Engenharia_da_Qualidade

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Indaial – 2021
EngEnharia dE 
QualidadE
Prof. Douglas de Souza Rodrigues
2a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof. Douglas de Souza Rodrigues
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
R696e
Rodrigues, Douglas de Souza
Engenharia da qualidade. / Douglas de Souza Rodrigues. – Indaial: 
UNIASSELVI, 2021.
163 p.; il.
ISBN 978-65-5663-536-1
ISBN Digital 978-65-5663-531-6
1. Engenharia - Inspeção. – Brasil. II. Centro Universitário Leonardo 
da Vinci.
CDD 690
aprEsEntação
Querido aluno, para iniciar esta jornada, que desbravará a Engenha-
ria de Qualidade, é muito importante entender, essencialmente, o que é, para 
que serve e onde se implementa cada método ou técnica que será detalhado 
no decorrer deste livro.
De maneira a facilitar o seu aprendizado, as unidades estão escritas 
de maneira super didática, com ilustrações, tabelas e outros recursos coloca-
dos estrategicamente para ampliar a riqueza dos conteúdos.
Na Unidade 1, conheceremos, no Tópico 1, o que é a engenharia da 
qualidade, alguns dos setores que se beneficiam desse campo do conheci-
mento, além da importância para o desenvolvimento das organizações; no 
Tópico 2, serão apresentadas as ferramentas mais utilizadas para a gestão da 
qualidade, como Fluxograma de Processos, Gráfico de Pareto, Diagrama de 
Ishikawa, Folha de Verificação, Diagramas de Dispersão e Histogramas; e, 
no Tópico 3, você será introduzido ao pensamento enxuto, também conhe-
cido como Lean, e aprenderá o que é o Relatório A3 e o Gemba, ferramenta 
essencial na aplicação dos ciclos Kaizen de melhoria contínua.
Na Unidade 2, conheceremos, no Tópico 1, o que é a melhoria contí-
nua e como a aplicação dessa filosofia, com as ferramentas, pode gerar van-
tagens competitivas; no Tópico 2, serão abordadas as ferramentas de FMEA 
(Failure Mode and Effect Analysis – Análise de Modos de Falha e seus Efeitos), 
muito utilizadas para a análise das causas das falhas e dos efeitos; e, no Tó-
pico 3, será estudado o que são sistemas de medidas, além do que é uma 
análise de sistemas de medidas (MSA) e como ela ajuda a eliminar defeitos. 
Ainda, a diferença entre erro sistemático e erro aleatório, precisão e acurácia.
Na Unidade 3, conheceremos, no Tópico 1, a importância do planeja-
mento e dos planos de controle para que o trabalho seja mais eficiente e alta-
mente controlável; no Tópico 2, a abordagem recai sobre o controle estatístico 
de processo, passando por uma visão geral da evolução da qualidade no passar 
dos anos, pelas causas de variações e pelos gráficos de controle; no Tópico 3, 
você aprenderá o que é o APQP (Planejamento Avançado do Planejamento do 
Produto, sigla em inglês) e como ele se baseia no PDCA (Planejar, Fazer, Checar, 
Agir, sigla em inglês) para criar uma estrutura de valor para ampliar a satisfa-
ção do cliente. Além disso, também aprenderá as funções do PPAP (Plano de 
Aprovação de Peças da Produção, sigla em inglês), do QFD (Desdobramento da 
Função Qualidade, sigla em inglês) e do ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analisar, 
Melhorar e Controlar, sigla em inglês) para a garantia da qualidade.
Bons estudos!
Prof. Douglas de Souza Rodrigues, M. Sc.
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumário
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN ............ 1
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE .......................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 O QUE É ENGENHARIA DA QUALIDADE? ............................................................................... 5
3 POR QUE ENGENHARIA DA QUALIDADE? ............................................................................. 6
4 ONDE SE APLICA? ............................................................................................................................. 7
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 10
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 14
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 15
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) .................................................... 17
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 17
2 ONDE SE APLICA? ........................................................................................................................... 18
3 FERRAMENTAS APLICADAS NO TQC...................................................................................... 18
3.1 FLUXOGRAMA DE PROCESSO PRODUTIVO (FPP) ............................................................ 19
3.1.1 Simbologia de fluxograma ................................................................................................. 19
3.1.2 Exemplo de fluxograma aplicado ...................................................................................... 21
3.2 DIAGRAMA DE PARETO ........................................................................................................... 22
3.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ...................................................................................................... 24
3.4 GRÁFICO DE CONTROLE ......................................................................................................... 25
3.5 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ........................................................................................................ 27
3.6 DIAGRAMA DE DISPERSÃO ....................................................................................................29
3.7 HISTOGRAMA ............................................................................................................................. 30
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 32
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 33
TÓPICO 3 — VISÃO LEAN ................................................................................................................ 35
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 35
2 LEAN MANUFACTURING ............................................................................................................... 35
3 PRINCÍPIOS LEAN .......................................................................................................................... 36
4 FERRAMENTAS LEAN .................................................................................................................... 38
4.1 A3 .................................................................................................................................................... 38
4.2 GEMBA ........................................................................................................................................... 41
5 FATORES-CHAVE PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN ....................................................... 43
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 45
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 46
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 49
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, 
 PROCESSOS E SISTEMAS ................................................................................... 51
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA .......................................................................................... 53
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 53
2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VSM) ....................................................................... 54
2.1 O QUE É VALOR E POR QUE MAPEÁ-LO? ........................................................................... 54
2.2 VSM NO LEAN SEIS SIGMA ...................................................................................................... 55
2.3 OS 8 DESPERDÍCIOS ................................................................................................................... 55
2.4 CUIDADOS NA APLICAÇÃO DO VSM .................................................................................. 57
3 OUTRAS FERRAMENTAS DA MELHORIA CONTÍNUA ..................................................... 59
3.1 KANBAN ....................................................................................................................................... 59
3.2 5W2H .............................................................................................................................................. 61
3.3 5S ..................................................................................................................................................... 63
3.4 DMAIC ........................................................................................................................................... 64
3.5 PDSA ............................................................................................................................................... 64
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 66
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 70
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 71
TÓPICO 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS ................................................................. 73
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 73
2 ANÁLISE DO MODO DE FALHA E EFEITOS (FMEA) ............................................................ 74
3 APLICAÇÕES DO FMEA ................................................................................................................. 76
4 IMPLEMENTANDO FMEA ............................................................................................................. 76
4.1 PLANILHAS .................................................................................................................................. 77
4.2 SOFTWARES .................................................................................................................................. 77
5 FMEA NO LEAN SIX SIGMA ......................................................................................................... 78
6 METODOLOGIA POKA YOKE ..................................................................................................... 78
7 HISTÓRICO ........................................................................................................................................ 78
7.1 TIPOS DE POKA YOKE ............................................................................................................... 79
7.1.1 Prevenção .............................................................................................................................. 79
7.1.2 Detecção ................................................................................................................................ 79
7.1.3 Valor fixo ............................................................................................................................... 80
7.1.4 Etapas .................................................................................................................................... 80
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 81
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 82
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO ........................................................................................ 83
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 83
2 ANÁLISE DE SISTEMA DE MEDIÇÃO (MSA) .......................................................................... 84
2.1 SISTEMAS DE MEDIÇÃO ........................................................................................................... 85
2.2 ANÁLISE DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO NA PRÁTICA ....................................................... 87
2.3 CARACTERÍSTICAS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO .............................................................. 89
2.3.1 Precisão ................................................................................................................................. 90
2.3.2 Acurácia................................................................................................................................. 90
2.3.3 Requisitos e fundamentos .................................................................................................. 91
2.4 REALIZANDO A MEDIÇÃO DO SISTEMA ............................................................................ 92
2.4.1 Estabilidade ..........................................................................................................................93
2.4.2 Tendência .............................................................................................................................. 93
2.4.3 R&R ........................................................................................................................................ 93
2.4.4 Capabilidade ........................................................................................................................ 93
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 97
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 98
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 100
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE ................................... 103
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE ....................................................................................... 105
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 105
2 PLANOS DE CONTROLE ............................................................................................................. 107
2.1 OBJETIVOS E BENEFÍCIOS ...................................................................................................... 109
2.2 PMBOK ......................................................................................................................................... 110
2.3 PDCA ............................................................................................................................................ 112
2.4 ABORDAGEM POR PROCESSOS............................................................................................ 115
2.5 IMPLEMENTANDO O PLANO DE CONTROLE ................................................................. 119
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 120
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 121
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)........................................... 123
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 123
2 CAUSAS DA VARIAÇÃO EM PROCESSOS PRODUTIVOS ............................................... 125
2.1 COMUNS ..................................................................................................................................... 125
2.2 ESPECIAIS ................................................................................................................................... 126
3 OBJETIVOS E IMPORTÂNCIA DO CEP ................................................................................... 126
4 ELEMENTOS DO CEP .................................................................................................................... 127
4.1 PROCESSO ................................................................................................................................... 127
4.2 DESEMPENHO ........................................................................................................................... 128
4.3 AÇÕES SOBRE O PROCESSO .................................................................................................. 129
4.4 AÇÕES SOBRE O RESULTADO ............................................................................................... 129
5 CONTROLE DE VARIÁVEIS ........................................................................................................ 129
6 IMPLEMENTANDO O CEP .......................................................................................................... 134
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 139
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 140
TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE .......................................... 143
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 143
2 PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE DE PRODUTO (APQP) .................... 143
2.1 VISÃO GERAL ............................................................................................................................ 144
2.2 IMPLEMENTANDO ................................................................................................................... 146
2.2.1 DMAIC ................................................................................................................................ 150
2.2.2 PPAP .................................................................................................................................... 151
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 154
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 159
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 160
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 162
1
UNIDADE 1 — 
DOS FUNDAMENTOS AO 
SOFISTICADO PENSAMENTO 
LEAN
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que é qualidade e como o papel tem fundamental 
importância para as organizações;
• conhecer as principais ferramentas utilizadas nas empresas para 
realizar a gestão da qualidade;
• entender a filosofia enxuta do lean manufacturing e como ela pode 
ajudar na melhoria contínua das organizações.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
TÓPICO 2 – CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
TÓPICO 3 – VISÃO LEAN
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
2
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA 
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Caro aluno, quando pensamos em qualidade, logo, vem em mente a ideia 
de algo super atual, que surgiu na indústria há alguns poucos anos. No entanto, 
a preocupação com a performance de ferramentas e de objetos vem de muito 
tempo atrás. Como um exemplo, podemos imaginar que a vida em períodos pré-
-históricos não devia ser nada fácil e que as ferramentas e os utensílios precisa-
vam ser aperfeiçoados cada vez mais. Com isso, podemos perceber que a atenção 
dispensada para esse assunto remonta desde tempos passados.
Curiosamente, na antiga mesopotâmia, construtores, cujas edificações 
falhassem e viessem a cair, matando os moradores, eram condenados à morte 
(FARIA, 2010). É de se notar que, há muitos anos, mesmo sem ter a mesma cono-
tação que existe atualmente, a qualidade já era importante.
Você deve estar se perguntando: o que é qualidade? Para descobrirmos o que é 
qualidade, pegaremos as principais definições para entender melhor o que vem a ser.
Segundo o dicionário Michaelis (c2021), qualidade pode significar:
• atributo, condição natural, propriedade pela qual algo ou alguém se indivi-
dualiza; maneira de ser, essência, natureza;
• grau de perfeição, de precisão ou de conformidade a certo padrão;
• conjuntode aspectos sensíveis da percepção resultantes de uma síntese 
efetuada pelo espírito;
• de grande valor, ilustre.
Por outro lado, temos a visão dos grandes nomes por trás das técnicas, 
dos métodos e das teorias quando se trata de qualidade, na sequência.
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
4
FONTE: O autor
FONTE: O autor
FONTE: O autor
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
5
Depois de termos lido todas essas definições, a conclusão que se chega é a de 
que não existe uma definição universal para qualidade, porém, ela gira em torno de 
um conceito que pode ser sintetizado da seguinte maneira: qualidade é um conjunto 
de características de um produto/serviço que pode produzir uma percepção positiva 
ou negativa no cliente em relação ao desempenho e/ou à conformidade com o que 
estava estipulado no projeto/execução/montagem de determinado bem ou serviço.
Existem outros aspectos a serem considerados dentro do âmbito da qua-
lidade, como a confiabilidade dos produtos, como veremos adiante. Imagine que 
você necessita comprar um remédio para curar a bronquite, mas o remédio tem 
chances de não funcionar. Certamente, a farmacêutica responsável teria um gran-
de prejuízo, respondendo a vários processos na justiça.
Em outro aspecto, serviços ou produtos precisam ser duráveis. As pessoas não 
comprariam um carro se ele fosse projetado para durar poucos dias. Ninguém cons-
truiria uma casa se todas as paredes fossem se deteriorar em alguns meses, mas aí você 
pode pensar, “Nossa, esse professor é muito radical”, no entanto, o exagero faz parte 
do processo para fazer entender, de maneira mais didática, o conteúdo apresentado.
2 O QUE É ENGENHARIA DA QUALIDADE?
Em um mercado no qual a concorrência é algo em constante expansão, imagine 
o que aconteceria se os produtos ou os serviços ofertados não tivessem conformidade. 
As taxas de retrabalho aumentariam, os clientes perderiam a confiança na marca, os 
custos operacionais se elevariam a tal ponto que poderiam levar à falência da empresa.
Podemos entender conformidade da seguinte maneira: se uma pessoa 
precisa comprar um carro devido a uma viagem que precisará fazer todos os 
dias para o trabalho, percorrendo uma distância de 100 km, e, após comprá-lo, 
descobre que o tanque de combustível só tem autonomia para 20 km, qual seria 
a reação natural? Devolver o carro, certo?! Porque ele não serve para ela. Agora, 
imagine que você tem um problema de pressão alta e precisa de remédio, mas 
acabou de perceber que tomou o último ontem e precisa de outro para hoje. Ao 
ligar para a farmácia, a informação dada pelo atendente é a de que o remédio 
chegará a sua casa em cinco dias úteis. Nesse caso, percebemos que a logística 
também faz parte da conformidade, ou seja, da qualidade.
No decorrer deste livro, serão abordados vários aspectos da qualidade e 
da engenharia por trás dela, mas, afinal, o que é engenharia da qualidade?
A engenharia da qualidade engloba muitos métodos e técnicas para garantir 
que a entrega feita ao cliente esteja de acordo com o que ele espera receber, ou seja, 
que os bens e/ou serviços atendam aos requisitos e às expectativas do cliente.
Nesse momento, o digníssimo leitor deve estar se perguntando que ferra-
mentas são essas. As ferramentas e métodos são, entre outros, os seguintes:
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
6
• criação, aplicação e monitoramento de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ);
• controle Estatístico da Qualidade, também conhecido como CEP;
• programas de melhoria contínua;
• desenvolvimento de testes e de inspeções cada vez mais avançados e seguros;
• difusão do pensamento Lean e redução de desperdícios; e
• aplicação de ferramentas, como Diagramas de Ishikawa, de Pareto, Gráfico de 
Controle, Histograma e outros, que serão abordados no próximo tópico do livro.
Talvez, o leitor, muito atento, esteja se perguntando quem seria o respon-
sável por aplicar essas e outras ferramentas para alcançar a engenharia da quali-
dade nas organizações. O profissional responsável é o engenheiro de qualidade. 
Os engenheiros detêm muito conhecimento sobre as ferramentas e a ges-
tão, que vão desde o desenvolvimento e a implementação até a manutenção de 
sistemas e de processos aplicáveis ao setor da qualidade. 
Mesmo com o domínio das ferramentas, os engenheiros de qualidade não 
trabalham sozinhos, necessitam de outros engenheiros com habilidades mais espe-
cíficas e dos trabalhadores do chão de fábrica para ajudá-los a interpretar os fenô-
menos, para que seja feita uma análise completa da situação e para poder definir as 
melhores ferramentas para resolver o problema. O engenheiro de qualidade também 
pode optar por trabalhar no ramo de consultoria/assessoria, trabalhando para diver-
sos setores da economia. Além disso, pode atuar com treinamentos presenciais ou 
online, e suporte no planejamento estratégico da qualidade nas corporações. 
O setor é responsável por evitar defeitos em peças antes que elas saiam 
para atender um cliente interno ou um cliente externo. Para ilustrar melhor a 
questão dos clientes interno e externo, vamos imaginar o mesmo produto para 
ambas as situações: um parafuso. Uma fábrica de parafusos produz todo tipo 
de parafusos, porém, essa fábrica é um subsetor de uma fábrica de móveis que 
fabrica desde parafuso até placas de madeira. Os parafusos produzidos podem 
contemplar o setor de montagem ou de vendas, sendo estes os clientes inter-
nos; ou podem atender clientes que compraram de revendedores e necessitam de 
outro parafuso, por terem perdido o que estava no guarda-roupa, por exemplo, 
durante uma mudança de domicílio. Nesse caso, os clientes que necessitam repor 
parafusos perdidos são os clientes externos à fábrica.
3 POR QUE ENGENHARIA DA QUALIDADE?
Não devemos confundir qualidade com luxo. Por exemplo, não se pode espe-
rar que um Fusca tenha a tecnologia e o luxo de uma BMW, mas tanto o Fusca quanto 
a BMW precisam ter qualidade. Então, o que seria a qualidade? Nesse exemplo, a qua-
lidade das peças precisa garantir o funcionamento de ambos, principalmente, em rela-
ção à segurança. Se os parafusos das rodas de qualquer um deles não forem adequada-
mente dimensionados durante a produção, haverá o risco de se soltarem e de causarem 
um acidente, ou, na melhor das hipóteses, de causarem um desgaste acelerado.
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
7
Tudo gira em torno da conformidade de peças, e essa conformidade de-
pende da padronização de processos produtivos que, ainda, dependem de um 
sistema de gestão da qualidade muito bem implantado. Ademais, vale ressaltar 
que cada tipo de produto ou serviço precisa ser avaliado isoladamente, pois cada 
um tem características que devem ser analisadas. Um serviço de consultoria, por 
exemplo, não tem um serviço de entrega requerido como um bem físico, já que 
pode ser enviado por e-mail. Portanto, a velocidade de produção e de entrega dos 
resultados de uma consultoria é muito importante, assim como a velocidade de 
entrega de um remédio comprado via sistema delivery.
Outro ponto de valor extremamente alto para a qualidade se refere ao retra-
balho, pois se um produto sai da linha de produção sem as especificações corretas e 
passa do setor de vendas para as mãos do cliente final, este, por sua vez, ou devolve o 
produto defeituoso ou demanda a troca do produto. Em ambos os casos, haverá um 
gasto excedente com retrabalho, logística reversa e ou devolução do dinheiro ao cliente, 
algo que poderia ser evitado com a simples implantação de uma estação de inspeção.
É difícil de explicar, porém, muito fácil de imaginar o que aconteceria com 
a reputação da empresa se boa parte dos produtos que chegam ao cliente final não 
funcionasse, estragassem rápido ou até funcionassem, embora colocassem em risco 
a vida ou a saúde das pessoas. Certamente, além das devoluções, processos judiciais 
seriam instaurados contra a empresa e, no pior dos cenários, levariamà falência. 
Por esses e outros motivos, será abordado, mais à frente, que o engenheiro 
de qualidade é bem pago no mercado de trabalho, visto como um dos principais players 
quando se trata de manter a organização competitiva no segmento.
ESTUDOS
 FUTUR
OS
4 ONDE SE APLICA?
O setor de qualidade é muito versátil, portanto, adequa-se a vários sis-
temas produtivos. Como já citamos anteriormente, um setor de serviços, como 
uma consultoria, pode se beneficiar muito da padronização de documentos, que 
confere um grau superior de qualidade aos resultados.
Em uma siderúrgica, o engenheiro de qualidade trabalha com o engenhei-
ro mecânico ou engenheiro metalurgista para melhorar os diversos processos en-
volvidos na fabricação do aço. Essas melhorias incluem modificações em proces-
sos químicos próprios da metalurgia ou em processos mecânicos, como ajuste de 
maquinário para aumentar a produtividade e eficiência da fábrica.
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
8
Nas indústrias automotivas, existem vários setores de qualidade, devido 
à alta complexidade dos componentes requisitados para a montagem de um car-
ro. Os setores variam desde a qualidade da pintura até a qualidade das peças de 
funilaria, passando pelo desempenho dos motores e pela resistência a impactos 
e à segurança, no caso dos itens, como airbags e freios. Todos os setores precisam 
avaliar a conformidade, de acordo com os requisitos e as especificações deman-
dadas, cada um dentro da respectiva área do conhecimento, aliado às técnicas de 
planejamento e de gestão da qualidade.
No setor da construção civil, pode-se imaginar que a qualidade recai ape-
nas sobre os insumos utilizados para a construção da estrutura de alvenaria e dos 
produtos de acabamento e de decoração. No entanto, um dos maiores e mais cor-
rentes problemas enfrentados pela indústria da construção civil é a gestão do tem-
po, a conformidade da execução do projeto, conforme as plantas e o desperdício de 
materiais. Nesse sentido, a metodologia Gemba, aliada a outros métodos de gestão 
e de controle de projetos, é crucial para melhorar o desempenho no setor.
Gemba tem uma definição que será abordada no Tópico 3 desta unidade.
ESTUDOS
 FUTUR
OS
Estudo de caso na indústria de bebidas Missiato Ltda.
A Indústria Missiato de Bebidas Ltda., sediada em Jandaia do Sul, Estado do Paraná, atua 
desde 1959 na produção e na comercialização de bebidas em geral. Em agosto de 1999, 
iniciou um processo de implantação de um sistema de gestão pela qualidade e pela produ-
tividade, com o objetivo de implementar novas técnicas de gerenciamento e investimentos 
contínuos na capacitação e no autodesenvolvimento profissional de todos os diretores e 
colaboradores. Durante os treinamentos, que aconteceram em 2000, foram sendo consti-
tuídas várias equipes com os objetivos de implementar e de desenvolver um programa de 
melhorias contínuas em vários processos internos da organização, elevando a qualidade e 
a produtividade e focando sempre na satisfação das necessidades dos clientes internos e 
externos. Dando continuidade ao process, em 2003, a equipe citada verificou que o proces-
so de lavagem de litros a granel poderia ser melhorado, pois apresentava um alto índice de 
retorno dos litros, causando um retrabalho no processo, pois cada recipiente que é lavado 
novamente custa, para a empresa, R$ 0,1618, e implica na diminuição da quantidade de litros 
envasados e enviados para a seção de carregamento de produtos prontos, assim, quanto 
menor o retorno para a lavadora, melhor é o resultado do processo. 
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/31wWd3t>. Acesso em: 4 mar. 2021.
NOTA
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
9
Para a compreensão dos problemas, primeiramente, foram necessários 
estudar todo o processo e identificar as possíveis causas. Na maioria dos casos, 
é importante o conhecimento das ferramentas da qualidade para corrigir falhas 
que acontecem nas empresas. Sem dominar técnicas de gestão e de acompanha-
mento de projetos, a solução de problemas, em uma organização, pode se tornar 
muito difícil, quando não, inviável.
Imagine um processo produtivo com mais de mil procedimentos diferentes. 
Agora, imagine-se analisando todos os processos sem um método definido. Certamen-
te, a dificuldade será enorme, correto?! Devido a isso, algumas metodologias foram 
criadas, facilitando o trabalho do gestor e viabilizando as melhores soluções possíveis.
Apenas identificar um problema não significa que ele vai ser resolvido. 
É necessário, também, definir qual parte do processo precisa ser melhorada, que 
tipo de solução precisa ser empregado, quais pontos são cruciais para o funciona-
mento da linha de produção, quais processos são chave para a instituição.
Para cada tipo de problema, existe uma ferramenta mais adequada, que auxilia 
o engenheiro a solucioná-lo. Ao longo deste livro, você, caro aluno, estudará muitos 
dos métodos aplicáveis à solução de problemas na engenharia e na administração.
Caro aluno, para consolidar os seus conhecimentos do assunto, traremos 
uma leitura complementar extraída do site da ABEPRO. Aproveite bem a leitu-
ra e bons estudos!
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
10
LEITURA COMPLEMENTAR
NOVAS TENDÊNCIAS EM GESTÃO E ENGENHARIA DA QUALIDADE: 
PRODUTOS E SERVIÇOS
Marly Monteiro de Carvalho (POLI/USP)
Edson Pacheco Paladini
Resumo: Alicerçada na sua tradição centenária, a área de Gestão e Engenharia da Quali-
dade é um dos pilares da Engenharia de Produção. No ambiente competitivo, a área de 
qualidade tem relevância no âmbito organizacional e na governança ou no requisito de 
ingresso em cadeias produtivas e, por vezes, como mecanismo regulador do comércio 
entre nações, na forma de barreiras técnicas. Além disso, a exposição à competição em 
nível global demanda das organizações excelência operacional e gerencial e, para tal, a 
área de Qualidade é um aspecto crítico. Também no processo de inovação, a área contri-
bui para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, por meio de suas técnicas de 
controle da qualidade off-line, que dão suporte ao desenvolvimento de produtos robustos 
e confiáveis. Nesse sentido, é responsabilidade das universidades a identificação de opor-
tunidades de inovação e desenvolvimento de novas tecnologias patenteáveis. Apesar de 
a área de Qualidade estar consolidada, a constante evolução dos meios de produção, 
bem como, a crescente importância do setor de serviços na matriz macroeconômica e o 
aumento de complexidade das cadeias produtivas tem lançado novos desafios aos pes-
quisadores e às organizações para criação e adequação dos modelos, ferramentas e técni-
cas dessa área. Deve-se mencionar, também, que a abordagem de gestão com enfoque na 
sustentabilidade e responsabilidade social complementa o cenário de desafios que pode 
ser estudado por meio da Gestão e Engenharia da qualidade. A área da Qualidade, em-
bora tenha forte embasamento na área de teoria dos sistemas, adota didaticamente a sub-
divisão em Gestão e Engenharia da Qualidade. Essa segmentação remete ao repertório 
central de modelos, ferramentas e técnicas utilizados nas análises. O Quadro 1 apresenta 
os tópicos principais de pesquisa nessas duas subáreas.
QUADRO 1 – TEMAS PRINCIPAIS - GESTÃO E ENGENHARIA DA QUALIDADE.
Gestão da qualidade Engenharia da qualidade
1. Gestão da qualidade total. 1. Controle estatístico do processo.
2. Modelos de excelência em gestão. 2. Otimização experimental de produtos 
e processos (DOE).
3. Qualidade em Serviços. 3. Manutenção e confiabilidade
4. Modelos Normativos 
(ISO 9000, 14000, 22000 etc.). 4. Seis sigma e lean sigma.
5. Gerenciamento de processo e 
reengenharia.
5. Técnicas quantitativas aplicadas à 
melhoria da qualidade.
6. Planejamento da qualidade na 
gestão do projeto do produto.
6. Aplicação de ferramentas, métodos 
e práticas no projeto de produtos.
FONTE: O autor
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
11TEMAS EM GESTÃO DA QUALIDADE
O termo gestão da qualidade engloba diversos modelos disponíveis na 
literatura, cada um com uma receita própria de implementação (CARVALHO, 
2007). Nessa proposta, foram utilizadas algumas categorias de programas para 
organizar o quadro teórico: Gestão da Qualidade Total (do inglês, Total Quality 
Management – TQM), modelos normativos, modelos de excelência, programa Seis 
Sigma e qualidade em serviços.
Os primeiros modelos, com visão dessa era, datam da década de 80, e fo-
ram denominados de Gestão da Qualidade Total (TQM). No entanto, um modelo 
típico dessa era apresenta um conjunto de características, tais como: visão estraté-
gica da qualidade, comprometimento da alta administração; foco no cliente; par-
ticipação dos trabalhadores; gestão da cadeia de fornecedores, gerenciamento de 
processos, além da abordagem de melhoria contínua, apropriando-se também do 
foco típico das eras de inspeção e controle, que dá a gestão por fatos e dados da 
qualidade (SARAPH et al., 1989; DALE et al., 1994; FLYNN et al., 1994; AHIRE et 
al., 1996; ZEITZ et al., 1997; MARTÍNEZ-LORENTE et al., 1998; BLACK; PORTER, 
1996; POWELL, 1995; MOTWANI, 2001).
Embora na sua origem os sistemas normalizados da área de qualidade te-
nham sido elaborados por governos e organizações militares, esse tipo de norma 
rapidamente se difundiu no ambiente corporativo. Essa difusão esteve ligada, ao au-
mento da complexidade das cadeias de produção, ao forte crescimento do outsourcing 
e a globalização, fatores que influenciaram substancialmente as relações cliente-for-
necedor (CARVALHO, 2007). A primeira versão da ISO (International Organization 
for Standardization), a série 9000, denominada Sistemas de Garantia da Qualidade, 
surgiu em 1987, em meio à expansão da globalização, cujo foca era a garantia e não 
a gestão da qualidade. A ISO 9000 se difundiu rapidamente, tornando-se um requi-
sito de ingresso em muitas cadeias de produção, em especial a automobilística, que 
não tardou a criar diretrizes adicionais como a QS 9000, que convergiram para uma 
especificação técnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor. Em 2000, foi feita a 
terceira revisão da série ISO 9000:2000, que trouxe uma visão de Gestão da Qualida-
de, introduzindo elementos da gestão por processos, gestão por diretrizes e foco no 
cliente. No caminho aberto pelas normas da série ISO 9000, surgiram outras normas 
de sistemas de gestão, as normas ISO 14000, publicada em 1996, de gestão ambiental 
e, mais recentemente, ainda em fase de elaboração, a norma de Responsabilidade 
Social (SINGHAL, 1994; REIMANN; HERTZ, 1994; ANDERSON et al., 1999; 
ANGELL, 2001; PIT; ROTHENBERG, 2003; GULER et al., 2002). 
Programas mais recentes desta era, como o Programa Seis Sigma e os mo-
delos de excelência, distinguem-se pelo expressivo foco nos resultados e um forte 
alinhamento estratégico, além das características já levantadas anteriormente. 
O programa Seis Sigma foi criado na Motorola e apesar de duas décadas de 
implementação, os principais construtos ainda não têm as fronteiras bem definidas 
com os demais programas de qualidade (CARVALHO et al., 2007). Diversos auto-
res definem o programa Seis Sigma como uma estratégia gerencial muito discipli-
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
12
nada e quantitativa tendo como objetivo o aumento significativo da lucratividade 
das organizações, através da melhoria da qualidade, do aumento da satisfação dos 
clientes e dos consumidores (BASU, 2004; BLAKESLEE, 2001; SNEE; HOERL, 2002; 
INGLE; ROE, 2001; PANDE et al., 2001; SNEE, 2004; MITCHELL, 1992; HARRY, 1998; 
HARRY; SCHRODER, 2000). Estudos empíricos apontam que alguns fatores-críticos 
na implementação desse modelo são similares a outros modelos de gestão da quali-
dade, como o envolvimento e o comprometimento da alta administração e foco no 
cliente (ANTONY; BANUELAS, 2002; KWAK; ANBARI, 2004; STARBIRD, 
2002; JOHNSON; SWISHER, 2003). No entanto, por adotar uma abordagem de 
gestão por projetos, aparecem outros fatores críticos de sucesso como “habilidades 
de gerenciamento de projeto” e “priorização e seleção de projeto, revisões e tracking” 
(ANTONY; BANUELAS, 2002; CARVALHO, 2002; LYNCH et al., 2003; KWAK; 
ANBARI, 2004). O modelo Seis Sigma promove uma ligação bem estruturada entre 
temas pertinentes às áreas de Gestão e Engenharia da Qualidade.
Embora o primeiro prêmio de qualidade seja de 1951, o Prêmio Deming, a es-
trutura conceitual dos modelos de excelência surgiu somente no final da década de 
1980, com o Prêmio Malcom Baldrige (1987). Os modelos rapidamente se difundiram 
em outros países e continentes como o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (1992) e 
o Prêmio Europeu da Qualidade (1991). Hoje, existem mais de 70 prêmios, que apesar 
da similaridade na estrutura conceitual, têm variantes e customizações regionais, como 
o maior foco ambiental no modelo europeu. As principais características desse modelo, 
que também remetem a aspectos da era de Gestão, são: foco no cliente, envolvimen-
to da liderança, valorização das pessoas e responsabilidade social (BOHORIS, 1995; 
GHOBADIAN; WOO, 1996; VOKURKA et al., 2000; MIGUEL, 2001; MIGUEL, 2005). 
Não obstante, os modelos apresentados sejam propostos tanto para o 
ambiente de manufatura como de serviços, observa-se que a utilização no setor 
de serviços demanda uma forte customização dos modelos (ROTONDARO; 
CARVALHO, 2006). Por outro lado, começam a surgir modelos já projetados 
para o setor de serviços, dentre os quais o mais difundido é o SERVQUAL, o 
modelo das lacunas (gaps) na prestação de serviços (ZEINTHAML et al., 1996; 
PARASURAMAN et al., 1985; 1990; 1993; 1994). Esse modelo analisa a resposta 
do consumidor em face da qualidade do serviço, utilizando um instrumento de 
medição denominado SERVQUAL, baseado na avaliação de dimensões da qua-
lidade para serviços. Outro modelo, também com foco em mensuração, é apre-
sentado por Cronin e Taylor (1992), SERVPERF, que mede a satisfação com base 
no desempenho dos serviços e não nas expectativas. A comparação dos modelos 
levantou deficiências em ambos, e que uma adequada mensuração depende so-
bremaneira do tipo de serviço analisado (LEE et al., 2000). 
TEMAS EM ENGENHARIA DA QUALIDADE
A Engenharia da Qualidade é formada por um elenco de ferramentas es-
tatísticas, de pesquisa operacional e de análise de decisão, auxiliares no desen-
volvimento e melhoria de produtos e processos. Ferramentas de Engenharia da 
Qualidade vêm sendo maciçamente utilizadas em empresas industriais e de ser-
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
13
viços com vistas à melhoria da qualidade e produtividade de processos e produ-
tos, bem como à redução de custos de manufatura. O objetivo da Engenharia da 
Qualidade é garantir que as características de qualidade de um produto estejam 
no nível nominal ou requerido (MONTGOMERY, 2001).
A Engenharia da Qualidade traduz um dos princípios que sempre norteou 
a área de qualidade, o gerenciamento com base em fatos e dados, com a aplicação 
de técnicas matemáticas e estatísticas voltadas à melhoria de produtos, serviços 
e processos (DEMING, 1990; JURAN; GRYNA, 1992). Existe um conjunto muito 
grande de ferramentas e técnicas associadas à Engenharia da Qualidade, tanto no 
contexto da produção, denominado controle da qualidade on-line, como para pro-
jetar com qualidade, o controle de qualidade off-line. Taguchi e Clausing (1990) 
enfatizam que, para satisfazer, é preciso criar um produto de qualidade robusta 
(robust quality) e, para isso, é necessário investir em técnicas de experimentação.
Entre as várias ferramentas utilizadas no controle de qualidade on-line, 
destacam-se as cartas de controle, utilizadas no contexto do Controle Estatístico 
de Processo (CEP). O objetivo principal do CEP é monitorar o desempenho da va-
riável de interesse, atuando corretivamente sobre o processo quando necessário, 
de forma a garantir a qualidade dos itens manufaturados. Umadas críticas em re-
lação a essas cartas (tradicionalmente denominadas de Shewhart) é a demora em 
detectar desvios no comportamento estável das características específicas de um 
processo, principalmente se eles forem pequenos. Assim outros modelos alterna-
tivos foram propostos, tais como as cartas de controle com parâmetros variáveis. 
Nessas cartas, os valores dos parâmetros do gráfico, quando da próxima inspe-
ção, são determinados em função do resultado da atual inspeção. Se for pequena 
a distância entre o valor da estatística de monitoramento e a linha central, existe 
uma forte evidência que o processo está atualmente estável, isto é, sob controle; 
portanto, é razoável reduzir os esforços com inspeção, demorando mais que o 
usual para retirar a próxima amostra, que deverá conter poucos itens. Porém, se 
for grande a distância entre o valor da estatística de monitoramento (embora ain-
da dentro dos limites de controle) e a linha central, é bem possível que o processo 
tenha se desajustado; nesse caso, vale a pena investir em inspeção, reduzindo ao 
máximo o tempo de espera para a retirada da próxima amostra, que deverá con-
ter um maior número de itens. Esse tipo de carta de controle (também designada 
por gráficos adaptativos) tem sido objeto de estudo para vários pesquisadores, 
como Costa (1994; 1997; 1998a; 1998b; 1999; 1999a; 1999b), Costa e Magalhães 
(2007) e Epprecht, Costa e Mendes (2003; 2005).
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/39uHw5h>. Acesso em: 19 maio 2020. 
Portanto, após a leitura desse material de apoio e o conteúdo estudado no de-
correr do tópico, podemos concluir que a área de qualidade é de extrema importância 
no país, atualmente, principalmente, para vencer quaisquer recessões econômicas.
14
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• Qualidade é um conjunto de características de um produto/serviço que pode 
produzir uma percepção positiva ou negativa no cliente em relação ao desem-
penho e/ou à conformidade com o que estava estipulado no projeto/execução/
montagem de determinado bem ou serviço.
• O básico do que é qualidade e de quais aspectos são de extrema relevância 
para a competitividade dentro de um setor ou entre setores da economia.
• Os exemplos de setores da economia que se beneficiam da qualidade e as di-
ferenças entre eles no que tange à atuação do engenheiro de qualidade.
• As tendências para o setor da qualidade nos âmbitos da pesquisa e do desen-
volvimento.
• As ferramentas da qualidade apresentadas foram as seguintes; criação, apli-
cação e monitoramento de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), con-
trole Estatístico da Qualidade, também conhecido como CEP, programas 
de melhoria contínua, desenvolvimento de testes e inspeções cada vez mais 
avançados e seguros, difusão do pensamento Lean e redução de desperdícios 
e aplicação de ferramentas como Diagramas de Ishikawa, de Pareto, Gráfico 
de Controle, Histograma; e
• O setor de qualidade é muito versátil, portanto, se adequa a vários sistemas 
produtivos como siderurgia, construção civil, aviação, medicina, serviços, entre
15
Atualmente, muitas empresas têm se preocupado com questões estratégicas, 
principalmente, no que tange ao atingimento de metas de produção. Além 
disso, o setor de qualidade é cotado para fazer com que a organização alcance 
o perfeito alinhamento estratégico.
Com base no texto exposto e na leitura do Tópico 1, responda às questões de 
1 a 3.
1 Quais são as vantagens de se implementar o setor de qualidade nas em-
presas?
2 Defina engenharia da qualidade com as suas palavras.
3 Defina qualidade com as suas palavras.
AUTOATIVIDADE
16
17
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL 
(TQC)
1 INTRODUÇÃO
Conforme vimos no Tópico 1, o Controle da Qualidade Total é o coração da 
engenharia de qualidade por concentrar algumas das principais ferramentas utili-
zadas nos processos de definição, de controle e de tratamento dos dados que são 
utilizados para identificar problemas e para elaborar ações corretivas ou preventivas.
Este tópico responde onde se aplica a TQC (sigla em inglês para Total 
Quality Control), que significa Controle da Qualidade Total, com alguns exemplos 
das áreas de aplicação, além das ferramentas aplicadas. Inicialmente, exemplos 
gerais, sem apontamento, de quais ferramentas são utilizadas, e, posteriormente, 
após a apresentação de cada ferramenta, será explicitado, ao menos, um exemplo 
da aplicação da ferramenta.
Segundo Faria (2015, p. 3):
O TQC, ou Total Quality Control (Controle de Qualidade Total), é 
um sistema de gestão da qualidade que busca transcender o conceito 
de qualidade aplicada ao produto. No TQC, a qualidade é entendida 
como a superação das expectativas não apenas do cliente, mas de to-
dos os interessados (stakeholders). 
Esse sistema, inicialmente, era baseado estritamente na conformidade do ser-
viço ou do produto em relação aos requisitos e às especificações técnicas. Com a evo-
lução, esse conceito passou a considerar, também, o controle estatístico da qualida-
de, que permitiu a adição da gestão de processos, a avaliação do custo da qualidade 
e a inclusão da filosofia do defeito-zero, que será abordada no decorrer deste livro.
Em primeiro lugar, para definir o TQC, deve-se levar em conta o cliente, 
além de avaliar o que é qualidade para ele. Tendo isso em vista, passa-se a ana-
lisar os dados obtidos através de observações feitas no chão de fábrica, em con-
traste com os resultados obtidos. Essas análises acontecem desde a adequação da 
execução, conforme o projeto. Passam por inspeções que podem acontecer no fim 
de cada processo ou no fim de toda cadeia produtiva.
18
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
No entanto, quando as inspeções de qualidade são feitas a cada processo, ao invés 
de serem feitas no fim da cadeia produtiva, o risco e os custos relacionados à qualidade tendem a 
diminuir. Quanto antes for identificado e tratado o erro, menos custoso se torna para a organização.
ATENCAO
A seguir, serão apresentados alguns exemplos mais gerais de onde se 
podem aplicar as ferramentas utilizadas no TQC.
2 ONDE SE APLICA?
Se você, leitor, chegou até aqui, provavelmente, já concluiu que o setor de qua-
lidade é super versátil, e que, conforme vai evoluindo, passa a englobar mais e mais di-
mensões, de maneira a tornar o resultado das ações o mais completo e preciso possível.
As ferramentas que compõem o TQC servem para controlar processos, flu-
xos de informações e dados, como no caso de projetos de sistemas de informação; 
processos produtivos da indústria automobilística, na qual não apenas o fluxo de 
peças precisa ser controlado, mas o fluxo de informações durante a fase do planeja-
mento do projeto de um novo carro. Dessa maneira, qualquer indústria que tenha 
um produto a ser produzido deve manter um mapa com o fluxo produtivo.
3 FERRAMENTAS APLICADAS NO TQC
Caros alunos, já sabemos que sem pensar em termos de qualidade, uma 
empresa não se sustenta por muito tempo. Mas como podemos controlar ou es-
tipular a qualidade de um processo ou de um produto? No século XX, as indús-
trias realizavam inspeção em todas as peças fabricadas, o que gerava um alto 
custo com retrabalho e mão de obra, além do desperdício em matérias primas 
e com contratação de inspetores. Devido a isso, uma evolução ocorreu e agora 
não mais se avalia um produto inteiro, apenas no final da produção. É mais inte-
ligente avaliar o processo, para saber se este é capaz de produzir sem falhas que 
prejudiquem a produção. Para isto, vamos conhecer as ferramentas aplicáveis ao 
Controle de Qualidade Total nos próximos tópicos.
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
19
3.1 FLUXOGRAMA DE PROCESSO PRODUTIVO (FPP)
O fluxograma de processo produtivo, como o próprio nome já sugere, foi 
criado para ilustrar os processos envolvidos em uma indústria, a fim de conhecer 
toda a cadeia de produção. No entanto, para a criação do fluxograma, foram de-
finidos blocos e notaçõespadronizados para facilitar a utilização.
Inicialmente, foi implementado na indústria automobilística, porém, é 
amplamente usado em vários setores, principalmente, no setor de agronegócios, 
no que tange ao fluxo de distribuição de grãos através de tubulações. 
Conhecer, com profundidade, o processo produtivo, faz com que seja mais 
fácil identificar problemas, além de adotar soluções viáveis para contornar a situação. 
Dentre os principais objetivos e as vantagens da implementação do FPP, destacam-se:
• documentar todo o processo produtivo com o intuito de promover uma visão 
completa do negócio da empresa, auxiliando, inclusive, no treinamento dos 
funcionários;
• padronizar os processos para alcançar a conformidade e a qualidade;
• comunicar entre setores da empresa e stakeholders;
• desenvolver um processo novo ou melhorar um processo já existente.
3.1.1 Simbologia de fluxograma
Em fluxogramas de processos, é muito comum que haja o controle sobre 
o fluxo de dados e de informações de maneira geral; a simbologia apresentada na 
Figura 1 será utilizada. A importância dos fluxogramas reside na máxima que diz 
que o que não é medido não pode ser gerenciado. No caso específico dos processos, 
podemos adaptar esse pensamento e raciocinar da seguinte maneira: sem o conhe-
cimento global dos processos de uma indústria complexa não é possível identificar 
qual ou quais processos demandam atenção. Portanto, é de suma importância para 
as organizações que o mapeamento de processos seja feito.
20
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FIGURA 1 – SIMBOLOGIA PARA DADOS UTILIZADA EM FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS
FONTE: Soares et al. (1999, p. 22)
No entanto, o mais importante para o Engenheiro de Produção é conhecer 
a simbologia aplicada aos processos. A seguir, na Figura 2, serão apresentados os 
símbolos mais utilizados para a representação de processos.
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
21
FIGURA 2 – SIMBOLOGIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS
FONTE: Soares (2013, p. 63)
Para aprender mais modelos da simbologia de fluxo de processos, acesse a 
lista de símbolos usados em hidráulica, na íntegra em: https://bit.ly/3cxfRCF.
DICAS
3.1.2 Exemplo de fluxograma aplicado
Conforme já aprendemos, o fluxograma é importante para se obter uma 
visão global da empresa no que tange aos processos e rotinas internas, e até mesmo 
repensar o modelo de negócio, caso este apresente problemas. Para demonstrar 
que o fluxograma pode ser aplicado a qualquer empreendimento, desde um 
simples serviço até um sistema industrial mais complexo, segue o exemplo:
22
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FIGURA 3 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA APLICADO A UM SISTEMA DE PEDIDOS DE PIZZARIA
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/39rRrZr>. Acesso em: 28 maio 2020.
Para melhor compreender como esse fluxograma foi criado, é recomendado 
que leia o seguinte artigo: https://bit.ly/39rRrZr.
DICAS
3.2 DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto é uma das ferramentas mais importantes para a 
Engenharia da Qualidade. O gráfico é baseado no famoso princípio de Pareto ou 
princípio do 80/20, definido por Vilfredo Pareto. Esse princípio foi baseado em 
um estudo que concluiu que 80% das riquezas do país estavam concentradas nas 
mãos de 20% da população.
Juran contribuiu para a inclusão do princípio de Pareto no âmbito da qua-
lidade, criando o gráfico, que auxilia a encontrar os 20% de defeitos que cor-
respondem a 80% das perdas. Para isso, é necessário anotar, em uma tabela, a 
frequência de cada defeito da linha de produção, e, então, calcular os percentuais 
de cada uma, seguidos do percentual acumulado.
Após tudo calculado, o percentual de cada defeito é usado para criar um gráfico 
de barras, enquanto o percentual acumulado é usado para compor o gráfico de linhas.
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
23
GRÁFICO 1 – GRÁFICO DE PARETO
FONTE: <https://bit.ly/3cFQ9fz>. Acesso em: 29 maio 2020.
Para saber como elaborar, passo a passo, o diagrama no Excel, leia o conteúdo 
na íntegra em: https://ferramentasdaqualidade.org/diagrama-de-pareto/.
DICAS
Ao analisar o gráfico, é possível perceber que, de todos os defeitos 
representados para a não selagem topo, fundo e lateral representam 84,6% de 
todos os defeitos, e apenas as não selagens topo e fundo sozinhas representam 
quase 70% dos defeitos. Portanto, ao direcionar o foco das melhorias para essas 
áreas, isso resolve a maioria dos problemas com economia de esforços.
Embora o Gráfico de Pareto tenha sido idealizado, inicialmente, para 
efetuar o controle de defeitos em linhas produtivas, também pode ser eficaz em 
questões que envolvam o planejamento da melhoria de uma fábrica, de um setor 
ou, até mesmo, de uma linha de produção isolada das outras.
É muito comum ser utilizado para gerenciar a qualidade de serviços, como 
na análise de reclamações, para descobrir que tipo de reclamação é o causador de 
80% (aproximadamente) das ligações de clientes furiosos.
24
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
É importante notar que a relação 80/20 é aproximada. Por vezes, passa por 
70/30 ou por outros valores.
IMPORTAN
TE
3.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa-E-
feito ou, ainda, Diagrama de Espinha de Peixe, é uma ferramenta complementar a 
ser utilizada após a aplicação do Gráfico de Pareto. Ao aplicar essa ferramenta, o 
engenheiro é capaz de descobrir os motivos que estão causando determinado defeito.
O diagrama recebe esse nome pela forma semelhante a uma espinha de 
peixe, e por representar as causas que levam a um efeito, no caso da engenharia 
de qualidade, um defeito que se pretenda analisar. Também leva o nome do cria-
dor, Kaoru Ishikawa, fundamental teórico da qualidade.
Em teoria, existem seis eixos levados em consideração na montagem de 
um Diagrama de Ishikawa:
• mão de obra;
• método;
• medida;
• máquina;
• materiais;
• meio ambiente.
Cada um desses eixos corresponde a determinados tipos de defeitos que 
podem ser causados. Por exemplo, o motivo pode ser funcionários desqualifica-
dos (necessitando de treinamento) ou pouca mão de obra para suprir a demanda 
do mercado; a metodologia aplicada em determinado processo pode ser inefici-
ente para alcançar os resultados almejados; as medidas de uma peça podem estar 
fora de conformidade com as especificações do projeto; uma máquina pode estar 
desajustada ou descalibrada, causando um gargalo na produção; ou, até mesmo, 
podem existir condições ambientais, dentro ou fora da planta, que inviabilizam 
ou atrapalham o curso da produção ou o fornecimento de serviços. Observe um 
exemplo de Diagrama de Ishikawa:
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
25
FIGURA 4 – EXEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA
FONTE: O autor
Para criar um Diagrama de Ishikawa, primeiramente, deve-se identificar 
o problema que deve ser analisado. É altamente recomendado que se utilize o 
Gráfico de Pareto para essa análise preliminar.
Após definir o problema, basta desenhar o diagrama e efetuar um brains-
torming para encontrar as causas que levaram àquele resultado. Durante a chuva 
de ideias, separe e aloque cada causa na respectiva categoria.
Ao fim da sessão, o grupo é capaz de tomar as medidas necessárias para 
trabalhar em cima do problema, resolvendo de maneira eficiente.
3.4 GRÁFICO DE CONTROLE
Os gráficos ou cartas de controle são utilizados para avaliar, estatistica-
mente, o acompanhamento de um processo. A maior contribuição para a enge-
nharia de qualidade é o fato de permitir definir se o processo está seguindo al-
guma distribuição estatística ou se segue algum padrão. A importância se deve à 
tomada de decisão sobre a necessidade de adequação de algum processo.
O modo de aplicação é baseado na coleta de amostras diretamente do processo 
a ser analisado. É comum encontrar registros envolvendo mais de uma característica, 
como média e amplitude, média e mediana, no entanto, essas amostras são,na grande 
maioria, feitas através de registros no decorrer do tempo, ou seja, cronológicos.
Um gráfico de controle tem a aparência demonstrada a seguir, e é com-
posto por uma linha central acompanhada de mais duas linhas: limite de controle 
superior e limite de controle inferior. No eixo representado pelo Y cartesiano, fica 
a variável de resposta, ou seja, a média, a mediana, a amplitude etc. No eixo das 
abcissas, o eixo x, fica a variável da qual tomamos a amostra ou o tempo, podendo 
ser o número de peças ou o espaço de tempo em minutos, dias, horas etc.
26
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
GRÁFICO 2 – EXEMPLO DE GRÁFICO DE CONTROLE
FONTE: Souza, Pedrini e Ten Caten (2009, p. 3)
O gráfico de controle permite controle sobre os processos, de maneira a for-
necer informações para a tomada de decisões, como saber se basta melhorar o pro-
cesso ou se há a necessidade de incluir o nível gerencial para resolver o problema.
Os gráficos de controle podem ser:
• Gráficos por variáveis:
O gráficos e R (média e amplitude);
O gráficos e S (média e desvio padrão);
O gráficos e R (mediana e amplitude).
• Gráficos por atributos:
O gráfico p (proporções não conforme);
O gráfico np (unidades não conforme);
O gráfico c (número de não conformidade por unidade);
O gráfico u (taxa de não conformidade por unidade).
Para aprender como fazer um gráfico de controle pelo Excel, acesse na íntegra 
em: https://www.esalq.usp.br/qualidade/mod4/pag4_4.htm.
DICAS
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
27
3.5 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Uma das, talvez, a melhor, e sem dúvidas, a mais frequentemente usada 
ferramenta da qualidade, a Folha de Verificação, também é conhecida por che-
cklist. Essa ferramenta é um formulário criado para coletar dados de defeitos.
A Folha de Verificação ajuda o engenheiro a identificar e a controlar os 
processos, sendo, no geral, utilizada para levantar dados que servem para a apli-
cação de outros métodos: Gráfico de Pareto, Curva ABC, Gráficos de Controle etc.
Uma ficha deve conter todos os dados necessários para aferição ou para 
aplicação do método. É importante que essa ficha contemple os dados necessários 
para a montagem do método ou do controle das variáveis adequadas. No caso da 
engenharia de qualidade, as variáveis podem ser defeitos diversos em peças, ou, 
para o setor de serviços, podem ser baseadas em feedback do cliente para enten-
der como melhorar a experiência, praticando a melhoria contínua.
FIGURA 5 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DE UM ITEM DE CONTROLE
FONTE: <https://bit.ly/3wetiPB>. Acesso em: 4 out. 2020.
28
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FIGURA 7 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS
FONTE: <https://bit.ly/3wetiPB>. Acesso em: 4 out. 2020.
A partir das figuras, podemos notar que existem, ao menos, três tipos de 
folhas de verificação, uma para cada nível de detalhe e necessidade, podendo ser 
de um item isolado e a frequência de ocorrências de falhas ou de variações nas 
medidas de uma peça; uma lista geral, com todos os defeitos da linha de produção, 
para avaliar em quais deles é necessário concentrar esforços para solucionar 80% 
dos problemas (lembre-se do Gráfico de Pareto); e até uma análise mais geral, bus-
cando a causa dos defeitos, que podem estar atrelados a dias específicos da semana, 
a máquinas, ou a um grupo de máquinas específico dentro da linha de produção.
FIGURA 6 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS
FONTE: <https://bit.ly/3wetiPB>. Acesso em: 4 out. 2020.
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
29
3.6 DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Sucintamente, um gráfico de dispersão é:
Os diagramas de dispersão ou gráficos de dispersão são representa-
ções de dados de duas (tipicamente) ou mais variáveis que são orga-
nizadas em um gráfico. O gráfico de dispersão utiliza coordenadas 
cartesianas para exibir valores de um conjunto de dados. Os dados são 
exibidos como uma coleção de pontos, cada um com o valor de uma 
variável determinando a posição no eixo horizontal e o valor da outra 
variável determinando a posição no eixo vertical (em caso de duas va-
riáveis) (BALTAGI, 2011, p 17).
Geralmente, os gráficos de dispersão são em formato de bolha ou de 
linhas (TAGUE, 2004). O diagrama de dispersão, para Shikamura, é usado, 
principalmente, para visualizar a relação/associação entre duas variáveis, mas 
também é muito útil para: 
• comparar o efeito de dois tratamentos no mesmo indivíduo;
• verificar o efeito tipo antes/depois de um tratamento.
Como o diagrama de dispersão é utilizado para estudar a relação entre 
variáveis, é perfeitamente correto assumir que eles são pautados nos conceitos 
estatísticos ou de correlação ou de regressão. Ambos os conceitos tratam de cor-
relacionar duas variáveis e isso é muito importante para o estudo da qualidade, 
pois permite a comparação entre motivos que aparentemente não tem nenhuma 
correlação entre eles. Segue um exemplo:
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE DISPERSÃO DA PRESSÃO SISTÓLICA ANTES X DEPOIS DA MEDICA-
ÇÃO E LINHA CORRESPONDENDO AO NÃO EFEITO INDIVIDUAL DA MEDICAÇÃO
FONTE: <http://leg.ufpr.br/~silvia/CE055/node15.html>. Acesso em: 3 out. 2020.
30
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
No exemplo, fora avaliada a pressão sistólica do paciente antes e depois de 
aplicada determinada medicação para descobrir se o medicamento tem influência no 
comportamento da variável pressão sistólica. A linha reta corresponde ao efeito global 
do remédio sem considerar um indivíduo ou um grupo seleto de indivíduos (amostra).
Como desafio, experimente criar um gráfico de dispersão no Excel entre o peso 
e a altura de indivíduos encontrados na tabela disponível na íntegra em: https://bit.ly/3cBE8rq.
DICAS
3.7 HISTOGRAMA
Segundo o Portal Action (2018, s.p.):
Histograma é uma representação gráfica (um gráfico de barras verticais 
ou barras horizontais) da distribuição de frequências de um conjunto 
de dados quantitativos contínuos. O histograma pode ser um gráfico 
por valores absolutos ou frequência relativa ou densidade. No caso 
de densidade, a frequência relativa do intervalo i, (Fri), é representada 
pela área de um retângulo que é colocado acima do ponto médio da 
classe i. Consequentemente, a área total do histograma (igual à soma 
das áreas de todos os retângulos) será igual a 1. Assim, ao construir o 
histograma, cada retângulo deverá ter área proporcional à frequência 
relativa (ou à frequência absoluta, o que é indiferente) correspondente. 
No caso em que os intervalos são de tamanhos (amplitudes) iguais, as 
alturas dos retângulos serão iguais às frequências relativas (ou iguais 
às frequências absolutas) dos intervalos correspondentes. 
Para se construir um gráfico de Histograma utiliza-se de um gráfico de 
barras, porém antes é necessário que se agrupe os dados de maneira ordenada, 
contendo as três partes a seguir: classe, amplitude e frequência. 
Imagine que se deseja criar um histograma para mostrar a distribuição 
das alturas de todos os alunos do último ano do ensino médio de uma escola 
específica. As alturas dos alunos serão agrupadas em intervalos de 2 cm. Inician-
do em 1,50 m a primeira classe de intervalos seria de 1,50 m fechado até 1,52 m 
aberto; esse intervalo de dois centímetros é chamado de amplitude. Entretanto, o 
que significa aberto e fechado? 
Lembrando-se da teoria de conjuntos da matemática, em um conjunto 
aberto, o último valor não faz parte do intervalo, enquanto no conjunto fechado, 
o número da ponta faz parte do intervalo. No exemplo dado, 1,50 m faz parte do 
intervalo enquanto 1,52 m não faz parte. 
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
31
Outra parte importante do histograma além das classes é a frequência, 
que nada mais é do que a quantidade de vezes que uma classe se repete. No caso 
das idades, cada classe (intervalo de idades) terá um número de alunos, e essa 
quantidade representará a frequência de classe.
FIGURA 9 –EXEMPLO DE HISTOGRAMA DEMONSTRANDO FREQUÊNCIA, CLASSE E AMPLITU-
DE PARA UM EXEMPLO DE CALL CENTER 
FONTE: <https://bit.ly/3fFlKjp>. Acesso em: 4 out. 2020.
Para criar um histograma, siga as etapas conforme vídeo a seguir: https://bit.ly/3rCXJvm.
DICAS
32
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Controle da Qualidade Total é um sistema de gestão voltado não apenas para 
a qualidade dos produtos ou serviços, mas também é um sistema que busca 
superar as expectativas dos clientes.
• O Fluxograma de Processo Produtivo é muito utilizado para analisar o fluxo 
de materiais e de informações no processo produtivo.
• O Diagrama ou Gráfico de Pareto é uma ferramenta utilizada para descobrir 
qual ou quais defeitos/processos/produtos/serviços estão sendo responsáveis 
por 80% das reclamações/atrasos/retrabalhos.
• O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que ajuda a descobrir as causas dos 
problemas identificados como prioritários pela análise do diagrama de Pareto.
• A Folha de Verificação é uma ferramenta utilizada para coletar dados que 
podem ser utilizados para alimentar outras ferramentas da qualidade.
• O Diagrama de Dispersão serve para identificar a correlação entre duas 
variáveis, sendo útil para determinar a influência de uma variável no 
comportamento da outra.
• O Histograma é um gráfico que ajuda a controlar a incidência de determinada 
característica, como diâmetro de uma peça, em relação à conformidade 
descrita no projeto inicial, e vislumbrar a variabilidade de serviços de acordo 
com o dia da semana.
• Com a união de duas ou mais ferramentas o engenheiro de qualidade estará 
munido de ótimos meios para a solução de muitos problemas que podem 
ocorrer dentro das empresas, seja qual for o nicho.
33
1 Texto I – Indústria Calçadista
 Uma indústria calçadista produz sapatos injetados em larga escala a custo baixo 
para atender aos mercados de menor poder aquisitivo e produz sapatos diferen-
ciados de alto valor agregado apresentados nas grandes semanas de moda do 
mundo como, por exemplo, São Paulo Fashion Week (SPFW) em São Paulo e nos 
salões Nova York, Milão e Paris para os consumidores mais exigentes da moda.
 Atualmente, a empresa é a maior exportadora de calçados do Brasil em 
volume de pares sendo responsável por 43% das exportações brasileiras de 
calçados em 2011. Hoje, a empresa sofre forte concorrência da China que 
apresenta sapatos muito semelhantes aos produzidos atualmente pela em-
presa por preços bem mais baixos. Para concorrer com os preços da China 
a empresa tem um marketing forte que tem a estratégia de associar os sa-
patos à imagem de celebridades de sucesso para o segmento adulto ou com 
brinquedos quando se trata do público infantil.
 Os calçados são compostos em 90% por PVC, os outros 10% são corante e 
essência que são injetados com o PVC para dar cor e aroma à sandália. O 
PVC, a essência e o corante são 41 misturados no setor de tingimento e en-
caminhados ao setor de injeção onde será dada a forma do sapato chamado 
de cabedal. O cabedal consiste no PVC já injetado que seguirá para o setor 
de pré-fabricação onde terá sua superfície preparada e seguirá para a mon-
tagem onde serão colocadas as palmilhas, fechos e enfeites. Além do PVC, 
essência e corante também são matérias-primas: cola, tinta, verniz, material 
para serigrafia, flocos, glitter, esponja, fivela, botões, velcro e Etil Vinil Ace-
tato (EVA). As peças utilizadas especificamente na montagem do sapato 
são chamadas de componentes e podem ser: cabedal (sapato injetado), sola, 
palmilha, fivela, velcro, botões e enfeites de PVC ou EVA.
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/39pkCw8>. Acesso em: 9 out. 2020.
Com base no Texto I, elabore um Fluxograma de Processo Produtivo.
2 A tabela a seguir mostra o ranking dos valores de requisições de matéria-
prima extra demonstrando o grau de contribuição de cada área para o 
incremento do valor das requisições de matéria-prima total da fábrica.
AUTOATIVIDADE
34
FONTE: <https://bit.ly/39pkCw8>. Acesso em: 9 mar. 2021.
A partir dos dados da tabela, elabore um Gráfico de Pareto para determinar 
qual ou quais das áreas estão utilizando 80% dos custos com matéria-prima.
3 A partir do que foi exposto no Texto I – Indústria Calçadista, desenhe um 
Diagrama de Ishikawa e faça um brainstorming com seus colegas de classe 
para apontar as possíveis causas para o setor que mais requisita materiais.
Área Req. por área (R$) Req. Empresa (R$)
MONTAGEM 38.228,23 65.893,60
INJEÇÃO 8.811,64 65.893,60
PRÉ-FABRICADO 7.122,62 65.893,60
SERIGRAFIA 4.741,61 65.893,60
FLOCAGEM 4.524,08 65.893,60
EMBALAGEM 2.067,65 65.893,60
COSTURA 327,22 65.893,60
PALMILHAS 10,56 65.893,60
TOTAL 65.893,60 65.893,60
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TÓPICO 3 — 
UNIDADE 1
VISÃO LEAN
1 INTRODUÇÃO
O Lean é uma filosofia que complementa a ideia de qualidade quando in-
clui o pensamento enxuto como principal diretriz. Do controle de defeitos surgiu 
a necessidade de aperfeiçoar processos de maneira que, além de não apresentar 
os problemas, eles também fossem melhorados, entregando resultados melhores.
Afinal, o que significa pensamento enxuto? Para entender esse conceito, 
imagine um processo produtivo de um carro. Conceitualmente quais elementos 
um carro precisa ter? No mínimo conforto e segurança, além de ser capaz de 
transportar pessoas para onde elas quiserem. Faz parte do pensamento Lean sa-
ber exatamente o que agrega valor para o cliente, para que com essa informação 
o projeto se adeque a tais características de maneira a não gastar recursos com 
coisas que não são importantes. 
Vamos ao exemplo: com toda certeza, alguns gostariam muito que o pai-
nel de um carro popular viesse munido de uma cafeteira automática, no entan-
to, isso não faz parte do escopo do projeto de um carro por não agregar valor à 
maioria dos clientes. Nesse sentido, se considerar um carro superluxuoso onde 
o cliente paga a mais para ter carros com luxo, além dos itens básicos, é possível 
encontrar um carro com uma cafeteira incluída. 
Muito importante se faz perceber que há vários nichos de clientes e para cada 
segmento, existe um conceito diferente sobre o que agrega valor. Isso muda não apenas 
de cliente para cliente, como sem dúvida alguma, muda de produto para produto.
O esforço perfeito do sistema de manufatura pode ser alcançado por meio 
da implementação bem-sucedida de elementos enxutos. Sendo que no Lean, pra-
ticamente necessita-se da incorporação de todos os elementos e do sequencia-
mento da tarefa de implementação.
2 LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão criada na Toyota por volta 
da década de 1950, visando à melhoria contínua, reduzindo desperdícios, aumen-
tando a produtividade e a qualidade dos produtos. No entanto, o Lean Manufac-
turing é, na verdade, um estilo de vida por assim dizer. Uma mentalidade que 
deve ser desenvolvida e implementada para todos da organização de maneira a 
alcançar uma consciência coletiva rumo à melhoria de todos os processos.
36
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
Essa filosofia tem por essência a redução de desperdícios, principalmente 
com processos ou produtos que não agregam na cadeia de valor para o cliente. 
Na maioria das vezes os produtos têm funções que o cliente não gostaria de pagar 
para ter, que acabam encarecendo tanto a produção quanto, consequentemente o 
preço final. Um exemplo bem simples de entender pode ser os bancos tradicionais 
frente aos bancos digitais. Em teoria, um banco só precisa oferecer, para a maioria 
dos clientes, uma conta corrente para que os clientes guardem seu dinheiro, um 
cartão e meios para transferência de recursos ou pagamento de contas. No entan-
to, a maioria dos bancos oferece serviços que na maioria das vezes o cliente não 
usa por não agregar valor, como os cheques, que estão entrando em desuso.
Nesse sentido, a redução de desperdícios do exemplo dos bancos, seria enxu-
gar sua gama de produtos para diminuir seus custos fixos e focar esforços