Engenharia_da_Qualidade

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Indaial – 2021
EngEnharia dE 
QualidadE
Prof. Douglas de Souza Rodrigues
2a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof. Douglas de Souza Rodrigues
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
R696e
Rodrigues, Douglas de Souza
Engenharia da qualidade. / Douglas de Souza Rodrigues. – Indaial: 
UNIASSELVI, 2021.
163 p.; il.
ISBN 978-65-5663-536-1
ISBN Digital 978-65-5663-531-6
1. Engenharia - Inspeção. – Brasil. II. Centro Universitário Leonardo 
da Vinci.
CDD 690
aprEsEntação
Querido aluno, para iniciar esta jornada, que desbravará a Engenha-
ria de Qualidade, é muito importante entender, essencialmente, o que é, para 
que serve e onde se implementa cada método ou técnica que será detalhado 
no decorrer deste livro.
De maneira a facilitar o seu aprendizado, as unidades estão escritas 
de maneira super didática, com ilustrações, tabelas e outros recursos coloca-
dos estrategicamente para ampliar a riqueza dos conteúdos.
Na Unidade 1, conheceremos, no Tópico 1, o que é a engenharia da 
qualidade, alguns dos setores que se beneficiam desse campo do conheci-
mento, além da importância para o desenvolvimento das organizações; no 
Tópico 2, serão apresentadas as ferramentas mais utilizadas para a gestão da 
qualidade, como Fluxograma de Processos, Gráfico de Pareto, Diagrama de 
Ishikawa, Folha de Verificação, Diagramas de Dispersão e Histogramas; e, 
no Tópico 3, você será introduzido ao pensamento enxuto, também conhe-
cido como Lean, e aprenderá o que é o Relatório A3 e o Gemba, ferramenta 
essencial na aplicação dos ciclos Kaizen de melhoria contínua.
Na Unidade 2, conheceremos, no Tópico 1, o que é a melhoria contí-
nua e como a aplicação dessa filosofia, com as ferramentas, pode gerar van-
tagens competitivas; no Tópico 2, serão abordadas as ferramentas de FMEA 
(Failure Mode and Effect Analysis – Análise de Modos de Falha e seus Efeitos), 
muito utilizadas para a análise das causas das falhas e dos efeitos; e, no Tó-
pico 3, será estudado o que são sistemas de medidas, além do que é uma 
análise de sistemas de medidas (MSA) e como ela ajuda a eliminar defeitos. 
Ainda, a diferença entre erro sistemático e erro aleatório, precisão e acurácia.
Na Unidade 3, conheceremos, no Tópico 1, a importância do planeja-
mento e dos planos de controle para que o trabalho seja mais eficiente e alta-
mente controlável; no Tópico 2, a abordagem recai sobre o controle estatístico 
de processo, passando por uma visão geral da evolução da qualidade no passar 
dos anos, pelas causas de variações e pelos gráficos de controle; no Tópico 3, 
você aprenderá o que é o APQP (Planejamento Avançado do Planejamento do 
Produto, sigla em inglês) e como ele se baseia no PDCA (Planejar, Fazer, Checar, 
Agir, sigla em inglês) para criar uma estrutura de valor para ampliar a satisfa-
ção do cliente. Além disso, também aprenderá as funções do PPAP (Plano de 
Aprovação de Peças da Produção, sigla em inglês), do QFD (Desdobramento da 
Função Qualidade, sigla em inglês) e do ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analisar, 
Melhorar e Controlar, sigla em inglês) para a garantia da qualidade.
Bons estudos!
Prof. Douglas de Souza Rodrigues, M. Sc.
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumário
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN ............ 1
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE .......................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 O QUE É ENGENHARIA DA QUALIDADE? ............................................................................... 5
3 POR QUE ENGENHARIA DA QUALIDADE? ............................................................................. 6
4 ONDE SE APLICA? ............................................................................................................................. 7
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 10
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 14
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 15
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) .................................................... 17
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 17
2 ONDE SE APLICA? ........................................................................................................................... 18
3 FERRAMENTAS APLICADAS NO TQC...................................................................................... 18
3.1 FLUXOGRAMA DE PROCESSO PRODUTIVO (FPP) ............................................................ 19
3.1.1 Simbologia de fluxograma ................................................................................................. 19
3.1.2 Exemplo de fluxograma aplicado ...................................................................................... 21
3.2 DIAGRAMA DE PARETO ........................................................................................................... 22
3.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ...................................................................................................... 24
3.4 GRÁFICO DE CONTROLE ......................................................................................................... 25
3.5 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ........................................................................................................ 27
3.6 DIAGRAMA DE DISPERSÃO ....................................................................................................29
3.7 HISTOGRAMA ............................................................................................................................. 30
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 32
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 33
TÓPICO 3 — VISÃO LEAN ................................................................................................................ 35
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 35
2 LEAN MANUFACTURING ............................................................................................................... 35
3 PRINCÍPIOS LEAN .......................................................................................................................... 36
4 FERRAMENTAS LEAN .................................................................................................................... 38
4.1 A3 .................................................................................................................................................... 38
4.2 GEMBA ........................................................................................................................................... 41
5 FATORES-CHAVE PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN ....................................................... 43
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 45
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 46
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 49
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, 
 PROCESSOS E SISTEMAS ................................................................................... 51
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA .......................................................................................... 53
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 53
2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VSM) ....................................................................... 54
2.1 O QUE É VALOR E POR QUE MAPEÁ-LO? ........................................................................... 54
2.2 VSM NO LEAN SEIS SIGMA ...................................................................................................... 55
2.3 OS 8 DESPERDÍCIOS ................................................................................................................... 55
2.4 CUIDADOS NA APLICAÇÃO DO VSM .................................................................................. 57
3 OUTRAS FERRAMENTAS DA MELHORIA CONTÍNUA ..................................................... 59
3.1 KANBAN ....................................................................................................................................... 59
3.2 5W2H .............................................................................................................................................. 61
3.3 5S ..................................................................................................................................................... 63
3.4 DMAIC ........................................................................................................................................... 64
3.5 PDSA ............................................................................................................................................... 64
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 66
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 70
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 71
TÓPICO 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS ................................................................. 73
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 73
2 ANÁLISE DO MODO DE FALHA E EFEITOS (FMEA) ............................................................ 74
3 APLICAÇÕES DO FMEA ................................................................................................................. 76
4 IMPLEMENTANDO FMEA ............................................................................................................. 76
4.1 PLANILHAS .................................................................................................................................. 77
4.2 SOFTWARES .................................................................................................................................. 77
5 FMEA NO LEAN SIX SIGMA ......................................................................................................... 78
6 METODOLOGIA POKA YOKE ..................................................................................................... 78
7 HISTÓRICO ........................................................................................................................................ 78
7.1 TIPOS DE POKA YOKE ............................................................................................................... 79
7.1.1 Prevenção .............................................................................................................................. 79
7.1.2 Detecção ................................................................................................................................ 79
7.1.3 Valor fixo ............................................................................................................................... 80
7.1.4 Etapas .................................................................................................................................... 80
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 81
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 82
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO ........................................................................................ 83
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 83
2 ANÁLISE DE SISTEMA DE MEDIÇÃO (MSA) .......................................................................... 84
2.1 SISTEMAS DE MEDIÇÃO ........................................................................................................... 85
2.2 ANÁLISE DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO NA PRÁTICA ....................................................... 87
2.3 CARACTERÍSTICAS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO .............................................................. 89
2.3.1 Precisão ................................................................................................................................. 90
2.3.2 Acurácia................................................................................................................................. 90
2.3.3 Requisitos e fundamentos .................................................................................................. 91
2.4 REALIZANDO A MEDIÇÃO DO SISTEMA ............................................................................ 92
2.4.1 Estabilidade ..........................................................................................................................93
2.4.2 Tendência .............................................................................................................................. 93
2.4.3 R&R ........................................................................................................................................ 93
2.4.4 Capabilidade ........................................................................................................................ 93
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 97
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 98
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 100
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE ................................... 103
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE ....................................................................................... 105
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 105
2 PLANOS DE CONTROLE ............................................................................................................. 107
2.1 OBJETIVOS E BENEFÍCIOS ...................................................................................................... 109
2.2 PMBOK ......................................................................................................................................... 110
2.3 PDCA ............................................................................................................................................ 112
2.4 ABORDAGEM POR PROCESSOS............................................................................................ 115
2.5 IMPLEMENTANDO O PLANO DE CONTROLE ................................................................. 119
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 120
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 121
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)........................................... 123
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 123
2 CAUSAS DA VARIAÇÃO EM PROCESSOS PRODUTIVOS ............................................... 125
2.1 COMUNS ..................................................................................................................................... 125
2.2 ESPECIAIS ................................................................................................................................... 126
3 OBJETIVOS E IMPORTÂNCIA DO CEP ................................................................................... 126
4 ELEMENTOS DO CEP .................................................................................................................... 127
4.1 PROCESSO ................................................................................................................................... 127
4.2 DESEMPENHO ........................................................................................................................... 128
4.3 AÇÕES SOBRE O PROCESSO .................................................................................................. 129
4.4 AÇÕES SOBRE O RESULTADO ............................................................................................... 129
5 CONTROLE DE VARIÁVEIS ........................................................................................................ 129
6 IMPLEMENTANDO O CEP .......................................................................................................... 134
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 139
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 140
TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE .......................................... 143
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 143
2 PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE DE PRODUTO (APQP) .................... 143
2.1 VISÃO GERAL ............................................................................................................................ 144
2.2 IMPLEMENTANDO ................................................................................................................... 146
2.2.1 DMAIC ................................................................................................................................ 150
2.2.2 PPAP .................................................................................................................................... 151
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 154
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 159
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 160
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 162
1
UNIDADE 1 — 
DOS FUNDAMENTOS AO 
SOFISTICADO PENSAMENTO 
LEAN
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que é qualidade e como o papel tem fundamental 
importância para as organizações;
• conhecer as principais ferramentas utilizadas nas empresas para 
realizar a gestão da qualidade;
• entender a filosofia enxuta do lean manufacturing e como ela pode 
ajudar na melhoria contínua das organizações.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
TÓPICO 2 – CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
TÓPICO 3 – VISÃO LEAN
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
2
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA 
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Caro aluno, quando pensamos em qualidade, logo, vem em mente a ideia 
de algo super atual, que surgiu na indústria há alguns poucos anos. No entanto, 
a preocupação com a performance de ferramentas e de objetos vem de muito 
tempo atrás. Como um exemplo, podemos imaginar que a vida em períodos pré-
-históricos não devia ser nada fácil e que as ferramentas e os utensílios precisa-
vam ser aperfeiçoados cada vez mais. Com isso, podemos perceber que a atenção 
dispensada para esse assunto remonta desde tempos passados.
Curiosamente, na antiga mesopotâmia, construtores, cujas edificações 
falhassem e viessem a cair, matando os moradores, eram condenados à morte 
(FARIA, 2010). É de se notar que, há muitos anos, mesmo sem ter a mesma cono-
tação que existe atualmente, a qualidade já era importante.
Você deve estar se perguntando: o que é qualidade? Para descobrirmos o que é 
qualidade, pegaremos as principais definições para entender melhor o que vem a ser.
Segundo o dicionário Michaelis (c2021), qualidade pode significar:
• atributo, condição natural, propriedade pela qual algo ou alguém se indivi-
dualiza; maneira de ser, essência, natureza;
• grau de perfeição, de precisão ou de conformidade a certo padrão;
• conjuntode aspectos sensíveis da percepção resultantes de uma síntese 
efetuada pelo espírito;
• de grande valor, ilustre.
Por outro lado, temos a visão dos grandes nomes por trás das técnicas, 
dos métodos e das teorias quando se trata de qualidade, na sequência.
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
4
FONTE: O autor
FONTE: O autor
FONTE: O autor
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
5
Depois de termos lido todas essas definições, a conclusão que se chega é a de 
que não existe uma definição universal para qualidade, porém, ela gira em torno de 
um conceito que pode ser sintetizado da seguinte maneira: qualidade é um conjunto 
de características de um produto/serviço que pode produzir uma percepção positiva 
ou negativa no cliente em relação ao desempenho e/ou à conformidade com o que 
estava estipulado no projeto/execução/montagem de determinado bem ou serviço.
Existem outros aspectos a serem considerados dentro do âmbito da qua-
lidade, como a confiabilidade dos produtos, como veremos adiante. Imagine que 
você necessita comprar um remédio para curar a bronquite, mas o remédio tem 
chances de não funcionar. Certamente, a farmacêutica responsável teria um gran-
de prejuízo, respondendo a vários processos na justiça.
Em outro aspecto, serviços ou produtos precisam ser duráveis. As pessoas não 
comprariam um carro se ele fosse projetado para durar poucos dias. Ninguém cons-
truiria uma casa se todas as paredes fossem se deteriorar em alguns meses, mas aí você 
pode pensar, “Nossa, esse professor é muito radical”, no entanto, o exagero faz parte 
do processo para fazer entender, de maneira mais didática, o conteúdo apresentado.
2 O QUE É ENGENHARIA DA QUALIDADE?
Em um mercado no qual a concorrência é algo em constante expansão, imagine 
o que aconteceria se os produtos ou os serviços ofertados não tivessem conformidade. 
As taxas de retrabalho aumentariam, os clientes perderiam a confiança na marca, os 
custos operacionais se elevariam a tal ponto que poderiam levar à falência da empresa.
Podemos entender conformidade da seguinte maneira: se uma pessoa 
precisa comprar um carro devido a uma viagem que precisará fazer todos os 
dias para o trabalho, percorrendo uma distância de 100 km, e, após comprá-lo, 
descobre que o tanque de combustível só tem autonomia para 20 km, qual seria 
a reação natural? Devolver o carro, certo?! Porque ele não serve para ela. Agora, 
imagine que você tem um problema de pressão alta e precisa de remédio, mas 
acabou de perceber que tomou o último ontem e precisa de outro para hoje. Ao 
ligar para a farmácia, a informação dada pelo atendente é a de que o remédio 
chegará a sua casa em cinco dias úteis. Nesse caso, percebemos que a logística 
também faz parte da conformidade, ou seja, da qualidade.
No decorrer deste livro, serão abordados vários aspectos da qualidade e 
da engenharia por trás dela, mas, afinal, o que é engenharia da qualidade?
A engenharia da qualidade engloba muitos métodos e técnicas para garantir 
que a entrega feita ao cliente esteja de acordo com o que ele espera receber, ou seja, 
que os bens e/ou serviços atendam aos requisitos e às expectativas do cliente.
Nesse momento, o digníssimo leitor deve estar se perguntando que ferra-
mentas são essas. As ferramentas e métodos são, entre outros, os seguintes:
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
6
• criação, aplicação e monitoramento de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ);
• controle Estatístico da Qualidade, também conhecido como CEP;
• programas de melhoria contínua;
• desenvolvimento de testes e de inspeções cada vez mais avançados e seguros;
• difusão do pensamento Lean e redução de desperdícios; e
• aplicação de ferramentas, como Diagramas de Ishikawa, de Pareto, Gráfico de 
Controle, Histograma e outros, que serão abordados no próximo tópico do livro.
Talvez, o leitor, muito atento, esteja se perguntando quem seria o respon-
sável por aplicar essas e outras ferramentas para alcançar a engenharia da quali-
dade nas organizações. O profissional responsável é o engenheiro de qualidade. 
Os engenheiros detêm muito conhecimento sobre as ferramentas e a ges-
tão, que vão desde o desenvolvimento e a implementação até a manutenção de 
sistemas e de processos aplicáveis ao setor da qualidade. 
Mesmo com o domínio das ferramentas, os engenheiros de qualidade não 
trabalham sozinhos, necessitam de outros engenheiros com habilidades mais espe-
cíficas e dos trabalhadores do chão de fábrica para ajudá-los a interpretar os fenô-
menos, para que seja feita uma análise completa da situação e para poder definir as 
melhores ferramentas para resolver o problema. O engenheiro de qualidade também 
pode optar por trabalhar no ramo de consultoria/assessoria, trabalhando para diver-
sos setores da economia. Além disso, pode atuar com treinamentos presenciais ou 
online, e suporte no planejamento estratégico da qualidade nas corporações. 
O setor é responsável por evitar defeitos em peças antes que elas saiam 
para atender um cliente interno ou um cliente externo. Para ilustrar melhor a 
questão dos clientes interno e externo, vamos imaginar o mesmo produto para 
ambas as situações: um parafuso. Uma fábrica de parafusos produz todo tipo 
de parafusos, porém, essa fábrica é um subsetor de uma fábrica de móveis que 
fabrica desde parafuso até placas de madeira. Os parafusos produzidos podem 
contemplar o setor de montagem ou de vendas, sendo estes os clientes inter-
nos; ou podem atender clientes que compraram de revendedores e necessitam de 
outro parafuso, por terem perdido o que estava no guarda-roupa, por exemplo, 
durante uma mudança de domicílio. Nesse caso, os clientes que necessitam repor 
parafusos perdidos são os clientes externos à fábrica.
3 POR QUE ENGENHARIA DA QUALIDADE?
Não devemos confundir qualidade com luxo. Por exemplo, não se pode espe-
rar que um Fusca tenha a tecnologia e o luxo de uma BMW, mas tanto o Fusca quanto 
a BMW precisam ter qualidade. Então, o que seria a qualidade? Nesse exemplo, a qua-
lidade das peças precisa garantir o funcionamento de ambos, principalmente, em rela-
ção à segurança. Se os parafusos das rodas de qualquer um deles não forem adequada-
mente dimensionados durante a produção, haverá o risco de se soltarem e de causarem 
um acidente, ou, na melhor das hipóteses, de causarem um desgaste acelerado.
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
7
Tudo gira em torno da conformidade de peças, e essa conformidade de-
pende da padronização de processos produtivos que, ainda, dependem de um 
sistema de gestão da qualidade muito bem implantado. Ademais, vale ressaltar 
que cada tipo de produto ou serviço precisa ser avaliado isoladamente, pois cada 
um tem características que devem ser analisadas. Um serviço de consultoria, por 
exemplo, não tem um serviço de entrega requerido como um bem físico, já que 
pode ser enviado por e-mail. Portanto, a velocidade de produção e de entrega dos 
resultados de uma consultoria é muito importante, assim como a velocidade de 
entrega de um remédio comprado via sistema delivery.
Outro ponto de valor extremamente alto para a qualidade se refere ao retra-
balho, pois se um produto sai da linha de produção sem as especificações corretas e 
passa do setor de vendas para as mãos do cliente final, este, por sua vez, ou devolve o 
produto defeituoso ou demanda a troca do produto. Em ambos os casos, haverá um 
gasto excedente com retrabalho, logística reversa e ou devolução do dinheiro ao cliente, 
algo que poderia ser evitado com a simples implantação de uma estação de inspeção.
É difícil de explicar, porém, muito fácil de imaginar o que aconteceria com 
a reputação da empresa se boa parte dos produtos que chegam ao cliente final não 
funcionasse, estragassem rápido ou até funcionassem, embora colocassem em risco 
a vida ou a saúde das pessoas. Certamente, além das devoluções, processos judiciais 
seriam instaurados contra a empresa e, no pior dos cenários, levariamà falência. 
Por esses e outros motivos, será abordado, mais à frente, que o engenheiro 
de qualidade é bem pago no mercado de trabalho, visto como um dos principais players 
quando se trata de manter a organização competitiva no segmento.
ESTUDOS
 FUTUR
OS
4 ONDE SE APLICA?
O setor de qualidade é muito versátil, portanto, adequa-se a vários sis-
temas produtivos. Como já citamos anteriormente, um setor de serviços, como 
uma consultoria, pode se beneficiar muito da padronização de documentos, que 
confere um grau superior de qualidade aos resultados.
Em uma siderúrgica, o engenheiro de qualidade trabalha com o engenhei-
ro mecânico ou engenheiro metalurgista para melhorar os diversos processos en-
volvidos na fabricação do aço. Essas melhorias incluem modificações em proces-
sos químicos próprios da metalurgia ou em processos mecânicos, como ajuste de 
maquinário para aumentar a produtividade e eficiência da fábrica.
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
8
Nas indústrias automotivas, existem vários setores de qualidade, devido 
à alta complexidade dos componentes requisitados para a montagem de um car-
ro. Os setores variam desde a qualidade da pintura até a qualidade das peças de 
funilaria, passando pelo desempenho dos motores e pela resistência a impactos 
e à segurança, no caso dos itens, como airbags e freios. Todos os setores precisam 
avaliar a conformidade, de acordo com os requisitos e as especificações deman-
dadas, cada um dentro da respectiva área do conhecimento, aliado às técnicas de 
planejamento e de gestão da qualidade.
No setor da construção civil, pode-se imaginar que a qualidade recai ape-
nas sobre os insumos utilizados para a construção da estrutura de alvenaria e dos 
produtos de acabamento e de decoração. No entanto, um dos maiores e mais cor-
rentes problemas enfrentados pela indústria da construção civil é a gestão do tem-
po, a conformidade da execução do projeto, conforme as plantas e o desperdício de 
materiais. Nesse sentido, a metodologia Gemba, aliada a outros métodos de gestão 
e de controle de projetos, é crucial para melhorar o desempenho no setor.
Gemba tem uma definição que será abordada no Tópico 3 desta unidade.
ESTUDOS
 FUTUR
OS
Estudo de caso na indústria de bebidas Missiato Ltda.
A Indústria Missiato de Bebidas Ltda., sediada em Jandaia do Sul, Estado do Paraná, atua 
desde 1959 na produção e na comercialização de bebidas em geral. Em agosto de 1999, 
iniciou um processo de implantação de um sistema de gestão pela qualidade e pela produ-
tividade, com o objetivo de implementar novas técnicas de gerenciamento e investimentos 
contínuos na capacitação e no autodesenvolvimento profissional de todos os diretores e 
colaboradores. Durante os treinamentos, que aconteceram em 2000, foram sendo consti-
tuídas várias equipes com os objetivos de implementar e de desenvolver um programa de 
melhorias contínuas em vários processos internos da organização, elevando a qualidade e 
a produtividade e focando sempre na satisfação das necessidades dos clientes internos e 
externos. Dando continuidade ao process, em 2003, a equipe citada verificou que o proces-
so de lavagem de litros a granel poderia ser melhorado, pois apresentava um alto índice de 
retorno dos litros, causando um retrabalho no processo, pois cada recipiente que é lavado 
novamente custa, para a empresa, R$ 0,1618, e implica na diminuição da quantidade de litros 
envasados e enviados para a seção de carregamento de produtos prontos, assim, quanto 
menor o retorno para a lavadora, melhor é o resultado do processo. 
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/31wWd3t>. Acesso em: 4 mar. 2021.
NOTA
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
9
Para a compreensão dos problemas, primeiramente, foram necessários 
estudar todo o processo e identificar as possíveis causas. Na maioria dos casos, 
é importante o conhecimento das ferramentas da qualidade para corrigir falhas 
que acontecem nas empresas. Sem dominar técnicas de gestão e de acompanha-
mento de projetos, a solução de problemas, em uma organização, pode se tornar 
muito difícil, quando não, inviável.
Imagine um processo produtivo com mais de mil procedimentos diferentes. 
Agora, imagine-se analisando todos os processos sem um método definido. Certamen-
te, a dificuldade será enorme, correto?! Devido a isso, algumas metodologias foram 
criadas, facilitando o trabalho do gestor e viabilizando as melhores soluções possíveis.
Apenas identificar um problema não significa que ele vai ser resolvido. 
É necessário, também, definir qual parte do processo precisa ser melhorada, que 
tipo de solução precisa ser empregado, quais pontos são cruciais para o funciona-
mento da linha de produção, quais processos são chave para a instituição.
Para cada tipo de problema, existe uma ferramenta mais adequada, que auxilia 
o engenheiro a solucioná-lo. Ao longo deste livro, você, caro aluno, estudará muitos 
dos métodos aplicáveis à solução de problemas na engenharia e na administração.
Caro aluno, para consolidar os seus conhecimentos do assunto, traremos 
uma leitura complementar extraída do site da ABEPRO. Aproveite bem a leitu-
ra e bons estudos!
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
10
LEITURA COMPLEMENTAR
NOVAS TENDÊNCIAS EM GESTÃO E ENGENHARIA DA QUALIDADE: 
PRODUTOS E SERVIÇOS
Marly Monteiro de Carvalho (POLI/USP)
Edson Pacheco Paladini
Resumo: Alicerçada na sua tradição centenária, a área de Gestão e Engenharia da Quali-
dade é um dos pilares da Engenharia de Produção. No ambiente competitivo, a área de 
qualidade tem relevância no âmbito organizacional e na governança ou no requisito de 
ingresso em cadeias produtivas e, por vezes, como mecanismo regulador do comércio 
entre nações, na forma de barreiras técnicas. Além disso, a exposição à competição em 
nível global demanda das organizações excelência operacional e gerencial e, para tal, a 
área de Qualidade é um aspecto crítico. Também no processo de inovação, a área contri-
bui para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, por meio de suas técnicas de 
controle da qualidade off-line, que dão suporte ao desenvolvimento de produtos robustos 
e confiáveis. Nesse sentido, é responsabilidade das universidades a identificação de opor-
tunidades de inovação e desenvolvimento de novas tecnologias patenteáveis. Apesar de 
a área de Qualidade estar consolidada, a constante evolução dos meios de produção, 
bem como, a crescente importância do setor de serviços na matriz macroeconômica e o 
aumento de complexidade das cadeias produtivas tem lançado novos desafios aos pes-
quisadores e às organizações para criação e adequação dos modelos, ferramentas e técni-
cas dessa área. Deve-se mencionar, também, que a abordagem de gestão com enfoque na 
sustentabilidade e responsabilidade social complementa o cenário de desafios que pode 
ser estudado por meio da Gestão e Engenharia da qualidade. A área da Qualidade, em-
bora tenha forte embasamento na área de teoria dos sistemas, adota didaticamente a sub-
divisão em Gestão e Engenharia da Qualidade. Essa segmentação remete ao repertório 
central de modelos, ferramentas e técnicas utilizados nas análises. O Quadro 1 apresenta 
os tópicos principais de pesquisa nessas duas subáreas.
QUADRO 1 – TEMAS PRINCIPAIS - GESTÃO E ENGENHARIA DA QUALIDADE.
Gestão da qualidade Engenharia da qualidade
1. Gestão da qualidade total. 1. Controle estatístico do processo.
2. Modelos de excelência em gestão. 2. Otimização experimental de produtos 
e processos (DOE).
3. Qualidade em Serviços. 3. Manutenção e confiabilidade
4. Modelos Normativos 
(ISO 9000, 14000, 22000 etc.). 4. Seis sigma e lean sigma.
5. Gerenciamento de processo e 
reengenharia.
5. Técnicas quantitativas aplicadas à 
melhoria da qualidade.
6. Planejamento da qualidade na 
gestão do projeto do produto.
6. Aplicação de ferramentas, métodos 
e práticas no projeto de produtos.
FONTE: O autor
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
11TEMAS EM GESTÃO DA QUALIDADE
O termo gestão da qualidade engloba diversos modelos disponíveis na 
literatura, cada um com uma receita própria de implementação (CARVALHO, 
2007). Nessa proposta, foram utilizadas algumas categorias de programas para 
organizar o quadro teórico: Gestão da Qualidade Total (do inglês, Total Quality 
Management – TQM), modelos normativos, modelos de excelência, programa Seis 
Sigma e qualidade em serviços.
Os primeiros modelos, com visão dessa era, datam da década de 80, e fo-
ram denominados de Gestão da Qualidade Total (TQM). No entanto, um modelo 
típico dessa era apresenta um conjunto de características, tais como: visão estraté-
gica da qualidade, comprometimento da alta administração; foco no cliente; par-
ticipação dos trabalhadores; gestão da cadeia de fornecedores, gerenciamento de 
processos, além da abordagem de melhoria contínua, apropriando-se também do 
foco típico das eras de inspeção e controle, que dá a gestão por fatos e dados da 
qualidade (SARAPH et al., 1989; DALE et al., 1994; FLYNN et al., 1994; AHIRE et 
al., 1996; ZEITZ et al., 1997; MARTÍNEZ-LORENTE et al., 1998; BLACK; PORTER, 
1996; POWELL, 1995; MOTWANI, 2001).
Embora na sua origem os sistemas normalizados da área de qualidade te-
nham sido elaborados por governos e organizações militares, esse tipo de norma 
rapidamente se difundiu no ambiente corporativo. Essa difusão esteve ligada, ao au-
mento da complexidade das cadeias de produção, ao forte crescimento do outsourcing 
e a globalização, fatores que influenciaram substancialmente as relações cliente-for-
necedor (CARVALHO, 2007). A primeira versão da ISO (International Organization 
for Standardization), a série 9000, denominada Sistemas de Garantia da Qualidade, 
surgiu em 1987, em meio à expansão da globalização, cujo foca era a garantia e não 
a gestão da qualidade. A ISO 9000 se difundiu rapidamente, tornando-se um requi-
sito de ingresso em muitas cadeias de produção, em especial a automobilística, que 
não tardou a criar diretrizes adicionais como a QS 9000, que convergiram para uma 
especificação técnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor. Em 2000, foi feita a 
terceira revisão da série ISO 9000:2000, que trouxe uma visão de Gestão da Qualida-
de, introduzindo elementos da gestão por processos, gestão por diretrizes e foco no 
cliente. No caminho aberto pelas normas da série ISO 9000, surgiram outras normas 
de sistemas de gestão, as normas ISO 14000, publicada em 1996, de gestão ambiental 
e, mais recentemente, ainda em fase de elaboração, a norma de Responsabilidade 
Social (SINGHAL, 1994; REIMANN; HERTZ, 1994; ANDERSON et al., 1999; 
ANGELL, 2001; PIT; ROTHENBERG, 2003; GULER et al., 2002). 
Programas mais recentes desta era, como o Programa Seis Sigma e os mo-
delos de excelência, distinguem-se pelo expressivo foco nos resultados e um forte 
alinhamento estratégico, além das características já levantadas anteriormente. 
O programa Seis Sigma foi criado na Motorola e apesar de duas décadas de 
implementação, os principais construtos ainda não têm as fronteiras bem definidas 
com os demais programas de qualidade (CARVALHO et al., 2007). Diversos auto-
res definem o programa Seis Sigma como uma estratégia gerencial muito discipli-
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
12
nada e quantitativa tendo como objetivo o aumento significativo da lucratividade 
das organizações, através da melhoria da qualidade, do aumento da satisfação dos 
clientes e dos consumidores (BASU, 2004; BLAKESLEE, 2001; SNEE; HOERL, 2002; 
INGLE; ROE, 2001; PANDE et al., 2001; SNEE, 2004; MITCHELL, 1992; HARRY, 1998; 
HARRY; SCHRODER, 2000). Estudos empíricos apontam que alguns fatores-críticos 
na implementação desse modelo são similares a outros modelos de gestão da quali-
dade, como o envolvimento e o comprometimento da alta administração e foco no 
cliente (ANTONY; BANUELAS, 2002; KWAK; ANBARI, 2004; STARBIRD, 
2002; JOHNSON; SWISHER, 2003). No entanto, por adotar uma abordagem de 
gestão por projetos, aparecem outros fatores críticos de sucesso como “habilidades 
de gerenciamento de projeto” e “priorização e seleção de projeto, revisões e tracking” 
(ANTONY; BANUELAS, 2002; CARVALHO, 2002; LYNCH et al., 2003; KWAK; 
ANBARI, 2004). O modelo Seis Sigma promove uma ligação bem estruturada entre 
temas pertinentes às áreas de Gestão e Engenharia da Qualidade.
Embora o primeiro prêmio de qualidade seja de 1951, o Prêmio Deming, a es-
trutura conceitual dos modelos de excelência surgiu somente no final da década de 
1980, com o Prêmio Malcom Baldrige (1987). Os modelos rapidamente se difundiram 
em outros países e continentes como o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (1992) e 
o Prêmio Europeu da Qualidade (1991). Hoje, existem mais de 70 prêmios, que apesar 
da similaridade na estrutura conceitual, têm variantes e customizações regionais, como 
o maior foco ambiental no modelo europeu. As principais características desse modelo, 
que também remetem a aspectos da era de Gestão, são: foco no cliente, envolvimen-
to da liderança, valorização das pessoas e responsabilidade social (BOHORIS, 1995; 
GHOBADIAN; WOO, 1996; VOKURKA et al., 2000; MIGUEL, 2001; MIGUEL, 2005). 
Não obstante, os modelos apresentados sejam propostos tanto para o 
ambiente de manufatura como de serviços, observa-se que a utilização no setor 
de serviços demanda uma forte customização dos modelos (ROTONDARO; 
CARVALHO, 2006). Por outro lado, começam a surgir modelos já projetados 
para o setor de serviços, dentre os quais o mais difundido é o SERVQUAL, o 
modelo das lacunas (gaps) na prestação de serviços (ZEINTHAML et al., 1996; 
PARASURAMAN et al., 1985; 1990; 1993; 1994). Esse modelo analisa a resposta 
do consumidor em face da qualidade do serviço, utilizando um instrumento de 
medição denominado SERVQUAL, baseado na avaliação de dimensões da qua-
lidade para serviços. Outro modelo, também com foco em mensuração, é apre-
sentado por Cronin e Taylor (1992), SERVPERF, que mede a satisfação com base 
no desempenho dos serviços e não nas expectativas. A comparação dos modelos 
levantou deficiências em ambos, e que uma adequada mensuração depende so-
bremaneira do tipo de serviço analisado (LEE et al., 2000). 
TEMAS EM ENGENHARIA DA QUALIDADE
A Engenharia da Qualidade é formada por um elenco de ferramentas es-
tatísticas, de pesquisa operacional e de análise de decisão, auxiliares no desen-
volvimento e melhoria de produtos e processos. Ferramentas de Engenharia da 
Qualidade vêm sendo maciçamente utilizadas em empresas industriais e de ser-
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
13
viços com vistas à melhoria da qualidade e produtividade de processos e produ-
tos, bem como à redução de custos de manufatura. O objetivo da Engenharia da 
Qualidade é garantir que as características de qualidade de um produto estejam 
no nível nominal ou requerido (MONTGOMERY, 2001).
A Engenharia da Qualidade traduz um dos princípios que sempre norteou 
a área de qualidade, o gerenciamento com base em fatos e dados, com a aplicação 
de técnicas matemáticas e estatísticas voltadas à melhoria de produtos, serviços 
e processos (DEMING, 1990; JURAN; GRYNA, 1992). Existe um conjunto muito 
grande de ferramentas e técnicas associadas à Engenharia da Qualidade, tanto no 
contexto da produção, denominado controle da qualidade on-line, como para pro-
jetar com qualidade, o controle de qualidade off-line. Taguchi e Clausing (1990) 
enfatizam que, para satisfazer, é preciso criar um produto de qualidade robusta 
(robust quality) e, para isso, é necessário investir em técnicas de experimentação.
Entre as várias ferramentas utilizadas no controle de qualidade on-line, 
destacam-se as cartas de controle, utilizadas no contexto do Controle Estatístico 
de Processo (CEP). O objetivo principal do CEP é monitorar o desempenho da va-
riável de interesse, atuando corretivamente sobre o processo quando necessário, 
de forma a garantir a qualidade dos itens manufaturados. Umadas críticas em re-
lação a essas cartas (tradicionalmente denominadas de Shewhart) é a demora em 
detectar desvios no comportamento estável das características específicas de um 
processo, principalmente se eles forem pequenos. Assim outros modelos alterna-
tivos foram propostos, tais como as cartas de controle com parâmetros variáveis. 
Nessas cartas, os valores dos parâmetros do gráfico, quando da próxima inspe-
ção, são determinados em função do resultado da atual inspeção. Se for pequena 
a distância entre o valor da estatística de monitoramento e a linha central, existe 
uma forte evidência que o processo está atualmente estável, isto é, sob controle; 
portanto, é razoável reduzir os esforços com inspeção, demorando mais que o 
usual para retirar a próxima amostra, que deverá conter poucos itens. Porém, se 
for grande a distância entre o valor da estatística de monitoramento (embora ain-
da dentro dos limites de controle) e a linha central, é bem possível que o processo 
tenha se desajustado; nesse caso, vale a pena investir em inspeção, reduzindo ao 
máximo o tempo de espera para a retirada da próxima amostra, que deverá con-
ter um maior número de itens. Esse tipo de carta de controle (também designada 
por gráficos adaptativos) tem sido objeto de estudo para vários pesquisadores, 
como Costa (1994; 1997; 1998a; 1998b; 1999; 1999a; 1999b), Costa e Magalhães 
(2007) e Epprecht, Costa e Mendes (2003; 2005).
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/39uHw5h>. Acesso em: 19 maio 2020. 
Portanto, após a leitura desse material de apoio e o conteúdo estudado no de-
correr do tópico, podemos concluir que a área de qualidade é de extrema importância 
no país, atualmente, principalmente, para vencer quaisquer recessões econômicas.
14
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• Qualidade é um conjunto de características de um produto/serviço que pode 
produzir uma percepção positiva ou negativa no cliente em relação ao desem-
penho e/ou à conformidade com o que estava estipulado no projeto/execução/
montagem de determinado bem ou serviço.
• O básico do que é qualidade e de quais aspectos são de extrema relevância 
para a competitividade dentro de um setor ou entre setores da economia.
• Os exemplos de setores da economia que se beneficiam da qualidade e as di-
ferenças entre eles no que tange à atuação do engenheiro de qualidade.
• As tendências para o setor da qualidade nos âmbitos da pesquisa e do desen-
volvimento.
• As ferramentas da qualidade apresentadas foram as seguintes; criação, apli-
cação e monitoramento de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), con-
trole Estatístico da Qualidade, também conhecido como CEP, programas 
de melhoria contínua, desenvolvimento de testes e inspeções cada vez mais 
avançados e seguros, difusão do pensamento Lean e redução de desperdícios 
e aplicação de ferramentas como Diagramas de Ishikawa, de Pareto, Gráfico 
de Controle, Histograma; e
• O setor de qualidade é muito versátil, portanto, se adequa a vários sistemas 
produtivos como siderurgia, construção civil, aviação, medicina, serviços, entre
15
Atualmente, muitas empresas têm se preocupado com questões estratégicas, 
principalmente, no que tange ao atingimento de metas de produção. Além 
disso, o setor de qualidade é cotado para fazer com que a organização alcance 
o perfeito alinhamento estratégico.
Com base no texto exposto e na leitura do Tópico 1, responda às questões de 
1 a 3.
1 Quais são as vantagens de se implementar o setor de qualidade nas em-
presas?
2 Defina engenharia da qualidade com as suas palavras.
3 Defina qualidade com as suas palavras.
AUTOATIVIDADE
16
17
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL 
(TQC)
1 INTRODUÇÃO
Conforme vimos no Tópico 1, o Controle da Qualidade Total é o coração da 
engenharia de qualidade por concentrar algumas das principais ferramentas utili-
zadas nos processos de definição, de controle e de tratamento dos dados que são 
utilizados para identificar problemas e para elaborar ações corretivas ou preventivas.
Este tópico responde onde se aplica a TQC (sigla em inglês para Total 
Quality Control), que significa Controle da Qualidade Total, com alguns exemplos 
das áreas de aplicação, além das ferramentas aplicadas. Inicialmente, exemplos 
gerais, sem apontamento, de quais ferramentas são utilizadas, e, posteriormente, 
após a apresentação de cada ferramenta, será explicitado, ao menos, um exemplo 
da aplicação da ferramenta.
Segundo Faria (2015, p. 3):
O TQC, ou Total Quality Control (Controle de Qualidade Total), é 
um sistema de gestão da qualidade que busca transcender o conceito 
de qualidade aplicada ao produto. No TQC, a qualidade é entendida 
como a superação das expectativas não apenas do cliente, mas de to-
dos os interessados (stakeholders). 
Esse sistema, inicialmente, era baseado estritamente na conformidade do ser-
viço ou do produto em relação aos requisitos e às especificações técnicas. Com a evo-
lução, esse conceito passou a considerar, também, o controle estatístico da qualida-
de, que permitiu a adição da gestão de processos, a avaliação do custo da qualidade 
e a inclusão da filosofia do defeito-zero, que será abordada no decorrer deste livro.
Em primeiro lugar, para definir o TQC, deve-se levar em conta o cliente, 
além de avaliar o que é qualidade para ele. Tendo isso em vista, passa-se a ana-
lisar os dados obtidos através de observações feitas no chão de fábrica, em con-
traste com os resultados obtidos. Essas análises acontecem desde a adequação da 
execução, conforme o projeto. Passam por inspeções que podem acontecer no fim 
de cada processo ou no fim de toda cadeia produtiva.
18
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
No entanto, quando as inspeções de qualidade são feitas a cada processo, ao invés 
de serem feitas no fim da cadeia produtiva, o risco e os custos relacionados à qualidade tendem a 
diminuir. Quanto antes for identificado e tratado o erro, menos custoso se torna para a organização.
ATENCAO
A seguir, serão apresentados alguns exemplos mais gerais de onde se 
podem aplicar as ferramentas utilizadas no TQC.
2 ONDE SE APLICA?
Se você, leitor, chegou até aqui, provavelmente, já concluiu que o setor de qua-
lidade é super versátil, e que, conforme vai evoluindo, passa a englobar mais e mais di-
mensões, de maneira a tornar o resultado das ações o mais completo e preciso possível.
As ferramentas que compõem o TQC servem para controlar processos, flu-
xos de informações e dados, como no caso de projetos de sistemas de informação; 
processos produtivos da indústria automobilística, na qual não apenas o fluxo de 
peças precisa ser controlado, mas o fluxo de informações durante a fase do planeja-
mento do projeto de um novo carro. Dessa maneira, qualquer indústria que tenha 
um produto a ser produzido deve manter um mapa com o fluxo produtivo.
3 FERRAMENTAS APLICADAS NO TQC
Caros alunos, já sabemos que sem pensar em termos de qualidade, uma 
empresa não se sustenta por muito tempo. Mas como podemos controlar ou es-
tipular a qualidade de um processo ou de um produto? No século XX, as indús-
trias realizavam inspeção em todas as peças fabricadas, o que gerava um alto 
custo com retrabalho e mão de obra, além do desperdício em matérias primas 
e com contratação de inspetores. Devido a isso, uma evolução ocorreu e agora 
não mais se avalia um produto inteiro, apenas no final da produção. É mais inte-
ligente avaliar o processo, para saber se este é capaz de produzir sem falhas que 
prejudiquem a produção. Para isto, vamos conhecer as ferramentas aplicáveis ao 
Controle de Qualidade Total nos próximos tópicos.
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
19
3.1 FLUXOGRAMA DE PROCESSO PRODUTIVO (FPP)
O fluxograma de processo produtivo, como o próprio nome já sugere, foi 
criado para ilustrar os processos envolvidos em uma indústria, a fim de conhecer 
toda a cadeia de produção. No entanto, para a criação do fluxograma, foram de-
finidos blocos e notaçõespadronizados para facilitar a utilização.
Inicialmente, foi implementado na indústria automobilística, porém, é 
amplamente usado em vários setores, principalmente, no setor de agronegócios, 
no que tange ao fluxo de distribuição de grãos através de tubulações. 
Conhecer, com profundidade, o processo produtivo, faz com que seja mais 
fácil identificar problemas, além de adotar soluções viáveis para contornar a situação. 
Dentre os principais objetivos e as vantagens da implementação do FPP, destacam-se:
• documentar todo o processo produtivo com o intuito de promover uma visão 
completa do negócio da empresa, auxiliando, inclusive, no treinamento dos 
funcionários;
• padronizar os processos para alcançar a conformidade e a qualidade;
• comunicar entre setores da empresa e stakeholders;
• desenvolver um processo novo ou melhorar um processo já existente.
3.1.1 Simbologia de fluxograma
Em fluxogramas de processos, é muito comum que haja o controle sobre 
o fluxo de dados e de informações de maneira geral; a simbologia apresentada na 
Figura 1 será utilizada. A importância dos fluxogramas reside na máxima que diz 
que o que não é medido não pode ser gerenciado. No caso específico dos processos, 
podemos adaptar esse pensamento e raciocinar da seguinte maneira: sem o conhe-
cimento global dos processos de uma indústria complexa não é possível identificar 
qual ou quais processos demandam atenção. Portanto, é de suma importância para 
as organizações que o mapeamento de processos seja feito.
20
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FIGURA 1 – SIMBOLOGIA PARA DADOS UTILIZADA EM FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS
FONTE: Soares et al. (1999, p. 22)
No entanto, o mais importante para o Engenheiro de Produção é conhecer 
a simbologia aplicada aos processos. A seguir, na Figura 2, serão apresentados os 
símbolos mais utilizados para a representação de processos.
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
21
FIGURA 2 – SIMBOLOGIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS
FONTE: Soares (2013, p. 63)
Para aprender mais modelos da simbologia de fluxo de processos, acesse a 
lista de símbolos usados em hidráulica, na íntegra em: https://bit.ly/3cxfRCF.
DICAS
3.1.2 Exemplo de fluxograma aplicado
Conforme já aprendemos, o fluxograma é importante para se obter uma 
visão global da empresa no que tange aos processos e rotinas internas, e até mesmo 
repensar o modelo de negócio, caso este apresente problemas. Para demonstrar 
que o fluxograma pode ser aplicado a qualquer empreendimento, desde um 
simples serviço até um sistema industrial mais complexo, segue o exemplo:
22
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FIGURA 3 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA APLICADO A UM SISTEMA DE PEDIDOS DE PIZZARIA
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/39rRrZr>. Acesso em: 28 maio 2020.
Para melhor compreender como esse fluxograma foi criado, é recomendado 
que leia o seguinte artigo: https://bit.ly/39rRrZr.
DICAS
3.2 DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto é uma das ferramentas mais importantes para a 
Engenharia da Qualidade. O gráfico é baseado no famoso princípio de Pareto ou 
princípio do 80/20, definido por Vilfredo Pareto. Esse princípio foi baseado em 
um estudo que concluiu que 80% das riquezas do país estavam concentradas nas 
mãos de 20% da população.
Juran contribuiu para a inclusão do princípio de Pareto no âmbito da qua-
lidade, criando o gráfico, que auxilia a encontrar os 20% de defeitos que cor-
respondem a 80% das perdas. Para isso, é necessário anotar, em uma tabela, a 
frequência de cada defeito da linha de produção, e, então, calcular os percentuais 
de cada uma, seguidos do percentual acumulado.
Após tudo calculado, o percentual de cada defeito é usado para criar um gráfico 
de barras, enquanto o percentual acumulado é usado para compor o gráfico de linhas.
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
23
GRÁFICO 1 – GRÁFICO DE PARETO
FONTE: <https://bit.ly/3cFQ9fz>. Acesso em: 29 maio 2020.
Para saber como elaborar, passo a passo, o diagrama no Excel, leia o conteúdo 
na íntegra em: https://ferramentasdaqualidade.org/diagrama-de-pareto/.
DICAS
Ao analisar o gráfico, é possível perceber que, de todos os defeitos 
representados para a não selagem topo, fundo e lateral representam 84,6% de 
todos os defeitos, e apenas as não selagens topo e fundo sozinhas representam 
quase 70% dos defeitos. Portanto, ao direcionar o foco das melhorias para essas 
áreas, isso resolve a maioria dos problemas com economia de esforços.
Embora o Gráfico de Pareto tenha sido idealizado, inicialmente, para 
efetuar o controle de defeitos em linhas produtivas, também pode ser eficaz em 
questões que envolvam o planejamento da melhoria de uma fábrica, de um setor 
ou, até mesmo, de uma linha de produção isolada das outras.
É muito comum ser utilizado para gerenciar a qualidade de serviços, como 
na análise de reclamações, para descobrir que tipo de reclamação é o causador de 
80% (aproximadamente) das ligações de clientes furiosos.
24
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
É importante notar que a relação 80/20 é aproximada. Por vezes, passa por 
70/30 ou por outros valores.
IMPORTAN
TE
3.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa-E-
feito ou, ainda, Diagrama de Espinha de Peixe, é uma ferramenta complementar a 
ser utilizada após a aplicação do Gráfico de Pareto. Ao aplicar essa ferramenta, o 
engenheiro é capaz de descobrir os motivos que estão causando determinado defeito.
O diagrama recebe esse nome pela forma semelhante a uma espinha de 
peixe, e por representar as causas que levam a um efeito, no caso da engenharia 
de qualidade, um defeito que se pretenda analisar. Também leva o nome do cria-
dor, Kaoru Ishikawa, fundamental teórico da qualidade.
Em teoria, existem seis eixos levados em consideração na montagem de 
um Diagrama de Ishikawa:
• mão de obra;
• método;
• medida;
• máquina;
• materiais;
• meio ambiente.
Cada um desses eixos corresponde a determinados tipos de defeitos que 
podem ser causados. Por exemplo, o motivo pode ser funcionários desqualifica-
dos (necessitando de treinamento) ou pouca mão de obra para suprir a demanda 
do mercado; a metodologia aplicada em determinado processo pode ser inefici-
ente para alcançar os resultados almejados; as medidas de uma peça podem estar 
fora de conformidade com as especificações do projeto; uma máquina pode estar 
desajustada ou descalibrada, causando um gargalo na produção; ou, até mesmo, 
podem existir condições ambientais, dentro ou fora da planta, que inviabilizam 
ou atrapalham o curso da produção ou o fornecimento de serviços. Observe um 
exemplo de Diagrama de Ishikawa:
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
25
FIGURA 4 – EXEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA
FONTE: O autor
Para criar um Diagrama de Ishikawa, primeiramente, deve-se identificar 
o problema que deve ser analisado. É altamente recomendado que se utilize o 
Gráfico de Pareto para essa análise preliminar.
Após definir o problema, basta desenhar o diagrama e efetuar um brains-
torming para encontrar as causas que levaram àquele resultado. Durante a chuva 
de ideias, separe e aloque cada causa na respectiva categoria.
Ao fim da sessão, o grupo é capaz de tomar as medidas necessárias para 
trabalhar em cima do problema, resolvendo de maneira eficiente.
3.4 GRÁFICO DE CONTROLE
Os gráficos ou cartas de controle são utilizados para avaliar, estatistica-
mente, o acompanhamento de um processo. A maior contribuição para a enge-
nharia de qualidade é o fato de permitir definir se o processo está seguindo al-
guma distribuição estatística ou se segue algum padrão. A importância se deve à 
tomada de decisão sobre a necessidade de adequação de algum processo.
O modo de aplicação é baseado na coleta de amostras diretamente do processo 
a ser analisado. É comum encontrar registros envolvendo mais de uma característica, 
como média e amplitude, média e mediana, no entanto, essas amostras são,na grande 
maioria, feitas através de registros no decorrer do tempo, ou seja, cronológicos.
Um gráfico de controle tem a aparência demonstrada a seguir, e é com-
posto por uma linha central acompanhada de mais duas linhas: limite de controle 
superior e limite de controle inferior. No eixo representado pelo Y cartesiano, fica 
a variável de resposta, ou seja, a média, a mediana, a amplitude etc. No eixo das 
abcissas, o eixo x, fica a variável da qual tomamos a amostra ou o tempo, podendo 
ser o número de peças ou o espaço de tempo em minutos, dias, horas etc.
26
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
GRÁFICO 2 – EXEMPLO DE GRÁFICO DE CONTROLE
FONTE: Souza, Pedrini e Ten Caten (2009, p. 3)
O gráfico de controle permite controle sobre os processos, de maneira a for-
necer informações para a tomada de decisões, como saber se basta melhorar o pro-
cesso ou se há a necessidade de incluir o nível gerencial para resolver o problema.
Os gráficos de controle podem ser:
• Gráficos por variáveis:
O gráficos e R (média e amplitude);
O gráficos e S (média e desvio padrão);
O gráficos e R (mediana e amplitude).
• Gráficos por atributos:
O gráfico p (proporções não conforme);
O gráfico np (unidades não conforme);
O gráfico c (número de não conformidade por unidade);
O gráfico u (taxa de não conformidade por unidade).
Para aprender como fazer um gráfico de controle pelo Excel, acesse na íntegra 
em: https://www.esalq.usp.br/qualidade/mod4/pag4_4.htm.
DICAS
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
27
3.5 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Uma das, talvez, a melhor, e sem dúvidas, a mais frequentemente usada 
ferramenta da qualidade, a Folha de Verificação, também é conhecida por che-
cklist. Essa ferramenta é um formulário criado para coletar dados de defeitos.
A Folha de Verificação ajuda o engenheiro a identificar e a controlar os 
processos, sendo, no geral, utilizada para levantar dados que servem para a apli-
cação de outros métodos: Gráfico de Pareto, Curva ABC, Gráficos de Controle etc.
Uma ficha deve conter todos os dados necessários para aferição ou para 
aplicação do método. É importante que essa ficha contemple os dados necessários 
para a montagem do método ou do controle das variáveis adequadas. No caso da 
engenharia de qualidade, as variáveis podem ser defeitos diversos em peças, ou, 
para o setor de serviços, podem ser baseadas em feedback do cliente para enten-
der como melhorar a experiência, praticando a melhoria contínua.
FIGURA 5 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DE UM ITEM DE CONTROLE
FONTE: <https://bit.ly/3wetiPB>. Acesso em: 4 out. 2020.
28
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FIGURA 7 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS
FONTE: <https://bit.ly/3wetiPB>. Acesso em: 4 out. 2020.
A partir das figuras, podemos notar que existem, ao menos, três tipos de 
folhas de verificação, uma para cada nível de detalhe e necessidade, podendo ser 
de um item isolado e a frequência de ocorrências de falhas ou de variações nas 
medidas de uma peça; uma lista geral, com todos os defeitos da linha de produção, 
para avaliar em quais deles é necessário concentrar esforços para solucionar 80% 
dos problemas (lembre-se do Gráfico de Pareto); e até uma análise mais geral, bus-
cando a causa dos defeitos, que podem estar atrelados a dias específicos da semana, 
a máquinas, ou a um grupo de máquinas específico dentro da linha de produção.
FIGURA 6 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS
FONTE: <https://bit.ly/3wetiPB>. Acesso em: 4 out. 2020.
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
29
3.6 DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Sucintamente, um gráfico de dispersão é:
Os diagramas de dispersão ou gráficos de dispersão são representa-
ções de dados de duas (tipicamente) ou mais variáveis que são orga-
nizadas em um gráfico. O gráfico de dispersão utiliza coordenadas 
cartesianas para exibir valores de um conjunto de dados. Os dados são 
exibidos como uma coleção de pontos, cada um com o valor de uma 
variável determinando a posição no eixo horizontal e o valor da outra 
variável determinando a posição no eixo vertical (em caso de duas va-
riáveis) (BALTAGI, 2011, p 17).
Geralmente, os gráficos de dispersão são em formato de bolha ou de 
linhas (TAGUE, 2004). O diagrama de dispersão, para Shikamura, é usado, 
principalmente, para visualizar a relação/associação entre duas variáveis, mas 
também é muito útil para: 
• comparar o efeito de dois tratamentos no mesmo indivíduo;
• verificar o efeito tipo antes/depois de um tratamento.
Como o diagrama de dispersão é utilizado para estudar a relação entre 
variáveis, é perfeitamente correto assumir que eles são pautados nos conceitos 
estatísticos ou de correlação ou de regressão. Ambos os conceitos tratam de cor-
relacionar duas variáveis e isso é muito importante para o estudo da qualidade, 
pois permite a comparação entre motivos que aparentemente não tem nenhuma 
correlação entre eles. Segue um exemplo:
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE DISPERSÃO DA PRESSÃO SISTÓLICA ANTES X DEPOIS DA MEDICA-
ÇÃO E LINHA CORRESPONDENDO AO NÃO EFEITO INDIVIDUAL DA MEDICAÇÃO
FONTE: <http://leg.ufpr.br/~silvia/CE055/node15.html>. Acesso em: 3 out. 2020.
30
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
No exemplo, fora avaliada a pressão sistólica do paciente antes e depois de 
aplicada determinada medicação para descobrir se o medicamento tem influência no 
comportamento da variável pressão sistólica. A linha reta corresponde ao efeito global 
do remédio sem considerar um indivíduo ou um grupo seleto de indivíduos (amostra).
Como desafio, experimente criar um gráfico de dispersão no Excel entre o peso 
e a altura de indivíduos encontrados na tabela disponível na íntegra em: https://bit.ly/3cBE8rq.
DICAS
3.7 HISTOGRAMA
Segundo o Portal Action (2018, s.p.):
Histograma é uma representação gráfica (um gráfico de barras verticais 
ou barras horizontais) da distribuição de frequências de um conjunto 
de dados quantitativos contínuos. O histograma pode ser um gráfico 
por valores absolutos ou frequência relativa ou densidade. No caso 
de densidade, a frequência relativa do intervalo i, (Fri), é representada 
pela área de um retângulo que é colocado acima do ponto médio da 
classe i. Consequentemente, a área total do histograma (igual à soma 
das áreas de todos os retângulos) será igual a 1. Assim, ao construir o 
histograma, cada retângulo deverá ter área proporcional à frequência 
relativa (ou à frequência absoluta, o que é indiferente) correspondente. 
No caso em que os intervalos são de tamanhos (amplitudes) iguais, as 
alturas dos retângulos serão iguais às frequências relativas (ou iguais 
às frequências absolutas) dos intervalos correspondentes. 
Para se construir um gráfico de Histograma utiliza-se de um gráfico de 
barras, porém antes é necessário que se agrupe os dados de maneira ordenada, 
contendo as três partes a seguir: classe, amplitude e frequência. 
Imagine que se deseja criar um histograma para mostrar a distribuição 
das alturas de todos os alunos do último ano do ensino médio de uma escola 
específica. As alturas dos alunos serão agrupadas em intervalos de 2 cm. Inician-
do em 1,50 m a primeira classe de intervalos seria de 1,50 m fechado até 1,52 m 
aberto; esse intervalo de dois centímetros é chamado de amplitude. Entretanto, o 
que significa aberto e fechado? 
Lembrando-se da teoria de conjuntos da matemática, em um conjunto 
aberto, o último valor não faz parte do intervalo, enquanto no conjunto fechado, 
o número da ponta faz parte do intervalo. No exemplo dado, 1,50 m faz parte do 
intervalo enquanto 1,52 m não faz parte. 
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
31
Outra parte importante do histograma além das classes é a frequência, 
que nada mais é do que a quantidade de vezes que uma classe se repete. No caso 
das idades, cada classe (intervalo de idades) terá um número de alunos, e essa 
quantidade representará a frequência de classe.
FIGURA 9 –EXEMPLO DE HISTOGRAMA DEMONSTRANDO FREQUÊNCIA, CLASSE E AMPLITU-
DE PARA UM EXEMPLO DE CALL CENTER 
FONTE: <https://bit.ly/3fFlKjp>. Acesso em: 4 out. 2020.
Para criar um histograma, siga as etapas conforme vídeo a seguir: https://bit.ly/3rCXJvm.
DICAS
32
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Controle da Qualidade Total é um sistema de gestão voltado não apenas para 
a qualidade dos produtos ou serviços, mas também é um sistema que busca 
superar as expectativas dos clientes.
• O Fluxograma de Processo Produtivo é muito utilizado para analisar o fluxo 
de materiais e de informações no processo produtivo.
• O Diagrama ou Gráfico de Pareto é uma ferramenta utilizada para descobrir 
qual ou quais defeitos/processos/produtos/serviços estão sendo responsáveis 
por 80% das reclamações/atrasos/retrabalhos.
• O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que ajuda a descobrir as causas dos 
problemas identificados como prioritários pela análise do diagrama de Pareto.
• A Folha de Verificação é uma ferramenta utilizada para coletar dados que 
podem ser utilizados para alimentar outras ferramentas da qualidade.
• O Diagrama de Dispersão serve para identificar a correlação entre duas 
variáveis, sendo útil para determinar a influência de uma variável no 
comportamento da outra.
• O Histograma é um gráfico que ajuda a controlar a incidência de determinada 
característica, como diâmetro de uma peça, em relação à conformidade 
descrita no projeto inicial, e vislumbrar a variabilidade de serviços de acordo 
com o dia da semana.
• Com a união de duas ou mais ferramentas o engenheiro de qualidade estará 
munido de ótimos meios para a solução de muitos problemas que podem 
ocorrer dentro das empresas, seja qual for o nicho.
33
1 Texto I – Indústria Calçadista
 Uma indústria calçadista produz sapatos injetados em larga escala a custo baixo 
para atender aos mercados de menor poder aquisitivo e produz sapatos diferen-
ciados de alto valor agregado apresentados nas grandes semanas de moda do 
mundo como, por exemplo, São Paulo Fashion Week (SPFW) em São Paulo e nos 
salões Nova York, Milão e Paris para os consumidores mais exigentes da moda.
 Atualmente, a empresa é a maior exportadora de calçados do Brasil em 
volume de pares sendo responsável por 43% das exportações brasileiras de 
calçados em 2011. Hoje, a empresa sofre forte concorrência da China que 
apresenta sapatos muito semelhantes aos produzidos atualmente pela em-
presa por preços bem mais baixos. Para concorrer com os preços da China 
a empresa tem um marketing forte que tem a estratégia de associar os sa-
patos à imagem de celebridades de sucesso para o segmento adulto ou com 
brinquedos quando se trata do público infantil.
 Os calçados são compostos em 90% por PVC, os outros 10% são corante e 
essência que são injetados com o PVC para dar cor e aroma à sandália. O 
PVC, a essência e o corante são 41 misturados no setor de tingimento e en-
caminhados ao setor de injeção onde será dada a forma do sapato chamado 
de cabedal. O cabedal consiste no PVC já injetado que seguirá para o setor 
de pré-fabricação onde terá sua superfície preparada e seguirá para a mon-
tagem onde serão colocadas as palmilhas, fechos e enfeites. Além do PVC, 
essência e corante também são matérias-primas: cola, tinta, verniz, material 
para serigrafia, flocos, glitter, esponja, fivela, botões, velcro e Etil Vinil Ace-
tato (EVA). As peças utilizadas especificamente na montagem do sapato 
são chamadas de componentes e podem ser: cabedal (sapato injetado), sola, 
palmilha, fivela, velcro, botões e enfeites de PVC ou EVA.
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/39pkCw8>. Acesso em: 9 out. 2020.
Com base no Texto I, elabore um Fluxograma de Processo Produtivo.
2 A tabela a seguir mostra o ranking dos valores de requisições de matéria-
prima extra demonstrando o grau de contribuição de cada área para o 
incremento do valor das requisições de matéria-prima total da fábrica.
AUTOATIVIDADE
34
FONTE: <https://bit.ly/39pkCw8>. Acesso em: 9 mar. 2021.
A partir dos dados da tabela, elabore um Gráfico de Pareto para determinar 
qual ou quais das áreas estão utilizando 80% dos custos com matéria-prima.
3 A partir do que foi exposto no Texto I – Indústria Calçadista, desenhe um 
Diagrama de Ishikawa e faça um brainstorming com seus colegas de classe 
para apontar as possíveis causas para o setor que mais requisita materiais.
Área Req. por área (R$) Req. Empresa (R$)
MONTAGEM 38.228,23 65.893,60
INJEÇÃO 8.811,64 65.893,60
PRÉ-FABRICADO 7.122,62 65.893,60
SERIGRAFIA 4.741,61 65.893,60
FLOCAGEM 4.524,08 65.893,60
EMBALAGEM 2.067,65 65.893,60
COSTURA 327,22 65.893,60
PALMILHAS 10,56 65.893,60
TOTAL 65.893,60 65.893,60
35
TÓPICO 3 — 
UNIDADE 1
VISÃO LEAN
1 INTRODUÇÃO
O Lean é uma filosofia que complementa a ideia de qualidade quando in-
clui o pensamento enxuto como principal diretriz. Do controle de defeitos surgiu 
a necessidade de aperfeiçoar processos de maneira que, além de não apresentar 
os problemas, eles também fossem melhorados, entregando resultados melhores.
Afinal, o que significa pensamento enxuto? Para entender esse conceito, 
imagine um processo produtivo de um carro. Conceitualmente quais elementos 
um carro precisa ter? No mínimo conforto e segurança, além de ser capaz de 
transportar pessoas para onde elas quiserem. Faz parte do pensamento Lean sa-
ber exatamente o que agrega valor para o cliente, para que com essa informação 
o projeto se adeque a tais características de maneira a não gastar recursos com 
coisas que não são importantes. 
Vamos ao exemplo: com toda certeza, alguns gostariam muito que o pai-
nel de um carro popular viesse munido de uma cafeteira automática, no entan-
to, isso não faz parte do escopo do projeto de um carro por não agregar valor à 
maioria dos clientes. Nesse sentido, se considerar um carro superluxuoso onde 
o cliente paga a mais para ter carros com luxo, além dos itens básicos, é possível 
encontrar um carro com uma cafeteira incluída. 
Muito importante se faz perceber que há vários nichos de clientes e para cada 
segmento, existe um conceito diferente sobre o que agrega valor. Isso muda não apenas 
de cliente para cliente, como sem dúvida alguma, muda de produto para produto.
O esforço perfeito do sistema de manufatura pode ser alcançado por meio 
da implementação bem-sucedida de elementos enxutos. Sendo que no Lean, pra-
ticamente necessita-se da incorporação de todos os elementos e do sequencia-
mento da tarefa de implementação.
2 LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão criada na Toyota por volta 
da década de 1950, visando à melhoria contínua, reduzindo desperdícios, aumen-
tando a produtividade e a qualidade dos produtos. No entanto, o Lean Manufac-
turing é, na verdade, um estilo de vida por assim dizer. Uma mentalidade que 
deve ser desenvolvida e implementada para todos da organização de maneira a 
alcançar uma consciência coletiva rumo à melhoria de todos os processos.
36
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
Essa filosofia tem por essência a redução de desperdícios, principalmente 
com processos ou produtos que não agregam na cadeia de valor para o cliente. 
Na maioria das vezes os produtos têm funções que o cliente não gostaria de pagar 
para ter, que acabam encarecendo tanto a produção quanto, consequentemente o 
preço final. Um exemplo bem simples de entender pode ser os bancos tradicionais 
frente aos bancos digitais. Em teoria, um banco só precisa oferecer, para a maioria 
dos clientes, uma conta corrente para que os clientes guardem seu dinheiro, um 
cartão e meios para transferência de recursos ou pagamento de contas. No entan-
to, a maioria dos bancos oferece serviços que na maioria das vezes o cliente não 
usa por não agregar valor, como os cheques, que estão entrando em desuso.
Nesse sentido, a redução de desperdícios do exemplo dos bancos, seria enxu-
gar sua gama de produtos para diminuir seus custos fixos e focar esforçose recursos 
no atendimento às questões que realmente agregam valor aos clientes. Clientes do 
Banco A podem estar, em sua maioria, interessados em investimentos de renda fixa 
enquanto os clientes do Banco B se interessam por investimentos em renda variável; 
ou ainda clientes do Banco C que só precisam receber e fazer pagamentos. Portanto, 
conhecer o cliente é essencial para melhoria contínua dos processos, uma vez que 
pode existir rotatividade na carteira de clientes, o que significa que será preciso sem-
pre os ouvir para entender como tornar o produto ou serviço melhor e mais enxuto.
3 PRINCÍPIOS LEAN 
Para o atingimento dos objetivos propostos pela filosofia Lean, faz se 
necessário conhecer os princípios que a norteiam. Esses princípios são utilizados 
pela maioria das empresas como parte do plano de implantação da metodologia.
Os princípios elencados pela filosofia são:
• identificar o valor;
• mapear o fluxo de valor;
• criar um fluxo contínuo;
• estabelecer produção puxada; e
• buscar a excelência.
Agora vamos entender melhor o que significa cada um desses princípios 
e como eles se relacionam entre si. 
Ao identificar o valor, o engenheiro está realizando a descoberta do que 
faz sentido e atrai o cliente; dessa maneira, tudo que faz parte do produto e não 
agrega valor para o cliente é considerado um desperdício. Vamos ao exemplo de 
um carro. Uma pessoa que não é aficionada em carros precisa de um carro apenas 
para se locomover no Alaska, o ar condicionado não faz parte da cadeia de valor 
do produto, já um aquecedor faria muito mais sentido. Portanto, considerando o 
exemplo, um ar condicionado seria um desperdício enquanto um aquecedor seria 
o valor para o cliente.
TÓPICO 3 — VISÃO LEAN
37
Mapear o fluxo de valor é construir um mapa de processos que também 
leva em consideração todo o fluxo de informações, principalmente para que seja 
possível identificar o que agrega valor e o que é considerado desperdício. Ademais, 
quando se tem o fluxo de valor registrado num fluxograma, torna-se mais fácil a 
identificação do processo , ou dos processos, ou informações que são valorizadas 
pelo cliente, e, dessa forma, eliminar os desperdícios do processo produtivo.
Criar um fluxo contínuo significa transformar os processos da organização 
em atividades continuadas, sem interrupção, fazendo a produtividade aumentar 
através da redução de tempos. É possível que seja necessário mexer na estrutura da 
fábrica, implantando um novo layout na planta industrial para que os tempos de 
transporte entre um setor e outro sejam reduzidos, além de evitar gargalos na pro-
dução que costumam gerar acúmulo de produtos inacabados entre um setor e outro.
Ao projetar um sistema em que o desperdício não é tolerado, é importante 
entender os conceitos de produção puxada e produção empurrada. Na produção 
empurrada, as matérias-primas e os produtos são fabricados sem necessariamente 
terem sido encomendados. Esse tipo de produção pode gerar produtos estocados 
por não terem sido vendidos ou ainda produtos produzidos em baixa escala, já que 
não se faz o controle e a previsão de demanda, necessariamente. Já a produção pu-
xada, é literalmente puxada pela demanda, ou seja, os produtos somente serão co-
locados em ordem de produção a partir do recebimento do pedido feito pelo clien-
te; este tipo de produção expõe a organização a menores riscos por permitir que se 
produzam exatamente as quantidades que a demanda exige. Portanto, estabelecer 
uma produção puxada é essencial para se manter a filosofia de desperdício zero. 
Buscar a excelência é um padrão que retoma o conceito de continuidade, já 
que no mundo atual, onde as tecnologias estão sempre mudando e evoluindo para 
melhor, quem não está apto a mudanças será deixado para trás. Nesse sentido, é im-
portante manter um projeto de melhorias contínuas que seja capaz de realizar uma 
mudança, fazer com que essa mudança seja internalizada pela equipe e depois disso, 
realizar outros projetos de mudança para que continuamente os processos e serviços 
sejam aperfeiçoados, alcançando assim, em determinado ponto, a excelência.
Os oito desperdícios do Lean são os problemas perseguidos e soluciona-
dos através de toda a metodologia, facilitando o processo de melhoria contínua 
que costuma ser baseado na eliminação desses desperdícios, e que serão aborda-
dos com mais profundidade na próxima unidade.
38
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FIGURA 10 – OS OITO DESPERDÍCIOS DO LEAN MANUFACTURING 
FONTE: <https://bit.ly/2OeM0pq>. Acesso em: 18 out. 2020.
4 FERRAMENTAS LEAN
Para alcançar a mentalidade proposta pelos princípios Lean, algumas 
ferramentas são necessárias por serem capazes de traduzi-los plenamente e 
auxiliar nessa tarefa. Algumas ferramentas serão explicadas nesta unidade 
enquanto outras serão mostradas nas unidades seguintes.
4.1 A3
A ferramenta A3 foi criada pela Toyota, como maneira de encontrar formas 
de resolver os problemas encontrados na linha de produção. Essa ferramenta é um 
relatório baseado no ciclo PDCA que possui algumas fases conforme veremos a seguir.
• P – Planejar.
• D – Fazer.
• C – Monitorar.
• A – Agir.
PDCA é um acrônimo para Plan, Do, Check e Act que, traduzido para o 
português, significa: Planejar, Fazer, Monitorar e Agir. Esse é um ciclo muito im-
portante por ser largamente utilizado para a solução de problemas dentro da 
engenharia de qualidade. 
Na etapa de planejamento (P), são levantados os dados e é feita a identi-
ficação das causas do problema, além da descrição dos objetivos da aplicação do 
método, e o planejamento de quais ações serão executadas. 
Na etapa de fazer (D), as ações corretivas são aplicadas de acordo, para o 
atingimento do objetivo descrito na etapa anterior. 
TÓPICO 3 — VISÃO LEAN
39
Na etapa de monitorar (C), os resultados provenientes da etapa anterior 
são comparados com os resultados esperados. 
Na etapa agir (A), as decisões tomadas na etapa anterior são executadas 
de maneira a alcançar os objetivos descritos na primeira etapa: se obtiverem su-
cesso, serão colocadas em processo de padronização para que os processos ad-
quiram os novos hábitos e mudanças vencedoras durante a etapa Check; caso não 
sejam satisfatórias, volta-se na etapa Plan para reiniciar o ciclo.
O relatório A3 é baseado no PDCA. Para levantar os dados, deve-se munir do 
conceito de estratificação que significa separar em subgrupos a partir de um grupo 
maior. Esses dados são referentes ao problema que se deseja resolver. É interessante, nes-
se ponto, descobrir qual problema deve ser priorizado executando uma análise de Pareto.
Levantados os dados, é chegada a hora de analisar as causas, performan-
do um diagrama de Ishikawa e com a identificação delas, listar as ações neces-
sárias para corrigir e/ou evitar os problemas. Como a próxima etapa do relatório 
envolve dados da execução das ações, é importante que, o que se está analisando 
no relatório já tenha sido executado previamente.
Na última parte do relatório, entram as informações sobre a padronização 
das ações que obtiveram resultados positivos e a sua inclusão no padrão do processo.
Exemplo de problema: Computador não liga.
Para iniciar a solução desse problema, vamos fazer um diagrama de Ishi-
kawa para definir quais são as causas do problema.
Dentro das causas mais comuns imaginadas, a primeira hipótese foi a de 
que o operador não sabe manejar o computador, portanto não sabe qual botão 
aperta. Em conjunto com essa possível causa, o operador pode ter apertado o bo-
tão de reset ao invés de apertar o power. Dentro de Meio-Ambiente, foi relacionado 
que o problema pode ter acontecido devido à falta de energia elétrica. Já na parte 
relacionada ao equipamento, alguns problemas adicionais podem ter acontecido 
como montagem inadequada, cabos soltos ou mal conectados, problemas na fon-
te ou ainda algum componente queimado como a placa de vídeo ou a placa mãe.
Por vezes a identificação do problema e a possívelsolução pode ser algo 
tão simples que pela divergência de opiniões muito técnicas entre as áreas pode 
fazer com que o problema seja maior quando na verdade não é. A tirinha a seguir 
exemplificará exatamente essa afirmação.
40
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FIGURA 11 – TIRINHA SOBRE RESOLUÇÃO DO PROBLEMA DE MANEIRA SIMPLES 
FONTE: <https://bit.ly/31xzrsn>. Acesso em: 11 out. 2020. 
FIGURA 12 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA O PROBLEMA “COMPUTADOR NÃO LIGA” 
FONTE: O autor
A importância de uma equipe multidisciplinar na resolução de quaisquer problemas 
é crucial para alcançar os melhores resultados. Para tanto, deve-se ter em mente que, ao realizar 
o brainstorming, para o levantamento das possíveis causas para o problema, absolutamente 
todas as ideias devem ser levadas em consideração de maneira que todos exponham o que 
pensam, sem se sentir discriminados ou achar que a ideia não tem valor para agregar na solução.
NOTA
TÓPICO 3 — VISÃO LEAN
41
4.2 GEMBA
Um dos conceitos mais importantes a serem entendidos, e o mais simples 
talvez, seja o Gemba. Segundo o site Leanit (2016, s.p.):
Gemba significa literalmente “local real” ou, como pode ser encontra-
do em algumas literaturas, “lugar verdadeiro”. Esse termo é similar 
à expressão Genchi Genbutsu (“Vá Ver”), que por sua vez representa 
uma atitude. Os funcionários da Toyota são incentivados a todo o mo-
mento ir até ao local onde o problema está acontecendo a fim de cole-
tar dados, de forma que possam tomar uma decisão e posteriormente 
resolvê-lo. Para resolvermos um problema é necessário entendê-lo to-
talmente e ir até ao local fará com que o funcionário tenha sua própria 
visão dos fatos que compõem o problema.
O que deve ser entendido a partir dessa definição é que para se 
compreender plenamente um problema, deve-se ir diretamente ao ponto em que 
ele ocorre. Na maioria das vezes, o mero ato de observar sob uma ótica diferente 
pode trazer informações cruciais para a solução do problema.
A noção de Gemba é muito utilizada em ciclos kaizen para solução de 
problemas de melhoria contínua. Pare entender melhor a importância, vamos 
conhecer o que é o Kaizen que do japonês Kai significa mudança, e Zen significa 
melhor; juntando os dois, Kaizen significa mudar para melhor.
Kaizen vem do japonês, e significa “mudança para melhor”. Hoje, 
implica a ideia – na verdade, a filosofia de melhoria contínua na vida 
em geral – seja pessoal, familiar, social e profissional. Claro que aqui 
daremos mais ênfase a este último caso. O conceito tem de fato sua 
origem no meio industrial (ENDEAVOR BRASIL, 2019, s.p.).
De acordo com Endeavor Brasil (2019) e Imai (1997), os 10 mandamentos 
do Kaizen são:
• O desperdício deve ser eliminado.
• Melhorias graduais devem ser feitas continuamente.
• Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e 
intermediários, ou pessoal de base, pois o Kaizen não é elitista.
• É baseado numa estratégia barata, acreditando que um aumento de produ-
tividade pode ser obtido sem investimentos significativos. Não se aplicam 
somas astronômicas em tecnologias e consultores.
• Aplica-se em qualquer lugar, e não somente dentro da cultura japonesa.
• Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, pro-
cessos, valores, torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
• Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de 
fábrica.
• Orienta-se para os processos.
42
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
• Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de 
uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a 
qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisci-
plina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo).
• O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.
A aplicação do Kaizen, em uma empresa, é feita por etapas, e, geralmente, 
por um time multidisciplinar (podendo ser da mesma área ou de áreas adjacentes), 
seguindo um circuito. A busca que o Kaizen promove é justamente pela Melhoria 
Contínua e pela inovação no ambiente organizacional, de maneira a fomentar o 
trabalho em equipe e a troca de informação entre os membros.
Os grupos formados para o Kaizen geralmente possuem em torno de 10 pessoas 
e no início o acompanhamento gerencial é crucial para o trabalho, muito embora siga 
uma tendência a alcançar a autonomia com o passar do tempo (PIRES, 2014). 
FIGURA 13 – CICLO KAIZEN 
FONTE: O autor
As etapas do Círculo Kaizen são descritas a seguir, de acordo com 
(GOLFETO; LOOS, 2017):
• Registro Kaizen: etapa onde se dá a identificação dos desvios ou processos de 
melhoria. Esse registro servirá como um banco de dados de todas as melho-
rias alcançadas através de eventos Kaizen. O Registro Kaizen é realizado por 
quem informou da necessidade do evento.
TÓPICO 3 — VISÃO LEAN
43
• Pré-Kaizen: fase de coleta de informações da situação atual.
• Evento Kaizen: essa fase é onde surgem todas as ideias, através de ferramen-
tas, como Brainstorming, Gráfico de Pareto, Análise de Falha, Matriz GUT 
(Gravidade, Urgência, Tendência) etc.
• Apresentação: esta etapa expõe todos os ganhos obtidos no trabalho da equi-
pe, focando principalmente na redução dos desperdícios lean.
• Acompanhamento: depois de finalizado, o Kaizen não se dá por terminado. 
Deve ser acompanhado, por exemplo, por indicadores gestão à vista, para 
que se houver desvios, estes sejam identificados.
• Pós-Kaizen: a última etapa trabalha as ações que não foram concluídas, mas 
que estão em andamento ou pendentes. Essa etapa é marcada também pela 
padronização da melhoria (PDCA).
5 FATORES-CHAVE PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Para que a aplicação do Lean Manufacturing seja eficaz, é necessário 
compreender e levar em consideração alguns pontos cruciais. Os pontos que 
serão descritos a seguir revelam as características que influenciam e levam ao 
sucesso a implementação de um programa Lean de acordo com (SUNDAR; 
BALAJI; SATHEESH KUMAR, 2014).
• Programação da produção: ao definir um plano de produção claro, qualquer 
organização pode começar a inicializar a implementação do sistema de ma-
nufatura. O plano de produção gerado pela programação decide a ordem de 
serviço, alocação de recursos e gerencia a fila de solicitação de serviço.
• Percepções do empregado: a pesquisa sobre a percepção do funcionário ajuda a 
identificar os fatores que influenciam as percepções dos funcionários para transi-
ções enxutas bem-sucedidas. A organização deve compreender o novo ambiente 
de trabalho do chão de fábrica e analisar a mudança cultural dos trabalhadores 
na vida cotidiana. O estudo detalhado e a pesquisa ajudam a determinar quais 
fatores fazem os trabalhadores sentirem que a transformação enxuta foi bem-
-sucedida, a fim de revelar os blocos de construção das transformações enxutas 
bem-sucedidas. Esse tipo de pesquisa estratifica o fator de percepção em fatores 
intrínsecos críticos (comprometimento, crença) e fatores externos (método de tra-
balho enxuto, comunicação) que afetam o sucesso da implementação enxuta do 
ponto de vista dos trabalhadores e sugerem que a possibilidade do sistema en-
xuto o sucesso da transformação está nas mãos dos níveis de comprometimento, 
crenças, comunicação e métodos de trabalho dos funcionários. 
• Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM): fluxo de valor é definido como o con-
junto de todas as ações específicas necessárias para trazer um produto especí-
fico por meio das três tarefas críticas de gerenciamento de qualquer negócio: 
Resolução de Problemas, Gerenciamento de Informações e Transformação 
Física. Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) é o processo de mapeamento 
dos fluxos de materiais e informações necessários para coordenar as ativida-
des realizadas por fabricantes, fornecedores e distribuidores para entregar 
44
UNIDADE 1— DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
produtos aos clientes. Inicialmente, um mapa do estado atual foi desenhado a 
partir do qual a fonte de desperdício é identificada e encontra a oportunidade 
de implementar várias técnicas enxutas. 
• Takt Time: o Takt Time se refere à frequência de uma peça ou componente que deve 
ser produzido para atender à demanda dos clientes. Depende da demanda de pro-
dução mensal, se a demanda aumenta, o Takt Time diminui, se a demanda diminui, 
aumenta, o que significa que o intervalo de produção aumenta ou diminui.
• Gargalo: processo de gargalo/restrição na linha é identificado pela determina-
ção do tempo de ciclo máximo na linha. A capacidade da linha/planta é deci-
dida por esse tempo de ciclo de gargalo. A capacidade da linha é o produto do 
tempo do ciclo de gargalo (C/T) e do tempo total disponível, se o gargalo C/T < 
takt time, então a demanda do cliente é atendida, se o gargalo C/T > takt time a 
demanda do cliente não será atendida. Com a entrega da produção projetada 
no passado ou a partir da demanda futura esperada, o tempo takt é identificado 
para o sistema de manufatura. Com o conhecido Takt Time os processos de gar-
galo são identificados a partir do VSM, o gap entre a capacidade e a demanda é 
calculado e com base neste gap o plano de implementação enxuta é executado.
45
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
• O Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão criada na Toyota por volta da 
década de 1950, visando à melhoria contínua, reduzindo desperdícios, au-
mentando a produtividade e a qualidade dos produtos.
• Para alcançar os objetivos do Lean, é muito importante identificar o valor, ma-
pear o fluxo de valor, criar um fluxo contínuo, estabelecer produção puxada, 
e buscar a excelência.
• Produção puxada é aquela em que a própria demanda define o que será pro-
duzido enquanto a produção empurrada produz antes de ter demanda pelo 
produto.
• O PDCA é um acrônimo para Plan, Do, Check e Act que traduzido para o por-
tuguês significa: Planejar, Fazer, Monitorar e Agir. Este é um ciclo muito im-
portante por ser largamente utilizado para a solução de problemas dentro da 
engenharia de qualidade.
• O Gemba e o relatório A3 estão intimamente conectados, pois é necessário ir 
direto ao chão de fábrica para entender e coletar informações sobre os eventos.
• Os eventos Kaizen de melhoria contínua acontecem segundo um ciclo e envol-
vem equipes de até 10 pessoas, de preferência multidisciplinar para resolver 
os problemas de desperdício através da técnica de brainstorming.
46
1 (ENADE 2018) O Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido 
por lean manufacturing, tem por objetivo a eliminação de diversos tipos 
de desperdícios no processo produtivo, visando maior valor agregado ao 
cliente e otimização das operações, por meio de ações eficientes, sem inter-
rupções no fluxo e sob a demanda do cliente.
FONTE: <https://brainly.com.br/tarefa/23919968>. Acesso em: 24 maio 2021.
A partir dessas informações, avalie as afirmações a seguir:
I- A venda gradativa de itens produzidos além do solicitado aumenta o ca-
pital de giro da empresa.
II- Os estoques precisam ser monitorados e reduzidos para que não haja ex-
cesso de produtos parados, o que ocasiona longos lead-times.
III- São considerados sistemas adequados de transporte os que evitam danifi-
car o produto ao transportá-lo, ainda que em inobservância à demanda do 
respectivo fluxo de produção.
É CORRETO o que se afirma em:
a) ( ) Sentença I.
b) ( ) Sentença II.
c) ( ) Sentenças I – III.
d) ( ) Sentenças II – III.
e) ( ) Sentenças I – II – III.
2 (ENADE 2015) O sistema de Produção Enxuta (Lean Manufacturing) é utilizado 
por diversas empresas em todo o mundo e há na literatura várias definições para 
esse sistema produtivo. Segue um exemplo de definição para esse sistema:
A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir cus-
tos; a ideia básica é produzir apenas o necessário e na quantidade requerida.
(OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: 
Bookman, 1997).
A eliminação de vários tipos de desperdícios e elementos desnecessários em 
um sistema produtivo pode ser alcançada com a otimização do arranjo físico 
de máquinas, equipamentos e mão de obra. Para que o projeto de arranjo físi-
co esteja alinhado com a filosofia do Sistema de Produção Enxuta, ele deverá 
apresentar algumas características.
Considerando as características de um arranjo físico industrial otimizado, 
avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:
FONTE: <https://bit.ly/3mfmEEs>. Acesso em: 24 jun. 2021.
AUTOATIVIDADE
47
I- O arranjo físico no Sistema de Produção Enxuta deve permitir baixo fluxo contí-
nuo, pois, nele, as peças devem fluir continuamente entre as estações de trabalho.
PORQUE
II- Para atender à sazonalidades de demanda, o arranjo físico no Sistema de 
Produção Enxuta deve ter alta flexibilidade, possibilitando alterar de for-
ma rápida e eficiente o mix e o volume de produção.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I.
b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma justifi-
cativa correta da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) ( ) As asserções I e II são proposições falsas.
ATENÇÃO: Para as questões 3 e 4, responda CERTO ou ERRADO:
3 O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferramenta originada na escola da qua-
lidade, é utilizado como modelo de planejamento e implementação de so-
luções de aprimoramento contínuo em qualquer área. 
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
4 Na última fase do ciclo PDCA, coloca-se em prática o que foi planejado na pri-
meira etapa, de modo a capacitar a organização e executar as tarefas propostas. 
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
5 NÃO se refere ao chamado Ciclo PDCA a seguinte característica:
a) ( ) Enfatiza a identificação de forças e fraquezas de uma organização, em 
uma análise ambiental, auxiliando no planejamento estratégico.
b) ( ) Está dentro do escopo do controle de qualidade nas organizações.
c) ( ) Associa- se à noção de melhoria contínua.
d) ( ) A fase de planejamento do ciclo está ligada ao estabelecimento de metas 
e definição de métodos para alcançá-las.
e) ( ) A fase de execução do ciclo consiste em capacitação da organização para 
a implementação do planejado e na própria implementação do plano.
48
6 O alinhamento estratégico entre TI e negócio consiste em entender os anseios 
estratégicos empresariais e traduzi-los com o objetivo de direcionar toda a in-
fraestrutura de TI para gerar valor ao negócio. Nesse contexto, utilizar o Lean 
Thinking (pensamento enxuto) pode ajudar a transformar a TI em um centro 
de valor, exercendo de fato um papel estratégico em busca do sucesso empre-
sarial. Os 5 princípios Lean (Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Produção 
Puxada e Perfeição) são apresentados a seguir. A associação INCORRETA 
entre o princípio Lean e sua definição aplicada à TI é apresentada em:
a) ( ) Valor: é um conceito básico, mas fundamental. Trata da mudança de 
percepção em que o usuário de TI torna-se um cliente dos serviços de 
TI. Cabe ao cliente definir o que é valor e à TI traduzi-lo de maneira a 
ser um norte em seus processos, serviços e ações estratégicas.
b) ( ) Fluxo de Valor: a TI deverá fazer uma reflexão sobre os seus processos 
internos, classificando-os em 3 tipos: os que de fato geram valor, aque-
les que são necessários para o fluxo de processos e serviços, porém sem 
valor ao negócio e àquelesque são passíveis de eliminação (desperdí-
cios). Por isso, a TI deverá captar a percepção de todos os stakeholders.
c) ( ) Fluxo Contínuo: deve-se direcionar o fluxo de processos de acordo com as 
demandas do cliente e a sua percepção de valor. O efeito imediato da cria-
ção de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de proje-
tos, do tempo de atendimento a chamados e da ociosidade de recursos.
d) ( ) Produção Puxada: a TI passa de um estágio ativo para um estágio rea-
tivo, de forma que todas as ações de TI sejam pautadas,selecionadas e 
executadas de acordo com os critérios dos stakeholders e de acordo com 
a demanda estabelecida pelos técnicos de TI.
e) ( ) Perfeição: é aplicação do Kaizen, palavra japonesa que significa melhoria con-
tínua. É a aplicação cíclica do processo de PDCA visando sempre otimiza-
ção e melhoria dos processos. Trata-se de engajar os colaboradores em torno 
da mentalidade Lean e fazer com que se crie um ambiente de constante re-
flexão, melhoria de processos e reavaliação cíclica dos 5 princípios.
7 O conceito japonês Kaizen é a base filosófica para diversas técnicas atuais 
de qualidade na administração contemporânea. Assinale a alternativa que 
sintetiza corretamente os princípios do Kaizen:
a) ( ) Preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir 
produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes.
b) ( ) Preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia 
aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relação à 
produtividade da empresa.
c) ( ) Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfei-
çoamento contínuo da inovação dentro da empresa.
d) ( ) Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços 
como dos procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa.
e) ( ) Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sis-
temática com a redução dos desperdícios e a agregação de valor aos 
produtos e serviços.
49
REFERÊNCIAS
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tps://bit.ly/31AN368. Acesso em: 18 out. 2020. 
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ly/39uM3ox. Acesso em: 9 mar. 2021.
FARIA, C. História da qualidade. 2010. Disponível em: https://bit.ly/2Pp8swz. 
Acesso em: 18 out. 2020.
GOLFETO, E. F.; LOOS, M. J. Aplicação da metodologia Kaizen: um estudo de 
caso em uma indústria têxtil do centro oeste do Brasil. Revista Espacios, v. 38, n. 
21, p. 6, 2017. Disponível em: https://bit.ly/3u48kB6. Acesso em: 9 mar. 2021.
IMAI, M. Gemba Kaizen: a commonsense approach to a continuous improve-
ment strategy. [s. l.: s. n.], 1997. E-book.
LEANIT. O que é Gemba (Genchi Genbutsu)? 2016. Disponível em: https://bit.
ly/3dBwbBV. Acesso em: 18 out. 2020. 
MARIANI, C. A. Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento 
de processos industriais: um estudo de caso. 2007. Disponível em: https://bit.
ly/31wWd3t. Acesso em: 6 mar. 2021.
PIRES, A. C. B. A implantação no Gemba do Círculo de Kaizen. Rio de Janeiro: 
FIRJAN, 2014.
PORTAL ACTION. Histograma. 2018. Disponível em: https://bit.ly/3fBtXES. 
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QUALIDADE. In: MICHAELIS DICIONÁRIO Brasileiro da Língua Portuguesa. 
São Paulo: Melhoramentos, c2021. Disponível em: https://bit.ly/3sDnMnF. Acesso 
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SOARES, M. V. et al. Os elementos de fluxogramas: a padronização ISO. 1999. 
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SOARES, T. C. Estrutura e processos organizacionais. 2013. Disponível em: ht-
tps://bit.ly/39sHoDk. Acesso em: 28 maio 2020.
50
SOUZA, F. S.; PEDRINI, D.; TEN CATEN, C. S. Índices de capacidade do pro-
cesso: comparação entre índices tradicionais e índices para gráficos de controle. 
2009. Disponível em: https://bit.ly/3rDvCwe. Acesso em: 29 maio 2020.
SUNDAR, R.; BALAJI, A. N.; SATHEESH KUMAR, R. M. A review on lean ma-
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TAGUE, N. R. Seven basic quality tools. 2004. Disponível em: https://bit.ly/39t-
TfBk. Acesso em: 3 out. 2020.
51
UNIDADE 2 — 
ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS 
EM PRODUTOS, PROCESSOS 
E SISTEMAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que é a melhoria contínua e como o papel tem 
agregado valor e aumentado a competitividade das empresas;
• conhecer as principais ferramentas utilizadas nas empresas para 
realizar a análise de falhas em processos, serviços e produtos;
• entender o que é um sistema de medição e como a análise do sis-
tema de medição é importante para tornar os produtos e serviços 
mais conformes, reduzindo falhas.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – MELHORIA CONTÍNUA
TÓPICO 2 – ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE MEDIÇÃO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
52
53
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A competitividade está cada vez mais acirrada entre as empresas de 
quaisquer setores, pois, além da entrada de novos players no mercado, a exigência 
dos clientes está constantemente aumentando. Adicionalmente, o perfil de cada 
consumidor é ímpar, e, para alcançar uma grande fatia do mercado, é necessário 
ter os requisitos para atender à maioria das pessoas.
Como isso pode ser alcançado? Para esse tipo de problema, que não é um 
defeito em si, um trabalho mais profundo acerca da percepção do cliente, dos 
anseios e das dores que o produto ou o serviço busca resolver. 
O conceito de melhoria contínua figura como impulsionador e como meio 
para propiciar os avanços para a manutenção de uma empresa no mercado. Como 
mesmo que funciona a melhoria contínua? Vamos supor que a linha de produção 
de uma fábrica de automóveis deseja descobrir como melhorar um dos carros da 
linha que, no ano corrente, apresentou queda significativa das vendas.
A primeira medida a ser tomada é a adoção de uma pesquisa com o públi-
co geral para que seja criada uma noção geral do que os potenciais consumidores 
pensam a respeito do carro. A partir das respostas, o próximo passo é executar 
uma validação acerca do que gera mais valor para o cliente.
Certamente, mais de um motivo é apontado, e, dificilmente, é fácil identi-
ficar em que parte do processo produtivo está a causa do problema, além dos pos-
síveis impactos que podem aparecer em decorrência da mudança nos processos.
É necessária a utilização de algumas ferramentas que viabilizam a aná-
lise e a aplicação da melhoria contínua nas organizações. Neste Tópico 1, vere-
mos essas ferramentas.
TÓPICO 1 — 
MELHORIA CONTÍNUA
Six Sigma foi introduzido pela Motorola em 1987. Entre os anos de 1980 e 1990, a 
Motorola lucrou em torno de 2,2 bilhões de dólares com o resultado da aplicação do método.
INTERESSA
NTE
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
54
2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VSM)
Uma das principais ferramentas e, inclusive, muito pouco conhecida, é o 
Value Stream Mapping (VSM), que significa Mapeamento do Fluxo de Valor. Essa 
ferramenta permite que todo o fluxo de produção seja mapeado e analisado de 
maneira holística e abrangente, representando a organização como um todo.
Basicamente, trata-se de um método de fluxograma para ilustrar, anali-
sar e melhorar os passos necessários para entregar um produto ou um serviço 
(DELOGIC, 2019). VSM é um método simples, porém, eficaz, utilizado para re-
projetar a cadeia de valor. Esse método se originou na Toyota, e consiste em duas 
fases: análise de cadeiaprodutiva e redesign. Esse último é a fase em que os des-
perdícios são reduzidos ou eliminados (HAEFNER et al., 2014).
O método foca em uma cadeia enxuta, dinâmica e controlada sob a ótica 
do cliente. Isso significa que os processos são baseados sempre nas demandas 
do consumidor, que tem exigências específicas, de maneira a tornar a produção 
mais enxuta possível, evitando desperdícios. Dinâmica quer dizer que está sem-
pre mudando, pois as demandas dos clientes mudam constantemente.
2.1 O QUE É VALOR E POR QUE MAPEÁ-LO?
É muito comum achar que valor está relacionado a dinheiro ou a custos. De 
certa forma, está, mas não é, principalmente, o dinheiro que determina ou define 
o que é valor. No sentido da melhoria contínua, valor significa características que 
levam a uma percepção elevada de utilidade. Nesse sentido, as características po-
dem ser cor, formato, praticidade, tamanho, peso (no caso de produtos físicos) ou 
conveniência, adequação do escopo às necessidades, prazo de entrega, eficácia e 
eficiência (no caso de serviços, e, dependendo do caso, de alguns produtos).
Para entender a importância do valor, vamos analisar a famosa frase de 
Henry Ford: “Você pode escolher qualquer cor, desde que seja preta!”. Na época, 
todos os carros da Ford eram pretos, pela facilidade de encontro e pelo baixo 
custo do pigmento que produzia as tintas. Trazendo para os dias atuais, esse 
comportamento impositivo sobre a cor do carro seria bem visto? Certamente não, 
pois o cliente de hoje é superseletivo e exigente. Portanto, conhecer essas exigên-
cias permite que melhorias nos processos sejam realizadas.
Por que mapear os processos, sendo que já sei quais são as características 
que aumentam a percepção de valor pelo cliente? Tomando a fabricação de auto-
móveis como exemplo, se as pesquisas realizadas com os potenciais clientes des-
cobrem que eles querem cores diferentes, o impacto da mudança de cor atinge vá-
rios setores da cadeia produtiva, e não apenas o setor de pintura. Essa mudança 
envolveria, minimamente, o setor de compras da tinta ou do pigmento. Também 
envolveria os setores de logística e de PCP, para planejar a política de compras ou 
a produção da tinta, caso seja de fabricação própria. O próprio setor de pintura 
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
55
teria que sofrer alterações, no mínimo, para controlar a utilização de outras tintas. 
Por sua vez, o setor de engenharia deveria ser acionado para projetar máquinas 
que comportassem mais de uma cor de tinta, mantendo o processo automatizado. 
Nesse sentido, ao mapear todo o fluxo de processos da empresa, é possível 
visualizar graficamente, e de maneira geral, todo o funcionamento da empresa, iden-
tificar e analisar onde está o fluxo de valor e de que maneira as partes se relacionam 
ou impactam umas nas outras. Portanto, mapear o fluxo de valor é de vital importân-
cia para uma organização que deseja implementar políticas de melhorias contínuas.
2.2 VSM NO LEAN SEIS SIGMA
Para Snee et al. (2000) apud Drohomeretski (2014), Six Sigma é uma estra-
tégia de melhoria de negócios que procura identificar e eliminar as causas de de-
feitos ou erros nos processos, concentrando-se em atividades que são relevantes 
para os clientes. O componente-chave para o sucesso da implementação do Six 
Sigma está diretamente relacionado ao compromisso da alta gestão, à infraestru-
tura de suporte, ao treinamento e às ferramentas estatísticas. A combinação do 
Six Sigma com outras estratégias pode aumentar os benefícios gerados. 
Dentre as metodologias aplicadas durante a fase de implementação do 
Six Sigma, DMAIC (define, measure, analyze, improve e control, em português, de-
finir, medir, analisar, melhorar e controlar) é a mais abrangente. Esse método é 
aplicado quando o processo está sendo estudado, e o principal propósito é guiar 
o modelo de aplicação, considerando cada uma das etapas. A implementação do 
Six Sigma envolve as seguintes características (DROHOMERETSKI et al., 2014):
• entendimento do que se espera do projeto a partir do Gemba;
• liderança da alta gestão;
• aplicação disciplinada do DMAIC;
• rápida aplicação do projeto (3-6 meses);
• definição clara dos objetivos a serem alcançados;
• fornecimento de infraestrutura para implementar melhorias;
• foco no consumidor e no processo;
• foco na abordagem estatística para a melhoria.
Nesse sentido, o mapeamento do fluxo de valor serve como preliminar na 
implantação de um projeto de melhoria contínua.
2.3 OS 8 DESPERDÍCIOS
Um dos maiores inimigos da lucratividade, certamente, é o desperdício. 
Além de aumentar consideravelmente os custos, alguns excessos podem, inclusi-
ve, desagradar. Um dos exemplos mais atuais pode ser aa disputa acirrada entre 
bancos tradicionais e bancos digitais. Muitos clientes estão optando por manter o 
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
56
dinheiro nos bancos digitais, que, além de não cobrarem taxas, que podem ser ex-
cessivas, possuem apenas os serviços que agregam valor para o cliente, deixando 
de lado serviços subutilizados ou nunca utilizados.
Para o Lean, o desperdício é qualquer gasto ou esforço que não transforma 
matérias-primas em um item pelo qual o cliente esteja disposto a pagar.
ATENCAO
De acordo com Chiarini (2013), quando falamos do Lean, esse método de 
classificação é, certamente, o mais famoso e comum, porque foi desenvolvido 
diretamente pela Toyota. De fato, esse método ajuda gestores a encontrarem 
as causas-raízes do desperdício através da análise do fluxo da produção ou do 
serviço pelo processo de implementação. Os sete tipos de desperdícios são:
• produção excessiva ou assincronia – produzir além da demanda, produzir 
cedo ou tarde demais para atender à demanda do cliente;
• estoque – matéria-prima, trabalho em progresso e produtos finalizados em 
estoque são considerados “dinheiro parado”;
• movimentação – movimentos desnecessários do corpo;
• defeitos – não conformidade de produtos ou de serviços;
• transporte – transporte desnecessário de produtos entre processos;
• processamento excessivo – processos além do que o cliente precisa;
• espera – tempo de espera entre atividades.
Além desses sete desperdícios, ainda, há o capital intelectual, que signifi-
ca subutilizar ou desperdiçar talentos da organização.
A explicação detalhada dos sete desperdícios foi feita (CHIARINI, 2013; 
HINES; RICH, 1997; MCBRIDE, 2003), conforme descrito a seguir:
Produção excessiva é considerada o problema mais sério de desperdício, 
uma vez que impossibilita um fluxo suave dos bens e dos serviços e, possivelmen-
te, inibe a qualidade e a produtividade. A tendência é levar a tempos excessivos 
de estocagem e de processamento total pela fábrica. Como resultado, os defeitos 
podem não ser detectados em tempo hábil, e os produtos podem estragar, geran-
do retrabalho e custos extras. A ferramenta Kanban (termo japonês, que signifi-
ca “cartão”) é uma das alternativas para solucionar esse tipo de desperdício. 
Quando o tempo é usado de maneira inefetiva, o desperdício da espera 
acontece. Em um setup industrial, esse desperdício se dá quando a movimenta-
ção entre os setores ou entre as células de produção não acontece de maneira 
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
57
eficiente. Bens e empregados são afetados pelo desperdício de tempo, por isso, o 
ideal é que não haja nenhum tempo de espera entre atividades e processos. Uma 
possível solução para o tempo ocioso é aproveitá-lo para fazer treinamentos e 
manutenções, ou, ainda, aplicar o ciclo kaizen.
O desperdício do transporte abrange bens que estão para ser movimen-
tados. Todo movimento pela fábrica pode ser entendido como perda, portanto, é 
importante que a movimentação seja minimizada para reduzir custos e tempos. 
Por outro lado, o manuseio ou o excesso de movimentos pode causar danos ou 
deterioração, devido à distância percorrida entre os processos. Ainda, conta com 
a inviabilidade de adoção de medidas corretivas em tempo hábil. 
O processamentoinadequado abrange situações em que soluções com-
plexas são empregadas para resolver problemas que seriam resolvidos com sim-
ples procedimentos, utilizando grandes máquinas ao invés de uma menor. O 
perigo da complexidade excessiva é levar à superprodução, para compensar o 
grande investimento em grandes máquinas. O layout pobre da planta industrial 
leva ao transporte excessivo e às falhas na comunicação. O ideal é manter as me-
nores máquinas possíveis, produzindo exatamente as quantidades demandadas 
com qualidade e mantendo as respectivas localizações mais próximas, no que 
tange ao sequenciamento da produção. 
Estoque desnecessário tende a aumentar o lead time quando atrapalha na iden-
tificação rápida de problemas, além do aumento do uso do espaço físico. Além disso, 
alguns problemas ficam ocultos dentro do estoque, como produtos ou peças obsoletas. 
Portanto, a redução do estoque é a medida mais indicada para resolver esse tipo de 
problema. Por outro lado, uma empresa com um estoque enorme é menos competitiva 
do que outra com um estoque mínimo, pois a última tem baixos custos fixos.
Movimentação desnecessária inclui ergonomia, em que o operador ne-
cessita se esticar para alcançar uma ferramenta ou alguma peça, curvar-se para 
levantar um peso, precisando ser evitada a todo custo. Esses tipos de desperdício 
deixam os funcionários mais cansados, o que reflete na produtividade, podendo 
ocasionar defeitos e na qualidade, consequentemente. 
Sempre que um defeito é encontrado, tem-se a oportunidade de melhorar 
os processos ou o produto, sendo uma ótima hora para iniciar um ciclo kaizen.
2.4 CUIDADOS NA APLICAÇÃO DO VSM
Para entender os cuidados na aplicação do VSM, inicialmente, entendere-
mos, na prática, o que ele é e como é montado. A seguir, estará o Mapa de Fluxo 
de Valor de uma fábrica fictícia, que possui os processos A, B, C e D.
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
58
FIGURA 1 – MAPA DE FLUXO DE VALOR DE UMA FÁBRICA FICTÍCIA 
FONTE: O autor
O VSM ilustra um processo de mapeamento da produção desde o pedido 
feito pelo cliente ao setor de PCP. A partir desse ponto, o fornecedor é acionado 
para fazer a entrega da matéria-prima ao setor de recebimento da empresa. Olhan-
do a parte superior da figura, podemos notar que a seta que vai do cliente para o 
setor de PCP da empresa tem uma caixa, informando que o pedido é feito por meio 
eletrônico e com frequência mensal. Já os pedidos feitos pelo PCP ao fornecedor são 
feitos por meio eletrônico e com frequência diária. Outras informações importantes 
em relação à frequência são as de entregas por parte do fornecedor e as de entregas 
feitas ao cliente. É possível observar que, semanalmente, são efetuadas entregas ao 
cliente e que, diariamente, o fornecedor entrega a matéria-prima.
As setas simples representam fluxo entre processos ou atividades, as setas 
mais largas representam os transportes, e as setas raiadas indicam fluxo de infor-
mações. Abaixo de cada entidade ou processo, pode constar uma caixinha de in-
formações que pode conter quaisquer tipos de dados referentes ao processo ou à 
entidade em questão. No exemplo dado, as caixinhas mostram as metas mensais, 
diárias e semanais de produção, além das demandas do cliente. No entanto, po-
deriam existir quaisquer outros tipos de informação sobre os processos, o cliente, 
o fornecedor ou qualquer outra entidade representada.
O triângulo amarelo representa os recebimentos entre atividades/proces-
sos, indicando que existe fluxo de produtos ou de subprodutos. A linha do tem-
po, no fim, aponta os tempos de cada processo e de deslocamento ou de espera, 
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
59
nesse caso, a parte de cima do gráfico foi convencionada em dias e, as partes, 
exatamente abaixo de cada processo, em minutos. No fim, é calculado o lead time, 
que é o tempo total de atravessamento do produto através de todos os processos.
VSM permite que toda a cadeia produtiva seja analisada e pode ser feito 
para apenas um processo, um produto ou um serviço em específico. Dessa manei-
ra, é possível identificar gargalos da produção e processos ou atividades que não 
agregam valor ao cliente para eliminá-los.
O primeiro cuidado a ser tomado na criação do VSM é se certificar de que 
o processo em estudo está muito bem representado graficamente. Segundo FM2S 
(2016), os mapas de fluxo de valor ainda se concentram mais na superfície e, assim, 
não desenvolvem a nossa capacidade de enxergar profundamente a situação real 
dos processos. O segundo cuidado a ser tomado diz respeito à quantidade de pos-
síveis pontos de melhoria encontrados pelo método e à necessidade de descobrir 
qual deles é mais efetivo ao ser trabalhado, pois, com tantas possibilidades presen-
tes, os esforços para resolver o problema estão diluídos, e isso pode não ser eficaz.
3 OUTRAS FERRAMENTAS DA MELHORIA CONTÍNUA 
Conforme vimos até agora, existem várias ferramentas para auxiliar em pro-
cessos de melhoria contínua. Até mesmo o VSM necessita de outras ferramentas apli-
cadas para selecionar o processo que deve ser o foco do ciclo kaizen, por exemplo.
A seguir, conheceremos as principais ferramentas da qualidade aplicadas 
para a implantação de ciclos de melhoria contínua em uma empresa.
3.1 KANBAN
Kanban é uma ferramenta do Lean Manufacturing utilizada para controlar esto-
ques, produção e suprimento de componentes. O sistema Kanban pode ser classificado 
em dois cartões de cores diferentes, cada um sinalizando, respectivamente, produção 
ou transporte. Dessa maneira, o Kanban promove a produção e o transporte de peças e 
de componentes, e, até mesmo, de estoque de produtos acabados, baseados na filosofia 
do sistema Just-In-Time (JIT) (significa “momento certo”). Com o cartão sinalizando a 
operação, o nível de estoque diminui e a produção ou o transporte ocorre de acordo 
com as demandas dos clientes internos ou externos. A prática promove a diminuição 
do lead time na entrega do produto e a utilização efetiva dos recursos de capital humano 
e de maquinário (SUNDAR; BALAJI; SATHEESH KUMAR, 2014). 
O ambiente empresarial atual é muito volátil, e isso gera a flutuação na 
demanda dos clientes. Essa flutuação leva a variações na produção. Para superar 
a flutuação, o controle de estoque precisa estar funcionando em perfeita sincronia 
com o controle de pedidos, sob ameaça de subutilizar a capacidade produtiva, 
seja em relação aos funcionários ou às máquinas (OHNO, 1988). 
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
60
Quando o Kanban foi criado, a solução veio, justamente, para resolver o pro-
blema do acúmulo de estoque. Dentre os problemas já citados anteriormente, há o 
risco de o estoque se tornar obsoleto, principalmente, em empresas do ramo de tecno-
logia, nas quais os componentes estão evoluindo sempre em velocidade exponencial.
Adicionalmente, a falta de comunicação entre os setores acabou sendo 
melhorada com a utilização dos cartões. Um exemplo de como funcionava o 
sistema na Toyota:
• Cartões que comunicavam a falta de determinada peça eram colocados entre 
os setores, principalmente, entre a linha de produção e o estoque.
• Quando os materiais acabavam, uma nova remessa chegava bem na hora para 
manter a continuidade da produção.
• Quando o estoque acabava, o fornecedor era acionado para enviar mais 
material.
Os cartões Kanban, geralmente, estão localizados em um quadro, sendo 
que todos têm acesso fácil, de preferência, a todo o momento, no Gemba. Essa 
metodologia surgiu para promover um fluxo contínuo de produção, pensado 
para maximizar a utilização da mão de obra e dos outros recursos da empresa. 
Com isso, os tempos de produção diminuíram, aumentada a produtividade, já 
que ocorreu uma redução no tempo ocioso de trabalho. 
A seguir, apresentaremos um modelo de quadro Kanban feito no Trello, 
uma ferramenta on-line para o desenvolvimento de um projeto de tecnologia da 
informação, porém, pode se ajustar a qualquer tipode projeto.
FIGURA 2 – TEMPLATE DE QUADRO KANBAN DA FERRAMENTA ON-LINE TRELLO
FONTE: Adaptada de Trello (2020)
A coluna de Backlog apresenta todas as tarefas que precisam ser iniciadas 
no projeto. Elas ficam ali, aguardando receber um escopo inicial, que é quando 
passam a fazer parte da coluna Design. 
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
61
É importante notar que, em cada coluna, existem muitos cards (cartões), sim-
bolizando cada uma das tarefas ou atividades a serem completadas no projeto.
IMPORTAN
TE
Após receber o escopo do que deve ser feito em cada tarefa, o cartão é 
movido para a coluna A Fazer, na qual a tarefa é, finalmente, posta em uma lista 
definitiva de tarefas que, certamente, são feitas. Já na coluna Fazendo, ficam os 
cartões das tarefas que já estão em execução no momento.
Como se trata de um projeto de TI, sempre após um projeto ser concluído, 
passa pela etapa de testes, portanto, há uma coluna chamada de Revisão de 
Código, na qual o código é revisado, as alterações necessárias são feitas, e, daí, 
parte-se para a etapa de testes na coluna Testes.
Quando os testes terminam e as tarefas são aceitas pelo responsável, os 
cartões são movidos para a coluna Concluído, e são arquivados.
Repare que as colunas são separadas por cores para facilitar, visualmente, a 
classificação de cada atividade quanto ao grau de completude.
ATENCAO
3.2 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta emprestada da gestão de projetos que funciona 
muito bem para qualquer tipo de projeto, desde os mais simples até os mais 
complexos. É possível administrar desde uma simples viagem de fim de semana 
até a construção de uma casa, partindo do zero.
O principal objetivo dessa ferramenta é auxiliar na administração de 
tarefas quando existem muitas tarefas para muitas pessoas. Além disso, auxilia na 
tomada de decisão e no entendimento geral do que precisa ser feito. A clareza da 
compreensão das atividades faz a ferramenta ser essencial na eficácia do projeto.
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
62
O 5W2H pode ser comparado a um checklist, porém, muito completo, 
constando não apenas atividades ou tarefas, mas quem está responsável pela 
atividade, até mesmo, os custos envolvidos. A seguir, mostraremos um exemplo 
de planilha usado para implementar o 5W2H.
QUADRO 1 – MODELO DE MATRIZ UTILIZADO PELO 5W2H
WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW
HOW 
MUCH
Projetar o 
carro Engenharia janeiro ANSYS Seguir o 
escopo
Em conjunto 
com 
marketing
R$ 
10.000,00
Programar 
a 
produção
PCP março MRP Evitar 
falhas
Usando 
o ERP
R$ 
5.000,00
Checar 
recursos Projetos fevereiro Mercado
Evitar 
falta de 
recursos
Fazendo 
Benchmarking -
Avaliar 
marketshare Marketing março Mercado
Definir a 
fatia de 
mercado
Fazendo 
pesquisa de 
mercado
R$ 
8.000,00
FONTE: O autor
Cada coluna faz uma “pergunta”, que é respondida nas linhas 
subsequentes. A seguir, a explicação de cada pergunta e o que responder.
• What (O que?) – nessa coluna, é necessário responder que atividade deve ser 
executada, a intensão do que se deseja alcançar. Exemplo: desenvolver rela-
ções com fornecedores.
• Who (Quem?) – nessa coluna, preenchemos quem é o responsável pela reali-
zação da tarefa. Pode entrar o nome de uma pessoa física ou jurídica.
• When (Quando?) – em um plano de projetos, é muito importante envolver a 
dimensão do tempo, portanto, devemos indicar o horizonte de tempo, uma 
data-limite ou um prazo em dias, meses ou anos.
• Where (Onde?) – algumas vezes, determinadas demandas exigem um local 
específico para serem realizadas, como as reuniões. Também poderia ser um 
projeto de desenho técnico, sendo, o local de realização, um software específico.
• Why (Por quê?) – principalmente importante para projetos de melhoria contí-
nua e para aumentar a transparência dos processos. Uma explicação plausível 
deve ser descrita nessa coluna. Isso ajuda os colaboradores a entenderem o 
papel e o objetivo final de cada ação.
• How (Como?) – nessa coluna, preenchemos as metodologias e as estratégias 
que são utilizadas para a realização das tarefas.
• How Much (Quanto custa?) – uma das partes mais importantes de um pro-
jeto é saber quanto deve ser gasto, para avaliar se vale ou não a pena iniciar 
o projeto.
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
63
3.3 5S
Os princípios destacados a seguir ajudarão na definição de alguns dos 
princípios que mais tarde vieram a se tornar o 5S. Por muitos anos, os princípios 
Xintoísmo, Budismo e Confucionismo foram responsáveis pelos conceitos filosó-
ficos por trás do 5S na sociedade japonesa. Os princípios enfatizavam a limpeza, 
a autodisciplina e a ordem.
O framework do 5S é baseado em cinco pilares: Seiri (utilização); Seiton 
(organização); Seiso (limpeza); Seiketsu (padronização); e Shitsuke (disciplina).
Seiri: o senso de utilização diz respeito a separar o necessário do desne-
cessário. Para entender o que é o princípio da utilização, é necessário combinar 
esforços de organização e de autodisciplina. De maneira geral, muitos bens são 
retidos no local de trabalho após o uso, portanto, selecionar as ferramentas neces-
sárias e isolar as demais são importantes. O Seiri é útil para estimar os requisitos 
de materiais ou de bens no presente ou no futuro, o que é necessário ou não ser 
estocado. Além disso, facilita o acúmulo de coisas irrelevantes para o local de tra-
balho, eliminando possíveis distrações que levariam a uma baixa produtividade. 
Seiton: o senso de organização reflete que a eficiência é costumeiramente 
relacionada aos tempos de retirar e de colocar algo no devido lugar. Espaços de 
trabalho organizados permitem que o tempo de realização das tarefas seja mais 
rápido. O objetivo do Seiton é desenvolver o uso econômico do espaço de trabalho 
com limpeza e ordem, principalmente, no que tange ao estoque de produtos e de 
ferramentas. A priorização do que é importante permite que os bens e as ferra-
mentas sejam encontrados com facilidade. 
Seiso: o terceiro S significa limpeza, enfatizando a autoinspeção para a 
criação de um espaço de trabalho sem falhas. Nessa etapa, três principais ativida-
des são incluídas para manter a ordem e a aparência limpa do escritório, oficina e 
quaisquer espaços de trabalho. Eliminar a sujeira do escritório, para o pensamen-
to japonês, significa limpar a mente. Cada empregado é responsável por manter 
o espaço de trabalho limpo e organizado. 
Seiketsu: o quarto S é a padronização, que significa manter a ordem do espa-
ço de trabalho. Dessa forma, a rotina é produtiva e confortável. Durante essa fase de 
implementação, o time desenvolve o padrão de operação para estabelecer as práticas 
de trabalho. É necessária uniformidade para garantir os padrões, alcançando a arru-
mação e a limpeza do espaço de trabalho. A condição de padronização pode estar 
atrelada à inovação e ao gerenciamento visual. A gestão visual tem sido vista como 
mecanismo efetivo para a melhoria contínua, sendo muito importante para os setores 
de produção, de qualidade, de segurança e de serviços ao consumidor.
Shitsuke: o pilar de sustentação de toda a disciplina do 5S, sem dúvidas, é 
o de autodisciplina. Não seria possível manter a organização e a limpeza em dia 
sem autodeterminação e autodisciplina. Shitsuke é crucial para entender e para 
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
64
implementar o 5s, por requerer proatividade de todos os envolvidos, envolvendo 
a habilidade de fazer as coisas que precisam ser feitas. Isso encoraja e ajuda os 
colaboradores a criarem bons hábitos. Esse elemento da filosofia desempenha um 
importante papel na continuidade da rotina diária. O processo de repetição torna 
a atividade mais segura e a aproxima, cada vez mais, da excelência operacional. 
Por outro lado, outro benefício relacionado é o aumento da produtividade, além 
da qualidade dos produtos e da redução de acidentes.
3.4 DMAIC
O desenvolvimento do Six Sigma foi uma evolução e integrou muitas 
ferramentas de gestão daqualidade. Ademais, não é de se surpreender que se-
jam encontradas sobreposições entre Six Sigma, TQM, Lean e as ISOs. O cerne da 
metodologia Six Sigma é guiado por um entendimento total das necessidades 
dos consumidores, baseadas em fatos, em dados e em análises estatísticas que 
consistem em cinco fases: definir (Define), medir (Measure), analisar (Analysis), 
melhorar (Improve) e controlar (Control) – DMAIC. 
Na fase (D), o problema específico é identificado e os objetivos do projeto, 
com as metas e as entregas, são definidos. Na fase (M), as características críticas 
para a qualidade são identificadas e o sistema de medição é revisto. A natureza 
e as propriedades da coleção de dados precisam ser entendidas, para garantir a 
qualidade do dado. Na fase (A), métodos quantitativos e qualitativos são utilizados 
para isolar a informação-chave, importante para explicar os defeitos. Na fase (I), os 
fatores-chave, que causam o problema, devem ser descobertos. Na fase (C), fatores 
e processos-chave são controlados e monitorados continuamente, para garantir que 
as melhorias implementadas sejam sustentáveis e que o problema seja resolvido. 
3.5 PDSA
O ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act) pode ser compreendido como uma 
evolução do PDCA (MOEN; NORMAN, 2009). 
• Plan: na etapa (P), planejamento, os planos de mudanças ou testes são defi-
nidos com foco na melhoria que se deseja implementar.
• Do: na etapa (D) fazer, as mudanças e os testes são realizados, preferencial-
mente, em pequena escala.
• Study: na etapa (S), estudar, com os resultados em mãos, deve-se fazer as 
perguntas: “o que aprendemos?” e “o que deu errado?”. Essas perguntas são 
o cerne da etapa.
• Act: na etapa (A), agir, é hora de decidir adotar a mudança, abandoná-la ou 
reiniciar o ciclo.
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
65
FIGURA 3 – CICLO PDSA ILUSTRADO
FONTE: <https://bit.ly/31w2pc2>. Acesso em: 15 maio 2020.
A única e expressiva diferença entre o PDCA e o PDSA é a troca da etapa Check 
pela etapa Study, com a melhor abrangência e foco em aprender alguma lição com a 
implementação da melhoria, diferentemente de apenas conferir se deu certo ou não.
Deve-se ter em mente que o PDSA, na verdade, padroniza a mudança ou o re-
sultado do que foi testado quando a resposta é positiva. Pode acontecer de precisar rejeitar 
completamente o que foi trabalhado ou, caso exista correção, o reinício do ciclo.
ATENCAO
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
66
LEITURA COMPLEMENTAR
O CICLO PDCA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO: 
UMA ABORDAGEM SISTÊMICA
Pacheco & Garcia (2014) 
As transformações que vêm ocorrendo na sociedade, onde informação e 
conhecimento são os bens de maior valor, têm levado pessoas e organizações a re-
formularem seus comportamentos e estratégias, visando se manterem competiti-
vas e sustentáveis. A Gestão do Conhecimento nas organizações propõe desafios 
intrínsecos, dentre os quais estão a determinação de qual conhecimento se deve 
tomar como foco de estudo e onde estão suas fontes. 
Nesse novo cenário, o conhecimento do próprio mundo, como mundo, é 
necessidade intelectual e vital, simultaneamente. Impõe-se, pois, como a questão 
universal de todo ser humano do novo milênio, não apenas o acesso à informação 
sobre o mundo, mas como articulá-la? Como organizá-la? Como perceber o con-
texto, o global, o multidimensional, o complexo? 
Em relação a essas questões, Morin (2004), menciona que para articular e 
organizar os conhecimentos e assim reconhecer os problemas do mundo é neces-
sária uma reforma de pensamento. Tal reforma, contudo, é paradigmática e não 
programática: é questão fundamental de educação, já que se refere à aptidão do 
ser humano, para organizar o conhecimento. A esse problema universal, confron-
ta-se a educação do futuro, pois existe inadequação cada vez mais ampla, pro-
funda e greve, entre, de um lado, os saberes desunidos, divididos, compartimen-
tados e, de outro, as realidades ou problemas cada vez mais multidisciplinares, 
transversais, multidimensionais, transnacionais, globais e planetários. 
Nessa inadequação, segundo o autor, tornam-se invisíveis: o contexto, o 
global, o multidisciplinar o complexo. Para que o conhecimento seja pertinente, 
importante, relevante, válido, a educação deverá torná-los evidentes. Em vista 
disso, parece legítimo recordar algumas abordagens do autor, acerca desses con-
ceitos: quanto ao contexto, é fundamental que se tenha bem claro que ter acesso 
ou possuir dados isolados ou informações, não é suficiente. É preciso situá-los em 
seu contexto para que adquiram significado. 
O global, por sua vez, é mais que o contexto. É o conjunto das diversas par-
tes ligadas a ele de modo inter-retroativo ou organizacional. Dessa maneira, uma 
sociedade é mais que um contexto: é um todo organizador de que se faz parte. O 
todo tem qualidades ou propriedades que não são encontradas nas partes, se essas 
estiverem isoladas umas das outras, e certas qualidades ou propriedades das par-
tes podem ser inibidas pelas restrições provenientes do todo. É preciso recompor o 
todo para conhecer as partes. Essas considerações têm a ver com os sistemas auto-
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
67
-organizados, no tocante à teoria da emergência, segundo a qual, conforme Souza 
e Buckeridge (2004), a totalidade do sistema é maior que a soma de suas partes e o 
todo exibe padrões e estruturas que surgem espontaneamente das partes. 
O crescimento de um sistema auto-organizado é autônomo, isto é, sem 
controladores externos, o que não significa que esses não possam surgir. Entre-
tanto, é possível fazer distinções significativas observando certos aspectos do 
sistema como um todo. Um dos aspectos mais importantes é a hierarquia ascen-
dente de ordem. Segundo Souza e Manzatto (2000), em sistemas de vários níveis 
(moléculas, células, tecidos, órgãos etc.), por exemplo, a hierarquia tem especial 
importância, pois cada nível inclui todos os níveis inferiores criando uma rede 
organizada autocontrolada. De acordo com essa visão sistêmica, as propriedades 
essenciais de um organismo vivo são propriedades do todo, que nenhuma das 
partes possui. Elas surgem das interações e das relações entre as partes, e desapa-
recem quando o sistema é dissecado em suas partes isoladas. 
Ao resumir as características-chave do pensamento sistêmico, Capra (1997), 
afirma que o primeiro critério, e o mais geral, é a mudança das partes para o todo. 
Diz que os sistemas vivos, aí inclusas as organizações, são totalidades integradas 
cujas propriedades não podem ser reduzidas às de partes menores. Suas proprieda-
des essenciais ou “sistêmicas” são propriedades do todo. Elas surgem das “relações 
de organização” das partes, isto é, de uma configuração de relações ordenadas que 
é característica dessa determinada classe de organismos ou sistemas. As proprie-
dades sistêmicas são destruídas quando um sistema é minuciosamente separado 
em elementos isolados. Outro critério-chave, segundo o autor, é a capacidade de 
deslocar a própria atenção de um lado para o outro entre níveis sistêmicos. 
Quanto ao multidimensional, Morin (2004) afirma que unidades comple-
xas, como o ser humano ou a sociedade, são multidimensionais: dessa forma, o 
ser humano é ao mesmo tempo biológico, psíquico, social, afetivo e racional. A 
sociedade comporta as dimensões histórica, econômica, sociológica, religiosa etc. O 
conhecimento pertinente deve reconhecer esse caráter multidimensional, inserindo 
nele os respectivos dados, sem deixar de considerar essas características, isto é, sem 
separar as partes, umas das outras. A dimensão econômica, por exemplo, está em 
inter-retroação permanente com todas as outras três dimensões humanas. Além 
disso, ela carrega em si, de modo “hologrâmico”, necessidades, desejos e paixões 
humanas, que ultrapassam os meros interesses econômicos. Quanto ao Complexo, 
o autor chama a atenção de que o conhecimento pertinente deve encarar a comple-
xidade. Do ponto de vista etimológico,complexo significa o que foi tecido junto.
 De fato, há complexidade quando elementos diferentes são inseparáveis, 
constitutivos do todo (como o econômico, o político, o sociológico, o psicológico, o 
afetivo, o mitológico), e há um tecido interdependente, interativo e inter-retroativo 
entre o objeto de conhecimento e seu contexto, as partes e o todo, o todo e as partes, 
as partes entre si. Por isso, a complexidade é a união entre a unidade e a multiplicida-
de. A complexidade, segundo Loureiro (2005), refere-se ao sentido de que a vida, em 
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
68
suas manifestações se constitui por dimensões interconectas, definidas mutuamente 
nas relações estabelecidas, envolvendo ordem e desordem, erro e acerto, compromis-
so e intransigência, risco e certeza, numa autoprodução e reorganização permanente. 
O pensamento complexo busca fundamentalmente superar os paradigmas 
simplificadores que operam a disjunção ser humano/natureza ou que reduzem o 
ser humano à natureza de modo indistinto. Nessa perspectiva, a realização da na-
tureza humana é aquilo que distingue o ser humano das demais espécies, capaz de 
produzir sua história e os meios de vida, numa ação que pressupõe a capacidade de 
definir objetivos com consciência e o uso da cultura, da linguagem e da cooperação. 
Hustad (2004) considera que as particularidades locais como cultura, contexto, 
ambiente e outras, devem ser observadas, especialmente no estabelecimento de polí-
ticas centralizadas para Gestão do Conhecimento, isto é: Em teoria social do conheci-
mento, as organizações podem ser vistas como coletivos sociais e ‘sistemas de conheci-
mento'; onde são enfatizados os quatro princípios do processo social do conhecimento: 
criação (ou construção), armazenamento/recuperação, transferência e aplicação. 
Organizações vistas como sistemas de conhecimento representam a natureza 
cognitiva e social do conhecimento organizacional e sua incorporação na prática e na 
cognição individual, bem como na prática e cultura coletiva. Esse artigo pretende, re-
conhecendo as organizações como sistemas complexos, estabelecer um vínculo entre a 
metodologia para melhoria contínua, conhecida como ciclo PDCA, rebatizada em sua 
última revisão para Ciclo PDSA, ou Ciclo de Deming, e a Gestão do Conhecimento. 
Por definição, todo conhecimento tem suas raízes em situações específicas 
e envolve previsões verificáveis sobre as possíveis consequências de ações toma-
das. Essa é a principal característica que diferencia conhecimento de informação, 
tornando-o um importante recurso para as organizações. De acordo com Mooney 
(1996), as organizações comunicam suas necessidades de novos conhecimentos 
aos seus membros sob a forma de problemas não resolvidos. 
Essas necessidades são encontradas por meio de uma rede informal de 
processos formais e informais de solução de problemas, onde, de acordo com 
Choo (2003), enunciados de problemas são análogos a especificações de conheci-
mento, e soluções de problemas são análogos de ativos de conhecimento para as 
organizações. Deming apud Petersem (1999), ao apresentar a nova versão do en-
tão denominado Ciclo de Deming, consistido em: planejar, desenvolver e checar, 
seguidos então de uma nova abordagem correspondente ao estudo dos resulta-
dos com foco na aprendizagem por eles possibilitada, uma nova etapa de plane-
jamento aproveitando o novo conhecimento adquirido, fechando-se o ciclo com 
um novo desenvolvimento possibilitado por este novo conhecimento, estabelece 
um vínculo significativo com a Gestão do Conhecimento e os objetivos. 
Os chamados 14 princípios de gestão (PETERSEM, 1999) sugerem, tam-
bém, condutas congruentes aos objetivos da Gestão do Conhecimento, notada-
mente ao postularem a melhoria contínua; a disseminação intensiva de conheci-
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
69
mento via treinamentos; a quebra de barreiras de comunicação como forma de 
incrementar os fluxos de conhecimento; e a implementação de fortes programas 
de educação e autodesenvolvimento. 
Esses princípios de gestão e o Ciclo PDSA, usado agora em lugar da deno-
minação PDCA e composto por seis etapas em favor de uma melhor aproximação 
com a Gestão do Conhecimento, provêm ciclos completos de criação de compar-
tilhamento de conhecimento nas organizações orientados ao que melhor atender 
suas necessidades, já que dirigidos por uma metodologia que orienta para a me-
lhoria contínua, respondendo assim, às questões propostas por Scholl et al. (2004) 
quanto ao tipo de conhecimento que se quer como foco de gestão.
 
Talisayon (2002) vincula os processos de aprendizagem ao Ciclo PDSA, con-
siderando o processo de aprendizagem como um processo cíclico de revisões e ava-
liações de atividades executadas. Trazendo à abordagem proposta por Choo (2004), 
pode-se considerar que, cientificamente, a solução de um problema está ligada: 
• à percepção de um resultado indesejado ou uma necessidade não satisfeita; 
• à identificação das prováveis causas; 
• a testes para verificação das relações postuladas. 
Esses três processos, se repetidos ciclicamente até que uma solução satis-
fatória seja encontrada, correspondem às quatro primeiras etapas do PDSA. Os 
dois últimos estágios do modelo apresentam a pausa e reflexões necessárias antes 
de se iniciar um novo ciclo, a partir dos novos conhecimentos gerados. Os seis 
passos do PDSA remetem à representação do que seria um diagrama para a me-
lhoria e aprendizado organizacional sobre um determinado produto ou processo. 
Como forma de ilustração das proposições aqui formuladas, serão mostrados, a 
seguir, dois exemplos de aplicação do ciclo PDSA em iniciativas de Gestão do 
Conhecimento de duas organizações distintas.
FONTE: <http://isssbrasil.usp.br/artigos/ana.pdf>. Acesso em: 9 out. 2020.
70
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• O mercado está competitivo para as empresas e o nível técnico que se é exigi-
do das empresas por parte dos clientes é elevado.
• Para a melhoria contínua, valor significa características que levam a uma per-
cepção elevada de utilidade.
• Os oito desperdícios evitados e que tendem a ser eliminados da cadeia de va-
lor são: produção excessiva ou assincronia, estoque, movimentação, defeitos, 
transporte, processamento excessivo, espera.
• O Kanban originou e possibilitou o que chamamos hoje de produção just-in-time, 
no qual tudo é produzido conforme a demanda exige, minimizando os estoques, 
melhorando a produtividade e aumentando a lucratividade da empresa.
• O 5W2H é uma ferramenta emprestada da gestão de projetos que funciona 
muito bem para qualquer tipo de projetos, desde os mais simples até os mais 
complexos.
• Os sensos do 5S estão baseados nos princípios da limpeza, da autodisciplina 
e da ordem.
• O DMAIC é dividido em cincos fases para definir (Define), medir (Measure), 
analisar (Analysis), melhorar (Improve) e controlar (Control) os projetos de im-
plementação de melhorias.
• O PDSA é uma versão melhorada ou evoluída do ciclo PDCA, apresentando 
uma visão mais abrangente no que tange ao aprendizado proveniente dos 
testes e mudanças que serão transformados em padrões.
71
1 (ENADE, 2012) O sistema de programação Kanban utiliza o método de con-
trole de estoque de ponto de pedido para determinar lotes padronizados de 
produção-compra, funcionando com custos muito baixos de planejamento e 
tempos de reposição reduzidos. No que refere às características que garantem 
a eficiência do Kanban como sistema just-in-time, avalie as afirmações a seguir: 
FONTE: <https://bit.ly/3mbHpAH>. Acesso em: 18 maio 2020.
I- Os modelos no programa mestre de produção são repetidos continua-
mente e comparados com uma programação construída para tirar provei-
to das economias de escala.
II- Os tempos de reposição tornam-se altamente previsíveis porque são curtos.
III- Os lotes de pedidos são pequenos porque os custos de preparação e ob-
tenção são mantidos baixos.
IV- Um alto nívelde cooperação entre fabricante e fornecedor surge para garantir 
a obtenção do desejado nível do desempenho do produto e da logística.
São CORRETAS as características:
a) ( ) I e II, apenas.
b) ( ) I e IV, apenas.
c) ( ) II e III, apenas.
d) ( ) III e IV, apenas.
e) ( ) I,II, III e IV.
2 (ADM&TEC, 2018) Leia as afirmativas a seguir:
I- O método 5W2H serve para auxiliar a tomada de decisão sobre os princi-
pais elementos que orientarão a implementação de um plano de ação. 
II- O benchmarking é um método que permite comparar o desempenho de 
processos e práticas com similares menos eficazes ou ineficientes com o 
objetivo de tolher a implementação das melhorias significativas. 
FONTE: <https://bit.ly/2QKM9Sa>. Acesso em: 6 maio 2020.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As duas afirmativas são verdadeiras.
b) ( ) A afirmativa I é verdadeira, e a II é falsa.
c) ( ) A afirmativa II é verdadeira, e a I é falsa.
d) ( ) As duas afirmativas são falsas.
AUTOATIVIDADE
72
73
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Nenhum sistema é imune a falhas, no entanto, existem técnicas específicas 
para prever e para tratar quaisquer problemas que venham a acontecer na fábrica. 
Análise do modo de falhas (FMEA) é utilizada por, aproximadamente, 40 anos. 
Foi só no final dos anos 1990 que o FMEA ganhou notoriedade no meio indus-
trial, mais especificamente, no setor automotivo. 
Ao contrário de muitas ferramentas da qualidade, FMEA não requer com-
plexos cálculos estatísticos, o que significa que a companhia pode economizar ao 
passo que melhora a qualidade de produtos ou de processos, e o melhor: a baixo 
custo. FMEA é baseado no trabalho em equipe. Isso significa que muitas pessoas 
precisam estar envolvidas no processo.
A indústria precisa estar preparada para permitir que a equipe tenha tem-
po o suficiente para concluir o trabalho. Para tornar mais efetiva a implementa-
ção, não se deve nunca colocar uma pessoa só, trancafiada em um escritório, para 
preencher o formulário do FMEA. 
Portanto, não é muito efetivo, caros alunos, apenas analisar as falhas, e 
preveni-las depois que elas já tiverem ocorrido. É necessário que os produtos e 
os processos, ou, até mesmo, os serviços, sejam à prova de falhas. Com isso em 
mente, a filosofia do Poka Yoke foi introduzida no meio industrial. 
Não apenas visando à economia com a prevenção de falhas, mas, também, 
evitando desgastes judiciais e escândalos por falhas catastróficas nos produtos, 
como acidentes graves ou fatais, as empresas adaptaram meios para evitar que a 
utilização errada da produção causasse esse tipo de problema.
TÓPICO 2 — 
ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS
A partir de agora, neste tópico, veremos, com mais detalhes, o que é o FMEA 
e o Poka Yoke, e como eles são úteis e muito utilizados pelas organizações como meio de 
manter tudo funcionando perfeitamente.
ATENCAO
74
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
2 ANÁLISE DO MODO DE FALHA E EFEITOS (FMEA)
Uma Análise do Modo de Falhas é um método sistemático para identi-
ficação e para prevenção de problemas em produtos ou em processos, antes de 
eles ocorrerem. As análises são focadas em prevenir defeitos, melhorando a se-
gurança e aumentando a satisfação do cliente. Preferencialmente, os FMEAs são 
realizados e conduzidos no projeto do produto ou do processo, o que significa 
atuar diretamente no estágio de desenvolvimento, embora benefícios substan-
ciais sejam percebidos quando se aplicam aos produtos existentes.
Enquanto os engenheiros têm sempre feito as análises dos processos de produ-
tos para potenciais falhas, o FMEA padroniza os processos e estabelece uma linguagem 
comum entre as partes envolvidas. Dessa maneira, pode ser utilizado por qualquer 
pessoa da instituição, desde pessoas mais técnicas ou as gerências e qualquer outro 
nível hierárquico da organização (BENNETT; MCDERMOTT; BEAUREGARD, 2017).
A prevenção de problemas em produtos e em processos, antes que aconte-
çam, é o principal propósito da Análise do Modo de Falha e Efeitos. O método, uti-
lizado no projeto e na produção, reduz, substancialmente, os custos, por identificar 
melhorias nas primeiras fases do desenvolvimento do processo, exatamente quan-
do mudanças são relativamente fáceis de realizar, e, principalmente, a baixo custo. 
Para entender melhor, imagine que um projeto possui apenas três fases para a 
conclusão: planejamento, produção e controle de qualidade. Durante o planejamen-
to o escopo do projeto é definido e todos os requisitos e as funções do produto são 
computados. É mais fácil e mais barato, portanto, realizar mudanças diretamente no 
escopo do que analisar e identificar falhas depois que um lote inteiro, ou vários lotes 
do produto, estejam prontos. Existiriam gastos desnecessários e evitáveis, caso o con-
trole de qualidade viesse desde a elaboração do escopo de produção ou do processo. 
A seguir, mostraremos a relação entre o custo das falhas com e sem o uso 
da metodologia do FMEA.
TÓPICO 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS
75
GRÁFICO 1 – CUSTO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS COM E SEM FMEA 
FONTE: O autor
Existem alguns tipos de FMEA aplicáveis, de acordo com o tipo de problema 
que se deseja resolver. Os tipos são os seguintes, de acordo com Merkle (2015):
• de Sistema;
• de Projeto;
• de Processo; 
• de Maquinário.
O FMEA de Sistema avalia a interação dos subsistemas (interdepartamental) 
de um sistema maior, hospitais, por exemplo, além da interação de vários processos de 
um sistema complexo. Desse modo, busca identificar os potenciais pontos fracos, espe-
cialmente, entre as interseções na fronteira do conhecimento entre os departamentos. 
São considerados erros sistemáticos e pontuais durante a operação. Basicamente, antes 
de um novo processo, existe a necessidade de observar a projeção dos problemas, vi-
sando evitá-los, de maneira a identificá-los o quanto antes, dentro da cadeia produtiva. 
O FMEA de projeto busca o reconhecimento de alterações em um pro-
duto de maneira que os erros sejam evitados ou completamente eliminados, jus-
tamente no processo predecessor, evitando o retrabalho. Reconhecer e evitar o 
retrabalho é essencial para que o negócio seja sustentável ao longo do tempo. 
O FMEA de processo é uma ferramenta superimportante para hospitais, 
indústrias químicas e outros negócios complexos. É necessário ter uma visão que 
passe através dos processos com o objetivo de otimizá-los. Isso reduz, no caso dos 
hospitais, o fardo sobre os pacientes, devido à espera excessiva. 
76
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
O FMEA de maquinário é uma ferramenta utilizada para realizar a preven-
ção de falhas nas máquinas de uma indústria. Além de prever os tempos entre falhas, 
costuma ser realizado para definir os tempos de manutenção preventivas, além de 
definir quais são os fatores-chave que geram determinada falha no equipamento.
3 APLICAÇÕES DO FMEA
Os primeiros FMEA foram formalmente conduzidos pela indústria aero-
espacial por volta dos anos 1960, focando especificamente em problemas de segu-
rança. Em pouco tempo o FMEA se tornou a ferramenta chave para melhorias em 
segurança, especialmente em indústrias de processos químicos. A partir de então, 
os objetivos eram e, ainda são hoje em dia, prevenir a ocorrência de acidentes e 
aumento da segurança (BENNETT; MCDERMOTT; BEAUREGARD, 2017). 
Na medicina atual, FMEA aparece nas salas de operação nos dispositivos-
-médicos utilizados nos tratamentos de pacientes. No entanto, é raramente encontra-
do especificamente no tratamento, embora, em planos futuros possa prevenir com-
plicações. Na medicina curativa não existe FMEA de Sistema senão esporadicamente 
em tratamentos mais complicados (tratados individualmente) (MERKLE, 2015).
A confiabilidade de turbinas eólicas como parte de um complexo sistema 
de geração de energia precisa ser muito bem avaliada. Os estudos consideran-
do o vento como um processo estocástico, usam séries de tempo paramodelar 
matematicamente a relação potência-velocidade. A análise do modo de falhas e 
efeitos é a melhor candidata a análise de confiabilidade na fase de projeto (ARA-
BIAN-HOSEYNABADI; ORAEE; TAVNER, 2010). 
4 IMPLEMENTANDO FMEA
De acordo com Doyle (2019), a implementação do FMEA segue os se-
guintes passos:
• identificar os possíveis modos de falha;
• analisar os riscos quanto à;
O gravidade (G);
O probabilidade de ocorrência (O); e
O probabilidade de detecção da falha (D).
• calcular a prioridade de risco – RPN = G x O x D;
• identificar os RPNs e classificá-los do maior para o menor.
O que são modos de falha? Os modos de falha são as maneiras pela qual 
um produto pode gerar problemas. Por exemplo, de que maneiras uma impresso-
ra pode falhar? Podemos listar falta de tinta, falta de papel, falta de energia, falta 
de conexão com um computador, problemas técnicos que requerem cuidados de 
assistência especializada. 
TÓPICO 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS
77
Ao analisar o risco, precisamos atribuir valores para as componentes de 
Gravidade e Probabilidades de Ocorrência e de Detecção da falha. Logo após, com 
os valores atribuídos, basta calcular os RPNs e classificá-los em ordem decrescente.
Segue um exemplo de FMEA que serve para projeto ou processo.
4.1 PLANILHAS
FIGURA 4 – MODELO DE PLANILHA PARA REALIZAÇÃO DE UM FMEA
FONTE: <https://bit.ly/3wekLMC>. Acesso em: 19 maio 2020.
Os FMEAs podem ser feitos manualmente através de planilhas, escritas 
diretamente no Excel ou quaisquer outros editores de planilhas eletrônicas, tam-
bém podem ser realizados em papel, porém, é menos usual.
4.2 SOFTWARES
As grandes empresas fazem o uso de softwares especializados na aplicação 
do FMEA. Veja uma lista de alguns deles a seguir.
• XFMEA.
• SoftExpert FMEA.
• FMEA Pro; entre outros.
78
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
5 FMEA NO LEAN SIX SIGMA
Com o objetivo de aumentar a confiabilidade dos serviços e produtos, o 
FMEA se torna uma ferramenta muito importante para a implementação de Lean 
Six Sigma nas organizações. Ao aumentar a confiabilidade, estamos gerenciando 
para diminuir o risco inerente de ter um produto ou serviço defeituoso.
Já que o trabalho pode ser feito de maneira preventiva, o FMEA pode ajudar 
a prevenir problemas antes mesmo que eles aconteçam devido à previsibilidade 
através da probabilidade da ocorrência e detecção de falhas.
6 METODOLOGIA POKA YOKE
As características do Poka Yoke, do ponto de vista geral, são vistas como 
um implemento à filosofia da produção enxuta nas organizações. Poka Yoke nada 
mais é do que um dispositivo que permite o pleno funcionamento de um produto 
ou processo, de maneira que ele não falhe nunca. A técnica consiste em prevenir a 
ocorrência de qualquer defeito, até alcançar a marca de zero defeito. 
Os poka yokes são aplicados em diversos contextos (logística, saúde, 
construção civil, tecnologia da informação), não necessariamente associados à 
iniciativas de implantação da produção enxuta (VIDOR; SAURIN, 2011). Nesse 
sentido, é notória a versatilidade desse método para resolução de problemas em 
várias áreas, inclusive, fora da indústria. 
7 HISTÓRICO
Shigeo Shingo introduziu os conceitos dessa técnica ao conceber simples 
mecanismos para prevenir a ocorrência de qualquer problema: seja por falha hu-
mana ou mecânica (VINOD et al., 2015). Um erro pode ser inevitável, mas um 
defeito não. Isso significa que um erro apenas vai virar um defeito caso chegue ao 
consumidor final. Um dispositivo Poka Yoke deve servir para manter a saúde e a 
segurança dos trabalhadores (SAURIN; RIBEIRO; VIDOR, 2012).
Afinal, o que seriam esses dispositivos? Com exemplos, será muito mais 
fácil de visualizar. Imagine um plugue USB e outro HDMI, eles são muito pare-
cidos em tamanho, porém, com a geometria distinta. Eles foram projetados para 
evitar que se plugue um dispositivo com conexão USB em uma porta HDMI e 
vice-versa. O protetor de corrente das bicicletas funciona segundo o mesmo prin-
cípio do Poka Yoke, para proteger as pessoas de ter suas roupas enroladas na cor-
rente causando dano patrimonial e de saúde.
Agora que você já está craque no Poka Yoke, vamos aprender quais são os 
tipos existentes e como eles podem ajudar as organizações.
TÓPICO 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS
79
7.1 TIPOS DE POKA YOKE
Segundo Vidor e Saurin (2011), os conceitos mostram que os poka yokes são 
dispositivos que detectam, eliminam e corrigem os erros, no mais alto nível de con-
trole sobre o processo produtivo. E indicam que os poka yokes são procedimentos, 
métodos ou técnicas usadas para eliminar o julgamento ou displicência de operação 
e produzir com alta confiabilidade. Ainda, são sistemas que garantem a concepção 
do produto de forma óbvia, detectando ou prevenindo a ocorrência de defeitos.
Os conceitos diferenciam a função reativa (detecção do erro ou defeito) da 
função proativa (prevenção do erro ou defeito) dos poka yokes. A seguir, veja os 
conceitos elucidados detalhadamente.
Alguns autores defendem a classificação entre os métodos poka yokes: de 
controle e de advertência. Segundo a Fluxo Consultoria (2020), o método de con-
trole é o mais eficiente, porém, deve ser utilizado apenas quando o problema 
for de fácil correção, já que demanda a interrupção das atividades; o método de 
advertência é simplesmente baseado em um alarme ou um sinal luminoso para 
alertar o trabalhador. A intenção é a de que o trabalhador tenha avisos antes de 
algum problema acontecer e atue para evitá-lo. 
7.1.1 Prevenção
Esse tipo é baseado especificamente na eliminação da causa da falha dentro 
do processo produtivo. Este tipo de falha pode ser causado devido à negligência 
humana ou falhas em maquinários (FLUXO CONSULTORIA, 2020).
Um exemplo de prevenção são os cadeados de proteção utilizados por 
eletricistas industriais para trancar o armário de força de determinada máquina 
para que ninguém ligue a máquina enquanto ele estiver dando manutenção.
7.1.2 Detecção
Esse tipo pode ser tanto de controle quanto de advertência. O que vai 
diferenciar um ou outro será a demanda e a possibilidade ou não de parar 
completamente o processo ou a máquina em que o problema ocorre.
Alguns exemplos podem ser o sensor de ré de um carro ou até mesmo o 
antigo apito que as leiteiras emitiam para avisar que o leite já havia fervido.
80
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
7.1.3 Valor fixo
Esse tipo se baseia em fixar um número fixo de movimentos para serem 
realizados em determinado processo. 
O exemplo mais comum é o de colocar todas as peças necessárias para 
a montagem de um determinado produto numa bandeja, de maneira que, se 
ao final da montagem alguma peça sobrasse, seria sinal de que algo não saiu 
conforme o planejado (NOVIDÁ, 2020).
7.1.4 Etapas
Nesse tipo de poka yoke, o sistema impede que uma atividade seja concluída 
caso alguma das etapas precedentes não tenha sido concluída.
Um exemplo é a urna eletrônica eleitoral, se a pessoa não votar exatamente 
em todos os candidatos na ordem correta, o sufrágio não será concluído.
81
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Nenhum sistema é imune a falhas, nesse cenário surge a necessidade da ado-
ção de metodologias para que essas falhas sejam mitigadas.
• O FMEA é uma ferramenta que não exige conhecimentos estatísticos na im-
plementação, sendo muito utilizada no meio industrial.
• A prevenção de problemas em produtos e processos, antes que aconteçam, é 
o principal propósito da Análise do Modo de Falha e Efeitos.
• Existem quatro tipos de FMEA: de Sistema; de Projeto; de Processo; e de 
Maquinário.
• Os FMEAs são aplicados a muitas áreas distintas, passando por indústrias 
automotivas, de energia, aeroespaciais e hospitais.
• Para implementar FMEA, é necessário identificar os possíveis modos de fa-
lha; analisar os riscos quanto à Gravidade (G), Probabilidade de Ocorrência 
(O), e Probabilidade de Detecção da Falha(D), calcular a prioridade de risco, 
e identificar os RPNs e classificá-los do maior para o menor.
• Podem ser usadas planilhas ou softwares, porém, os softwares são mais ro-
bustos e eficazes.
• As características do Poka Yoke, do ponto de vista geral, são vistas como um 
implemento à filosofia da produção enxuta nas organizações.
• Os poka yokes são aplicados em diversos contextos (logística, saúde, constru-
ção civil, tecnologia da informação).
• Os poka yokes se apresentam em 4 tipos, sendo eles “de Prevenção”, “de Detec-
ção”, “de Valor Fixo” e “de Etapas”.
82
1 (ENADE, 2014) O pensamento enxuto considera que devem ser reduzidos 
os desperdícios de todos os níveis do processo de produção. O gerente de 
produção de uma determinada empresa participa de um projeto de desen-
volvimento de produto, que objetiva obter uma nova plataforma de um 
modelo já existente na empresa. Levando em consideração o pensamento 
enxuto, o gerente de produção propõe para a equipe de desenvolvimento o 
uso da técnica Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), tanto no desenvolvi-
mento de produto como no novo processo de produção. Considerando as 
especificidades da técnica FMEA, avalie as afirmações a seguir:
FONTE: <https://bit.ly/3fHfHLd>. Acesso em: 21 maio 2020.
I- Para a elaboração do FMEA de um processo, as fontes de informações ne-
cessárias são os dados dos fornecedores.
II- A aplicação da técnica FMEA tem como objetivo aumentar a confiabilida-
de do produto ou processo.
III- O uso da técnica FMEA no projeto de um novo produto possibilita a redução de 
dois tipos de desperdícios do pensamento enxuto: defeitos e superprodução.
IV- O índice de risco no FMEA resulta da multiplicação entre os índices de 
severidade ( S ), ocorrência ( O ) e detecção ( D ).
É CORRETO apenas o que se afirma em:
a) ( ) I e III.
b) ( ) II e III.
c) ( ) II e IV.
d) ( ) I,II e IV.
e) ( ) I,III e IV.
2 (CESPE, 2014) Com relação à melhoria de processos, assinale a opção COR-
RETA. Nesse sentido, considere que a sigla FMEA, sempre que empregada, 
se refere a failure mode and effect analysis. 
FONTE: <https://bit.ly/3dmIvWn>. Acesso em: 21 maio 2020.
a) ( ) O processo cuja automação dispensa a intervenção humana apresenta 
índice de confiabilidade de 99,9%.
b) ( ) A automação permite diminuição dos custos de mão de obra direta, 
porém não possibilita a redução da variabilidade da operação.
c) ( ) FMEA consiste em uma ferramenta de gestão da produção que, a partir de 
uma lista de verificação, identifica possíveis falhas antes de sua ocorrência. 
d) ( ) Downsizing constitui um mecanismo de diminuição das potenciais fa-
lhas de processo.
e) ( ) FMEA consiste em uma ferramenta de análise de falhas aplicável apenas a ca-
sos de produção de produtos, não sendo empregada na produção de serviços.
AUTOATIVIDADE
83
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Sistemas de medição são importantes para a manutenção da conformida-
de em processos industriais, fazendo com que todas as variáveis inerentes sejam 
medidas e analisadas. A mensuração de uma métrica é o que vai permitir que 
algo seja gerenciado. Apenas o que podemos medir, pode ser gerenciado. So-
mente o que é gerenciado pode ser analisado e modificado ou melhorado. Dessa 
forma, é necessário aprender o que é o MSA (Análise do Sistema de Medição), 
porém, para isso, é necessário entender a necessidade e a importância de manter 
maquinários calibrados e os sistemas de medidas padronizados.
Muito antes da revolução industrial, os artesãos já utilizavam medidores 
contábeis, e no início do século XIX os gerentes fabris já utilizavam o custo de 
transformação de matéria-prima, por hora, para gerenciar suas operações. Dessa 
maneira, conseguia-se saber quem eram os melhores funcionários e qual a efici-
ência do processo produtivo (TEZZA; BORNIA; VEY, 2010).
Dessa forma, é notável a importância de se medir tudo aquilo que gostarí-
amos de gerenciar. Conforme vimos anteriormente neste livro, a razão do estudo 
da qualidade reside em mensurar resultados para efetuar uma profunda análise 
e detectar quais são os defeitos principais e como gerenciar os processos de forma 
a não permitir que tais erros ou defeitos continuem ocorrendo.
A gestão da qualidade total tornou-se uma importante opção para as or-
ganizações conquistarem vantagem competitiva sobre os concorrentes. Apesar 
do reconhecimento da importância da gestão pela qualidade total, muitas organi-
zações ainda medem o desempenho sem considerar as mudanças decorridas pela 
adoção de tal sistema de gestão (MARTINS; COSTA NETO, 1998). 
Supondo que a gestão de quaisquer processos é na verdade um sistema 
muito bem elaborado e complexo, seguindo um conjunto de normas e, além dis-
so, aferindo vários indicadores de desempenho para nortear as decisões, faz-se 
nítida a importância destes para compor um sistema de medição. Isso quer dizer 
que independentemente de ser um sistema de qualidade, ou um sistema de pro-
dução ou um conjunto de processos e serviços – medir se torna necessário.
O que são indicadores? Indicadores são dados que informam o estado de de-
terminada variável que se deseja medir e controlar. Por exemplo, numa sala de aula, 
é necessário comparar o desempenho de cada aluno, para essa informação, o dado 
que vai indicar o desempenho acadêmico é a nota que ele obteve em determinada 
TÓPICO 3 — 
SISTEMAS DE MEDIÇÃO
84
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
disciplina. Agora para avaliar o desempenho geral da turma, é necessário agregar os 
indicadores de cada aluno e a partir daí, efetuar uma média. A esse conjunto de indi-
cadores, damos o nome de índice. Portanto, um índice é um conjunto de indicadores.
Um índice deve conter a explicação dos mecanismos utilizados para a 
análise e a quantificação dos fenômenos mais importantes do sistema. E a partir 
dessas duas vertentes, extrair dados sobre como a ação humana interfere no re-
sultado, identificar e analisar riscos à vida, prever acontecimentos e situações fu-
turas e auxiliar na tomada de decisões melhores tanto políticas como estratégicas.
Tanto índices como indicadores servem para monitorar e alertar sobre de-
terminado status de um sistema isolado, ou seja, são valores que podem ser com-
parados a uma fotografia. E o indicador ou o índice mostra-nos uma situação em 
um dado momento, da maneira que ela foi ou da maneira que é atualmente. Como 
a economia é dinâmica, alguns pontos passam despercebidos pelos índices como 
mudanças tecnológicas ou adaptações no meio social (RODRIGUES, 2015). 
A avaliação de desempenho das organizações continua sendo uma ativida-
de fundamental na gestão empresarial, trazendo novos desafios aos gestores ante 
a dinâmica do mundo dos negócios. Atualmente a avaliação de desempenho é um 
instrumento fundamental na gestão empresarial (NASCIMENTO et al., 2011).
2 ANÁLISE DE SISTEMA DE MEDIÇÃO (MSA)
Um sistema de medição de desempenho é composto por várias medidas (indi-
cadores), se comportando como um índice de indicadores. Esses índices são utilizados 
para quantificar a eficiência ou a eficácia de um processo. As medidas de desempenho 
podem ser classificadas de diferentes maneiras, conforme as necessidades de informa-
ção da empresa e a sua estrutura de organização e decisão (BAINES et al., 2007).
Os indicadores podem ser estabelecidos para avaliar se o resultado espera-
do foi alcançado ou o desempenho do produto atendeu às expectativas ou a pró-
pria eficácia do processo. Os indicadores de resultado avaliam o atendimento aos 
objetivos definidos pela empresa; os de processo avaliam se as características do 
processo atendem às necessidades do cliente (MARTINS; COSTA NETO, 1998).
As definições para um sistema de medição de performance para negócios, 
é possível salientar a existência de duas características: medidas de desempenho 
e infraestrutura de suporte. Ademais, quando se pensa em medidas de desempe-
nho, muitas vezes o que ocorre é considerar amplamente medidas contábeisou 
financeiras. Portanto, existe uma discussão acerca disso incluindo outras dimen-
sões além da financeira (WEBER; DRUCKER, 2015). Um sistema de medição de 
desempenho efetivo possui as seguintes componentes:
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
85
• medidas individuais para quantificar a eficiência ou eficácia dos processos;
• um conjunto de medidas combinadas para avaliar o desempenho da empresa 
como um todo;
• uma infraestrutura de suporte que permita que dados sejam coletados, orga-
nizados, classificados, analisados, interpretados e disseminados (FRANCO-
SANTOS et al., 2007). 
Portanto, o entendimento sobre o que o sistema de medições representa 
é o primeiro passo na definição das capacidades e funções que darão propósito e 
suporte para a gestão estratégica do sistema (PINHEIRO DE LIMA et al., 2013). To-
davia, o que ele representa? O sistema de medições é a ferramenta que vai permitir 
que as avaliações de todos os processos e serviços da empresa sejam realizados de 
maneira a atender às expectativas dos clientes internos e externos. Isso significa que 
o sistema precisa, necessariamente, apresentar acurácia nos dados que representa.
É possível perceber após muita análise que existe um elemento dinâmico 
entre gestão e o planejamento do sistema de medição. O sistema de medição preci-
sa estar pareado com a estratégia de negócios da organização de maneira a permitir 
a avaliação e monitoramento tanto de indicadores financeiros quanto não financei-
ros. Isso quer dizer que além das medidas relacionadas ao lucro ou meramente a 
conformidade de produtos e serviços, é de extrema importância que os próprios 
produtos e serviços ofertados estejam alinhados com o propósito da empresa.
No entanto, não existe consenso sobre o que essas outras dimensões não fi-
nanceiras devem ser. Contudo, é importante que os indicadores se comportem de 
maneira balanceada, abrangendo uma gama de aspectos. Uma infraestrutura de su-
porte pode variar de métodos manuais muito simplistas para anotação dos dados a 
complexos e sofisticados sistemas de informação (FRANCO-SANTOS et al., 2007).
Uma estratégia articulada, aliada ao monitoramento dos resultados pode 
garantir que as medidas e sistemas projetados para estas sejam a base para o atin-
gimento das metas organizacionais. 
Ao adquirir um serviço, o cliente avalia dimensões de cunho técnico e 
funcional (MIGUEL; SALOMI, 2004). A dimensão técnica é relacionada ao resul-
tado esperado pela aquisição do serviço. A dimensão funcional diz respeito ao 
desempenho do serviço, ou seja, a maneira como ele é prestado e o contato com o 
prestador do serviço, isto é: o atendimento. 
2.1 SISTEMAS DE MEDIÇÃO
Pode-se inferir que os sistemas de medição, quaisquer que sejam, estão 
presentes na humanidade desde os tempos mais remotos. Um exemplo a consi-
derar é a implantação dos sistemas numéricos: os sistemas de escrita numérica 
mais antigos que se conhecem são os dos egípcios e dos babilônios, que datam 
aproximadamente do ano 3500 a.C. (LUCHETTA, 2000). 
86
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
Certamente, os sistemas de numeração foram inventados por necessidade 
de contar coisas, principalmente coisas de valor, de maneira a se obter um controle 
sobre os bens. Outra característica importante a se observar sobre sistemas de nu-
meração é a necessidade de previsão de número de pessoas trabalhando em prol 
de uma causa, que seriam necessárias para sua conclusão. No antigo Egito, com 
o advento das obras faraônicas, era necessário descobrir quantos trabalhadores 
seriam necessários para erguer uma pirâmide, para levantar blocos que pesavam 
toneladas; tudo isso sem a necessidade de fazer primeiro e contar o tempo depois.
FIGURA 5 – ILUSTRAÇÃO DA CONSTRUÇÃO DAS PIRÂMIDES EGÍPCIAS
FONTE <https://bit.ly/3m9bocD>. Acesso em: 29 maio 2020. 
Dessa maneira, podemos concluir que um sistema de medição deve aferir 
o valor de alguma grandeza. Veja alguns exemplos de grandezas físicas que po-
dem ser aferidas:
• massa;
• aceleração;
• volume;
• diâmetro;
• comprimento;
• largura;
• luminosidade; entre outras.
No entanto, todas essas grandezas, quando são medidas pelo homem pos-
suem, em algum grau, certa diferença da realidade. Por exemplo, ao medir com 
uma régua o tamanho de uma caixa, certamente o tamanho real da caixa será 
aproximado ao que se mediu com a régua, portanto, haverá uma diferença entre 
o valor real e o valor medido. O mesmo acontece quando os radares das rodovias 
medem a velocidade dos veículos como medida de controle da velocidade de 
tráfego nas vias: o radar mede a velocidade do veículo, no entanto, existe uma 
tolerância de 10% no valor medido pelo aparelho. Isso se deve à diferença entre o 
valor medido e o valor real.
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
87
Segundo o Portal Action (2014), um sistema de medição é definido por 
certas características.
FIGURA 6 – SISTEMA DE MEDIÇÃO ESQUEMATIZADO
FONTE: <https://bit.ly/39xPtGO>. Acesso em: 29 maio 2020.
Como vimos, o sistema de medição é um complexo formado por métodos 
de medição, equipamentos de medição e as pessoas que vão realizar a medição. 
No entanto, fatores ambientais podem interferir na medição como temperatura, 
sujeiras e umidade. O sistema não teria razão de existir caso não houvesse o que 
medir, no caso da ilustração é uma peça ou um produto, porém, já vimos que 
existem outras métricas que podem ser aplicáveis a serviços.
2.2 ANÁLISE DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO NA PRÁTICA
A análise de sistemas de medição envolve uma coleção de dados e a análise 
dos mesmos, o que facilita na avaliação do sistema de medida. A conclusão que se 
chega é de que a disponibilidade dos dados deve ser alta, uma vez que para a aná-
lise ser possível, quanto maior o número de dados, mais confiáveis serão os resul-
tados. As duas propriedades consideradas mais importantes para a qualidade dos 
dados são o viés (bias) e a variância. O viés é o desvio sistêmico, ou seja, o desvio 
entre o valor medido e o valor real de determinada grandeza. A variância é o quan-
to aquele dado divergiu dos demais; nesse caso, olhamos para o conjunto de dados.
88
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
Para análise do sistema de medição, é necessário entender dois conceitos 
distintos: valor medido e valor real. Ao exemplo do diâmetro de um parafuso que 
deve estar em conformidade com suas especificações de fábrica, utiliza-se um pa-
químetro para aferir essa grandeza. O equipamento registrou 3 mm de diâmetro, 
no entanto, as especificações de fábrica dizem que o parafuso deveria ter 2 mm. A 
diferença entre os valores é |3 – 2| = 1. Portanto, o Erro é igual a 1 nesse exemplo.
FIGURA 7 – O ERRO É A DIFERENÇA ENTRE O VALOR MEDIDO E O VALOR REAL DA GRANDEZA 
FONTE: O autor
É importante notar que o erro é calculado a partir do módulo da diferença 
entre os valores medido e real (ou nominal, especificado pelo fabricante).
IMPORTAN
TE
É intrínseco de toda medição a presença de erros que podem variar para 
um valor maior ou menor do que o esperado. Por esse motivo que devemos con-
siderar o valor da diferença em módulo. Existe ainda dois outros conceitos im-
portantes para o entendimento completo do MSA.
Veja, agora, as definições de Erro Sistêmico e de Erro Aleatório, segundo o 
Portal Action (2014):
Erro Aleatório:
O erro aleatório é aquele que ocorre de forma inesperada e com intensidade que danifica 
nossas medições. Esse erro representa as pequenas variações que ocorrem em medidas 
repetidas de uma grandeza. Essas variações têm como causa, alterações ambientais ou 
espaciais, variação devido ao equipamento de medição, interferência elétrica entre outras. 
NOTA
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
89
FONTE: O autor
Embora não seja possível compensar o erro aleatório, ele pode geralmente ser reduzido 
se aumentarmos o número de observações ou se melhorarmos a tecnologia do sistema 
de medição (melhor ambiente, novos equipamentos ou treinamento dos técnicos). Inter-pretamos o erro aleatório como uma variável aleatória com média zero. 
Erro Sistemático:
O erro sistemático é aquele que ocorre em todas as medições mais ou menos com a mesma 
intensidade. Assim como o erro aleatório, o erro sistemático não pode ser eliminado, porém 
ele, frequentemente, pode ser reduzido. Suponha que um erro sistemático se origina de um 
efeito reconhecido de uma grandeza de influência em um resultado de medição. Se este efei-
to pode ser quantificado e, se for significativo com relação à exatidão requerida da medição, 
uma correção ou fator de correção pode ser aplicado para compensar o efeito. Supomos que, 
após esta correção, a esperança ou valor esperado do erro sistemático seja zero. 
FONTE: <https://bit.ly/39xPtGO>. Acesso em: 29 maio 2020.
Usualmente, utiliza-se do Diagrama de Ishikawa para realizar o MSA, 
levantando todas as variáveis que possam impactar na análise do sistema de medição. 
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA DETECÇÃO DE CAUSAS PARA OS ERROS DE 
MEDIÇÃO A SEREM ANALISADOS 
Munindo-se da técnica de Ishikawa é possível atribuir a cada um dos fatores 
pelo menos um tipo de motivo para o erro de medição. Dessa maneira, fica mais rica 
a compreensão sobre como cada um dos fatores pode influenciar e interferir na con-
formidade de um produto. A importância do controle das medidas reside no impacto 
que medidas erradas podem causar na segurança ou na funcionalidade do produto.
2.3 CARACTERÍSTICAS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO
Além do que já foi pontuado até aqui, existem outras características im-
portantes para que um sistema de medição seja eficiente e eficaz. Não adianta ter 
os dados coletados e analisados se não houver clareza nos objetivos. Um sistema 
de medição de excelência também necessita ser preciso, de maneira a não gerar 
dados errôneos sobre o que se deseja medir.
90
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
A boa precisão está relacionada com uma menor variação dos valores, ou 
seja, com a proximidade dos pontos numa curva. Dessa forma, a precisão é dire-
tamente relacionada ao grau de dispersão da distribuição das amostras.
Já a acurácia tem uma dependência da calibração ou ajuste do aparelho, 
de maneira a evitar erros sistemáticos. Portanto, é necessário que o equipamento 
seja sempre calibrado e ajustado antes do uso para evitar variações.
Resultados com boa precisão possuem menor variação de valores (pon-
tos mais próximos). Precisão está diretamente ligada com a dispersão da distri-
buição das observações.
2.3.1 Precisão
Precisão significa que os valores de medida estão de acordo ou muito pró-
ximas do valor real, ou seja, que estão dentro da margem tolerável de diferença. 
Se você repetir essa operação uma, duas, três vezes, essa margem se manterá. Isso 
significa que sua medição é precisa.
Em outras palavras, em engenharia, ciência, indústria e estatística, preci-
são é o grau de variação de resultados de uma medição. Não é o mesmo que exa-
tidão (erro sistêmico), que se refere à conformidade com o valor real. A precisão 
tem como base o desvio-padrão de uma série de repetições da mesma análise.
No âmbito das ciências em geral, a precisão é a capacidade de um instru-
mento obter o mesmo resultado em medições diferentes, tiradas sob as mesmas 
condições. Conhece-se como máquina de precisão qualquer aparelho construído 
com o objetivo de obter resultados exatos. A diferença entre o valor medido e o 
valor real recebe o nome de erro de medição ou erro sistêmico.
Para finalizar o pensamento, a precisão é a capacidade de, efetuadas ‘n’ me-
dições de uma mesma medida, usando o mesmo aparelho, obter o mesmo valor de 
aferição no aparelho. Por exemplo, se ao medir o diâmetro de uma moeda com um 
paquímetro 50 vezes, quantas vezes o valor será o mesmo em todas as medidas? Su-
ponha que o diâmetro de referência, ou seja, o diâmetro real da moeda seja 10 mm, e 
ao efetuar a medição 50 vezes, o valor ficou entre 9 e 11 mm. Desse resultado, pode-se 
inferir que o valor medido destoa de 1 mm do real, para cima ou para baixo.
2.3.2 Acurácia
Acurácia significa que além de ser preciso, o aparelho está corretamente calibra-
do. Ao exemplo de uma balança de precisão utilizada em laboratório. Ela é uma balança 
de precisão por apresentar uma sensibilidade tal que forneça um valor seguro de medi-
ção, na ordem de 3 casas decimais. Porém, só vai ter acurácia se ela estiver bem calibrada 
de maneira a efetuar as medições em conformidade com o peso real da amostra.
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
91
Esta é a grande confusão quando relacionamos os termos levando em con-
sideração apenas o significado da palavra precisão: uma medição ter precisão não 
significa que tem acurácia.
Vale salientar que precisão e acurácia andam juntas. Enquanto precisão diz respeito 
à capacidade do aparelho de entregar o valor com o menor desvio possível, a acurácia diz respei-
to à calibração do aparelho utilizado para entregar o valor com o menor erro sistêmico possível.
IMPORTAN
TE
2.3.3 Requisitos e fundamentos
Um sistema de medição necessita seguir alguns princípios para que seja 
confiável. A escala da medida precisa ser a menor possível, de maneira a detectar 
com precisão as variações no processo. Quando se faz uma medição utilizando 
uma régua comum escolar, o menor valor da escala da régua é 1 mm, portanto, é 
comum adotar 0,5 mm como erro sistemático. 
Além disso, o sistema de medição precisa e deve estar sob controle estatís-
tico. Entretanto, o que isso significa? Significa que ao repetir as medições, as varia-
ções do sistema são conhecidas e de causas comuns, como a escala do aparelho, por 
exemplo. A variabilidade do sistema para peças e produtos não deve ser ampla, de 
maneira que esteja sempre dentro dos limites inferior e superior estatísticos.
Para facilitar a identificação e seleção das premissas aplicáveis aos proces-
sos de negócios, segundo Lauras, Marques e Gourc (2010), deve-se manter o foco 
da análise nas categorias a seguir:
 
• medição de desempenho: essa categoria abrange a monitoração do progresso 
e a mensuração do desempenho;
• gestão da estratégia: essa categoria compreende o papel do planejamento, 
a formulação da estratégia e sua implementação, execução, além da atenção 
focada no provimento de alinhamento com os objetivos da empresa;
• comunicação: compreende o papel fundamental da comunicação tanto inter-
na quando externa, benchmarking e compliance;
• comportamento de influência: que engloba o papel das recompensas por 
comportamento, gerindo relacionamentos; e
• aprendizado e aperfeiçoamento: abrange o papel do feedback, aprendizado 
em loop e melhoria de desempenho.
92
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
É importante salientar que, mesmo que consideremos esses processos 
como os únicos necessários, alguns tipos de análise de dados podem não fornecer 
resultados significativos devido à falta de informações ou dificuldade em conse-
gui-las por completo.
 
Além dos benefícios da efetividade do sistema, ainda há outras classes de 
categorias a serem observadas quando se trata de análise de processos, de acordo 
com Franco-Santos et al. (2007): 
• seleção e desenvolvimento de métricas: aqui os processos de identificação 
das necessidades de stakeholders, planejamento, especificação dos objetivos 
estratégicos, desenvolvimento de métricas e seleção dos objetivos são feitas;
• coleta e manipulação de dados: esta etapa engloba a captura e processamen-
to das informações coletadas;
• gestão da informação: essa categoria compreende os processos de provisio-
namento de informações, interpretação e tomada de decisões;
• validação de desempenho e recompensas: essa categoria inclui a avaliação 
da performance e relaciona isso a recompensas; 
• revisão do sistema: é importante que os procedimentos sejam conferidos 
para garantir o resultado esperado, ou seja, que os objetivos sejam atingidos.
A mensuração da performance estratégica exige um sistema robusto,refi-
nado e necessita envolver a alta gestão da empresa. Produzir mudanças positivas 
na cultura organizacional é um processo que exige a difusão da cultura de cima 
para baixo, porém, deve ser pensada pela diretoria e incorporada por todos da 
organização. Veja as principais maneiras de se alcançar esses objetivos:
• prover o entendimento pleno das necessidades do mercado e como o valor é 
percebido pelos clientes;
• implementar a gestão estratégica no sistema de gestão das operações;
• desenvolver a capacidade de implementação da melhoria contínua e da ges-
tão integrada de operações estratégicas;
• demonstrar como os requerimentos do projeto levam aos resultados desejados;
• ser responsável por articular a estratégia e monitorar os resultados; 
• cumprir os requisitos externos.
2.4 REALIZANDO A MEDIÇÃO DO SISTEMA
Para iniciar a medição do sistema, deve-se ter em mente alguns conceitos 
importantes para que tudo saia conforme o planejado, minimizando os desvios, 
quando apresentados sob a forma de uma curva de dispersão.
Esses conceitos serão abordados a seguir.
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
93
2.4.1 Estabilidade
Estabilidade é a variação total das medidas obtidas pelo sistema de 
medição, quando efetuadas medidas no mesmo objeto, para mensurar a mesma 
grandeza, porém, medida em um longo período de tempo (SHAJI, 2006). 
Por várias vezes, a mesma pessoa usa a mesma ferramenta de medida 
para efetuar múltiplas aferições para a mesma grandeza, e no mesmo objeto. 
Então a média das medições é calculada com base no número de medidas. A 
estabilidade se refere às mudanças nos valores medidos. Se para cada conjunto 
de dados medidos na linha do tempo a média for similar, então o sistema de 
medição possui boa estabilidade (PAI; YEH; HUNG, 2015). 
2.4.2 Tendência
Tendência é a diferença entre o erro sistêmico e a precisão esperada do 
aparelho. Dessa forma, o esperado do erro sistêmico é se comportar de maneira 
linear. Isso significa que enquanto aumentamos o tamanho do que se é medido, o 
erro sistêmico aumenta ou diminui linearmente (SHAJI, 2006).
A linearidade tem impacto direto sobre a acurácia do sistema de medição. 
A aceitação ou rejeição é definida através de cálculos de probabilidade, baseados 
no erro e considerando uma distribuição normal e uniforme. 
2.4.3 R&R
R&R diz respeito à Repetibilidade e Reprodutibilidade. Por isso, os dois 
“R”. Repetibilidade é a variação na medição obtida com uma medida do instru-
mento utilizado várias vezes para um mesmo corpo de prova. Essa variação é ine-
rente à capabilidade do equipamento. Reprodutibilidade é definida como um ava-
liador da variabilidade. Para entendermos melhor, isso significa que o segundo “R” 
é a variação na média das medidas feitas em diferentes corpos de prova, usando o 
mesmo instrumento de medição e medindo a mesma grandeza (SHAJI, 2006).
2.4.4 Capabilidade
Capabilidade pode ser entendida como a capacidade da firma em se orga-
nizar, gerenciar ou coordenar um conjunto de atividades. Dessa maneira, para en-
tender a natureza da capabilidade estratégica da firma, é crucial entender a arquite-
tura organizacional, por mais complexa que seja (VESALAINEN; HAKALA, 2014). 
94
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
No sentido dos processos, a capabilidade pode ser definida ainda como 
um conjunto de indicadores, desenvolvidos para medir a habilidade ou a capaci-
dade do processo entregar aquilo que o cliente deseja. Um erro sistemático pode 
afetar os riscos de aceitação ou rejeição do produto ou do processo.
No entanto, a técnica de histograma é utilizada amplamente para classificar 
se um processo é ou capaz ou não; também é comum utilizar uma curva de distribui-
ção normal para representar o processo. Por exemplo, uma transportadora local dá o 
prazo de 3 dias para efetuar entregas diretamente na residência do cliente. No meio 
do estudo de capabilidade, a empresa nota que o tempo de entrega está excedendo o 
limite que ela mesma definiu como período máximo de entrega para o cliente.
Nesse caso, após a análise, a organização deve trabalhar para que esse 
descontrole deixe de existir, aplicando técnicas já vistas anteriormente. Uma das 
mais eficientes nesse exemplo é a aplicação de um fluxograma de processo se-
guido de uma análise profunda sobre todos os gargalos do processo de entregas/
transporte para, então, sugerir alterações e mudanças.
A amplitude, ou seja, o intervalo entre os limites superior (LSE) e inferior (LIE) 
de prazo de entrega acordados com o cliente é chamada de Voz do Cliente (VOC, sigla 
em inglês para Voice Of Client), enquanto o tempo real praticado pela transportadora é 
chamado de Voz do Processo (VOP, sigla em inglês para Voice of Process). 
GRÁFICO 2 – DOIS PROCESSOS DISTINTOS, A E B, DENTRO DOS LIMITES SUPERIOR E 
INFERIOR TOLERÁVEIS PELO PROCESSO
FONTE: Bayeux (2001 p. 49)
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
95
É comum afirmar que o índice Cp é uma métrica da potencial capabilidade 
do processo, enquanto o Cpk é a métrica da capabilidade real, observan-
do que a magnitude de Cpk relativa à Cp indica o quanto o processo está 
centrado no campo bilateral de tolerância simétrico (BAYEUX, 2001, p. 52).
Para se chegar aos valores de Cp e Cpk, é necessário conhecer o LSE e o 
LIE, o desvio-padrão e a média da amostra. Com esses dados em mãos, basta 
seguir as seguintes formulações de acordo com as Equações 1-5.
• Equação 1:
• Equação 2:
• Equação 3:
• Equação 4;
• Equação 5;
O Cpm é o índice de capacidade quando utilizado para calcular a 
capabilidade de processos centrados em torno de um valor específico, enquanto o 
Cpk é utilizado para processos não centrados (LIU, 2007). Para deixar mais claro, 
o índice de capacidade calcula a capacidade de um processo, a fim de avaliar 
se está trabalhando dentro dos limites de controle estatístico. Quando vimos o 
gráfico de controle, observamos que os limites de controle são, nada menos do 
que, o desvio de média do processo que é aceitável (geralmente três-sigma). Esse 
desvio precisa ser avaliado para termos a certeza que um processo é capaz de 
entregar resultados com percentual mínimo de não conformidades. No entanto, 
temos processos que variam em torno de uma média definida e processos que 
operam fora da centralidade, tendo sua média desviada em relação ao padrão. 
Por esse motivo, temos dois índices para calcular a capacidade.
96
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS 
Se não se lembrar desses conceitos estatísticos, faça uma revisão do material.
DICAS
FIGURA 9 – VOP REPRESENTADA DENTRO DE UM VOC, ATESTANDO QUE O PROCESSO ESTÁ 
SOB CONTROLE ESTATÍSTICO
FONTE: <https://bit.ly/3frLJKL>. Acesso em: 29 maio 2020.
Foi possível observar que se o processo avaliado fosse o da transportadora 
fictícia, mencionada anteriormente, o processo estaria perfeitamente controlado 
após as alterações, para solucionar os gargalos. Podemos afirmar isso, pois a Voz 
do Processo está compreendida dentro da Voz do Cliente, ou seja, o conjunto de 
tempos de entrega coletados e analisados pela empresa, agora, encontra-se den-
tro dos limites LSE e LIE.
97
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• A avaliação de desempenho das organizações continua sendo uma ativida-
de fundamental na gestão empresarial, trazendo novos desafios aos gestores 
ante a dinâmica do mundo dos negócios.
• Um sistema de medição de desempenho é composto por várias medidas (in-
dicadores), se comportando como um índice de indicadores. Esses índices são 
utilizados para quantificar a eficiência ou a eficácia de um processo.
• A análise de sistemas de medição envolve uma coleção de dados e a análise 
deles para descobrir se o processo ou serviço é eficiente;
• A precisão é a capacidade de: efetuadas ‘n’ medições de uma mesma medida, 
usando o mesmo aparelho, obter o mesmo valor de aferição no aparelho.
• Acurácia significa que, além de ser preciso, o aparelho está corretamente calibrado.
• O errosistemático é aquele que ocorre em todas as medições mais ou menos 
com a mesma intensidade.
• A estabilidade se refere às mudanças nos valores medidos.
• A tendência é a diferença entre o erro sistêmico e a precisão esperada do aparelho.
• A repetibilidade é a variação na medição obtida com uma medida do instru-
mento utilizado várias vezes para um mesmo corpo de prova.
• A reprodutibilidade é a variação na média das medidas feitas em diferentes 
corpos de prova, usando o mesmo instrumento de medição e medindo a mes-
ma grandeza. 
• A capabilidade é uma medida de capacidade do processo ou do serviço de 
atingir os objetivos desejados.
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
98
1 No ambiente industrial, muitas vezes é necessário que se tenha precisão entre 
as medidas. Imagine uma fabricante de automóveis que não tenha precisão 
em suas medidas, e sempre tenha reclamações, pois as portas, por exemplo, 
dos automóveis estão de tamanhos diferentes e não fecham. Devido a esses 
e outros problemas evitáveis, é necessário que o Engenheiro de Qualidade 
tenha em mente alguns conceitos sobre precisão, acurácia, reprodutibilidade 
e repetitividade. Com base na leitura do capítulo, defina a diferença entre:
a) Precisão e Acurácia.
b) Reprodutibilidade e Repetibilidade.
2 (FGV, 2018) Em uma cadeia de suprimentos, o sistema de medição de de-
sempenho aplicado deve considerar as medidas de recursos, de produção e 
de flexibilidade. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. 
FONTE: <https://bit.ly/3ftKKtz>. Acesso em: 29 maio 2020.
I- As medidas de desempenho em recursos são destinadas a medir o nível 
de serviço ao cliente. 
II- As medidas de desempenho em produção são destinadas a medir o nível 
de eficiência da cadeia.
III- As medidas de desempenho em flexibilidade são destinadas a medir a 
capacidade de adequação aos novos cenários.
Está CORRETO o que se afirma em:
a) ( ) I, somente.
b) ( ) II, somente.
c) ( ) III, somente.
d) ( ) I e II, somente.
e) ( ) II e III, somente.
3 (EsFCEx, 2015) Sobre as ferramentas da qualidade, a DMAIC (Medição, Aná-
lise, Melhorias e Controle) é uma metodologia para minimização do custo da 
(não) qualidade, identificação e eliminação de fontes de variações em processos 
e produtos. A DMAIC surgiu como metodologia para transformar as exigên-
cias dos clientes em modificações de processos e obtenção de produtos confor-
me especificações. Portanto, estão contidas na DMAIC as seguintes premissas:
FONTE: <https://bit.ly/3fuRibC>. Acesso em: 29 maio 2020.
AUTOATIVIDADE
99
I- O necessário engajamento da direção no repasse das diretrizes para as 
equipes de melhoria.
II- Avaliar a confiabilidade do sistema de medição.
III- Determinar as variáveis críticas do processo.
IV- Planejar passo a passo as rotinas operacionais.
Sobre a aplicação da metodologia, as assertivas CORRETAS são:
a) ( ) Somente I e II estão corretas.
b) ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c) ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d) ( ) Somente IV está correta.
e) ( ) Somente I, II e III estão corretas. 
4 (VUNESP, 2013) Considere os seguintes fatores relevantes para a análise 
crítica de um certificado de calibração, com o objetivo de avaliação do equi-
pamento do laboratório.
FONTE: <https://bit.ly/3fu0gWh>. Acesso em: 29 maio 2020.
I- Incerteza de medição.
II- Erro de medição.
III- Valor indicado.
Assinale a alternativa que qualifica corretamente os fatores como verdadeiros 
(V) ou falsos (F), na ordem em que aparecem:
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – F.
c) ( ) V – V – V. 
d) ( ) F – V – V.
e) ( ) F – F – F.
100
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103
UNIDADE 3 — 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
QUALIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que é um plano de controle, qual a importância 
dele e como elaborá-lo;
• conhecer as principais ferramentas utilizadas nas empresas para 
realizar o Controle Estatístico dos Processos;
• entender a filosofia do Planejamento Avançado da Qualidade e 
quais ferramentas são utilizadas em conjunto para alcançar os ob-
jetivos esperados.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – PLANOS DE CONTROLE
TÓPICO 2 – CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
TÓPICO 3 – PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
104
105
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
“O sucesso depende da preparação. Sem preparação, sempre haverá 
falha”. (Confúcio)
Planejamento é mencionado em fábulas e em parábolas. A seguir, preste 
atenção na parábola “Lenhador sem tempo”:
TÓPICO 1 — 
PLANOS DE CONTROLE
Lenhador sem tempo
Um caçador saiu para o seu dia de lazer e, ao entrar na floresta, encontrou um forte lenha-
dor que tentava derrubar uma árvore.
Ele passou o dia todo caçando e, ao retornar para o seu hotel, passou novamente pelo 
lenhador, que ainda continuava tentando derrubar a mesma árvore.
O caçador percebeu que o machado utilizado pelo lenhador não estava afiado.
Disse, então, ao lenhador:
– Por que você não afia esse machado?
O lenhador lhe respondeu:
– Não posso. É mais uma atividade para fazer e eu não tenho tempo.
FONTE: <https://bit.ly/3cEssEd>. Acesso em: 29 mar. 2021.
NOTA
Da fábula apresentada, podemos tirar algumas lições acerca do planejamen-
to. Primeiramente, antes de se iniciar um projeto, deve-se fazer o planejamento. Essa 
é a lição mais comum que podemos inferir. O lenhador afirma não ter tempo para 
afiar o machado, já que está há algumas horas tentando derrubar a árvore; com isso, 
vem a segunda lição: antes de iniciar um projeto, tenha a certeza de que tem todos os 
recursos disponíveis e que os maquinários ou as ferramentas estejam bem calibrados 
e precisos. Por último, podemos tirar outra lição valiosíssima: o tempo gasto para 
concluir o projeto seria muito menor se o lenhador tivesse planejado tudo antes.
O planejamento figura como o precursor de um projeto de sucesso. Outro as-
pecto importante do planejamento é que se existe um plano, então, existe uma manei-
ra de controlar o andamento do projeto, de tal forma que se tenha uma noção maior 
das informações, como velocidade de evolução e percentual concluído do projeto.
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
106
 Duas importantes noções, de maneira geral, podem ser observadas a par-
tir da parábola do lenhador. Veja a seguir:
• Normalmente, as pessoas desconhecem, inclusive, a necessidade ou os ver-
dadeiros benefícios da adoção de um planejamento para qualquer atividade 
que forem performar. 
• A maioria das pessoas, quando pensa no planejamento, vê como desperdício 
de tempo ou como algo desnecessário, por isso, costuma ser negligenciado.
A ideia de planejamento costuma ser diferente para cada pessoa. Por isso, 
costuma-se ter problemas que seriam evitados, caso o entendimento do planeja-
mento fosse pleno. Para entender o contexto de um projeto, é necessário, inicial-
mente, seguir algumas etapas, além de clarear as ideias acerca do assunto. Vamos 
entender, agora, qual a diferença entre projeto e produto final.
Um projeto, no geral, nasce de uma necessidade por algum tipo de produ-
to, instalação, avaliação ou serviço. Já um produto final somente é possível atra-
vés de um projeto. É comum haver uma confusão entre os dois conceitos, inclusi-
ve, muitas pessoas pensam que o produto e o projeto significam a mesma coisa. 
É comum as pessoas se referirem a uma construção como um projeto, 
quando, na verdade, não é. Os processos envolvidos na construção de um edifí-
cio, um carro, uma astronave ou um foguete são o projeto. O resultado, ou seja, 
o que foi construído, é o produto final. Portanto, um projeto pode ser definido 
como um conjunto de processos para se chegar a um produto final. 
Um projeto é composto de um ou de vários objetivos, além das limitações. 
Isso quer dizer que o produto final pode ter certas limitações, como tamanho, cor, 
alguma funcionalidade. Isso devido à oferta de recursos que estiverem disponí-
veis para a realização do projeto. A seguir, ilustraremos um exemplo de projeto, 
iniciando pelo objetivo, passando pelas etapas do fluxo de trabalho e, finalmente, 
chegando ao produto final: o edifício construído. 
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
107
FIGURA 1 – EXEMPLO DE UM PROJETO VISANDO À CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO
FONTE: O autor
Nesse sentido, é importante conhecer a metodologia de gestão de projetos 
para aplicá-la a projetos de melhoria e de controle de não conformidades. Assim, 
compreender a teoria e como ela se aplica na prática são pontos cruciais para o 
trabalho do Engenheiro de Qualidade.
2 PLANOS DE CONTROLE
Um plano de controle existecom o intuito de monitorar os processos, de forma 
a manter as melhorias realizadas. Essas melhorias, conforme visto anteriormente neste 
livro, podem ser em produtos ou em serviços. A maioria das empresas possui muitas 
skills para detectar e para solucionar problemas, no entanto, a maioria costuma voltar a 
cometer os mesmos erros, justamente por não possuir um plano de controle.
Skills são, ao pé da letra, habilidades. Podem ser habilidades de pessoas ou, 
no caso do contexto supracitado, dizem respeito à capacidade da empresa em lidar com 
detecção e com solução de problemas.
NOTA
Entretanto, que relação os planos de controle têm com os projetos? Os 
planos de controle podem ser comparados aos projetos, devido às seguintes 
características:
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
108
• a necessidade de alcance de um objetivo; 
• a necessidade de acompanhamento contínuo.
Planos de controle podem ser projetos contínuos quando controlam proces-
sos que incluem a manutenção de algum padrão de qualidade alcançado por meio de 
algum programa. Por outro lado, podem ser projetos pontuais, que não sejam os de 
melhoria contínua, desenvolvidos apenas para alcançar um objetivo, como um pro-
jeto de controle de qualidade durante a construção de um prédio. Nesse caso, após o 
término da construção, o projeto não seria mais necessário, sendo, assim, encerrado.
Existem vários tipos de formulários e de planilhas para os planos de con-
trole, inclusive, algumas empresas costumam empregar softwares próprios ou de 
terceiros para facilitar o controle de inspeções, medidas, parâmetros de processos 
e aplicação de melhorias definidas previamente.
FIGURA 2 – EXEMPLO DE PLANO DE CONTROLE DE QUALIDADE
FONTE: <https://bit.ly/3sFhBzu>. Acesso em: 9 dez. 2020.
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
109
Na figura anterior, o autor dividiu o plano em quatro partes distintas: a 
primeira delas é definir o padrão ou os padrões de qualidade a serem monitora-
dos; a segunda parte diz respeito aos critérios e aos respectivos valores esperados; 
na terceira seção, são atribuídos, os colaboradores, à respectiva responsabilidade, 
no que tange à garantia da qualidade; e na quarta parte, também são atribuídos 
os responsáveis, porém, pelo controle de qualidade.
Neste momento, você deve estar se perguntando o motivo de se distinguir 
os responsáveis pela garantia da qualidade e pelo controle da qualidade. A expli-
cação é bem simples. Os responsáveis pela garantia da qualidade são incumbidos 
de, como o próprio nome já diz, garantir que os produtos, os serviços ou os pro-
cessos estejam em conformidade com os critérios de qualidade estabelecidos. Isso 
significa que estão mais ligados aos processos. No entanto, os responsáveis pelo 
controle de qualidade estão em um nível mais gerencial. 
2.1 OBJETIVOS E BENEFÍCIOS
Planos de controle são necessários para empresas que gostariam de alcan-
çar a excelência na gestão de qualidade e na gestão de outros tipos de projetos. No 
entanto, embora nosso foco seja na qualidade, vamos exemplificar constantemente 
com projetos de cunho geral, para fortalecer a teoria. Um dos maiores objetivos dos 
planos de controle é manter, além de um padrão de controle, um planejamento de 
nível estratégico, que vise diluir os tipos de controle: contínuo ou pontual. 
Outro ponto importante que vale ressaltar são os benefícios que podem 
ser alcançados quanto se utiliza um plano de controle de qualidade, pois ele pode: 
• eliminar desperdícios nos processos;
• eliminar refugo;
• eliminar retrabalho;
• melhorar o desempenho global.
Os desperdícios podem ser eliminados quando o plano de controle é bem 
aplicado. Pense em uma linha de produção na qual os processos estão todos en-
cadeados, e a cada célula de produção, o insumo passa por um setor de qualidade 
antes que chegue ao processo sucessor. Esse setor de qualidade confere peça por 
peça, evitando que as não conformidades passem para a próxima etapa.
Os refugos, ou seja, as sobras da produção, podem ser reduzidas quando não 
eliminadas, devido ao aumento na eficiência, promovido nos processos. Isso significa 
que não há o retrabalho, já que os setores de PCP e de Qualidade estão em consonância.
Tudo isso reunido faz com que haja um aumento significativo do desem-
penho global da empresa, já que, controlando os processos de maneira a eliminar 
os desperdícios, a organização está fazendo o uso mais eficiente dos recursos, ten-
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
110
dendo a eliminar as sobras. Inclusive, o retrabalho é eliminado e reduzido, uma 
vez que, implementado um controle entre os processos, é possível detectar, além 
de eliminar um problema o quanto antes ele aparecer dentro da cadeia produtiva.
2.2 PMBOK
O livro de conhecimentos de gestão de projetos PMBOK (sigla em inglês 
para Project Management Book of Knowledge) é um guia de referência que reúne 
boas práticas de gestão de projetos seguidas internacionalmente. Foi desenvol-
vido pelo Project Management Institute (PMI) com o propósito de padronizar as 
etapas desenvolvidas na gestão de projetos.
O guia está dividido em três partes, sendo, a primeira, com 13 tópicos, 
inclusive, o oitavo é referente à gestão da qualidade. A segunda tem seis tópicos 
que versam a respeito dos padrões de gerenciamento de projetos, e, os tópicos 
3.14 e 4.3 falam, respectivamente, do planejamento da gestão da qualidade e de 
como gerenciar a qualidade. 
Segundo o tópico 8 do PMBOK (PMI, 2017), os processos de gerenciamen-
to da qualidade são:
• planejar o gerenciamento da qualidade – nesta etapa, o processo de identifi-
car os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e as entregas, além de 
documentar como o projeto demonstra a conformidade com os requisitos e/
ou os padrões de qualidade;
• gerenciar a qualidade – nesta etapa, o processo de transformar o plano de 
gerenciamento da qualidade em atividades de qualidade executáveis que in-
corporem, no projeto, as políticas de qualidade da organização; 
• controlar a qualidade – nesta etapa, os processos de monitorar e de registrar 
resultados da execução de atividades de gerenciamento da qualidade para 
avaliar o desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam completas, 
corretas e atendam às expectativas do cliente.
A seguir, mostraremos uma visão geral com todos os processos envolvidos 
nas etapas de gerenciamento da qualidade.
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
111
FIGURA 3 – VISÃO GERAL SOBRE OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
FONTE: PMI (2017, p. 272)
A gestão da qualidade de um projeto envolve o próprio gerenciamento e 
as entregas. Aplica-se a qualquer tipo de projeto, porém, as medidas e as técnicas 
são específicas para cada tipo de entrega. Um projeto de uma aplicação mobile 
pode ser diferente da construção de um arranha-céu, no que tange às abordagens 
técnicas, métricas e conceitos. No entanto, os requisitos básicos são compartilha-
dos por quaisquer tipos de projeto. Quando não respeitados ou dimensionados 
adequadamente, podem ocorrer alguns erros, como:
• cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode 
gerar redução dos lucros e aumento dos níveis de riscos gerais do projeto, 
atritos entre os funcionários, erros ou retrabalho (PMI, 2017);
• cumprir os objetivos do cronograma do projeto, apressando as inspeções de 
qualidade planejadas, pode gerar erros não detectados, redução de lucros e 
aumento de riscos pós-implementação (PMI, 2017).
Segundo o PMBOK (PMI, 2017), existem quatro tendências e práticas em 
gerenciamento da qualidade do projeto: 
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
112
• satisfação do cliente – é necessário entender, além de avaliar a perspectiva e 
as expectativas do cliente, garantindo que sejam atendidas. Isso significa que 
devem existir conformidade e adequação ao uso (o projeto deve produzir o 
que ele se propôs a produzir e atender às reais necessidades);
• melhoria contínua – o ciclo PDCA é a base para a melhoriada qualidade. 
Outros métodos, como TQC, Six Sigma e Lean Six Sigma devem aprimorar a 
qualidade do projeto e do produto, serviço ou resultado final;
• responsabilidade da gerência – um projeto de sucesso demanda o envolvi-
mento de toda a equipe, inclusive, da gerência. Esta, por sua vez, deve forne-
cer os recursos e as capacidades adequadas à realização do trabalho;
• parceria mutuamente benéfica com fornecedores – uma organização e os for-
necedores são interdependentes e necessitam estabelecer um relacionamento 
sólido e pautado na parceria e na cooperação. Cultivar os relacionamentos de 
longo prazo deve ser preferível. Além disso, um relacionamento mutuamente 
benéfico aumenta a capacidade da organização e dos fornecedores para cria-
rem valor mutuamente, para aprimorarem as respostas conjuntas às necessi-
dades e às expectativas dos clientes, otimizando custos e recursos.
Cada projeto é único, e isso quer dizer que mesmo que seja necessário 
construir dois prédios idênticos, um nesse ano e outro no ano seguinte, os projetos 
serão diferentes, pois haverá divergências de localização, de requisitos e de outras 
variáveis. No entanto, alguns itens devem ser considerados para qualquer projeto 
de gerenciamento da qualidade, como a conformidade com políticas e auditorias 
interna e externa, os padrões e as conformidades com as regulamentações locais 
ou nacionais e o engajamento com as partes interessadas (PMI, 2017).
O planejamento da qualidade deve ser realizado em paralelo com os 
outros processos de planejamento. Por exemplo, mudanças propostas 
nas entregas para atender aos padrões de qualidade identificados 
podem exigir ajustes nos custos ou nos cronogramas e uma análise de 
riscos detalhada do impacto nos planos (PMI, 2017, p. 278).
Conforme vimos anteriormente, o PDCA é uma ferramenta-chave para 
planejar e para executar ciclos de melhoria contínua. Também é útil introduzir 
o PDCA nos planos de controle, tornando mais completa a abordagem por 
processos. O controle se torna mais fácil e eficiente quando passamos a abordar 
um único processo de cada vez. Veja, a seguir, alguns exemplos.
2.3 PDCA
Relembrando, na etapa “P”, estabelecem-se as metas e os planos para 
alcançá-las. Já na etapa “D”, são definidos os meios necessários para atingir as 
metas e o treinamento necessário dos colaboradores envolvidos. A etapa “C” en-
globa a execução e a verificação do que foi planejado, conferindo se os resulta-
dos estão em conformidade com os planos. Por fim, a etapa “A” é conhecida por 
tornar o resultado um padrão, anotando-o como lições aprendidas e agindo nas 
causas, caso os resultados não sejam o esperado.
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
113
FIGURA 4 – CICLO PDCA GENÉRICO UTILIZADO PARA APLICAÇÃO EM PROJETOS DE 
MELHORIA CONTÍNUA 
FONTE: <https://bit.ly/3mfzUJ5>. Acesso em: 15 dez. 2020. 
Exemplo 1 – O gestor de uma varejista de calçados identificou que a demora 
de atendimento estava causando a desistência de compra pelos clientes (PATEL, 2020).
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
114
FIGURA 5 – PDCA DO EXEMPLO 1, EVIDENCIANDO AS ETAPAS E QUAIS DECISÕES FORAM 
TOMADAS 
FONTE: Adaptada de Patel (2020)
No Exemplo 1, o problema identificado foi mitigado, porém, sem alcançar 
a meta estabelecida na etapa do planejamento. Isso foi verificado na terceira etapa 
do ciclo, e, na última etapa, como a meta estipulada na primeira etapa não foi 
alcançada, foi necessário agir para entender e para descobrir como solucionar o 
problema. Dessa avaliação, o gestor descobriu que o software estava obsoleto e 
necessitava ser trocado para aumentar a velocidade do processo.
Exemplo 2 – Um contador deseja criar um setor comercial no escritório e 
estruturar o processo de prospecção de clientes (PATEL, 2020).
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
115
FIGURA 6 – PDCA DO EXEMPLO 2, EVIDENCIANDO AS ETAPAS E QUAIS DECISÕES FORAM 
TOMADAS 
FONTE: Adaptada de Patel (2020)
No Exemplo 2, para a formalização do setor comercial, foi estabelecido que seria 
necessária a contratação de um funcionário, exclusivamente, para ficar responsável pela 
tarefa. Após a contratação e o treinamento, descobriu-se que apenas um funcionário não 
seria o suficiente, portanto, optou-se pela contratação de um gestor para as contas.
A partir desses dois exemplos, podemos perceber que o PDCA não figura ape-
nas como uma ferramenta para planejar e para encontrar soluções para problemas, 
mas, além disso, serve como peça-chave para a tomada de decisões. Ao promover o 
trabalho em equipe nos brainstormings, fortalece o time e mantém todos os colabora-
dores em sintonia. Como o ciclo é analítico, isto é, na última etapa, os resultados são 
avaliados, e se estiverem em conformidade com o esperado, um novo padrão de qua-
lidade é estabelecido. Se alguma coisa der errado, ações corretivas ou preventivas são 
tomadas e o ciclo é reiniciado, até que se atinja o resultado esperado. Toda essa política 
de aprendizado contínuo, envolvendo toda a equipe de colaboradores, incluindo a ge-
rência, deixa os processos mais ágeis, claros e objetivos (CAMARGO, 2017). 
2.4 ABORDAGEM POR PROCESSOS
Atualmente, os planos de controle são utilizados para garantir a qualidade 
dos processos. Praticamente qualquer atividade pode ser considerada um processo: 
a transformação da matéria-prima em produto, a elaboração de um documento, a 
implantação de um software ou, até mesmo, uma simples troca de pneu de um carro.
A maioria dos processos industriais é automatizada, ou seja, não depende 
de uma pessoa para ir toda hora com uma prancheta em cada máquina da fábrica 
para anotar todos os parâmetros de interesse. O que acontece é que as máquinas 
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
116
possuem sensores e esses sensores fazem o trabalho de leitura automatizado. No 
entanto, é necessário que um responsável (geralmente, um engenheiro) analise 
os dados lidos dos sensores e, a partir desses dados, tome determinada decisão.
Além do sensor lendo a variável e fornecendo os parâmetros de interesse, 
existem os atuadores, que funcionam gerando energia mecânica quando recebem 
algum tipo de energia, como elétrica ou pneumática. É muito comum ter sistemas 
com sensores lendo os parâmetros, além de atuadores fazendo os ajustes para que 
o sistema permaneça em equilíbrio. Um exemplo muito simples de entender é o do 
ar-condicionado, que, quando alcança a temperatura programada, desliga e aguarda 
ser necessário religar novamente para voltar a resfriar o ambiente. Existe um sensor 
medindo a temperatura e um atuador ligando e desligando o sistema de refrigeração.
Um bom controle de processos é fundamental para que a empresa consiga 
se adaptar ao mercado, seguindo todas as exigências e atendendo às demandas. 
Além de propiciar a melhoria contínua, o controle de processos permite que os 
recursos da organização sejam alocados de maneira mais inteligente e econômi-
ca, o que reflete nos custos e no lucro da empresa. De quebra, essa atitude ainda 
influencia o relacionamento com stakeholders e a comunidade em geral.
O Business Process Management (BPM) representa um dos conceitos-chave 
para que empresas consigam reagir, de maneira flexível, às constantes mudanças 
no ambiente de negócios. A relevância do BPM pode ser ilustrada pelo tamanho 
do mercado de software atual, em constante expansão, basicamente, regido por 
processos (LEOPOLD, 2013)
Um processo consiste em um conjunto de atividades que são desempe-
nhadas em um ambiente técnico e organizado. Desse modo, é possível alcançar os 
objetivos desejados. No entanto, cada negócio é diferente para cada organização, 
o que significa que os processos são distintos de empresa para empresa.
O ciclo de elaboração da análise é definido por etapas, cada uma possuin-
do um grupo de atividades específicas. Veja a seguir:
• identificação do processo – é baseada nos objetivos da empresa e no proble-
ma a ser resolvido. Os processos importantes e as interrelações precisam ser 
identificadoscom clareza. Os resultados são refletidos em uma nova perspec-
tiva e dão uma visão geral dos processos identificados, apontando as relações 
de interdependência; 
• descoberta do processo – nessa fase, os processos selecionados são documen-
tados, exatamente no estado em que se encontram. O resultado é uma lista de 
processos modelo, no estado atual; 
• análise dos processos – através da análise feita dos processos documentados 
na etapa anterior, os principais problemas e potenciais candidatos à melhoria 
são identificados e documentados; 
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
117
• redesign de processos – levando em consideração os insights das fraquezas 
dos processos estudados, uma nova versão é elaborada. Os resultados são um 
novo conjunto de modelos de processos;
• implementação do processo – nessa fase, as mudanças necessárias para a tran-
sição do processo antigo para o atual são colocadas em prática. Como resulta-
do, várias mudanças ocorrem na organização, inclusive, a nível infraestrutural;
• monitoramento e controle de processo – para avaliar a performance dos pro-
cessos desejados, é necessário que os processos remodelados sejam monito-
rados e controlados. De acordo com os dados extraídos dos processos em 
execução, uma análise cautelosa é feita, comparando os resultados coletados 
com os resultados esperados.
O modelo a seguir é muito utilizado para Planos de Controle de Qualidade. 
Essa planilha pode ser utilizada para controlar problemas meramente industriais e 
serviços. Por ser muito versátil, a depender do tipo de processo ou de organização 
que se deseja controlar, alguns campos ficam em branco. No entanto, o que importa 
mais é documentar os processos com o maior grau de detalhes possível, de forma a 
possibilitar uma análise profunda e precisa do processo e do problema em questão.
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118
PLANO DE CONTROLE
CENTRAL 
DE 
TRABALHO
OPERAÇÃO
VARIÁVEL 
DO
PROCESSO 
(X ou Y)
ESPECIFICAÇÃO LIMITES
SISTEMA 
DE 
MEDIÇÃO
TAMANHO 
DA 
AMOSTRA
FREQUÊNCIA 
DE COLETA
FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
 PARA 
CONTROLE
NOME DO 
RESPONSÁVEL
VISTO
PLANO 
DE 
REAÇÃO
C1 Devolução Falha Não funciona 3% Cliente - mensal PDCA João PA03
C2 Empacotamento Quebra Chegou quebrado 2% Cliente - mensal Ishikawa Antônio PA02
C5 Colagem Dimensões Não há encaixe 0% Paquímetro - diária Ishikawa Joaquim PA01
QUADRO 1 – PLANO DE CONTROLE DA QUALIDADE PARA UMA FÁBRICA DE BRINQUEDOS 
FONTE: O autor
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
119
2.5 IMPLEMENTANDO O PLANO DE CONTROLE
Para implementar um plano de controle, é preciso um pouco mais do que 
apenas preencher a tabela. Para definir quais processos devem ser escolhidos, 
é necessária a aplicação de outras ferramentas para que o Plano de Controle da 
Qualidade seja feito e implementado. Confira as etapas a seguir.
• mapeamento do fluxo de produção;
• brainstorming com todos os envolvidos, selecionando os processos a serem 
analisados;
• análise dos processos, documentando todos eles, utilizando o Plano de Controle;
• lista de melhorias a serem realizadas em cada processo, utilizando um docu-
mento à parte e indicado no Plano de Controle;
• redesenhar os processos e documentar;
• implementar os novos processos na organização;
• monitorar e controlar, utilizando as técnicas PDCA ou PMBOK, a depender 
da complexidade do projeto.
Seguindo esses passos, você estará apto a realizar quaisquer planos de 
qualidade na empresa. Além disso, estará implantando a filosofia da melhoria 
contínua e será um engenheiro de sucesso.
120
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• Um projeto, no geral, nasce de uma necessidade por algum tipo de produto, 
de instalação, de avaliação ou de serviço. Já um produto final somente é pos-
sível através de um projeto.
• Normalmente, as pessoas desconhecem, inclusive, a necessidade ou os ver-
dadeiros benefícios da adoção de um planejamento para qualquer atividade.
• A maioria das pessoas, quando pensa no planejamento, vê como desperdício 
de tempo ou como algo desnecessário, por isso, costuma ser negligenciado.
• É importante conhecer a metodologia de gestão de projetos para aplicá-la a 
projetos de melhoria e de controle de não conformidades.
• Os desperdícios podem ser eliminados quando o plano de controle é bem 
aplicado.
• Qualquer atividade pode ser considerada um processo: a transformação da 
matéria-prima em produto, a elaboração de um documento ou a implantação 
de um software.
• Um bom controle de processos é fundamental para que a empresa consiga se 
adaptar ao mercado, seguindo todas as exigências e atendendo às demandas.
121
1 (QUADRIX, 2017) Quanto à gestão de projetos, julgue o item subsecutivo. 
A gestão de projetos trabalha para que, na realização de um projeto, sejam 
respeitadas as limitações relativas ao escopo, ao tempo, ao custo e à qualidade.
FONTE: <https://bit.ly/3rGzuMZ>. Acesso em: 11 dez. 2020.
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
2 (COMPERVE, 2019) Ao estabelecer as ações necessárias para alcançar 
os objetivos e o escopo de um projeto, o gestor está atuando na fase de 
planejamento, na qual são envolvidas as partes interessadas, pois elas têm 
conhecimentos que podem ser utilizados na definição desses elementos. 
Nessa fase, também são definidos os indicadores.
FONTE: <https://bit.ly/3rGzuMZ>. Acesso em: 11 dez. 2020.
Assinale a alternativa que contém o tipo de indicador utilizado na etapa do escopo:
a) ( ) de impacto, abrangentes e multidimensionais, que medem o alcance das 
metas físicas.
b) ( ) de processo, relacionados às entregas de produtos e aos efeitos estratégicos.
c) ( ) de desempenho, normalmente, associados à eficiência da gestão do projeto.
d) ( ) de insumo, os quais têm relação direta com o nível de utilização dos 
recursos alocados.
3 (CESP, 2019) Com relação ao controle e à avaliação de projetos, julgue 
o próximo item: Conforme o guia PMBOK, a área de conhecimento 
gerenciamento da qualidade abrange o processo de controlar custos, 
que objetiva medir o progresso do projeto e compará-lo ao previamente 
planejado.
FONTE: <https://bit.ly/3rGzuMZ>. Acesso em: 11 dez. 2020.
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
4 (CESP, 2018) Acerca da gestão de projetos, julgue o item a seguir: O gerenciamento 
da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente da 
natureza do produto, ao passo que as medidas e as técnicas de qualidade do 
produto são específicas do tipo particular de produto do projeto.
FONTE: <https://bit.ly/3m8454Q>. Acesso em: 11 dez. 2020.
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado
AUTOATIVIDADE
122
123
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
O controle de qualidade é um sistema que avalia o grau de satisfação em 
diversos setores e o grau de aderência com um padrão preestabelecido. Controlar 
é acompanhar um produto ou um serviço prestado.
O Controle Estatístico de Processo (CEP) são técnicas estatísticas que vi-
sam medir a qualidade do produto, atividade ou processo, com os objetivos de 
controlar e de apresentar indicadores de melhoria. Estudar o CEP é importante 
para saber acompanhar e controlar todo um processo. Todos os itens envolvidos 
em um processo, que possam causar algum efeito indesejado e que possa afetar o 
desempenho com o cliente, devem ser monitorados.
Quando se fala da qualidade, busca-se o “zero defeito”. Observando um 
conceito mais amplo, a qualidade pode ser definida como sendo inversamente pro-
porcional à variabilidade. Isso significa que, quanto menor a variabilidade, maior a 
qualidade, e, por variabilidade, devemos entender não conformidade. O contrário 
também é válido, pois, quanto maior a variabilidade, menor a qualidade. Nesse 
sentido, o CEP atua exatamente na variabilidade de um produto ou de um serviço. 
Segundo Garvin (1992), a evolução da gestão da qualidade passou pelas 
abordagens/eras da inspeção (verificação um a um), do controle de qualidade 
(verificação e localização por amostragem), da garantia daqualidade (exigência 
de garantia de especificações técnicas), até chegar na qualidade total (processo 
controlado e qualidade assegurada). 
TÓPICO 2 — 
CONTROLE ESTATÍSTICO DE 
PROCESSO (CEP)
124
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
FIGURA 7 – EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO TEMPO 
FONTE: <https://bit.ly/3cG83Pg>. Acesso em: 18 jan. 2021.
Prevenir reduz os custos da não qualidade. Se for parar para pensar em 
quanto a empresa gasta para ter qualidade através da correção de falhas internas 
e externas, não seria muito menos custoso produzir sem falhas? Nesse ponto, 
a prevenção também está presente no custo da qualidade, no que diz respeito 
a quanto a empresa está disposta a investir para garantir a qualidade através 
da prevenção e da avaliação dos processos. Portanto, quanto maior o custo de 
controle, com a prevenção e com a avaliação, maior a qualidade. Aumentando a 
qualidade, ocorre a redução das falhas internas e externas. 
Os conceitos do CEP com os métodos se tornaram de extrema importância 
na indústria de manufatura e de processos. O principal objetivo é monitorar a 
performance de um processo ao longo do tempo, para verificar se o processo está 
acontecendo segundo um estado estatístico de controle. Um estado de controle 
existe quando um certo processo ou variável de produto se encontra muito pró-
ximo do valor desejado. Caso a única fonte de variação seja uma fonte de causa 
comum, então, significa que a variação afeta o processo o tempo todo, sendo ine-
vitável sem uma mudança no processo (MACGREGOR; KOURTI, 1995). 
O intuito da aplicação das técnicas de CEP é, definitivamente, identificar se há 
ou não variação no processo ou variável de controle, evidenciando situações anormais, 
ou seja, que se destoam do valor esperado. Dessa forma, o entendimento de variação 
precisa ficar enraizado na mente do engenheiro. Como a variação é presente em qual-
quer processo, definir quando a variação é normal ou quando precisa de ações correti-
vas é o fator-chave para o controle de qualidade usando o CEP (JELALI, 2013).
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
125
É importante salientar que o CEP é uma ferramenta de controle e deve ser 
utilizada para apontar a necessidade de ações corretivas em situações anormais.
IMPORTAN
TE
2 CAUSAS DA VARIAÇÃO EM PROCESSOS PRODUTIVOS
Dois produtos ou características de um nunca são exatamente iguais. 
Qualquer processo, ou, até mesmo, um serviço, contém muitas fontes de varia-
bilidade. As diferenças entre produtos podem ser grandes ou imensamente pe-
quenas, mas estão sempre presentes. Nem um processo “perfeito” deixa de ter 
variabilidade. As variabilidades do processo têm, geralmente, uma distribuição 
de probabilidade baseada na curva de distribuição normal, sendo que a variabili-
dade é focada em uma média. 
Outro ponto a ser observado, já que estamos falando de variabilidade, é o 
relativo às causas das variações nos processos produtivos. Essas causas são clas-
sificadas em comuns e especiais. A seguir, conheça cada uma delas.
2.1 COMUNS
As causas comuns são as perturbações que fazem parte do processo, como 
variações de temperatura e de umidade. Estão associadas ao desenho, à estrutura 
e aos responsáveis pelo processo. Para eliminá-las ou para minimizá-las, é neces-
sário rever o projeto do processo (MARTINS, 2013).
Para fixar melhor o conceito de variações comuns, tenha sempre em men-
te que são inerentes aos processos de origem sistêmica, ou seja, são repetitivas. O 
responsável direto por reduzir as variações é o engenheiro ou o gerente de pro-
cessos da empresa. Precisa-se ter em mente que as soluções se dão a longo prazo, 
portanto, não são medidas que são rapidamente solucionadas. Nesse sentido, de-
mandam planejamento e mobilização de toda a organização ou, pelo menos, das 
partes envolvidas direta e indiretamente nos processos.
Quando um processo sofre uma variação extrema, sofre uma alteração na 
distribuição normal. Essa modificação pode ser em torno de:
• localização – mudança no valor da média;
• dispersão – mudança de variabilidade;
• forma – mudança severa que modifica o comportamento da distribuição normal.
126
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
FIGURA 8 – ALTERAÇÕES NA DISTRIBUIÇÃO NORMAL 
FONTE: Nikkel (2007, p. 9)
2.2 ESPECIAIS
As causas especiais são difíceis de prever, são esporádicas e causam grande va-
riabilidade, como erros humanos e variação de matéria-prima. Como são imprevisíveis 
e esporádicas, causam grandes variações no processo. São difíceis de ser previstas, pois 
estão associadas aos aspectos não controláveis do processo (MARTINS, 2013).
Existem causas especiais de variação, que são diretamente ligadas à for-
ma, possuindo as seguintes características:
• variações atípicas –nem sempre presentes nos processos;
• origem local – são pontos isolados, não o processo como um todo.
No caso desse tipo de causa, o operador ou o supervisor de projeto é capaz 
de sanar essa causa de variação, uma vez que, por ser esporádica, pode ser mais 
facilmente corrigida. Por exemplo, uma queda de energia pode fazer com que um 
processo de uma única peça que estava sendo realizado no momento da falta de 
energia tenha sido interrompido na metade, ocasionando um defeito pontual. Em 
resumo, a causa especial se caracteriza por:
• ter uma solução a curto prazo;
• apresentar estabilidade e previsibilidade do processo.
3 OBJETIVOS E IMPORTÂNCIA DO CEP
O Controle da Qualidade Total (TQC) é um conceito que tem, como pre-
missa, que a qualidade de produtos e de serviços é “um trabalho de todos”, in-
dicando que todos devem estar voltados para um mesmo propósito: produzir 
com o mínimo de erros possíveis. Já sabemos, agora, que não existe qualidade 
sem controle. Nesse sentido, o TQC se baseia em alguns fatores, como método 
cartesiano, CEP e comportamento humano. Portanto, o CEP é uma ferramenta 
fundamental para que sejam alcançados os objetivos do TQC.
Conforme se diminui a variabilidade do processo, aumenta-se a lucrati-
vidade da empresa, visto que os custos atribuídos à logística, reprocessamento 
ou descarte do produto avariado são reduzidos ou eliminados. Ademais, a tarefa 
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
127
demanda colaboração de todos os envolvidos no processo. Os gerentes, talvez, 
sejam os únicos que possam atuar nas oportunidades de melhoria, mas, para isso, 
precisam de dados e de uma equipe capacitada, comprometida e com consciência 
da importância da melhoria do processo (RODRIGUES, 2014).
O principal objetivo do CEP é atender às metas estipuladas pelo TQC. Al-
guns dos objetivos são tratados por outras ferramentas, técnicas ou filosofias. No 
entanto, as que são concernentes ao CEP são as elencadas a seguir:
• orientação para o cliente – o cliente orienta a qualidade que demanda;
• qualidade em primeiro lugar – as empresas devem ter a qualidade como a 
principal meta a ser batida;
• ação orientada por prioridades – entender as prioridades dos processos pro-
dutivos, para verter os esforços para elas;
• ação orientada por fatos e dados – pautar-se nas informações e nos dados 
coletados no Gemba;
• controle de processo – controle para que as ações sejam orientadas e corrigidas;
• controle de dispersão – avaliar qual a variabilidade do processo em um de-
terminado período.
Agora que já conhecemos os objetivos e a importância do CEP, descobriremos 
quais são os elementos do Controle Estatístico de Processos. A importância de entender 
quais são os elementos reside na necessidade de classificação e de segregação por tipo 
de objetivo ou de ação a ser performada, de acordo com o resultado esperado.
4 ELEMENTOS DO CEP
Para compreender melhor o funcionamento do CEP e como a ferramenta 
é de extrema importância para as organizações, devemos compreender quais 
são os parâmetros necessários para compor uma análise perfeita dos dados 
para posterior análise.
4.1 PROCESSO
Muitas empresas querem se organizar por processos, mas não têm umanoção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas 
(GONÇALVES, 2000). Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, 
e não mais nas áreas da empresa que deixam de existir ou perdem muito de 
importância, a gestão dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos 
tradicionais (GONÇALVES, 2000).
Afinal, o que é processo? Os processos são um conjunto de ações 
performadas para transformar algo em outra coisa. Matéria-prima em produto 
ou informação em serviço, em ambos os casos, a transformação se dá por meio 
de um processo. Com as informações das avarias de um determinado produto 
128
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
da linha de produção, são processadas por um engenheiro com o propósito de 
definir o valor máximo aceitável para as falhas daquele produto e para o atributo 
ou característica em questão.
FIGURA 9 – ESQUEMA GENÉRICO DE PROCESSOS 
FONTE: O autor
Um processo é um conjunto de atividades realizadas para alcançar um ob-
jetivo final, que pode ser um produto ou um serviço. Por outro lado, se o produto, ou o 
serviço, for muito complexo, com várias entregas, é necessário um conjunto de proces-
sos para que se chegue ao resultado.
ATENCAO
4.2 DESEMPENHO
Medidas de desempenho organizacional têm sido adotadas de duas for-
mas: medidas objetivas de resultado e medidas subjetivas. As medidas objetivas 
incluem faturamento, número de funcionários, resultado operacional. Já as me-
didas subjetivas são coletadas pela opinião do sujeito pesquisado (SCHMIDT; 
BOHNENBERGER, 2009).
Desempenho é um conjunto de características ou de capacidades de com-
portamento e de rendimento de um indivíduo, uma máquina, um equipamento, 
um serviço ou, até mesmo, um produto. 
Neste livro, especificamente, neste Tópico 2, quando citarmos a palavra desem-
penho, estamos nos referindo à conformidade do produto/serviço ou da eficiência/rendimento.
ATENCAO
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
129
As técnicas de controle estatístico de processo e aquelas de controle de ava-
liação da performance são exemplos de técnicas investigativas que atuam direta-
mente nos processos para corrigir ou para evitar problemas (JELALI, 2013). Por 
vezes, a qualidade do produto é apenas determinada pela performance depois de 
ter sido usado ou testado, ou sem um processo posterior, que originou a falha. 
Por isso, conhecer se o produto é bom antes de usar é importante (MACGREGOR; 
KOURTI, 1995). O que garante que o desempenho demandado seja alcançado é a 
etapa de monitoramento do desempenho, evitando baixa qualidade do produto.
4.3 AÇÕES SOBRE O PROCESSO
Muitas vezes, as ações corretivas e, até mesmo, preventivas, são feitas em 
cima dos processos. O que acontece aqui é que, muitas vezes, o problema pode ser 
resolvido com uma simples mudança em um dos processos, e pode ser que seja em 
apenas uma das atividades do processo ou em várias. De toda forma, é possível que 
as ações sejam tomadas, também, em cima de um conjunto de processos.
Imagine uma linha de produção de um automóvel na qual os clientes 
reclamam que a pintura do veículo está descascando, e isso em apenas três meses 
de uso. Certamente, há um recall, devido ao grande número de reclamações. No 
entanto, para definir qual ação deve ser tomada para que esse problema deixe de 
acontecer, são necessárias inspeções diretamente no processo de pintura.
4.4 AÇÕES SOBRE O RESULTADO
Agora, continue com o exemplo da linha de produção automotiva em 
mente. Atuar sobre o processo produtivo surte efeito nos carros que já foram 
produzidos e ficaram com a pintura ruim? Bom, se o problema foi causado por 
má qualidade do lote de tinta utilizado, o problema não foi, especificamente, do 
processo de pintura, mas do insumo utilizado.
No entanto, quando o recall foi feito, a empresa precisou agir em cima do 
resultado que foi o defeito na pintura. Daí, dizemos que a ação foi tomada em cima 
do resultado. É importante distinguir se a ação precisa ser tomada sobre o processo 
ou sobre o resultado, uma vez que se o problema for de causa comum, certamente 
deverá ser tomada uma decisão em cima de um ou mais processos. No caso de a 
ação ser tomada sobre o resultado, será um problema esporádico ou pontual, e será 
muito mais facilmente resolvido, por ser oriundo de uma causa especial.
5 CONTROLE DE VARIÁVEIS
Um processo é considerado controlado ou estatisticamente estável, quan-
do somente as causas comuns estiverem presentes e controladas. Quando houver 
causas especiais de variações, o processo está fora de controle estatístico. 
130
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
As causas comuns podem ser reduzidas com o objetivo de diminuir a va-
riabilidade como um todo no processo, em que a responsabilidade de atuar nes-
sas causas é geralmente do engenheiro de processo ou do gestor do processo, pois 
demanda um planejamento mais elaborado e uma visão maior sobre o processo. 
Já as causas especiais podem ser resolvidas e sanadas de maneira mais rápida.
Para realizar o controle estatístico dessas causas especiais ou das comuns, 
utilizamos o gráfico de controle, que foi visto na Unidade 1. Agora, veremos de 
maneira mais detalhada como analisar os gráficos.
Para relembrar o que é um gráfico de controle, vamos nos pautar nas três linhas 
básicas que são encontradas em um: linha do limite superior; linha do limite inferior e 
linha central. A linha central é referente à média, enquanto os limites superior e inferior 
são a média somadas e subtraídas, respectivamente, de 3 vezes o desvio-padrão (ou 3σ).
GRÁFICO 1 – CAUSAS COMUNS E ESPECIAIS REPRESENTADAS NO GRÁFICO DE CONTROLE 
FONTE: <https://bit.ly/2PgMgEW>. Acesso em: 21 dez. 2020.
Existem alguns tipos de gráficos de controle que serão estudados. Eles 
são divididos em gráficos por variáveis e por atributos. A diferença entre eles 
reside em um detalhe: as variáveis podem ser medidas enquanto os atributos não 
podem ser medidos extensivamente. Enquanto as primeiras serão distribuídas 
conforme uma distribuição gaussiana ou normal, as segundas serão distribuídas 
conforme outras distribuições como a Binomial e de Poisson.
Para a construção dos gráficos de controle por variáveis, precisamos lem-
brar dos conceitos de média, amplitude e desvio-padrão. Para os gráficos de con-
trole, vamos assumir que a média amostral é aproximadamente a média popula-
cional. Portanto, a fórmula para o seu cálculo será conforme descrito na Equação 1:
Equação 1
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
131
 é uma variável aleatória que se deseja controlar, enquanto é a 
quantidade de variáveis consideradas para a amostra.
O desvio padrão é a raiz quadrada da variância e pode ser calculado 
conforme formula a Equação 2:
Equação 2
Note que é a média amostral. Como em alguns casos a média será maior 
que o valor de o aluno pode se perguntar se não haverá problemas ter um valor 
negativo dentro da raiz quadrada. Para sanar essa dúvida, basta perceber que a 
subtração está elevada ao quadrado e, portanto, não ficará negativa.
A amplitude é definida pela diferença entre o maior e o menor valor do 
conjunto de dados da amostra. Portanto, deve-se ordenar os dados do menor 
para o maior e posteriormente efetuar o cálculo segundo formula a Equação 3:
Equação 3
Agora que já relembramos os conceitos básicos de estatística que vamos 
precisar para montar um gráfico de controle, vamos aos tipos de gráfico de controle 
por variáveis. Para resultados mais confiáveis, é importante que seja elaborado um 
gráfico com pelo menos dez itens. O gráfico mais comum é o gráfico , assim, 
a seguir, observaremos um exemplo desse gráfico de controle e um gráfico .
GRÁFICO 2 – GRÁFICOS DE CONTROLE À ESQUERDA E À DIREITA 
FONTE: <https://bit.ly/3sGUWCH>. Acesso em: 21 dez. 2020.
132
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
A seguir, apresentaremos uma série de características como vantagens, 
desvantagens e utilização adequada de cada tipo de gráficoe controle. A variável 
R apontada significará amplitude, enquanto Rm significará amplitude móvel.
TABELA 1 – CARACTERÍSTICAS MAIS COMUNS DOS GRÁFICOS DE CONTROLE
FONTE: Nikkel (2007, p. 40)
Utilizado para processos contínuos, com bateladas homogêneas que apa-
rentam não ter variação, ou produção baixa em pequena escala os gráficos média-
-amplitude-móvel são uma alternativa um pouco menos confiável, porém, dão 
uma noção de como está o processo.
 
Na comparação de um controle realizado com o método , nas car-
tas de controle com variabilidade do processo baixa, os limites de controle ficam 
muito próximos da linha central. Como a amplitude é utilizada nos cálculos dos 
limites de controle, se a amplitude for muito baixa ela vai estrangular o processo. 
Nesses casos as cartas devem ser mudadas para amplitude móvel.
O cálculo com amplitude móvel é utilizado quando a variabilidade é muto 
baixa no subgrupo e quando o subgrupo for de tamanho 1 (tem uma peça única 
por lote, por exemplo). Ao invés de se calcular a amplitude dos dados é calculada 
a amplitude entre as médias, sempre em módulo.
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
133
Além do gráfico de controle por variáveis há também o gráfico de controle 
por atributos. Esses gráficos são utilizados em sistemas de controle onde não é 
possível empregar um sistema de medidas de variáveis contínuas. Os atributos, 
diferentemente das variáveis, usam distribuições discretas.
As distribuições trabalhadas para esses atributos são a Binomial ou a de 
Poisson. A distribuição binomial aceita dois valores: 0 ou 1. Esses valores podem 
significar conforme e não conforme, respectivamente. Já a distribuição de Poisson 
aceita contagem, porém, contagem de defeitos (LIU, 2007).
Cartas de atributos são utilizadas para monitorar algum sistema em que 
não seja possível fazer leitura de dados contínuos ou quando se trabalha com pro-
porções defeituosas, ou com contagem de defeitos. Esses gráficos são utilizados 
também para controlar a qualidade de serviços. 
O que muda nos gráficos ou cartas de controle por atributos é a maneira de 
se calcular os limites inferior e superior, ou seja, os limites de controle. A seguir, mos-
traremos exatamente como ficariam as mudanças para cada tipo de carta de controle.
QUADRO 2 – LIMITES DE CONTROLE PARA OS TIPOS DE CARTAS DE CONTROLE 
FONTE: Adaptado de Portal Action (2020a)
Onde,
Para o gráfico (p), temos a seguinte equação.
 nesse caso, representa a quantidade de defeitos presentes na amostra i, 
enquanto representa o número de amostras.
134
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Geralmente o gráfico de controle (np) é construído segundo uma 
distribuição binomial, e é possível com amostras de tamanhos iguais.
Dependendo do tipo de produto é mais natural considerar o número de de-
feitos por unidade amostral. Cada unidade pode consistir em vários itens, sendo con-
siderada um subgrupo de itens. O essencial é que nas diferentes unidades amostrais 
exista a mesma chance de ocorrerem defeitos. Portanto, o gráfico c é empregado consi-
derando o número de defeitos por subgrupos, quando todos estes subgrupos forem do 
mesmo tamanho, isto é, tiverem o mesmo número de itens (PORTAL ACTION, 2020b).
Dessa forma:
 é a quantidade de defeitos para cada subgrupo k.
 é a quantidade de defeitos e é a tamanho da amostra i.
6 IMPLEMENTANDO O CEP
Para realizar a implementação do CEP, será necessário importar conheci-
mentos de outras ferramentas da qualidade estudadas anteriormente. 
Nesse sentido, vamos relembrar de algumas delas. Imagine que a empre-
sa que você trabalha possui mais de 10 mil processos. Seria prudente realizar o 
estudo de todos eles? Provavelmente não. Pensando nisso, as outras ferramentas 
da qualidade podem ajudar a escolher quais são os processos mais importantes 
para a aplicação da metodologia.
Inicialmente efetua-se a contagem de todos os problemas de maneira geral, 
usando uma folha de verificação. Nessa etapa entrarão todos os problemas observa-
dos na organização. O histograma pode vir a ser um grande norteador para definir as 
tendências centrais (médias dos processos) bem como eventuais desvios. No entanto, 
não é muito eficiente a implantação do histograma se quisermos ir mais a fundo no 
entendimento do problema. Com todos os problemas devidamente identificados e 
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
135
listados os processos concernentes a cada um, é importante aplicar um gráfico de 
Pareto para identificar quais são os mais importantes, ou seja, quais os 20% dos pro-
cessos que causam 80% dos problemas detectados nas etapas anteriores.
A partir daí, efetua-se um diagrama de Ishikawa para cada um dos pro-
cessos escalados a partir da aplicação do princípio de Pareto para definir quais 
são as eventuais causas dos problemas. Com as causas quantificadas, é coerente 
performar um diagrama de dispersão para avaliar as possíveis correlações ou não 
entre os pares de causas.
Para um entendimento geral e mais específico, realiza-se a construção do 
gráfico de controle para os processos que demonstraram causas correlacionadas 
pela metodologia do diagrama de dispersão. Nessa fase os processos que se encon-
tram fora dos limites são especificados e daí pode-se apresentar os resultados em 
um gráfico de pizza para que as informações sejam mais claramente entendidas.
QUADRO 3 – FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO CONTROLE 
ESTATÍSTICO DE PROCESSOS
Ferramenta Aplicação
Folha de Verificação Para contar a ocorrência dos problemas
Histograma Para identificar as tendências centrais e os eventuais 
desvios
Gráfico de Pareto Para identificar os 20% dos processos que causam 80% 
dos problemas
Diagrama de Ishikawa Para identificar as causas dos problemas nos processos
Diagrama de 
Dispersão Para identificar correlação e sugerir causas
Gráfico de Controle Para identificar os processos fora dos limites 
especificados
Gráfico Para apresentar visualmente os dados
FONTE: Adaptado de Madanhire e Mbohwa (2016)
Com o gráfico de controle feito, nos resta analisá-lo. Nelson desenvol-
veu sete testes para detecção de causas especiais, aplicáveis em gráficos de 
controle da média e de medidas individuais (NIKKEL, 2007). Cada um dos 
três desvios-padrão é representado por uma faixa, a partir da linha central. 
São denotados pelas letras A, B e C.
136
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
FIGURA 10 – ESQUEMA DAS ZONAS DESCRITAS PELOS TESTES DE NELSON 
FONTE: Nikkel (2007, p. 45).
Seguem os critérios avaliativos a serem considerados quando for analisar 
gráficos de controle.
FIGURA 11 – PRIMEIRO PADRÃO DE NELSON 
FIGURA 12 – SEGUNDO PADRÃO DE NELSON
FONTE: O autor
FONTE: O autor
Um ou mais pontos, além da zona A, acima do limite superior de controle ou 
abaixo do limite inferior de controle, indicam um processo fora de controle estatístico. 
Quinze pontos consecutivos na zona C, acima ou abaixo da linha central, 
indicam um processo fora de controle estatístico, assim, é preciso averiguar se os 
dados coletados e as análises estão corretos, já que, em um primeiro momento, 
tem-se a impressão de que o processo está controlado. 
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
137
FIGURA 13 – TERCEIRO PADRÃO DE NELSON
FIGURA 14 – QUARTO PADRÃO DE NELSON
FIGURA 15 – QUINTO PADRÃO DE NELSON
FONTE: O autor
FONTE: O autor
FONTE: O autor
Sete pontos consecutivos, todos acima ou todos abaixo da linha central, 
indicam um processo fora de controle estatístico. Houve um deslocamento da média. 
Sete pontos consecutivos crescentes ou decrescentes indicam um processo 
fora de controle estatístico. 
Dois em três pontos consecutivos na mesma zona A indicam um processo 
fora de controle estatístico. 
138
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
FIGURA 16 – SEXTO PADRÃO DE NELSON
FIGURA 17 – SÉTIMO PADRÃO DE NELSON
FONTE: O autor
FONTE: O autor
Quatro em cinco pontos consecutivos, situados nas Zonas A e B, indicamum processo fora de controle estatístico. 
Na figura anterior, oito pontos consecutivos de ambos os lados da 
linha central, fora da Zona C, indicam um processo fora de controle estatístico, 
apresentando uma grande variabilidade. 
139
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• O Controle Estatístico de Processo (CEP) é um conjunto de técnicas estatísti-
cas que visa medir a qualidade do produto, a atividade ou o processo, com os 
objetivos de controlar e de apresentar indicadores de melhoria.
• Prevenir reduz os custos da não qualidade.
• O intuito da aplicação das técnicas de CEP é identificar se há ou não varia-
ção no processo ou variável de controle, evidenciando situações anormais, ou 
seja, que se destoam do valor esperado.
• As causas comuns são as perturbações que fazem parte do processo, como 
variações de temperatura e de umidade.
• As causas especiais são difíceis de prever, são esporádicas e causam grande 
variabilidade, como erros humanos e variação de matéria-prima.
• Os gerentes, talvez, sejam os únicos que possam atuar nas oportunidades de 
melhoria, mas, para isso, precisam de dados e de uma equipe capacitada, 
comprometida e com consciência da importância da melhoria do processo.
140
1 (CESGRANRIO, 2012) O controle estatístico do processo (CEP) vem sendo 
largamente utilizado pelas empresas e faz uso de gráficos ou cartas de con-
trole para avaliar se um determinado processo está sob controle. Considere 
as afirmações a seguir.
FONTE: <https://bit.ly/3cEebHJ>. Acesso em: 24 dez. 2020.
I- O processo está sob controle quando sua variabilidade decorre apenas das 
chamadas causas aleatórias ou causas comuns.
II- Os gráficos de controle de atributos são utilizados, por exemplo, em situa-
ções em que a verificação da qualidade é feita por simples inspeção visual.
III- O processo não está atendendo às especificações do produto quando, em 
um gráfico de controle, houver um ou mais pontos situados fora do LSC 
(Limite Superior de Controle) ou do LIC (Limite Inferior de Controle).
É CORRETO o que se afirma em:
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) I – II, apenas.
c) ( ) I – III, apenas.
d) ( ) II – III, apenas.
e) ( ) I – II – III.
2 (CESPE, 2010) Considerando que o controle estatístico de processo é uma fer-
ramenta de monitoramento e análise com o objetivo de controlar e atender es-
pecificações previamente definidas das variáveis, assinale a opção CORRETA:
FONTE: <https://bit.ly/3ubLnfv>. Acesso em: 24 dez. 2020.
a) ( ) Sua ênfase está na detecção de defeitos.
b) ( ) Seu objetivo é separar os itens bons de uma produção dos itens ruins.
c) ( ) O padrão de comparação utilizado no controle estatístico de processo 
são os limites de controle e não os limites de especificação.
d) ( ) Os responsáveis pelo controle estatístico de processo são os operadores 
e inspetores.
e) ( ) No controle estatístico de processo realiza-se ação de inspeção.
3 (SIMULADO ENADE, 2017) A análise do custo da qualidade agrega todos 
os custos em que a empresa incorre ao produzir bens e serviços não confor-
mes às especificações. Uma medida financeira de conformidade da quali-
dade são os custos da qualidade, que são agrupados em quatro categorias: 
custos de prevenção, de avaliação, de falha interna e de falha externa. 
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/39w6RMp>. Acesso em: 24 dez. 2020.
AUTOATIVIDADE
141
A esse respeito, considere as afirmativas a seguir: 
I- A engenharia de qualidade pode ser classificada como um exemplo de 
custo de prevenção, e o retrabalho, como um custo de avaliação. 
II- Reparos podem ser classificados como um custo de falha interna, e inspe-
ção de laboratório, como um custo de prevenção. 
III- Controle estatístico do processo e manutenção de equipamento de produ-
ção podem ser classificados como custos de avaliação. 
IV- Análise de falhas pode ser classificada como um custo de falha interna, e 
auditorias de qualidade, como um custo de prevenção. 
É CORRETO apenas o que se afirma em:
a) ( ) Assertiva II. 
b) ( ) Assertiva IV. 
c) ( ) Assertivas I – IV. 
d) ( ) Assertivas II – III. 
e) ( ) Assertivas I– III – IV.
142
143
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
O ciclo PDCA é o coração da engenharia da qualidade. Desde que foi cria-
do, desempenha papel fundamental para as soluções de problemas. Apesar da 
simplicidade, é muito utilizado para a solução de inúmeras questões dentro da 
engenharia. Não bastasse isso, ainda serve de base para a implementação de ou-
tros métodos, como o DMAIC, que foi elaborado a partir de um ciclo PDCA. O 
mesmo ocorre com o A3, estudado anteriormente.
Devido à generalidade e à versatilidade, foram necessários ajustes para 
que o PDCA ajudasse a resolver outras questões dentro da qualidade. No entan-
to, quando a estrutura de processos é muito extensa e complexa, apenas o PDCA 
não seria suficiente. Por esse motivo, fora criado o Planejamento Avançado da 
Qualidade do Produto (APQP).
Produtos complexos e cadeias de suprimentos apresentam muitas possi-
bilidades de falha, especialmente, no lançamento de novos produtos. O APQP é 
um processo estruturado que visa garantir a satisfação do cliente com novos pro-
dutos ou processos (DOS SANTOS, 2019).
A principal estratégia a ser implantada por empresas modernas passa pela 
implantação de ferramentas de gestão que possibilitem alavancar mudanças de uma 
maneira gradual e eficaz nos processos internos. O APQP proporciona controle apri-
morado na análise de processos para novos produtos (CÉSAR KACH et al., 2013).
TÓPICO 3 — 
PLANEJAMENTO AVANÇADO DA 
QUALIDADE
2 PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE DE PRODUTO 
(APQP)
Para ambientar e definir o que é o APQP e para que ele foi criado, 
conheceremos um pouco do histórico. 
O APQP é um processo desenvolvido nos anos 80 por uma comissão 
de especialistas das três maiores indústrias automobilísticas: Ford, 
General Motors e Chrysler. Essa comissão dedicou cinco anos para 
analisar o desenvolvimento e a produção do setor nos Estados Unidos, 
na Europa e no Japão (APQP, 2020, on-line).
144
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
O APQP tem como objetivo agregar as atividades de planejamento co-
muns que todos os fornecedores automotivos exigem em um único processo. Eles 
utilizam o APQP para trazer novos produtos e processos para uma validação 
bem-sucedida e impulsionar a melhoria contínua (DOS SANTOS, 2019).
É um manual de referência criado a partir do ciclo PDCA, que define ações para 
desenvolver produtos na indústria automotiva conforme a ISO/TS 16949. Atualmente, o 
APQP está sendo bastante usando também na indústria de linha branca (OSIKA, 2016).
O Manual do APQP é estruturado para o fornecedor planejar um produto 
com a qualidade esperada pelo cliente. Além de ajudar na comunicação dos clien-
tes e fornecedores no processo de desenvolvimento de produto (OSIKA, 2016). 
O APQP ajudou os fornecedores da Ford a desenvolver controles apropriados 
de prevenção e detecção para novos produtos reforçando a ideia de qualidade 
corporativa (DOS SANTOS, 2019). 
2.1 VISÃO GERAL
Segundo Street (2019), o APQP é um método estruturado para definir e es-
tabelecer os passos necessários para assegurar que um produto satisfaça os clientes. 
A meta do planejamento da qualidade do produto é facilitar a comunicação entre 
todos os envolvidos e assegurar que todos os passos foram completados dentro do 
prazo. Algumas das vantagens do planejamento da qualidade do produto: 
• analisar a possibilidade de execução e o cumprimento de datas para a 
realização de novos produtos; 
• direcionar recursos para satisfazer os clientes; 
• promover identificação antecipada e alterações necessárias; 
• evitar alterações de última hora; 
• controlar as especificações do produto, a definição dos processos de fabricação, a 
construção de protótipos, amostras de homologação e lotes pilotos de produção; 
• oferecer um produto de qualidade dentro do prazo ao custo mais baixo.
O APQP consiste em cinco fases. Confira a seguiras fases e, logo após, 
vamos nos concentrar em aprender o que significa cada uma delas:
TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
145
FIGURA 18 – AS FASES DO APQP
FONTE: <https://apqp.com.br/>. Acesso em: 24 dez. 2020.
Na primeira etapa, planejar e definir o programa, é verificado se as necessida-
des e expectativas do cliente estão bem projetadas. Nessa etapa também se identificam 
as principais ferramentas utilizadas em seu sistema de gestão de dados que irão gerar 
informações para a composição dos resultados de acordo com o andamento do projeto, 
reconhecidos em seus indicadores de desempenho (CÉSAR KACH et al., 2013).
A fase de verificação de projeto e desenvolvimento de produto contempla a 
criação de especificações do projeto e a criação de protótipos, sendo que os elementos 
dessa fase consistem na revisão crítica dos requisitos, prazos, objetivos e metas do 
processo, a partir de uma análise que considere todos os fatores do projeto, mesmo 
que sejam de propriedade do cliente, a fim de concluir a avaliação sobre a viabilidade 
da produção (APQP, 2020). FMEA de produto é uma ferramenta útil nessa etapa.
Já, a fase de verificação de projeto e desenvolvimento de processo, ex-
plora técnicas de fabricação e métodos de medição que serão usados para trazer 
a visão do engenheiro de projeto para a realidade. Gráficos de fluxo de processo, 
FMEA de processo e metodologia de plano de controle são ferramentas bastante 
utilizadas nessa seção (DOS SANTOS, 2019).
Quando chegamos à fase de validação do produto e do processo, são verifica-
dos tanto produtos quanto processos no que tange à adequação com o escopo definido 
na primeira etapa. A validação das capacidades de qualidade e volume do processo é 
o foco dessa etapa. O Controle Estatístico de Processo (CEP), a Análise de Sistemas de 
Medição (MSA) e os Estudos de Capacidade de Processo são avaliados nesse momento. 
146
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
O Processo de Aprovação de Peças do Produto (PPAP) é a etapa na qual está 
tudo pronto para o envio, e a produção começa após a aprovação. Esse tema será aborda-
do em breve, neste Tópico 3.
ESTUDOS
 FUTUR
OS
Finalmente, na quinta fase, a análise da retroalimentação e ações corre-
tivas é o ponto em que o projeto já está sendo concluído, momento em que se faz 
a retroalimentação, ou seja, validação e aplicação de ações corretivas caso sejam 
necessárias para que a eficácia dos processos e qualidade do produto seja comple-
ta (CÉSAR KACH et al., 2013). 
É importante ressaltar que algumas etapas estão presentes em mais de um 
momento durante o ciclo do APQP. A etapa de planejamento está localizada no 
início, pegando uma parte das etapas 2 e 3 de elaboração de produto e processos, 
justamente pela necessidade de planejar escopo do produto, as metas a serem 
alcançadas e quais processos serão adequados para se chegar ao objetivo final.
A etapa de planejamento também está presente no fim do ciclo, enquanto a 
fase 5 precisa estar presente em todo o ciclo do APQP. Trocando em miúdos, o APQP 
é na verdade um enorme PDCA aplicado no projeto, de maneira bem detalhada, po-
rém em um nível mais complexo dado o tamanho e a amplitude do produto. Ainda 
há sobreposição do início das fases 2 e 3, devido a necessidade de se planejar os pro-
dutos e os processos necessários para seu desenvolvimento de maneira simultânea.
A metodologia DMAIC em conjunto com PPAP são bastante utilizados 
para a implementação do APQP nas empresas. São ferramentas que se comple-
mentam às outras já abordadas anteriormente neste livro. 
2.2 IMPLEMENTANDO
O planejamento efetivo da qualidade do produto depende do 
comprometimento da alta gestão da empresa ao efetuar esforços para alcançar a 
satisfação do cliente. Os pontos mais importantes merecedores de destaque são:
• orientação dos recursos para a satisfação do cliente; 
• detecção das melhorias antes das mudanças serem feitas.
Em outras palavras, ao se garantir que a satisfação do cliente seja o coração 
do projeto, torna-se mais fácil projetar um produto de sucesso. Nesse sentido a 
Função Desdobramento da Qualidade (QFD) figura como método fundamental em 
TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
147
projetos de planejamento e redesenho de processos de novos produtos ou melhoria 
de produtos existentes. As informações chave para a compreensão do QFD são:
• os requisitos demandados pelos clientes;
• informações sobre o ambiente competitivo em que a organização está 
inserida;
• um planejamento flexível permitindo o uso de toda a equipe, de maneira que 
os objetivos sejam mais facilmente alcançados pela sinergia.
 As técnicas mais avançadas já conhecidas para planejamento de produção 
são as que vimos no decorrer desde livro. Para frisar mais esse ponto, vamos relem-
brar quais as ferramentas fazem parte do APQP: Controle Estatístico de Processos, 
Processo de Aprovação de Peças da Produção, Análise do Sistema de Medição, Pla-
nejamento Avançado da Qualidade do Produto e Análise do Modo de Falha e Efeitos. 
Ademais, há o QFD que por vezes faz a mesma função do APQP, no que 
podemos chamar de a Casa da Qualidade. A seguir, vamos entender o que é o 
QFD, além da Casa da Qualidade.
QFD é um método para o planejamento estruturado do produto que permite 
que a equipe de desenvolvimento especifique claramente as necessidades dos clientes, 
e com isso, pode avaliar a capabilidade de cada produto ou serviço proposto em termos 
de seus impactos no atingimento dessas necessidades (BOBREK; SOKOVIC, 2005).
Assim como o APQP, o QFD também é dividido em fases. As cinco fases 
que o compõe podem ser muito bem aplicadas para a solução das três primeiras 
etapas do APQP (MARSON; SARTOR, 2019). Observe a seguir:
• identificação das necessidades dos consumidores, tal qual a definição das 
características que os clientes esperam do produto ou serviço. Para concreti-
zar essa etapa será necessário um sistema de informações de perfil dos clien-
tes ou a realização de pesquisa com o público-alvo, detectando os potenciais 
consumidores e o que eles esperam do produto;
• definição das especificações do projeto, bem como os quereres do cliente, 
porém, convertidos em características do projeto a ser desenvolvido. Nessa 
etapa será necessário envolver os gerentes de projeto, utilizar um software de 
gestão de projetos e aplicar as ações de boas práticas definidas no PMBOK;
• identificação de subsistemas e características, e também as especificações do pro-
jeto de acordo com os detalhes dos componentes necessários para o avanço do pro-
jeto. Nessa etapa, com as características definidas na etapa anterior, os subsistemas 
de cada projeto são definidos e a eles, atribuídos as características do subproduto; 
• determinação das especificações dos processos de produção, compreenden-
do todas as restrições pré-existentes de investimentos em novos maquinários 
e outros ativos para as necessidades de as atividades serem bem desempe-
nhadas ao longo da execução do projeto;
148
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
• processamento das especificações para a qualidade, definindo as operações 
e padrões para o estabelecimento dos padrões de qualidade. Nessa etapa, será 
necessário utilizar o FMEA de processo e de produtos como forma de contro-
le das variáveis do processo enquanto forem realizados. 
Para auxiliar em uma elaboração mais visual do QFD, de maneira que seja 
mais fácil para uma equipe grande entender a amplitude do projeto e os fatores-
chave para a entrega do valor para o cliente, a Casa da Qualidade foi estabelecida.
FIGURA 19 – A CASA DA QUALIDADE E AS REGIÕES 
FONTE: Marson e Sartor (2019, p. 80)
A casa da qualidade também pode ser chamada de matriz QFD. É uma 
matriz de desenvolvimento de produto, importante por traduzir a Voz do Cliente 
para o projeto e suas dependências. Para um maior detalhamento, a matriz QFD 
é separada em regiões, as quais serão abordadas a seguir.
A primeira região é onde são listadas todasas necessidades dos clientes. 
É de suma importância que a linguagem utilizada nessa região seja o mais perto 
possível da linguagem do consumidor, tomando os devidos cuidados para não 
alterar as indicações originais. Quanto mais conexão com o cotidiano do poten-
cial cliente, mais forte se tornará o produto.
Na segunda região, cada requerimento do potencial consumidor é rela-
cionado a um indicador que traduza a sua importância. Ademais, agindo dessa 
forma, será mais coerente expressar os aspectos qualitativos que os consumidores 
atribuem maior sensibilidade. 
TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
149
Na terceira região são alocadas as características de engenharia, ou seja, 
as formas pelas quais se alcançarão as transformações desejadas de matéria-pri-
ma ou de informação em produto. Desde que esteja bem detalhado e expresso em 
quantidades mensuráveis, poderão ser analisados e otimizados. 
A quarta região é chamada de matriz de relacionamento, indicando as 
relações entre as regiões 1 e 3. Geralmente se um relacionamento existe entre um 
requerimento i-ésimo e uma especificação técnica j-ésima, então,na célula cor-
responde Rij um símbolo será adicionado para classificar o relacionamento em 
forte, fraco ou médio. A ausência de símbolos indica que não existe relação entre 
o requerimento e a especificação técnica. 
A quinta região da matriz QFD inclui um diagrama descrevendo o benckmarking 
realizado sobre as qualidades percebidas em relação aos requerimentos do cliente. 
Na sexta região são definidos pesos para cada uma das características de 
engenharia. Isso será útil quando for necessário identificar quais aspectos do pro-
duto precisam ser tratados de maneira especial. 
A sétima região apresenta um diagrama ilustrando o benchmarking realizado 
dando condições para a empresa comparar sua excelência com a dos concorrentes. 
Finalmente, o teto, também conhecido como o telhado da qualidade, 
compreende a também chamada matriz de correlações entre as características 
técnicas descritas na terceira região. As correlações podem ser positivas quando a 
mudança em uma provoca uma mudança positiva em ambas, ou negativa quan-
do ocorre o contrário. A análise das correlações positivas pode ser utilizada para 
questões que envolvem muitas características com um pequeno número de ações, 
já que para as mudanças feitas em uma terem efeito direto na outra (positivas), é 
correto afirmar que elas são semelhantes por utilizar os mesmos recursos. 
Observe um exemplo de matriz QFD, elaborada para um produto, o pão 
de queijo. Perceba que foi montada de acordo com a teoria vista anteriormente.
150
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
FIGURA 20 – MATRIZ QFD ELABORADA PARA UM PÃO DE QUEIJO
FONTE: <https://bit.ly/2PIb7RK>. Acesso em: 28 dez. 2020. 
O triângulo representa os concorrentes, a estrela representa a própria em-
presa na avaliação de benchmarking. Bola, seta para cima e para baixo, significam, 
respectivamente, não necessidade de melhoria, necessidade de melhorias e neces-
sidade de downgrade em melhorias já realizadas. 
2.2.1 DMAIC
O DMAIC é um ciclo muito versátil, podendo ser utilizado para vários 
tipos de projetos de melhorias. Suas etapas são base para outros tipos de proje-
tos, mas agora, vamos nos ater aos projetos de melhoria da qualidade. É possível 
identificar como as fases do DMAIC estão relacionadas com as fases de um pro-
jeto Six Sigma e um projeto APQP.
A fase de planejamento e conceituação é a primeira fase do APQP na qual pode 
ser implementada a matriz QFD, no entanto ela também pode ser implementada para 
as fases de desenvolvimento de produto e processos. As três fases subsequentes de de-
senvolvimento de produto e processos e a fase de análise e verificação estão incluídas 
dentro das fases de Medição e Análise do DMAIC. Após validado o protótipo, será 
realizado o lançamento da produção em massa e o controle do processo será feito.
TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
151
GRÁFICO 3 – COMPARATIVO ENTRE AS FASES DO DMAIC E AS FASES DO APQP
FONTE: <https://bit.ly/2PeB0c9>. Acesso em: 28 dez. 2020.
2.2.2 PPAP
O Plano de Aprovação de Peças da Produção (PPAP) é largamente 
utilizado na indústria, principalmente para projetos complexos, como montagens 
de um produto com peças oriundas de diversos fornecedores.
O Processo de Aprovação de Peça de Produção (PPAP) é um processo 
padronizado nas indústrias automotiva e aeroespacial que ajuda fabri-
cantes e fornecedores a se comunicarem e aprovarem projetos e proces-
sos de produção antes, durante e depois da fabricação. Criado com a 
esperança de promover uma compreensão mais clara dos requisitos dos 
fabricantes e fornecedores, o PPAP ajuda a assegurar que os processos 
de fabricação de peças possam reproduzir consistentemente as peças 
durante as corridas de produção rotineiras (MENDES, 2020, on-line).
O PPAP é dividido em níveis, e cada um dos níveis representa uma etapa 
do processo de avaliação, levando em consideração os requisitos e a aprovação 
do cliente. É fundamental que todos os elementos e características especificados 
no processo da peça, sejam apresentados ao cliente de maneira exata (MENDES, 
2020). Os 5 níveis de PPAP apontam quais documentos o fornecedor precisa 
apresentar ao cliente, e quais podem ser simplesmente retidos pelo fabricante. 
Descubra agora quais são esses níveis e o que define cada um deles:
• primeiro nível – pedido de Submissão de Peça (PSW) é enviado ao cliente;
• segundo nível – PSW com amostras de produtos e dados de suporte parciais;
• terceiro nível – PSW com amostras de produtos e dados de suporte completos;
• quarto nível – PSW e outros requisitos conforme definido pelo cliente;
• quinto nível – PSW com amostras de produtos e dados de suporte completos 
disponíveis para revisão no local de fabricação do fornecedor.
152
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
“O nível 3 é o padrão para submissão completa de PPAP. Algumas organizações 
trabalham com um nível padrão de PPAP para uma categoria de peças, utilizando diferentes 
níveis em outras peças” (MENDES, 2020, on-line).
ATENCAO
Além disso, existem dezoito documentos previstos para estarem presen-
tes durante a realização do PPAP. Esses documentos são, de acordo com (SPI-
ANDORELLO, 2017, on-line):
1. Registro de Projeto / Desenhos;
2. Documentos de Alteração de Engenharia (se houver);
3. Aprovação de Engenharia do Cliente (se solicitado);
4. FMEA de Projeto;
5. Diagrama de Fluxo do Processo;
6. FMEA de Processo;
7. Plano de Controle;
8. Estudos de Análise dos Sistemas de Medição;
9. Resultados Dimensionais;
10. Resultados de Ensaios de Material/Desempenho;
11. Estudos Iniciais do Processo;
12. Documentação de Laboratório Qualificado;
13. Relatório de Aprovação (RAA) (se aplicável);
14. Amostra do Produto;
15. Amostra Padrão;
16. Auxílios de Verificação;
17. Registros de Conformidade com Requisitos Especificados do 
Cliente; e
18. Certificado de Submissão de Peça (PSW).
Conforme vimos, tanto no APQP quanto no PPAP (que faz parte do 
APQP), existe a aplicação de outras metodologias estudadas anteriormente como 
os FMEAs, MSA, Diagramas de Fluxo de Processos e Plano de Controle. Isso sig-
nifica que toda a metodologia estudada no decorrer do livro é utilizada em algum 
momento, a depender o tipo de problema que precisa ser solucionado. Portanto, 
conhecê-las é fundamental para que o engenheiro de qualidade faça um ótimo 
trabalho e se mantenha competitivo no mercado.
Como as empresas estão buscando a excelência para se manterem vivas 
no cenário em que estão inseridas, a busca pelas melhorias e pelo entendimento 
das necessidades do cliente a um nível cada vez mais profundo, está em voga. 
O PPAP faz parte do processo de homologação de um produto, portanto 
deve ser confeccionado e entregue ao cliente antes do início do fornecimento do 
produto, para, então, ser analisado e validado. 
TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
153
Após aprovação do PPAP,o cliente terá o conhecimento de que o 
processo que produzirá seu produto estará operando sob condições 
controladas, abarcando: Processo sob controle estatístico; Matéria-
prima controlada e especificada; Sistema de medição estabelecido; 
Máquinas e equipamentos específicos; e Monitoramento de produto e 
processo (ENGETREF, 2017, on-line, grifo nosso).
154
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
LEITURA COMPLEMENTAR
ABORDAGEM SOBRE A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE (QFD), (FMEA) E (DFMA) NO DESENVOLVIMENTO 
DE NOVOS PRODUTOS (NPD)
Elton Luis Antonello 
Atualmente, as empresas estão necessitando de muita agilidade e de ra-
pidez no desenvolvimento de novos produtos (NPD), para lançamento no mer-
cado. Isso ocorre, porque o ciclo de vida dos produtos vem sofrendo reduções 
em todos os segmentos da Indústria, devido ao constante crescimento de novas 
tecnologias que busca a melhor relação Custo X Benefício, constituindo assim na 
melhoria de desempenho e design ergonômico dos produtos, com o objetivo alvo 
de atrair os clientes. A velocidade significativa com que essas novas tecnologias 
são lançadas no mercado através de “novos produtos” ou “melhoria dos produ-
tos existentes” é decorrente das seguintes expectativas:
 
• de “aceitação e percepção” por parte dos clientes, para a qualidade dos pro-
dutos no que se refere ao design moderno e funcional; e 
• do “valor real percebido” da qualidade dos produtos em relação ao custo de 
aquisição aliado ao padrão econômico de aceitação e viabilidade de investi-
mento do cliente. 
As organizações atuais, no ramo de eletrodomésticos, automotivo, tec-
nologia da informação e de transmissão entre outras, necessitam ter a seguinte 
abordagem: “Produzir o que vendem”, em vez de “Venderem o que produzem”. 
Destaca-se Vender o que o cliente quer comprar e tornar o produto ou serviço 
disponível no momento que o mercado quer e antes que a concorrência o faça 
(BARNARD, 1994). 
Conforme Kelley (2001), “o Futuro já chegou, e ele não está extremamente 
distribuído”, o qual permite ainda muita oportunidade de desenvolvimento. Por-
tanto, não adianta ter um produto à disposição do mercado se ele não atende pa-
drões atuais de necessidade e aceitação dos clientes. Isso implica em estar sempre 
buscando a inovação tecnológica de novos produtos ou de serviços, objetivando 
impactar na penetração deles no mercado, ou pelo novo design, ou pelo desem-
penho e melhoria dos quesitos de qualidade tecnológica. 
Inovação, segundo Kelley (2007), consiste em ver o que os outros viram e 
pensar o que ninguém ainda não pensou. Ver com novos olhos, deixar de lado as 
experiências, superar o ceticismo e explorar o mundo com a curiosidade e abertu-
ra mental das crianças, pois sem este senso de admiração e descoberta tende-se a 
não ver as oportunidades que são escancaradas diante de nossos olhos. Diante disso, 
mesmo que o ciclo de vida de algum produto esteja chegando ao seu limite, mas que 
TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
155
ainda representa um volume significativo de vendas e lucratividade para a organiza-
ção torna-se necessário a análise frequente do que está ocorrendo no mercado execu-
tando o realinhamento dos resultados com o planejamento estratégico da empresa. 
As organizações para assegurarem o crescimento e/ou manutenção da sua 
Imagem e Marca perante o mercado, necessitam desenvolver metodologias que 
permitam efetuar o “Desenvolvimento Rápido de Novos Produtos, NPDQ – New 
Products Development Quickly”.
O objetivo deste é analisar a aplicação da metodologia do (QFD – Quality 
Function Deployment), ou seja, técnica multidisciplinar e Interfuncional, que pode ser 
empregada tanto para remodelagem ou melhoria de produtos existentes, quanto 
para desenvolvimento de novos produtos (NPD – New Product Development). Nesse 
sentido, possibilita a avaliação e registro das reais necessidades dos clientes, visto 
que faz uso de informações de mercado, contando com a participação do pessoal 
de marketing para trazer a voz do cliente a esse processo. Através de um conjunto 
de matrizes tomam-se como base as informações fornecidas pelos clientes, onde se 
realiza um processo de “desdobramento em cascata” transformando-as em espe-
cificações técnicas dos requisitos da qualidade do produto e processos “ET-QPP”. 
Segundo Akao (1990), o QFD significa a conversão dos requisitos do consumidor 
em características de qualidade do produto, onde esse desdobramento inicia-se 
com a visão global do equipamento, se estendendo aos componentes ou processos. 
É utilizada para introduzir a voz do cliente, no processo de desenvolvimento do 
produto. Conforme Cheng (1995), “identificar as necessidades dos clientes” pode 
ser considerado como função do primeiro nível, e esta pode ser desdobrada em 
funções do segundo nível como “pesquisar o mercado” e esta, por sua vez, pode ser 
desdobrada em função do terceiro nível como exemplo “Acompanhar vendedores 
no processo de vendas” e assim sucessivamente. 
O conjunto de matrizes de desdobramento serve de apoio para a análise 
dessas informações coletadas, transformando-as em premissas de projeto, sendo 
cada uma delas com o seu grau de relevância, pois possibilita dessa forma, a 
convergência das opiniões entre o grupo de projeto até a decisão final resultando 
na geração da especificação técnica dos requisitos de qualidade do produto. A 
rastreabilidade geral do processo é assegurada nessa metodologia. 
O grupo de projeto Interfuncional deve conter preferencialmente entre 4 
a 8 pessoas, sendo multidisciplinar, pois envolvem participantes de diversas áre-
as como: Marketing, Engenharia de Desenvolvimento do Produto e Processos de 
Manufatura, Pós-vendas, Controle da Qualidade e Logística (inclusive, os fornece-
dores). Importa ressaltar, que esse aprendizado visa ao direcionamento de esforços 
para obter vantagem competitiva que o mercado promove, sendo um benefício pri-
mário e substancial da metodologia QFD. Portanto, a metodologia QFD pode ser 
considerada como uma ferramenta de planejamento estratégico, pois as decisões 
estratégicas devem ser tomadas para se elevar o Market Share da empresa em um 
determinado produto ou serviço, onde é recomendado levar em consideração a 
análise da concorrência através do Benchmarking, no desdobramento da qualidade. 
156
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
A metodologia do QFD pode ser resumida, da seguinte forma: Etapa 1 – 
trata da coleta de informações e da consolidação dos requerimentos dos clientes 
“Customer Voice”; Etapa 2 – trata da documentação, tradução e monitoramento e 
permite ainda o desdobramento pela organização; Etapa 3 – aplica os dados regis-
trados e os resultados obtidos, para análise de prioridades estratégicas alinhado 
com a respectiva conclusão do desenvolvimento do projeto. De forma mais apro-
fundada sobre o desdobramento das matrizes do QFD, pode-se recorrer ao estudo 
de caso de Cheng (2007). O autor enumera os seguintes alguns benefícios do QFD:
• aumento da satisfação do cliente; 
• aumento do faturamento e lucratividade;
• redução do tempo de desenvolvimento; 
• redução do número de mudanças de projeto.
Em suma, o que se espera como resultado na aplicação da metodologia 
QFD, é atingir a etapa do lançamento de um novo produto, com o menor número 
de alterações técnicas possíveis no produto e/ou serviço associado. O elevado nú-
mero de alterações dos projetos ocorre, normalmente, na maioria das companhias, 
pois não utilizam um processo de planejamento e desdobramento das funções da 
qualidade no desenvolvimento do produto, gerando assim, alto índice de retraba-
lhos e alterações nos produtos após o lançamento, e permanecem ainda durante a 
fabricação de um lote considerável. Conforme exemplo das figuras 1-a e 1-b, com-
parando com as cinco (5) fases do APQP (Advancing Product Quality Planning), na 
tradução “Planejamento Avançado da Qualidade do Produto”, pode-se constatar 
que a etapa onde o QFD tem demonstradosucesso nos resultados da aplicação da 
sua metodologia, é na etapa de liberação do produto (produção em série). 
Quando aplicada a metodologia o número de alterações de projetos e re-
clamações de clientes é reduzido drasticamente comparado com organizações 
que não adotam essa ferramenta no desenvolvimento de seus novos produtos. 
As cinco (5) fases principais do APQP são: 
• planejamento do produto; 
• projeto de produto e desenvolvimento; 
• projeto de processo e desenvolvimento; 
• validação de processo e produto;
• produção. 
Essas cinco (5) fases do desenvolvimento do produto da APQP interagem 
de certa forma, com uma série de outras teorias e metodologias da Gestão de de-
senvolvimento de produtos (GDP). No Sistema de Desenvolvimento de produtos 
(SDP), destaca-se a contribuição do método do Desdobramento da Função Qua-
lidade (QFD) dentro do GDP (Gestão de Desenvolvimento de Produtos). Neste, 
são apresentadas as questões relativas de nível estratégico e organizacional, na 
qual se divide em subtemas I, II e III: 
TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
157
• Subtema I– avaliação do sistema de desenvolvimento de produtos. 
• Subtema II– nível estratégico da empresa/programa de desenvolvimento 
de produtos, matriz que define o processo (Matriz Vertical) e a organização 
(Matriz Horizontal). 
• Subtema III– nível operacional/projeto de desenvolvimento: ação do QFD (As 
empresas enfrentam certas questões referentes à tomada de decisões sobre o 
desenvolvimento dos produtos). 
Conforme Cheng (2007), essas questões enfrentadas pelas empresas com-
preendem as de: Longo Alcance e Curto Alcance. A de longo alcance tem relação 
com a estratégia da empresa: 1) Nos próximos 5 ou 10 anos, quais são os produtos 
ou famílias de produtos que poderão ainda estar à venda e manter a lucrativi-
dade obtendo um crescimento contínuo; 2) Que produtos inovadores devem ser 
introduzidos e quais devem ser revitalizados; 3) Como a empresa pode aumentar 
a fatia de participação no mercado e penetrar em outros mercados com o seu pro-
duto; 4) que tecnologia seus produtos devem ser concebidos ou dotados para que 
não haja superação pela concorrência e mantenha a satisfação dos seus clientes.
As empresas que mais crescem são aquelas em que inovam permanente-
mente, lançando novos produtos no mercado. Para se medir o desempenho no 
desenvolvimento de um novo produto deve-se levar em consideração, segundo 
PDMA apresentado no livro do Cheng (2007), três dimensões, conforme segue: 1) 
Satisfação do Cliente; 2) Retorno sobre o Investimento; 3) Vantagem Tecnológica. 
São raros os produtos que apresentam bom desempenho nessas três dimensões, 
ao mesmo tempo. No processo de desenvolvimento do produto (PDP) dentro da 
gestão do desenvolvimento do produto (GDP) no nível operacional, é revelado 
em pesquisas que as empresas com melhores práticas são aquelas que utilizam 
um processo formal de PDP para guiar seus NPD. Nesse Livro Cheng e Leonel 
(2007), citam, dentre vários modelos de PDP, três modelos muito conhecidos e 
utilizados por algumas empresas e que, entende-se importante destacar nesse 
trabalho, sendo; 1) Processo do Stage Gate, 2) Processo do Funil e 3) Processo Total 
Design, interagindo com o modelo apresentado acima do APQP, pois existem se-
melhanças nas etapas de desenvolvimento de produtos, sendo que todos podem 
ser utilizados de forma simples e inseridos no contexto da metodologia do QFD, 
e cada empresa deve decidir qual é a melhor e mais competitiva.
Na especificação técnica do produto e processos, obtida através da meto-
dologia QFD, surge a possibilidade de considerar a aplicação de outras metodo-
logias como FMEA (Failure Modes and Effects Analisys), na Tradução “Análise do 
Modo de Efeito de Falhas” e DFMA (Design for Manufacturing and Assembly), na 
tradução “Projeto Orientado para Manufatura e Montagem”. 
Na utilização da ferramenta e metodologia FMEA, desde o desdobramen-
to das matrizes do QFD, no auxílio de informações quando da definição da “ET-
-QPP – Especificação Técnica dos Requisitos da Qualidade do Produto e Proces-
sos”, destaca Cheng (2007), sendo possível levar em conta o histórico de falhas 
ocorridas e possíveis falhas potenciais em produtos ou componentes existentes, 
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UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
tanto na produção, como no cliente. Assim, é possível evitar a recorrência de pro-
blemas crônicos nos novos produtos, pois a contribuição dessa ferramenta e me-
todologia é circunstancial para a garantia da qualidade do novo produto. 
Conforme Palady (1997), FMEA significa: a) uma ferramenta para prog-
nóstico de problemas; b) um procedimento para desenvolvimento e execução de 
projetos, processos e serviços, novos ou revisados; c) o diário do projeto, processo 
ou serviço. Segundo o autor, destaca-se a importância da economia nos custos e 
tempo de desenvolvimento, redução das mudanças de projetos na engenharia, 
aumento da satisfação do cliente, identificação das preocupações nos níveis de 
segurança, salvaguarda a repetição dos mesmos erros no futuro. No entanto, ve-
rifica-se que todas estas características tratadas dentro da metodologia do QFD 
ajudam na obtenção do sucesso no desenvolvimento de novos produtos, visando 
minimizar o risco de se encontrar um problema tardio.
 
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3ryJo3e>. Acesso em: 28 dez. 2020.
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RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
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AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
• Produtos complexos e cadeias de suprimentos apresentam muitas possibili-
dades de falha.
• A principal estratégia a ser implantada por empresas modernas passa pela 
implantação de ferramentas de gestão que possibilitem alavancar mudanças 
de uma maneira gradual e eficaz em seus processos internos.
• O APQP consiste em cinco fases: planejamento, desenvolvimento de produto, 
desenvolvimento de processos, validação de produto e processos e retroali-
mentação;
• O QFD é um método para o planejamento estruturado do produto que permi-
te que a equipe de desenvolvimento especifique claramente as necessidades 
dos clientes.
• O FMEA de produto e de processo é utilizado , além do MSA, do CEP e do 
PPAP, para executar um bom APQP.
• Os cinco níveis de PPAP apontam quais documentos o fornecedor precisa 
apresentar ao cliente, e quais podem ser simplesmente retidos pelo fabricante.
• O PPAP possui 18 documentos a serem entregues até que o projeto esteja li-
berado a iniciar a produção.
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1 (UNIASSELVI, 2020) Na indústria automotiva, são aplicadas as técnicas de 
APQP e PPAP, processos descritos na ISO TS 16949. Essa norma visa garantir 
a padronização dos requisitos relacionados à qualidade dos produtos desse 
segmento. Trata-se de uma norma internacional. Atualmente, as principais 
empresas fabricantes de automóveis são multinacionais. Portanto, é necessário 
que estes sigam um padrão de classe mundial. Os fornecedores de insumos da 
cadeia desses produtos devem, por conseguinte, seguir as mesmas normas e 
especificações. Com relação ao APQP e PPAP, analise as afirmativas a seguir:
FONTE: <https://bit.ly/3cBx6CX>. Acesso em: 29 dez. 2020.
I- As siglas APQP e PPAP significam, respectivamente: "planejamento avançado 
da qualidade do produto" e "processo de aprovação de peça de produção".
II- São fundamentos do APQP o direcionamento dos recursos para atender 
ao cliente, assim como a promoção da identificação antecipada de altera-
ções necessárias.
III- As siglas APQP e PPAP significam, respectivamente: "análise e preparação 
da qualidade da produção" e "processo de precificação e análise de produto".
IV- Os processos de APQP seguem uma metodologia específica e não apresen-
tam ligações como outras ferramentas da qualidade, por exemplo, o PDCA.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As afirmativas II e IV estão corretas.
b) () As afirmativas I e IV estão corretas.
c) ( ) As afirmativas I e II estão corretas.
d) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.
2 (ENADE, 2008) Técnicas aperfeiçoadas na indústria japonesa têm tido grande 
influência na engenharia de produção desde o início da década de 80 do século 
passado. Uma delas é o desdobramento da função qualidade, ou QFD (Quality 
Function Deployment), que tem como função primordial garantir a qualidade do 
produto desde a fase do projeto. Para isso, consideram-se as exigências dos clien-
tes, traduzindo-as em especificações, que são discutidas de forma estruturada 
entre as diversas áreas funcionais envolvidas no projeto: desenvolvimento, pro-
dução e comercialização do produto. Aplicado com sucesso em empresas como 
a Toyota, esse método chegou ao Brasil na década de 90 do século passado, e tem 
sido utilizado por várias empresas do ramo industrial e de serviços.
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/31CQIjC>. Acesso em: 29 dez. 2020.
AUTOATIVIDADE
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Acerca do assunto tratado no texto supracitado, julgue os itens a seguir:
I- O QFD é uma técnica incompatível com a ES, pois concentra tempo e es-
forço na etapa de especificação do produto, em vez de abreviar as etapas 
de projeto, desenvolvimento e manufatura do produto.
II- As especificações do produto obtidas a partir do QFD são características 
explícitas, tanto para o caso de manufatura quanto para o caso de serviços.
III- Uma das vantagens do QFD está na redução de reclamações decorrentes da fal-
ta de qualidade no início de comercialização do produto (fase de lançamento).
IV- As matrizes geradas no QFD são relevantes para a confecção da documen-
tação do projeto do produto.
V- Ao traduzir a “voz do cliente", a técnica do QFD prioriza as especificações do 
produto pelo seu grau de compatibilidade com os processos internos da fábrica.
Estão CORRETOS apenas os itens:
a) ( ) I – II – V.
b) ( ) I – III – IV.
c) ( ) I – IV – V.
d) ( ) II – III – IV.
e) ( ) II – III – V.
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