FATEC Negócios Internacionais 6o semestre 2019 UA 16

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gestão empresarial
negócios internacionais
Perfil do executivo 
internacional
16
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar as características que compreendem o perfil 
do executivo internacional.
COmpetênCias
Conhecer as características que compreendem o perfil 
do executivo internacional.
Habilidades
Discutir as características que compreendem o perfil do 
executivo internacional.
Negócios iNterNacioNais
Perfil do executivo 
internacional
ApresentAção
Como já estudado nas Unidades anteriores, a atuação 
internacional oferece muitas vantagens para empresas 
e isso tem motivado um número cada vez maior de em-
presas para os negócios internacionais. Podemos dizer 
que há uma tendência, quase que natural, de um en-
volvimento maior das empresas com os negócios inter-
nacionais. Vimos que a globalização é o fenômeno que 
está impulsionando as empresas ao mercado internacio-
nal. Esse impulso exige uma postura e uma atuação por 
parte da empresa, fazendo surgir para essas empresas 
a necessidade de ter no seu quadro de colaboradores, 
profissionais que contribuam para o avanço da empresa 
no mercado internacional. Essa necessidade fez surgir 
um novo perfil de executivo: o executivo internacional. 
Discutir com você o perfil desse executivo internacional 
é o propósito dessa unidade.
Discutiremos quais são as atitudes, os valores, as ha-
bilidades, as competências e os conhecimentos que de-
vem fazer parte do perfil desse executivo internacional.
Vamos começar? Bons estudos.
pArA ComeçAr
Nas Unidades anteriores você estudou que as empresas 
têm no mercado internacional excelentes oportunida-
des. Estudou também que o fenômeno da globalização 
de mercados tem provocado um número maior de em-
presas a buscar o mercado internacional como uma al-
ternativa para o seu crescimento e desenvolvimento.
Aprendeu que existem várias estratégias de entrada no 
mercado internacional como, por exemplo, a exportação, 
a importação, o acordo de licenciamento, entre outras.
Você também viu que vários aspectos devem consi-
derados quando uma empresa decide desenvolver ne-
gócios no mercado internacional, como por exemplo, os 
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 4
pagamentos internacionais, a logística internacional, o sistema do comér-
cio exterior brasileiro, entre outros aspectos.
Ou seja, você teve acesso a um conjunto de informações e esperamos 
que esse conjunto tenha gerado o máximo de conhecimento.
Agora um ponto que queremos trabalhar com você, diz respeito ao 
papel dos executivos, dos gestores, dentro deste contexto de globalização 
econômica, dentro do contexto dos negócios internacionais.
Para começar, propomos duas discussões:
1. Para você... o que significa ser um executivo internacional? (A 
resposta desta questão deve se basear na sua compreensão. O que 
nos interessa é a sua opinião. A sua resposta servirá de base para 
uma discussão que será realizada em breve. Vamos lá! Aponte a sua 
resposta numa folha de papel a parte.)
2. Agora... em sua opinião quais as características que você julga 
como necessárias num perfil de um executivo internacional? 
(Aqui também queremos que você apresente a sua opinião. Faça o 
registro da sua resposta numa folha a parte.)
Concluiu? Ótimo!
Agora pedimos a você compartilhar as suas respostas no ambiente vir-
tual. Assim os seus colegas poderão saber a sua percepção e você conhe-
cerá a deles. Quem sabe vocês não notam que as percepções são seme-
lhantes? Também há a possibilidade de aprender com os seus colegas!
FundAmentos
1. O exeCUtivO em Um mUndO glObalizadO
Como já falado no item Para Começar..., a atuação internacional oferece 
muitas vantagens para empresas e isso tem motivado um número cada 
vez maior de empresas para os negócios internacionais. Podemos dizer 
que há uma tendência, quase que natural, de um envolvimento maior das 
empresas com os negócios internacionais. Mas que fenômeno é esse que 
está impulsionando as empresas ao mercado internacional e exigindo e 
fazendo surgir um novo perfil de executivo: o executivo global. Esse fenô-
meno é o processo de globalização.
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 5
2. Uma nOva perspeCtiva prOfissiOnal a 
partir dO prOCessO de glObalizaçãO
Você já estudou a globalização e os seus efeitos sobre a economia glo-
bal. Agora vamos discutir o impacto desse fenômeno sobre a atuação 
profissional daquele executivo que atua ou venha a atuar numa organi-
zação internacional.
Hobsbawm (2000) declara que a globalização é um processo irrever-
sível. A eliminação de barreiras comerciais e a liberação dos mercados 
de capitais, fez com que os países não mais detenham o controle do que 
acontece no seu território. A globalização ocorre de maneira acelerada, 
motivada pelos avanços tecnológicos que permitem às sociedades, rapi-
dez e acesso ilimitado à informação e produtos em tempo real. Padovani 
et al (2005) destacam que as várias transformações, a partir do início da 
década de 1990, ocasionadas com o avanço das tecnologias de informa-
ção, da telecomunicação e da internet, colaboraram para que houvesse 
a aceleração no processo de internacionalização produtiva, comercial e 
financeira das sociedades.
Neste sentido, Hitt, Ireland e Hoskisson (2007) destacam que indepen-
dente do porte da empresa, todas enfrentam uma concorrência globaliza-
da crescente, uma vez que suas atividades não se restringem mais a mer-
cados regionais relativamente seguros. Ou seja, o mercado internacional 
tornou-se uma opção, quase que natural, para a expansão dos negócios 
das empresas.
Sabemos que o mercado internacional é altamente competitivo, exigin-
do da empresa competência e profissionalismo. Portanto, decidindo por 
atuar internacionalmente, é necessário que a empresa incorpore essa de-
cisão à sua estratégia de negócios e tenha profissionais capacitados para 
conduzir tal decisão.
A globalização econômica, a evolução da tecnologia e das telecomunica-
ções, a disponibilidade de informações, a internet, a crescente internacio-
nalização dos negócios; tudo isso trouxe para o executivo moderno a ne-
cessidade de desenvolver novas atitudes, competências e conhecimentos.
3. visãO estratégiCa para Os negóCiOs internaCiOnais
Ao estudar as “Estratégias de entrada no Mercado Internacional”, você 
pode verificar que a internacionalização de uma empresa é o processo 
pelo qual a empresa deixa de atuar apenas no seu mercado de origem e 
passa a atuar além das suas fronteiras, ou seja, passa a atuar nos merca-
dos internacionais. Portanto, ao decidir pela internacionalização da em-
presa esta decisão deve estar atrelada a sua administração estratégica.
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 6
Em relação ao processo de administração, que foi abordado na discipli-
na Planejamento e Gestão Estratégica, nós podemos defini-lo tendo por 
base Certo e Peter (1993), como um processo contínuo e interativo que 
visa manter a organização como um conjunto integrado ao seu ambiente. 
Para isso, é necessário que os seus administradores se dediquem a uma 
série de etapas, como: execução da análise do ambiente, estabelecimen-
to de uma diretriz organizacional, formulação da estratégia organizacio-
nal, implementação da estratégia organizacional e exercício do controle 
estratégico. E todo esse processo vale para a atuação internacional da 
empresa? Você viu na unidade “Estratégias de Entrada no Mercado Inter-
nacional”, que sim.
Dentro do contexto da globalização, a organização moderna tornou-se 
extremamente complexa. Com uma presença cada vez mais frequente e 
mais atuante no mercado internacional, as empresas têm que coordenar 
as suas operações comercias com os mais diversos mercados; coordenar 
a sua produção em várias partes do mundo; e, também,coordenar pro-
fissionais que podem estar espalhados por todo o globo. Tudo isso exige 
da empresa visão estratégica e profissionalismo. Obviamente, serão os 
profissionais da empresa, nos seus diversos níveis hierárquicos que irão 
contribuir para o sucesso da empresa no mercado brasileiro e mais ainda 
no mercado globalizado.
Diante disso, devemos destacar que quanto mais o profissional sobe 
no nível hierárquico da empresa, ou seja, saindo do nível operacional, pas-
sando pelo intermediário e chegando a alta administração, mais a função 
de tomador de decisão ele assume, exigindo, portanto, mais visão estra-
tégica do executivo. Numa tomada de decisões, o gestor procura avaliar 
e mensurar as várias alternativas, que em muitos casos situações novas 
ou que nem ainda aconteceram, como por exemplo, o comportamento 
do mercado consumidor, o comportamento do consumidor em si, a con-
corrência (a atual e a entrante), os fornecedores (atuais e futuros), entre 
outros aspectos.
Sabendo que a tomada de decisão é um elemento constante e perma-
nente do planejamento, as condições para a tomada de decisão são as 
apontadas na Tabela 1.
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 7
condições Para tomada de decisão
certeza
Esta condição raramente acontece. Seria a decisão mais 
fácil. Significa que todas as informações de que o tomador 
de decisões necessita estão inteiramente disponíveis, e 
que ele tem completo conhecimento das consequências 
das várias alternativas de curso de ação, pois dispõe de 
informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os 
resultados das alternativas que estão sendo consideradas.
risco
Significa que uma decisão tem objetivos bem-definidos 
e dispõe de boas informações, porém os resultados 
futuros associados a cada alternativa dependem 
do acaso. O tomador de decisões tem informações 
suficientes, em geral expressas em termos probabilísticos. 
Entretanto, os vários administradores podem interpretar 
essas informações de maneiras diversas em razão de 
crença, intuição, experiência anterior ou opinião.
incerteza
Nesta situação, o tomador de decisões conhece as 
metas que deseja alcançar, mas tem pouco ou nenhum 
conhecimento ou informação para utilizar. Em graus 
extremos de incerteza, não é possível estimar sequer 
a probabilidade de que o evento venha a ocorrer. Os 
administradores podem enfrentar condições externas 
que estejam parcial ou totalmente fora de seu controle 
ou podem não ter acesso a informações fundamentais.
Para Chiavenato (1999, p. 293), “o processo decisorial nas organizações 
ocorre geralmente dentro de três diferentes condições ou ambientes: cer-
teza, risco e incerteza”, conforme indicado na Tabela 2:
grau de comPlexidade da decisão
ambiente 
de certeza
A informação é suficiente para predizer os resultados 
de cada alternativa de curso de ação. O desafio reside 
simplesmente em localizar a alternativa que oferece a 
solução ideal ou satisfatória. Este tipo de ambiente é 
uma exceção para o administrador, pois que ele é mais 
encontrado no nível operacional das organizações.
ambiente 
de risco
Não se pode predizer os resultados das alternativas 
com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. 
As probabilidades podem ser atribuídas através de 
procedimentos estatísticos ou de intuição administrativa. Este 
ambiente é comum no nível intermediário das organizações.
ambiente 
de incerteza
O tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento 
ou informação para utilizar como base de modo a atribuir 
probabilidades a cada estado de natureza ou a cada evento 
futuro. É a situação típica com que se defronta o nível 
institucional das organizações, exigindo um planejamento 
contingencial que permita alternativas variadas e flexíveis.
Analisando a Tabela 2, podemos observar que o ambiente de certeza exis-
te quando a informação é suficiente para predizer os resultados de cada 
alternativa de curso de ação. Essa seria a condição ideal para a tomada de 
Tabela 1. Condições 
para a tomada 
de decisão.
Fonte: Adaptado de 
Chiavenato, 1999.
Tabela 2. Grau 
de Complexidade 
da Decisão.
Fonte: Adaptado de 
Chiavenatto, 2004.
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 8
decisão, mas sabemos que não é a condição real. Num ambiente de certe-
za o executivo tem que simplesmente localizar a alternativa que oferece a 
solução ideal ou satisfatória no ambiente de considerável turbulência.
Já no ambiente de risco, Ansoff (1991, p. 67) diz que “pode variar desde 
correr riscos de uma forma empreendedora, como poderia ser evidencia-
do por uma administração jovem, agressiva e ‘em formação’, até atitudes 
abertamente conservadoras pelos administradores mais antigos”. Neste 
ambiente inexistem alternativas fundamentadas na certeza, o que temos 
é apenas certa probabilidade ou mesmo intuição administrativa.
O ambiente de incerteza se mostra bastante estimulante para o exe-
cutivo, pois força-o a utilizar sua criatividade individual ou grupal para a 
solução dos problemas. Inovação é a palavra-chave para um ambiente 
de incerteza.
Desta forma, podemos constatar que se a função de tomador de de-
cisão passa a ser mais exigida do profissional quando mais este sobe 
na hierarquia da empresa, podemos sugerir que essa função será mais 
exigida se este executivo atua numa empresa que participa ou pretende 
participar dos negócios internacionais. Considerando que quando mais a 
empresa avança no mercado internacional, adotando estratégias mais ar-
rojadas em termos de internacionalização, como por exemplo, a situação 
de uma empresa antes atuava no mercado externo por meio da exporta-
ção e agora decide por instalar uma fábrica (subsidiária) no exterior; mais 
complexas e “globais” são as decisões envolvidas; portanto mais habilida-
de e competência serão exigidas do gestor na tomada de decisão.
Essa constatação se ampara no entendimento de que a internacionali-
zação dos negócios implica em lidar com ambientes de negócios diferen-
tes daquele do país de origem. O que significa dizer que o profissional de 
uma empresa internacional sai de um ambiente de certeza (mercado in-
terno, que mesmo apresentando dificuldades, este mercado é conhecido) 
para um ambiente de incertezas (o mercado internacional; um mercado 
desconhecido, multifacetado). Também podemos constatar que a passa-
gem de um ambiente de certeza para um de incerteza, implica lidar com 
um ambiente de risco, onde os resultados das alternativas não se podem 
ser previstos.
Neste ambiente de incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou ne-
nhum conhecimento ou informação para utilizar como base de modo a 
atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou a cada evento futu-
ro. É a situação típica com que se defronta o nível da alta administração 
das organizações, exigindo um planejamento contingencial que permita 
alternativas variadas e flexíveis.
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 9
A visão estratégica e profissional é ponto-chave no perfil do executivo 
global. Porém, esta visão não é tão simples de ser alcançada, pois como 
você estudou na disciplina Planejamento e Gestão Estratégica, o planeja-
mento é um processo complexo e abrangente!
Portanto, podemos constatar que visão estratégica é uma característica 
fundamental para o executivo, ou profissional, que estiver à frente da de-
cisão dos negócios internacionais da empresa. Mas, será que apenas visão 
estratégica compõe o perfil necessário a um executivo internacional?
Sobre isso discutiremos no próximo tópico.
4. O perfil dO exeCUtivO internaCiOnal
Aqui vamos retomar uma das discussões sugeridas no item Para começar...
Foi sugerido que você discutisse no fórum quais as características que 
você julga como necessárias num perfil de um executivo internacional. 
Lembra-se?!Já que você apresentou e compartilhou sua opinião com os seus colegas 
de turma, nós vamos, agora, ampliar esta discussão buscando apresen-
tar as características que formam o perfil de um executivo internacional. 
Aproveitamos para sugerir que você compare e veja se as características 
que vamos apresentar coincidem com as que você apresentou.
Como já falamos o processo de internacionalização foi intensificado 
a partir da década de 90 e que para a atuação internacional da empresa 
é necessário que os profissionais que estejam conduzindo este proces-
so tenham visão estratégica. No entanto, além dessa visão estratégica, 
o mercado global demanda, segundo Padovani et al (2005), profissionais 
com raciocínio lógico, criatividade, flexibilidade, adaptabilidade, senso crí-
tico, além de capacidade de selecionar e processar um grande número de 
informações, nos mais inesperados e variados segmentos de mercado, 
áreas de conhecimento e contextos culturais.
Padovani et al (2005) ressaltam a falta de profissionais preparados que 
saibam lidar com novas necessidades impostas pela globalização. Isso 
gera para as empresas uma nova preocupação de como recrutar, treinar 
e desenvolver líderes capazes de atender às demandas de um mercado 
globalizado (ECHEVESTE et al, 1998). Porém, aliar o perfil de um executivo 
à estratégia dos negócios internacionais da empresa não é tarefa simples.
Atenção
É necessário que o perfil do executivo internacional seja ali-
nhado à estratégia internacional da empresa, porém isso não 
é tarefa simples.
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 10
Num estudo realizado, Echeveste et al (1998) apresenta o perfil do execu-
tivo no mundo globalizado, considerando as atitudes/valores, habilidades/
competências e conhecimentos.
Em relação às atitudes/valores, podemos entender como a predisposi-
ção do indivíduo, postura e maneira de agir, sendo significativos na me-
dida em que possibilitam um melhor exercício profissional e uma melhor 
adaptação às diversas situações de trabalho. Os resultados referentes às 
atitudes/valores estão descritos a seguir.
Atitudes/valores:1
 → Predisposição à negociação;
 → Predisposição para correr riscos;
 → Criatividade;
 → Flexibilidade;
 → Motivação;
 → Intuição;
 → Empreendedorismo;
 → Ética no trato das questões profissionais e aspectos sociais;
 → Autoconfiança;
 → Mobilidade pessoal (adaptar-se rapidamente e ser favorável a mu-
danças);
 → Capacidade de superação (principalmente no que diz respeito a si-
tuações de frustração, stress, pressão por resultados e hierarquia);
 → Abertura a novas ideias;
 → Integridade;
 → Humildade;
 → Vontade de autodesenvolvimento;
 → Atitude proativa;
 → Atitude reativa;
 → Gosto pelo que faz.
As habilidades e competências compreendem aptidões e capacidades 
propriamente ditas para o desempenho das atividades profissionais, con-
forme indicado a seguir.
1. Atitudes/Valores.
Fonte: Adaptado de 
Echeveste et al, 1998.
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 11
Habilidades/competências:2
 → Dimensionamento do tempo;
 → Coordenação de trabalhos em equipe;
 → Gerenciamento da inovação;
 → Integração das diversas áreas funcionais;
 → Capacidade para tratar com culturas diversas;
 → Antecipação de ameaças e oportunidades;
 → Capacidade de negociação;
 → Visão estratégica;
 → Capacidade de delegação;
 → Capacidade de decisão;
 → Habilidade interpessoal;
 → Capacidade de liderança;
 → Agilidade;
 → Autogerenciamento;
 → Resolvedor de problemas;
 → Foco no resultado;
 → Administrador de conflito;
 → Desenvolvedor de pessoas;
 → Capacidade de viabilizar/implementar ideias;
 → Capacidade de correlação de fatos com repercussões para a empresa.
Os conhecimentos podem ser entendidos como um conjunto de infor-
mações que instrumentalizam os executivos para as suas atividades ge-
renciais, as informações que devem possuir para atender às exigências 
do mercado. A lista 2 mostra os conhecimentos necessários ao perfil do 
executivo no mercado globalizado que foram identificados no estudo.
Conhecimento:3
 → Perfil generalista;
 → Visão da empresa;
 → Conhecimentos de negócios internacionais;
 → Processos de alianças e joint ventures;
 → Outros idiomas;
 → Tecnologia de informação (manipulação de informação por meio de 
recursos computacionais);
 → Titulação em cursos de pós-graduação;
2. Habilidades e 
Competências.
Fonte: Elaborado com 
base em Echeveste 
et al, 1998.
3. Conhecimento.
Fonte: Adaptado de 
Echeveste et al, 1998.
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 12
 → Cultura de outros países/vivência internacional;
 → Experiência;
 → Especialista com visão sistêmica.
Podemos notar que os conhecimentos vão muito além da formação aca-
dêmica, o executivo global tem que estar disposto a conhecer o novo... a 
aprender sempre!
antena 
pArAbóliCA
Os 6 conhecimentos funcionais do Executivo Interna-
cional de Sucesso4
Luiz Augusto Silva
Muito se discute no perfil que o novo gestor necessita ter 
para atuar no cenário internacional cada vez mais com-
petitivo. Além de competências pessoais, emocionais, 
sociais e atributos de perseverança, agilidade e dinamis-
mo, o gestor internacional requer uma sólida formação 
em atividades operacionais que devem ser utilizadas de 
forma estratégica.
As 6 áreas de conhecimento que fortalecem o execu-
tivo internacional são:
1. Economia Internacional;
2. Sistemática de Comércio Exterior;
3. Logística Internacional;
4. Câmbio;
5. Marketing Internacional;
6. Negociação.
A economia internacional é uma das principais ciências 
que o gestor internacional deverá conhecer. Acompa-
nhar indicadores econômicos e, sobretudo interpretá-
-los, facilita a vida do gestor para que caminhe firme 
na seara global, desmistificando conjunturas, acompa-
nhando ondas de recessão/crescimento e visualizando 
novas oportunidades que são constantemente aponta-
das pela economia.
Quanto a Sistemática do Comércio Exterior, esta se re-
veste de importância, pois é na verdade o cotidiano dos 
negócios internacionais. Conhecer as documentações 
pertinentes, o processo de compra e venda internacional 
e as restrições mercadológicas fazem deste conhecimen-
to uma das ferramentas vitais à gestão das exportações 
e importações.
4. Guia Log.
A logística internacional é na verdade todo o sistema 
de transportes, distribuição, armazenagem, etc. Por di-
versos anos, o estudo da logística internacional limitou-
-se ao estudo das alternativas de transportes e suas ca-
racterísticas. Porém, o novo gestor internacional deverá 
dominar esta ferramenta e utilizá-la de forma adquirindo 
vantagens competitivas, buscando a diferenciação e re-
dução de custos para que os bens e serviços cheguem ao 
destino com maior rapidez e nível de serviço adequado.
O câmbio é um conhecimento essencial às opera-
ções internacionais. O domínio desta ferramenta está 
atrelada à economia internacional. Porém conhecer os 
tipos de financiamentos disponíveis para exportações 
e importações e antecipar as oscilações cambiais é pre-
ponderante para que o executivo tenha sucesso neste 
cenário global. Portanto é mister o gestor internacional 
acompanhar o comportamento das moedas mais im-
portantes em seus respectivos países, ou seja, verificar 
diariamente a relação entre dólar americano, Euro e Ien 
e suas respectivas flutuações.
Marketing Internacional é também uma área de 
conhecimento imprescindível para empresas inter-
nacionais. Conhecer as necessidades e desejos dos 
consumidores é um grande desafio na Aldeia Global. 
Comportamentos de consumos diferenciados, assim 
como aspectos culturais referentes a idiomas, hábitos, 
cores e canais de consumo são algumas das barreiras 
mercadológicasque deverão ser ultrapassadas.
O Sexto conhecimento é na verdade o menos técnico, 
mas também requer muita prática e experiência no ce-
nário internacional. A negociação requer planejamento, 
respeito a outras culturas e habilidades fundamentais 
como dominar idiomas, profundo conhecimento cultu-
ral e vivência internacional. Para que desta forma possa 
criar um ambiente de continuidade nas operações man-
tendo a transparência e resultados.
e AgorA, José?
Agora que você chegou à última unidade de aprendi-
zagem da disciplina “Negócios Internacionais”. Nesta 
Unidade você pode conhecer quais as habilidades e as 
competências que moldam o perfil de um executivo in-
ternacional. A disciplina Negócios Internacionais possibi-
litou conhecimentos de administração estratégica inter-
nacional, economia internacional, estrutura do comércio 
exterior brasileiro, sistemática do comércio exterior, 
câmbio, logística internacional, dentre outros conheci-
mentos. Esperamos que os conhecimentos conquista-
dos na disciplina contribuam para que você desenvolva 
habilidades e competências para condução de negócios 
internacionais. Sucesso!
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 16
reFerênCiAs
ANSOFF, I. A nova estratégia empresarial. São 
Paulo: Atlas, 1991.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estra-
tégica: planejamento e implementação da 
estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tem-
pos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ECHEVESTE, S. ET Al. Perfil do executivo no 
mercado globalizado. In: Encontro Nacional 
Da Associação Nacional Dos Programas De 
Pósgraduação Em Administração, 22, 1998, 
Foz do Iguaçu. Anais... [s.l.]: 1998. CD-ROM.
HITT, M. A., IRElAND, R. D., HOSKISSON, R. E. 
Administração Estratégica. São Paulo: 
Cengage Learning, 2007.
HOBSBAWM, ERIC. O Novo Século. São Paulo: 
Companhia das Letras, 2000.
PADOVANI, F.; OlIVEIRA, R. C.; CRUZ JR., A.; GRAY, 
A.; GUERAlDI, M.; SIMÕES, V.; MEDINA, C.; 
PORTElA, I. Inovação e futuro: 30 anos 
de ensino de Relações Internacionais no 
Brasil. Observatório Tempo Presente. 2005, 
ano 2, n. 2, jan./jun. Disponível em: <http://
www.univercidade.edu/html/cursos/ 
graduacao/ ri/otp/ensaios/30anos_ensino_
ri.pdf>. Acesso em: jul. 2012.
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 17
revisão dAs unidAdes 9 A 16 — 
prinCipAis tópiCos
Abaixo destacamos os principais pontos estudados em cada Unidade, isto 
é, das unidades 9 a 16. Reveja-os para a 1ª avaliação presencial.
Unidade 9 — OrganismOs internaCiOnais 
intervenientes nO COmérCiO mUndial
Nesta Unidade aprendemos que o comércio internacional sempre irá exis-
tir, pois não existe algum país no planeta que seja autossuficiente, entre-
tanto sempre haverão instituições de regulamentação para evitar os abu-
sos. Uma das principais discussões desta Unidade se deu sobre a criação 
do GATT e posteriormente da OMC, visando entender a regulamentação 
do comércio mundial.
Unidade 10 — OrganizaçãO e estrUtUra 
dO COmérCiO exteriOr brasileirO
Nesta Unidade aprendemos sobre os órgãos que controlam o Comércio 
Exterior Brasileiro. O sistema brasileiro responsável pelo comércio exte-
rior é dividido em diversos órgãos que aparentemente são muito dife-
rentes, mas visam um objetivo comum que é o de proteger, auxiliar e 
desenvolver as relações financeira e econômicas do comércio. Por isso a 
existência do Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (MDIC) 
e sua relação com o Banco Central e a Receita Federal. 
Notem que existem muitas críticas acerca das instituições públicas bra-
sileiras responsáveis pelas relações internacionais, entretanto sem um 
conjunto de órgãos institucionalizados, talvez o mercado brasileiro rece-
beria de forma desorganizada a entrada de muitos produtos importados 
e que afetariam a economia brasileira. Também o setor exportador seria 
deficiente devido à ausência de apoio e conhecimento.
Unidade 11 — pOlítiCa COmerCial externa dO brasil
Nesta Unidade você aprendeu que através das negociações internacionais, 
diversas necessidades de uma nação são atendidas, uma vez que, nenhum 
país possui condições de produzir tudo o que sua população necessita.
Os governos possuem diversas formas para realizar a sua política co-
mercial externa, como, por exemplo tarifa aduaneira, estabelecimento de 
quotas, controles monetários, subsídios à exportação e política de substi-
tuição de importações.
Do período da história da economia brasileira que vai de 1946 a 1964, 
tivemos uma sobrevalorização cambial na política comercial externa. Em 
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 18
1948, o país utilizou uma política comercial que controlava o comércio e o 
câmbio, para diminuir as pressões sobre o balanço de pagamentos.
Unidade 12 — regiOnalismO eCOnômiCO 
e a fOrmaçãO de blOCOs eCOnômiCOs
Nesta Unidade você aprendeu que antes da 1ª Guerra Mundial, o sistema 
financeiro internacional era conhecido como padrão-ouro. Centralizado 
na moeda inglesa, libra esterlina, e em títulos da dívida inglesa. O lastro 
de emissão da moeda de todos os países do mundo era reserva de ouro. 
Mas, o início da 1ª Guerra Mundial fez erodir o padrão-ouro.
A evolução do regionalismo levou a criação dos blocos econômicos, 
que visam facilitar as negociações comerciais entre os países membros, 
como por exemplo: redução ou isenção de impostos, tarifas alfandegárias 
ou outras barreiras existentes no comércio internacional.
Unidade 13 — dO merCadO COmUm eUrOpeU à UniãO eUrOpeia
Como vimos, a evolução dos blocos econômicos se inicia pela zona de li-
vre comércio, evolui para união aduaneira, segue para o mercado comum 
e finalmente para a União Monetária. Também aprendemos sobre a for-
mação do Mercado Comum Europeu e do funcionamento do parlamento, 
bem como a unificação monetária e centralização dos Bancos Centrais 
dos países membros.
Unidade 14 — a integraçãO eCOnômiCa na amériCa latina
Nesta Unidade vimos como é o processo de integração da América Latina, 
seja através de formação de blocos ou de zonas de livre comércio.
Não se esqueça que a discussão da integração das América Latina, vai 
muito além da formação de blocos, existe todo um cenário histórico, so-
cial e cultural a ser ultrapassado. É preciso ser forte, sem deixar um outro 
país economicamente enfraquecido. 
Há um forte espírito crítico que deve ser levado em consideração, além 
da colonização que foi bem diferente, enquanto o Brasil teve sua indepen-
dência anunciada, os países de colonização espanhola comemoram a luta 
de Simon Bolívar como líder de movimento de independência.
Nesse sentido a CEPAL, foi que inseriu na discussão mundial a necessi-
dade de políticas diferenciadas para os países da América Latina e Caribe.
Pense nas seguintes perguntas:
a. Esse modelo funciona para a América do Norte? 
b. Que diferenciais além da língua falada possuem os países da Améri-
ca do Norte, que dificultam a formação de um bloco único?
Negócios Internacionais / UA 16 Perfil do Executivo Internacional 19
c. O que é NAFTA?
d. O que é ALCA?
Unidade 15 — Os estadOs UnidOs e O 
prOCessO de integraçãO eCOnômiCa
Nesta Unidade, você aprendeu como os EUA estão tentando criar uma 
integração nas Américas, sabe-se que é um processo lento e talvez impos-
sível. Tratamos dos blocos econômicos existentes ou sugeridos, gerando 
uma visão crítica sobre a participação dos países nos blocos e o seu papel 
diante do abuso de poder diante de grandes potências econômicas. 
Unidade 16 — perfil dO exeCUtivO internaCiOnal
Agora você chegou a última unidade de aprendizagem da disciplina “Negó-
cios Internacionais”. Nesta unidade você pode conhecer quais as habilida-
des e as competências que moldamo perfil de um executivo internacional.