APS Estrutura Organizacional

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UNIVERSIDADE PAULISTA INTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E 
COMUNICAÇÕES – ICSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NA EMPRESA 
MAGAZINE LUIZA S/A 
 
 
 
 
 
 
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO – SP 
2021 
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EDUARDO NOGUEIRA SANTOS RA: F2586I1 
GUILHERME ALBERTO MARTINS PRADELA: N407CC1 
LARISSA AP. SILVA RODRIGUES RA: N638GG5 
LUIZA DA CUNHA RORATO RA: N6106B9 
MENELLY BARCELOS ALMEIDA SILVA RA: F30JBJ8 
MILENA MARTINS SANTOS RA: N6576E0 
 
 
 
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: um estudo na empresa magazine 
Luiza s/a 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – 
trabalho apresentado como exigência 
para a avaliação dos 3º/2º semestres, do 
curso de Administração da 
Universidade Paulista, sob orientação 
dos professores do semestre. 
 
 
 
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO – SP 
2021 
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Sumário 
LISTA DE FIGURAS/ILUSTRAÇÕES ........................................................................ 4 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 5 
1. FUNDAMENTÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 6 
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................ 26 
2.1 Apresentação da Empresa ........................................................................... 26 
2.2 Força de Trabalho ........................................................................................ 27 
2.3 Produtos e Clientes ...................................................................................... 30 
2.4 Principais Concorrentes da Organização ..................................................... 30 
2.5 Principais Insumos ....................................................................................... 31 
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 32 
3.1 Organograma Atual ...................................................................................... 35 
3.2 Organograma Sugerido ................................................................................ 36 
4. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA .......................................................... 37 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 37 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 38 
ANEXOS ................................................................................................................... 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE FIGURAS/ILUSTRAÇÕES 
FIGURA 1 - ESTRUTURA FUNCIONAL ............................................................................................................................... 16 
FIGURA 2 - ESTRUTURA DIVISIONAL ............................................................................................................................... 17 
FIGURA 3 - ESTRUTURA GEOGRÁFICA ............................................................................................................................. 18 
FIGURA 4 - ESTRUTURA POR PRODUTO ........................................................................................................................... 20 
FIGURA 5 - ESTRUTURA POR CLIENTE ............................................................................................................................. 21 
FIGURA 6 - ESTRUTURA MATRICIAL ................................................................................................................................ 22 
FIGURA 7 - ESTRUTURA HORIZONTAL ............................................................................................................................. 23 
FIGURA 8 - ESTRUTURA EM REDE .................................................................................................................................. 24 
FIGURA 9 - ESTRUTURA HÍBRIDA ................................................................................................................................... 25 
FIGURA 10 - TABELA BNDES ....................................................................................................................................... 27 
FIGURA 11 - TABELA: TOTAL DE COLABORADORES ............................................................................................................ 28 
FIGURA 12 - TABELA: COLABORADORES POR GÊNERO ....................................................................................................... 28 
FIGURA 13 - TABELA: DIVERSIDADE EM CARGOS DE LIDERANÇA .......................................................................................... 29 
FIGURA 14 - TABELA: DIVERSIDADE DE COLABORADORES ................................................................................................... 29 
FIGURA 15 - TABELA: PRINCIPAIS CONCORRENTES ............................................................................................................ 31 
FIGURA 16 - TABELA: PRINCIPAIS CONCORRENTES ONLINE ................................................................................................. 31 
FIGURA 17 - CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................................... 32 
FIGURA 18 - ORGANOGRAMA ATUAL MAGAZINE LUIZA ..................................................................................................... 36 
FIGURA 19 - ORGANOGRAMA SUGERIDO ........................................................................................................................ 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
As Atividades Práticas Supervisionadas visam contribuir para desenvolver 
nós, alunos, por meio de uma reflexão critica da realidade a partir dos fundamentos 
teóricos das disciplinas dos semestres, e uma análise de importantes temas e 
desafios presentes em uma empresa/organização em situação real. Para o terceiro 
semestre de administração de 2021 como disciplina âncora, Estruturas 
Organizacionais e tema base “Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de 
Desenvolvimento da Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional: um 
estudo na empresa Magazine Luiza s/a”, a equipe escolheu as lojas Magazine Luiza 
s/a para o estudo do organograma da empresa, como indica a disciplina âncora. A 
pesquisa foi desenvolvida em 3 tópicos abrangentes (Fundamentação Teórica, 
Estudo de caso e Análise e sugestões de melhorias), e 8 tópicos detalhados em 
cada tema abordado. A equipe em conjunto se dedicou a pesquisa e montagem de 
todo o trabalho desenvolvido, buscando informações precisas e confiáveis sobre a 
empresa Magazine Luiza s/a. A equipe pesquisou e usou o conhecimento dos 
integrantes da equipe para desenvolver uma análise de sugestões e melhorias com 
fundamento e bem estruturado. E por fim, nas considerações finais, concluíram o 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. FUNDAMENTÇÃO TEÓRICA 
 
Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional de uma empresa é definida como a ordenação e 
agrupamentos de atividades e recursos, que visa o alcance dos objetivos e 
resultados estabelecidos. De acordo com Sobral e Peci (2008), para alcance dos 
próprios objetivos, as organizações criam condições a solucionar as limitações das 
ações individuais, cabendo às decisões dentro da função de administrar o 
fundamento para o resultado da organização. 
Simplificando, é a forma como o gestor vai alocar as pessoas dentro de uma 
organização, de forma que o potencial de cada umseja aproveitado da melhor 
maneira possível. É fazer a divisão de cargos, setores e tarefas, em diferentes níveis 
de hierarquia, sempre levando em conta o estilo da empresa, seu ramo de atuação 
e, também, os objetivos do empreendedor. 
Os benefícios em estabelecer uma boa estrutura organizacional são 
perceptíveis dentro e fora da organização. Influenciando positivamente na 
produtividade, no relacionamento com os seus fornecedores, colaboradores e 
também com os seus clientes. Até mesmo porque, tudo parte do pressuposto de 
planejamento. O planejamento é fundamental para qualquer empreendedor que 
almeja o sucesso de sua empresa. Para conquistar metas e objetivos é necessário 
compreender muito bem quais são os seus processos. 
 
Ambiente Organizacional 
Sobral e Peci (2013, p. 253) cita que: “ [...] O que se busca, na prática, é 
encontrar justificativas racionais e lógicas que possam superar os dilemas 
da relação limites individuais versus complexos objetivos organizacionais. 
[...]”. 
O ambiente organizacional diz respeito ao conjunto de condições variadas, 
tanto externas como internas de uma organização ou empresa e que possui a 
capacidade de afetar o desempenho do empreendimento. O Ambiente pode ser 
considerado como todos os fatores que rodeiam determinada organização, e pode 
abranger outras empresas e grupos sejam internos ou externos, clientes, sociedade, 
população ao redor da empresa comunidade, fornecedores etc. Outro quesito de 
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grande importância no ambiente organizacional é o clima organizacional. Ele pode 
ser definido como a cultura adotada por uma organização e dividido das seguintes 
maneiras. 
Ambiente externo: na qual as organizações existem e operam, e é composto 
por elementos que são externos aos limites da organização. Podem ser subdivididos 
em duas camadas: Ambiente geral e Ambiente de tarefas. O ambiente geral consiste 
em fatores que podem ter um efeito direto imediato nas operações, mas influencia 
as atividades da empresa. O ambiente de tarefas consiste em fatores que afetam 
diretamente e são afetados pelas operações da organização. 
Ambiente interno: são formados por trabalhadores, consultores, 
administradores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura organizacional e 
instalações físicas. Um bom relacionamento entre a organização e os fornecedores é 
importante para uma organização manter um acompanhamento constante dos 
insumos de qualidade. As agências governamentais são o principal ator do meio 
ambiente e os grupos de interesse são criados por seus membros para tentar 
influenciar organizações e também o governo. Os sindicatos e a câmara de 
comércio são exemplos comuns de um grupo de interesse. 
Clima organizacional: O clima de uma organização é um pouco como a 
personalidade de uma pessoa. Assim como todo indivíduo tem uma personalidade 
que o torna único e diferente de outras pessoas. Cada organização tem um clima 
organizacional que a distingue claramente de outras organizações. O clima 
organizacional é uma manifestação das atitudes dos integrantes e colaboradores em 
relação à organização. Há diversos quesitos que afetam o clima organizacional: 
Percepções da extensão das restrições organizacionais, regras, regulamentos, 
burocracia; a responsabilidade individual envolve o sentimento de autonomia de ser 
o próprio patrão, as recompensas que envolvem os sentimentos relacionados a ter 
confiança em recompensas adequadas e apropriadas; calor e apoio que envolve o 
sentimento de companheirismo geral e ajuda prevalecentes no ambiente de 
trabalho. 
O clima organizacional está diretamente relacionado à eficiência de uma 
empresa como um todo, já que afeta a satisfação dos colaboradores e isso reflete 
diretamente no desempenho destes. Também pode ser modificado, através de 
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mudanças nas políticas, procedimentos e regras da empresa. É um processo que 
não oferece retorno imediato, mas as mudanças podem trazer resultados 
duradouros se forem constantemente reforçadas e enfatizadas. 
 
Coordenação de Tarefas por meio da Padronização 
De acordo com a professora Geciane Porto USP (2003), na coordenação de 
uma organização existem cinco mecanismos que são as maneiras fundamentais 
pelas quais as organizações coordenam seu trabalho. Sendo eles: ajuste mútuo, 
supervisão direta, padronização dos inputs, padronização dos processos e a 
padronização dos outputs 
O ajuste mútuo consiste em coordenar o trabalho pelo processo da 
comunicação, e controle fica na mão dos operadores. É normalmente usada em 
organizações menores e simples. 
A supervisão direta é usada quando uma empresa começa a crescer. Um 
supervisor passa a ser responsável pelo trabalho de alguns operários a partir de 
intrusões e monitoramento das ações. 
A padronização de inputs ocorre em organizações maiores, quando é 
necessário operários especializados para determinadas funções. 
A padronização de processos é utilizada para padronizar o trabalho, ou seja, 
o trabalho passa a ser específico ou programado e é realizado por quem é 
designado a trabalhar em sua respectiva área. 
Já a padronização de outputs é usada quando ocorre uma padronização dos 
resultados dos trabalhos pela dimensão dos produtos ou pelo seu desempenho, com 
isso incentivando a criação de metas e objetivos de longo prazo, gerando lucro e 
crescimento. 
Nenhum mecanismo de coordenação é melhor que o outro, eles vão sendo 
exigidos naturalmente conforme as organizações crescem. 
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O Processo Administrativo 
"A perspectiva clássica, que procurava fazer com que as organizações 
funcionassem como máquinas eficientes e bem lubrificadas, é associada ao 
desenvolvimento da hierarquia e das organizações burocráticas e continua a 
ser a base de grande parte da teoria e pratica de administração moderna. Duas 
subáreas da perspectiva cientifica são a administração cientifica e a 
abordagem dos princípios administrativos.” (DAFT, 2003, p. 20). 
O conceito de processo administrativo refere-se ao fluxo contínuo e inter-
relacionado das atividades de planejamento, organização, direção e controle, postos 
em marcha para alcançar um objetivo comum: a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis. Em outras palavras, os processos administrativos podem ser vistos 
como ferramentas empregadas para que as empresas atinjam seus objetivos 
estratégicos. 
O sucesso de uma empresa depende, em grande medida, da correta 
articulação dos elementos que integram seus processos administrativos, que são: 
Planejar, organização, direção, controle, integração e previsão. Planejar nada mais é 
do que criar um futuro desejado. Consiste em saber o que deve ser 
feito antecipadamente, isto é, o que é preciso fazer para atingir as metas da 
empresa. 
A organização é a composição de um sistema que permite o uso equilibrado 
dos recursos que visam o estabelecimento de uma relação profícua entre o trabalho 
a ser feito e os colaboradores que devem executá-lo. É uma forma de determinar o 
que deve ser feito para atingir um propósito previamente traçado, dividindo e 
coordenando atividades e fornecendo recursos. 
A direção é a função que tenta, por meio de influência interpessoal, garantir 
que todos os envolvidos na organização contribuam efetivamente para a conquista 
dos seus objetivos. É imprescindível investir em ferramentas e soluções que 
aprimorem a liderança, a comunicação interna e a motivação da equipe. 
O controle é a função que efetua a avaliação dos resultados obtidos, 
comparando-os com os esperados (planejados) a fim de buscar a melhoria contínua. 
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Para ter êxito, os processos administrativos devem conter um elemento de 
integração que selecione os recursos financeiros, materiais, técnicos e humanos 
considerados necessários para o bom funcionamento de uma organização. 
Prever o que pode ser feito equivale a diagnosticar as informaçõesdisponíveis de tal forma que seja possível a construção do futuro contexto no qual a 
empresa se encontrará. 
Controlar os processos requer conhecer o estado real do seu negócio para 
determinar quais ações podem ser concretizadas e evitar possíveis problemas, além 
de estipular as ações necessárias. Os processos administrativos também permitem 
o gerenciamento de todas as tarefas importantes da empresa. Graças a isso, é 
possível planejar, organizar, coordenar, controlar e dirigir as diferentes funções 
técnicas, comerciais, financeiras, de segurança e contábeis que compõem a 
organização. Com tudo, os processos administrativos são essenciais para qualquer 
negócio, pois são responsáveis por guiar e orientar a equipe com base nas 
qualidades pessoais dos seus integrantes, a partir do conhecimento das 
incumbências por cada profissional, é viável conceber planos para alavancar 
lucratividade. 
 
Organograma 
O Organograma é uma fonte visual de representação das estruturas, foi 
criado, pois os elementos que definem a estrutura organizacional são muito 
complexos e difíceis de serem transmitidos aos membros internos da organização. 
Sobral e Peci (2008) mostram que o organograma é a representação gráfica que 
ilustra a Estrutura Organizacional, com a finalidade de facilitar visualmente o perfil 
estrutural que detém uma empresa, quais são complexas e difíceis a serem 
transmitidas, tanto ao público interno, como externo. Maximiano (2011) afirma que 
em um organograma se encontra as seguintes informações: divisão do trabalho e 
responsabilidades, autoridade e hierarquia, comunicação e coordenação. 
 
Níveis Organizacionais 
Segundo Sobral e Peci (2008), os administradores podem ser classificados 
pelo nível operacional que ocupam e pelo âmbito das atividades das quais são 
responsáveis, de outra maneira, pode-se dizer que em uma organização a 
coordenação é distribuída, ou seja, quanto mais alto, mais complexo e autoritário é o 
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nível administrativo, classificado por três níveis organizacionais: estratégico, tático e 
operacional. 
Estratégico: é o nível mais elevado da hierarquia, compreende presidentes, 
diretores e os demais gestores. Os níveis hierárquicos são responsáveis pela 
definição estratégica do administrador da outra instituição. 
Tático: nesse nível estão inclusos os chefes de cada sessão e os gerentes, 
esse nível administrativo também é responsável pela implementação de todas as 
decisões estratégicas tomada pelo nível acima. 
Operacional: nesse nível o administrador deve extrair o máximo das 
potencialidades do colaborador através de ferramentas administrativas que são 
concedidas, e o seu papel é sempre aperfeiçoar a produção de bens e serviços. É 
importante reconhecer os papéis estratégicos de cada um dos níveis administrativos, 
se não houver competência entre os setores, as chances de que as decisões 
tomadas não sejam repassadas de maneira certa são grandes. 
 
Dimensões Organizacionais Estruturais 
De acordo com Richard Daft é fundamental para o processo de organização 
considerar “as dimensões que descrevem as organizações, assim como os traços 
físicos e de personalidade descrevem as pessoas”. Daft (2003, p.15) relata que: “[...] 
as dimensões organizacionais se dividem em dois tipos: estrutural e contextual [...]” 
Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais, que possibilitam 
descrever as características internas das organizações, que favorece o efeito e a 
comparação das organizações. E as contextuais, que caracterizam a organização 
(porte, tecnologia e metas), como um todo a partir da identificação do ambiente 
organizacional e que por sua vez, modela as condições estruturais. Desse modo, 
para conhecer e avaliar organizações é preciso examinar suas dimensões 
estruturais e contextuais. 
Especialização do Trabalho: A especialização do trabalho equivale a subdivisão de 
um tarefa geral ou global em várias tarefas menores. Desse modo, ao invés de 
termos uma única pessoa responsável pela execução de uma tarefa do início até o 
final, temos a subdivisão dessa atividade em um número específico de etapas 
realizadas por varias pessoas. Ou seja, a especialização de trabalho se da a partir 
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de realização de uma atividade e não da atividade inteira. A especialização pode 
tanto envolver funções gerenciais como não gerenciais. No final do século XIX início 
do século XX, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), passou a defender níveis 
extremamente altos de especialização e padronização como meio de elevar a 
eficiência das empresas “A ideia de tarefas é, quiçá, o mais importante elemento na 
administração científica” (Frederick W. Taylor -1915). Até meados do século XX, a 
especialização do trabalho era encarada como uma das melhores formas de se 
alcançar produtividade. Porém com o passar do tempo, o excesso de especialização 
acabou por afetar os trabalhadores gerando tédio, fadiga e estresse, o que também 
acabou afetando a produção. Nos dias de hoje, a especialização do trabalho é 
utilizada para descrever em que grau as tarefas em uma organização são 
subdivididas em funções diferentes. 
Como vantagens da especialização do trabalho, podemos citar: Permitir ao 
funcionário tornar-se um especialista; permitir aos gerentes maior controle e 
supervisão sobre os funcionários; Facilitar a criação de equipamentos e ferramentas 
que possibilitem aumentar a eficiência de quem executa a tarefa; Facilitar e baratear 
os custos de treinamento. 
Como desvantagem: superespecialização, que pode alienar o funcionário 
quanto aos objetivos da empresa e dificultar a ação conjunta entre os vários 
departamentos; Dividir as atividades em muitas partes simples pode tornar o 
processo lento e perder produtividade; Tédio e insatisfação do funcionário podem 
refletir em uma queda de produtividade ou até estimular o funcionário a procurar 
outro emprego; Desperdício de funcionários altamente capacitados realizando 
tarefas pouco complexas. Para tratar desses problemas, é recomendável que os 
gerentes busquem alternativas que mantenham os aspectos positivos da 
especialização. Um exemplo seria colocar o funcionário para realizar tarefas 
variadas ou colocá-lo para trabalhar em equipes com habilidades variadas. Essas 
medidas podem promover uma maior satisfação do trabalhador em relação à sua 
função. 
Amplitude de controle: De acordo com Maximiano (2011), a amplitude de controle 
ou amplitude de comando, refere-se ao número de colaboradores subordinados ao 
gerente, sendo a amplitude ideal aquela que visa o número de pessoas que um 
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superior consegue administrar eficazmente. Assim, se na empresa X, por exemplo, 
cada chefe possui dois subordinados, podemos dizer que a amplitude de controle é 
dois. A amplitude de controle é um dos elementos formais da estrutura 
organizacional e influencia diretamente do organograma da organização. 
Quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis 
hierárquicos necessários. Afinal se cada chefe cuida de mais subordinados, menor o 
número de chefes necessários. O número menor de níveis hierárquicos, por sua vez, 
deixa a estrutura organizacional mais horizontal. E com o maior número de níveis 
hierárquicos deixa a estrutura mais linear. Sobral e Peci (2008, p. 169) dizem que: 
“[...] de modo geral, as organizações têm de tomar decisões quanto ao grau de 
especialização horizontal e vertical das tarefas [...]”. 
Portanto, por menos especializado que o trabalho de um colaborador seja, 
atualmente é importante destacar que a divisão do trabalho e a consequente 
especialização são princípios básicos à existência de qualquer organização. 
Grau de Centralização: Centralização é um tipo de tomada de decisão, é a maneira 
como ela está situada no sistema hierárquico de uma empresa. A centralização 
mostra que a pessoa que está no topo da hierarquia possui a maisalta autoridade 
dentro de uma empresa, e que as demais seguem essa autoridade. Sobral e Peci 
(2008, p. 175) dizem que: “[...] um ambiente externamente turbulento pode levar ao 
aumento da centralização, como forma de aumentar o controle da situação [...]”. 
Já descentralização pressiona os níveis mais baixos da hierarquia para que 
eles tomem as decisões, ou seja, uma decisão deve ser tomada o mais próximo 
possível de quem tem autoridade no assunto abordado, não importa se essa pessoa 
faz parte ou não do topo da hierarquia. De acordo com Sobral e Peci (2008), o 
trabalho com base em uma tecnologia rotineira pode ser delegado, de forma que, p 
próprio controle é mantido. No entanto, tarefas extremamente complicadas também 
podem ser direcionadas a especialistas competentes. 
As vantagens e desvantagens da centralização: como vantagens, as 
decisões serão tomadas apenas pelos administradores que possuem uma visão 
ampla da empresa, e irão fazer com que algumas funções consigam promover maior 
especialização e aumento de habilidades. E como desvantagens, as decisões 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/a-importancia-da-tomada-de-decisoes-nas-organizacoes/
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tomadas serão por administradores que estão longe dos fatos, assim, raramente 
terão contato com as pessoas envolvidas nas situações, fazendo com que desse 
modo às linhas de comunicação fiquem mais distantes provocados tomadas de 
decisões mais demoradas e maior custo operacional. 
As vantagens e desvantagens da descentralização: como vantagens, as 
decisões serão tomadas em um período de tempo menor, já que serão realizadas 
pelos próprios executores, e haverá maior participação no processo, promovendo 
motivação entre os administradores de nível médio. E como desvantagens, pode 
acontecer falta de informações e coordenação entre os departamentos envolvidos, e 
os riscos, como o caso de os administradores defenderem mais os objetivos de seu 
próprio departamento do que os da empresa. 
Formalização da Estrutura: A formalização consiste nas regras e regulamentos da 
empresa, que são organizadas e definidas, a fim de determinar como, quando e por 
quem os processos internos serão realizados. Ela geralmente é feita por meio da 
definição de cargos, fluxos de trabalho e regras. Sobral e Perci (2008) acreditam que 
o controle sobre o indivíduo é algo essencial à organização. Já que todas as 
organizações apresentam algum grau de formalização e é considerado um meio de 
coordenação. Assim, padronizando procedimentos e fazendo a utilização regras 
escritas, as organizações buscam fortalecer os processos internos de comunicação. 
Ainda de acordo com Sobral e Peci (2008), várias características podem 
influenciar no grau de formalização de uma organização como, por exemplo, a 
tecnologia, as tradições e o processo decisório. 
Tecnologia: são organizações que trabalham com tarefas mais rotineiras, 
desse modo apresentam maior grau de formalização já que contam com maior grau 
de previsibilidade das atividades. 
Tradição: a história de uma organização pode influenciar na sua 
formalização, já que elas tendem a conservar seus procedimentos e regras. 
 Processo decisório: consiste nas decisões dos administradores, que 
estabelecem um processo de controle dos membros por meio das regras, 
procedimentos e outras formas de padronização. 
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A formalização em excesso restringe a flexibilidade, a criatividade e a 
rapidez de respostas. No entanto, algum tipo de formalização é indispensável para 
alcançar os objetivos organizacionais. 
TIPOS DE ESTRUTURAS 
A estrutura organizacional trabalha com níveis hierárquicos e determina a 
relação entre líderes e seus liderados. Graças à estrutura organizacional é possível 
ter uma visão mais ampla sobre como os recursos estão distribuídos pelas áreas e 
como a empresa caminha para atingir objetivos estratégicos. 
Com uma estrutura organizacional bem estabelecida, é possível traçar 
medidas de desempenho por colaborador que sejam compatíveis com os objetivos 
da área e da empresa. Uma boa Estrutura Organizacional reflete também na 
produtividade e na excelência da gestão empresarial. Com a estrutura adequada é 
possível desenvolver e gerenciar melhor os indicadores de desempenho, controlar 
estoques, coletar e analisar diferentes dados, além de verificar em quais áreas há 
excesso/escassez de recursos e qual está gastando mais. Tudo isso permite à alta 
gerência e ao departamento de Recursos Humanos, tomar as ações necessárias. Já 
a equipe Administrativa consegue ter um panorama mais amplo para fazer projeções 
orçamentárias de forma correta. 
A Estrutura Organizacional mostra a relação entre empregados e seus 
líderes, e as responsabilidades de todos os recursos da empresa. Existem dois tipos 
de estruturas organizacionais, a estrutura vertical, e a estrutura horizontal. 
Em uma organização vertical, o CEO está no topo e, abaixo dele, estão as 
divisões com os respectivos diretores. E a relação líderes e liderados é bem 
definida. Neste caso, as decisões são tomadas em níveis hierárquicos. Por ter uma 
estrutura mais rígida, a comunicação tende a ser mais lenta. 
Já em uma organização horizontal as pessoas são agrupadas com base em 
conhecimentos similares. Assim, há também a maior propagação do conhecimento 
entre as pessoas de uma mesma área. Por outro lado, enquanto a comunicação 
entre membros de um setor melhora, à medida que a empresa cresce a 
comunicação entre os departamentos fica enfraquecida. 
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Funcional 
A departamentalização funcional é um método de agrupamento 
baseado na similaridade e proximidade das tarefas, 
habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários 
para o desempenho de cada função. (SOBRAL e PECI. 2008, 
p. 172). 
Na estrutura funcional os recursos estão organizados em departamentos. 
Por exemplo: administrativo, contábil, marketing, desenvolvimento, produção, etc. 
Os recursos alocados em cada departamento respondem a um único chefe. Além 
disso, cada área tem pessoas que compartilham de conhecimentos e habilidades 
similares. 
Figura 1 - Estrutura Funcional 
 
Fonte: http://sisdinf.blogspot.com/2010/05/estrutura-funcional.html 
Para Chiavenato (2007), a departamentalização funcional motiva a 
especialização de fincões, estabelecendo carreira para os especialistas em suas 
respectivas áreas, e encorajando a interação social. Sendo assim, isso fortalece e 
reforça a especialização funcional das pessoas, que passam a trabalhar no mesmo 
ambiente funcional. 
A departamentalização pode ser usada em qualquer organização. No 
entanto é mais indicada nas pequenas empresas, por geralmente não ter problemas 
de comunicação. 
 
http://sisdinf.blogspot.com/2010/05/estrutura-funcional.html
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Divisional 
De acordo com Sobral e Peci (2008), as estruturas divisionais são 
organizadas em função dos resultados, ao contrário das estruturas funcionais que 
são organizadas de acordo com os recursos necessários para que a organização 
produza bens ou serviços, ou seja, todos os recursos indispensáveis para produzir 
um produto ou servir um cliente, como produção, marketing, logística, encontram-se 
em cada uma das divisões. 
Essa estrutura é indicada para empresas que trabalham com diferentes 
mercados e uma cartela de clientes variada. É formada por divisões separadas e 
autossuficientes. Cada divisão é responsável por um produto ou serviço de acordo 
com os objetivos organizacionais. 
Figura 2 - Estrutura Divisional 
 
Fonte: https://uvagpclass.wordpress.com/2017/12/04/entenda-melhor-o-que-e-uma-
estrutura-organizacional-divisional/ 
Para Sobral e Peci (2008), existem algumas vantagens e desvantagens 
dentro da estrutura divisional. 
https://uvagpclass.wordpress.com/2017/12/04/entenda-melhor-o-que-e-uma-estrutura-organizacional-divisional/
https://uvagpclass.wordpress.com/2017/12/04/entenda-melhor-o-que-e-uma-estrutura-organizacional-divisional/P á g i n a | 18 
 
As vantagens são: Maior autonomia para cada unidade; Marketing é 
pensado de acordo com o mercado de atuação de cada unidade; Tomadas de 
decisão mais independentes, que permitem uma resposta mais rápida ao cliente. 
Desvantagens: Aumento de custos, pois como cada unidade é uma 
operação, precisará de recursos próprios; Portas abertas para desculpas. Como as 
divisões são autossuficientes, há o risco de a culpa pelo baixo número de vendas de 
um produto ser atribuído à região, por exemplo. 
Geográfica 
A departamentalização geográfica divide a organização de acordo com as 
regiões onde se encontra a organização. Segundo Daft (2003), a estrutura 
geográfica tem como referência a estrutura divisional, só que dividida por regiões, a 
base para o arranjo dessa estrutura são os usuários ou clientes da organização. 
É muito comum existirem filiais de uma mesma empresa em diversos 
territórios nacionais ou até mesmo internacionais. A departamentalização que muitas 
delas usam é a geográfica, ou seja, cada lugar será uma parte da estrutura 
organizacional. 
Figura 3 - Estrutura Geográfica 
 
Fonte: https://pt.slideshare.net/katiagomide9/aula-06-estruturas-organizacionais 
https://pt.slideshare.net/katiagomide9/aula-06-estruturas-organizacionais
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As grandes empresas de varejo usam muito a departamentalização 
geográfica. Assim, apesar de serem unificadas em certos setores (como compras), 
descentralizam outras funções geograficamente, atingindo melhor seu público-alvo. 
Dessa forma, evitam-se erros comuns em organizações que não prestam atenção 
ao território onde estão como, por exemplo, vender casacos pra neve na Bahia e 
roupas de praia no Alaska. 
A estrutura geográfica tem suas vantagens e desvantagens como qualquer 
outra estrutura organizacional. 
Vantagens: Possibilidade de focar as necessidades de cada região; É 
aplicável para grandes organizações; Melhor atuação no ambiente externo, de 
resultados, e menos foco no ambiente interno. 
Desvantagens: Duplicação de funções (em uma mesma organização 
existem chefias iguais, em cada território); Mesmo que as áreas internas sejam 
idênticas, em diferentes regiões, cada uma delas deverá se adequar ao estilo do 
lugar onde a filial está estabelecida, tornando a administração e manutenção dessas 
áreas mais cara e difícil de ser feita. 
Produtos 
A departamentalização por produto é dividida de acordo com os seus 
produtos ou serviços. 
Nos supermercados servem como exemplo de uma organização dividida por 
produtos. Ao invés de dividir a empresa por funções, ela é dividida por setores, tais 
como: frutas, legumes e verdura, mercearia, perfumaria, açougue, laticínios, 
utilitários etc. Ou seja, os setores são separados de acordo com os produtos que 
eles têm de cuidar. 
Nas lojas, a departamentalização pode ser dividida por setores, como: setor 
das televisões, setor dos smartphones, setor dos refrigeradores, etc. 
P á g i n a | 20 
 
Figura 4 - Estrutura por Produto 
 
Fonte: https://pt.slideshare.net/katiagomide9/aula-06-estruturas-organizacionais 
Vantagens: Maior especialização; Melhor adaptação a ambientes instáveis e 
mutáveis; Melhor facilidade para desenvolver novos produtos ou serviços; Facilita o 
uso da tecnologia especializada; Facilita a contabilidade dos recursos financeiros; 
Facilita a flexibilidade entre departamentos. 
Desvantagens: Duplicação de recursos; Se a empresa lida com pouco mix de 
produtos ou serviços, aumenta o custo operacional dos departamentos; Não 
indicada a ambientes estáveis e pouco mutáveis; Especialização demais pode levar 
a diminuir as estratégias organizacionais como um todo. 
 
Clientes 
A departamentalização por cliente divide a organização de acordo com 
gênero, idade ou interesse de determinado grupo de clientes. 
https://pt.slideshare.net/katiagomide9/aula-06-estruturas-organizacionais
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Figura 5 - Estrutura por Cliente 
 
Fonte: https://esquemaria.com.br/estruturas-organizacionais/ 
 
As vantagens dessa estrutura são: Busca a satisfação do cliente; Maior 
relacionamento entre os empregados e chefes, que trabalham para a organização 
como um todo, e não fechados em funções rigidamente definidas; Maior 
conhecimento do mercado onde a empresa atua. 
As desvantagens dessa estrutura são: Funções importantes, tais como 
contabilidade e finanças, podem se tornar secundárias; O cliente é a razão de ser da 
organização, o que deixa aspectos como lucro, produtividade e eficiência de lado. 
Matricial 
Na estrutura matricial cada colaborador tem dois chefes: o do departamento 
ao qual se encontra e o chefe do projeto em que está destinado. 
Portanto, a estrutura matricial envolve um pouco da estrutura funcional 
(chefe do departamento) e um pouco da divisional (chefe do projeto). Como cada 
departamento possui dupla subordinação, aqui o princípio de comando deixa de 
existir. Por esse motivo, a matriz destaca a interdependência entre as áreas e 
apresenta para a empresa a necessidade de lidar com ambientes mais complexos. 
De acordo com Chiavenato (2007), se uma organização utiliza da estrutura 
matricial, a organização evita escolher um local de agrupamento sobre a outra, isso 
https://esquemaria.com.br/estruturas-organizacionais/
P á g i n a | 22 
 
acaba privilegiando uma em detrimento da outra. Sendo assim, o ideal da 
organização seria aderir as duas formas, passando a ter uma estrutura dual: que 
combina uma cadeia de comando funcional de natureza hierárquica e verticalizada, 
com uma cadeia de comando horizontal, voltada para o projeto especifico. 
Figura 6 - Estrutura Matricial 
 
Fonte: https://sitecampus.com.br/serie-a-estrutura-organizacional-matricial-forte/ 
A Estrutura Matricial tem como proposta satisfazer ambas as necessidades: 
de coordenação e de especialização. Seu objetivo é o de obter o maior rendimento 
possível. Porem existe vantagens e desvantagens 
Vantagens: Possibilita um ambiente mais participativo, pois depende da 
colaboração de muitas pessoas diferentes; Colaboradores têm mais participação ao 
tomar decisões nos níveis mais baixos da hierarquia; Enfatiza a interdependência 
entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegação, maior 
contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da 
hierarquia; Mais facilidade em controlar os resultados. 
Desvantagens: A dupla subordinação (chefes funcionais e divisionais) pode 
criar conflito de interesses; Rixas entre chefes de departamentos; Dificuldade de 
adaptação por parte de alguns funcionários; Comunicação deficitária. 
https://sitecampus.com.br/serie-a-estrutura-organizacional-matricial-forte/
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 Horizontal 
De acordo com Daft (2008) a estrutura horizontal é a reformulação de um 
processo vertical em fluxo e trabalho de processos horizontais, assim dando ênfase 
na reengenharia, que organiza os colaboradores em processos centrais. O 
departamento centralizado diminui a hierarquia de comando, tendo uma estrutura 
mais eficiente e mais rápida nos processos, de modo que uma empresa com 
mentalidade vertical passou ter mentalidade horizontal, tendo uma organização mais 
acessível, tanto para os colaboradores, quanto para clientes, possibilitando abrir 
mais oportunidades para projetos curtos e temporários. 
Figura 7 - Estrutura Horizontal 
 
Fonte: https://templates.office.com/pt-br/slide-de-organograma-de-hierarquia-horizontal-
v%c3%a1rias-cores-sobre-branco-tela-larga-tm00001013 
A estrutura horizontal é um sistema mais informal, onde grupos maiores de 
colaboradores reportam diretamente a apenas um Gestor. No organograma 
horizontal, o CEO, gerentes e diretores são apenas facilitadores e não mais os 
tomadores de decisão final. A liderançaé flexível e por propósitos, e como qualquer 
outra estrutura existem vantagens e desvantagens. 
Vantagens: Funcionários mais motivados já que há menos burocracia a partir 
do momento em que se lida com problemas; Modelo de gestão tem um custo menor 
porque não há a necessidade de contratar vários gerentes; Equipes multifuncionais. 
https://templates.office.com/pt-br/slide-de-organograma-de-hierarquia-horizontal-v%c3%a1rias-cores-sobre-branco-tela-larga-tm00001013
https://templates.office.com/pt-br/slide-de-organograma-de-hierarquia-horizontal-v%c3%a1rias-cores-sobre-branco-tela-larga-tm00001013
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Desvantagens: Processos mais difíceis de gerir, especialmente quando a 
empresa cresce; Muitas vezes essa estrutura é mal compreendida, gerando dessa 
forma, insegurança e sensação de que os projetos não acontecem, já que há uma maior 
abertura para mudanças no processo; Os funcionários podem se sentir perdidos a 
respeito de seus papéis e responsabilidades; Gerentes podem se frustrar por sua falta 
de autoridade. 
Rede 
Daft (2008) diz que a estrutura em rede é um termo genérico que engloba 
formas organizacionais alternativas como rede, cluster, virtuais, equipes de trabalho, 
organização de aprendizagem. 
A estrutura em rede permite a contratação de funcionários em estilo home 
office, a ligação de cada serviço com a organização é eletrônica. Por esse motivo, as 
contratações podem vir de qualquer parte do mundo. Esta estrutura pode ser 
utilizada por pequenas empresas, tornando-as mais competitivas globalmente, pois 
permite que recursos e fornecedores sejam alocados de qualquer lugar, e possibilita 
a venda de serviços e produtos em todo o mundo. 
Figura 8 - Estrutura em Rede 
 
Fonte:https://www.tjdft.jus.br/informacoes/programas-projetos-e-
acoes/anjos/imagens/estrutura-organizacional-em-rede-1/image_view_fullscreen 
Vantagens: Competitividade global; Contratação de serviços somente 
quando necessário; Custos administrativos baixos; Dois ou três níveis hierárquicos. 
https://www.tjdft.jus.br/informacoes/programas-projetos-e-acoes/anjos/imagens/estrutura-organizacional-em-rede-1/image_view_fullscreen
https://www.tjdft.jus.br/informacoes/programas-projetos-e-acoes/anjos/imagens/estrutura-organizacional-em-rede-1/image_view_fullscreen
P á g i n a | 25 
 
Desvantagens: Sem uma cultura corporativa corre-se o risco dos 
profissionais não terem o comprometimento desejado; Falhas eletrônicas podem 
interferir com o andamento do projeto; Organização não tem controle imediato de 
todas as operações da empresa. 
Híbrida 
Segundo Daft (2008), a estrutura híbrida caracteriza-se pela combinação de 
várias abordagens para atender determinadas estratégias. É um tipo de estrutura 
predominante na maioria das organizações, pois atua como funcional, geográfica, 
divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de várias características 
sendo abrangível e flexível a todo tipo de organização. 
Figura 9 - Estrutura Híbrida 
 
Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/13016668/ 
Normalmente, uma estrutura organizacional híbrida busca integrar os 
elementos mais desejáveis de outras estruturas organizacionais, enquanto organiza 
a estrutura corporativa para que todos os elementos sejam bem usados. Existem 
várias razões pelas quais uma empresa escolha a estrutura organizacional híbrida. 
Um deles tem a ver com a capacidade de ser flexível. Mesmo tendo elementos 
autoritários encontrados em uma estrutura hierárquica, um híbrido também permite 
https://slideplayer.com.br/slide/13016668/
P á g i n a | 26 
 
que vários departamentos desfrutem de um maior grau de autoridade e 
responsabilidade em suas áreas individuais. Com esse modelo, a empresa seria 
mais adequada para identificar e atuar em oportunidades com maior velocidade, 
sem ter que esperar pela permissão dos mais altos da empresa ou organização. Ao 
mesmo tempo, as verificações e os saldos efetivados ajudam a garantir que nenhum 
departamento seja capaz de executar ações que prejudicam os interesses do 
restante da empresa. 
 
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
2.1 Apresentação da Empresa 
Em 1957 o casal Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato começou 
um projeto para construir um comércio que gerasse emprego para toda a família em 
Franca, interior de São Paulo. Para escolher um nome para a loja de presentes 
adquirida por eles em 16 de novembro de 1957, os fundadores criaram um concurso 
cultural numa rádio local, convidando clientes a participar da sujeitão. E como Luiza 
Trajano era uma vendedora muito conhecida na cidade, os ouvintes escolheram seu 
nome e assim surgiu o Magazine Luiza s/a. Em 1976 a companhia abre suas 
primeiras afiliais no interior de São Paulo e em 1983 inicia a expansão para cidades 
do estado de Minas Gerais, em 19996, para o Paraná, e Mato Grosso do Sul. Em 
2000 é lançado do site comercial www.magazineluiza.com.br, se tornando uma das 
maiores varejistas do Brasil. Em 2015 a companhia Magazine Luiza s/a inicia um 
ciclo de digitalização, lançado uma nova versão do seu aplicativo para mobile. No 
ano seguinte a companhia é considerada a empresa com capital aberto que mais se 
valorizou no mundo, vendendo através do aplicativo mobile e através do site 
Magazine Luiza. Em 2018 a companhia Magazine Luiza vira Magalu. Em 2019 
iniciou-se um novo ciclo pra a companhia, colocando a Magalu como uma 
plataforma digital de varejo que funciona em cinco pilares, sendo as principais, a 
entrega mais rápida superapp, categorias de novos produtos por meio de 
marketplace. 
Antigamente a companhia Magazine Luiza s/a levava em média 43 anos 
para faturar 1 bilhão de reais somente com as lojas físicas. Atualmente levam 
P á g i n a | 27 
 
apenas 2 anos para atingirem esse mesmo valor através do marketplace. A 
companhia ao todo possui 1.113 lojas físicas distribuídas por 819 cidades, de 21 
estados. Para atender a demanda das vendas, em 2019 a companhia totalizou 17 
centros de distribuição espalhadas pelo Brasil com cerca de 2.500 caminhoneiros. 
Atualmente a companhia Magazine Luiza s/a possui um valor de mercado de 
55,33 bilhões de reais, sendo assim uma empresa de grande porte segundo o 
BNDES. 
Figura 10 - Tabela BNDES 
Fonte: https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/porte-de-empresa 
 
2.2 Força de Trabalho 
A companhia Magazine Luiza s/a usa da definição de estratégias e metas, 
acompanhamento por meio de feedbacks e avaliação de resultados. Além disso, 
conta com política de meritocracia baseada em avaliações consistentes dos 
colaboradores. Em virtude de suas sólidas práticas em gestão de pessoas, a 
companhia foi eleita como a segunda melhor empresa para trabalhar no Brasil em 
2018, de acordo com pesquisa do Instituto Great Place to Work. A empresa também 
foi escolhida como a melhor empresa do setor varejista para trabalhar e a oitava 
melhor para a mulher trabalhar no Brasil. 
https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/porte-de-empresa
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Figura 11 - Tabela: Total de Colaboradores 
 
Fonte: file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf 
Figura 12 - Tabela: Colaboradores por Gênero 
Fonte: file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf 
file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf
file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf
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Figura 13 - Tabela: Diversidade em Cargos de Liderança 
 
Fonte: file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf 
Figura 14 - Tabela: Diversidade de Colaboradores 
Fonte: file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf 
 
 
file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf
file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf
P á g i n a | 30 
 
2.3 Produtos e Clientes 
Em 2018, a CompanhiaMagazine Luiza s/a inaugurou novos pontos físicos 
em diversas regiões do país. Isso porque, as lojas são centros avançados de 
compra e distribuição, que se integram sem fricção às operações digitais e que 
proporcionam uma experiência calorosa aos clientes. 
A estratégia da Companhia também está pautada na diversificação de 
produtos vendidos. Mais do que bem duráveis, com o marketplace online os clientes 
têm acesso a uma gama ampla de produtos que vão de cosméticos, passando por 
ração de cachorro e cápsulas de café, a pneus e instrumentos musicais. Ao final de 
2018, a companhia contava com mais de 3.300 sellers no marketplace, que 
ofertavam mais de 4,3 milhões de itens. Para melhor atendimento ao cliente a 
companhia Magazine Luiza s/a aprimorou iniciativas para atrair o cliente, como por 
exemplo, a entrega expressa de até 48 horas que representou 28% das entregas 
nos ano de 2018, a retirada na loja que permite ao cliente comprar no site da 
companhia e retirar o produto em uma loja física, o marketplace que tem mais de 50 
mil produtos de sellers selecionados por critérios de qualidade, e o app Magalu com 
26 milhões de downloads e responsável por mais de 30% das vendas online. 
A companhia aborta uma comunicação omnichannel por meio das mídias 
sociais como o Facebook, Instagram, YouTube e Twitter, essa comunicação é feita 
pela Lu, a assistente virtual. Por trás da Lu, existe uma equipe de mais de 140 
pessoas que trabalham 24horas para melhorar atender e informar os clientes, 
fazendo com que assim mais de 90% dos clientes fossem atendidos nas redes em 
até duas horas, resultando em um aumento de 64% para 86% na pesquisa de 
satisfação com o cliente. As iniciativas da companhia tiveram o reconhecimento do 
e-commerce como campeão de atendimento no Prêmio ÉPOCA Reclame Aqui 2018, 
que aponta as melhores empresas no atendimento ao cliente. 
 
2.4 Principais Concorrentes da Organização 
Considerando as principais características de uma loja de varejo, como core 
business, área de atuação e principais clientes, a Via Varejo e a Lojas Americanas, 
são as principais concorrentes da companhia Magazine Luiza s/a, pois suas 
P á g i n a | 31 
 
estruturas operacionais são similares, o que faz com que ambas tenham 
proximidade em seus faturamentos 
Figura 15 - Tabela: Principais Concorrentes 
Fonte: https://comoinvestir.thecap.com.br/o-que-e-magazine-luiza-mglu3-e-os-diferenciais-
da-empresa/ 
Figura 16 - Tabela: Principais Concorrentes Online 
Fonte: https://comoinvestir.thecap.com.br/o-que-e-magazine-luiza-mglu3-e-os-diferenciais-
da-empresa/ 
2.5 Principais Insumos 
A companhia Magazine Luiza s/a manteve 564 fornecedores ativos para a 
comercialização de seus produtos, nas lojas e no site, com uma concentração do 
volume de compras de mais de 67% nos dez principais parceiros, sendo uma loja 
varejista a companhia não trabalha com matéria prima e sim com produtos acabados 
e prontos pra venda. 
Suas compras são pulverizadas e a Companhia não possui dependência de 
nenhum dos fornecedores. A seleção de fornecedores visa atender também às 
exigências de qualidade e preço, e a contratação dos parceiros passa por uma 
análise das áreas Comercial, Jurídica e Financeira. No caso de compras de móveis, 
o processo envolve, ainda, inspeções anuais da área de qualidade. Para obter mais 
agilidade nos serviços, reduzir custos com frete e minimizar os impactos ambientais 
do transporte dos produtos, o Magazine Luiza prioriza fornecedores que atuem 
próximos dos seus centros de distribuição. O planejamento com os fornecedores é 
realizado semestralmente e, em alguns casos, trimestralmente, por meio de reuniões 
https://comoinvestir.thecap.com.br/o-que-e-magazine-luiza-mglu3-e-os-diferenciais-da-empresa/
https://comoinvestir.thecap.com.br/o-que-e-magazine-luiza-mglu3-e-os-diferenciais-da-empresa/
https://comoinvestir.thecap.com.br/o-que-e-magazine-luiza-mglu3-e-os-diferenciais-da-empresa/
https://comoinvestir.thecap.com.br/o-que-e-magazine-luiza-mglu3-e-os-diferenciais-da-empresa/
P á g i n a | 32 
 
em que as decisões são tomadas em conjunto, entre os fornecedores e a 
Companhia. 
 
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
O Magazine Luiza sendo uma das maiores redes varejistas do Brasil sua 
política presa o bem estar e reconhecimento de seus colaboradores, com isso a 
empresa está alcançando grandes resultados financeiros e alcançando 
reconhecimento no mercado. Sua estrutura organizacional é composta pelo seu 
comitê de pessoa e cultura organizacional e seu conselho de administração. 
O Conselho de Administração (CA) é responsável por estabelecer as 
diretrizes do negócio e eleger os membros da Diretoria Executiva, bem como por 
definir suas atribuições e fiscalizar seu desempenho. Os conselheiros são eleitos 
pela Assembleia Geral dos Acionistas para mandatos anuais, e podem ser reeleitos. 
Atualmente, é composto por sete membros – três mulheres e quatro homens - sendo 
quatro independentes. 
Figura 17 - Conselho de Administração 
 
Fonte:file:///C:/Users/Particular/Downloads/3%20FACULDADE/Aps%203/MGLU_RelatoInteg
rado_2018.pdf 
Comitê de Pessoas e Cultura Organizacional É responsável pelas diretrizes 
de valores, padrões éticos e legais, estatutos, regimentos e regulamentos e estrutura 
organizacional até o nível de Diretoria. 
file:///C:/Users/Particular/Downloads/3%20FACULDADE/Aps%203/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf
file:///C:/Users/Particular/Downloads/3%20FACULDADE/Aps%203/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf
P á g i n a | 33 
 
Corpo diretivo: A presidente Luiza Helena Trajano é um exemplo de 
inspiração para os colaboradores do Magazine Luiza e para a sociedade brasileira. 
Por sua presença ativa pelo desenvolvimento do Brasil e pelo estímulo ao 
empreendedorismo, Luiza Helena é frequentemente convidada para dar palestras e 
participar de seminários e debates. Em novembro de 2014, Luiza Helena foi 
reconhecida como a “Empresária Mais Admirada do Brasil”. Sua atuação também se 
destaca como membro do Instituto de Desenvolvimento do Varejo (IDV) e do 
Conselho de Desenvolvimento Econômico Social (CDES). A presidente do Magazine 
Luiza é a única mulher a integrar a mesa do conselho diretor, que é um órgão de 
administração e representação. 
Mercados em que a Linha de produto e serviços atua: Hoje a empresa é 
referência nacional e internacional em gestão empresarial. O Magazine Luiza treinou 
seus colaboradores para atuarem de forma diferenciada, tratando seus clientes com 
respeito e credibilidade, mantendo um espirito inovador e de respeito para manter 
um bom posicionamento de marca. A relação do Magazine Luiza com a 
concorrência sempre foi de muito respeito, pois as lideranças defendem o princípio 
de que a companhia só será forte se atuar em uma economia saudável com espaço 
para todos serem bem sucedidos. A presidente do Magazine Luiza foi também uma 
das fundadoras é membro do Conselho do Instituto de Desenvolvimento do Varejo 
(IDV), que reúne os grandes varejistas do País para tratar de questões comuns, uma 
iniciativa que demonstra a postura de colaboração com os concorrentes. Além de 
Luiza Helena, o CEO Marcelo Silva também foi um dos fundadores do IDV e 
participa ativamente das atividades do instituto, assim como várias lideranças da 
empresa integram os comitês de trabalho. 
Diferencial da Marca: A marca se diferencia por vários fatores desde a 
excelência em seu atendimento até a variedade de produtos oferecidos para os 
consumidores. Um dos diferencias que podem ser citados é o bom relacionamento 
com os seus fornecedores. No setor de varejo, a relação de interdependência do 
comércio com a indústria é muito forte e pode ser saudável para ambos se cada um 
considerar que o ganho vem de um preço justo ao consumidor, um ganho justo para 
o trabalhador e ganhos justos para ambos os parceiros. Para oficializar esta visão, o 
Magazine Luiza assina com seus fornecedores,desde 2002, uma Carta de Parceria, 
na qual todos os aspectos negociados são especificados, garantindo assim a 
P á g i n a | 34 
 
tranquilidade para realizar o planejamento ao longo do ano, em uma relação de 
grande transparência. Esta prática contribui para a profissionalização e melhoria dos 
procedimentos, e reduz os riscos de uma produção mal planejada, que poderia 
prejudicar as duas partes. Para mostrar a qualidade em seus projetos e serviços o 
magazine trabalha com foco no público alvo, sendo que a empresa disponibiliza 
recursos na valorização do publico feminino. Sendo que 51% de seus colaboradores 
são mulheres, desde lideranças a cargos iniciantes. Outro ponto positivo da marca é 
o cuidado com o meio ambiente. Em busca da utilização consciente, o Magazine 
Luiza passou a adotar, a partir de 2012, o papel de remanejo florestal de marcas 
homologadas com o selo FSC (Forest Stewardship Council), uma sigla em inglês 
para Conselho de Manejo Florestal. A certificação florestal deve garantir que a 
madeira utilizada em determinado produto é oriunda de um processo produtivo 
manejado de forma ecologicamente adequada, socialmente justa e economicamente 
viável, além de garantir o cumprimento de todas as leis vigentes. Com a utilização 
deste papel a empresa garantiu o replantio de três mil árvores. 
Evolução do Mercado: Como meio fundamental de atingir a liderança em 
todos os mercados. Ela representa uma vantagem competitiva no setor e 
posicionamento de forma diferenciada ao focar no desenvolvimento de cada canal 
como parte de uma estratégia de interação completa e de relacionamento único com 
os clientes. O modelo beneficia os clientes e agiliza as operações por diversos 
canais de vendas. A estratégia multicanal consiste em: Oferecer aos clientes uma 
plataforma de vendas por seis formatos distintos lojas físicas, lojas virtuais, 
televendas, plataforma e-commerce, magazine e você e vendas corporativas; 
Disponibiliza os produtos em todo o território nacional, inclusive nos estados onde a 
Companhia não tem presença física; Facilitar a compra de produtos, quando e como 
os clientes desejarem; Ampliar o portfólio, com a integração dos canais e o 
compartilhamento do mix de produtos; Fidelizar os clientes; Utilizar ferramentas de 
marketing unificadas; Reduzir despesas fixas, principalmente administrativas, de 
marketing e de logística. 
Distribuição de produtos: O planejamento da distribuição leva em conta a 
quantidade e tipos de produtos enviados para os grupos de loja. O processo é 
acompanhado por reuniões semanais, mensais e trimestrais em diferentes escalas 
hierárquicas. As semanais definem ações de correção caso necessárias. As 
P á g i n a | 35 
 
reuniões gerenciais mensais planejam os próximos dois meses conforme resultados 
obtidos. Nas reuniões trimestrais, com as diretorias, definem as direções e a 
continuidade da parceria. O CPRF (Colaborativo, Previsão e Reabastecimento), 
proporcionou uma série de dados importantes para controle das atividades de 
logística do Magazine Luiza, como indicadores de cobertura de estoques, evolução 
de vendas, produtividade por loja e pedidos em atraso. Dessa forma, o planejamento 
das necessidades de distribuição gera automaticamente cálculos de estoque de 
segurança e reposição para centros de distribuição e lojas. O planejamento também 
disponibiliza projeções de sell-in (vendas para o varejo) para que o fornecedor possa 
projetar sua produção em função da previsão de consumo realizada. Isso evita 
situações de falta de produtos ou peças no mercado. 
3.1 Organograma Atual 
No ultimo ano a Companhia Magazine Luiza fez mudanças em sua estrutura 
organizacional, com a criação de três novas vice-presidências. Fabrício Garcia agora 
comanda a vice-presidência de Operações, responsável pelas lojas físicas e pela 
área de logística e distribuição. Os serviços logísticos passam a ser totalmente 
integrados com o marketplace da varejista, e as lojas passam a serem pontos de 
coleta, entrega e expedição também de produtos dos vendedores cadastrados. 
A vice-presidência de Negócios terá Eduardo Galanternik à frente, e 
responderá pelas áreas comerciais e de marketing de todas as categorias e marcas 
do Magalu, inclusive todos os canais de vendas. A gestão passa a ser feita por 
categoria, dividida em bens duráveis e bens de consumo, com Luiz Rego; Esportes, 
que inclui a Netshoes, com Julio Trajano; e Moda e Beleza, que inclui Zattini e 
Época Cosmética, a cargo de Silvia Machado. Por fim, o Magazine Luiza passa a ter 
a vice-presidência de Plataforma, comandado por André Fatala, que terá como 
missão construir o sistema operacional do varejo brasileiro, com soluções 
tecnológicas para varejistas. 
O Magalu terá ainda cinco diretorias executivas e duas diretorias que 
respondem diretamente ao CEO Frederico Trajano: Marketplace, com Leandro 
Soares; Financeiro e Relações com Investidores, com Roberto Bellissimo; Gestão de 
Pessoas, com Patrícia Pugas; Administração e Controle, com Maria Isabel Bonfim; 
P á g i n a | 36 
 
Clientes e Integração, com Graciela Kumruian; Análise de Dados, com Fernando 
Nagano; e Experiência do Consumidor, com Vinicius Porto. 
Figura 18 - Organograma Atual Magazine Luiza 
 
Fonte:https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/EstruturaSocietaria?=DM12BXK7gUNDiR
QDp928FQ 
3.2 Organograma Sugerido 
Para proposta de organograma a equipe sugeriu o organograma da estrutura 
híbrida. Pois ele abrange varias estruturas em uma só e é bem flexível em dar mais 
liberdade e autonomia na hierarquia da empresa. O organograma híbrido desfruta de 
elementos da estrutura geográfica, por exemplo, e a Companhia Magazine Luiza 
atua em boa parte do país e em diversidade de produtos. O organograma híbrido 
ajudaria a empresa a vender produtos específicos em regiões específicas de 
interesse. Entre outras oportunidades de venda e organização. 
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/EstruturaSocietaria?=DM12BXK7gUNDiRQDp928FQ
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/EstruturaSocietaria?=DM12BXK7gUNDiRQDp928FQ
P á g i n a | 37 
 
 
Figura 19 - Organograma Sugerido 
 
Fonte: https://pt.slideshare.net/ravthallion/aula-4-dimenso-1-elementos-da-estrutura-
organizacional 
 
4. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
 
 
 
https://pt.slideshare.net/ravthallion/aula-4-dimenso-1-elementos-da-estrutura-organizacional
https://pt.slideshare.net/ravthallion/aula-4-dimenso-1-elementos-da-estrutura-organizacional
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 4ª Edição. 
Riode Janeiro: Elsevier, 2007. 
DAFT, Richard L. Organizações: Teorias e Projetos. Tradução Cid. Knipel Moreira; 
Revisão Técnica Reinaldo O. Silva. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 
DAFT, Richard L. Organizações: Teoria e Projetos, tradução Andréa Castellano 
Mostaço, Claudia Mello Belhassof, Harue Ohara Avritcher; Revisão Técnica Alan 
Avrichir. 2ª Edição. São Paulo: Cengace Learning, 2008. 
MAXIMIANO, Antonio. Introdução a Administração. 8ª Edição. São Paulo: Atlas, 
2011. 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: Teoria e Prática no Contexto 
Brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: Teoria e Prática no Contexto 
Brasileiro. 2ª Edição. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
 
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4614815/mod_resource/content/1/modulo_4.
pdf 
Site BNDES: 
https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/porte-de-empresa 
Site Magazine Luiza: https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Quem-
Somos?=urUqu4hANldyCLgMRgOsTw 
Site Magazine Luiza Historia: https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-
Historia?=maMhsoEQNCOr/Wxrb98OXA 
Relatório Anual Magazine Luiza 2018: 
file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdfRelatório Anual Magazine Luiza 2019: 
file:///C:/Users/Particular/Downloads/3%20FACULDADE/Aps%203/MGLU_RelatorioI
ntegrado_2019.pdf 
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4614815/mod_resource/content/1/modulo_4.pdf
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4614815/mod_resource/content/1/modulo_4.pdf
https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/porte-de-empresa
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Quem-Somos?=urUqu4hANldyCLgMRgOsTw
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Quem-Somos?=urUqu4hANldyCLgMRgOsTw
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-Historia?=maMhsoEQNCOr/Wxrb98OXA
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-Historia?=maMhsoEQNCOr/Wxrb98OXA
file:///C:/Users/Particular/Downloads/MGLU_RelatoIntegrado_2018.pdf
file:///C:/Users/Particular/Downloads/3%20FACULDADE/Aps%203/MGLU_RelatorioIntegrado_2019.pdf
file:///C:/Users/Particular/Downloads/3%20FACULDADE/Aps%203/MGLU_RelatorioIntegrado_2019.pdf
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ANEXOS 
	Sumário
	LISTA DE FIGURAS/ILUSTRAÇÕES
	INTRODUÇÃO
	1. FUNDAMENTÇÃO TEÓRICA
	2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
	2.1 Apresentação da Empresa
	2.2 Força de Trabalho
	2.3 Produtos e Clientes
	2.4 Principais Concorrentes da Organização
	2.5 Principais Insumos
	3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
	3.1 Organograma Atual
	3.2 Organograma Sugerido
	4. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS