Aula 08 Implementação de estratégias

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Administração Estratégica
Aula 08: Implementação de estratégias
Apresentação
Nesta aula, trataremos da implementação das estratégias, através de estudos de caso.
Objetivo
Entender a implementação das estratégias, através de estudos de caso.
Processo de implementação de estratégias
Pettigrew e Whipp (1991), citados por Fernandes e Berto (2005), destacam três aspectos que devem ser levados em conta
com relação às pessoas, quando se fala em implementação de estratégias :1
Aspectos
analíticos
Referem-se às
análises e estudos
Aspectos
políticos
Aspectos
educacionais
análises e estudos
necessários à
implementação.
A mudança sempre
provoca confronto
com posições
estabelecidas,
provocando
alteração de poder. A
mudança deve ser
bem planejada, para
inibir a ação dessas
forças de resistência
à mudança.
Referem-se ao
conhecimento e às
ideias que vão
surgindo durante o
processo de
implementação e
que devem ser
apreendidos e
difundidos dentro da
empresa. O
aprendizado ocorre
também durante a
sua implementação.
Implicações da estratégia no desenho de cargos
Belmiro (2008) inicialmente destaca na sua abordagem os con�itos da Alta Administração para, então, veri�car a
in�uência da estratégia na de�nição do cargo de gerente.
Muitas incertezas advêm do fato de o Conselho de Administração e a Alta Administração estarem vivendo con�itos . A
motivação da Alta Administração pode ser apenas uma questão de não querer ser demitida.
Estudaremos, a seguir, alguns desses con�itos.
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Alta Administração x acionistas
Os objetivos dos acionistas podem ser con�itantes com os da Alta Administração (salários), assim como os da Alta
Administração com a sociedade (meio ambiente), os de funcionários com clientes (preços), e assim por diante.  
Veja alguns exemplos:
Clique nos botões para ver as informações.
O primeiro a ser abordado é o con�ito da Alta Administração com os acionistas. A Alta Administração pode receber
opções de compra de ações ordinárias como forma de bônus. Isto pode ocorrer em decorrência de uma expansão na
empresa, como veremos a seguir. 
Ao tentar atender a seus interesses pessoais, a Alta Administração pode maximizar o preço de ação, reinvestindo os
lucros na expansão, aumentando o patrimônio líquido, e em contrapartida, reduzindo dividendos pagos aos
acionistas. 
Por outro lado, uma possibilidade de não gerar con�ito, se o único enfoque do acionista for o dividendo das ações, é
a Alta Administração reduzir custos de manutenção (adiando serviços a serem feitos), aumentando o lucro no
período.
Alta Administração x acionistas 
Outro con�ito é o da Alta Administração com a sociedade. É fácil imaginar como esse tipo de con�ito pode ser
criado, visto que o meio ambiente pode ser afetado pela empresa, ocasionando o impacto na sociedade.
A Alta Administração que não se preocupa ao processar produtos tóxicos (inclusive manipulando, transportando
desde os fornecedores e incentivando a produção de matérias-primas tóxicas) poderá até cuidar de tratar o e�uente
líquido, sólido ou gasoso, que ainda assim já terá afetado o meio ambiente na manipulação e transporte das citadas
matérias-primas.
Alta Administração x sociedade 
O con�ito entre funcionários e coligadas pode ser exempli�cado com um caso que ajuda a estabelecer as relações
entre pessoas e empresa para o entendimento do problema:
A RBS, empresa detentora das Rádios Gaúcha e Farroupilha, transformou a Gaúcha, antes musical, em uma emissora
do tipo “noticiário 24 horas” e transferiu parte signi�cativa dos seus artistas para a outra emissora.
Ainda que empregados, os artistas foram, provavelmente, contrariados em seus interesses, já que a Farroupilha
estava mal colocada no ranking das rádios, o que diminuía sua audiência e, consequentemente, seu prestígio e
popularidade.
Empresa x parceiros 
O con�ito entre fornecedores e clientes pode ser decorrente da variável preço, posto que as compras de matérias-
primas com valores maiores trarão como consequência preços de venda de produtos mais elevados e,
provavelmente, clientes contrariados.
Fornecedores x clientes 
O papel do gerente nos con�itos
Um mapa conceitual ajuda a enxergar o papel do gerente na solução desses con�itos:
Isolando o papel do gerente, o que torna viável a informação precisa sobre o orçamento da Alta Administração, chegamos
a uma alça de feedback típica.
Vejamos:
Agregando o papel do gerente na �gura anterior, veri�ca-se a arbitragem deste, sem o qual o sistema não será consistente
quando algo fugir dos padrões:
Portanto, para diminuir con�itos entre a Alta Administração e os
acionistas, o gerente funciona como um árbitro de decisões, que gerará
informações orçamentárias precisas. A ação do gerente transcende o
mero registro de dados e é focada no processo.
Também é claro que o papel do gerente pode ser feito remotamente pela
Alta Administração.
Em algumas organizações, é comum ocorrer dois fatos antagônicos, ambos ine�cazes:
Primeiro fato
A Alta Administração não presta atenção à alça de
feedback e reduz o poder de arbitragem do gerente,
incidindo no erro de perder o detalhamento e
abalando as atribuições deste, que se torna
desmotivado
Neste caso, a centralização do poder é ine�caz,
uma vez que, por falta de tempo, a Alta
Administração não tomará decisões consistentes
no acompanhamento diário, que é um ponto forte
do gerente.
Segundo fato
O gerente abandona suas
tarefas, passando a se
comportar como a Alta
Administração. Ao fugir dos
detalhes, o gerente não só
passa a gerar informações
imprecisas como não exerce
mais a função de árbitro na
ponta da tomada de decisão.
O processo, nesta situação,
para ou perde a e�cácia.
Alguns processos muito capazes são os extremamente automatizados e que convivem com uma certi�cação de
qualidade revisada e auditada. Mesmo para esses, a função de árbitro muda para a de observador. Um gerente com a
competência de observar o processo pode ser extremamente útil para replanejá-lo quando ocorrem mudanças drásticas
no ambiente externo.
Portanto, o papel do gerente na solução de con�itos é �gurar como árbitro e comunicar com precisão sobre o que
acontece dentro de seus limites de atuação.
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 Gerente (Fonte: Freepik)
Planos de ação como instrumentos gerenciais para a
implementação
De acordo com Garret e Dias (2005), a estratégia deve apresentar-se em poucas linhas, norteando as ações da empresa.
Caso contrário, a organização perde seu foco, dispersando seus esforços.
A preocupação em estabelecer a direção a ser seguida nos negócios está cada vez mais presente nas empresas.
Antes de qualquer função administrativa ser executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos
e os recursos para alcançá-los adequadamente.
Segundo Chiavenato (2006), as organizações não devem operar na base da improvisação, nem funcionar ao acaso. Elas
requerem planejamento para todas as suas operações e atividades, principalmente quando operam em ambientes
dinâmicos, de elevada complexidade e intensa competição.
Uma consideração sobre o planejamento é que o processo administrativo só termina quando se faz uma avaliação de
todo o conjunto, de modo a garantir a coerência do plano.
O que é, a�nal, planejamento estratégico?
Denomina-se planejamento estratégico aquele projeto feito pela Alta Administração, de longo prazo, voltado para a visão
global e baseado na análise do meio ambiente onde a organização está inserida. 
Ele exige agilidade para atender rapidamente as novas demandas e con�gurações de mercado.
No mesmo momento em que impõe a necessidade de focar sua atuação, identi�car seu diferencial competitivo,
estabelecer seus objetivos e seu horizonte de atuação, o planejamento exige uma enorme capacidade de se adaptar a
mudanças, convivendo com um cenáriode constantes alterações. 
O ambiente empresarial atual traz para as organizações uma situação de certa forma contraditória, no que diz respeito a
seus processos de planejamento estratégico. O planejamento está voltado para o futuro, e este requer uma atenção
especial. É para ele que a empresa deve se preparar a todo o momento.
Processo de planejamento estratégico
O processo de planejamento estratégico é constituído por:
Para Fernando (2005), planejar signi�ca interpretar a missão da
organização e estabelecer seus objetivos, bem como os meios
necessários para a realização desses objetivos com o máximo de e�cácia
e e�ciência.
Implementando as estratégias
As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação das estratégias devem
compartilhar com eles suas visões e incentivá-los a sugerir formas pelas quais a estratégia possa ser alcançada.
Por esta razão, deve envolver todas as pessoas e cada uma deve de�nir objetivos e estratégias que possibilitem a
elaboração do plano da organização.
Para que os membros da empresa compartilhem ideias a respeito de seus rumos, as áreas funcionais devem conseguir
identi�car o que é realmente prioritário, principalmente quando os focos de atuação são multiplicados.
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Gestão de pessoas e liderança - administração estratégica de
RH
Segundo Belmiro (2008), as pequenas e médias empresas devem elaborar um plano estratégico, bem como exempli�car,
com uma empresa real, a vantagem de aplicá-lo. Estratégia é a visão do topo (da empresa) e tem como característica o
longo prazo.
A empresa que dispensa o plano estratégico, no entanto, compromete sua perpetuação.
As etapas do plano estratégico são:
Instalação e treinamento de um grupo
gestor.
Desenvolvimento de estudos exploratórios.
Implantação de base de dados e
informações.
Seleção de variáveis de controle e
construção de medidas de desempenho.
Implantação de um sistema de controle e
treinamento de usuários.
Análise da missão / política / objetivos /
metas da organização atual.
Análise das trajetórias passadas e dos
fatores causais internos e externos.
Explicitação do cenário de partida,
construção do modelo atual e identi�cação
dos fatores-chave.
Descrição das possíveis trajetórias futuras.
Descrição dos possíveis cenários de
chegada e escolha da nova trajetória.
Reelaboração do plano estratégico e
treinamento dos usuários.
Implantação de processos de
administração estratégica.
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Saiba mais
Uma experiência auxilia a entender como, em pequenas e médias empresas, as etapas do plano estratégico podem ser
empregadas.
Veja um exemplo prático.
Atividade
Leia as informações sobre a empresa XPTO e esboce uma previsão conservadora e uma previsão pessimista.
Notas
Implementação de estratégias 1
A etapa de implementação é tão importante como as demais, e constitui-se num dos maiores desa�os. Estudos mostram ser
essa etapa uma das maiores causas de fracasso na área de estratégia.
Con�itos 2
Há outros con�itos entre Stakeholders (grupos de interesse) nas empresas. Esses grupos são: acionistas, funcionários,
fornecedores, clientes, credores, parceiros, sociedade, dentre outros
Gerente 3
Nesse ponto, o olhar dele é para fora da organização, e não para dentro, o que não deve levá-lo, em hipótese alguma, a pensar
que é parte integrante da Alta Administração. Tampouco deve inibi-lo a ter aspirações de um dia chegar lá. Para tanto, a
educação continuada, a rede de relacionamento e outros quesitos devem ser preenchidos.
Implementação 4
O planejamento estratégico representa um comportamento voltado à gestão da organização, e deve ser entendido como um
processo de aprendizado e integração. Teorias e metodologias de elaboração do planejamento estratégico são cada vez mais
discutidas e disseminadas.
Deve-se re�etir sobre isso, pois há empresas que não zelam pelo processo de aprendizagem organizacional e ainda assim
acreditam que podem planejar estrategicamente.
Esta questão deve ser foco de atenção do gestor sempre que pensar em planejar com a participação dos seus funcionários.
Referências
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson,
2003.
POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Próxima aula
Uma das principais estratégias: a de responsabilidade socioambiental.
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