PIM VIII UNIP RH

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UNIVERSIDADE UNIP 
GILIARDY MARQUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A EXCELÊNCIA EM SEU NEGÓCIO 
LEROY MERLIN 
 PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SAMAMBAIA - DF 
2019 
 
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UNIVERSIDADE UNIP 
GILIARDY MARQUES 
RA 1935006 
 
 
 
 
 
 
A EXCELÊNCIA EM SEU NEGÓCIO 
 
LEROY MERLIN 
 PIM VIII 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VI para 
obtenção do título de Gestor de Recursos 
Humanos apresentado à Universidade 
UNIP. 
Orientador: Ana Paula Trubbianelli 
 
 
 
 
 
 
 
SAMAMBAIA - DF 
2019 
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RESUMO 
 
 Este trabalho teve por finalidade elaborar um estudo enfatizando as 
competências e as ações através dos conhecimentos, das habilidades e das 
atitudes desenvolvidas dentro da organização. A pesquisa foi feito a partir 
de uma avaliação formativa e da abordagem qualitativa, logo, o seu 
desenvolvimento foi por meio do aprendizado, da experiência, das 
habilidades e atitudes dos colaboradores em si. Já o objetivo principal foi 
identificar e analisar qual a melhor técnicas de negociação para se ter um 
bom plano estratégico e a definição do sistema para operação dos recursos 
humanos, mostrando também os objetivos e as competências utilizadas por 
negociadores no referido processo de negociação; e identificar as 
competências necessárias para o bom desempenho de seus profissionais, 
mais especificamente dos coordenadores e gerentes da empresa. O estudo 
está dividido a partir levantamentos teóricos e das técnicas de negociação, 
no perfil dos negociadores e no mapeamento de competências. Os dados 
foram coletados através de pesquisas bibliográficas onde foram feitas 
análises das questões estipuladas, permitindo a inclusão de aspectos 
qualitativos ao estudo, mostrando também o perfil dos colaboradores, 
gerentes e gestores, buscando o equilíbrio necessário para gerar medidas a 
serem tomadas e a excelência na preparação dos seus profissionais, além 
de estimular e despertar um estudo mais amplo por parte de um todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Palavra-chave: Planejamento estratégico, Técnicas de negociação, Competências, Habilidade. 
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SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 05 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................... 07 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 13 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS.......................... 20 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 21 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 23 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Em 1960, nasce à marca Leroy Merlin e seis anos depois é inaugurada 
a primeira grande loja, com 200 colaboradores e sistema de auto serviço. Até 
então, as lojas tinham dimensões bem enormes. No Brasil, ela deu início em 
1997, sendo que a primeira loja da rede no país foi aberta em 1998, em São 
Paulo, no bairro de Interlagos, zona sul da capital paulista. 
 A Leroy Merlin Brasil é uma empresa do GROUPE ADEO, um grupo 
diferente dos outros, que acredita na aventura humana de crescer é partilhar! 
Partilham uma cultura de ambição, valores e o Horizonte, construído em 
2008 por 100% dos colaboradores, retrata o “DNA” e a essência da empresa, 
por isso, possui o Cliente no centro e é sustentado pelos pilares Equipe, 
Profissionalismo, Desenvolvimento Sustentável e Resultados. Priorizam a 
construção coletiva dos objetivos e a gestão participativa do negócio, com 
atuação autônoma e responsável por parte dos colaboradores. Praticam a 
proximidade e acolhimento das pessoas, escuta livre e ativa de ideias e 
opiniões, valorização e alinhamento entre os envolvidos nas decisões. Logo, 
ela é uma empresa que consegue unir, em um mesmo ambiente, 
profissionalismo, seriedade, sustentabilidade a um clima informal e 
agradável. Favorecem o bem-estar e o desenvolvimento pessoal de cada 
indivíduo para satisfazer todos os clientes e criar riquezas que serão 
partilhadas por todos. 
 Neste ambiente, é imprescindível que a organização procure saber 
qual a sua posição no mercado para determinar onde deve chegar e o que 
devem fazer para atingir seus objetivos. 
 É importante ressaltar que a empresa conheça seus negócios, 
buscando melhorar continuamente a forma de realizar suas atividades, 
identificando quais são as ameaças e oportunidades que existem, outro fator 
importante é estar sempre atualizada e mantendo sempre o foco no seus 
cliente e nos seus concorrentes, assim, consegue determinar quais os 
objetivos pretendem atingir, logo, conseguem alcançar os resultados 
alcançados. 
 Pra isso, é necessário fazer um planejamento estratégico, onde visa 
identificar as ferramentas que possibilitam aos empreendedores administrar 
melhor os seus negócios tendo como objetivo realizar um diagnóstico do 
ambiente externo e interno da empresa para detectar as oportunidades e 
ameaças, as forças e as fraquezas, assim, estabelecendo sua missão, visão 
e objetivos. 
Nesse sentido, a empresa luta pela qualidade e bem estar de seus 
clientes, buscando sempre satisfazê-los em suas necessidades e desejos. 
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 Também é de suma importância que as organizações conheçam seus 
negócios, buscando melhorar continuamente a forma de realizar as suas 
atividades, identificando quais as oportunidades e ameaças existentes no 
mercado e procurem aproveitar aquelas oportunidades que mais favoreçam 
o desenvolvimento da empresa. Outro fator importante é estar sempre 
atualizado e mantendo contato com os clientes e concorrentes, para poder 
determinar quais objetivos pretendem atingir, para assim, alcançar os 
resultados desejados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 Segundo Kotler, a negociação, assim como as habilidades de um bom 
negociador, pode ser apreendida e aperfeiçoada constantemente. Elas, 
serão uteis para o profissional alcançar os objetivos e metas a que se 
propõe. 
 
 Dentre as principais características, destacam-se: 
- Excelente relacionamento interpessoal: simpatia e bom humor. 
- Capacidade de comunicação: linguagem simples, correta e 
atualizada, sem exageros nem exibicionismos. 
- Postura e apresentação: deve-se adequar ao ambiente e 
pessoa, e respeitar as diferenças culturais. 
- Atitude: sugere-se uma postura proativa, objetiva e clara. 
- Criatividade: requer ousadia. A busca de novas ideias, novos 
modos de fazer e agir com alternativas e soluções, sem criticar 
concorrentes, produtos e/ou serviços, constitui-se da mesma 
forma, como características valorizadas. 
- Gosto pelo planejamento: necessidade de traçar estratégias e 
mensurar o que se quer e quais os objetivos a se atingir. 
- Orientação por metas: a capacidade constante de se 
estabelecer metas e objetivos constitui-se como postura 
essencial para aqueles que irão negociar. Sugere-se que planos 
sejam traçados e que haja articulação para colocá-los em prática, 
com metas mensuráveis e imensuráveis. 
- Assertividade: refere-se ao “fazer a coisa certa”. O profissional 
deve desenvolver a habilidade de expressar ideias, opiniões, 
sentimentos, valorizando seus próprios interesses, sem violar os 
interesses dos outros. 
Já as habilidades mais importantes para ser um bom negociador, está 
voltado ao preparo, planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de 
pensar com clareza, capacidadede pensar rápido (especialmente sob 
pressão), verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral, 
integridade, capacidade de persuasão e paciência. 
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• Preparação: o negociador deve estar sempre preparado para o 
mundo dos negócios, assim, estará capacitado para diversos 
desafios. 
• Planejamento: ação que indica o caminho estabelecido quando 
se pode desfrutar de destreza mental ao ocupar‑se com um 
evento futuro. 
• Conhecimento do assunto: as propostas em negociações 
ocorrem de modo que forneçam pouco tempo para a decisão, e, 
assim, terá vantagem aquele que conhecer melhor o assunto. 
• Capacidade de pensar com clareza: quem pensa com clareza 
consegue construir mapas mentais, que, logo, acenam com 
vantagens que podem ser propostas ou aceitas. 
• Capacidade de pensar rápido: Desenvolver uma habilidade em 
que possa desfrutar de vantagens diante de seus oponentes. É 
importante que o treino e as condições sejam aperfeiçoadas para 
tal habilidade. 
• Verbalização fácil: Pode‑se desenvolver a verbalização fácil 
com exercício, leitura e coragem. O papel de interlocutor em 
negociações é bem comum justamente por causa de sua 
habilidade ao expressar‑se, qualidade que as partes não 
possuem. 
• Ouvido atento: manter o ouvido bem atento nos momentos das 
negociações. 
• Julgamento e compreensão geral: Fazer o julgamento certo é o 
grande desafio, interpretar um sinal discreto, um sinal secreto, e 
tomá‑lo como referência na negociação. A compreensão geral 
refere‑se à visão que o negociador pode ou deve ter de toda a 
negociação. 
• Integridade: é a credencial que o negociador tem para que suas 
posições tenham crédito. 
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• Persuasão: a persuasão é vista com bons olhos quando usada 
a nosso favor, quando o sentido se inverte, o sentimento é de 
manipulação. Pessoas persuasivas são poderosas, boas 
negociadoras e realizadoras, porque conseguem converter seus 
desejos mais frequentemente que as demais. 
• Paciência: a paciência é a virtude daquele que sabe esperar, 
que aguarda o momento adequado sem se deixar levar pelas 
emoções e cometer erros por isso. 
A empresa em si, usa praticamente todas as habilidades de Kotler para 
definir e delegar seus negociadores (colaboradores), mas em suma, o que a 
Leroy mais utiliza é a preparação, planejamento, conhecimento do assunto 
e a capacidade em pensar rápido. 
 
Para Casse (1995), existem quatro papéis que podem ser 
representados pelos negociadores: 
• Negociador efetivo: conhece detalhadamente a informação 
relativa à negociação (documenta todo o processo, fornece 
informações complementares, certifica‑se de que os pontos 
fundamentais foram abordados e etc.) 
• Negociador analítico: apresenta‑se de maneira lógica para 
garantir que a estratégia esteja sendo corretamente implantada. 
(agenda e programa a reunião, estabelece as regras de 
negociação, prepara eventuais adaptações, dentre outros) 
• Negociador relativo: demonstra aptidão para os 
relacionamentos interpessoais (mantém boas relações com as 
pessoas envolvidas na negociação, dá importância às reações 
dos negociadores, examina forças e fraquezas dos oponentes, 
podem envolver‑se demasiadamente pelo lado humano e 
podem perder o foco da negociação) 
• Negociador intuitivo: é criativo e propõe soluções inovadoras 
para a negociação. (enxerga opções potenciais para a 
negociação, percebe os pontos essenciais da negociação, 
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examina as implicações das propostas no futuro, verifica o 
desdobramento da negociação, pode não ser realista, é difícil de 
ser controlado por ser indisciplinado. 
Conhecer os tipos de negociadores é importante para prever e 
antecipar‑se às reações dos oponentes. Essa será uma maneira melhor de 
se comportar durante o processo de negociação. 
 Logo, pode-se dizer que na visão de Casse a Leroy representa o papel 
de negociador relativo na demonstração dos relacionamentos interpessoais 
para manter sempre a boas relação com seus colaboradores, clientes e 
fornecedores, dá importância às reações dos negociadores, observa as 
forças e fraquezas dos seus concorrentes. 
 Através dos estudos foi notado que a empresa utiliza também uma 
visão micropolítica dentro da organização, em cima, dos fatores de 
relevância, como na concorrência atual e no potencial, além do perfil dos 
fornecedores e a sua capacidade de fornecimento, a evolução e 
sazonalidade das demandas, das mercadorias e dos novos produtos que 
serão oferecidos, nas participação dos segmentos, nos preços relativos e 
oferecidos em cima das mercadorias, os pontos de venda tanto na loja física, 
quanto na loja online, os prazos de entrega, os negócios perdidos através 
dos cancelamentos de contratos de prestadores terceirizados, o perfil dos 
clientes a partir dos seus comportamentos no momento de decidir o produto, 
seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos e diversos 
outros que devem ser levados em consideração. 
De acordo com Contreras Alday, em seu artigo “O planejamento 
estratégico dentro do conceito de administração estratégica”, de 2000, 
idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de crescimento, 
de forma que alcance bons resultados como aumento de vendas ou de 
participação de mercado. A partir desse crescimento, espera-se também um 
aumento de valor da empresa. Pode-se atingir o crescimento de algumas 
maneiras: 
Assim, é possível alcançar o crescimento interno por meio do aumento 
de vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Quando uma 
organização adquire companhias que a suprem, ela se engaja na integração 
inversa. Já a organização que adquire empresas que se postam mais 
próximas aos usuários finais de um produto (atacadistas, varejistas) está 
realizando a integração direta. A diversificação é o processo estratégico que 
envolve o crescimento por meio da aquisição de empresas em indústrias ou 
linhas de negócios diferentes. Se a empresa adquirida é de uma linha de 
negócios completamente diversa, o processo é chamado de diversificação 
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não relacionada ou conglomerada. Também é possível que uma empresa 
cresça por meio de fusões e joint ventures (alianças estratégicas). Na fusão, 
uma companhia se une a outra, formando assim uma nova organização. Na 
joint venture, duas organizações trabalham juntas em um projeto específico 
e muito grande para ser controlado apenas por uma delas, como no caso de 
programas espaciais. 
 
 Poter 1986, sugere três tipos de estratégias genéricas. São elas: 
 
• Estratégia competitiva de custo: trata-se da estratégia na qual a 
empresa focaliza seus esforços em busca de eficiência produtiva, 
ampliação da produção e minimização de gastos com propaganda, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, entre 
outros itens. Por consequência, o preço ao consumidor é o seu maior 
trunfo e atrativo. 
 
• Estratégia competitiva de diferenciação: aqui, o investimento é 
pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, 
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisas de 
mercado, qualidade etc., com o intuito de criar diferencial para o 
consumidor. 
 
• Estratégia competitiva de foco: trata-se de fazer a escolha por um 
alvo restrito, de forma que, por meio da diferenciação ou do custo, a 
empresa se especialize em atender a segmentos ou nichos 
específicos. 
 
Porter ainda destaca que, a empresa deve primeiro efetuar uma 
análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela corporação 
por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as 
seguintes etapas: 
 
• Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios. 
• Seleção dos negócios essenciais. 
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais. 
• Procura de oportunidades de diversificação que permitam o 
compartilhamento de atividades. 
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades. 
• Adoção da estratégia de reestruturação. 
• Pagamentode dividendos. 
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É por meio do planejamento estratégico que podemos construir o 
cenários internos da empresa. Da mesma forma, por meio do planejamento 
bem feito, conseguimos prever quais as tendências do consumidor e assim 
proporcionar pequenas ações de baixo custo, mas que podem proporcionar 
alto valor agregado para o cliente. 
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 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 O gerenciamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite 
estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando grau de 
interação com o ambiente, logo, ela também estar relacionada com os 
objetivos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da 
empresa. O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as 
deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. 
 Assim, a definição de sistema se torna um conjunto de elementos inter-
relacionados com um objetivo comum, sendo uma forma lógica de 
percepção da realidade. É uma maneira de se pensar a organização do todo 
a partir do estudo do funcionamento de suas partes. 
 Portanto, é preciso identificar todas as partes do sistema e seus 
subsistemas para descobrir onde estar o problema. Por isso, tem que se 
atentar aos detalhes, para descobrir onde estar o problema, pois mesmo o 
problema pequeno pode acabar influenciando o funcionamento do todo no 
sistema. 
Para a gestão, o ambiente de um sistema é tudo que estar fora do 
próprio sistema, é aquilo que não pode ser controlado pelo sistema, mas que 
pode ser influenciado por ele e pelo ambiente. Por outro lado, é o local onde 
o sistema funcional, então a empresa funciona no ambiente do mercado e 
no ambiente da sociedade. 
Logo, o objetivo geral de uma empresa é denominado hoje em dia de 
missão da empresa, sendo caracterizado a função da empresa na 
sociedade, no mercado e no mundo. Assim, a missão da empresa não muda 
com o tempo, mas seus objetivos específicos sim. Daí podem surgir as 
expansões horizontal e vertical, sendo horizontal quando a empresa passa 
a crescer mais na linha de produção e a vertical, ocorre quando a empresa 
diversifica seus produtos ou serviços. Porém, na elaboração da missão, a 
empresa deve identificar os valores que pode proporcionar aos seus 
clientes, logo, não existe regra para definir a missão da empresa. Por bom 
senso, ela não deve ser tão ampla que dificulte planejar os passos da 
empresa, nem tão restrita que limite repensar sua forma de atuação. A 
grande questão é: quanto mais se identificam as oportunidade de uma 
organização, mais se percebe como a empresa deve ser comportar no seu 
ambiente. Outro fator importante na análise externa é a divisão do ambiente 
em direto e indireto. De acordo com Oliveira (2002, p71): 
 
[...]o ambiente direto representa o conjunto de fatores 
através dos quais a empresa tem condição não só de 
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identificar, mas também de avaliar e medir o grau de 
influência recebido, e o ambiente indireto representa que 
a empresa identifica os fatores, mas não tem condição, 
momentaneamente, de avaliar e medir o grau de 
influência. 
 
 Já a visão sistêmica da organização, é a definição da capacidade que 
um profissional tem de “ver” a empresa como um todo e entender como 
funcionam e se integram seus processos de obtenção, transformação e 
entrega (delivery) de seus serviços, produtos e informações, ao mercado e, 
particularmente, aos seus clientes. Entender como se integramos processos 
internos e como eles se relacionam com o ambiente externo, como circulam 
as informações veiculadas através destes processos internos, desde seus 
pontos de origem, nos quais são geradas, até seus destinos, nos quais são 
utilizadas é uma característica de quem possui a competência visão 
sistêmica. 
Possuir visão sistêmica é importante para todos os profissionais de 
uma organização; pois, assim eles podem se posicionar na estrutura 
organizacional e compreenderem seu papel como membros de uma equipe 
na execução de suas tarefas inerentes aos seus cargos dentro das áreas 
organizacionais em que atuam, logo, ela é grande parte responsável pelo 
sucesso do modelo "cliente x fornecedor interno", um dos pilares da filosofia 
da Qualidade Total, haja vista que os relacionamentos interpessoais dentro 
das organizações são pautados pela interface dos processos nos quais as 
pessoas atuam. Então, entender bem qual é seu real papel na estrutura e 
no processo em que atua é fundamental para que as pessoas também 
percebam quais são os papéis dos seus colegas de trabalho e com este 
entendimento bem claro e bem acentuado, contribuam voluntária e 
sistematicamente para o sucesso de todos na organização. 
Já a visão sistemática está relaciona os elementos sistêmicos de uma 
empresa em que são os processos ou as funções executadas entre eles. 
Por um motivo de praticidade, os processos ou funções podem ser divididos 
em atividades-meio e atividades-fim. Muitas empresas, em espacial as 
grandes empresas, optam por não executar funções que estão diretamente 
ligadas às atividades fim, conhecida como terceirização, onde é o processo 
de delegar para outras empresas (chamada de terceiros) algumas das 
funções que executaram anteriormente. O principal argumento para isso, é 
que ela pode reduzir os custos fixos, na medida que a empresa terceira é 
especializada naquelas funções que executa. Mas, o importante é que a 
empresa se concentra apenas nos seus objetivos principais é deixe para as 
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outras uma parte dos seus processos. 
 Logo os elementos de uma empresa são recurso dos quais ela dispõe 
por ser uma organização e podem ser classificadas como os recursos 
financeiros, materiais, energéticos, humanos e de informação. Cada 
elemento tem um ciclo de vida dividido por fases: aquisição, uso e perda (ou 
disseminação), mostrando que cada elemento será incorporado ao sistema, 
sendo utilizado por ele, podendo se transformar em outra coisa ou parar de 
existir em determinados momentos. Tais informações são importantes para 
as empresas, pois são com base nelas que são tomadas as decisões, mas 
ela precisa apresentar precisão, objetividade, atualização e um nível de 
detalhamento correto. Outra coisa que está influenciando as empresas hoje 
em dia é a globalização, mas ela só é usada quando a empresa é obrigada 
a competir em nível mundial, onde elas tentam dividir suas atividades de 
produção e venda pelo mundo, buscando equilíbrio num processo de 
homeostase, logo, as suas consequências podem ser descritas por dois 
processos: a concentração e a expansão. A concentração é a divisão de 
uma parte maior em elementos menores e a expansão é o processo de 
integração entre partes antes sksfontas e independentes com sinergia. 
Conforme Kotler (1998, p. 185), “é mais fácil e lógico estabelecer os 
objetivos da organização (aonde se quer ir) conhecendo e analisando 
primeiro a própria situação (como se está)”. Assim, antes de fazermos 
suposições e criarmos expectativas, precisamos conhecer a situação da 
empresa em todos os seus detalhes. 
Então, foi criado a receita ideal de planejamento para uma empresa, 
sendo dividida em etapas: 
Etapa 1 – Realizar um detalhado diagnóstico estratégico. 
Etapa 2 – Elaborar a visão da empresa. 
Etapa 3 – Estabelecer as regras de ação e as metas quantitativas. 
Etapa 4 – Criar os mecanismos de controle e avaliação. 
Assim, conseguem identificar todos os problemas e todas as coisas 
que são feitas de forma errada. Muitas vezes, essa etapa também é 
chamada de auditoria de posição, e as grandes empresas preferem contratar 
auditorias externas para realizar esse trabalho de investigação, após 
precisam estabelecer a visão da empresa, geralmente, ela é construída a 
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partir das expectativas e dos desejos dos proprietários, diretores ou do 
conselho de administração. 
 De acordo com Oliveira (2002, p. 69), a “visão pode ser considerada 
como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem 
enxergar dentro de um período detempo mais longo e uma abordagem mais 
ampla”. Mesmo que, num primeiro momento, os executivos sugiram uma 
visão que não corresponda à realidade da empresa, podendo surgir as 
oportunidades e ameaças, levando a visão unificada pelos altos executivos.
 É importante também ter uma análise externa, com ela, pode-se 
identificar as oportunidades e as ameaças que a empresa pode encontrar 
junto ao governo, à política, aos concorrentes, aos fornecedores, no uso da 
tecnologia, na inserção cultural, enfim, no mercado como um todo, pois 
quanto mais se identificam as oportunidades de uma organização, mais se 
percebe como a empresa deve se comportar no seu ambiente. Outro fator 
importante na análise externa é a divisão do ambiente em direto e indireto. 
De acordo com Oliveira 
(2002, p 71): 
[...] o ambiente direto representa o conjunto de fatores através dos quais 
a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar e 
medir o grau de influência recebido, e o ambiente indireto representa que 
a empresa identificou os fatores, mas não tem condições, 
momentaneamente, de avaliar e medir o grau de influência. 
Essa divisão deve ter o intuito de facilitar a quantificação das variáveis 
que influenciam a empresa no ambiente, por exemplo: 
• a variável cultural: o nível de alfabetização da população, a estrutura 
educacional, o nível de escolaridade de seus empregados e de seus 
clientes; 
• a variável legal: as legislações das áreas tributária, comercial, 
trabalhista, além de proibições, como de bebida alcoólica e do fumo; 
• a variável política: a política monetária, a distribuição de renda, a 
necessidade de imposto do governo; 
A Análise SWOT é utilizada para fazer a análise de um cenário ou de 
um ambiente, em que ser utilizada, como uma ferramenta útil, entre o 
diagnóstico e a formulação da estratégia que será executada 
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proporcionando a base para o planejamento estratégico e o gerenciamento 
de uma empresa. Devido a sua simplicidade, pode ser utilizada para 
qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um site na internet, 
até a gestão de uma grande multinacional. 
 Esta análise de cenário é dividida por ambiente em duas classes 
diferentes: Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) e Ambiente Externo 
(Oportunidades e Ameaças). As forças e as fraquezas são determinadas 
pela posição atual da empresa no mercado e se relacionam, quase sempre, 
a fatores internos (pessoas, modelo de gestão, etc.). Logo, as oportunidades 
e ameaças são as antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores 
externo, como, os novos concorrentes, as mudanças econômicas, entre 
outros. 
 A Leroy Merlin tem um controle interno voltado ao ambiente da 
empresa, visando sempre os pontos fortes e os pontos fracos num todo. 
Onde a mesma trabalha com incentivos, para estimular sempre seus 
colaboradores para que venha sempre ter êxito nos trabalhos executados, 
logo que é percebido o ponto fraco, a empresa passa a agir em cima do 
problema, para ter um controle ou, pelo menos, minimizar os seus efeitos. 
Já no ambiente externo está voltado as ações de seus concorrente direto e 
até mesmo indiretos, nesse caso, a empresa passa a conhecer mais afundo 
as empresas concorrentes e ir em busca de melhorias pra loja em si, de 
forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. 
 
 As escolas de pensamentos tem o cuidado em preservar um caminho 
ideal para a formulação de estratégia, que se dá pela adequação das 
capacidades internas da organização ás possibilidades de seu contexto 
externo. Logo, os fatores considerados para a formulação de estratégia são 
os ambientes interno e externo à organização, os valores, as crenças e as 
preferências de seus administradores e a responsabilidade da empresa 
perante a sociedade. 
 Assim, elas são divididas em oito escolas distintas, sendo elas: Escola 
do design, Escola do planejamento, Escola de posicionamento, Escola 
empreendedora, Escola cógnita, Escola de aprendizado, Escola do poder, 
Escola Cultural e Escola de configuração. 
 A Leroy Merlin está voltada a Escola empreendedora, essa escola 
surgiu a partir dos princípios da economia tendo como visão “a formação de 
estratégia como um processo visionário’’. Ela estuda como as estratégias 
são formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz 
da organização que criou ou transformou (ibidem, 2000). 
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O termo empreendedor teve início no século XIX, pelo economista 
francês Jean Batiste Say assim, o termo ajudou a identificar o indivíduo que 
transfere os recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa 
para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento 
(MINTZBERG et al., 2000). 
 
Segundo Peter Drucker (1984): 
 
[...]o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a 
explora como sendo uma ‘oportunidade’. Ele cria algo novo, algo 
diferente, ele muda ou transforma valores, não restringindo sua ação a 
instituições exclusivamente econômicas. 
 
O processo empreendedor teve início a partir de uma imagem do 
negócio, das necessidades a serem satisfeitas, do público que se pretende 
atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse público e de qual 
será o caminho para o futuro (MINTZBERG et al., 2000). 
 A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada 
por grandes saltos para frente, face à incerteza. Logo, a escola destaca a 
centralização da formação estratégica em cima de seu líder, tornando-a mais 
flexível e apta às mudanças. Afinal, sua estratégia tinha base na visão de 
seu líder. Porém, com isso, a organização fica vulnerável às possíveis falhas 
de seu líder, devido a uma sobrecarga ou a uma falta de atenção para 
operações rotineiras. 
 Em contraste, essa visão do líder é fundamental para a organização, 
pois a falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois 
desorienta a organização e os seus membros quanto às suas prioridades 
em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo (ibidem, 2000).
 No processo, as estratégias concebidas pelos empreendedores têm, 
em grande parte, base em sua intuição, julgamento pessoal, experiência, 
sabedoria e valores. Por isso, a estratégia empreendedora pode tanto levar 
em consideração princípios éticos e responsabilidade da empresa perante a 
sociedade, quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em 
si. Isso depende muito do que se passa na mente do empreendedor, que é 
o estrategista, e da razão de ser que este para o empreendimento se é 
apenas um investimento com vistas a retorno financeiro ou se tem uma 
missão maior (ibidem, 2000). 
 As premissas é outro ponto que merece destaque da escola 
empreendedora pois ela é o processo de formação da estratégia que é 
semiconsciente, com base na experiência e intuição do líder, que tanto pode 
ter concebido a estratégia como tê-la adotado de outros líderes, 
20 
 
interiorizando-a em seu comportamento, assim, para manter o controle 
sobre a implementação da estratégia, incluindo a formulação de aspectos 
específicos, caso haja necessidade, o líder deve agir de forma decidida e 
até mesmo obsessiva. 
Segundo Mintzberg et al. (2000), os defensores da escola 
empreendedora viam a liderança personalizada, baseada na “visão 
estratégica”, como a chave para o sucesso organizacional. Eles notaram 
isso em especial nas empresas, mas também em outros setores, e não 
somente no início de formação de novas organizações, mas também na 
reformulação de organizações com problemas. Embora o “espírito 
empreendedor” fosse originalmente associado com os criadores de seus 
próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever 
várias formas de liderança personalizada, proativa e determinada em 
organizações. 
Logo, pode-se dizer que a inovação é uma atividade comum aos 
empreendedores, tanto aqueles que começam um novo negócio. É por esse 
motivo a Leroy Merlin usa este método de escola pois visao crescimento da 
empresa a partir de um líder promissor, onde o mesmo venha ter uma visão 
empreendedora, capacidade em liderar sua equipe e acima de tudo tendo 
uma visão de um todo da empresa, além de trabalhar o controle emocional 
e psicológico de seus colaboradores. Também, estimula a disposição para 
assumir riscos, a capacidade de "enxergar" oportunidades onde ninguém 
mais vê e a persistência necessária em buscar sempre o sucesso da 
empresa. 
 
 
 
 
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4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 As rotinas da empresa Leroy Merlin, funciona a partir da triagem de 
currículos, entrevistas, processos admissionais, processos demissionais, 
inclusão, exclusão e alteração de benefícios, lançamento de folha de 
pagamento, conferencia de folha de pagamento, integração de 
colaboradores, acompanhamento de processos de avaliação, evolução e 
TO’s, controle de escalas, folhas de ponto, controle de cotas de aprendizes 
e PCD, entrega e controle de materiais, EPI’s e Uniformes, comunicação de 
acidentes de trabalho, afastamentos, controles de atestados médicos, 
compra de VA e VT. Conferencia de rescisão e acompanhamento de 
homologação, análise de folha de pagamento, analise de Banco de horas, 
analise de absenteísmo, animações referente cultura da empresa, controle 
de formação interna de colaboradores. Apoio nas tomadas de decisão do 
comitê de loja, orientações trabalhista e previdenciárias. 
 Já os contratos são todos completos e são através do controle de via 
checklist. Todas as contratações são baseadas nas funções desenhadas 
pela empresa que já determina o perfil e o processo de contratação. 
As rotinas de Admissão, permanência e desligamento, a empresa em 
si possui um quadro máximo e mínimo de colaboradores que é determinado 
por setor e de acordo com o faturamento. A abertura de vaga é feita de 
acordo com a função e com a quantidade estipulada no quadro. Quando 
liberado a abertura da vaga, ela é divulgada em vários sites, usando a 
plataforma Kenoby (nesta plataforma fazemos todo o processo de triagem, 
convocação de entrevistas, testes de conhecimento específico e raciocínio 
logico, feedbacks de entrevistas, não aprovação, etc. Quando aprovado, 
encaminhamos o candidato para fazer o exame admissional e com o 
resultado de apto, fazemos toda a contração online (high tech) utilizando a 
plataforma Docly. 
O colaborador após a admissão passa por um processo de integração 
que pode levar de 7 a 15 dias, passando por todos os setores da empresa, 
familiarizando com os produtos, cultura e valores para depois iniciar 
efetivamente na função que foi contratado. 
 Para a contratação são divididas em três tipos, sendo elas, mensalista: 
contrato por tempo indeterminado, com salário mensal, horista (Part Time): 
pode ser por tempo determinado ou indeterminado, com salário por hora, 
sendo que este trabalha 6 horas, 4 dias na semana e a temporários para 
períodos sazonais: contrato feito por meio de empresa terceirizada. 
 
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Planejar pode tornar a rotina das empresas mais eficiente e 
interessante, logo, ela é o trabalho de preparação para qualquer 
empreendimento, no qual se estabelecem os objetivos, dos recursos 
utilizados. 
 É um processo no qual se organizam as informações e dados 
importantes, para manter a sua empresa funcionando e poder atingir 
determinados objetivos, assim, o planejamento otimiza sua chance de 
sucesso. Ele não garante o sucesso, mas colabora para a diminuição dos 
riscos. Isso porque, os riscos são efetivamente calculados, mostrando como 
o empresário pode aproveitar uma grande oportunidade, mostra também 
como otimizar os recursos disponíveis, pois, quando se planeja, pode-se 
visualizar cada parte da empresa, ao mesmo tempo, o planejamento permite 
ver a empresa como um todo, ajudando a desenvolver métodos e estratégias 
eficientes para o seu crescimento. 
 As empresas que não forem capazes de ter um planejamento e uma 
visão clara de como diferenciar-se uma das outras, serão facilmente 
aniquiladas pelos concorrentes. Diante de tantas transformações que estão 
ocorrendo nesses últimos anos, qualquer empresa que deseja ter sucesso e 
manter-se no mercado atual terá que ajustar seu perfil cada vez mais 
exigente e preparadas enfrentar as constantes mudanças que ocorrem no 
ambiente organizacional e consequentemente melhorar sua posição 
competitiva no mercado. 
 A partir de uma análise é possível traçar os seus objetivos, selecionar 
as ações a serem seguidas e alocar os recursos necessários para que seja 
possível alcançar os objetivos desejados pela empresa. Cabe a organização 
priorizar o grau de importância de cada um dos objetivos propostos, avaliar 
as condições que o mercado se encontra e colocar em prática aqueles que 
no momento trarão mais retorno positivo para a empresa. 
 Acredita-se também que características como agilidade e flexibilidade 
são essenciais para organizações que pretendem sobreviver no ambiente 
competitivo em que está inserida. Sendo assim, este trabalho teve como 
objetivo principal, o desenvolvimento do planejamento estratégico, as 
técnicas de negociações para o melhor desenvolvimento da empresa Leroy 
Merlin, buscando todas as informações necessárias para analisar e elaborar 
um plano de ação, e ainda possibilitando uma visão mais ampla para a 
empresa poder dar continuidade ao seu planejamento estratégico e as suas 
técnicas de negociação. 
 É importante ressaltar que todo o conhecimento adquirido com a 
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realização deste trabalho contribuiu para o crescimento pessoal e 
profissional e espera-se também que contribua com a mesma intensidade a 
empresa, onde a mesma possa desenvolver o seu planejamento estratégico, 
e tomar as suas decisões com maior confiabilidade, tornando-se cada vez 
mais competitiva no mercado. 
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6. REFERÊNCIAS 
 
ANDRADE, R.O.B Princípios da negociação: ferramentas e gestões. São 
Paulo: Atlas, 2004. P.55 
DRUCKER, P. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1984. 
CHIAVENATO, 1- Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
GONÇALVES, A.D. Técnicas de negociação. Brasília: Faculdade Alvorada, 
2011. Apostila. 
HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos. São Paulo: 
Editora Mc Gran-Hill Ltda. 1991. 
KOTLER, P. Administração de Marketing, análise, planejamento, 
implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1975. 
 
MARTINELLI, D.P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão 
estratégica. São Paulo: Manole, 2002. 
 
http:/www.artigonal.com › Negócios › Gestão, acesso em 02/11/2019 ás 
16h15min. 
http:/www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Gestao-De-Pessoas acesso 
em 13/11/2019 ás 13h15min.