APS_2205

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS
SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TÍTULO: AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM UM HOSPITAL
JUNDIAÍ - SP
2019
Advanildo Aguiar Santos RA: D71HHB-0
Everton de Lima Moreira RA: D66BIF-4
Guilherme Cirqueira Silva RA: D7639A-0
Vinicius Candoletta RA: N23913-1
Vinicius Morais Francisco RA: N27597-9
Wesley Cavalcante de Lima RA: D64BHA-5
TÍTULO: AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM UM HOSPITAL
 
Atividade Práticas Supervisionadas – trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 3º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação dos professores do semestre
JUNDIAÍ - SP
2019
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SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	
62	FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	�
62.1	Tipos de Organizações	�
62.1.1	Organização Linear	�
72.1.2	Organização Funcional	�
82.1.3	Organização Linha-Staff	�
92.2	Analise de Organograma	�
102.2.1	Organograma Clássico	�
102.2.2	Organograma Diagonal ou Europeu	�
102.2.3	Organograma Setorial ou Radial	�
112.2.4	Organograma Circular	�
112.2.5	Organograma em Barras	�
112.2.6	Listograma	�
112.2.7	Organograma Linear de Responsabilidade	�
122.3	Tipos de Departamentalização	�
122.3.1	Funcional	�
122.3.2	Produto ou serviço	�
132.3.3	Geográfica ou Territorial	�
132.3.4	Clientela	�
132.3.5	Processo	�
142.4	Organização em Cinco Partes	�
142.4.1	Núcleo Operacional	�
142.4.2	Cúpula Estratégica	�
152.4.3	Linha intermediária	�
152.4.4	Tecnoestrutura	�
152.4.5	Assessoria de Apoio	�
162.5	Tipos de Estruturas	�
162.5.1	Estrutura Funcional	�
162.5.2	Estrutura Divisional	�
172.5.3	Estrutura Multidivisional	�
172.5.4	Estrutura por Equipe de produtos	�
182.5.5	Estrutura Matricial	�
182.5.6	Estrutura hibrida	�
182.5.7	Estrutura em redes e a organização sem Limites	�
193	ESTUDO DE CASO	�
193.1	Perfil da Organização	�
193.1.1	Apresentação da empresa	�
193.1.2	Dados Relevantes sobre a Organização	�
203.1.3	Tipo de Empresa	�
203.1.4	Atividade Principal	�
213.1.5	Porte da empresa (critério BNDS)	�
223.2	Força de Trabalho	�
233.3	Produto Núcleo, Tangível, Ampliado e Clientes	�
233.4	Clientes	�
243.5	Principais Concorrentes	�
253.6	Principais Insumos	�
264	Estrutura Organizacional da Empresa Pesquisada	�
264.1	Tipo de Organização	�
274.2	Analise de Organograma	�
294.3	Tipo de Departamentalização	�
304.4	Organização em Cinco partes	�
314.5	Tipo de Estrutura	�
325	CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
336	REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICA	�
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INTRODUÇÃO
Neste estudo de caso, apresentaremos a organização do hospital de clinicas de Campo Limpo Paulista; de um ponto de vista administrativo e também dados relevantes sobre sua origem, clientes, serviços, composição de força de trabalho, insumos, concorrentes e atividades principais
O foco principal neste trabalho é apresentar a estrutura organizacional hospitalar, com a finalidade de demonstrar a diversidade de estruturas existentes nas organizações, através de uma visita na unidade de Campo Limpo Paulista, onde nosso grupo observou como são organizados os processos operacionais e administrativos.
Este trabalho foi dividido em três capítulos, onde o primeiro citamos definições de estruturas organizacionais, segundo grandes autores de administração; no segundo realizamos um estudo de caso no Hospital de clinicas de Campo Limpo Paulista, e por último observamos alguns pontos importantes abordados na teoria que são utilizadas na organização estudada.
Apresentamos o tipo de organização, tipo de departamentalização, tipo de organograma, tipo de estrutura e também utilizamos a teoria da organização em cinco partes para subdividir como a organização é constituída. Tudo com embasamento, visto em sala de aula e com as citações de grandes autores.
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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Tipos de Organizações
Segundo Chiavenato (2001) os autores neoclássicos utilizam a palavra organização para assumir dois diferentes significados em Administração:
- Organização como uma entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. Toda organização é uma entidade social pois é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos, pois é desenhada para alcançar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfação social etc. É deliberadamente estruturada pois o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização.
- Organização formal é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional dotada de órgãos especializados e pessoas atuando em determinadas atividades.
- Organização informal é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas posições na organização formal.
Existem vários tipos de organizações existentes no qual as empresas se adaptam dentro de suas estruturas.
Organização Linear
Segundo José Roberto Marques (2019) a também chamada de Estrutura Organizacional Divisional é utilizada em grandes empresas, que atuam em uma área geográfica ampla ou que possui setores responsáveis por diferentes tipos de produtos ou áreas de mercado. A vantagem desse tipo de estrutura é que as necessidades podem ser supridas de forma rápida e mais específica. Este é o tipo mais antigo de organização, além de ser o mais simples. Boa parte das empresas adotam esta organização na fase inicial, justamente pela facilidade de implantação. Seu formato é piramidal, já que as linhas de responsabilidades entre gestores e equipes tem sentido único e direto.
Para Marques (2019), neste tipo de organização, colaboradores recebem ordens e orientações somente de um único gestor que, por sua vez, recebe ordens de outro superior. A comunicação neste modelo começa do alto escalão para a base da pirâmide e as decisões são centralizadas, pois existe apenas uma autoridade na empresa. Pode ser implantada em menor escala, no caso de pequenas empresas, como as que possuem diversos escritórios espalhados pela mesma cidade ou com a divisão de várias equipes de vendas, remanejadas de maneira a atender diferentes áreas geográficas.
Marques (2019) ainda complementar que outro bom exemplo de estrutura organizacional linear é o exército que, apesar de não ser uma empresa, se trata de uma instituição que possui pessoas em diferentes cargos, de alto e baixo comando. Enquanto o alto é quem toma as decisões, quem está no baixo é responsável por executar e efetivar o que foi definido.
Segundo Marques (2019) as principais vantagens, desse tipo são: se trata de um modelo de fácil implementação, já que os cargos são muito bem definidos, fazendo com que, também, prevaleça maior clareza dos membros da empresa sobre o papel de cada um na companhia. Aqui, as decisões são mais ágeis, já que se concentram em um menor número de pessoas. Já em relação às suas desvantagens, se dá pelo fato de o líder ficar sobrecarregado, afinal, assume grande parte da responsabilidade sobre o futuro dos negócios. A baixa participação da equipe na tomada de decisões também dificulta a inovação. Apesar de a comunicação ser simples ela pode acabar sendo distorcida e mal interpretada. O que acontece por ter que passar por diversas pessoas até chegar aos funcionários que estão na base da pirâmide, podendo sofrer o efeito “telefone sem fio”.
Organização Funcional
Segundo José Roberto Marques (2019) esse é o tipo de estruturação que se configura de modo que cada parte da organização é dividida e agrupada de acordo com sua finalidade. Neste tipo de organização, a base é a especialização e distinção das funções. Como por exemplo, em uma empresa pode haver um setor de marketing, outro de vendas e um de produção. Isso significa que um colaborador não terá somente um gestor para se reportar, mas vários — cada um de umaespecialidade. Na organização funcional, uma especialidade não interfere na outra e as tomadas de decisão não são pautadas pela hierarquia. Um gestor especialista em comunicação, por exemplo, não poderá tomar decisões sobre o financeiro, mesmo que este gestor de comunicação esteja há mais tempo na empresa.
Para Marques (2019) geralmente, esse é o tipo de estrutura que funciona muito bem para pequenas e médias empresas, uma vez que cada setor poderá contar com o talento e conhecimento de seus colaboradores. Principalmente em empresas que já são mais estáveis, com ambiente interno e externo fora da rota de sofrerem mudanças muito rápidas e constantes. As principais desvantagens desse modelo se dão pela dificuldade de integração entre os setores. Já que cada equipe é independente no que se refere às tomadas de decisões e atividades executadas. Assim como a coordenação e comunicação entre os diferentes setores, que podem ser dificultadas pelos limites organizacionais ao terem várias áreas separadas. Além disso, os próprios colaboradores da empresa acabam perdendo boa parte da visão global do negócio. Levando em consideração que ficam muito focados e especializados em sua própria área de trabalho. O que leva a não conseguirem atender muito bem outros setores da empresa, dificultando seu alinhamento aos objetivos estratégicos do negócio como um todo.
Marques (2019) ainda conclui que para resolver esse problema, é preciso que sejam definidas medidas que possam suprir essa falha, dessa forma a empresa poderá apenas usufruir das vantagens desse modelo.
Organização Linha-Staff
Segundo José Roberto Marques (2019) o terceiro tipo de organização empresarial se trata de uma espécie de junção da organização linear e funcional, eliminando possíveis desvantagens e potencializando as características positivas dessas organizações. Aqui, os diferentes setores da empresa assumem tanto as funções de linha, que estão relacionadas às tomadas de decisões da empresa, quanto às funções de staff de outros setores, que estão diretamente ligadas à assessoria e aconselhamento.
Segundo Marques (2019) para entender melhor, imagine o setor administrativo-financeiro de uma empresa. Esse setor é responsável pela tomada de decisões sobre investimentos, planejamento estratégico e gastos da empresa. Ao mesmo tempo que, também, é responsável por assessorar outros setores sobre quais as melhores maneiras de utilizar o orçamento disponibilizado, aconselhando na função de especialista, mas sem interferir na tomada de decisão de outras áreas.
Segundo Marques (2019), basicamente, na organização linha-staff, a hierarquia está presente ao mesmo tempo em que existem órgãos e setores especializados. De modo geral, esses setores podem ser divididos em dois tipos:
- Órgãos de Linha: são aqueles que estão ligados à execução de tarefas e trazem características da organização linear;
- Órgãos de Staff: são responsáveis por prestar assessoria e serviços especializados. Traz características da organização funcional.
Marques (2019) também define que na Organização Linha-Staff existe uma combinação eficiente da hierarquia, autoridade e especialidades. Este tipo de organização permite que haja uma integração entre os colaboradores das mais diversas áreas. Por se tratar de um modelo estrutural mais recente, é muito utilizado por marcas modernas, que possuem ambientes e modelos de trabalho dinâmicos e interativos.
Segundo Marques (2019) os principais benefícios de implantação desse modelo de estruturação estão na combinação dos outros dois citados acima. Já que essa junção permite uma hierarquia e especialização dentro da empresa ao mesmo tempo. Além de a função staff dos setores possibilitar maior interação entre os profissionais, que são capazes de utilizar conhecimentos de especialistas de seus colegas para melhorar a forma de trabalho da equipe de forma geral. Mas, assim como os outros dois, também possui suas desvantagens. Sendo que a principal delas está relacionada à possibilidade de haver confusão entre as funções dos gestores. Resultando na interferência do gestor de uma área em outra que não está sob sua autonomia. Dessa forma, é comum que haja conflitos e acúmulos de funções, situações que precisam ser muito bem analisadas e sanadas.
Analise de Organograma
Organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa. O organograma define claramente os seguintes aspectos:
- Estrutura hierárquica contendo os diversos níveis da organização.
- Órgãos que compõem a estrutura formal.
- Canais de comunicação que interligam os órgãos.
- Cargos que compõem os órgãos.
O organograma permite a visualização da estrutura do organismo de forma simples e direta. Ele é estático por definição, sendo uma espécie de retrato do esqueleto organizacional da empresa. Não costuma conter nenhuma descrição de cargos ou atribuições dos ocupantes dos cargos. (CHIEVENATO, 2001, p 251)
Organograma Clássico
É o mais utilizado por demostrar as características mais relevantes da estrutura organizacional, também pode ser visto como ORGANOGRAMA VERTICAL com a única diferença de sua posição verticalmente. (CHIEVENATO, 2001, p 251)
Organograma Diagonal ou Europeu
Além da posição ser disposta em sentido diagonal, possui mais informações sobre os cargos como por exemplo, número de empregados de cada órgão, seu código do plano de contas, volume de despesas previstas e até índice de participação no faturamento global da empresa. (CHIEVENATO, 2001, p 253)
Organograma Setorial ou Radial
Elaborado por meio de círculos concêntricos e a autoridade máxima localiza-se no centro do organograma. Este organograma permite representar de forma compacta a estrutura organizacional, porém, apresenta dificuldades na representação de órgãos auxiliares de staff. (CHIEVENATO, 2001, p 255)
Organograma Circular
É elaborado em círculos concêntricos que são traçados em linhas pontilhadas ou tracejadas, que representam os diversos níveis hierárquicos onde há as linhas demarcando os canais de comunicações existentes entre órgãos (ou cargos). (CHIEVENATO, 2001, p 257).
Organograma em Barras
Permite representar a estrutura organizacional por meio de barras dispostas horizontalmente com extensões variáveis de acordo com o nível hierárquico. Quanto maior o nível hierárquico, maior a extensão da barra que se prolonga da direita para a esquerda. (CHIEVENATO, 2001, p 259)
Listograma
É um organograma equivalente ao organograma em barras, onde as barras são substituídas pelo margeamento ou alinhamento dos órgãos em função dos seus níveis hierárquicos. (CHIEVENATO, 2001, p 261)
Organograma Linear de Responsabilidade
Compõem-se de um quadro de dupla entrada: nas linhas estão dispostas as responsabilidades enquanto nas colunas estão colocados os cargos, pode haver configurações diferentes e é especialmente indicado, por exemplo, para permitir uma correta distribuição de tarefas em um departamento. (CHIEVENATO, 2001, p 263)
Tipos de Departamentalização
Nas organizações também é possível encontrar a departamentalização na qual, seria a forma de divisão de trabalho, ou seja, é a forma que as organizações são agrupadas para executam sua atividade.
Funcional
Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade. Auto orientação, introversão.
 Vantagens, é maior a utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo. 
 Desvantagens, é pequena a cooperação interdepartamental. Contraindicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis. Chiavenato (2001, p. 327)
Produto ou serviço
Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados
 Vantagens, maior a definição de responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliaçãodos resultados.
 Melhor coordenação interdepartamental, maior flexibilidade. Facilita a inovação. Ideal para circunstancias mutáveis.
 Desvantagens, causa o enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contraindicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização. Chiavenato (2001, p. 329).
Geográfica ou Territorial
Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão administrativa.
 Vantagens, maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidades por local ou região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo. Desvantagens, pode enfraquecer a coordenação (seja planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização. Chiavenato (2001, p. 331)
Clientela
Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extrovertida mais voltada para o cliente do que para si mesma. 
 Vantagens, predispõe a organização para satisfazer a demanda dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidades por clientes.
 Desvantagens, torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiências e etc). Chiavenato (2001, p. 333)
Processo
Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque introvertido.
 Vantagens, melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.
 Desvantagens, contraindica quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças. Chiavenato (2001, p. 335)
Organização em Cinco Partes
Segundo Mintzberg (2009) as organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. Esses fluxos e inter-relacionamentos são forçosamente lineares na forma, com um elemento posicionando-se claramente após o outros.
Núcleo Operacional
Segundo Mintzberg (2009), na base da Organização, encontram-se os operadores, as pessoas que executam o trabalho básico de fabricar os produtos e prestar serviços. Elas formam o Núcleo Operacional. 
Os Operadores desempenham quatro funções principais: 
- Asseguram os inputs para a produção. 
- Transformam os inputs em outputs. 
- Distribuem os outputs. (
- Fornecem apoio direto as funções de input, de transformação e de output. 
Ainda Segundo Mintzberg (2009), o Núcleo operacional é o coração de qualquer organização, a parte que produz outputs essenciais que a mantêm viva.
Cúpula Estratégica
Segundo Mintzberg (2009), à medida que a organização cresce e adota uma divisão mais complexa do trabalho entre seus operadores, aumenta a necessidade de uma supervisão direta. Torna-se obrigatória a presença se um gerente em tempo integral situado na posição que denominaremos cúpula estratégica. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detêm poder sobre ela (como seus proprietários, órgãos governamentais, sindicatos de empregados, grupos de pressão). A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. Essa cadeia conecta os gerentes seniores aos supervisores de primeira linha que têm autoridade direta sobre os operadores e envolve o mecanismo de coordenação que denominamos supervisão direta.
	 
Linha intermediária 
Para Mintzberg (2009), à medida que a organização se torna mais elaborada, são necessários mais gerentes – não apenas gerentes de operadores, mas também gerentes de gerentes. Uma linha intermediária é criada, uma hierarquia de autoridade entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica. O gerente de linha intermediária desempenha vária tarefas no fluxo de supervisão direta acima e abaixo dele. Coleta informações de ‘feedback” sobre o desempenho de sua unidade e transfere algumas delas aos gerentes acima, agregando-as, frequentemente ao processo.
Tecnoestrutura
Para Mintzberg (2009), ainda temos a Tecnoestrutura que encontramos os analistas (e seus assessores de apoio) que estão a serviço da organização para afetar o trabalho de outras pessoas. Esses analistas são removidos do fluxo de trabalho operacional – podem desenhá-lo, planejá-lo, muda-lo ou treinar as pessoas que executam o trabalho. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. 
Segundo Mintzberg (2009) podemos distinguir três tipos de analistas de controle para corresponder às três formas de padronização: os analistas de sistemas e métodos que padronizam os processos de trabalho; os analistas de planejamento e controle que padronizam os outputs e os analistas de pessoal que padronizam as habilidades. E que em uma organização plenamente desenvolvida, a tecnoestrutura pode operar em todos os níveis de hierarquia.
Assessoria de Apoio
Mintzberg (2009) ainda cita a última como “A assessoria de apoio” onde uma rápida olhada no organograma de qualquer organização contemporânea de grande porte revela numerosas unidades, todas especializadas, criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. Essas unidades compõem a assessoria de apoio. Muitas unidades de apoio são autossuficientes; são miniorganizações; muitas possuem o equivalente a um núcleo operacional, como no caso de centro de cópias de uma universidade. As unidades de apoio podem ser encontradas em vários níveis da hierarquia, dependendo dos receptores de seus serviços.
Tipos de Estruturas
Estrutura Funcional
Segundo Garenth R. Jones (2010) a estrutura funcional é a base ou fundamento da diferença horizontal. Uma organização agrupa tarefas em funções para aumentar a eficácia com a qual alcança seu objetivo principal: fornecer aos clientes produtos de alta qualidade a preços competitivos. A medida que as funções se especializam, habilidades e capacidades melhoram e as competências essenciais que dão à organização uma vantagem competitiva aparecem. Diferentes funções surgem à medida que ela responde a crescentes necessidades de tarefas complexas.
Ainda segundo Garenth R. Jones (2010) proporciona às pessoas a oportunidade de aprenderem umas com as outras e se tornarem mais especializadas e produtivas. Quando pessoas com habilidades em comum são reunidas em um grupo funcional, podem aprender com as outras técnicas mais eficientes para desempenhar uma tarefa, ou a melhor maneira para resolver problemas. Entretanto Garenth R. Jones (2010) aborda alguns problemas como problemas de localização, problemas de comunicação, mensuração, relativo a clientes, problemas estratégicos etc.
Estrutura Divisional
Segundo Garenth R. Jones (2010) Uma estrutura Divisional agrupa funções de acordo com as demandas específicas de produtos, mercados ou clientes. Garenth R. Jones (2010) tambem destaca que a estrutura que as organizações mais comumente adoram para resolver problemas de controle que resultam da produção de muitos tipos diferentes de produtos em muitas localizações diferentes.
Segundo Garenth R. Jones (2010) uma estrutura de divisão de produtos caracteriza-se pela separação da função de fabricação em várias divisões ou linha de produtos diferentes; um conjunto centralizado de funções de apoio serve, então, às necessidades de todas essas divisões.
Estrutura Multidivisional 
Segundo Garenth R. Jones (2010) a estrutura Multidivisional é uma estrutura na qual cada divisão de produto recebeseu próprio conjunto de funções de apoio para que se tornem divisões autônomas. Quando as divisões são autônomas, cada uma tem o próprio grupo de funções de apoio e controla as próprias atividades para criação de valor. A segunda inovação, em uma estrutura multidivisional, é um novo nível de gerência, o pessoal da matriz corporativa, composto de gerentes corporativos que são responsáveis por supervisionar as atividades dos gerentes divisionais, liderando as diferentes divisões. Quando uma estrutura Multidivisional é administrada de maneira efetiva, promove uma grande é complexa organização, com muitas vantagens por exemplo: Aumento de eficácia organizacional, Aumento de controle, Crescimento dos lucros e Mercado de trabalho interno.
Para Garenth R. Jones (2010) como outras estruturas, certos problemas podem acontecer em estruturas Multidivisional com o passar do tempo. Embora uma gerência eficiente possa controlar a maioria dos problemas, não consegue elimina-los. O problema administrativo principal enfrentado por uma estrutura multidivisional é o de quanta autoridade atribuir para as divisões operacionais; problemas de coordenação entre divisões, preço de transferência, custos burocráticos, problemas de comunicação.
Estrutura por Equipe de produtos 
Segundo Garenth R. Jones (2010) uma estrutura por equipe de produtos é o cruzamento entre uma estrutura de divisão de produtos em que as funções de apoio são centralizadas e uma estrutura multidivisional, em que as funções, em cada divisão, têm as próprias funções de apoio. Em uma estrutura por equipe de produtos, especialistas das funções de apoio são reunidos em equipes de desenvolvimento de produtos que se especializam nas necessidades de um tipo de produto em particular. Na estrutura de divisão de produtos, membros de funções de apoio, tais como marketing e P&D, coordenam com as diferentes divisões, de acordo com a necessidade de seus serviços, mas são leais sobretudo às suas funções, não à divisão.
Estrutura Matricial
Segundo Garenth R. Jones (2010) a estrutura matricial é um desenho organizacional que agrupa as pessoas e os recursos de duas maneiras simultaneamente por função e por produto. Uma organização com uma estrutura matricial é diferenciada em quaisquer funções de que a empresa necessite para alcançar suas metas. Tanto a estrutura matricial como a estrutura por equipe de produto utilizam equipes para coordenar atividades, mas diferem em dois aspectos importantes. Primeiro, membros de equipe, em uma estrutura por equipe de produtos, têm um único chefe o gerente de equipe de produto. Os membros de equipe em uma estrutura matricial, têm dois chefes: o gerente de produto e o gerente funcional. Segundo na estrutura matricial, a equipe não é fixa. Os membros de equipe são removidos de uma para outra, onde suas habilidades são mais necessárias. 
Estrutura hibrida
Segundo Garenth R. Jones (2010) estruturas multidivisionais permitem a uma organização coordenar atividades de maneira eficiente, mas são difíceis de administrar. Às vezes, o centro da corporação torna-se muito afastado das atividades divisionais e é incapaz de assumir essa importante função de integração.
Estrutura em redes e a organização sem Limites	
Segundo Garenth R. Jones (2010) as estruturas em redes costumam tornar-se muito complexas quando uma companhia faz acordos com grande leque de fornecedores, fabricantes e distribuidores, para subcontratar extremamente muitas das atividades de criação de valor necessárias para produzir e vender mercadorias e serviços.
ESTUDO DE CASO
Perfil da Organização
Apresentação da empresa 
A instituição foi inaugurada 29/04/2012 e começou a funcionar 03/05/2012, atende 15 mil pessoas por mês. Em julho de 2013, a prefeitura cancelou o contrato com a empresa que administrava o hospital e em caráter emergencial contratou a associação beneficente Pró Saúde. Seis meses depois uma licitação foi aberta e a empresa venceu o processo.
O Hospital de Clínicas de Campo Limpo Paulista, com gestão da própria Prefeitura há pouco mais de um ano, se consolida como referência para baixa e média complexidade não só para o município, mas também para cidades da região. O Hospital faz em média 10 mil atendimentos mensais, entre eles clínica geral, ortopedia, fonoaudiologia e oftalmologia com cirurgias de catarata e a remoção de pterígio (formação de uma pele branca nos olhos).
Além disso, após retomar os partos em janeiro de 2017, se tornou referência média e baixa complexidade para Campo Limpo Paulista e municípios como Jarinu, Várzea Paulista e Francisco Morato, com uma média de 100 nascimentos de bebês por mês. Já os atendimentos na área de obstétrica chegam a 450 por mês.
Dados Relevantes sobre a Organização
O Hospital esteve passando por diversas reformas e manutenções no ano de 2018. Apesar das melhorias em andamento, o atendimento ao público seguiu normal, 24 horas, sem prejuízo aos pacientes.
 Entre os serviços está a troca de lâmpadas por LED, que pode proporcionar uma importante economia na energia elétrica do prédio. Além disso, foi feita a pintura em diversos setores; adequação do centro cirúrgico, que hoje conta com cirurgias de catarata, laqueadura, vasectomia e partos; manutenção da sala de observação de adultos, com troca de tubulação; reforma da sala de inalação; manutenção e limpeza nos equipamentos de ar condicionado; entre outras manutenções. Além disso, a capela do prédio foi reativada pelos próprios funcionários. O Hospital de Clínicas iniciou o atendimento de ultrassonografia, que antes precisava ser feito na Secretaria de Saúde e contava com uma demanda reprimida de mais de 2 mil pessoas. Além disso, em setembro de 2017 o HC passou a fazer mamografias. Em 2016 os médicos do Hospital de Clínicas entraram em greve por atraso no salário. Empresa afirma que espera o repasse da prefeitura.
Apenas casos de urgência e emergência estão sendo feitos. Com a paralisação, dezenas de pacientes acabaram ficando sem atendimento e moradores chegaram até a registrar boletins de ocorrência contra o hospital na delegacia da cidade. A Pró Saúde, responsável pela administração do hospital, afirmou que aguarda o repasse da Prefeitura de Campo Limpo Paulista para regularizar o pagamento dos médicos.
A Prefeitura de Campo Limpo Paulista informou que teve um problema de repasse de verbas do Governo Federal, mas que vai tentar sanar o problema nesta semana para que os médicos voltem a trabalhar. Não há previsão para o retorno do atendimento.
Tipo de Empresa 
O Hospital de Clinica de Campo Limpo, ele é uma empresa pública sem fins lucrativos, que é administrado pela prefeitura municipal de Campo Limpo Paulista, que recebe verba do governo Federal e repassam ao hospital, para que sejam efetuadas as compras de medicamentos, pagamentos dos profissionais que trabalham ali e manutenção e melhorias.
Atividade Principal
O hospital de clínicas de Campo Limpo Paulista presta atendimento à urgência e emergência, Ortopedia pediatria e Maternidade
Pertence ao Sistema Único de Saúde (SUS) e atende toda a Região de Jundiaí, que é composta pelas cidades de Várzea paulista, Campo Limpo Paulista, Jarinu. A finalidade e objetivo da Instituição é a prática da assistência social na área da saúde pública, na prestação de serviços relevantes e essenciais interesse público, bem como no desenvolvimento de programas, continuados e planejados, a quem dele necessitar, sem qualquer discriminação, tendo como público-alvo as famílias e indivíduos em status de vulnerabilidade social. Proporcionar a assistência médico-hospitalar e dentária, na conformidade dos padrões técnicos atualizados e em caráter gratuito aos pacientes desprovidos de recursos, sem qualquer discriminação como instituição filantrópica deve destinar pelo menos 60% dos atendimentos ao SUS sistema único de Saúde em conformidade com a legislação vigente.
Porte da empresa (critério BNDS)
Por serum Órgão Governamental o Hospital de Clínicas de Campo Limpo Paulista não se enquadra nos critérios BNDES.
O BNDES classifica seus clientes em função do porte, o que permite uma atuação adequada às características de cada segmento, através da oferta de linhas, programas e condições específicas. O apoio ao micro, pequenas e médias empresas, por exemplo, é considerado prioritário pelo BNDES, oferecendo condições especiais com o intuito principal de facilitar o acesso destas empresas ao crédito.
Quadro 1 – Tabela de classificação BNDS
	Classificação
	Receita Operacional Bruta Anual ou Renda Anual
	Microempresa
	Menor ou igual a R$ 360 mil
	Pequena empresa
	Maior que R$ 360 mil e menor ou igual a R$ 4,8 milhões
	Média empresa
	Maior que R$ 4,8 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
	Grande empresa
	Maior que R$ 300 milhões
 Fonte: Elaborado pelos Pesquisadores
	
Força de Trabalho	
Atualmente o hospital está passando por um processo de seletivo, sendo impreciso o total de colaboradores na organização, porém estima-se 280 colaboradores, dentro de turnos 12x36 em alguns departamentos e também os plantões.
- Administração, 8 colaboradores
- Faturamento, 5 colaboradores
- Limpeza 10, colaboradores
- Almoxarifado, 3 colaboradores
- Farmácia, 3 pessoas em escala de 12x36
- Gesso, 3 colaboradores
- Instrumentador, 4 colaboradores
- Enfermeiros, 23 colaboradores
- Técnicos, 46 colaboradores 
- Auxiliares, 40 colaboradores
- Manutenção, 4 colaboradores em escalas de 12x36 
- Jardim, 1 colaborador 
- Recepção, 10 colaboradores em plantões 12 x 36 dia e noite
- Pronto socorro/medicação, 8 colaboradores por plantão dia e noite + o enfermeiro
- Clinica medica 4 além do Enfermeiro
- Maternidade pediatria, 4 colaboradores o mesmo enfermeiro da clínica responde na maternidade (mesmo andar).
- Centro cirúrgico, 3 colaboradores por plantão
- Central de Material e Esterilização, 2 colaboradores com plantões de 12x36 dia e noite
- Portaria, 2 colaboradores
- Cozinha, 5 colaboradores por escalas de 12x36 
- Nutricionista, 1 colaborador 
- Ambulância, 5 colaboradores por plantão e 1 no rádio (recebendo ligações)
- Observatório adulto, 2 colaboradores
- Triagem, 2 colaboradores enfermeiros em escala de 12x36 dia e noite 
- Raio-x, 2 colaboradores com escalas de 12x36 dia e noite 
- Laboratório, 5 colaboradores por plantão 12x36 dia e noite 
- Lavanderia, 4 colaboradores com escalas de 12x36 dia e noite 
- Limpeza, 3 colaboradores com escalas de 12x36 dia e noite
 
Produto Núcleo, Tangível, Ampliado e Clientes
Produto núcleo: O primeiro componente do composto mercadológico a ser analisado é o produto, aquele tipo de bem que o hospital-empresa produz. E apenas indispensável entender-se exatamente o pleno significado desse termo: o bem intangível que o hospital produz é a saúde da população. A grande dificuldade reside na quantificação e no dimensionamento dessa categoria de bens produzidos. Seu produto final é a saúde da população da região 
Produto Tangível: O hospital-empresa situa-se naquele grupo das instituições que assumem com a coletividade papel na produção de bens. Apenas, neste caso, não se trata de bens tangíveis, materiais, importantes por certo para a vida dos indivíduos, mas cuida-se de bens intangíveis - serviços não menos importantes do que os bens de consumo ou os industriais, exemplo as refeições aos pacientes, feitas cuidadosamente por nutricionistas.
Produto Ampliado: Assim, ao lado da atividade médico-assistencial que o hospital oferece à população, coexistem nele um hotel, uma lavanderia, um restaurante e uma farmácia. Outros benefícios seriam a autonomia administrativa na gestão de recursos humanos, financeiros e materiais, agilidade na aquisição de medicamentos, insumos, serviços, equipamentos, reformas, criação de leitos, contratação e gestão de pessoas mais flexível e eficiente, agilidade na tomada de decisões, a autonomia, agilidade e flexibilidade da gestão de um hospital público por OSS permitem implantar processos mais estruturados e a administração mais efetiva dos recursos financeiros, humanos e materiais
Clientes
O hospital de Clínicas de Campo Limpo Paulista tem como clientes, de modo geral a população da cidade que conta com aproximadamente 82.520 pessoas e região, que incluí outras cidades como Jarinu, Várzea Paulista e também Francisco Morato.
Principais Concorrentes 
- O Hospital Regional de Jundiaí: é uma unidade especializada, de média complexidade, de perfil cirúrgico e de caráter eletivo. O objetivo da unidade é contribuir na consolidação do modelo de linha de cuidado em cirurgia eletiva, com escopo nas ações de média complexidade no SUS.
 As ações e atividades desenvolvidas no Hospital Regional de Jundiaí têm como foco os cinco pilares fundamentais no cuidado do paciente: a segurança do paciente, a qualidade da atenção, a governança clínica, o cuidado focado no paciente e a formação de redes. Ademais, ressalta-se a preocupação com a resolutividade da assistência com eficiência e eficácia, com gestão da qualidade e com a educação permanente.
- Hospital Paulo Sacramento: É Referência em cardiologia adulto, cirurgia de alta complexidade e excelência em parto normal.Com excelência em parto normal, o Hospital e Maternidade Paulo Sacramento são reconhecidos pela UNICEF como Hospital Amigo da Criança por proteger, apoiar e estimular o aleitamento materno, além de adotar o Método Canguru, que é um modelo de assistência ao recém-nascido prematuro internado. Especialista em cardiologia adulto, cirurgia sem sangue e cirurgias de alta complexidade, possui ampla estrutura para exames de hemodinâmica, tomografia e ressonância magnética. A Unidade, que atende vários convênios e é acreditada com a ONA nível 2, tem UTI adulto, UTI neonatal e UTI coronariana. 152 leitos entre apartamentos e enfermarias 10 leitos de UTI adulto, 10 leitos de UTI coronariana e 12 leitos de UTI neonatal Salas cirúrgicas, de emergência, medicação e inalação Salas de pré-parto preparadas para o parto humanizado, com banheira de hidromassagem.
- O Hospital Pitangueiras: É um hospital geral de alta complexidade com 163 leitos, localizado na região central de Jundiaí, faz parte do Grupo SOBAM - operadora de plano de saúde presente no mercado há mais de 40 anos, sempre preocupado com a qualidade do atendimento.
O Hospital Pitangueiras adotou em 2005 a Gestão da Qualidade como ferramenta permanente de aprimoramento. Como resultado recebeu da Organização Nacional de Acreditação - ONA, de forma inédita na região, em 2008 recebeu a certificação Nível III - Acreditado com Excelência.
Durante sua existência o Hospital Pitangueiras investiu na capacitação de seus colaboradores e na modernização de seu parque tecnológico, buscando a melhoria contínua de sua principal atividade: prestar assistência médica hospitalar com dignidade e ética, promovendo a saúde de forma integral e humanizada.
Principais Insumos
 Produtos natural ou sintético necessário ao bom desempenho/resultado de algum tipo de equipamento ou serviços hospitalares. Óleos minerais para lubrificação e máquinas, gases ou álcoois diversos
Absorventes Descartáveis, Adesivos, Água, Agulha de Fistula, Agulha Descartável, Agulha Epdural RAQUI, Agulha para Sutura, Agulhas Cirúrgicas, Agulhas para Aspiração e Injeção, Agulhas para Hemodiálise, Álcool, Algodão, Algodão Ortopédico, Almofadas, Almotolia, Anel Digital, ATADURA, Atadura de Crepe, Fios, Atadura Elástica, Atadura Gessada, Bacias, Bandagem Triangular, Bandejas de Refeição.
Batas, Baterias, Bolsa Térmica, Bolsas Médicas, Calças Descartáveis, Campo Operatório Compressa Cirúrgica, Cobertores, Coletor de Matérias Perfuro, cortantes Coletores Comadre Compressas Conexões para Equipamentode Anestesia e Ventilação, Mecânica, Contentores, Cotonetes de Algodão Absorventes, Curativos, Dispensadores de Líquidos, Dispensadores de Sabão, Embalagens Esterilizadas, Engates e Adaptadores, Escovas para Limpeza Antisséptica, Esparadrapo, Esponjas, Faixa Elástica, Fio Sutura, Fita Crepe, Fitas Adesiva Fita Micro porosa Fita Crepe, Folhas para Mesa de Exame, Fralda Geriátrica, Fralda Infantil, Frasco Garrafas Térmicas, Gaze, Gel, Glicose, Gorros e Toucas, Halteres, KITS Médicos, Lâmpadas Médicas, Lençol Hospitalar, Papel, Luvas, Malha tubular, Máscara Cirúrgica, Máscaras, Outras Agulhas, Outros Materiais de Consumo para Enfermaria e Monitoramento, Outros Produtos de Uso Geral Médico Hospitalar, Preservativo, Propé Descartável, Protetores, Pulseiras para Identificação, Redes de Bandagens, Sacos para Uso Médico, Salto Ortopédico, Sapatos e Palmilhas, Seringas, Soutien, Suturas, Talas, Toalhas Cirúrgicas, Toalhas e Lençóis Descartáveis, Travesseiros, Tubos, Unidades Coletoras de Urina, Uniformes e Vestuário.
Estrutura Organizacional da Empresa Pesquisada
Tipo de Organização
O Hospital de Clínicas Campo Limpo Paulista se enquadra no tipo Linha-Staff, pois no topo do organograma mostra características da organização em linha com ênfase na hierarquia e a partir dos coordenadores o organograma apresenta características da organização funcional com ênfase na especialização
Analise de Organograma
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Fonte: Elaborado pelos Pesquisadores
O organograma da organização é de tipo Clássico ou funcional que ilustra a forma como a empresa dispõe sua hierarquia, ou seja, distribui as funções e responsabilidades conforme os setores, cargos e conhecimentos de cada um. Esta estrutura ilustra quais são as relações de trabalho existentes na organização, quem está acima e abaixo em sua estrutura organizacional, quem faz o quê e a quem deve responder.
Trata-se do modelo mais conhecido de organograma empresarial, com as caixas dos cargos distribuídos por grau de importância, do topo até a base. Quanto mais elevada for a responsabilidade e autonomia inerente ao cargo, mais no alto ele estará posicionado no organograma.
Ou seja, no alto ficam o presidente, o superintendente, diretores etc, enquanto na base situam-se os colaboradores das funções mais operacionais. Nas caixas são descritas as áreas da empresa.
Confira alguns benefícios que as empresas ganham ao adotar esse modelo de gestão:
- Mais motivação
O ambiente informal e a reduzida burocracia nos processos fazem com que os colaboradores se sintam mais motivados e engajados. Esse é um dos grandes benefícios do organograma horizontal que, em geral, resulta em um melhor clima organizacional.
- Agilidade na gestão
A hierarquia diferenciada torna a gestão mais ágil e flexível. Não há a necessidade de manter vários gerentes ou coordenadores, o que reflete, inclusive em redução de custos.
- Foco em projetos
O caráter mais generalista dos cargos e funções demanda colaboradores com melhor visão sistêmica da empresa. Quando é necessário concentrar esforços em projetos específicos, os resultados, em geral, são superiores.
No entanto, nem todas as empresas adaptam-se perfeitamente a esse modelo de organização. 
- Mau uso da autonomia
O ambiente de liberdade nem sempre resulta em melhor desempenho. Alguns
Colaboradores podem não saber utilizar esse benefício, o que pode gerar o efeito contrário, com perdas de produtividade.
- Incerteza de papéis
Alguns profissionais, quando não visualizam uma liderança clara, têm dificuldades de se organizar e de assumir responsabilidades. Assim, projetos podem não decolar simplesmente por falta de alguém que tome a iniciativa.
- Dificuldade de gestão
Pode ocorrer especialmente quando a empresa está em crescimento. Colaboradores indecisos quanto ao seu papel podem demandar maior presença de uma liderança.
Tipo de Departamentalização
O tipo de departamentalização utilizado na organizacional é somente o Funcional, tendo em vista que as tarefas estão agrupadas de acordo com as funções de cada departamento.
Esse tipo de departamentalização tem como vantagem agrupar vários especialistas em um único grupo e sob uma mesma chefia especializada, garantindo plena utilização das habilidades técnicas dos profissionais envolvidos. 
Além de permitir uma significativa economia de escala, advinda do aproveitamento de pessoas, móveis, máquinas e produção em massa em departamentos específicos. 
Já como desvantagens, pode reduzir a cooperação entre as pessoas de outros departamentos, uma vez que este tipo de organização de atividades exige grande concentração dos profissionais especialistas em seus departamentos. 
Dificultando a adaptação às mudanças externas à organização, devido à sua abordagem mais voltada para o que acontece no interior dos departamentos. Porém, isto irá variar de empresa para empresa, de acordo com sua abordagem e tipo de gestão.
Organização em Cinco partes
 Conforme análise do organograma segue abaixo classificação para a organização em cinco partes:
Cúpula Estratégica – Diretoria, Recursos Humanos, Faturamento, Financeiro e a Responsável Técnica de Enfermagem 
Linha intermediária – Coordenadores de Ambulância, Limpeza, Emfermagem, Manutenção e Recepção.
Núcleo operacional – Pediatria, CME, Centro cirúrgico, Laboratório, Maternidade, Observatórios e Prontos Socorro.
Assessoria de apoio – Limpeza, Cozinha e Farmacia
Tecnoestrutura – A Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) é um órgão deliberativo, diretamente subordinado ao diretor técnico e tem por finalidade estabelecer diretrizes para nortear as ações referentes à prevenção e controle das infecções hospitalares. 
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	Fonte: Elaborado pelos Pesquisadores
Tipo de Estrutura
A estrutura do Hospital de Clinicas de campo limpo Paulista é Funcional, pois seu organograma é constituído com os critérios da departamentalização e o da divisão de funções ou das áreas de conhecimento, como pode-se observar no organograma cada departamento com sua especialização.
Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções: separa, distingue e especializa. O modelo desenvolve o princípio da especialização diante da necessidade de decompor as funções para torná-las mais fáceis.
Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas suas especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões. Algumas características:
- Autoridade funcional ou dividida
- Linhas diretas de comunicação;
- Descentralização das decisões;
- Ênfase na especialização
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Instituição de Clinicas de Campo Limpo Paulista foi inaugurada em 29/04/2012, e passou a funcionar em 03/05/2012, atende cerca de 15 mil pessoas por mês, ele conta com 280 colaboradores, que trabalham em turnos regulares 13x36, em alguns departamentos e também nos plantões.
O atendimento que o hospital oferece são: Urgências e Emergências, Ortopedia e Maternidade..., ele pertence ao Sistema Único de Saúde (SUS) e presta seus serviços a toda região de Jundiaí, que é composta pelas cidades de Várzea Paulista, Campo Limpo Paulista e Jarinu. Tendo a finalidade e o objetivo da instituição a prática de assistência social na área da saúde pública na prestação de serviços relevantes e essenciais de interesse público.
Seus principais clientes de um modo geral é a população de Campo Limpo Paulista, que conta com aproximadamente 82.520 habitantes, mas também atende pessoas de outros municípios próximos, tem como concorrentes hospitais da região como por exemplo: o Hospital Regional de Jundiaí e o Hospital Paulo Sacramento.
O Hospital de Clinicas de Campo Limpo Paulista, vem passando constantemente por reformas de modernização para entregar um atendimentode qualidade e eficiência para seus pacientes.
Seus colaboradores trabalham divididos por setores, com seus supervisores de departamento, auxiliando nos serviços prestados a população, com responsabilidade, assim o hospital atende a todos que chegam a ele em busca de socorro.
 Podemos concluir que as pesquisas realizadas sobre o hospital ampliam nosso conhecimento a respeito da organização e como é feita a departamentalização e os tipos de organogramas, além de fornecer informações importantes para entendermos como funciona o Hospital das clínicas de campo limpo Paulista.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICA 
CHIEVENATO Idalberto; teoria geral da administração; editora Elsevier LTDA – 6ª Edição, 2001.
MINTZBERG Henry; Criando Organizações Eficazes; Editora Atlas S.A. – 2ª Edição, 2009.
GARETH, Jones R.; Teoria das Organizações; editora Pearson LTDA – 6ª Edição, 2010.
 MARQUES, José Roberto. Conheça 3 tipos de organização empresarial. IBC Portal, Goiânia-GO, 03 de maio de 2019.
Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-3-tipos-de-organizacao-empresarial/>. Acesso em: 09 de maio de 2019
Jundiaí Notícias – Campo Limpo Paulista – Participação de usuários ajuda a melhorar Hospital de Clínicas. Pro-saúde, São Paulo, 16 de dez. de 2018.
<http://www.prosaude.org.br/na-midia/jundiai-noticias-campo-limpo-paulista-participacao-de-usuarios-ajuda-a-melhorar-hospital-de-clinicas/.> Acesso em 09 de maio de 2019.
Reestruturação do Hospital de Clínicas mostra bons resultados em Campo Limpo Paulista. Tribuna de Jundiaí, São Paulo, 20 de mar. de 2018.
<https://tribunadejundiai.com.br/noticias/cidades/campo-limpo-paulista/2442-reestruturacao-do-hospital-de-clinicas-mostra-bons-resultados-em-campo-limpo-paulista.> Acesso em 09 de maio de 2019.
Hospital de Clínicas passa por melhorias. Prefeitura municipal de Campo Limpo Paulista, São Paulo, 08 de nov. de 2018.
<http://www.campolimpopaulista.sp.gov.br/noticia/hospital-de-clinicas-passa-por-melhorias.> Acesso em 09 de maio de 2019.
Figura � SEQ Figura \* ARABIC �1� - Organograma
Figura � SEQ Figura \* ARABIC �2� - Organização em Cinco em partes