Gestão da Qualidade

Prévia do material em texto

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade – Ferramentas 
 
 
 
Aula 1 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira ġ 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
Conversa inicial 
Caros alunos, nesta disciplina – Gestão da qualidade (ferramentas) –, 
vocês poderão aprender sobre o histórico, os diversos conceitos e as diferentes 
dimensões da qualidade e como se estruturam os programas de qualidade total 
nas empresas. 
Nesta aula, conheceremos os fundamentos básicos para o entendimento 
de outros importantes assuntos que se sucederão. Compreendê-los vai facilitar 
o entendimento dos assuntos que virão na sequência. 
Assim, objetiva-se mostrar a importância da gestão da qualidade desde 
os tempos antigos até os dias atuais, para que todos saiam com a melhor 
compreensão dos conceitos e sobre a importância da qualidade em uma 
organização. 
Espero também que vocês compreendam, além dos diferentes conceitos, 
as diferentes dimensões da qualidade. Portanto, dedicação e bons estudos! 
Contextualizando 
A gestão da qualidade pode ser definida como qualquer atividade 
coordenada para dirigir e controlar uma organização, com a finalidade de 
possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa 
satisfação das necessidades dos clientes – relacionadas ao que está sendo 
oferecido – ou à superação de suas expectativas. 
Atualmente, os clientes exigem produtos com características que 
satisfaçam necessidades e expectativas. Elas são expressas nas especificações 
de produto e, geralmente, são designadas como requisitos do cliente. Cada vez 
mais, aumenta a velocidade das mudanças, o mundo torna-se mais interligado 
e os negócios mais complexos e dinâmicos. O trabalho está mais relacionado ao 
aprendizado e as organizações estão descobrindo a importância de despertar o 
empenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os níveis 
funcionais. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
Por essas questões, uma gestão da qualidade eficaz oferece benefícios, 
mas eles somente podem ser alcançados pelas organizações que dispõe de 
programas de gestão da qualidade efetivos. 
Os resultados de uma boa gestão da qualidade são: 
§ Aumento da satisfação e lealdade dos clientes, porque assegura que seus 
requisitos são atendidos; 
§ Redução dos custos operacionais, através da diminuição dos custos da 
qualidade e aumento da eficiência, alcançado como resultado da 
prevenção intensificada versus correção; 
§ Melhoria da transferência de conhecimento dentro da empresa; 
§ Melhora do estado de espírito e aumento da motivação dos empregados 
à medida em que eles trabalham com maior eficiência; 
Vamos então nesta aula conhecer os fundamentos da gestão da 
qualidade para depois podermos aprofundar os nossos estudos e vocês podem 
conhecer as principais ferramentas da qualidade para termos uma melhor 
Gestão da Qualidade em nossas empresas fazendo com que a sociedade como 
um todo seja beneficiada 
Tema 1: Histórico da qualidade 
Vamos conhecer como a busca pela qualidade começou desde épocas 
remotas da história da humanidade. 
A qualidade sempre esteve presente na vida do homem. Pela própria 
natureza, a busca pela melhoria, pelo aperfeiçoamento e pela realização sempre 
foi uma constante. 
Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi já demonstrava uma 
preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na 
época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
sólido o suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, o construtor seria 
imolado. Os fenícios imputavam a mão do fabricante de determinados produtos 
que não fossem produzidos segundo as especificações governamentais, com 
perfeição. Os egípcios já usavam sistemas de medição das pedras usadas na 
construção das pirâmides. 
Os gregos e romanos mediam construções e aquedutos para certificarem-
se que estavam conforme especificação. 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Vamos estudar agora as fases do desenvolvimento da qualidade após a 
revolução industrial. 
Desenvolvimento histórico da qualidade: a evolução da qualidade após a 
Revolução Industrial 
A primeira era da qualidade: a era da inspeção 
Com a Revolução Industrial, ocorrem mudanças radicais na administração 
das empresas, que foram obrigadas a dividir o processo industrial em fases: 
marketing, concepção, projeto, aquisição, produção e comercialização. 
A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à 
disposição do cliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o 
trabalhador perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da 
empresa. 
Aparecem os supervisores para controlar as atividades de produção, 
escolha da matéria-prima e seleção dos produtos. 
O conhecimento passou a ser propriedade da empresa. Estava criado o 
estágio extremo da relação capital/trabalho, o proprietário fornecia o capital – 
instalações, máquina, matéria-prima e tecnologia; e o trabalhador fornecia seu 
trabalho. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
Nesse contexto, a quantidade de falhas, de desperdício era elevada, em 
função das limitações das máquinas, do despreparo dos operários e do precário 
desenvolvimento das técnicas administrativas. 
Primeira Guerra Mundial: criação da inspeção 
Com o grande aumento da demanda de material bélico, os problemas com 
a falta da qualidade dos produtos cresceram de maneira tão assustadora, que 
foi necessária a criação da figura do inspetor, que assumiu o papel do supervisor 
no controle da qualidade. 
A inspeção, criada para evitar que produtos sem qualidade saíssem das 
fábricas e fossem utilizados pelos clientes. 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Em resumo, sobre a era da inspeção, afirmamos: 
§ produtos são verificados um a um; 
§ cliente participa da inspeção; 
§ inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade 
A era do controle estatístico de processo 
Com a ascensão da empresa industrial e da produção massificada, 
tornou-se impraticável inspecionar a totalidade de produtos que saíam aos 
milhares das linhas de montagem, inviabilizando a execução da inspeção de 
produto a produto como na era anterior. Razão da introdução da estatística como 
ferramenta da indústria. O contexto tornou-se favorável ao surgimento do 
controle estatístico da qualidade (CEQ), com base em técnicas de amostragem. 
Em lugar de inspecionar todos os produtos, passou a ser selecionado por 
amostragem certa quantidade. 
O surgimento dos departamentos de controle da qualidade: a prevenção 
de defeitos 
Em 1951, Armand V. Feigenbaum, autor da frase “a qualidade, que era 
um trabalho de todo mundo, acabava sendo um trabalho de ninguém”, no livro 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
Quality Control, defende a ideia de que as empresas deveriam criar um 
departamento para cuidar exclusivamente da qualidade – departamento de 
engenharia da qualidade –, tendo como principal atribuição preparar e ajudar 
administrar o programa de qualidade. 
A questão mais importante levantada por ele no seu livro era: as empresas 
precisam dar mais ênfase à prevenção do que a correção de defeitos. Seria essa 
a essência do que ele já chamava de moderno controle da qualidade. 
Fonte: Aildefonso, 2006 
Em resumo: 
§ Produtos são verificados por amostragem. 
§ Departamento especializado faz controle da qualidade. 
§ Ênfase na localização de defeitos. 
A era da garantia daqualidade 
As empresas sempre preocuparam-se com a qualidade no "chão de 
fábrica", esquecendo-se que os grandes problemas surgiam das falhas, como 
de comunicação entre os diversos órgãos da empresa e entre diversos níveis 
hierárquicos. 
A garantia da qualidade assegura ao cliente que o fornecedor tem a 
capacidade de atender a todos os requisitos técnicos e organizacionais exigidos 
nas normas e nos contratos de fornecimento. 
Resultado da aplicação conjunta da teoria de sistemas, a administração 
da qualidade e os princípios do controle total da qualidade, baseava-se no 
princípio de que para se conseguir a verdadeira garantia de qualidade de um 
produto, o controle deve começar pelo projeto, estender-se à entrega e terminar 
quando o usuário demonstrar satisfação com o uso do produto. 
Em síntese, prevê ao fornecedor a confiança de que sua empresa poderá 
atender a todos os requisitos do contrato e das normas aplicáveis. 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
Em resumo: 
§ Processo produtivo é controlado. 
§ Toda a empresa é responsável. 
§ Ênfase na prevenção de defeitos. 
§ Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade. 
A era da qualidade total – TQC 
Essa era começou a ser consolidada na década de 60 quando, através de 
uma versão evoluída das proposições publicadas por Feigenbaum, estruturava-
se a expansão do controle de qualidade por toda a fábrica. 
Na era da qualidade total ou controle total da qualidade (TQC), a ênfase 
passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que 
dirigem seus esforços para satisfazer às necessidades e expectativas. A 
principal característica dessa era é que toda a empresa passa ser responsável 
pela garantia da qualidade dos produtos e serviços – todos os funcionários e 
todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos 
relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-
relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis 
da empresa. 
Para chegar-se ao completo domínio de tais técnicas e incorporá-las ao 
processo produtivo, é necessário trilhar um longo caminho, que se inicia pela 
preparação cultural da empresa. 
A qualidade, então, passou a ser encarada não é apenas com estar em 
conformidade com as especificações, o que era uma visão tradicional, na qual 
predominava a atividade de inspeção. 
Nessa época, a história evidencia a existência de quatro movimentos 
distintos observados nesta época: a quantificação dos custos da qualidade, 
engenharia da confiabilidade e os programas motivacionais: Zero Defeito e 
círculos de controle de qualidade. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Em resumo: 
§ Departamento da qualidade. 
§ Visão sistêmica dos processos. 
§ Envolvimento da alta direção. 
§ Motivação para a qualidade. 
A era da gestão estratégica da qualidade 
Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo do produto 
ou serviço, deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da 
qualidade. A qualidade passa a ser problema de todos e envolve todos os 
aspectos da operação da empresa. A qualidade passa a encarar de forma 
sistêmica, para integrar ações das pessoas, máquinas, informações e todos os 
outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Essa ideia implica na 
existência de um sistema da qualidade. 
Desse modo, o papel da administração da qualidade é procurar garantir a 
satisfação do cliente e, ao mesmo tempo, garantir os interesses econômicos da 
empresa. 
O desenvolvimento de padrões continua a ser feito com bastante afinco, 
sobretudo, em busca de normalizações internacionais, a exemplo da ISO 9000. 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Em resumo: 
§ Qualidade é associada ao negócio. 
§ Envolvimento de todos na qualidade. 
§ Satisfação do cliente interno e externo. 
§ Qualidade para atingir objetivos estratégicos. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
Concluímos a primeira parte do estudo da disciplina. Agora, você já conhece 
como a qualidade desenvolveu-se ao longo do tempo até chegar aos nossos dias. Porém, há 
muito mais a ser aprendido. 
Tema 2: Conceitos da qualidade 
Será muito importante você fazer a leitura do texto que segue, pois você 
encontrará o pensamento de diversos autores, sobre o que cada um deles 
entende por qualidade, essa leitura deverá ser feita refletindo sempre sobre cada 
pensamento e conceito aprendido. 
Definir qualidade é um exercício desafiador. Segundo Gomes (2004), a 
qualidade é fácil de reconhecer, mas é difícil definir. De acordo com Reeves e 
Bednar (1994), não existe uma definição global e diferentes definições de 
qualidade surgem em diferentes circunstâncias. 
Sendo um assunto fundamental para o crescimento das organizações, a 
qualidade, tanto em produtos quanto em serviços, mostra-se um tema altamente 
importante, afinal vive-se em uma época de alta concorrência, e a qualidade 
revela-se como um dos principais diferenciais competitivos das empresas da 
atualidade. Mas afinal, o que é qualidade? 
Qualidade pode ser definida de diversas formas: 
• Qualidade como valor. 
• Qualidade como conformação de especificações. 
• Qualidade como conformação a requisitos prévios. 
• Qualidade como ajustamento do produto/serviço para o usuário. 
• Qualidade como redução de perdas. 
• Qualidade como atendimento e/ou superação das expectativas dos 
consumidores. 
É possível que não seja fundamental uma definição exata de qualidade, 
porém é importante seu entendimento por todos os profissionais dentro do 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
processo da empresa, independente do ramo que esta organização atue (Nadler; 
Tushman, 1994). 
Conceitos de qualidade 
Foi somente no século 20 que a qualidade passou a ser efetivamente foco 
das organizações. Com o crescimento do consumo e do mercado, as empresas 
viram-se obrigadas a tratarem o assunto qualidade com mais cuidado (Oakland, 
1994). 
Surgiram então os principais nomes na área de qualidade. Dentre os 
citados, alguns se tornaram mais populares e, consequentemente, influenciaram 
significativamente a história da qualidade: W. Eduards Deming, Philip Crosby, 
Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, e Genichi Taguchi são alguns deles. 
Demings baseava a qualidade no controle e melhoria dos processos, com 
o uso de técnicas estatísticas. 
Juran defendia a qualidade como adequação ao uso (“o que o cliente 
quer”). 
Crosby definia a qualidade como produto isento de defeitos (“zero 
defeito”). 
Ishikawa focava a qualidade na capacidade de atender as necessidades 
dos clientes. 
Taguchi considerava qualidade como a mínima perda de produtos 
(Avelino, 2005). 
Shiba, Graham e Walden (1997) constataram que em cada período da 
história, a qualidade foi definida de forma diferente: 
• Adequação ao padrão (anos 1950): qualidade era sinônimo da garantia 
que o produto executasse as funções previstas em projeto; 
• Adequação ao uso (anos 1960): produtos capazes de suportar as mais 
variadas formas de uso; 
• Adequação ao custo (anos 1970): foco na redução de custos, com 
controle sobre a variabilidade dos processos de fabricação e redução de 
desperdícios; 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
• Adequação às necessidades dos clientes (anos 1980): para se 
manter no mercado, as organizações passaram a anteciparem-se às 
necessidades dos clientes, satisfazendo-as. 
Constata-se desta forma que o termo qualidade tem sido utilizadoem 
diversas situações, nem sempre tendo uma definição clara e objetiva. Ou seja, 
a Qualidade não é simples de ser definida, é aparentemente intuitiva. Sua 
interpretação depende do ponto de vista de quem a analisa. 
Fonte: Mainardes; Lourenço; Tontini, 2010. 
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área 
são as seguintes: 
§ Juran (1992) "qualidade é ausência de deficiências”. Ou seja, quanto 
menos defeitos, melhor a qualidade. 
§ Feigenbaum (1994) "qualidade é a correção dos problemas e de suas 
causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, 
projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência 
sobre a satisfação do usuário". 
§ Crosby (1986) "qualidade é a conformidade do produto às suas 
especificações". As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade 
é possível quando forem obedecidas essas especificações, sem 
ocorrência de defeito. 
§ Deming (1993) "qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto 
de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, 
portanto, não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na 
renovação das necessidades futuras do usuário em características 
mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado 
para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
§ Ishikawa (1993) "qualidade é desenvolver, projetar, produzir e 
comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e 
sempre satisfatório para o consumidor". 
Tema 3: Dimensões da qualidade 
Garvin (1992, p. 59) identifica oito dimensões com vistas a identificar os 
elementos básicos da qualidade. São elas: 
Desempenho 
Refere-se às características operacionais básicas e finais de um produto 
ou de um serviço. Também, refere-se ao uso que o cliente deseja. Exemplos de 
aspectos básicos de desempenho: 
§ Em automóveis: aceleração, retomada, estilo, acabamento, conforto etc. 
Revistas especializadas fazem comparações do desempenho de 
automóveis, dentro de uma mesma categoria 
§ Em televisores: qualidade do som, nitidez de imagem etc. 
Características/especificações 
São os adicionais dos produtos, itens secundários que suplementam o 
funcionamento básico. Em alguns casos, é difícil separar as características do 
desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico. 
Exemplos de diferenciação: 
§ Especificações de engenharia que envolvem o uso de alta tecnologia. 
§ Características complementares que superam as funções básicas do 
produto. 
Exemplo: TVs são fabricadas para diferenciarem-se uns dos outros no 
mercado. Em uma TV 14 polegadas: função de ajuste automático de imagem e 
som pode ser considerada como uma função básica atualmente. Teclas SAP, 
closed caption, entre outras, são funções complementares. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
No entanto, em uma linha de TVs 29 polegadas, a tecla SAP pode ser 
considerada uma função básica. 
Confiabilidade 
Reflete a probabilidade de um mau funcionamento do produto ou falha em 
determinado período. Envolve o conserto e a manutenção dele. O defeito deve 
ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção tem de ser o menor 
possível. 
Exemplos de confiabilidade: 
§ Dimensão associada a bens de caráter durável. 
§ Torna-se mais importante à medida que os custos de manutenção se 
tornam maiores. 
§ A crescente importância dessa dimensão é atribuída ao sucesso da 
indústria japonesa, cuja superioridade nessa dimensão é bastante 
significativa. 
Conformidade 
É o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto 
estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nessa fase, chegamos ao 
campo da industrialização e da produção. Esse item está associado às técnicas 
de controle do processo e na verificação dos itens de controle e limites de 
especificações. Nessa visão, um defeito se tornará um problema. 
Exemplos de conformidade: 
§ O grau em que um produto está de acordo com as especificações 
(padrões) incluindo características operacionais. 
§ Reflete indiretamente o atendimento aos requisitos do cliente 
Durabilidade 
Uso proporcionado por um produto até ele deteriorar-se fisicamente, ou 
seja, o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos, fica difícil interpretar a 
durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
grande. Nesse caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um 
produto antes de ele quebrar e, de preferência, ser substituído por outro em vez 
fazer reparos. 
Exemplos de durabilidade: 
§ Medida da vida útil de um produto. 
§ Aspectos técnicos. 
§ Aspetos econômicos. 
§ Quantidade de tempo de uso que pode ser obtida de um produto, antes 
de ele deteriorar-se fisicamente. 
§ Torna-se difícil de interpretar a durabilidade por causa dos reparos. 
§ Uso que se consegue de um produto antes de ele quebrar ou quando a 
substituição é preferível aos reparos constantes. 
A durabilidade tem uma forte ligação com a confiabilidade. 
§ Um produto pode ser durável (vida útil longa), mas não ser confiável 
(quebras constantes), podendo assim ser substituído antes do previsto. 
Atendimento 
A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores 
não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas com a 
pontualidade da entrega e um bom relacionamento com o pessoal de 
atendimento. Levam em consideração como eles reagem às reclamações dos 
consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a esse fato. 
Inclui aspectos como: 
§ Rapidez 
§ Cortesia 
§ Competência 
§ Facilidade de reparo 
Os consumidores estão preocupados: 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
15 
§ se o produto tem qualidade; 
§ com a pontualidade da entrega; 
§ com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. 
Objetiva assegurar a continuidade dos serviços (além de funções) 
oferecidos pelo produto após sua venda: 
§ Assistência técnica. 
§ Serviço de atendimento aos clientes (através de canais como telefone, 
internet). 
§ Velocidade, competência e cortesia com que um problema ocorrido num 
produto é resolvido. 
§ Como reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de 
tratamento da empresa. 
Estética 
Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com ele, qual 
seu som, sabor, cheiro etc. É, sem dúvida, um julgamento pessoal e reflexo das 
preferências individuais. 
É uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com: 
§ a aparência do produto; 
§ o que se sente com ele; 
§ som, sabor, cheiro etc. 
É um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 
Qualidade percebida 
Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas 
sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer 
comparação entre marcas e inferir sobre qualidade. Reputação é um dos 
principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
16 
Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado, 
divulgação informal do produto etc. 
Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da 
qualidade. 
Tema 4: Programas de qualidade total (PGT) 
Os Programas de Qualidade Total (PQT) são também chamados de 
programas de Gestão pela Qualidade Total (GQT) ou do inglês Total Quality 
Management (TQM) ou ainda Total Quality Control (TQC). Usaremos 
indistintamente esses termos. 
Gestão da Qualidade Total (GQT) 
Seus primeirosmovimentos surgiram e foram consolidados no Japão, 
após o fim da Segunda Guerra Mundial, com os círculos de controle da 
qualidade, sendo difundida nos países ocidentais na década de 1970. 
A GQT significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em 
que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente 
realizadas e os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são 
bem-sucedidos (Crosby, 1998). 
A qualidade total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos 
clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para 
atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto 
de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. 
Fonte: Adaptado de Bardine, 2012. 
Podemos sintetizar o conceito de gestão da qualidade total: é uma filosofia 
de administração essencialmente participativa. 
A qualidade total é uma filosofia essencialmente participativa e 
fundamentada nesses princípio: aprendizagem e participação, foco no cliente, 
melhoria contínua e trabalho em equipe. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
 
Motivos e benefícios dos programas de qualidade total 
Vários autores especialistas (experts) na área de qualidade, como 
Deming, Crosby, Juran, Ishikawa entre outros, tem pontos de vista em comum 
sobre o tema qualidade: melhoria contínua, participação de todos da 
organização, os problemas geralmente associados à qualidade têm motivação 
gerencial, a educação dos colaboradores deve ser sempre trabalhada, 
comunicação falha na empresa resulta em problemas na área de qualidade. 
Olhando-se o tema de gestão da qualidade, pela ótica de suas razões e 
seus benefícios, pode-se listar os seguintes: 
 Exigências internas (sócios, holding, diretores, melhoria de qualidade de 
vida dos colaboradores) e exigências externas (situação de crise, controle dos 
subcontratados, padrões impostos pelos clientes, melhoria da competitividade 
em um mercado, regras governamentais etc.); 
• Instrumento de marketing; 
• Internacionalização dos mercados; 
• Melhoria da produtividade e do desempenho; 
• Redução de reclamações e 
• Motivação exercida pelas matrizes no exterior. 
Fonte: Adaptado de Allemand, 2007. 
Os princípios da qualidade total 
Qualidade centrada no cliente: o cliente deve ser o centro de tudo para 
as organizações. O atendimento de suas necessidades não apenas faz com que 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
18 
seja fidelizado, mas provoca à organização a possibilidade de aumentar seu 
mercado. 
Liderança: vários são os casos de malsucedidos de implantação de 
gestão de qualidade, no qual os sócios não se envolveram e não se 
comprometeram. Por isso, os sócios e o alto escalão devem sempre ser os 
líderes do processo. 
Melhoria contínua: uma organização é um sistema vivo e em 
permanente aprendizado diante das megatendências mundiais. Isso faz com que 
se precise estar “antenado” na absorção de novas tecnologias, técnicas e 
processos. 
Envolvimento das pessoas: para a implantação da gestão da qualidade, 
além da liderança dos sócios e do alto escalão, todos os níveis devem estar 
comprometidos e motivados, bem como atualizados por meio de vários tipos de 
valorização e capacitação pessoal e profissional. 
Enfoque proativo e resposta rápida: a implantação e permanência de 
uma filosofia de gestão de qualidade em uma organização exige iniciativa de 
todos. Prescinde também velocidade e precisão nas atividades, para que todo o 
processo resultante seja eficiente e eficaz. 
Visão de futuro: devido às fortes variações no ambiente em que se 
encontram as organizações, elas necessitam, além de acreditar que podem 
elaborar planejamentos audaciosos, em uma visão de futuro, para que 
transcendam os ciclos, as fases e as tendências mundiais. 
Gestão baseada em fatos: a gestão da informação a serviço da gestão 
da qualidade pode propiciar resultados esperados para o atendimento do 
mercado. Atualmente não se admite gestão empresarial baseada em dados e 
informações sem valor agregado e que não possam ser medidos. Isso exige das 
empresas a utilização de indicadores de desempenho. 
Responsabilidade social: antes do uso da responsabilidade social com 
fins de marketing institucional, deve-se levar em conta que é uma necessidade 
ética e cidadã em qualquer país, em qualquer setor ou atividade, para que a 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
19 
esfera empresarial auxilie a sociedade a amenizar dificuldades e promover o 
bem-estar social. 
Foco nos resultados: qualquer organização (do tipo que for) sempre 
obterá sucesso em sua trajetória à medida que defina com precisão seus 
objetivos, suas metas e suas estratégias de atuação, ou seja, por meio da busca 
das metas, obter os resultados desejados. 
Abordagem sistêmica da empresa e gestão dos processos: com a 
utilização de métodos gerenciais necessários e suficientes, modernos, 
transparentes e por meio da participação de todos os envolvidos internamente e 
externamente à organização, é possível que se tenha mais chance de alcançar 
resultados, ou seja, o uso científico, profissional e empresarial das ferramentas 
gerenciais poderá trazer sucesso à empresa. 
Fonte: Adaptado de Allemand, 2007. 
Círculos de Controle de Qualidade – CCQ 
CCQ é a sigla de Círculos de Controle de Qualidade, sendo uma 
ferramenta muito difundida nas empresas. De origem japonesa, surgiram em 
1962, por intermédio do Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um avanço 
da qualidade na indústria japonesa, envolvendo também as universidades e os 
operários das fábricas. No Brasil, seu uso começou em 1972, na empresa 
Johnson & Johnson, pela necessidade de um programa motivacional de apoio à 
qualidade. 
CCQs não são grupos de pessoas para buscar a solução de problemas, 
pois não têm compromisso com os resultados; utilizam-se dos problemas do dia 
a dia como “laboratório”, no qual aplicam técnicas com objetivo de aprendizado. 
Características 
São grupos que tem como objetivo principal treinar (desenvolver) as 
pessoas para, efetivamente, obterem o controle da qualidade. Suas principais 
características são: 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
20 
• Os participantes são voluntários. 
• Operam por tempo indeterminado. 
• O grupo escolhe o líder e secretário. 
• O grupo escolhe o tema do trabalho. 
• O grupo decide sobre a evolução do trabalho. 
• O grupo implanta ou participa da implantação das melhorias. 
• O grupo analisa as ideias obtidas. 
• Não tem compromisso com resultados. 
Filosofia e Princípios 
As pessoas bem-motivadas trabalham alegres e satisfeitas. Os CCQs 
buscam essa motivação pelos méritos pessoais e coletivos, para a aplicação 
correta das ferramentas da qualidade. 
Fonte: Adaptado de Allemand, 2007 
Síntese 
Concluímos aqui a nossa aula sobre fundamentos básicos a respeito de 
gestão da qualidade, para compreender os assuntos que virão. 
Agora, você já conhece o histórico e a evolução da qualidade após a 
Revolução Industrial e sobre a diversidade de conceitos do termo qualidade. 
Também, aprendeu sobre diferentes dimensões da qualidade e como se 
fundamentam e se estruturam os programas de qualidade total nas empresas. 
Com isso, você tem os fundamentos básicos para avançarmos em nosso 
estudo! 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
21 
Referências 
AILDEFONSO, E. C. Gestão da qualidade. Espírito Santo, 2006. Apostila 
digitada. Disponível em: 
<ftp://ftp.cefetes.br/cursos/CodigosLinguagens/EAildefonso/HIST%D3RIA%20D
A%20QUALIDADE.pdf>.Acesso em: 22 ago. 2016. 
ALLEMAND, R. E. Apostila sobre qualidade e produtividade. Brasília, 2007. 
Apostila digitada. Disponível em: 
<http://uab.ifsul.edu.br/tsiad/conteudo/modulo5/gne/biblioteca/apostila_qualidad
e_e_produtividade.pdf >. Acesso em: 21 ago. 2016. 
BARDINE, R. Gestão pela Qualidade Total – GQT. Cola da web, 2012. 
Disponível em: <http://www.coladaweb.com/administracao/gestao-pela-
qualidade-total-gqt>. Acesso em: 21 ago. 2016. 
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1986. 
DEMING, W. E. Dr. Deming: o americano que ensinou a qualidade total aos 
japoneses. Rio de Janeiro: Record, 1993. 
_____. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990. 
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 
1994. 
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. 
ISHIKAWA, K. Controle da qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro: 
Campus, 1993. 
JURAN, J. M. Planejando para a qualidade. São Paulo: Livraria Pioneira, 1992. 
MAINARDES, E. W.; LOURENÇO, L.; TONTINI, G. Percepções dos conceitos 
de qualidade e gestão pela qualidade total: estudo de caso na universidade. 
Revista Gestão.org, Recife, v. 8, n. 2, p. 279-297, maio/ago. 2010. Disponível 
em: 
<http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/200/181
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
22 
>. Acesso em: 21 ago. 2016. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Ed. Atlas, 
2002. 
SELEME, R. Gestão da qualidade e ferramentas essenciais. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Programa de Pós-
graduação em Engenharia do Produção. Abordagens e dimensões da 
qualidade. Disponível em: 
<http://jetaconsul.dominiotemporario.com/doc/Abordagens_da_qualidade.pdf>. 
Acesso em: 21 ago. 2016. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade – Ferramentas 
 
 
 
Aula 2 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira ġ 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
Conversa inicial 
Caros alunos, iniciamos nossa segunda aula, na qual estudaremos 
qualidade baseada em abordagem de processo, como ocorrem as 
padronizações dos processos, a variabilidade de processos e a solução de 
causas de problemas de processos. 
Estudaremos também o que é PDCA, matriz GUT e plano de ação 5W2H, 
que são usados na aplicabilidade do MASP para a solução de problemas de 
processo. 
Contextualizando 
O tema qualidade é bastante falado e continuará a ser até que não seja 
necessário como elemento para lograr êxito. A organização deverá observar a 
abordagem da qualidade por processos, pois ela permitirá uma visão sistêmica 
do funcionamento completo da empresa, contribuindo para o alcance dos 
resultados. A abordagem sistêmica permitirá a identificação e o gerenciamento 
dos processos inter-relacionados; a abordagem factual para a tomada de 
decisão, tendo em vista que em uma organização as decisões eficazes são 
tomadas com base em fatos. 
Procuramos mostrar, por meio do conceito de processo e de problemas, 
o quão imprescindível a qualidade tornou-se às organizações pela padronização 
e melhoria dos processos. O constante desenvolvimento tecnológico permite que 
os consumidores se transformem em mais exigentes e conhecedores de seus 
desejos. Contudo, para que ela seja assegurada, acreditamos que um conjunto 
de procedimentos de controle de processo, eliminação de problemas pelas suas 
causas com o uso de métodos adequados devem ser seguidos. O uso integrado 
de métodos e ferramentas; a busca pela padronização e normalização fornecem 
os princípios da gestão da qualidade. 
Tema 1: Conceito de processo (6m) e de problemas 
Processo é organização lógica e detalhada de pessoas (mão de obra), 
máquinas, materiais, procedimentos e energia em uma série de atividades de 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
trabalho e funções, para produzir um trabalho final específico, ou seja, um 
conjunto de atividades planejadas e inter-relacionadas, realizadas com o objetivo 
de gerar produtos ou serviços que atendam às necessidades de clientes tanto 
internos quanto externos. 
A empresa é uma sequência de processos, conforme nos mostra a figura 
a seguir. 
Figura 1.1 – Sequência de processos de uma empresa 
Figura 1.2 – Diagrama de processo 
Figura 1.3 – Conceito de processo com base em Ishikawa 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
Assim, podemos então definir processo a partir de Ishikawa como um 
conjunto de seis causas que tem por objetivo produzir determinado efeito, o qual 
denominamos de produto do processo. 
Devemos considerar o conceito de processo interno, no qual o processo 
anterior é o fornecedor e o processo subsequente é o cliente do processo. 
 Conceito de Problema de um processo 
É um resultado (efeito) indesejado e pode acontecer em qualquer um 
dos emes do processo. Ou então, é a diferença entre o resultado atual e um 
valor desejado (meta) esperada. 
Para tanto, existe a divisão 6 emes, que enumera onde os problemas de 
um processo podem estar localizados. São eles: 
Mão de obra: quando um colaborador realiza um procedimento 
inadequado, faz o trabalho com pressa, é imprudente etc. 
Material: quando o material não está em conformidade com as exigências 
para a realização do trabalho. 
Meio ambiente: quando o problema está relacionado ao meio externo, 
como poluição, calor, poeira etc., ou mesmo, ao ambiente interno, como falta de 
espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos etc. 
Método: quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de 
trabalho escolhido. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
Máquina: quando o defeito está na máquina usado no processo. 
Medida: quando o efeito é causado por uma medida tomada 
anteriormente para modificar processo. 
Com base nisso, é preciso que os envolvidos comecem a avaliar quais as 
causas do problema, levando em consideração os 6 emes. 
Para tanto, se usa o desenho de uma espinha de peixe, onde o problema 
deve ser escrito dentro da cabeça do peixe e suas causas ao longo da espinha. 
É preciso identificar e separar as possíveis causas dos problemas como 
principais, secundárias, terciárias, etc. A equipe que participa do método deve 
ser estimulada a pensar: “O quê?”, “Por quê?”, “E o que mais?”. 
Fonte: O que é..., 2013. 
Resolver causas de problemas de processos é atingir metas na busca da 
padronização e desenvolver a melhoria continua do processo. 
Conceito de controle de processo 
Manter um processo sob controle é saber localizar o problema, analisar o 
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema 
nunca mais ocorra. Existem causas que devem ser buscadas por todas as 
pessoas da empresa de forma voluntária. Por isso, controlar um processo é 
eliminar a variabilidade desse processo controlando-se cada um dos emes desse 
processo por meio da padronização. 
Encerramos aqui o estudo de mais um tema, no qual explicamos alguns 
conceitos aplicados nos programas de qualidade total. 
Tema 2: Matriz GUT 
Em sua rotina como gestor, você já deve ter se deparado com um 
processo que apresentava mais de um problema, não é mesmo? 
Quando isso acontece, costumamos ficar perdidos, tentando resolver tudo 
ao mesmo tempo. Mas essa não é a melhor estratégia, acredite! O melhor a fazer 
é colocar os problemas em ordem de prioridade e ir resolvendo um a um. 
 
CCDD – Centro de Criação e DesenvolvimentoDialógico 
 
6 
É nessa hora que você deve lançar mão da Matriz GUT. 
O que é: É uma ferramenta de auxílio na priorização de resolução de 
problemas. A matriz serve para classificar cada problema que você julga 
pertinente para a sua empresa pela ótica da gravidade (do problema), da 
urgência (de resolução dele) e pela tendência (dele piorar com rapidez ou de 
forma lenta). 
Fonte: Ávila, 2014. 
Essa ferramenta responde racionalmente as questões: 
§ - O que devemos fazer primeiro? 
§ - Por quê? 
§ - Por onde devemos começar? 
Etapas a serem seguidas: 
§ Listar os problemas, as causas ou as soluções ou outros pontos de 
analise a serem priorizados. 
§ Pontuar cada tópico. 
§ Classificar os problemas, causas ou soluções a serem priorizadas. 
§ Elaborar um Plano de ação para solucionar a ação priorizada. 
Primeiro passo 
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas 
(causas, soluções) relacionados às atividades. 
Segundo passo 
Em seguida, você precisa atribuir uma nota para cada problema, causa 
ou solução listado, dentro dos três aspectos principais que serão analisados: 
Gravidade, Urgência e Tendência. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
Figura 2.1 
 
§ Gravidade = impacto 
Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. 
Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em 
questão não seja resolvido. Qual impacto este problema irá gerar para as 
pessoas, processos da empresa, resultados a curto e longo prazo etc.? 
§ Urgência = tempo 
Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um 
determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo 
disponível para resolvê-lo. Quanto tempo é necessário para resolver este 
problema e o tempo que você tem para resolvê-lo? 
§ Tendência = desenvolvimento do problema 
Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade de 
ele tornar-se maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de 
crescimento, redução ou desaparecimento do problema. 
A filosofia da Matriz GUT é atribuir valores numéricos (pesos) de 1 a 5 
para cada uma das variáveis “G”, “U” e “T”. As variáveis, por sua vez, são 
aplicadas a cada uma das ações listadas ou a um determinado problema. 
Quadro 2.1 
Gravidade 
Urgência 
Tendência 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
Valor Gravidade Urgência Tendência 
5 Os prejuízos ou 
dificuldade são 
extremamente 
graves 
É necessária 
uma ação 
imediata 
Se nada for feito, 
a situação piorará 
rapidamente 
4 Muito graves Com alguma 
urgência 
Vai piorar a curto 
prazo 
3 Graves O mais cedo 
possível 
Vai piorar a curto 
prazo 
2 Pouco graves Pode esperar um 
pouco 
Vai piorar a longo 
prazo 
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar 
e/ou pode até 
melhorar 
Fonte: 
http://sesi.webensino.com.br/sistema/webensino/aulas/17590_11386/aula_12968/PROC_aula5
_PDF_cor_26_julho_2010.pdf 
Como montar a matriz GUT 
§ Listar todos os problemas (causas ou soluções) relacionadas às 
atividades que você terá de realizar e montar uma matriz simples 
contemplando os aspectos GUT (conforme quadro 2.1). 
§ Em seguida, você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, 
dentro dos três aspectos principais que serão analisados: gravidade, 
urgência e tendência. 
§ A pontuação deve seguir a escala crescente: 5 para os problemas de 
maiores valores e 1 para os de menores valores (conforme quadro 2.1) 
§ O cálculo feito após a atribuição de notas para os respectivos problemas 
é da seguinte maneira: 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
G x U x T. 
Exemplo prático 
Análise das reclamações dos clientes de um restaurante. 
Quadro 2.2 
Problema Gravidade 
(G) 
Urgência 
(U) 
Tendência 
(T) 
G x U x T Prioridade 
Demora na entrega 
da refeição 
3 5 5 75 3º. 
Validade do 
produto 
5 5 5 125 1º. 
Atendente bilíngue 2 2 1 4 9º. 
Ambiente 
desconfortável 
2 3 3 18 6º. 
Não ter área para 
fumantes 
3 3 3 27 5º. 
Falta de acesso 
para deficientes 
2 1 3 6 8º. 
Cardápio em braile 1 1 1 1 10º. 
Opção light ou diet 1 2 2 4 8º. 
Inovação constante 
do cardápio 
2 3 2 12 7º. 
Segurança 2 5 5 50 4º. 
Estacionamento 4 5 5 100 2º. 
Percebe-se: de acordo com as reclamações, o item que requer maior 
cuidado e prioridade é a validade do produto, pois ele afeta diretamente a 
saúde dos consumidores. E, em segundo lugar, o estacionamento, pois, não 
tendo onde estacionar, os clientes procuram outro estabelecimento. 
Isso não quer dizer que os outros itens não devam ser levados em conta; 
eles devem ser solucionados como os outros, apenas com menor urgência. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
Resumindo 
Saber priorizar é uma das boas práticas para uma gestão eficaz. Priorizar 
as ações e problemas diários é o foco proposto para a melhoria da gestão dos 
seus processos. 
Nesse sentido, saber utilizar a Matriz GUT é fundamental, pois é uma 
ferramenta simples e de fácil utilização. No momento da aplicação da matriz, é 
recomendado envolver os participantes do processo, a fim de que a priorização 
represente a realidade por diferentes visões. 
Com essa ferramenta, você, passará a solucionar problemas nos 
processos considerando os aspectos da Matriz GUT: gravidade, urgência e 
tendência. De agora em diante, não perderá seu tempo na solução de problemas 
que não são tão graves ou urgentes. 
Mas, para isso, refletir sobre as prioridades do dia, da semana ou do mês 
deverá ser uma prática constante. 
Depois de os problemas terem sido priorizados, é necessário soluciona-
los por meio da eliminação da causa. É aí que entra o assunto do nosso próximo 
tema. 
Tema 3: Ciclo PDCA/MASP 
Ciclo PDCA 
O conceito PDCA é atualmente aplicado na melhoria contínua de 
processos de qualidade e de gestão. Ele foi criado na década de 1920 por Walter 
A. Shewhart e, mais tarde, foi disseminado por William Edward Deming. O PDCA 
é um ciclo que envolve quatro etapas: plan, do, check e act. 
O conceito de PDCA fica fácil de entender quando olhamos para o 
significado da sua sigla em inglês: 
§ P: plan ou planejar. 
§ D: do ou fazer. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
§ C: check ou acompanhar. 
§ A: act ou corrigir. 
O que o ciclo PDCA sugere é que, qualquer atividade de gestão ,de 
planejamento estratégico ou de qualidade que seja executada na empresa, seja 
conduzida seguindo essas quatro fases. 
Planejar Fazer Checar Corrigir 
Ações Cronograma Medir resultados Repetir o ciclo 
Responsáveis Guardar 
informações 
Acompanhamento 
As etapas do ciclo PDCA estão descritas a seguir. 
Plan – planejar 
O ciclo tem início com a definição de um plano, baseado em diretrizes ou 
políticas da empresa. A fase PLAN do ciclo PDCA é subdividida em cinco etapas, 
elencadas a seguir. Segundo Campos (2004): 
 Identificação do Problema: é realizado todas as vezes que a empresa 
se deparar com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um 
processo (conjunto de causas). 
 Estabelecer meta: o problema será sempre a meta não alcançada, sendo 
a diferença entre o resultado atual e um valor desejado chamado meta. 
Toda meta a ser definida deverá sempre ser constituída de três partes: 
objetivo gerencial, prazo e valor. 
 Análise do fenômeno: análise detalhada do problema detectado e suas 
características por meio de fatos e dados coletados. 
 Análise de processo: buscar as causas maisimportantes que provocam 
o problema, através da análise das características importantes. 
 Plano de ação: é o produto de todo processo referente à etapa PLAN em 
que estão contidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
tomadas para se atingir a meta proposta inicialmente. Para sua 
elaboração a metodologia mais indicada é o 5W1H ou 5W2H. 
Do – executar 
Execução do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no 
método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para 
posterior análise. 
Essa etapa se subdivide em duas: treinamento e execução da ação 
(Campos, 2004; Ishikawa, 1985). 
Check – verificação 
O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados 
alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a 
realização do plano, quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma 
devida ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e 
verificação dos itens de controle. Nessa fase, podem ser detectados erros ou 
falhas. 
Act – ações 
Último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pela realização das ações 
corretivas, ou seja, a correção das falhas encontradas no passo anterior e pelo 
processo de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada 
anteriormente. 
É nessa fase que se inicia novamente o ciclo levando ao processo de 
melhoria contínua. 
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas 
O método de análise e solução de problemas, também conhecido pela 
sigla MASP, é uma metodologia usada para aumentar, manter e controlar a 
qualidade de processos, dos serviços e dos produtos. Composto por ferramentas 
para o auxílio do aumento da qualidade, ele é um método utilizado em empresas 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
que recebe bastante influência do ciclo PDCA e tem influência da metodologia 
científica. 
Apesar de o MASP ter sido criado com base no ciclo PDCA, é importante 
que não se confundam os dois métodos. Ele é aplicado apenas em problemas 
crônicos, sistêmicos e/ou complexos. 
O uso do MASP na solução de problemas em empresas é devido, 
principalmente, ao baixo nível de sucesso de outras abordagens, como a 
tentativa-erro, intuição e a experimentação. 
O MASP foi introduzido no Brasil a partir dos anos 1970, com um 
movimento pela busca da melhoria da qualidade e, assim, é utilizado até os dias 
atuais. 
Fonte: Rodrigues, 2013. 
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de 
melhoria que apresenta 8 etapas, sendo que cada uma delas contribui para a 
identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e preventivas 
para eliminá-los ou minimizá-los. 
Sequência do MASP 
 Problema: identificar o problema. 
 Observação: apreciar as características do problema. 
 Análise: determinar as causas principais. 
 Plano de ação: conceber um plano para eliminar as causas; 
 Ação: agir para eliminar as causas; 
 Verificação: confirmar a eficácia da ação; 
 Padronização: eliminar definitivamente as causas; 
 Conclusão: recapturar as atividades desenvolvidas e planejar para o 
futuro. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
Passos do MASP 
Pela metodologia do MASP, um problema é resolvido por meio dos 
seguintes passos: 
 Identificação do problema: defina claramente o problema e mostre que 
ele é relevante ou de importância maior do que outros. Assim, é preciso 
estabelecer critérios para a seleção deles. Por exemplo: prejuízo causado, 
risco, insatisfação do cliente etc. 
 Observação: investigue as características específicas do problema por 
meio de uma ampla gama de diferentes pontos de vista quantitativo 
(dados) e qualitativo. Vá ao local onde ocorre o problema, observe e 
colete informações necessárias que, eventualmente, não podem ser 
representadas por meio de dados. Tenha um entendimento completo das 
características (especificidades) do problema. 
 Análise: levante, discuta e descubra as causas fundamentais (causas 
básicas, causa raiz) do problema. 
 Plano de ação: elabore um plano de ação a fim de bloquear (eliminar, 
aprisionar) as causas fundamentais identificadas no passo anterior. Nesta 
etapa, pode-se usar o 5W1H para definir o plano de ação, ou seja, defina: 
o quê, quando, quem, onde, por que será feito e como será feito. Defina 
as metas a serem atingidas e os controles para acompanhamento dos 
resultados obtidos. 
 Ação: atue para eliminar as causas fundamentais. Nessa etapa, é muito 
importante que exista cooperação entre todo o pessoal envolvido, para 
isso, é preciso que as pessoas estejam devidamente treinadas e de 
acordo com as medidas (soluções) propostas. 
 Verificação: verifique se o bloqueio da causa fundamental do problema 
foi efetivo, até estar certo que ele não ocorrerá novamente. Em caso de 
resposta negativa, deve-se retornar ao passo 2. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
15 
 Padronização: elimine definitivamente a causa do problema para que ele 
não ocorra outra vez. Identifique e realize as alterações necessárias nos 
procedimentos de trabalho associados ao processo, para impedir a 
recorrência. Treine os envolvidos no novo procedimento. 
 Conclusão: reflita sobre a experiência de aplicação da metodologia e 
verifique onde houve dificuldades e discuta o que deve ser aperfeiçoado 
no método para as próximas aplicações. Também verifique os problemas 
remanescentes associados, percebidos ao longo da aplicação do método 
sobre o problema inicial. Enfim, discuta o que pode ser melhorado no 
método e problema estudado. 
Figura 3.1 – Ferramentas Básicas da Qualidade dentro da Metodologia Análise 
de Solução de Problema – MASP 
 
Fonte: Rodrigues, 2013. 
Se esses passos são claramente entendidos e implementados nessa 
sequência, as atividades de melhoria dos processos serão consistentes do ponto 
de vista lógico e cumulativas ao longo do tempo. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
16 
Lembrando que na aula prática sobre este tema faremos a aplicabilidade do MASP numa 
situação prática, onde você poderá comprovar a eficiência da metodologia para algumas 
situações do dia a dia das empresas. 
Tema 4: Plano de ação (5W2H) 
Plano de ação é o planejamento de todas as ações necessárias para 
atingir um resultado. O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e 
relacionar as atividades. 
Para “problemas complexos” existem várias técnicas e métodos. O plano 
de ação 5W2H é um deles. Ele favorece o planejamento para a solução de 
determinado problema ou meta que se deseja alcançar. Inicia-se por intermédio 
do levantamento de dados que você pode fazer sozinho ou em reuniões. 
O que é o 5W2H 
A planilha 5W2H é uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada 
em qualquer empresa para registrar de maneira organizada e planejada como 
serão efetuadas as ações, bem como por quem, quando, onde, por que, como e 
quanto irá custar. 
5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua 
simplicidade, objetividade e orientação à ação tem sido muito utilizada em gestão 
de projetos, análise de negócios, elaboração de planos de negócio, 
planejamento estratégico e outras disciplinas de gestão. 
Por que 5W2H? 
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras 
letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. 
A seguir, você de ver cada uma delas e o que elas representam: 
§ What: o que será feito (etapas). 
§ Why: por que será feito (justificativa). 
§ Where: onde será feito(local). 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
§ When: quando será feito (tempo). 
§ Who: por quem será feito (responsabilidade). 
§ How: como será feito (método). 
§ How much: quanto custará fazer (custo). 
Um plano de ação pode ser implementado em qualquer setor da empresa, 
para solucionar os mais diversos problemas. 
Importância da planilha 5W2H 
Por sua praticidade, a planilha 5W2H pode ser feita em organizações de 
qualquer porte, pois não necessita de uma equipe técnica especializada desde 
que tenha alguém que saiba realizar todo o processo e organizá-lo de maneira 
a obter sucesso. 
É um método muito simples que agiliza todos os processos de uma 
empresa, ou seja, se tempo significa dinheiro, a empresa pode ganhar ainda 
mais dinheiro com a planilha. 
Como fazer a planilha 5W2H 
Para fazer a planilha 5W2H, é necessário ter em mente as causas do 
problema e realizar cada etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta. 
Após o término de sua planilha, ficará algo como o exemplo abaixo (a ordem das 
colunas não irá afetar o andamento da planilha, desde que o what seja feito em 
primeiro lugar). 
Quadro 4.1 
What Why Where When Why Who How 
much 
O quê Como Onde Quando Por que Quem Quanto 
custa 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
18 
O que 
será 
feito? 
Como 
isso será 
feito? 
Onde 
será 
feito? 
Quando 
será 
feito? 
Por que 
será 
feito? 
Quem 
fará? 
Quanto 
custa 
fazer 
isso? 
Para o preenchimento da planilha e elaboração do plano de ação 5W2H 
siga as orientações a seguir. 
 What? 
Pergunta a ser respondida: o que será feito? 
A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja alcançar. Serão 
feitas melhorias na produção, aumento de vendas etc.? 
 Why? 
Pergunta a ser respondida: por que isso será feito? 
Quais motivos justificam o que será feito? (What). É para melhorar algo, 
resolver um problema ou o quê? 
 Where? 
Pergunta a ser respondida: onde (em que local) será feito? 
Muitos “pulam” esta parte da planilha 5W2H porque consideram que o 
local sempre será a empresa em si. É importante detalhar ainda mais o local 
onde será executada a ação, por exemplo, o departamento responsável. Se a 
empresa for micro ou pequena e não estiver dividida em departamentos, então, 
detalhe somente “empresa”. 
 Who? 
Pergunta a ser respondida: quem irá fazer? 
Sabe o objetivo inicial (what)? Quem irá ajudar a alcançá-lo? Se para 
chegar lá é preciso a elaboração de diversos processos e ações, quem ficará 
responsável pelas ações? 
Cuidado para não designar pessoas erradas ou irresponsáveis para 
realizar determinadas ações, pois isso pode prejudicar o prazo (when) e custos 
(how much). 
 When? 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
19 
Pergunta a ser respondida: quando será feito? 
Todo bom planejamento tem um prazo determinado para que o objetivo 
principal seja alcançado. Assim, nessa parte, a resposta deve ser uma data para 
a execução da ação. 
 How? 
Pergunta a ser respondida: como será feito? 
Detalhe qual processo será feito para atingir seu objetivo. Tente ser o mais 
específico possível. 
 How much? 
Pergunta a ser respondida: quanto irá gastar? 
Chegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto irá gastar com o 
plano de ação. 
Se você ainda não utiliza a 5W2H em suas atividades, comece a pensar 
quais planos de ação você poderia formalizar com essa ferramenta e coloque 
em prática na primeira oportunidade. Você perceberá que se trata de um 
excelente modo de formalização do planejamento, detalhamento da ação, 
comunicação de prazos e responsabilidades. 
Tema 5: Padronização de processos 
Conceito de controle de processo 
Manter um processo sob controle é saber localizar o problema, analisar o 
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema 
nunca mais ocorra. Quando um problema ocorre, não existe um culpado! 
Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da 
empresa de forma voluntária. 
Controlar processo é: 
 Estabelecer "diretriz do controle" [planejamento] 
a. meta; 
b. método. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
20 
 Desenvolver manutenção do nível de controle 
a. atuar no resultado [queimou o motor - troca o motor]; 
b. atuar na causa [queimou o motor - porque queimou o motor]. 
 Alterar a diretriz de controle [melhoria] 
a. alterar a meta; 
b. alterar o método. 
Controlar um processo é eliminar a variabilidade desse processo 
controlando cada um dos emes desse processo por meio da padronização. 
O que é padronização? 
A padronização é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos 
processos de trabalho sem prejudicar sua flexibilidade, padronizar é controlar os 
6 emes dos processos, conforme Ishikawa (1985). 
A competição internacional entre as empresas eliminou as tradicionais 
vantagens com base no uso de fatores abundantes e de baixo custo. A 
padronização é utilizada cada vez mais como um meio para se alcançar a 
redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou melhorando a 
qualidade. 
Os benefícios da padronização podem ser quantitativos ou qualitativos. 
Qualitativos permitem: 
§ utilizar adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e mão de 
obra); 
§ uniformizar a produção; 
§ facilitar o treinamento da mão de obra, melhorando o nível técnico; 
§ registrar o conhecimento tecnológico; 
§ facilitar a contratação ou venda de tecnologia. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
21 
Quantitativos permitem: 
§ reduzir o consumo de materiais; 
§ reduzir o desperdício; 
§ padronizar componentes; 
§ padronizar equipamentos; 
§ reduzir a variedade de produtos; 
§ aumentar a produtividade; 
§ melhorar a qualidade; 
§ controlar processos. 
Descrição do processo de padronização 
A padronização deve ser realizada para que todas as operações 
desenvolvidas pelos operadores na linha de produção estejam formalizadas e 
deverá ser descrita de forma a garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia a 
dia. Mesmo para turnos diferentes de trabalho, o procedimento de realização das 
atividades deverá respeitar aquilo que foi definido na padronização. 
Quando se padroniza um processo significa dizer que aquele conjunto de 
operações é a melhor forma de serem realizadas até aquele momento. No 
entanto, ela deve ser objeto de melhoria constante para que seja possível 
promover o crescimento das competências operacionais, dos modos operatórios 
e ergonômicos e, em alguns casos, promover a melhoria/otimização dos 
equipamentos no respectivo setor. 
Síntese 
Concluímos aqui a nossa aula a respeito do que você precisa conhecer 
sobre processos, problemas, padronização e método de controle de 
variabilidade pela eliminação de causas de problemas, o MASP com sua 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
22 
concepção e método, bem como com a Matriz GUT de priorização de problemas 
e planos de ação para implementação de soluções. 
Com isso, você amplia os conhecimentos a respeito de gestão da 
qualidade e permite o aprofundamento na próxima aula. 
 
Referências 
ÁVILA, R. O que é e como montar uma Matriz GUT (Gravidade, Urgência e 
Tendência). LUZ planilhas empresariais, 2014. Disponível em: 
<http://blog.luz.vc/o-que-e/matriz-gut-gravidade-urgencia-e-
tendencia/#sthash.RDZEd7wQ.dpuf>. Acesso em 20 ago. 2016. 
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: 
Saraiva, 1990. 
O QUE É o diagrama de Ishikawa. Indústria Hoje, 27 out.2013. Disponível em: 
<http://www.industriahoje.com.br/diagrama-de-ishikawa>. Acesso em: 20 ago. 
2016. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Ed. Atlas, 
2002. 
RODRIGUES, J. L. Metodologia de análise de solução de problema – MASP – 
como impulsionador da competitividade. TecHoje, 2013. Disponível em: 
<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1731>. Acesso 
em: 20 ago. 2016. 
SELEME, R. Gestão da qualidade e ferramentas essenciais. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade – Ferramentas 
 
 
Aula 3 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira ġ
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
Conversa inicial 
Caros alunos, nesta aula, vamos estudar os temas: melhoria continua 
(Kaizen), a relação entre qualidade, produtividade e competitividade, o programa 
5 sensus (5S) e as ferramentas da qualidade dos mapas de processos e 
fluxogramas. 
Contextualizando 
Antes, a qualidade de produtos era obtida na inspeção final, gerando 
refugos e retrabalhos. Atualmente, tem-se plena consciência: qualidade e 
produtividade são dois pilares básicos para a competitividade, que pode ser 
vista como a capacidade de conservar ou ampliar a fatia de mercado para os 
produtos ou serviços de uma empresa, estando apta a enfrentar com sucesso a 
atuação dos concorrentes. 
O conceito de qualidade pode ser entendido de várias maneiras, tais como 
excelência, adequação ao uso e conformidade com as especificações, porém, 
pode ser associado ao ato de “fazer as coisas certas”, diretamente ligado à ideia 
de eficácia. O conceito de produtividade, por sua vez, admite diversas variantes 
do quociente resultados/insumos e pode ser associado ao ato de “fazer certo as 
coisas”, diretamente ligado à ideia de eficiência, ou bom uso dos recursos 
disponíveis. 
Existem as melhorias incrementais (Kaizen) Em geral, conseguidas por 
diversos métodos e técnicas, elas podem melhorar a produtividade e a 
competitividade. O uso de programas e ferramentas da qualidade farão com que 
se obtenha maiores produtividades e, por consequência, mais competitividade. 
Nesta aula, conheceremos algumas dessas metodologias que ajudarão 
na melhoria da inovação e da competitividade da empresa: o 5 sensu, o Kaizen, 
os mapas de processo e os fluxogramas. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
Tema 1: Melhoria contínua (Kaizen) 
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Essa é a 
premissa básica da metodologia Kaizen. De origem japonesa, esta palavra 
significa “melhoria contínua”, seja no aspecto pessoal, familiar, social ou no 
trabalho. Muito mais que um método, Kaizen é considerado por muitos como 
uma filosofia. 
Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje! 
Origem 
Depois da Segunda Guerra Mundial, o Kaizen, foi implementado nas 
empresas japonesas como uma medida para reerguer o país devastado. O 
programa foi um sucesso, transformando a atividade econômica no Japão e 
fazendo do país uma das mais poderosas economias do mundo. Sucesso que 
levou o método e o termo Kaizen a se espalhar pelo mundo e se popularizar. 
Assim, no âmbito das organizações, o Kaizen é um sistema que irá 
melhorar a produtividade em todos os aspectos, além de baixar custos de 
produção. É uma busca de uma melhoria constante visando a qualidade total. 
Todo dia deve haver alguma melhora, o hoje deve ser sempre melhor que o 
ontem e o amanhã deve ser melhor que hoje. 
O professor japonês Masaaki Imai (1990) é o grande responsável por 
trazer o Kaizen para o ocidente. Especialmente depois do sucesso do seu livro 
Kaizen: a chave para o sucesso competitivo do Japão, em 1986, e da fundação 
do Kaizen Institute, na Suíça, em 1985. 
Fontes: Adaptado de Maximiano, 2012; Imai, 1990. 
Para Masaaki Imai (1990), é no local de trabalho ou gemba – palavra 
japonesa que tem o significado de “local real” – onde se criam os verdadeiros 
valores. Por isso, para o Kaisen, é fundamental que se alcance os resultados 
esperados. Além disso, todos os colaboradores da empresa devem estar 
comprometidos com o processo, e não somente o alto escalão. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
Uma das características mais importantes do Kaizen é: os grandes 
resultados vêm de pequenas mudanças acumuladas ao longo do tempo. 
Fonte: Adaptado de Pereira, 2015. 
Objetivos da filosofia Kaizen 
A filosofia japonesa tem três elementos primordiais. São eles: o combate 
ao desperdício, o trabalho em equipe e o consenso no processo decisório. 
O combate ao desperdício ocorre em grande parte devido ao tamanho 
territorial do próprio Japão. Depois da Segunda Guerra Mundial, a escassez de 
recursos tornou-se dramática, provocando dificuldades que só foram 
amenizadas como resultado de um longo período de trabalho duro e metódico. 
Em toda organização japonesa, os trabalhadores são educados para usar o 
mínimo possível dos recursos que possuem. 
O trabalho em equipe já vem enraizado nos valores e hábitos japoneses 
desde os tempos feudais, que exerceram forte influência no trabalho dessa 
população. A vida familiar, a arquitetura residencial e a cultura do arroz, por 
exemplo, foram fatores que ajudaram a fortalecer a relação de interdependência 
entre as pessoas. 
O consenso no processo decisório é mais um reflexo do traço cultural 
japonês. A cultura do consenso dá ao nível hierárquico mais elevado a 
responsabilidade de estabelecer e manter a harmonia nas decisões. Com isso, 
o processo de decisão baseia-se mais no consenso em si do que na autoridade 
gerencial por trás dela. Basicamente, um gestor não precisa exercer autoridade 
em demasia, pois o subordinado sabe quem tem a tomada de decisão. 
Fonte: Kaizen..., 2014. 
Tema 2: Qualidade, produtividade e competitividade 
No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada aos 
volumes de produção. Com o aumento da competitividade, viu-se que a simples 
medição desses volumes não era suficiente para gerar ação, surgindo a medição 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
da produtividade que, até a Segunda Guerra Mundial, era entendida como a 
razão entre o volume produzido e o tempo gasto para a produção. 
Uma das formas mais simples de se definir produtividade é: a razão entre 
a saída ou o resultado de um processo e a entrada, que representa os recursos 
necessários à obtenção da saída. 
De outra forma: 
Produtividade = (saída/entrada) 
O resultado dessa pequena equação nos diz quantas unidades de “saída” 
conseguimos obter para uma unidade de “entrada”. 
Algumas pessoas interpretam de maneira equivocada a equação da 
produtividade. À primeira vista podemos afirmar: para aumentarmos a 
produtividade, é necessário fazer duas coisas: ou aumentamos a saída 
mantendo a mesma quantidade de recursos ou, para uma mesma saída, 
diminuímos os recursos. Porém, quando colocamos como recursos as pessoas 
necessárias para a produção de um bem ou serviço, essa interpretação pode 
levar a alguns problemas, pois, em busca de alta produtividade, uma empresa 
pode exigir muito mais que os seus colaboradores podem suportar ou então 
simplesmente demiti-los para se fazer mais com menos. 
Outra interpretação errônea é a organização buscar a alta produtividade 
sem levar em conta a qualidade. De que adianta aumentar a quantidade de 
exigências de um colaborador se ele produzirá mais defeitos em consequência 
do aumento do esforço? 
Enfim, a produtividade não deve ser entendida somente como a razãoentre resultados e recursos, mas sim de forma mais ampla, levando em conta 
todas as variáveis existentes nos processos, tendo em vista as necessidades de 
todas as partes interessadas no negócio, buscando melhorias e resultados 
relevantes para todos. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
A busca pelo aumento da produtividade deve ser feita com base no 
aumento da qualidade dos produtos e serviços em todo seu ciclo de vida. Essa 
busca começa quando a organização decide pela introdução de um novo produto 
ou processo, passando pelas mãos dos engenheiros, que devem projetar um 
produto robusto e à prova de falhas, pelo estudo dos processos necessários à 
fabricação do produto ou à oferta do serviço, sem esquecer a seleção e 
qualificação dos fornecedores e o cuidado com a entrega, pós-venda e 
assistência técnica. 
O aumento da produtividade é muito maior que o simples aumento dos 
níveis de produção. Ele está totalmente integrado ao conceito de qualidade total, 
levando a organização a buscar ganhos em todos os aspectos de suas 
operações. 
Não podemos nos esquecer do elemento principal para a busca do 
aumento da produtividade em qualquer organização: o elemento humano. São 
as pessoas e as atitudes que levam empresas a atingirem altos índices de 
produtividade. Processos, ferramentas e mecanismos de controle são elementos 
que devem servir somente apoio às pessoas. 
O modelo de gestão da qualidade visa atender prontamente aos requisitos 
da competitividade por meio da colocação de novos produtos e serviços, 
necessidade de oferecer produtos e serviços com alta qualidade e a custos 
relativamente baixos, tornando-os competitivos e com capacidade rápida de 
inovação. 
Quadro 2.1 – Competitividade, produtividade e qualidade 
Ferramentas Foco Objetivo 
Aprendizagem 
Trabalho em equipe 
Melhoria contínua Competitividade 
Planejamento 
Manutenção preventiva 
Eficiência e perdas 
Redução de custos Produtividade 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
Padrão técnico do processo 
Procedimentos operacionais 
Tempos e métodos 
Padronização Qualidade 
Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade caminham 
juntos, estão interligados e interdependentes, pois a competitividade decorre da 
produtividade e esta da qualidade. 
Podemos afirmar que a sobrevivência da empresa depende da 
competitividade. Esta, por sua vez, da produtividade, que depende, finalmente, 
da qualidade, conforme nos mostra a figura a seguir. 
Figura 2.1 
 
Tema 3: Os 5 sensus (5S) 
O método 5S também é conhecido por outros nomes: housekeeping 
(pode-se traduzir por arrumação da casa) ou é também chamado de SOL 
(Segurança, Organização e Limpeza). 
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a Segunda Guerra 
Mundial, para combater a sujeira das fábricas. Foi formalmente lançado no Brasil 
em 1991 por meio Fundação Christiano Ottoni. No início de sua aplicação 
apenas os três primeiros "S" eram abordados, tendo sido incorporado depois o 
quarto e o quinto. 
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade (preferência do cliente)
Projeto perfeito|Fabricação Perfeita|Segurança do cliente|Assistência perfeita|Baixo custo
mpetitiv
iente)(preferê
odutivid
Qualidad (p ferê
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
Como você deve ter percebido, cada "S" é conhecido por diversas 
denominações. Porém, neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da 
seguinte maneira: 
§ Senso de utilização 1ºS SEIRI 
§ Senso de ordenação 2º. S SEITON 
§ Senso de limpeza 3º. S SEISO 
§ Senso de Padronização/Saúde 4º. S SEIKETSU 
§ Senso de autodisciplina 5º. S SHITSUKE 
Objetivos 
O principal objetivo da técnica dos 5S é melhorar a qualidade de vida dos 
trabalhadores, diminuir os desperdícios, reduzir os custos e melhorar a 
produtividade da empresa. 
Senso de utilização 
Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, 
utensílios, informações, dados necessários e desnecessários, descartando ou 
dando a devida destinação àquilo que não for útil ao exercício das atividades. 
No sentido mais amplo, o senso de utilização abrange outras dimensões. 
É preservar consigo apenas os sentimentos valiosos, como amor, amizade, 
sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando os negativos e 
criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência, apenas com 
sentimentos valiosos. 
Nessa fase, costuma-se usar a técnica do cartão vermelho (ou etiqueta 
vermelha): o grupo encarregado do trabalho vistoria o local e coloca cartões nas 
coisas que julga desnecessárias. Após um prazo determinado, as etiquetas são 
verificadas. Os objetos, ferramentas e equipamentos que não têm anotações de 
uso dentro do prazo estabelecido são retirados do local. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
Senso de organização/arrumação 
Ter Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para 
estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, 
informações e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, 
localização e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no 
seu devido lugar". Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a 
facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local 
de origem após uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, entre outros. Na 
dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação é distribuir adequadamente o 
seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não 
misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter postura coerente, 
serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as 
pessoas e não somente criticá-las. 
O objetivo dessa etapa é organizar os itens absolutamente necessários e 
identificar e colocar tudo em ordem, para que seja fácil localizá-los 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Algumas estratégias podem ser usadas nessa fase: utilização de rótulos, 
cores e painéis visíveis para facilitar a localização e identificação de itens. Um 
exemplo clássico é o painel com desenhos dos contornos das ferramentas. Uma 
simples olhada identifica a ferramenta que está faltando. 
Senso de limpeza 
Ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para 
manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso), bem 
como manter dados e informações atualizados, para garantir a correta tomada 
de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o ato 
de "não sujar". Isso significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de 
sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isso ocorra 
(bloqueio das causas). 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
No conceito amplo, ter senso de limpeza é procurar ser honesto ao 
expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a 
família, com os subordinados, com os vizinhos etc. 
Fonte: Adaptado de Aildefonso, 2016. 
Senso de saúde/asseio/padronização 
Ter senso de asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e 
mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter 
boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, 
restaurante etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e 
comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. 
Significa aindater comportamento ético, promover um ambiente saudável 
nas relações interpessoais sociais, familiares ou profissionais, cultivando um 
clima de respeito mútuo nas diversas relações. 
Para isso, é preciso estabelecer padrões que permitam avaliar se as três 
fases anteriores estão sendo cumpridas: todas as normas e padrões devem ser 
reunidos em manuais que garantam que os procedimentos sejam seguidos 
corretos e regularmente. 
Senso de autodisciplina 
Ter senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir 
normas, regras, procedimentos, atender especificações escritas ou informais. 
Disciplina significa fazer coisas simples, como: 
 Ao sair, deixar tudo limpo e em ordem. 
 Devolver as coisas, no mínimo, nas mesmas condições em que as 
encontrou. 
 Reparar ou substituir qualquer coisa que você danifique ou quebre. 
 Reabastecer qualquer item que usar até o fim: sabonete, papel higiênico, 
papel da copiadora, gasolina, alimentos, bebidas etc. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
 Colocar as coisas de volta aos lugares, para que os outros possam achá-
las. 
Tema 4: Mapas de processos 
Conceito de Processo 
Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que 
apresentam lógica entre si, com a finalidade de atender ou suplantar as 
necessidades e expectativas dos clientes externos e internos. 
Técnicas de Mapeamento do Processo 
Mapa de processo é uma maneira organizada de registrar todas as 
atividades executadas por uma pessoa e por uma máquina em uma estação de 
trabalho envolvendo um cliente ou materiais. As atividades são agrupadas em 
cinco categorias: 
Quadro 4.1 
 Operação 
 Espera 
 Armazenamento 
 Transporte 
 Inspeção 
O mapa de processo é uma técnica de mapeamento padronizada pela 
American Society of Mechanical Engineers (ASME), que originalmente foi 
publicado por Barnes em 1937, com o nome de Diagrama do fluxo do processo. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
Mapa de Processo 
Exemplo: Aluno realizando um processo de matrícula em uma escola. 
Quadro 4.2 
Atividade 
 
 
 
 
Solicitação na secretaria x 
Preenche o formulário x 
Vai ao banco x 
Aguarda a fila do banco x 
Realiza o pagamento x 
Retorna x 
Entrega o comprovante x 
Confere a documentação x 
O foco que se dará será na melhoria dos processo e na satisfação do 
cliente, segue agora o processo com as melhorias: 
Quadro 4.3 – Eliminação da ida ao banco para pagamento e recebimento da 
matricula na própria escola 
 
 
 Atividade 
 
 
 
 
 
Solicitação na secretaria x 
Preenche o formulário x 
Realiza o pagamento x 
Confere a documentação x 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
Considerando a comparação antes e depois da melhoria realizada: 
Quadro 4.4 
 Atividade 1ª. forma (antes da 
melhoria) 
2ª. forma (depois da 
melhoria) 
Número de operações 04 03 
Número de esperas 01 0 
Número de armazenagens 0 0 
Número de inspeções 01 01 
Número de transportes 02 0 
Considerando agora o tempo e a distância percorrida, na 1ª forma antes 
das melhorias. 
Quadro 4.5 
 Atividade Tempo ( min) Distância ( m) 
1ª operação 5 1 
2ª operação 8 0 
3ª operação 6 3 
4ª operação 4 3 
Espera 22 - 
Inspeção 5 - 
1º transporte 12 400 
2º transporte 13 400 
TOTAL 65 804 
Considerando agora a 2ª forma depois das melhorias realizadas 
Quadro 4.6 
Atividade Tempo ( min) Distância ( m) 
1ª operação 5 1 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
2ª operação 8 0 
3ª operação 6 3 
Espera - - 
Inspeção 5 - 
1º transporte - - 
TOTAL 24 4 
Comparação: na melhoria de processo reduziu-se o tempo de 65 minutos 
para 24 minutos e a distância percorrida de 804 metros para somente 4 metros. 
Tema 5 – Fluxograma (blocos e ANSI)\ 
Define-se fluxograma como um método para descrever graficamente um 
processo existente – ou um novo processo proposto – usando símbolos simples 
– linhas e palavras – para apresentar graficamente as atividades e a sequência 
no processo (Harrington, 1993, p. 103). 
Ferramenta que representa através de símbolos, o fluxo ou a sequência 
de um processo ou trabalho realizado. 
Os símbolos têm por finalidade colocar em evidência: a origem, o 
processamento e o destino da informação. 
Possibilitam a visualização das etapas e das ocorrências observadas 
dentro de um processo; retratam uma situação de fato e procuram demonstrar 
como as coisas são realmente feitas. 
Tipos de fluxogramas 
Diagramas de blocos: são usados muitas vezes para definir um futuro 
fluxograma que consiga melhor detalhar as atividades. Segundo Arioli (1998, 
citado por Fridriczewski, 2012) são os mais simples para descrever as atividades 
do processo. “Normalmente são elaborados no início do processo de 
aperfeiçoamento para determinar e documentar a magnitude do mesmo [sic]” 
(Harrington, 1993, p. 105). São usadas formas gráficas como retângulos, círculos 
e setas para representar a ordem em que acontecem os processos produtivos. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
15 
Fluxograma padrão ANSI: normalmente, o diagrama de blocos é usado 
como ponto de partida. Em sequência, é usado o fluxograma padrão ANSI para 
detalhar as atividades. Conforme Harrington (1993, p. 116), “um fluxograma 
padrão ANSI fornece uma compreensão detalhada de um processo, que excede 
aquela dada por um diagrama de blocos”. Cada tarefa estudada pode ser 
detalhada até um ponto em que o fluxograma torna-se [sic] parte do manual de 
treinamento dos funcionários. Para Harrington (1993), a elaboração do 
fluxograma detalhado só é feita quando o processo se aproxima de uma 
qualidade de padrão internacional, para assegurar que os aperfeiçoamentos não 
se deteriorem com o tempo. 
Fonte: Saidelles, 2014. 
Para que servem 
§ Possibilitam a visualização das etapas e das ocorrências observadas 
dentro de um processo. 
§ Retratam uma situação de fato e procuram demonstrar como as coisas 
são realmente feitas. 
§ Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais (é preciso 
conhecer para melhorar). 
§ Identificação de atividades críticas para o processo. 
§ Conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma 
visão do fluxo do processo. 
§ Documentação do processo para análises futuras, adequação a normas 
e certificações. 
§ Estudo para criação, alteração ou extinção de formulários. 
§ Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos 
fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos. 
§ Conforme ficam estabelecidas as rotinas dos processos. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
16 
Vantagens 
§ Permitem verificar como conectam-se e relacionam-se os componentes 
de um sistema, facilitando a análise de eficácia. 
§ Facilitam a localização das deficiências pela fácil visualização dos passos, 
transportes, operações, formulários etc. 
§ Propiciam o entendimento de qualquer alteração que se proponha nos 
sistemas existentes pela clara visualização das modificações 
introduzidas. 
Roteiro para elaboração 
 COMUNICAÇÃO: as chefias envolvidas participam aos empregados a 
realização do trabalho e os seus objetivos. 
 COLETA DE DADOS: as informações devem ser fornecidas pelos 
próprios executores dos trabalhos, mediante a utilização de um roteiro de 
entrevista que poderá conter as seguintes questões: 
a. Cargo e nome? 
b. De quem recebe o trabalho? 
c. Em queconsiste o trabalho? 
d. Para quem passa o trabalho após terminar sua parte? 
e. Quantas unidades de trabalho faz por dia? 
f. Quanto tempo gasta para realizar o seu trabalho? 
Se houver emissão de documentos, verificar o número de vias e o destino 
de cada uma para análise de seu fluxo. 
 FLUXOGRAMAÇÃO: escolher o tipo de fluxograma e elaborar rascunho. 
O fluxograma também chamado de diagrama lógico e de fluxo, definido como 
método para descrever graficamente um processo existente, usando símbolos 
simples, linhas e palavras. Tem como tipos: diagramas de blocos; fluxograma 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
padrão (ANSI). Se algo não ficou claro, ficou incompleto ou incoerente voltar aos 
entrevistados e: 
a. certificar-se da correção dos dados; 
b. colher informações adicionais; 
c. 3uvir opiniões dos executores dos serviços; 
d. fazer observação pessoal dos aspectos não claros ou incompletos. 
 ANÁLISE DO FLUXOGRAMA: com base no processo geral, examinar 
minuciosamente as diversas etapas indagando: 
a. Qual é a utilidade de cada etapa do processo? 
b. Haverá vantagem em se alterar a sequência das operações? 
c. As operações são executadas por pessoas adequadas às funções 
que ocupam? Elas têm treinamento suficiente para as técnicas 
utilizadas? 
d. Cada operação está sendo executada da maneira mais eficiente? 
e. Os formulários são adequados em número e vias e nos respectivos 
campos? 
 RELATÓRIO DE ANÁLISE: após o estudo e novo fluxograma, preparar 
um relatório. 
 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO: ao expor os métodos atuais e o 
propostos, a apresentação deve ser clara e objetiva. 
Tipos de fluxogramas 
Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação 
específica, os principais são: 
 Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
18 
 O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), 
que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo. 
Diagramas de blocos 
É o mais simples dos fluxogramas, indicando apenas as atividades realizadas 
sem diferencia-las por tipos. Ou seja: 
§ Utiliza uma visualização rápida do processo. 
§ Pode ser horizontal ou vertical. 
§ Devem ser utilizadas frases curtas que identifiquem as atividades 
realizadas. 
Fluxograma padrão ANSI 
Um fluxograma padrão ANSI fornece uma compreensão detalhada de um 
processo, que excede em muito aquele dado por um diagrama de blocos. Este, 
na verdade, é usado como ponto de partida. Já um fluxograma padrão é usado 
para detalhar as atividades dentro de cada bloco até o nível desejado do detalhe. 
Seguem os principais símbolos usados para se desenhar um Fluxograma 
ANSI: 
Figura 5.1 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
19 
 
Fonte: Barbian, 2013. 
Figura 5.2 
 
Fonte: Barbian, 2013. 
Figura 5.3 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
20 
 
Fonte: Barbian, 2013. 
Figura 5.4 
 
Fonte: Barbian, 2013. 
Nível de detalhamento 
Não existe uma regra para definir o nível de detalhamento que deve ser 
observado ou mantido ao longo do fluxograma. Geralmente, o ideal é que se 
construa um fluxograma macro, considerando um tipo de visão (por área, por 
departamento, por documento, por informação) e, posteriormente, por módulos, 
efetuar o detalhamento de cada um deles. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
21 
Síntese 
Concluímos aqui a nossa aula com a 3ª. rota de aprendizagem onde 
puderam conhecer temas importantes, tais como: 
§ Programas Kaizen de melhoria contínua. 
§ Inter-relações entre qualidade, produtividade e competitividade. 
§ Os programas 5S. 
§ Aplicar as ferramentas de mapas de processo e fluxogramas. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
22 
Referências 
AILDEFONSO, E. C. Gestão da qualidade. Espírito Santo, 2006. Apostila 
digitada. Disponível em: 
<ftp://ftp.cefetes.br/cursos/CodigosLinguagens/EAildefonso/HIST%D3RIA%20D
A%20QUALIDADE.pdf>. Acesso em: 22 ago. 2016. 
ALLEMAND, R. E. Apostila sobre qualidade e produtividade. Brasília, 2007. 
Apostila digitada. Disponível em: 
<http://uab.ifsul.edu.br/tsiad/conteudo/modulo5/gne/biblioteca/apostila_qualidad
e_e_produtividade.pdf >. Acesso em: 21 ago. 2016. 
BARBIAN, E. Cinco modelos de fluxogramas para download. Oficina da net, 14 
maio 2013. Disponível em: <https://www.oficinadanet.com.br/post/10652-5-
modelos-de-fluxogramas-para-download>. Acesso em: 21 ago. 2016. 
BARDINE, R. Gestão pela Qualidade Total – GQT. Cola da web, 2012. 
Disponível em: <http://www.coladaweb.com/administracao/gestao-pela-
qualidade-total-gqt>. Acesso em: 21 ago. 2016. 
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1986. 
DEMING, W. E. Dr. Deming: o americano que ensinou a qualidade total aos 
japoneses. Rio de Janeiro: Record, 1993. 
_____. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990. 
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 
1994. 
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. 
IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: Imam, 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
23 
1990. 
ISHIKAWA, K. Controle da qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro: 
Campus, 1993. 
JURAN, J. M. Planejando para a qualidade. São Paulo: Livraria Pioneira, 1992. 
KAIZEN: a filosofia melhoria continua. Portal Administração, out. 2015. 
Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/10/kaizen-filosofia-
melhoria-continua.html>. Acesso em: 21 ago. 2016. 
MAINARDES, E. W.; LOURENÇO, L.; TONTINI, G. Percepções dos conceitos 
de qualidade e gestão pela qualidade total: estudo de caso na universidade. 
Revista Gestão.org, Recife, v. 8, n. 2, p. 279-297, maio/ago. 2010. Disponível 
em: 
<http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/200/181
>. Acesso em: 21 ago. 2016. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Ed. Atlas, 
2002. 
SAIDELLES, J. Uma ferramenta chamada fluxograma. Administradores, 22 jan. 
2014. Disponível em: <https://www.administradores.com.br/producao-
academica/uma-ferramenta-chamada-fluxograma/5935/>. Acesso em: 21 ago. 
2016 
SELEME, R. Gestão da qualidade e ferramentas essenciais. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Programa de Pós-
graduação em Engenharia do Produção. Abordagens e dimensões da 
qualidade. Disponível em: 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
24 
<http://jetaconsul.dominiotemporario.com/doc/Abordagens_da_qualidade.pdf>. 
Acesso em: 21 ago. 2016. 
MAXIMIANO, A. Teoria geral da Administração. São Paulo: Ed. Atlas, 2012. 
PEREIRA, I. Kaizen, Responsabilidade Social e a busca por Energia Limpa. 
Tópicos especiais em Administração, 2015. Disponível em: 
<http://gti.projetointegrador.com.br/~152M154200127/tea.htm>. Acesso em: 21 
ago. 2016. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
Conversa inicial 
Caros alunos, iniciamos a quarta ala de Gestão da Qualidade, na qual vamos 
conhecer a metodologia do QFD – Desdobramento da Função Qualidade. 
Estudaremos também a respeito da coleta de dados, estratificação de dados e 
elaboração de folhas de verificação. 
Além disso, versaremos a respeitoferramenta da qualidade cartas de controle 
para avaliação de variabilidade de processo. Esses assuntos são muito importantes 
para a disciplina! 
Contextualizando 
A definição mais genérica e tradicional do QFD é um método de sistemático de 
projetar a qualidade de um produto ou serviço. Ele traduz as necessidades do cliente 
em características do produto ou serviço. Porém sua aplicação pode ser muito mais 
ampla do que essa definição tradicional indica. Seus princípios são tão gerais, que ele 
pode ter vários tipos de aplicações. 
As ferramentas da qualidade desde a coleta de dados, estratificação de dados 
e elaboração de folhas de verificação serão assuntos abordados nessa rota de 
aprendizagem, com eles iniciaremos as nossas ferramentas da qualidade, tão 
importantes para o controle de variabilidade de processos. 
Também as cartas de controle serão estudadas a seguir, dentre as ferramentas 
da qualidade é a de maior importância quando se deseja verificar o comportamento 
de um processo. 
TEMA 01: QFD (QUALITY FUNCTION DEPLAYMENT) 
O QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da Função 
Qualidade) é uma das ferramentas criadas na década de 1960 pelo japonês Yoji 
Akao. Tem como objetivo principal permitir que a equipe de desenvolvimento do 
produto incorpore as reais necessidades do cliente em seus projetos de melhoria. 
A primeira indústria a aplicá-lo foi a Mitsubishi Heavy, em 1972. Em 1983, o 
método chega aos EUA e é amplamente divulgado a partir dos anos 1980. As 
pioneiras americanas a adotarem o método foram a Ford e a Xerox. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
Podemos dizer que o QFD é uma ferramenta que possibilita “ouvir” a voz do 
cliente e ordená-la de modo a facilitar a análise de suas necessidades que são 
transformadas em requisitos para a melhoria do produto na forma de especificações 
técnicas do mesmo. 
Na prática, o QFD corresponde a quatro matrizes onde é feito o planejamento 
do produto e que costuma ser chamada genericamente de “casa da qualidade”. 
Fonte: Adaptado de Faria, 2016. 
Veja a seguir um modelo da matriz QFD original. 
Figura 1.1 – Modelo da matriz QFD 
 
Fonte: Reis, 2012. 
Passo a passo para a construção da casa da qualidade (QFT) 
Exemplo: analisar e desmembrar as expectativas de um cliente quanto a um 
cafezinho, utilizando o QFD na definição de metas e sugestões para novas ações e 
procedimentos. 
Produto: cafezinho. 
1. Requisitos do cliente: são as expectativas, necessidades e grau de importância 
de cada requisito, explicitados pelo cliente e obtidos por meio de pesquisas. 
• Quente. 
• Estimulante. 
• Saboroso. 
• Baixo preço. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
 
Os graus de importância dos requisitos dos clientes também são obtidos por 
meio de pesquisa e refletem a hierarquização da opinião em uma escala de um 
(menor) a cinco (maior). 
2. Requisitos do projeto: são as ações ou propriedades que agregam valor ao 
produto, sendo definidas pelos técnicos da organização que servem o cafezinho. 
• Temperatura do cafezinho. 
• Quantidade de cafeína. 
• Componente do sabor. 
• Componente do aroma. 
• Preço de venda. 
• Volume. 
 
3. Relacionamento dos “o quê” e “como”: verificar a intensidade do relacionamento 
dos “o quê” e os “como”. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
 
4. Relacionamento dos “como”: verificar a intensidade do relacionamento entre si 
dos “como”. 
 
5. Benchmarking externo: verificar o desempenho dos concorrentes na visão dos 
clientes. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
 
6. Benchmarking interno: verificar o desempenho dos concorrentes na visão dos 
técnicos da empresa. 
 
7. Quantificação dos “como” – “quanto”: estabelecer as metas para cada “como”. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
 
8. Casa da qualidade: fim da análise 
 
Fonte: Adaptado de Rodrigues, 2004. 
Esse box ilustra como construir um QFD. Esperamos que o texto consiga trazer 
um melhor esclarecimento de que forma construir uma casa da qualidade. 
Tema 2: Obtenção e coleta de dados 
Em geral, manipulamos um conjunto de dados com o objetivo de extrairmos 
informação sobre o comportamento de um processo ou produto. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
A estatística utiliza a variabilidade presente nos dados para obter tal 
informação. A variabilidade está presente em todo lugar. 
A aplicação de técnicas estatísticas envolve várias etapas: 
• Coleta de dados. 
• Exposição dos dados. 
• Modelos Estatísticos. 
A qualidade da solução de problemas está diretamente relacionada com a 
qualidade dos dados obtidos. Podemos evitar que alguns problemas ocorram 
observando fatos. 
• Não se deve coletar dados sem que antes se tenha definido claramente o 
problema ou situação a ser enfrentada, bem como os objetivos com relação a eles. 
• Os sistemas de medição (instrumento, operadores, método, meio) devem ser 
avaliados e ter capacidade de medição suficiente. 
• Os cálculos e leituras devem ser feitos com muita atenção para evitar 
distorções. 
• Devem ser utilizados métodos adequados para coleta de dados de acordo 
com o problema estudado. 
Na estatística, trabalhamos com dados, os quais podem ser obtidos por meio 
de uma amostra da população em estudo. A seguir, definimos esses conceitos 
básicos. 
• População: conjunto de elementos que tem pelo menos uma característica 
em comum. Essa característica deve delimitar corretamente quais são os elementos 
da população. 
• Amostra: subconjunto de elementos de uma população, que são 
representativos para estudar a característica de interesse dela. A seleção de 
elementos que irão compor a amostra pode ser feita de várias maneiras e dependerá 
do conhecimento que se tem da população e da quantidade de recursos disponíveis. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
 
Fonte: Adaptado de Estatística..., 2015. 
Agora, vamos apresentar os elementos básicos da análise de dados 
Classificação dos dados 
 
Dados qualitativos 
Os dados qualitativos representam uma característica da qualidade (ou 
atributo) associado ao item pesquisado. Por exemplo, podemos classificar um produto 
em: bom, razoável ou ruim. Os dados qualitativos podem ser divididos em dois tipos: 
• Dado qualitativo nominal: para o qual não existe nenhuma ordenação nas 
possíveis realizações. 
• Dado qualitativo ordinal: para o qual existe uma ordem em seus resultados. 
Exemplo: 
Uma indústria de calculadoras eletrônicas, preocupada com vários defeitos que 
um de seus produtos apresenta, fez um levantamento e constatou os seguintes 
problemas: 
• Defeito na cobertura plástica. 
• Defeito no teclado. 
• Defeito na fonte de energia. 
• Soldas soltas. 
• Defeito na placa da unidade de processamento. 
• Defeito no visor. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
Estes são exemplos típicos de dados qualitativos nominais. 
Dados quantitativos 
Nesse caso, a característica observada assume valores numéricos que podem 
ser classificados em discretos ou contínuos. 
Dados quantitativos discretos 
Os dados quantitativos discretos assumem valores dentro de um conjunto com 
os números especificados. Por exemplo, o número de produtos produzidos por uma 
máquina em um determinado período de tempo pode ser 0,1,2,3,4,... Neste caso, os 
dados observados formam um conjunto finito (ou enumerável) de números. 
Geralmente, quando contamos defeitos, temos dados quantitativos discretos. 
Dados quantitativoscontínuos 
Os dados quantitativos contínuos assumem valores em um intervalo contínuo 
de números. Em geral, esse tipo de dado é proveniente de medições de uma 
característica da qualidade de uma peça ou produto. Os possíveis valores incluem 
"todos" os números do intervalo de variação da característica medida. Por exemplo, 
ao medirmos os diâmetros dos eixos de determinados motores com uma célula 
eletrônica, obtemos dados quantitativos contínuos. 
Os dados ainda podem ser classificados como numéricos e não numéricos. 
Eles só são úteis se geram algum tipo de informação e, consequentemente, alguma 
ação. Por isso, “quanto maior for o volume de dados, maior será a necessidade do 
emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e gerar informações a 
fim de manter e melhorar os resultados”. 
Fonte: Adaptado de Nodari, 2013. 
Tema 3: Estratificação 
A estratificação de dados é uma ferramenta muito útil para gestão da qualidade. 
Ela consiste em dividir um grupo de dados em diversos subgrupos com base em 
características que as diferenciam das demais, ou seja, a criação de estratos. 
A estratificação é uma ferramenta da qualidade que tem por objetivo separar 
os dados levantados em grupos distintos, como por exemplo, estratificação por local, 
por data, por turno, por tipo, etc. 
Para que se usa? 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
• Dividir um grupo heterogêneo em subgrupos homogêneos internamente 
(estratos) e heterogêneos entre eles. 
• Permitir melhor entendimento do problema. 
Tipos de estratificação 
• Tempo: os resultados relacionados com o problema são diferentes de manhã, 
à tarde ou a noite? 
• Local: os resultados são diferentes nas linhas de produção? 
• Indivíduo: os resultados são diferentes dependendo do operador do 
processo? 
Você pode realizar a estratificação para ver, por exemplo, se o turno da manhã 
está com um desempenho mais adequado que o turno da tarde ou se as máquinas de 
marca A, B ou C produzem com a mesma variabilidade, ou também se determinadas 
matérias-primas de certos fornecedores estão ocasionando variabilidades. 
Se ainda não ficou claro, vamos ver um exemplo prático sobre a utilização de 
dados de forma estratificada a seguir. 
Exemplo: um restaurante na região do Centro de Curitiba decide aplicar uma 
pesquisa de satisfação com seus clientes para monitorar seu desempenho. Antes da 
aplicação da pesquisa de satisfação o coordenador da qualidade sugeriu que os 
dados fossem levantados de modo que permitissem avaliar o desempenho de forma 
estratificada, levando em consideração os seguintes aspectos: 
Turnos: almoço e janta. 
Equipes: gerente A e gerente B 
Nota Dia Turno Gerente 
75 1 almoço A 
86 1 jantar A 
72 2 almoço A 
94 2 jantar A 
84 3 almoço A 
91 3 jantar A 
65 4 almoço B 
86 4 jantar B 
61 5 almoço B 
96 5 jantar B 
76 6 almoço B 
75 6 jantar B 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
75 7 almoço A 
82 7 jantar A 
85 8 almoço A 
92 8 jantar A 
76 9 almoço A 
97 9 jantar A 
68 10 almoço B 
88 10 jantar A 
83 11 almoço B 
90 11 jantar B 
63 12 almoço B 
91 12 jantar B 
82 13 almoço A 
89 13 jantar B 
82 14 almoço A 
89 14 jantar A 
83 15 almoço A 
90 15 jantar A 
91 16 almoço A 
98 16 jantar A 
87 17 almoço A 
94 17 jantar A 
69 18 almoço B 
95 18 jantar A 
64 19 almoço B 
89 19 jantar A 
71 20 almoço B 
78 20 jantar A 
77 21 almoço A 
84 21 jantar B 
83 22 almoço A 
90 22 jantar B 
82 23 almoço A 
89 23 jantar B 
85 24 almoço A 
92 24 jantar A 
82 25 almoço A 
89 25 jantar A 
90 26 almoço A 
97 26 jantar A 
81 27 almoço B 
88 27 jantar B 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
79 28 almoço B 
86 28 jantar B 
78 29 almoço B 
85 29 jantar B 
82 30 almoço A 
89 30 jantar A 
Média de Satisfação 84 
almoço 78 
jantar 89 
A 86 
B 79 
A média de satisfação foi de 84 %, mas a equipe de controle da qualidade 
sugeriu que os dados da pesquisa fossem analisados também de forma estratificada. 
A média do turno do almoço foi de 78 % e do turno do jantar de 89%. 
A média da Equipe A foi de 86 % e da Equipe B foi de 79%. 
Percebemos que a estratificação permite que os gestores do processo 
analisem os dados de forma mais inteligente. 
Agora você já deve imaginar qual o caminho a equipe da qualidade deveria 
seguir certo? 
Fonte: Adaptado de Rigoni, 2013. 
Tema 4: Folha de verificação 
A folha de verificação é uma das sete ferramentas da qualidade e é considerada 
a mais simples das ferramentas. Apresenta uma maneira de se organizar e apresentar 
os dados em forma de um quadro, tabela ou planilha, facilitando desta forma a coleta 
e análise dos dados. 
É uma ferramenta utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e 
registro de dados, de forma a otimizar para posterior análise. 
Fonte: Folha..., 2012. 
Tipos de folhas de verificação 
a. Distribuição do processo de produção: é usada para coletar dados de amostras 
de produção. Esse tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
conhecer a variação nas dimensões de certo tipo de peça. Exemplo: espessura 
da peça após prensada. 
Quadro 4.1 – Folha de verificação com dados obtidos em uma linha de montagem 
Tipo de defeito Tabulação Frequ. 
do item 
Class % 
individual 
% 
acumulada 
Parafuso solto ///// ///// //// ...///// /// 68 1º 34 % 34 % 
Sujeira ///// ///// ///// ...///// / 41 2º 20 % 54 % 
Riscos ///// ///// ///// ...///// //// 29 3º 14 % 68 % 
Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10 % 78 % 
Junção ///// ///// //// 15 5º 07 % 85 % 
Alinhamento ///// ///// // 12 6º 06 % 91 % 
Trinca ///// ///// 10 7º 05 % 96 % 
Rebarba ///// / 06 8º 03 % 99 % 
Bolha / 01 9º 01 % 100 % 
Totais 202 - 100% 
Fonte: Gráfico..., 2009. 
b. Verificação de itens defeituosos: é usada quando queremos saber quais são os 
tipos de defeitos mais frequentes e o número de vezes nos quais eles foram 
causados e por quais motivos. Exemplo: em uma peça de azulejo, os tipos de 
defeitos após o produto acabado. 
Quadro 4.2 – Outro exemplo de folha de verificação 
Tipo de defeito Verificação Total 
Trinca ///// ///// ///// 15 
Risco ///// ///// ///// ///// ///// ///// 20 
Mancha ///// ///// 10 
Folga ///// ///// ///// ///// ///// // 27 
Outros ///// /// 8 
Total 9- 
Fonte: Sete..., 2013. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
15 
c. Localização de defeito: usada para localizar defeitos externos, tais como: 
mancha, sujeira, riscos, pintas e outros. Esse tipo de lista tem um desenho do 
item a ser verificado, no qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos 
defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado, nas peças 
cerâmicas. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha 
d. Causas de defeitos: é usada para investigar as causas de defeitos. Esses 
dados são dispostos de tal forma que se torna clara a relação entre causas e 
efeitos. 
Quadro 4.3 – Folha de verificação com as causas de defeitos identificadas 
 
Fonte: Datalyzer, 2016. 
Utilização das folhas de verificação 
Essas folhas são ferramentas que questionam o processo e são relevantes 
para alcançar a qualidade. 
São usadas para: 
• Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se. 
• Dispor os dados de maneira mais organizada. 
• Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra 
da produção. 
• Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito esua percentagem. 
• Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos 
defeitos. 
• Verificar as causas dos defeitos. 
• Fazer uma comparação dos limites de especificação. 
• Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha e outros. 
• Obter dados da amostra da produção. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
16 
• Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema. 
• Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de 
dispersão, diagrama de controle, histograma etc. 
Fonte: Adaptado de Folha..., 2011. 
Como fazer folha de verificação 
• Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a ser 
analisada, que permita um fácil preenchimento. 
• Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. 
• Definir onde será feita a coleta dos dados 
• Determinar a frequência com que serão coletados os dados (diário, semanal, 
ou mensal). 
• Escolher quem deverá coletar os dados. 
• Por meio da folha de verificação, realizar a coleta dentro do planejado. 
Vantagens da folha de verificação 
• A obtenção do fato, que é registrado no momento em que ocorre. Essa 
situação facilita a identificação da causa junto ao problema; 
• A atividade é muito simples de aplicar, bastando apenas pouca concentração. 
Desvantagens da folha de verificação 
• Os equipamentos de medida podem não estar aferidos. 
• O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a 
amplitude da amostra. 
• Os dados resultantes da contagem só podem aparecer em pontos “discretos”. 
Em uma página de fatura, só é possível encontrar 0,1,2 etc., erros; não é possível 
encontrar 2,46 erros. 
Fonte: Adaptado de Folha..., 2011. 
Tema 5: Cartas de controle 
O que é e para que serve a carta de controle? 
O objetivo de uma carta de controle é detectar quaisquer alterações 
indesejadas em um processo, sendo que, quando ocorrerem mudanças, elas serão 
sinalizadas por pontos anormais em um gráfico. 
Como utilizar as cartas de controle 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
Primeiro, é importante determinar o que será controlado (diâmetro de um 
cilindro, altura de uma haste etc.). Após isso, é necessário definir o tamanho da 
amostra que será coletada e de quanto em quanto tempo serão realizadas as 
amostragens (1 hora, 1 dia, 1 semana etc.). Por último, basta definir o limite superior 
e o limite inferior da carta controle. 
Escolha do tipo de carta 
Devemos determinar qual tipo de carta de controle deverá ser utilizada. As 
cartas de controle podem conter dois tipos de dados: dados variáveis ou dados tipo 
atributos. Em geral, se for desejado utilizar dados variáveis, é necessário adotar 
medidas em unidades, tais como comprimento, temperatura, etc. Por outro lado, os 
dados do tipo atributos exigem uma decisão: “passa/não passa”, “aceitável/não 
aceitável”, “conforme/não conforme”, “sucesso/insucesso”. 
Construção da Carta 
Vamos construir dois tipos de cartas, ambas por variáveis, para exemplificar 
como funcionam. Para a construção das cartas de controle variáveis, a análise deve 
ser feita aos pares, observando a centralização e a dispersão. Sendo assim, dois 
gráficos são construídos para cada tipo: 
Gráfico de média e o de desvio padrão (X – S) 
Gráfico de média e o de amplitude (X – R) 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
18 
 
Fórmulas aplicáveis à carta de controle por variável. 
Os passos para a construção podem ser descritos da seguinte forma: 
1 – Coleta dos dados: nessa etapa são definidos o tamanho adotado para as 
amostras, que deverá ser constante, bem como a quantidade de amostras e a 
frequência de amostragem. A frequência de amostragem dependerá da quantidade 
de produtos defeituosos. Se houver bastante incidência de produtos defeituosos, a 
frequência deverá ser maior (de hora em hora etc.). Por outro lado, se forem poucos 
defeituosos, a frequência poderá ser menor, com intervalos maiores. Costuma-se 
adotar também uma relação entre a quantidade de amostras (k) com o tamanho da 
amostra (n), sendo k*n > 100. 
2 – Cálculo das médias das amostras. A título de exemplo, vamos pegar uma 
quantidade pequena de amostras para demonstrar como fazer este cálculo. Ex.: 
supondo uma medição do diâmetro de uma haste em um dia, no qual tem-se seis 
amostras contendo cinco itens, coletadas de 4 em 4 horas, temos: A1 
(32,30,31,34,32), A2 (30,33,32,31,31), A3 (34,32,31,33,30), A4 (29,33,32,30,31), A5 
(30,33,29,31,33), A6 (33,30,32,31,30). A média da primeira amostragem será: X1 = 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
19 
(32+30+31+34+32)/5 = 31.8. Portanto teremos: X1=31.8, X2=31.4, X3=32, X4=31, 
X5=31.2 e X6=31.2. 
3 – Cálculo da média do processo. Para o nosso exemplo, esta média será: X 
= (X1 + X2 + X3 + X4 + X5 + X6)/6 = 31.43. 
4 – A partir da quarta etapa, os tipos de carta já se diferenciam, partindo para 
o cálculo do desvio padrão de cada item da amostra (X-S) ou amplitude (X-R). No 
nosso exemplo, o tamanho da amostra (n) = 5. Sendo assim, o ideal seria utilizar a 
carta de amplitude (X-R), porém, vamos obter as duas cartas para exemplificar as 
diferenças entre um e outro. 
 
Tabela com os cálculos do exemplo. 
5 – Agora, com os valores obtidos para cada amostra, o desvio padrão médio 
e a amplitude média deverão ser calculados. Utilizando as fórmulas do item 5 da 
Figura x, tem-se: s=(1,48+1,14+1,58+1,82+1,91+1,47)/6 = 1,56 e 
r=(4+3+4+4+4+3)/6=3,66. 
6 – No sexto passo, vamos obter os limites de controle para as cartas de média. 
A partir daqui é necessário utilizar uma tabela contendo as constantes (A2, A3, B3, 
B4, D3, D4), conforme quadro a seguir. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
20 
 
Com a tabela de constantes e as fórmulas descritas no passo 6 da tabela de 
fórmulas, podemos obter os valores para média. Teremos, então: 
Média (X-S) LSC=31,43+1,427*1,56=33,656; LIC=31,43-
1,427*1,56=29,20; 
Média (X-R) LSC=31,43+0,577*3,66=33,542; LIC=31,43-
0,577*3,66=29,32; 
7 – No sétimo passo, finalmente serão calculados os limites de controle para 
as cartas de desvio padrão e amplitude: 
Desvio Padrão (X-S) LSC=2,089*1,56 = 3,259; LIC=0*1,56=0; 
Amplitude (X-R) LSC=3,66*2,114 = 7,737; LIC=3,66*0=0; 
8 – Finalmente, agora é necessário desenhar os gráficos. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
21 
 
Gráficos obtidos para média, desvio-padrão e amplitude. 
Para determinar se existem causas de variação em um processo utilizando a 
carta de controle, é muito importante observar sete “sinais” ou regras básicas que 
demonstram variabilidade nesse processo. A probabilidade de alguns desses sete 
eventos ocorrerem aleatoriamente é muito pequena. Este é o motivo pelo qual estes 
sinais indicam alguma mudança no processo. 
As sete regras são: 
• Um ou mais pontos fora dos limites de controle. 
• Sete ou mais pontos consecutivos acima ou abaixo da linha central. 
• Seis pontos consecutivos em linha ascendente ou descendente 
continuamente. 
• Quatorze pontos consecutivos alternando acima e abaixo. 
• Três pontos consecutivos sendo 2 deles do mesmo lado em relação a linha 
central e fora de 2/3 em relação à linha central. 
• Quinze ou mais pontos consecutivos contidos em um intervalo de 1/3 em 
relação à média. 
• 8 pontos em ambos os lados da região central com nenhum deles dentro do 
limite de 1/3 em relação à linha central. 
Fonte: Adaptado de Silveira, 2012. 
 
CCDD – Centro deCriação e Desenvolvimento Dialógico 
 
22 
Síntese 
Concluímos a nossa quarta aula de Gestão da Qualidade. Nela, conhecemos a 
metodologia do QFD – Desdobramento da Função Qualidade e estudamos a respeito 
de coleta, estratificação de dados e elaboração de folhas de verificação. Também, 
sobre a ferramenta cartas de controle, para avaliação de variabilidade de processo. 
Assuntos importantes na Gestão da Qualidade. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
23 
Referências 
DATALYZER. Disponível em: <http://datalyzer.com.br>. Acesso em: 3 out. 2016. 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: 
Marques Saraiva, 1990. 
ESTATÍSTICA Básica. Portal Action, 2015. Disponível em: 
<http://www.portalaction.com.br/estatistica-basica>. Acesso em: 3 out. 2016. 
FARIA, C. Desdobramento da função qualidade. InfoEscola. Disponível em: 
<http://www.infoescola.com/administracao_/desdobramento-da-funcao-qualidade-
qfd/>. Acesso em: 3 out. 2016. 
FOLHA de verificação: ferramenta da qualidade. Marketing futuro, 2011. Disponível 
em: <http://marketingfuturo.com/folha-de-verificacao-ferramenta-de-qualidade>. 
Acesso em: 3 out. 2016. 
FOLHA de verificação. Blog da qualidade, 2 out. 2016. Disponível em: 
<http://www.blogdaqualidade.com.br/folha-de-verificacao/>. Acesso em: 3 out. 2016. 
GRÁFICO de Pareto. Lugli, ago. 2009. Disponível em: 
<http://www.lugli.com.br/2009/08/grafico-de-pareto-2/>. Acesso em: 3 out. 2016. 
NODARI, C. T. Gerência de qualidade. UFRGS, 2013. Disponível em: 
<http://www.producao.ufrgs.br/disciplinas.asp?cod_turma=38>. Acesso em: 3 out. 
2016. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Ed. Atlas, 2002. 
REIS, M. C. Curso de marketing. SlideShare, 31 jul. 2012. Disponível em: 
<http://pt.slideshare.net/CenneBrasil/curso-de-marketing-parte-1>. Acesso em: 3 out 
2016. 
RIGONI, J. R. Estratificação: ferramentas da qualidade aplicadas. Total qualidade, 
maio 2013. Disponível em: <http://www.totalqualidade.com.br/2013/05/estratificacao-
ferramentas-da-qualidade.html>. Acesso em: 3 out. 2016. 
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada para a 
qualidade – padrão seis sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
24 
SELEME, R. Gestão da qualidade e ferramentas essenciais. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
SETE ferramenta da qualidade: folhas de verificação. SOS Pequenas Empresas, jun. 
2013. Disponível em: <http://sospequenasempresas.blogspot.com.br/2013/06/7-
ferramentas-da-qualidade-folhas-de.html>. Acesso em: 3 out. 2016. 
SILVEIRA, C. B. Cartas de controle. Citisystems, dez. 2012. Disponível em: 
<http://www.citisystems.com.br/cartas-de-controle/>. Acesso em: 3 out. 2016. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
 
 
Gestão da Qualidade – Ferramentas 
 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
Conversa inicial 
Caros alunos, estamos iniciando a quinta aula. Nela, teremos como temas a 
serem desenvolvidos: gráfico de Pareto, diagrama causa e efeito, histograma e 
gráfico de dispersão. 
Nesta aula, estudaremos essas ferramentas da qualidade que são usadas no 
controle de processos. 
Contextualizando 
As ferramentas da qualidade são utilizadas para definir, mensurar, analisar e 
propor soluções aos problemas que interferem no desempenho dos processos 
organizacionais. 
Elas surgiram na década de 1950, com base nos conceitos e práticas existentes 
naquela época. A partir daí, vêm sendo utilizadas nos sistemas de gestão por meio de 
modelos estatísticos que auxiliam na melhoria dos serviços e processos. Essas 
ferramentas ajudam a estabelecer melhorias de qualidade. Por isso, as estudaremos, 
com o objetivo de apoiar o controle de processos. 
Fonte: Adaptado de As sete..., 2013. 
Tema 1: Diagrama de Pareto 
O princípio de Pareto é: para várias situações, 80% das consequências vêm de 
20% das causas. Isso pode ser muito útil para tratar não conformidades, identificar 
pontos de melhoria e definir que planos de ação devem ser atacados no que diz 
respeito à prioridade. 
O diagrama de Pareto é uma ferramenta que apresenta um gráfico de barras e 
permite determinar, por exemplo, as prioridades dos problemas a serem resolvidos 
por meio das frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a 
priorização dos problemas, pois, na maioria das vezes, há muitos problemas menores 
diante de outros mais graves. 
Exemplo da construção de um diagrama de Pareto 
Uma empresa fabrica e entrega produtos para várias lojas de varejo 
e quer diminuir o número de devoluções. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
Para isso, investigou o número de ocorrências geradoras de devolução da 
entrega no último semestre, conforme apresentado na tabela a seguir. 
 
Passos para construção do diagrama de Pareto 
Primeiro passo: refazer a folha de verificação ordenando os valores por ordem 
decrescente de grandeza. 
 
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores 
acumulados. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
 
Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde serão colocados os 
valores percentuais referentes a cada tipo de ocorrência. 
 
O cálculo é feito dividindo-se o número de ocorrências de um determinado tipo 
pelo total de ocorrências no período. 
 
Quarto passo: acumulam-se os percentuais em uma última coluna. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
 
Com esses dados, pode ser construído o gráfico de Pareto, apresentado a 
seguir: 
 
Conforme apresentado no gráfico acima, para diminuir o problema de 
devolução de produtos, será necessário criar um programa de ação para a empresa 
diminuir atrasos de entrega da fábrica e da transportadora. Com isso, 53% do 
problema será resolvido. 
Fonte: Diagrama..., 2012. 
Tema 2: Diagrama causa/efeito 
O que é o diagrama causa efeito de Ishikawa 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
O diagrama de Ishikawa foi proposto pelo japonês Kaoru Ishikawa, um 
engenheiro de controle de qualidade, teórico da administração das companhias 
japonesas, que viveu entre os anos de 1915 e 1989. 
O Diagrama é uma ferramenta gráfica que ajuda a gerenciar e fazer o Controle 
da Qualidade (CQ) em diferentes processos, cujo principal objetivo é identificar quais 
são as causas para um efeito ou problema. 
Muitas das ferramentas que existem na indústria são utilizadas para aprimorar 
e manter a qualidade dos produtos, com esse não é diferente. A técnica também é 
conhecida pelos nomes diagrama de causa e efeito, diagrama espinha de peixe ou 
diagrama 6M. 
 
Efeito/problema: contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É 
escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. 
Eixo central: uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. 
Usualmente desenhada no meio da folha 
Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas 
são desenhadas inclinadas com as pontas convergindo para o eixo central. 
Causa: causa potencial dentro de uma categoria. Pode contribuir com o efeito. As flechas 
são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria 
Subcausa: causa potencial que pode contribuir com uma causa específica. São 
ramificações de uma causa. O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e 
as influências ou causas maiores são listadasde lado esquerdo 
Mão de obra: quando um colaborador realiza um procedimento inadequado, 
faz o trabalho com pressa, é imprudente etc. 
Material: quando o material não está em conformidade com as exigências para 
a realização do trabalho. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
Meio ambiente: quando o problema está relacionado ao meio externo, como 
poluição, calor, poeira etc. ou ao ambiente interno, como falta de espaço, 
dimensionamento inadequado dos equipamentos etc. 
Método: quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de 
trabalho escolhido. 
Máquina: quando o defeito está na máquina usada no processo. 
Medida: quando o efeito é causado por uma medida tomada anteriormente 
para modificar o processo. 
Fonte: Adaptado de O que é..., 2013. 
Tema 3: Histogramas 
O histograma é uma das sete ferramentas da qualidade. Trata-se de um gráfico 
do tipo barras verticais e representa a frequência de ocorrências individuais 
subdivididas em classes. Sendo assim, ele é uma representação gráfica da 
distribuição de frequências de uma massa de medições. 
O propósito de se utilizar o histograma é o ganho de conhecimento obtido com 
relação ao sistema. Ele é adquirido por intermédio de informações básicas 
determinadas pelo histograma (centralização, dispersão e forma de distribuição dos 
dados) e funcionará como um guia para melhorar o sistema em análise. 
Fonte: Adaptado de Silveira, 2012. 
Histogramas são gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa 
específica. 
O histograma foi desenvolvido por Guerry, em 1833, para descrever sua análise 
de dados sobre crime. Desde então, os histogramas têm sido aplicados para 
descrever dados nas mais diversas áreas. 
Fonte: Adaptado de Histograma..., 2016. 
Quando usar o histograma 
São várias as aplicações, tais como: 
• Verificar o número de produto não-conforme. 
• Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. 
• Em processos que necessitam ações corretivas. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
• Para encontrar e mostrar por meio de gráfico o número de unidade em cada 
categoria. 
Pré-requisitos para construir um histograma 
• Coletar dados. 
• Calcular os parâmetros: amplitude “R”, classe “K”, frequência de cada classe, 
média e desvio padrão. 
Fonte: Adaptado de César, 2011. 
Como fazer um Histograma 
Esta ferramenta revela e ilustra a centralização, dispersão e a forma de 
distribuição dos dados. 
O histograma pode fornecer previsão de desempenho futuro de processos e 
auxiliar na identificação da ocorrência de alguma mudança no processo e, sobretudo, 
ajudar a responder se o processo é capaz de atender aos requisitos do cliente. 
Histograma para variáveis contínuas 
1) Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada. 
É aconselhável que n seja superior a 50 para que possa ser obtido um padrão 
representativo da distribuição. 
Ex.: característica dimensional (mm) 
 
2) Determine o maior e menor valor do conjunto de dados. 
 Min = 20,2 e Max = 50 
3) Defina o limite inferior da primeira classe (LI), que deve ser igual ou 
ligeiramente inferior ao menor valor das observações. 
 LI = 20 
4) Defina o limite superior da última classe (LS), que deve ser igual ou 
ligeiramente superior ao maior valor das observações. 
 LS= 50 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
5) Define-se o número de classes (K), que pode ser calculado usando 
K = n e deve estar compreendido entre 5 e 20. 
6) K = 60 = + ou – 8 para facilitar os cálculos foi escolhido k= 8. 
Conhecido o número de classes, define-se a amplitude de cada classe: a = (LS - LI) / 
K; 
 
7) Calcule os limites de cada intervalo. 
8) Construa uma tabela de distribuição de frequência. 
 
 
9) Desenhe o histograma 
10) Registre as informações importantes que devem constar no gráfico 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
 
Fonte: Adaptado de Zvirtes, 2010. 
Tema 4: Diagramas de dispersão 
Diagrama de dispersão 
O diagrama de dispersão ou de correlação também faz parte das sete 
ferramentas da qualidade e é utilizado para comprovar a relação entre uma causa e 
um efeito. É um gráfico no qual cada ponto representa um par observado de valores. 
Revela a direção, a forma e a inclinação do relacionamento entre as variáveis. 
Diz respeito à representação gráfica de valores simultâneos de duas variáveis 
relacionadas a um mesmo processo. Mostra o que acontece com uma variável quando 
a outra se altera, ajudando a verificar a relação entre elas. 
Os valores da variável preditora aparecem no eixo horizontal do gráfico; os 
valores da variável resposta no eixo vertical. Cada par de valores forma um ponto no 
gráfico. 
Como construir um diagrama de dispersão 
Vamos considerar uma clínica de Endocrinologia onde foi feita uma pesquisa 
com 5 mulheres de 50 anos de idade. Nessa pesquisa, foram feitas duas perguntas: 
• Qual é o nível de HDL – colesterol no sangue? 
• Quantas horas semanais você pratica exercícios físicos? 
Os resultados estão descritos a seguir. 
Tabela – HDL (em mg/dl) e número de horas de prática de exercícios físicos 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
 
 Observação: no exame de colesterol, estão inclusas a fração HDL (bom 
colesterol) e a fração LDL (mau colesterol). 
Estudos apontam que, nas pessoas com HDL aumentado ou nas faixas 
superiores do que é considerado normal (>50 mg/dL), a ocorrência de doenças 
cardiovasculares é menor. 
Vamos determinar: 
a. O coeficiente de correlação. 
b. O diagrama de dispersão. 
c. A reta de regressão linear. 
d. O gráfico da reta de regressão linear. 
a) Para encontrarmos o coeficiente de correlação linear, vamos usar a tabela a 
seguir 
xi: quantidade de HDL – Colesterol, em mg/dl. 
yi: número de horas semanais gastos na prática de exercícios físicos. 
 
Abaixo, é apresentada a fórmula que nos permite calcular a correlação 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
 
O índice de correlação r pode variar de -1 até +1 
O coeficiente de correlação linear “r” mede a intensidade da relação linear entre 
duas variáveis 
O coeficiente de correlação varia de -1 r +1: 
Valores de “r” próximos de +1 indicam uma forte correlação positiva entre x e 
y 
Valores de “r” próximos de -1 indicam uma forte correlação negativa entre x e 
y 
Valores de “r” próximos de 0 indicam uma fraca correlação entre x e y 
 
n = 5 (5 mulheres foram entrevistadas). 
Obs.: o valor de n deve ser normalmente maior que 30 para se ter uma maior 
representatividade do diagrama de dispersão 
Aplicando os resultados da tabela na fórmula teremos: 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
 
 A correlação neste caso é positiva r=0,988. 
b) Diagrama de Dispersão 
Com os dados calculados passamos então a desenhar o gráfico de correlação 
 
c) Reta de regressão linear 
Vamos calcular agora o desvio padrão de xi 
Primeiro passo: encontrar a média e desvio-padrão de xi. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
 
 
Agora, calcularemos o desvio padrão de yi 
Passo 2: calcular a média e o desvio-padrão de yi. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
15 
 
Vamos agora determinar o coeficiente linear para traçarmos a curva de 
regressão 
Coeficiente linear: 
 
A reta de regressão linear é: y*= 0,23xi - 9,42 
d) Gráfico da reta de regressão linear.Desenhando agora a curva da regressão linear para analisarmos se os pontos 
se colocam próximos à curva, ou seja, se há ou não correlação entre as variáveis em 
estudo. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
16 
 
Conclusão: há uma forte correlação linear positiva entre os dados analisados, 
ou seja, entre o nível de HDL – Colesterol em mg/dl e o tempo de exercícios físicos 
das mulheres pesquisadas. Os gráficos de dispersão poderão indicar um padrão de: 
• correlação positiva 
• correlação negativa 
• ausência de correlação 
• correlação não linear 
A existência de uma correlação entre duas variáveis não implica na existência 
de um relacionamento de causa e efeito entre elas 
Fonte: Estatística..., 2010. 
A correlação entre duas variáveis depende do intervalo de variação. Com isso, 
concluímos mais um dos nossos temas de estudo. 
Síntese 
Concluímos a quinta aula. Nela, conhecemos mais quatro importantes 
ferramentas da qualidade: diagrama de Pareto, diagrama causa efeito, histograma e 
diagrama de dispersão. Essas ferramentas são muito importantes no controle de 
processos nas empresas e todas elas são usadas com muita frequência. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
Referências 
AS SETE ferramentas da qualidade. Blog da qualidade, 19 dez. 2013. Disponível 
em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/>. 
Acesso em: 3 out. 2016. 
CÉSAR, F. I. G. Ferramentas básicas de qualidade: instrumentos para 
gerenciamento de processo e melhoria contínua. São Paulo: Biblioteca 24 horas, 
2011. 
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques 
Saraiva, 1990. 
DIAGRAMA de Pareto. Blog da qualidade, 27 set. 2012. Disponível em: 
<http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/>. Acesso em: 3 out. 2016. 
ESTATÍSTICA indutiva. UNIP, 2010. Disponível em: < 
http://unipvirtual.com.br/material/UNIP/BACHARELADO/QUARTO_SEMESTRE/estat
istica_indutiva/DOC/mod_5.doc>. Acesso em: 3 out. 2016. 
HISTOGRAMA: o que é? Quando usar? Como fazer um histograma. Marketing 
Futuro, 2016. Disponível em: <http://marketingfuturo.com/histograma-o-que-e-
quando-usar-como-fazer/>. Acesso em 3 out. 2016. 
O QUE É o diagrama de Ishikawa? Indústria Hoje, 27 out. 2013. Disponível em: 
<http://www.industriahoje.com.br/diagrama-de-ishikawa>. Acesso em: 3 out. 2016. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Ed. Atlas, 2002. 
SELEME, R. Gestão da qualidade e ferramentas essenciais. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
SILVEIRA, C. B. Histograma. Citisystems, dez. 2012. Disponível em: 
<http://www.citisystems.com.br/histograma>. Acesso em: 3 out. 2016. 
ZVIRTES, L. Ferramentas da qualidade. UDESC, 2010. Disponível em: 
<http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/claudio_luis/materiais/Aula_10___F
erramentas_da_Qualidade___P3.pdf>. Acesso em: 3 out. 2016. 
 
 
1 
 
Gestão da Qualidade - Ferramentas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
 
2 
Conversa inicial 
Caros alunos estamos iniciando a nossa sexta e última rota de aprendizagem 
e nela vamos poder conhecer a metodologia do SIX SIGMA para redução de 
oportunidades de defeitos, o BSC – Balanced Scorecard é o método que vai ajudar a 
implementar os objetivos estratégicos da empresa entre eles os programas de 
qualidade, os sistemas de medidas baseados em indicadores de desempenho. 
Estudaremos também sobre qualidade de produtos e qualidade de serviços 
estudando diferenciando-as. 
Contextualizando 
Há muitas décadas que a qualidade e seus conceitos já são trabalhados pelas 
organizações no desenvolvimento de seus produtos e serviços. 
Segundo Maria Esmeralda Ballestero-Alvarez, autora do livro “Administração da 
qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo”, a evolução da 
qualidade está dividida em cinco grandes preocupações, as quais surgem ao longo do tempo: 
na década de 1950, surge a preocupação com o controle do produto, em como fazer com que 
o produto final seguisse os padrões do projeto inicial; na década de 1960, a preocupação 
passa a ser com o atendimento ao uso deste produto pelo cliente, e mantém-se a preocupação 
com o controle do produto; em 1970, inicia-se a preocupação com os custos e surge o controle 
total da qualidade (qualidade praticada em toda a organização); em 1980, a preocupação é 
focada no desejo dos consumidores, aproximando as empresas de seu mercado consumidor 
e nos anos de 1990, são acentuadas as questões referentes ao quadro social, político, 
econômico e financeiro, e a qualidade passa a fazer parte da estratégia da organização. 
Ao longo dessa evolução foram surgindo diferentes metodologias para a Qualidade e algumas 
dessas como o six sigma e o BSC vamos estudar a seguir , também conheceremos a visão 
atual da qualidade de produtos e serviços. 
Fonte: Adaptado de Lima, 2016. 
 
 
 
 
 
3 
Tema 1: Six sigma 
A História do Six Sigma 
 
A Motorola desenvolveu um novo conceito e criou a METODOLOGIA SIX 
SIGMA que, associada à necessidade de uma mudança cultural, tem ajudado a 
companhia a atingir grandes resultados. 
 
A Metodologia: o que é exatamente o Six Sigma? 
 
Em sua forma mais fundamental, o Six Sigma é uma medida do número de 
defeitos em um processo ou operação específicos, por exemplo, um processo de 
fabricação usado para fazer uma peça específica. No Six Sigma, você não se 
preocupa com as peças defeituosas como um todo, mas com uma coisa chamada 
oportunidades de defeito. Uma oportunidade de defeito leva em conta três variáveis 
importantes: 
1. Todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma peça montada. 
2. O número de lugares em que os defeitos podem ocorrer nessa peça. 
3. Todos os passos de produção que poderiam causar um ou mais desses 
defeitos na peça. 
 
Cálculos do Six Sigma 
 
Para dar significados aos números, os engenheiros da Motorola formularam 
uma escala para avaliar a qualidade de um processo baseado nos resultados desses 
defeitos. No topo da escala está o Six Sigma, que equivale a 3.4 DPMO (Defeitos por 
Milhão de Oportunidade) ou 99,9997% livre de defeitos. Em outras palavras, se você 
tem um processo funcionando com o Six Sigma, então, eliminou quase todos os 
defeitos, ou seja, o processo é quase perfeito. 
Six Sigma = 3,4 DPMO ou 99,99997 % livre de defeitos. 
Five Sigma = 233 DPMO, ou 99,98% livre de defeitos. 
Four Sigma = 6.210 DPMO, ou 99,4% livre de defeitos. 
Three Sigma = 66.807 DPMO, ou 93,3% livre de defeitos. 
 
 
4 
Two Sigma = 308.538 DPMO, ou 69,1% livre de defeitos. 
One Sigma = 691.462 DPMO, ou 30,9% livre de defeitos. 
Os cálculos estão baseados na curva normal ou curva do sino. 
 
Modelo DEMAIC 
 
A maioria das equipes Six Sigma utiliza o que ficou conhecido como modelo 
DMAIC de melhoria de processo. DMAIC significa: 
1. Definição de oportunidade. 
2. Medição de desempenho. 
3. Análise de oportunidade. 
4. Implementação de melhoria de desempenho. 
5. Controle de desempenho. 
 
Os cinco passos da metodologia Six Sigma (Método DMAIC) 
• Definir quem é o cliente. 
• Definir quais são seus requerimentos quanto aos produtos e serviços. 
• Definir quais são as suas expectativas. 
• Definir as fronteiras do projeto: O início e o fim do processo. 
• Definir o foco do projeto através do entendimento do fluxo de processo. 
 
Measure: Mensuração do desempenho do processo do negócio envolvido 
 
• Desenvolver o plano de coleta de dados relativo ao processo. 
• Coletar dados e determinar os tipos de erros que levam aosdefeitos. 
• Utilizar a voz do cliente (VOC), voz do processo (VOP) e voz do acionista 
(VOS). 
• Certificar-se do correto foco do projeto. 
 
Analyze: Análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-
raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria. 
 
• Identificar os gaps entre o desempenho atual e o desempenho esperado. 
 
 
5 
• Identificar fontes de variação. 
• Identificar e priorizar oportunidades de melhoria. 
Improve: Melhoramento do processo alvo através da criação de soluções 
preventivas para os problemas. 
• Criar soluções inovadoras por meio de análises e disciplina. 
• Priorizar melhorias. 
• Desenvolver e disseminar um plano de melhoria. 
Control: Implementação de ações corretivas e preventivas, controles de 
desempenho e de melhorias do processo 
• Implementar ações de melhoria. 
• Prevenir que o desempenho do processo melhorado volte ao desempenho 
pré-implementação. 
• Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de um plano 
de monitoramento. 
• Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de um plano 
de controle. 
• Institucionalizar as melhorias através da modificação de sistemas e estruturas. 
Fonte: A metodologia..., 2016. 
Infraestrutura 
• Campeões e patrocinadores: os campeões no sistema Six Sigma são 
indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, entendem a ferramenta e 
estão comprometidos com seu sucesso. Os patrocinadores são os donos dos 
processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria Six 
Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis. 
• Master black-belt: é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. 
Os master black-belts são a liderança técnica do programa Six Sigma. Logo, precisam 
saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria 
matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. 
· Black-belt: os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com 
orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente 
envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. 
 
 
6 
· Green-belts: são os líderes de projetos Six Sigma capazes de formar e 
facilitar equipes e gerenciar os projetos desde a concepção até a conclusão. 
Fonte: Adaptado de Ayres, 2009. 
Tema 2: Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard surgiu de um estudo realizado por Robert Kaplan e 
David Norton desde 1990 no Instituto Nolan Norton e que foi publicado em 1992 na 
revista Harvard Business, sob o título: Measuring Perfomance in the Organizacion of 
the Future (Medindo Desempenho na Organização do Futuro). 
Por volta dos anos 1980, os tradicionais métodos de análise e avaliação de 
desempenho das empresas, baseados em indicadores financeiros começaram a ser 
questionados. O que se viu foi uma descrença na capacidade desses indicadores de 
retratar adequadamente o desempenho organizacional 
Foi nesse cenário que Kaplan e Norton aprimoraram os conceitos até então 
existentes e trouxeram a público, em 1992, o Balanced Scorecard. 
Fonte: Adaptado de Faria, 2006. 
 
 
 
Disso, surgem as chamadas perspectivas do BSC, conforme segue: 
O BSC estrutura a organização em quatro perspectivas. São elas: 
Financeira: trata da gestão de custos, de lucros e da aplicação. No setor 
público, é a gestão do orçamento. 
Cliente: identifica os segmentos de cliente onde quer competir e avalia o nível 
de atendimento e satisfação do cliente. No setor público, é o atendimento ao cidadão. 
Processos internos: mapeia e prioriza os processos mais importantes para 
atingir objetivos e metas do cliente e financeira. 
Aprendizado e crescimento: desenvolve a estratégia para o aprendizado e 
crescimento da equipe, para que se possa cumprir com os objetivos das outras 
perspectivas. 
 
 
7 
Fonte: Lima et al., 2004. 
Aplicação 
O desenho que segue mostra onde entra o balance scorecard no planejamento 
estratégico, ou seja, ele se agrega na fase de implementação, facilitando no 
desdobramento em planos e balançando as medidas de todos os planos pela criação 
de indicadores de desempenho adequados. 
Gráfico 2.1 – Gestão estratégica 
Quadro 2.1 – Balanced Scorecard (BSC): significado literal 
Balanced Equilibrado 
Scorecard Cartão de marcação 
Porque se implanta o Balance scorecard nas empresas, para que a 
metodologia é aplicada: 
Quadro 2.2 – Balanced Scorecard 
Balanced Scorecard 
Uma boa estratégia não basta 
Sua implementação é a chave 
9 entre 10 empresas falham na execução da estratégia 
Por quê? 
Concepção
Gestão do 
conhecimento
Formulação Implementação
Balanced 
Scorecard
Avaliação e 
reavaliação
 
 
8 
Porque não contam com um modelo de gestão que traduza a estratégia 
è Ação 
As quatro perspectivas do BSC 
O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados de 
acordo com quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos 
internos e do aprendizado e crescimento, que representam as principais variáveis da 
organização que em equilíbrio, vão proporcionar aos gestores condições de planejar 
e controlar as ações estratégicas. 
§ Perspectiva Financeira: corresponde aos aspectos financeiros da 
organização, aos impactos das decisões estratégicas nos indicadores e metas 
estabelecidas. 
§ Perspectiva dos Clientes: relacionada à participação de mercado, à 
satisfação de clientes e à intensidade que cada unidade de negócio apresenta 
em termos de captação e retenção de clientes. 
§ Perspectiva de Processos Internos: busca avaliar o grau de inovação nos 
processos de gestão da empresa e o nível de qualidade de suas operações. 
§ Perspectiva de aprendizado e crescimento: corresponde à capacidade que 
a empresa possui para manter seu capital intelectual com elevado grau de 
motivação, satisfação interna e produtividade. 
Com base nas perspectivas podemos começar a desenvolver os mapas 
estratégicos da organização. Eles permitem visualizar os diferentes itens do BSC de 
uma organização, numa cadeia de causa e efeito que conecta os resultados 
almejados com os respectivos impulsionadores 
A seguir, representamos como se desenhamos mapas estratégicos, colocando 
o que deveremos fazer para atingirmos resultados em cada perspectiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
Gráfico 2.2 
 
Outros exemplos de mapas estratégicos de empresas: 
Gráfico 2.3 
 
 
 
10 
Tema 3: Indicadores de desempenho 
Para exemplificar o balanceamento de cada perspectiva com indicadores de 
desempenho, vamos considerar a perspectiva dos processos internos, conceituando 
inicialmente processo conforme aparece na tela abaixo: 
Para definir um processo, você precisa: 
§ -Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; 
§ -Detalhar o produto e identificar todos os clientes; 
§ -Especificar os insumos e identificar os fornecedores; 
§ -Estabelecer o diagrama de interação do processo; 
§ -Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, 
§ -Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes. 
Gráfico 3.1 – Exemplos de indicadores para o processo, respectivamente: foco na 
unidade, foco na organização e foco no servidor 
 
Vamos considerar o processo: 
Nome: elaboração do Plano de Treinamento. 
Perspectiva: aprendizado e crescimento. 
Gestor: responsável pelo setor de desenvolvimento pessoal. 
Produtos: Plano de treinamento de unidades aprovado, definindo servidores 
que serão treinados, curso que serão ministrados e objetivos que serão alcançados. 
Clientes: toda a organização e todos os servidores. 
Insumos: missão, objetivos, metas e regimento de cada unidade, estrutura de 
carreira, cargose funções, perfil dos servidores. 
Fornecedores: gestores das unidades e empresas fornecedoras de eventos 
de capacitação. 
 
Unidade 
organizacional
Participação
Custo total
Horas
treiandas
Organização
Retorno
Investimento
Servidor
Crescimento
Desempenho
 
 
11 
Gráfico 3.2 – Fluxograma do processo. 
 
O passo seguinte é a construção de indicadores. 
Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou 
seja, o que é importante no processo para o resultado final. 
No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: 
Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não 
Organização – Identificar custos e retorno; 
Servidor - Identificar presença, produtividade, crescimento. 
 Foco na unidade organizacional 
a. Indicador de custo do treinamento por unidade: indica o percentual do 
valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total 
de gastos da Organização. 
b. Indicador de horas treinadas por unidade: indica o percentual de horas 
de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total 
de horas treinadas da Organização. 
 Foco na organização 
a. Indicador de custo do treinamento: mede o percentual do custo total de 
todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da 
organização. 
 
 
12 
b. Indicador de retorno do investimento: mede a relação entre os 
benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de 
sua realização. 
 Foco no servidor 
a. Indicador de necessidades individuais: mede o grau de necessidade 
de cada competência para que o servidor esteja preparado para executar 
suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma 
estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com 
os do cargo e da unidade. 
b. Indicador do potencial do servidor: mede a partir do mapeamento das 
competências individuais, em quais unidades o Servidor poderia ser 
alocado ou que cargos poderia ocupar. 
Para construir um Indicador é preciso: 
§ Nomear o indicador. 
§ Definir seu objetivo. 
§ Estabelecer sua periodicidade de cálculo. 
§ Indicar o responsável pela geração e divulgação. 
§ Definir sua fórmula de cálculo. 
§ Indicar seu intervalo de validade. 
§ Listar as variáveis que permitem o cálculo. 
§ Apontar onde e como as variáveis serão capturadas. 
Construção do Indicador: exemplo 1 
Indicador do Custo de Treinamento por Unidade 
Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. 
Periodicidade: anual. 
Responsável: gestores da unidade e de treinamento. 
Fórmula de cálculo: 
 
 
 
 
13 
Σ (CTs) / Vt * 100, onde: 
CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. 
Vt = Custo total do treinamento no período 
Intervalo de validade: 
§ Ideal = de 0,80 a 1,00 (da média por unidade). 
§ Unidade pouco treinada = Abaixo de 0,80. 
§ Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20. 
Variáveis necessárias: 
§ Nome da unidade. 
§ Data de apuração dos dados. 
§ Custo de treinamento por servidor. 
§ Registro de curso feito por servidor. 
§ Custo total do treinamento no período. 
Construção do indicador: exemplo 2 
Indicador do custo de treinamento 
Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos 
servidores. 
Periodicidade: anual. 
Responsável: gestor da unidade de treinamento e direção da organização. 
Fórmula de cálculo: 
Vt / LOA* 100, onde: 
Vt = Custo total do treinamento no período 
LOA = Dotação Orçamentária do período. 
 
 
14 
Intervalo de validade: 
§ Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida 
§ Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida 
§ Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida 
Variáveis necessárias: 
§ Data da apuração. 
§ Custo de cada treinamento realizado. 
§ Loa do período. 
§ Meta estabelecida. 
 
Quadro 3.1 – Apresentação do resultado em forma de planilha 
 Custo do 
treinamento 
Horas de 
treinamento 
Participação 
em treinamento 
Custo por 
servidor 
Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12 
Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45 
Unidade C 0,40 0,85 0,90 0,95 
Unidade D 1,20 1,10 1,30 1,02 
Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94 
 
Tema 4: Qualidade de produtos 
Percebe-se atualmente um expressivo movimento em busca da qualidade. 
As organizações têm de produzir produtos e serviços de qualidade, não mais 
como uma estratégia de diferenciação de mercado, mas como uma condição de 
preexistência. 
 
 
15 
Qualidade é claramente um assunto importante no desenvolvimento de 
produtos para fins empresariais. Mas qual o caminho para um produto de qualidade? 
Como atingir a qualidade do produto? Além de responder a estas perguntas, pretende-
se mostrar a importância dos processos para a geração de um produto, considerando 
três modalidades de qualidade: de produto, de processo e de projeto. 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
Quadro 4.1 
Qualidade de projeto do produto 
Qualidade do produto 
Qualidade de projeto do processo 
Qualidade de conformação 
Qualidade dos serviços associados ao 
produto 
Fonte: Elaborado com base em Martins; Laugeni, 2005. 
 
O que é produto depende do ponto de vista de quem está observando, ou seja, se de 
um projetista, um administrador da produção ou um consumidor. Se de um lado os projetistas 
e administradores da produção estão mais preocupados com os aspectos técnicos do produto, 
de outro o consumidor tende a estar mais preocupado com a satisfação obtida com o produto 
A qualidade de um produto deve apresentar oito elementos: 
Características operacionais principais: todo produto deve apresentar bom 
desempenho relacionado às suas características. Por exemplo, um relógio deve marcar horas 
corretamente. 
Características operacionais adicionais: complementam o produto, tornando-o mais 
atrativo ou facilitando sua utilização. Por exemplo, televisor que proporciona acesso à internet. 
Confiabilidade: confiabilidade é a probabilidade de o produto não apresentar falhas 
durante um determinado período de tempo. Por exemplo, um produto que oferece garantia de 
2 anos, durante este período não poderá apresentar falhas, senão perderá sua confiabilidade. 
Conformidade: é a adequação às normas e especificações definidas na elaboração 
do projeto. É medida pela quantidade de defeitos que o processo de produção apresenta. 
Durabilidade: está relacionada com o tempo de duração do produto até a sua 
deterioração física. 
 
 
16 
Assistência técnica: está relacionada a maneira de como o cliente e o produto são 
tratados no momento de um reparo. Idas regulares a uma assistência técnica, preços altos 
cobrados pelo conserto, mau atendimento, são fatores negativos que refletem na imagem do 
produto. 
Estética: o produto deverá ser bonito (bem apresentável) e ao mesmo tempo 
apresentar qualidade. 
Qualidade percebida: está associada ao lançamento de novos produtos que terão 
associados a eles sua marca. Por exemplo, se uma conhecida marca de eletrodomésticos 
lançar um celular no mercado, os clientes associarão ao celular sua marca, ou seja, se o 
eletrodoméstico apresenta qualidade, o celular será confiável porque aquela marca é 
reconhecida pela qualidade apresentada. 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
A avaliação da conformidade de um produto 
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de 
outubro de 2005 (ABNT, 2005), esta passou a ser a melhor forma para apresentação 
dos conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais da avaliação da 
conformidade. 
De acordo com essa norma, a avaliação da conformidade é a“demonstração 
de que requisitos especificados relativos a um produto são atendidos” (ABNT, 2005). 
Ela “é um processo sistematizado, com regras pré-estabelecidas, devidamente 
acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que 
um produto, processo ou serviço, ou ainda um profissional, atende a requisitos pré-
estabelecidos por normas ou regulamentos, com o menor custo possível para a 
sociedade” (ABNT, 2005). 
A avaliação da conformidade, por um lado, assegura ao consumidor que o 
produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou regulamentos 
previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a 
saúde e a segurança do consumidor e a proteção do meio ambiente. De outro, aponta 
ao empresário as características técnicas que seu produto deve atender para se 
adequar às referidas normas ou regulamentos 
 
 
17 
 
Termos de avaliação da conformidade 
De acordo com a norma (ABNT, 2005): 
c. Amostragem: “fornecimento de uma amostra do objeto da avaliação da 
conformidade, de acordo com um procedimento”. 
d. Ensaio: “determinação de uma ou mais caraterísticas de um objeto de 
avaliação da conformidade, de acordo com um procedimento”. 
e. Inspeção: “exame de um projeto de produto, processo ou instalação e 
determinação de sua conformidade com requisitos específicos ou, com 
base no julgamento profissional, com requisitos gerais”. 
f. Auditoria: “processo sistemático, independente e documentado, para 
obter registros, afirmações de fatos ou outras informações pertinentes e 
avaliá-los de maneira objetiva para determinar a extensão na qual os 
requisitos especificados são atendidos”. 
Tema 5: Qualidade de serviços 
A qualidade de um serviço é percebida diferentemente da qualidade de um 
produto porque: 
· o serviço é intangível; 
· não pode ser armazenado; 
· não pode ser inspecionado; 
· não tem tempo médio de vida; 
· envolve relacionamento entre pessoas; 
· em geral, sua qualidade é subjetiva. 
Não podemos falar em serviço sem relacioná-lo a cliente, toda organização 
possui clientes internos e externos. Os clientes internos são os funcionários da 
organização, que utilizam resultados de processos criados por outros colaboradores 
da empresa, enquanto os clientes externos, são os que pagam pelo produto final, 
ambos são importantes e devem ser atendidos com qualidade. 
 
 
 
 
18 
Elementos da qualidade de um serviço 
 
Confiabilidade: prestar um serviço confiável ao cliente, por exemplo, quando 
contratar um prazo de entrega, esse terá que ser respeitado para que o serviço seja 
considerado confiável. 
Cortesia: ser gentil e paciente com o cliente, procurando entender suas 
necessidades. 
Comunicação: usar uma linguagem clara e acessível, simplificando a 
prestação do serviço. 
Capacidade para entender as necessidades dos clientes: colocar-se no 
lugar do cliente e procurar entender o que realmente ele precisa para atendimento de 
suas necessidades. 
Credibilidade: fazer com que o cliente acredite naquilo que está lhe 
oferecendo. 
Competência: apresentar competência, mostrando ser conhecedor do serviço 
prestado. 
Segurança: transmitir segurança ao cliente na prestação do serviço. 
Rapidez na resposta: sanar todas as dúvidas do cliente no momento em que 
for solicitado. 
Aspectos visíveis: percepção do serviço prestado, envolvendo vários aspectos 
que vão desde o vendedor e do local onde o serviço é prestado, até os aspectos 
sentidos pelo cliente na prestação do serviço. 
Todos esses elementos em conjunto, expressam o que os clientes esperam na 
prestação de um serviço, então surge uma nova dúvida, como medir a qualidade nos 
serviços? 
 
Medida da qualidade nos serviços 
 
1. Medidas objetivas: muitos elementos da qualidade de um serviço podem 
ser avaliados somente de maneira subjetiva, através da aplicação de questionários 
com perguntas que serão respondidas pelos clientes. Mas a empresa precisa 
estabelecer também medidas objetivas para verificar a qualidade, tais como: 
 
 
19 
· Tempo de resposta do serviço. 
· Tempo de execução. 
· Quantidade de reclamações dos clientes. 
· Solicitações por cliente. 
· Quantidade de erros. 
2. Indicador de qualidade: a empresa também deve procurar estabelecer um 
indicador de problemas apresentados por seus clientes e monitorá-lo ao longo do 
tempo. 
Ex.: Em um serviço de entrega de materiais realizado pelo almoxarifado, os 
clientes identificaram a seguinte situação: 
· Entrega de material errado. 
· Entrega na quantidade errada. 
· Entrega de material sujo ou sem condições de uso. 
· Entrega fora do prazo especificado. 
· Demora na entrega. 
· Material entregue sem identificação. 
· Descortesia na entrega. 
Desta forma, todos os problemas apresentados pelos clientes serão 
ponderados por meio da atribuição de pesos para cada um deles (de 0 a 100), sendo 
que as notas atribuídas a cada um dos quesitos deverão totalizar 100 pontos. 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
Quadro 5.1 
Problemas Peso 
1. Entrega de material errado 30 
2. Entrega na quantidade errada 20 
3. Entrega de material sujo ou sem 
condições de uso 
20 
4. Entrega fora do prazo especificado 15 
5. Demora na entrega 5 
6. Material entregue sem identificação 5 
 
 
20 
7. Descortesia na entrega 5 
Total 100 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
Também poderá ser apontado o número de vezes que cada problema ocorreu, 
onde multiplicando-se o número de ocorrências pelo peso atribuído, teremos o índice 
de serviço. 
3. Itens em áreas administrativas: nas áreas administrativas, os itens mais 
relevantes para a medida da qualidade são: 
· Disponibilidade: grau de apoio que o fornecedor oferece ao cliente. 
· Atenciosidade: tempo de reação frente à solicitação do cliente. 
· Tempo de atendimento: prazo em que o serviço é realizado. 
· Completibilidade: nível de conclusão do serviço (total ou parcial). 
· Tecnicidade: grau de profissionalismo na relação com o cliente. 
Por meio de todos os aspectos apresentados, podemos medir a qualidade do 
serviço prestado e colocar em prática alguns aspectos que contribuirão para sua 
melhoria, eliminando desta forma a causa do problema e consequentemente, o grau 
de insatisfação apresentado pelos clientes. 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
 
Síntese 
Concluímos a sexta e última aula. Nela, estudamos a metodologia do SIX 
SIGMA, para reduzir oportunidades de defeitos. O BSC – Balanced Scorecard é um 
método que vai nos ajudar a implementar os objetivos estratégicos da empresa. Entre 
eles, os programas de qualidade, os sistemas de medidas baseados em indicadores 
de desempenho. 
Estudamos também sobre qualidade de produtos e qualidade de serviços, 
assuntos importantes que devemos conhecer em Gestão da Qualidade. 
 
 
 
 
21 
Referências 
A METODOLOGIA. SIX SIGMA BRASIL. Disponível em: 
<http://sixsigmabrasil.com.br/pag_metodologia.html>. Acesso em: 3 out. 2016. 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO/IEC 1700: 
avaliação de conformidade – vocabulário e princípios gerais. Rio de Janeiro, 2005. 
AYRES, A. de P. S. Gestão de logística e operações. Curitiba: IESDE, 2009. 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: 
Marques Saraiva, 1990. 
FARIA, C. Balanced Scorecard. InfoEscola, 2006. Disponível em: 
<http://www.infoescola.com/administracao_/balanced-scorecard/>. Acesso em: 3 out. 
2016. 
LIMA, A. C. C. et al. Da onda da gestão da qualidade a uma filosofia da 
qualidade da gestão: Balanced Scorecard promovendo mudanças. Revista 
Contabilidade Financeira, São Paulo, v. 15, p. 79-94,jun. 2004. Disponível em: 
<http://dx.doi.org/10.1590/S1519-70772004000400006>. Acesso em: 3 out. 2016. 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: 
Saraiva, 2005. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Ed. Atlas, 
2002. 
SELEME, R. Gestão da Qualidade e Ferramentas essenciais, Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
1ª Semana
09/09 a 
16/09
2ª Semana
16/09 a 
23/09
3ª Semana
23/09 a 
30/09
4ª Semana
30/09 a 
07/10
5ª Semana
07/10 a 
14/10
6ª Semana
14/10 a 
21/10
2ª e 3ª Semanas
16/09 a 
30/09
3ª e 4ª Semanas
23/09 a 
07/10
4ª e 5ª Semanas
30/09 a 
14/10
5ª e 6ª Semanas
07/10 a 
21/10
6ª e 7ª Semanas
14/10 a 
28/10
2ª e 7ª Semanas
16/09 a 
28/10
Disciplina: Gestão da Qualidade
 A partir de 09/09 as aulas estarão disponíveis no AVA. 
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES SEMANAIS
 Módulo C - 2019 FASE I - Vigência da disciplina: 09/09 a 19/10
Após estudo do conteúdo das Aulas Teóricas 2 e 3, realizar a Segunda Atividade Pedagógica Online - APOL 2. Observe que a 
APOL2 tem prazo de duas semanas, acesse sua APOL quantas vezes achar necessário e FINALIZE apenas uma vez. O 
HORÁRIO DE ABERTURA DAS APOLs SERÁ SEMPRE ÀS 18:00HS E O FECHAMENTO SERÁ AS 23:59HS NO HORÁRIO DE 
BRASÍLIA.
Prof. Me. Dayse Mendes
CRONOGRAMA das AULAS TEÓRICAS/PRÁTICAS/eAulas
Estudar a Aula TEÓRICA 1 e Materiais Complementares de Apoio disponibilizados online no AVA.
Estudar a Aula TEÓRICA 2 e Materiais Complementares de Apoio disponibilizados online no AVA. Estudar a Aula Prática Um.
Estudar a Aula TEÓRICA 3 e Materiais Complementares de Apoio disponibilizados online no AVA.
Estudar a Aula TEÓRICA 4 e Materiais Complementares de Apoio disponibilizados online no AVA. Estudar a Aula Prática Dois.
Estudar a Aula TEÓRICA 5 e Materiais Complementares de Apoio disponibilizados online no AVA.
Estudar a Aula TEÓRICA 6 e Materiais Complementares de Apoio disponibilizados online no AVA. Estudar as Aulas Práticas 
Três e Quatro.
CRONOGRAMA das Atividades Pedagógicas OnLine (APOLs)
Após estudo do conteúdo das Aulas Teóricas 1 e 2, realizar a Primeira Atividade Pedagógica Online - APOL 1. (Observe que a 
APOL1 tem prazo de duas semanas), acesse sua APOL quantas vezes achar necessário e FINALIZE apenas uma vez. O 
HORÁRIO DE ABERTURA DAS APOLs SERÁ SEMPRE ÀS 18:00HS E O FECHAMENTO SERÁ AS 23:59HS NO HORÁRIO DE 
BRASÍLIA.
Após estudo do conteúdo das Aulas Teóricas 3 e 4, realizar a Terceira Atividade Pedagógica Online - APOL 3. (Observe que a 
APOL3 tem prazo de duas semanas), acesse sua APOL quantas vezes achar necessário e FINALIZE apenas uma vez. O 
HORÁRIO DE ABERTURA DAS APOLs SERÁ SEMPRE ÀS 18:00HS E O FECHAMENTO SERÁ AS 23:59HS NO HORÁRIO DE 
BRASÍLIA.
Após estudo do conteúdo das Aulas Teóricas 4 e 5, realizar a Quarta Atividade Pedagógica Online - APOL 4. (Observe que a 
APOL4 tem prazo de duas semanas), acesse sua APOL quantas vezes achar necessário e FINALIZE apenas uma vez. O 
HORÁRIO DE ABERTURA DAS APOLs SERÁ SEMPRE ÀS 18:00HS E O FECHAMENTO SERÁ AS 23:59HS NO HORÁRIO DE 
BRASÍLIA.
Após estudo do conteúdo das Aulas Teóricas 5 e 6, realizar a Quinta Atividade Pedagógica Online - APOL 5. (Observe que a 
APOL5 tem prazo de duas semanas), acesse sua APOL quantas vezes achar necessário e FINALIZE apenas uma vez. O 
HORÁRIO DE ABERTURA DAS APOLs SERÁ SEMPRE ÀS 18:00HS E O FECHAMENTO SERÁ AS 23:59HS NO HORÁRIO DE 
BRASÍLIA.
CRONOGRAMA da Atividade Prática (AP)
CRONOGRAMA das AVALIAÇÕES | Módulo C - 2019 FASE I - Vigência da disciplina: 09/09 a 19/10
Realize a atividade prática conforme seu enunciado. Você poderá tirar dúvidas quanto a pontuação no documento 
APOLS, APS, PROVAS e MÉDIAS anexado na seção MATERIAL COMPLEMENTAR no seu ROTEIRO DE ESTUDOS
As Provas Objetivas e Discursivas SÃO SEM CONSULTA. Se necessário, os formulários serão disponibilizados na própria prova.
Caso o aluno não atinja a média mesmo após a prova de exame, deverá solicitar a Recuperação de Conceito Pago (RCP). As datas de solicitação para a RCP 
estão no calendário acadêmico. A solicitação deverá ser realizada no portal UNIVIRTUS - SERVIÇOS - SOLICITAÇÃO DE SERVIÇOS. Esta prova será liberada 
mediante o pagamento de taxa de serviço. 
 
PERÍODO DE REALIZAÇÃO DE PROVAS REGULARES (OBJETIVA E DISCURSIVA) entre os dias 21/10 e 08/11. Deverão ser realizadas no POLO, na presença do 
tutor responsável. Lembre que é necessário agendar junto ao seu POLO o dia e horário de cada prova.
PERÍODO DE SOLICITAÇÃO DE PROVAS DE SEGUNDA CHAMADA / SUBSTITUTIVA entre os dias 11/11 e 20/11. A solicitação deve ser realizada no portal 
UNIVIRTUS - SERVIÇOS - SOLICITAÇÃO DE SERVIÇOS. Esta prova será liberada mediante o pagamento de taxa de serviço. 
PERÍODO DE REALIZAÇÃO de PROVAS de SEGUNDA CHAMADA / SUBSTITUTIVA entre os dias 25/11 e 29/11. Deverão ser realizadas no POLO, na presença do 
tutor responsável. Lembre que é necessário agendar junto ao seu POLO o dia e horário de cada prova.
PERÍODO de REALIZAÇÃO de PROVAS de EXAME entre os dias 03/02 e 14/02. As provas de exame só se aplicam para os alunos que não atingiram a média. 
SEM Custo e com agendamento junto ao seu POLO.
TABELA DE DATAS DE AVALIAÇÕES
Dia
Horário 
(Brasília)
Dia
Horário 
(Brasília)
APOL 1 16/09/2019 18:00:00 30/09/2019 23:59:00
APOL 2 23/09/2019 18:00:00 07/10/2019 23:59:00
APOL 3 30/09/2019 18:00:00 14/10/2019 23:59:00
APOL 4 07/10/2019 18:00:00 21/10/2019 23:59:00
APOL 5 14/10/2019 18:00:00 28/10/2019 23:59:00
AP 16/09/2019 18:00:00 28/10/2019 23:59:00
PROVAS REGULARES 21/10/2019
AGENDAR com 
o POLO
08/11/2019
AGENDAR com 
o POLO
SOLICITAÇÃO DE 2ª 
CHAMADA / 
SUBSTITUTIVA
11/11/2019
SOLICITAR no 
Portal 
UNIVIRTUS
20/11/2019
SOLICITAR no 
Portal 
UNIVIRTUS
PROVAS DE 2ª 
CHAMADA / 
SUBSTITUTIVA
25/11/2019
AGENDAR com 
o POLO
29/11/2019
AGENDAR com 
o POLO
PROVAS DE EXAME 03/02/2020
AGENDAR com 
o POLO
14/02/2020
AGENDAR com 
o POLO
Início Término
Observações
A solicitação deverá ser realizada no portal UNIVIRTUS - SERVIÇOS - SOLICITAÇÃO DE 
SERVIÇOS. Esta prova deverá ser liberada mediante pagamento de taxa de serviço.
Realização das Provas de 2ª chamada. Cada disciplina possui DUAS provas 
(OBJETIVA/DISCURSIVA)
As provas de exame só se aplicam para os alunos que não atingiram a média. 
Conforme Material Complementar
Cada disciplina possui DUAS provas regulares,sendo uma objetiva e outra discursiva