerais que norteiam 
a prática da gestão orçamentária destacando os principais pontos 
que fazem dessa atividade um importante meio de aumento da 
eficácia organizacional como um todo.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 11
Unidade 1
Conceito, objetivos e função 
estratégica
Nesta unidade, você está convidado a co-nhecer um dos lados 
mais empolgantes da controladoria, ou seja, ela vista como uma 
área de aplicação prática e voltada à gestão organizacional. O 
estudo desta unidade objetiva levá-lo a conhecer a controladoria 
como área, mas, sobretudo, com foco na realização da missão 
e da visão empresarial. Tal finalidade confunde-se com a de 
metodologias voltadas à avaliação de desempenho, como é o caso 
do Balanced Score Card, mas justamente porque a controladoria 
se utiliza dessas metodologias como instrumento de realização de 
sua finalidade. 
Outro objetivo importante aqui pretendido é demonstrar que a 
função de controle é necessária como base para o planejamento 
empresarial e que a informação é o subsídio para que essa base 
seja consistente. A informação deverá ser vista ao final da unidade 
como algo fundamental para que o planejamento seja eficaz e 
viabilize a avaliação de desempenho, por isso a importância dos 
sistemas de informações que serão estudados na Unidade 3. 
Outro objetivo é a evidenciação de que as finalidades 
de planejamento e controle da controladoria devem 
ser complementadas pela função de avaliação de 
desempenho e que essas funções em termos financeiros 
são permitidas por uma boa gestão orçamentária. 
A unidade também demonstrará a importância do profissional 
que está por trás da área de controladoria, ou seja, o controller, 
descrevendo suas principais funções e destacando suas principais 
características.
Objetivos de aprendizagem
Regis Garcia
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica12
Nesta seção, serão abordados os conceitos e defini-ções relativos tanto à 
controladoria como aos assun-tos que a cercam e que estão relacionados à 
gestão organizacional e à realização dos objetivos traçados na missão e visão 
empresarial em termos estratégicos.
Seção 1 | Conceitos e definições
Nesta seção, a controladoria é vista como área perten-cente ao subsistema 
organizacional, ou seja, a partir da visão da empresa como um sistema formado 
por partes inter-relacionadas que interagem entre si em prol de um objetivo 
comum. Temos o subsistema insti-tucional responsável pela forma como a 
empresa está hierarquicamente organizada. Dentro da hierarquia departamental, 
temos a controladoria que, enquanto área, possui os objetivos destacados na 
seção anterior.
Seção 2 | A controladoria enquanto área organizacional
As principais funções da controladoria estão relacio-nadas ao controle das 
operações empresariais e ao planejamento de curto, médio e longo prazo. Outra 
questão fundamental que será tratada nesta seção será a função de avaliação de 
desempenho que exerce um papel crítico para o sucesso de qualquer operação.
Seção 3 | A função de planejamento e controle
Nesta seção, você conhecerá a profissão de controller, que representa o 
profissionalresponsável pela área de controladoria e que deve desempenhar o 
papel de condutor das atividades de planejamento, controle e de avaliação de 
desempenho que são as responsáveis pela eficácia organizacional.
Seção 4 | O controller 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 13
Introdução à unidade
Nesta unidade, teremos a oportunidade de discutir os conceitos 
relacionados à controladoria. Dizemos os conceitos, no plural, porque 
existem pelo menos duas abordagens para a controladoria, sendo 
uma considerando-a como uma área do conhecimento humano, e 
outra, como área estratégica corporativa.
Além da conceituação, teremos a oportunidade de conhecer os 
objetivos da controladoria mais especificamente enquanto área e 
com foco principal em sua função estratégica, tendo em vista seu 
posicionamento hierárquico e sua participação nos processos de 
planejamento empresarial.
Toda empresa necessita de um planejamento amplo que a oriente 
no sentido de quais caminhos seguir e da escolha dos principais 
aspectos a serem considerados na condução da organização rumo a 
seus objetivos macros.
A controladoria será apresentada como uma área que possui os 
quesitos necessários para contemplar, tanto no nível amplo — o qual 
denominaremos de estratégico —, quanto no operacional, os devidos 
planos que conduzem toda organização em um sentido único focado 
em sua missão e visão.
O profissional controller será apresentado como o profissional 
responsável pela controladoria que deve possuir, entre vários outros 
aspectos técnicos, algumas características específicas profissionais e 
pessoais para atender aos requisitos da área e da demanda empresarial.
Infelizmente, no Brasil, a maioria das empresas não adota o 
planejamento e orçamento como instrumentos de gestão. Nota-
se uma defasagem na busca de informações gerenciais, estas 
que seriam primordiais para a tomada de decisões— sem elas, as 
organizações ficam à mercê do mercado, da concorrência e, das 
políticas governamentais, em vez de serem as condutoras de seu 
negócio.
O planejamento pode ser feito esperando resultados de 
curto, médio e longo prazo e ele deve ser elaborado conforme 
a necessidade organizacional, a disponibilidade de recursos 
financeiros, de produção, de vendas e capital humano. Planejar 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica14
é uma ação que, isolada, não traz grandes resultados. É preciso 
torná-la palpável, inseri-la na realidade ou nas projeções do real. 
Por isso a necessidade de políticas orçamentárias, que acusarão os 
erros e os acertos dos projeto, mostrando a viabilidade do que foi 
planejado e os aspectos que devem ser modificados.
Dessa forma, vocês terão a oportunidade de identificar o papel 
da controladoria nos vários contextos empresariais, envolvida nas 
atividades de gestão e controle sem deixar de se preocupar com o 
aspecto do planejamento.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 15
Seção 1
Conceitos e definições
Para a maioria dos autores, o objetivo da controladoria é passar aos 
administradores das empresas as informações que eles necessitam 
para alcançarem seus objetivos.
A partir do século XV, a contabilidade de partidas dobradas foi criada 
a fim de atender às necessidades de controle dos mercadores. Com 
o início e desenvolvimento da revolução industrial, viu-se ser criado 
o primeiro sistema de custos, para que os recursos empregados nos 
produtos das novas fábricas fossem entendidos.
Questão para reflexão
Podemos considerar a controladoria uma evolução da contabilidade?
A invenção das estradas de ferro e dos telégrafos no século XIX 
encorajou a dispersão das atividades econômicas e testemunhou 
o advento de grandes companhias. No final deste mesmo século, 
surgiram os primeiros conglomerados empresariais que exigiram 
da contabilidade uma nova adaptação para melhor controlar o 
desempenho e, ao mesmo tempo, consolidar as atividades de 
empresas com múltiplas subsidiárias e unidades de negócios.
Com a influência de Taylor e Fayol, no século XX, criaram-se 
padrões para a indústria e a contabilidade criou o sistema de custo-
padrão.
Para atender seus usuários, essa forma de contabilidade, 
também conhecida como financeira, “[...] padronizou-se ao redor 
de determinados princípios gerais amplamente conhecidos, que 
seriam as bases da preparação dos demonstrativos contábeis, 
de forma que, qualquer” (MARTIN, 2002, p. 3) investidor sempre 
pudesse interpretá-los e compará-los.
O fisco, porém, passou a exigir que as demonstrações contábeis 
(que são a base do lançamento dos impostos) fossem preparadas 
conforme essas diretrizes, acrescentando restrições e aditivos para 
atenderem aos interesses da arrecadação. 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica16
Ao final do século XX, percebeu-se que essas iniciativas 
foram insuficien-tes, pois não conseguiram adaptar o modelo e 
a metodologia contábil às necessidades informativas da gestão 
moderna, onde as condições são voláteis e repletas de mudanças 
contínuas.
Em cada empresa, essa volatilidade leva inevitavelmente a uma 
reorien-tação de sua administração. Quanto maior a turbulência 
externa, maior será a necessidade de reconhecer, identificar e 
rapidamente tomar decisões sobre tópicos de interesse estratégico. 
Ao nível estratégico de administração, “[...] toda decisão de aplicação 
de recursos implica em um trade off e um custo de oportunidade, 
faz-se necessária a presença de generalistas unificadores e ava-
liadores, que sejam capazes de montar um quadro completo do 
desempenho organizacional” (MARTIN, 2002, p. 10).
Podemos acrescentar que essa nova realidade exigiu que as 
organizações fossem estruturadas de forma diferente, por meio de 
divisões ou unidades estra-tégicas que ajudassem a tomar decisões 
rápidas e que tivessem uma estrutura mais horizontalizada e com 
menos níveis hierárquicos (KILMANN, 1995).
No Brasil, infelizmente, percebemos que estamos diante de 
uma situação precária a ser refletida na área, pois a contabilidade 
ainda carece ser reconhecida de forma mais contundente como 
apoio da administração em termos informacionais e não somente 
com o foco tributário e de controle, como vemos geralmente nas 
empresas.
Para saber mais
Saiba que, segundo dados do Conselho federal de Contabilidade 
(CFC), em 2013, já passam, de 480.000 o número de contadores 
ativos no Brasil. 
Ainda é representativo o número de contadores que se dedicam 
tão somente à contabilidade financeira ou à que denominamos 
contabilidade externa ou para o usuário. É natural que grande parte 
dos gestores, por enxergar tanto os contadores como a própria 
contabilidade quase como agentes do fisco, classifiquem-nos 
como elementos não inerentes à atividade diretamente empresarial.
Como consequência dessa visão equivocada na qual a 
contabilidade é vista somente como base de lançamento 
de impostos há uma situação na qual se vê um processo de 
desvalorização dos demonstrativos financeiros de parte das 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 17
empresas que acabam não atendendo aos objetivos informacionais 
para os quais foram elaborados.
É óbvio que as decisões empresariais precisam de informações 
pertinentes, tempestivas e relevantes para dar fundamento e 
orientação, como vemos nas teorias das decisões e administrativas. 
Nesse sentido, se os contadores, no tocante a candidatos e 
a controllers, não estiverem capacitados para fornecer tais 
informações na mesma extensão da demanda, outros especialistas 
de outras páreas irão, inevitavelmente, assumir essa função. 
Por que fazemos questão de destacar o parágrafo acima? 
Porque é comum vermos a defesa de que o contador é o 
profissional mais preparado para assumir a função de controladoria 
nas empresas — defesa que também fazemos — porém é nosso 
dever destacar que, paratanto, torna-se necessário que haja a 
preocupação com a principal função da controladoria, além da 
decisão de questões importantes. Além disso, a controladoria deve 
gerar informações para as decisões e isso é um pressuposto para 
a atuação profissional do controller, como será visto na seção 
específica sobre a profissão.
Existe um elevado número de grandes empresas nas quais é 
possível se assistir a disseminação de determinadas funções de altos 
escalões, que acabam se responsabilizando pelas informações por 
dominarem aspectos tecnológicos e não sistêmicos, envolvendo 
profissionais sem uma formação mais específica na área de sistemas 
de informações. É necessário que haja essa figura nas empresas de 
grande porte, porém fica aqui a reflexão sobre os passos seguintes 
ao processo de geração da informação: estaríamos preparados 
para estabelecer um processo de sinergia profissional com essas 
áreas de alta tecnologia?
São algumas das questões que se levantam atualmente e que 
servem de parâmetro para o estabelecimento dos caminhos de 
formação e autoformação dos profissionais que desejam atuar na 
área de controladoria.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica18
Seção 2
A controladoria enquanto área organizacional
Podemos considerar a controladoria como um avanço em relação 
à contabilidade, por responder às demandas informacionais mais 
amplas e, principal-mente, pelo rompimento de algumas limitações 
estabelecidas pelas normas e regulamentações fiscais. Os objetivos 
da controladoria extrapolam esses limites com a finalidade única de 
garantir a eficácia decisória.
Segundo Perez Júnior (1997), a função da controladoria é 
maximizar os resultados da empresa por meio da definição de 
um sistema de informações baseado em um modelo de gestão. 
Dessa forma, o controller deve assessorar os gestores, medindo as 
alternativas econômicas, além de integrar informações e reportá-las 
para facilitar a tomada de decisões.
O controller deve implantar e dirigir (não gerenciar, mas fazer-
se participar) os sistemas de informação, motivação, coordenação, 
avaliação, planejamento e acompanhamento. Vale destacar que 
essa participação da controladoria se inicia desde o planejamento do 
processo informacional, ou seja, desde a elaboração do modelo de 
informação.
Questão para reflexão
A ideia de que o controller deve não apenas gerar informações, mas 
participar das decisões, é um indicativo de que este profissional ne-
cessita ser fortemente qualificado?
Atualmente, as empresas se encontram em um ambiente 
competitivo e, para obter sucesso, precisam de uma gestão 
estruturada no já conhecido ciclo: planejamento — execução — 
controle. A missão e a visão empresarial orientam todas as demais 
atividades da controladoria e de todas as atividades de gestão como 
um todo. Os objetivos a elas alinhados são divididos em metas 
que são operacionalizados por meio da execução respaldada no 
planejamento.
A mais básica das funções gerenciais é o planejamento, pois 
ele pode determinar o sucesso das operações, orientando o 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 19
futuro empresarial. O produto do planejamento estratégico 
é o fornecimento de diretrizes estratégicas que orientarão o 
planejamento operacional.
A controladoria (cujo nome deriva da expressão controle), como 
vimos, a partir do momento em que deixa de ser apenas um setor 
de apoio exclusivamente operacional, deve estar intrinsecamente 
ligada à estratégia da empresa. O departamento ou área de 
controladoria, como queira se designar em cada empresa, deve se 
preocupar com a análise ambiental em todas as suas perspectivas, 
uma vez que é nela que estão as bases de informações estratégicas 
relacionadas aos objetivos macros da empresa e que possui, na 
controladoria, sua melhor forma de organização e controle.
No planejamento ou no que designamos orçamento 
operacional (como veremos na unidade específica sobre 
orçamento), a controladoria é responsável por buscar melhorar, a 
todo custo, os resultados financeiros e econômicos da empresa. 
Nesta etapa, a controladoria se engaja tanto operacionalmente 
como estrategicamente e atua de forma mais completa, porque 
desempenha o papel da administradora. Como possui as 
informações tanto econômicas como financeiras, detém os meios 
para a elaboração de planos de correção denominados também 
por alguns autores de planos alternativos. Dessa forma, a área 
de controladoria estabelece de forma definitiva e focada nos 
resultados, os objetivos primeiros. Depois os quantifica, ou seja, 
estabelece valores, os analisa e aprova os planos operacionais que 
se referem às atividades em conjunto com os gestores de todos os 
níveis hierárquicos e de outros setores da empresa, demonstrando 
e ratificando o caráter sinérgico da área.
A outra fase do processo de gestão é relativa à execução 
do planejamento. É nela que são realizadas ou executadas as 
transações e operações e que os produtos e ou serviços são 
gerados e consumidos. Ela é subsidiada, como todas as demais 
etapas, pelo processo que integra o sistema de informações 
contemplando a geração, o armazenamento, o processamento, 
e a disseminação da informação*. Nessa fase, deve-se ao menos 
esperar estar de acordo com o que foi planejado previamente.
Depois de executado o orçamento (ou planejamento), resta-
nos saber se aquilo que determinamos está ocorrendo exatamente 
como o previsto, abaixo ou acima do previsto.
O controle compreende de forma sucinta a fase na qual os 
valores previstos são comparados com o real, identificando as 
modificações necessárias, se houver. O propósito do controle 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica20
é buscar garantir que as atividades operacionais da organização 
sejam desempenhadas de acordo com o plano ou com o que foi 
estabelecido previamente. Na unidade deste material relacionada 
à comparação e à análise entre o orçado e o realizado, vocês 
terão oportunidade de compreender de forma mais completa os 
objetivos desse tipo de análise, portanto, não deixem de lê-la com 
muita atenção.
Mesmo que de forma indireta já que, conforme destacamos, 
existam profissionais específicos para tanto, a controladoria é 
corresponsável pela modelagem e pela implantação dos sistemas 
de informações com o objetivo de gerar informações úteis para 
subsidiar o processo de solução de problemas, que atendam 
minimamente às demandas relacionadas aos problemas decisórios 
cotidianos.
Estas necessidades informativas são cada dia maiores, mais 
complexas e dinâmicas, exigindo que a controladoria haja de 
forma proativa em relação a essas necessidades, o que exige dos 
profissionais uma formação bastante sólida (por isso destacamos 
a necessidade de ampliação dos horizontes da contabilidade) 
em termos de conhecimentos relativos ao processo de gestão 
organizacional. Essas são funções dos controllers e executivos de 
finanças.
Links
Acesse o site da Anefac para informações sobre executivos de 
finanças e controllers: <http://www.anefac.com.br/carreira.aspx>.
O campo ou mercado de atuação da controladoria compreende 
as organizações ou, preferivelmente, as entidades (assim englobando 
pessoas físicas e jurídicas), caracterizadas como sistemas abertos e 
dinâmicos, interagindo com outros em determinado ambiente.
Se fôssemos estabelecer um tema central relacionado à atividade 
da controladoria, certamente seria o controle, uma vez que, para 
executar suas funções a controladoria exerce controle sobre 
praticamente sobre todas as atividades organizacionais.
Existem muitos processos que estão sob a responsabilidade da 
controladoria e, dentre eles, destacamos o controle das atividades 
organizacionais e das informações por elas geradas. Esse processo 
é contínuo. Nas empresas cons-tantemente surgem fatos em que 
se devem tomar decisões.
A decisãoé algo que nos desafia diária e constantemente e 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 21
como estamos inseridos em meios coletivos as decisões coletivas 
também nos atribuem responsabilidades. Assim podemos dizer que 
a decisão ocorre toda vez que deparamos com cursos alternativos, 
caminhos pelos quais podemos seguir. Numa situação de decisão 
geralmente optamos por caminhos que nos levam a determinados 
comportamentos, ou seja, a decisão se realiza a partir de nossas 
opções, quando então podemos fazer nossas escolhas de duas 
ou mais formas diferentes, gerando comportamentos igualmente 
diferentes diante da situação-problema.
No nível organizacional, todos os gestores ou administradores de 
empresas estão tomando decisões nos vários segmentos internos 
que são denominados áreas ou departamentos. A organização, 
conforme a teoria das organizações e, complementariamente, a dos 
sistemas sugere, é um sistema de decisões.
Segundo Simon (1965), esse sistema é algo em que cada 
pessoa participa conscientemente e racionalmente, escolhendo e 
decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes 
apresentam, de acordo com a personalidade, as motivações e as 
atitudes de cada um. 
Segundo as teorias da decisão, os processos de percepção 
das situações por parte dos indivíduos além da forma como eles 
raciocinam diante das situações problemas são básicos para a 
explicação do comportamento humano nas organizações, bem 
como para a compreensão do processo pelo qual se solucionam 
tais problemas. 
O processo de decisão envolvido na atividade de controladoria, 
mesmo que de forma indireta, pode ser resumido como um 
caminho a ser seguido no sentido de solucionar problemas.
Problema é tudo o que bloqueia o alcance dos resultados. Há 
de se observar, porém, que muitos problemas na verdade são 
oportunidades a serem aproveitadas, por exemplo, uma queixa de 
um cliente por atraso de entrega das mercadorias pode ser uma 
ótima oportunidade para se reorganizar com relação aos processos 
de produção ou para melhorar os serviços oferecidos ao consumidor, 
entre várias outras situações envolvidas no dia a dia empresarial.
Em resumo, o processo decisório é baseado em informações e 
conhecimento, tendo o objetivo de minimizar os riscos e incertezas 
presentes na tomada de decisão organizacional para a solução de 
problemas. Os administradores devem ter como objetivo em suas 
tomadas de decisão: minimizar perdas e maximizar ganhos em prol 
da continuidade da organização.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica22
Para saber mais
Para você conhecer a perspectiva comportamental da decisão, 
acesse o link: <http://tupi.fisica. ufmg.br/~michel/docs/Artigos_e_
textos/Tomada_de_decisao/tomada%20de%20decisao.pdf>. O texto 
discute tanto a decisão racional como a comportamental.
O processo se resume em alguns elementos básicos que 
são fundamentais e que podem ser encontrados em qualquer 
manual de processo de decisão ou de teoria decisória, porém que 
não contemplam a complexidade e o dinamismo do cotidiano 
empresarial:
Tomador de decisão: pessoa que faz uma determinada escolha 
dentre várias alternativas de ação.
Preferências: critérios que o tomador de decisão utiliza para 
fazer a sua escolha.
Estratégias: o rumo que a ação escolhida pelo tomador 
de decisão faz para atingir os objetivos depende dos recursos 
disponíveis. 
Situação: variáveis do ambiente que envolve o tomador de 
decisão. 
Resultado: consequência ou resultado de uma determinada 
estratégia de decisão.
A maioria das decisões nas organizações envolve os seguintes 
passos: identificação e análise do problema; identificação das 
alternativas possíveis para a solução do problema; teste das 
alternativas; seleção da alternativa mais preferível segundo a 
preferência do decisor; feedback e retroalimentação do processo.
Drucker (2006) nos ensina que empresários competentes 
se concentram em atividades importantes, tomando decisões 
somente quando realmente necessárias, ou seja, o mínimo possível 
numa visão minimalista. Procuram evitar problemas a fim de que 
não tenham de resolvê-los. Quando é necessário tomar uma de-
cisão, avaliam cuidadosamente as possibilidades e procuram ser 
justos, em vez de brilhantes, e querem o resultado no lugar de se 
preocuparem com a técnica.
Bons executivos sabem quando uma decisão deve ser tomada 
com base em princípios, ou não. O maior tempo não é em tomar 
uma decisão, mas sim, em colocá-la em prática. Existe todo um 
processo a respeito disso, constituído por elementos claros e 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 23
definidos. São esses elementos que levarão os executivos a tomar 
uma decisão de forma mais correta. Não existe um modelo padrão, 
porém, geralmente, o processo decisório envolve algumas etapas 
descritivas e identificáveis pela literatura.
Nesse sentido, também podemos considerar de outra forma 
o processo de decisão já apresentado em parágrafos anteriores, a 
partir das etapas envolvidas a seguir que sintetizam alguns aspectos 
em:
• Identificação e estudo do problema.
• Levantamento das alternativas disponíveis.
• Estabelecimento de consequências para cada alternativa.
• Escolha da alternativa que se apresenta como a mais 
adequada para a solução do problema.
• Ação derivada da alternativa escolhida.
• Identificação do problema.
• Levantamento das possíveis soluções para o problema.
• Escolha da melhor solução.
Você pode comparar as etapas citadas anteriormente com as 
destacadas em Campos (2010):
Com essas etapas sendo observadas, por exemplo, o controller 
ou executivo apoiado pela controladoria pode tomar uma decisão 
de forma mais precisa, já que é uma das tarefas mais importantes e 
constantes no seu dia a dia, tornando-o um executivo eficaz.
A escolha da alternativa se dá em meio à obtenção de 
informações acerca do problema, e para isso a organização conta 
com sistemas informatizados e áreas como a de contabilidade, no 
sentido de otimizar o processo de tomada de decisão dos gestores 
de uma organização, fornecendo-lhes informações.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica24
Seção 3
A função de planejamento e controle
Os investimentos, segundo nos ensina Assaf Neto et al. (2005), 
são de extrema importância dentro de uma organização, e o seu 
retorno é necessário para a motivação dos investidores, por isso a 
necessidade de políticas de incentivos dentro da empresa.
Para aprofundar-nos mais sobre o retorno dos investimentos, 
vemos que o livro traz um exemplo dos primórdios, quando o ser 
humano gastava o dia para conseguir sua alimentação, a mesma 
conseguida pelas próprias mãos. Ao querer mudar sua rotina, sacrificou 
parte de seu tempo para desenvolver algo mais fácil e sofisticado 
para conseguir de maneira mais rápida e em maior quantidade a sua 
alimentação, podendo ter, depois, mais tempo vago para o lazer. Este 
exemplo traz um investimento, ou seja, uma garantia de consumo 
para o depois de amanhã.
Como mostra o exemplo acima, tudo parece fácil e lindo, 
mas, na realidade, as pessoas sempre devem trabalhar muito para 
conseguir, ainda mais com os recursos necessários escassos, que 
também são chamados pelos economistas de fatores de produção 
— a terra, trabalho e capital, sendo todos estes fatores passíveis de 
remuneração.
Entende-se, assim, que o proprietário deve obter o máximo de 
recursos possíveis, para que obtenha uma boa margem de lucro, 
que será conseguida por meio do investimento.
Infelizmente, qualquer alteração relacionada à rentabilidade se 
reflete nas condições de sobrevivência das empresas, o que pode 
implicar até mesmo descontinuidade, dependendo do grau de 
queda nos resultados.
Para saber mais
Segundo o Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações, 
os pedidos de falência caíram no primeirotrimestre de 2013. Segundo 
o indicador, tivemos 424 requerimentos no período em 2013, contra 
449 de 2012.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 25
Para que o investimento atinja a eficácia empresarial, é 
necessário que a empresa esteja bem preparada tecnologicamente, 
com gestores competentes, proprietários capacitados e a empresa 
devem acompanhar todos os avanços tecnológicos.
Para que a eficácia seja atingida em curto prazo, é preciso 
preocupar-se com a produção, com a eficiência e com a 
satisfação. Em longo prazo, a preocupação é com a adaptabilidade 
e desenvolvimento.
Desenvolvendo todos esses fatores, a empresa vai estar propícia 
à continuidade, sendo que a idade da empresa, além de estar 
relacionada aos fatores citados acima, está ligada ao tempo de vida 
útil das pessoas que participa da empresa.
3.1 Objetivo e função da controladoria
As decisões são as determinantes do sucesso empresarial, 
portanto, elas representam, na verdade, o maior objetivo final 
da controladoria, isto é, garantir a eficácia decisória através da 
informação. Hammond, Keeney e Raiffa (2004) consideram que 
o futuro das organizações depende do quanto se podem tomar 
decisões inteligentes.
Obter êxito em qualquer projeto na vida depende de decisões 
inteligentes. Aplicamos tudo em nossas escolhas de maneira 
consciente ou inconsciente, para lidarmos com as oportunidades 
e desafios da nossa vida que são constantes, pois o sucesso que 
conquistamos depende das decisões que tomamos. Algumas 
decisões são muito óbvias, porém, estas constituem exceções à 
regra, pois a maior parte das decisões que enfrentamos na vida 
apresenta algum tipo de dificuldade, não sendo fácil apontar 
uma solução simples. Assim, tomar decisões corretas é um dos 
fatores mais determinantes na análise de como você enfrenta suas 
responsabilidades, resolve problemas e alcança seus objetivos. 
Porém, não é surpresa alguma acharmos difícil ter calma diante 
de decisões difíceis. Quando passamos por uma experiência 
dessas, somos levados a tomar decisões precipitadas, demoradas 
ou arbitrárias, e somente mais tarde percebemos que teria sido 
possível fazer uma escolha mais inteligente.
Para melhorar a capacidade de tomar decisões é preciso 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica26
aprender a utilizar um bom método decisório, que leva à melhor 
escolha, com perda mínima de tempo, dinheiro, energia e 
serenidade.
Um processo de decisão eficaz deve preencher os seis critérios 
a seguir:
• concentrar-se no que é importante;
• ser lógico e coerente;
• reconhecer os fatores subjetivos e objetivos, combinando 
os pensamentos analítico e intuitivo;
• exigir apenas a quantidade de informação e as análises 
necessárias para resolver determinado dilema;
• estimular a obtenção de dados relevantes e opiniões bem 
informadas.
Os sistemas de informações geralmente oferecem modelos 
que priorizam a escolha das alternativas e o estabelecimento de 
metodologias que visam contribuir para uma melhor decisão. Um 
modelo deve possuir como características: ser direto, seguro, e de 
fácil utilização, além de necessariamente ser flexível.
Quanto mais se utiliza de um modelo assim, mais eficaz será 
ele, de modo que serão conquistadas habilidades e confiança para 
a tomada de decisões mais difíceis a enfrentar.
Utilizando uma abordagem proativa para tomar decisões 
inteligentes, percebemos que mesmo as decisões mais 
complicadas podem ser analisadas e resolvidas, considerando 
um conjunto de oito elementos, sendo os cinco primeiros o 
núcleo central, podendo ser aplicados a todas as decisões. Os três 
elementos restantes ajudam a tornar mais claras as decisões em 
situações instáveis ou em andamento.
Os oito elementos de uma decisão inteligente:
1. Problema: para escolher bem qual decisão tomar, é 
preciso estabelecer um problema a ser estudado com cautela, 
reconhecendo sua complexidade e evitando suposições 
equivocadas e preconceitos capazes de limitar opções.
2. Objetivos: deve-se saber o que é mais importante obter 
e quais os in teresses mais relevantes para alcançar esse objetivo, 
pois os objetivos direcionam o processo de decisão. É o meio pelo 
qual se alcança o fim.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 27
3. Alternativas: devem-se criar alternativas com a imaginação, 
pois elas auxiliam os diferentes cursos de ação para escolher e 
determinam a decisão.
4. Consequências: a avaliação honesta das consequências 
de cada alternativa ajuda a identificar as decisões que alcançam 
melhor seus objetivos.
5. Trocas: confrontam os itens de negociação, pelo fato 
de que os objetivos frequentemente entram em conflito, sendo 
necessário achar um equilíbrio. É preciso estabelecer prioridades, 
enfrentando abertamente a necessidade de negociação entre os 
objetivos concorrentes.
6. Incertezas: as incertezas tornam a escolha mais difícil, 
no entanto, tomar decisões eficazes exige que se enfrente a 
insegurança, ponderando sobre a probabilidade de resultados 
diversos.
7. Tolerância a riscos: quando decisões envolvem incertezas, 
o efeito que se deseja pode não ser o que prevalece na prática, a 
consciência de aceitar os riscos torna o processo decisório mais 
eficaz, ajudando a escolher a alternativa que apresenta o nível de 
risco que você pode tolerar.
8. Decisões interligadas: muitas decisões são interligadas 
com o tempo, pois o que é decidido hoje pode afetar as escolhas 
de amanhã. Dessa forma, para lidar de maneira mais eficaz com 
decisões interligadas é necessário isolar e resolver as questões 
em curto prazo, enquanto se coletam as informações necessárias 
para resolver aquelas que surgirão posteriormente. Dessa maneira, 
você estará tomando o melhor caminho, em meio às incertezas 
do mundo, para fazer escolhas inteligentes.
O controlador deve sempre ter atenção redobrada quando 
está realizando uma análise para projeções de resultado de uma 
empresa. Um fator importante é o estudo e a compreensão sobre 
variações cíclicas no mercado. Essas variações, sejam elas vendas, 
mão de obra, produção, compras ou finanças, devem sempre 
fazer parte das séries históricas da empresa. O termo científico 
para essas séries históricas é “séries temporais”, que constituem o 
conjunto de observações tomadas em determinados tempos.
As projeções são perturbadas pelos movimentos decorrentes 
da variação aleatória das observações. Tais movimentos são 
classificados como: movimentos de longo prazo, movimentos 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica28
sazonais e movimentos de variação cíclica.
O planejamento pode ser classificado em três tipos: 
estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é 
um planejamento de longo prazo, que é feito pelos diretores e 
membros da administração. O planejamento tático tem a função de 
otimizar o que foi planejado estrategicamente, o alcance é de curto 
prazo em relação ao planejamento estratégico. Já o planejamento 
operacional tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa 
aplicados nas operações do período, geralmente em curto e 
médio prazo.
Um critério que é bastante usado na tomada de decisão é 
o critério de maximização do valor esperado. Ele consiste em 
apresentar ao gestor ou controlador a decisão que do ponto de 
vista da probabilidade fornecerá, na média, maior lucro.
A criação de cenários e projeções feita pela controladoria é 
uma ferramenta importante, que gera segurança para o gestor 
ter uma visão melhor do funcionamento da empresa, mas sem a 
utilização estatística de variações e incertezas. Os cenários devem 
sofrer várias mudanças para se adequar à realidade do mercado.
Os modelos de orçamento podem ser determinístico ou 
probabilístico. O modelo determinístico é aquele no qual a previsão 
tem suficiente grau de certeza. Modelos probabilísticos são aquelesem que existem incertezas na previsão do orçamento em grau 
elevado e com grandes flutuações. Os cenários probabilísticos 
produzem os limites do otimismo e do pessimismo. O pessimismo 
nem sempre significa prejuízo e, em alguns casos, significa o ganho 
abaixo da média. Já o otimismo pode ser, da mesma forma, tanto 
um ganho acima da média quanto um prejuízo menor.
A finalidade do quadro orçamentário é apresentar com clareza 
o andamento de uma empresa e fazer previsões para os meses 
seguintes do demonstrativo do último mês.
Oliveira, Perez e Silva (2001) defendem que as corporações 
empresariais precisam, periodicamente, destinar parte dos seus 
recursos financeiros para investimentos de capital. Isso acontece 
porque as empresas precisam manter seus planos de expansão e 
enfrentar novos concorrentes que exigem sempre uma atenção 
especial para a busca constante e quase desenfreada por novos 
produtos, novos lançamentos e muitas vezes novas campanhas 
promocionais. Para contribuir com essa escolha de investimento, 
normalmente é apresentado o estudo de viabilidade do 
empreendimento, sob a responsabilidade da controladoria.
A viabilidade formaliza o instrumento de comunicação, 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 29
sendo que cada componente da empresa tem um parâmetro de 
condução de metas, contribuindo para o objetivo global.
Dotada de instrumento de controle, a empresa tem facilidade 
para alcançar as metas estabelecidas e comprovação na 
constatação da necessidade de ações corretivas que permitam o 
alcance dessas metas ou a revisão do plano em tempo hábil.
Para o melhor desenvolvimento, deve haver sintonia e 
comprometimento com todos os responsáveis pelo resultado final, 
além de fixação de metas claras e objetivas a serem seguidas pelos 
diversos departamentos, que é o que facilita posteriores avaliações 
de viabilidade, sendo uma ferramenta gerencial que traduz em 
números e valores as metas da empresa, demonstrando fatores 
necessários para atingi-las.
A análise da viabilidade é importante, pois possibilita:
• escolher, entre diversas alternativas, qual é a mais viável 
para a empresa;
• orçar o valor líquido de caixa necessário para dar suporte 
aos projetos enquanto eles durarem;
• calcular os retornos líquidos expressos em fluxos de caixas 
esperados, que podem ser fluxos de caixas reais ou economias de 
caixa; 
• verificar o índice de retorno sobre o investimento para 
determinar o melhor nível de retorno esperado pelo acionista.
Atualmente, diante da globalização, a maioria dos mercados e 
segmentos empresariais que não desenvolver a análise de viabilidade 
para acompanhar novos desafios está fadada a desaparecer. Desse 
modo, é necesseario encontrar constantemente novos produtos 
ou linhas de negócios que possibilitem a obtenção de lucro, a fim 
de gerar novas oportunidades de sobrevivência e crescimento.
É necessário que o plano de negócio, os orçamentos e a 
viabilidade econômica sejam efetivos, isto é, não adianta ficar 
apenas no plano tópico, é preciso colocá-lo em prática, pois é um 
documento que serve de parâmetro para empresários, devendo 
caminhar junto com as tendências do mercado.
Esses oito elementos proativos fornecem uma estrutura que 
podem direcionar o processo de tomada de decisão, aumentando 
as possibilidades e ampliando as chances de encontrar uma 
solução satisfatória e sucesso futuro.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica30
Seção 4
O controller
A função de controller como a conhecemos atualmente tem 
origem no século XV, na Inglaterra, quando a denominação controller 
era atribuída para vários cargos da English Royal Household, sendo 
que, mais tarde, essa titulação também seria usada e estendida para 
corporações de negócio, o que ocorreu, segundo a história, pelas 
estradas de ferro nos Estados Unidos.
A importância do controller e da controladoria se faz presente 
em qualquer organização, seja ela com objetivo de lucro ou não, 
pois esta, para sua sobrevivência, necessita de uma estrutura muito 
bem fundamentada em informações úteis, que só um planejamento 
é capaz de proporcionar. Isso ocorre porque estas sociedades 
empresariais demandam funções de controle interno que geralmente 
estão organizadas na forma de departamentos específicos ou 
distribuídas em cada um dos departamentos de gestão, tanto no nível 
operacional quanto no estratégico.
A função do controller sofreu diversas mutações com o decorrer 
do tempo, chegando ao que conhecemos hoje, uma ferramenta 
hábil, moderno e essencial para a tomada de decisões empresariais.
No Brasil, a função do controller surgiu por meio da chegada de 
multinacionais norte-americanas. Os profissionais dessas empresas 
vieram ensinar as teorias e práticas contábeis.
[...] no Brasil, a função do controller emergiu com a 
instalação de empresas multinacionais norte-americanas 
no país. Nessa época, profissionais dessas empresas 
vinham para ensinar as teorias e práticas contábeis, 
desenvolvendo e implantando sistemas de informações 
que fosse capaz de atender aos diferentes tipos de 
usuários da contabilidade, inclusive para manter um 
adequado sistema de controle sobre as operações dessas 
empresas (STÁVALE JÚNIOR, 2003).
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 31
Para saber mais
Se você gostaria de saber o que se exige em termos de conhecimentos 
e habilidades de um profissional controller, você pode acessar o guia 
das profissões da Catho no seguinte link: <http://www3. catho.com.
br/guia/view.php?id=299>. Nesse link, você conhecerá a descrição da 
profissão.
Com o crescimento da economia brasileira e os novos 
regulamentos, essa função adquiriu grande importância, 
assumindo, assim, um novo patamar.
As funções variam de empresa para empresa, de forma que 
a estrutura organizacional pode ter algumas variáveis, porém, na 
maioria dos casos, as funções do controller estão relacionadas 
à gestão das operações e das informações de forma a garantir a 
eficácia do planejamento.
A expressão “controller”, em muitas organizações, é atribuída 
ao chefe da contabilidade e não necessariamente ao profissional 
que exercer as funções da controladoria propriamente dita. 
Independente da estrutura de trabalho, as suas atribuições básicas 
estão ligadas ao planejamento empresarial, portanto, trata-
se de um profissional que possui trânsito em todos os setores 
organizacionais.
O termo “controller” designa o profissional responsável pela 
controladoria que tem o objetivo de controlar e acompanhar 
todas as operações da organização, além de efetuar a avaliação de 
desempenho dessas atividades depois de executadas. 
Estas funções estão organizadas de forma a integrar ações e 
metas aos objetivos amplos da empresa, a fim de que se possa 
estabelecer um plano de ação integrado (planejamento integrado), 
interligando as ações com revisões, avaliações e reavaliações em 
meio a modernas técnicas de gerenciamento. Todo esse processo 
deve ocorrer de forma constante.
A razão de se utilizar profissionais da contabilidade para a tarefa 
de controller possui justificativa relacionada à formação desses 
profissionais, pois os contadores têm conhecimento de todas as 
operações que são realizadas na empresa, as leis existentes no país 
e, desta forma, com a formação adequada e com a competência 
preparatória do curso de Ciências Contábeis, estes são capazes de 
produzir ideias e de propor projetos e soluções para os problemas 
decisórios que assolam a empresa no seu cotidiano.
O controller deve acompanhar sistematicamente o processo de 
avaliação das atividades desenvolvidas, verificando se estas atendem 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica32
ao que foi planejado. Os planos orçamentários, como veremos na 
Unidade 4, necessitam atender à demanda contemporânea da 
flexibilidade, podendo sofrerajustes sempre que necessário, que 
corresponda à realidade, a fim de permitir uma visão mais segura, 
principalmente da avaliação de desempenho dele derivada. 
Cabe ao controller efetuar um acompanhamento próximo 
dos responsáveis técnicos pela implantação dos sistemas de 
informações, uma vez que muitas decisões por ele tomadas 
dependerão do resultado desse processo, ou seja, o profissional 
controller não participa apenas do planejamento, mas, sobretudo, 
das decisões.
A geração de informações se dá de maneira que estas sejam 
compreensíveis aos gestores, atendendo às características de 
tempestividade, precisão, quantidade adequada, entre outras, 
tornando-as aptas a subsidiar o processo de tomada de decisão.
Conforme Meirelles Júnior (2009), muitas outras funções 
estão sob sua base de competência, como, por exemplo, a 
administração e a supervisão de tarefas-chaves para o desempenho 
da organização, bem como a manutenção de todo o processo 
contábil (este mais especificamente sob a responsabilidade do 
contador), controle de custos e demais atividades inerentes às 
Ciências Contábeis.
É possível perceber que a controladoria não está relacionada 
apenas ao sistema contábil da empresa, mas que está intimamente 
relacionada com todo processo de gestão, envolvendo o 
planejamento, o controle, permitindo um fluxo de informações 
e interações muito necessárias ao cumprimento da mis-são, 
da continuidade da empresa, bem como toda otimização de 
resultados. Conforme Meirelles Júnior (2009, p. 50),
[...] desta maneira, o profissional de controladoria deve 
estar preparado, com uma formação direcionada, com 
um domínio pleno de conceitos utilizados em áreas 
afins como a Administração, Economia, Estatística, 
Contabilidade, Informática, dentre outras, que serão um 
diferencial para ajudá-lo a levar a empresa à eficácia. 
Isso se dá sempre no sentido de atender ao objetivo principal 
da empresa. O controller tem essa responsabilidade.
Como vimos nesta mesma seção, as organizações e atribuições 
da controladoria diferem de empresa para empresa. Dependendo 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 33
do porte e da estrutura organizacional, a controladoria pode ser 
encontrada nos diversos níveis da administração, assim como 
atuar de diferentes formas.
Podemos destacar como principais informações advindas da 
ação área de controladoria aquelas necessárias para uma gestão 
segura no sentido de subsídio de informações e controle das 
operações.
Podemos dizer que o planejamento prévio à execução das 
atividades é uma importante ação no sentido de evitar prejuízos 
com recursos corretivos. Além do planejamento, o controle e a 
avaliação de desempenho são atividades desenvolvidas pela área 
de controladoria.
Links
Estudos sobre a atividade de gestão empresarial estão disponíveis 
no Enanpad. Acesse: <http://www.anpad.org.br/>.
A área de controladoria é gerida pelo controller, que é o 
responsável por gerenciar todas as atividades relacionadas aos 
processos de planejamento, controle e avaliação de desempenho 
que estejam delegados à área de controladoria.
A função de controller é exercida por um profissional que 
deve ter como características principais o conhecimento sobre 
as principais ferramentas de gestão empresarial, bem como a 
habilidade em relacionar-se com outros tendo em vista que a área 
de controladoria concentra muitas ações com reflexo em diversas 
outras, sendo a maioria voltada para o controle de atividades.
Em termos hierárquicos, o controller deve estar numa posição 
na qual possa influenciar o processo de execução das atividades 
nos demais departamentos, por isso a controladoria geralmente 
acaba sendo uma área de staff no organograma empresarial, como 
um apêndice da direção da empresa.
Uma das mais importantes funções contábeis é a mensuração 
dos resultados que decorrem das decisões. A comparação desses 
resultados com o plano nos dará a indicação de seu sucesso 
quanto à execução. 
Essa espécie de comparação é uma maneira eficaz de verificar 
todo o processo administrativo. Uma diferença entre expectativas 
e resultados significa uma de duas coisas: ou o cenário sobre o 
qual se baseou a decisão estava errado, ou, de alguma forma, os 
responsáveis pela tomada de decisões deixaram de agir como 
se esperava. Se os acontecimentos reais se conformarem com 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica34
as expectativas, supõe-se que tanto o planejamento quanto o 
desempenho foram satisfatórios. Se o resultados das decisões não 
forem o que se esperava será necessário efetuar alguma forma de 
ajustamento.
Para concluir o estudo da unidade
Nesta unidade, vimos que a controladoria atua como uma área 
estratégica relacionada ao planejamento e acompanhamento 
(controle) das atividades que conduzem a organização rumo a seus 
objetivos.
Tanto como ramo do conhecimento humano como área 
estratégica, a controladoria tem como subsídio a informação e nos 
sistemas de informações, as ferramentas propícias à execução da 
obtenção, armazenamento, processamento, disseminação e uso 
da informação que garante a eficácia do processo decisório para 
solução dos problemas empresariais.
A competitividade é algo inerente à operação empresarial, e a 
controladoria tem função decisiva no sentido de criar mecanismos 
capazes de proporcionar as bases em todas as perspectivas principais 
da organização para a manutenção da competitividade e foco nos 
objetivos.
Diante dessas considerações, agora que concluímos nossa 
discussão envolvendo o conceito, os objetivos e a função estratégica 
da controladoria, vamos buscar avançar um pouco nos aspectos 
acadêmicos das pesquisas sobre o tema controladoria. Faça o 
seguinte: pesquisa o que vem sendo publicado sobre o tema no 
Congresso Brasileiro de Contabilidade, que possui uma de suas 
temáticas destinadas à controladoria. Uma busca na internet lhe 
auxiliará nesse processo.
Certamente você perceberá que a maior parte dos trabalhos 
publicados nos últimos anos tem discutido a controladoria em 
suas funções operacionais e estratégicas e menos no sentido de 
discussões que visem defender a controladoria como ramo do 
conhecimento humano. Isso é esperado, tendo em vista a importância 
da controladoria no contexto organizacional.
Que tal, adicionalmente, fazer uma pesquisa sobre o mercado 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 35
para o profissional controller? Dê uma pesquisada nas ofertas de 
trabalho nesta área em grandes centros e você perceberá o quão 
promissora é essa profissão atualmente, diante dos desafios do 
mercado competitivo.
Resumo
Diante da dinamicidade do mercado atual, que se caracteriza 
pela competitividade e pela rápida e constante mudança, torna-se 
necessário que toda organização tenha como principal preocupação 
o planejamento e o controle de suas operações, bem como a 
manutenção de sua capacidade de adequação.
Para que se garanta o planejamento e o controle operacional, 
a organização precisa investir na gestão informacional que passa 
pela análise de viabilidade de implantação de um departamento de 
controladoria, que contribui substancialmente para a eficácia da 
gestão.
O planejamento começa pelos objetivos da empresa. Em cada 
área desses objetivos é preciso formular a pergunta: “O que temos 
que fazer agora para alcançar amanhã os nossos objetivos?”. Para isso, 
é necessário a integração entre profissionais de várias especialidades 
num contínuo esforço de colaboração, tarefa que a controladoria se 
encarrega de coordenar. 
O planejamento é um dos instrumentos mais salientes à controlado-
ria, servindo de base para analisar o hipotético comportamento futuro 
da empresa, ou seja, é o que envolve a avaliação e tomada de decisões 
em cenários prováveis, com o objetivo de atingir uma situação futura 
almejada.
Demodo geral, o processo de planejamento define a estrutura 
geral a ser mantida para o alcance dos objetivos, o que ocorre nas 
fases de planejamento estratégico e planejamento operacional.
Nesta unidade você conheceu um dos lados mais empolgantes da 
controladoria, ou seja, ela vista como uma área de aplicação prática e 
voltada à gestão organizacional.
O estudo da unidade nos levou a conhecer a controladoria como 
área, mas, sobretudo com foco na realização da missão e da visão 
empresarial. Essa finalidade confunde-se com a de metodologias 
voltadas à avaliação de desempenho, como é o caso do Balanced 
Score Card, mas justamente porque a controladoria se utiliza dessas 
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica36
metodologias como instrumento de realização de sua finalidade.
Demonstramos que a função de controle é necessária como 
base para o planejamento empresarial e que a informação é o 
subsídio para que essa base seja consistente.
A informação deverá ser vista como algo fundamental para que 
o planejamento seja eficaz e viabilize a avaliação de desempenho. 
Por isso, haverá uma importante abordagem dos sistemas de 
informações na Unidade 3.
Evidenciou-se que as finalidades de planejamento e controle da 
controladoria devem ser complementadas pela função de avaliação 
de desempenho e que essas funções, em termos financeiros, são 
permitidas por uma boa gestão orçamentária.
A unidade também explanou a importância do profissional 
que está por trás da área de controladoria, ou seja, o controller, 
descrevendo suas principais funções e destacando suas principais 
características. 
Atividades de aprendizagem da unidade
1. Sabemos que o surgimento da controladoria como área se deu a partir 
da evolução da estrutura administrativa das empresas e, em especial, da 
contabilidade. Explique com suas palavras por que a controladoria pode 
ser considerada uma evolução da contabilidade.
2. A controladoria é parte integrante da gestão empresarial e, como 
vimos, por meio do controller, deve implantar e dirigir (não gerenciar, mas 
fazer-se participar) os sistemas de informação, motivação, coordenação, 
avaliação, planejamento e acompanhamento. O que significa implantar 
e dirigir os sistemas informacionais, em termos de gestão de negócios, 
na sua opinião, e desde qual momento o controller deve participar da 
construção dos sistemas de informações nas empresas?
3. Muitos se preocupam em passar o dia resolvendo problemas nas 
empresas, porém, a controladoria deveria ter uma ação proativa em 
relação a eles. Nesse sentido, discorra sobre como deveria ser o com-
portamento do controller em relação a agir proativamente em relação 
aos problemas empresariais e em relação às seguintes finalidades da 
controladoria: planejamento, controle, e avaliação de desempenho.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 37
4. Imagine que você está diante de uma situação-problema de uma 
empresa. Descreva esse problema de forma bem sucinta. Depois, em cada 
etapa abaixo, simule qual seria sua atitude em relação a esse problema de 
forma a torná-lo uma experiência positiva para futuras decisões:
a) Classificar o problema. Ele é genérico? É excepcional e único? Ou é a 
primeira manifestação de um gênero novo para o qual uma determinada 
regra ainda precisa ser desenvolvida?
b) Definir o problema. Com que estamos lidando?
c) Especificar a resposta ao problema. Quais são as “condições-limite”?
d) Decidir o que é “certo”, em vez do que é aceitável, de modo que atenda às 
condições limites. O que irá satisfazer plenamente as especificações antes 
que se dê atenção a conciliações, adaptações e concessões necessárias 
para tornar a decisão aceitável?
e) Incorporar à própria decisão a ação, para que ela seja cumprida. Como 
deve ser o compromisso com a ação? Quem deverá ter conhecimento 
dele?
f) Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao verdadeiro 
rumo dos acontecimentos. Como a decisão está sendo cumprida?Há 
pressupostos para que ela seja considerada apropriada ou obsoleta?
5. A principal função do controller é gerir a controladoria, porém, muitas 
outras funções estão sob sua base de competência, como, por exemplo, 
a administração e a supervisão de tarefas-chaves para o desempenho da 
organização, bem como a manutenção de todo o processo contábil (este 
mais especificamente sob a responsabilidade do contador), controle de 
custos e demais atividades inerentes às Ciências Contábeis. Destaque, no 
texto da unidade, outras funções designadas como importantes para o 
controller e indique-as como resposta.
U1 - Conceito, objetivos e função estratégica38
U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 39
Unidade 2
Ambiente organizacional sob 
o enfoque cultural
O objetivo desta unidade é demonstrar a necessidade do 
reconhecimento da cultura como elemento influenciador 
da atividade individual nas organizações, uma vez que disso 
dependem ações que visem tornar os modelos de gestão mais 
humanizados.
Objetivamos também apresentar a evolução dos estudos 
sobre a cultura, de forma a entendermos como se chegou 
ao reconhecimento da cultura organizacional a partir dos 
primeiros estudos antropológicos da sociedade em termos 
de comportamento cultural. Demonstraremos que a cultura 
organizacional possui três níveis em termos de elementos 
formadores e que esses elementos são os que a representam e 
caracterizam.
Por fim, pretendemos que o estudo da cultura seja a base 
para o reconhecimento do principal fator relacionado ao 
comportamento humano nas organizações, uma vez que é a 
cultura organizacional que determina grande parte das normas 
e regras de conduta interna que orientam esse comportamento.
Objetivos de aprendizagem
Nesta seção, apresentamos a cultura em seus aspectos gerais a amplos 
sociais, sempre correlacionando o comportamento e o desenvolvimento 
humano com as influências culturais de seu contexto.
Seção 1 | A cultura no contexto geral
Regis Garcia
U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 40
Nesta seção, demonstra-se que os estudos da cultura têm sua origem na 
antropologia, passando pela sociologia que, mais tarde, dá origem ao que se 
denomina de antropologia social, que representa o estudo do desenvolvimento 
humano sob a óptica de sua convivência em sociedade.
Evidenciam-se as várias escolas pelas quais os estudos sobre a cultura 
humana passaram, sendo que, em cada uma delas, observam-se determinadas 
caracte-rísticas que serviram para fundamentar o que hoje se sabe tanto sobre a 
cultura ampla social como sobre a cultura organizacional.
Nesta seção, estudaremos a cultura no seu sentido contextual, ou seja, 
mesmo a partir do reconhecimento de que as microssociedades conservam as 
mesmas características da sociedade no seu sentido amplo, aqui se discute que 
a cultura contextualizada é capaz de imprimir a uma organização determinadas 
características que irão determinar a forma com que esta opera e evolui ao longo 
do tempo, principalmente no sentido do comportamento humano em seu 
interior.
Seção 3 | Cultura organizacional e competitividade
Como foi visto na seção anterior, o comportamento humano é fortemente 
afetado pelas características culturais e, dessa forma, a discussão sobre os 
paradigmas que irão moldar a conduta empresarial precisa ser considerada ao se 
discutir qualquer assunto sobre gestão.
Nesta seção, os paradigmas são abordados no sentido de que devem ser 
incorporados aos modelos de gestão como elementos de orientação das ações 
dos dirigentes sob pena de se criarem situações de conflitos ideológicos que 
podem comprometer a boa convivência humana internamente.
Seção 4 | O problema com paradigmas da empresa
Seção 2 | Evolução dos estudos sobre a cultura
U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural41
Introdução à unidade
Em cada seção desta unidade será apresentada uma síntese da 
conexão teórica do tema abordado, que é relacionado à cultura 
organizacional, como fortalecimento da unidade temática geral 
deste material didático. Procuraremos manter nossa preocupação 
metodológica e atingir nossa meta pretendida para a unidade, cujo 
conteúdo e estrutura foram apresentados anteriormente.
A unidade toca em um ponto crucial para a harmonização dos 
indivíduos em termos ambientais com reflexo direto nos resultados 
práticos obtidos pelas organizações, ou seja, a cultura de contexto. 
Uma das abordagens que contribui mais diretamente para a discussão 
proposta nesta unidade está relacionada aos estudos dos valores 
como elementos de explicação dos comportamentos humanos nas 
organizações. Valores sob a abrangência da cultura considerada nos 
níveis: individual; ecológico; e amplo social como influenciadores do 
modo de pensar e agir humano.
A controladoria, como área estratégica no contexto da gestão 
corporativa, deve integrar todas as demais áreas em seus aspectos 
mais importantes, sendo que os principais seriam as informações 
e os fluxos informacionais que permitem sua fluidez no contexto 
organizacional e, configurando-se o mais importante de todos, o 
fator humano.
Adicionalmente à delimitação sobre quais aspectos da cultura 
estarão sendo aqui tratados, é imprescindível a delimitação contextual 
da cultura que passa a ser discutida sob o contexto organizacional.
Por outro lado, haja vista a influência da chamada cultura 
nacional no comportamento humano, não é prudente pensarmos 
que somente trabalhos internacionais adicionam características ao 
estudo. Portanto, alguns conceitos e considerações serão abordados 
com base em pesquisas realizadas no país, trazendo conceitos e 
resultados da realidade e mais específicos da cultura brasileira.
O fator humano na organização, que tem sido denominado 
capital humano, forma o que chamamos de microssociedade, dentro 
do contexto da organização que, por sua vez, desenvolve ou está 
sujeita a regular-se por uma cultura específica, a qual reconhecemos 
na literatura sobre negócios como cultura organizacional. Antes, 
porém, de adentrarmos as discussões sobre a cultura organizacional, 
vamos entender de onde vem e como se forma a própria cultura dos 
U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 42
indivíduos, uma vez que dentro do contexto organizacional vemos 
uma derivação da cultura social, porém de forma contextualizada 
e centrada geralmente das concepções do líder fundador da 
organizações e que vão passando de geração para geração.
U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 43
Seção 1
A cultura no contexto geral
Estudar a cultura humana é estudar a própria sociedade e 
evolução da humanidade em seus aspectos de convivência mútua, 
principalmente hoje, quando reconhecemos que somos seres sociais 
influenciados por nossas culturas e por aquilo que aprendemos em 
nossa infância, em nosso meio social.
A migração do foco do indivíduo para a cultura de contexto, 
incluindo aspectos cross-culturals*, ou seja, perspectiva de estudo 
voltada para as análises das diferenças culturais como fatores de 
formação do comportamento humano, foi uma questão de tempo na 
história dos estudos sobre a cultura. Atualmente, são numerosos os 
trabalhos interdisciplinares contemplando essas novas perspectivas. 
Nesse sentido os sujeitos ou indivíduos.
Em Garcia (2008), é possível perceber que, como o indivíduo 
está imerso em um volume considerável de situações-problema 
cotidianas, além de ser um ser cultural é um tomador de decisões, 
e isso o faz um agente de transformações do meio. A decisão 
geralmente traz consigo elementos que levam à crença de que está 
intrinsecamente ligada ao comportamento e a questões psicológicas 
do ser humano. “A maior polaridade do estudo da decisão decorre 
da constatação de que, mais que lógica, ela é psicológica” (PEREIRA; 
FONSECA, 1997, p. 181). 
A decisão, conforme a conhecemos e experimentamos em nosso 
dia a dia, surge a partir da percepção de uma situação problema ou 
de situações-problema, envolve sentimentos e motivações do sujeito 
além de suas experiências e até elementos adquiridos de sua cultura 
[...] não se contentam apenas em transmitir palavras 
de ordem ou em dar continuidade passivamente ás 
analogias de suas culturas, ou aos raciocínios de suas 
instituições. “De acordo com seus interesses e projetos, 
eles deformam ou reinterpretam os conceitos herdados. 
Eles inventam no contexto procedimentos de decisão ou 
novas partições do real (LEVY, 1992, p. 88).
U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 44
individual e convivência social. Gera sentimentos de sofrimento 
nas perdas e euforia nos ganhos, tem a atribuição de penas e 
consequências e pode representar um “fardo” à medida com que 
envolve incertezas.
Como toda ciência, envolve processos dialéticos. A alternância dos 
objetos de estudo é presumível e, portanto, em poucos momentos e 
de forma passageira haverá um ponto de vista único e inquestionável. 
Ao envolver estudos sobre os valores humanos no contexto das 
organizações, é esperado que haja uma variação de foco com vista 
à compreensão mais ampla dos fenômenos que cercam as relações 
humanas, ora partindo do indivíduo, ora do contexto.
Um estudo mais amplo e universal sobre a cultura complementa 
descobertas como as oferecidas pela etnografia e etnologia as 
quais se utilizam de mostruários de museu para efetuar a descrição 
objetiva e a análise histórica das culturas. Justifica-se, portanto, 
recorrer à antropologia como estratégia para evitar generalizações ou 
simplificações prejudiciais ao entendimento dos fenômenos culturais 
ou aqueles que dela sofrem influência em contextos mais específicos.
No mesmo sentido, Ratzlaff et al. (2000) sugerem estudos 
voltados para a cultura mais ampla do contexto e o relacionamento 
com outros níveis culturais (pessoal e contextual), além do reflexo das 
diferenças entre medidas culturais individuais e ecológicas no bem-
estar do indivíduo. Quanto maior sua sensação (percepção) de bem-
estar, maior se pressupõe o alinhamento cultural vivenciado ou, ao 
menos, sua capacidade de convivência harmônica ambiental.
A relação discurso-prática, portanto, não ocorre apenas na esfera 
ambiental na qual o indivíduo poderia ser visto como um julgador 
absoluto, pois envolve inclusivamente a pessoa na condição de 
sujeito.
Questão para reflexão
Uma organização, seja ela empresa ou qualquer outro tipo de ins-
tituição que diz uma coisa e faz outra, pode acabar prejudicando o 
ambiente de trabalho?
Outros fatores integram, no entanto, a relação entre eficácia 
observada e eficácia percebida, porém, as considerações do 
parágrafo anterior são suficientes para ilustrar a relação entre as 
informações disseminadas sobre uma tarefa, seus modos de 
mediação, a percepção humana e a ação.
U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 45
Apesar de esta unidade não tratar especificamente dessas 
relações mais amplas — uma vez que nosso foco está mais 
diretamente voltado à questão da cultura de contexto no sentido 
organizacional — quem sabe, como complemento, no sentido 
de avaliar influências no bem-estar individual, ao propormos em 
nosso material didático o tema controladoria analisar os reflexos 
no comportamento decisório contempla uma das variantes da 
sugestão de Ratzlaff et al. (2000). Esses temas estão diretamente 
correlacionados.
Trabalhos que pretendam incorporar os aspectos 
comportamentais do ser humano sob a perspectiva cultural 
compreendem artefatos e costumes da sociedade. São 
contemplados alguns dos aspectos antropológicos que podem 
servir de ponto de partida para a compreensão da influência dos 
valores culturais no comportamento