Logística Empresarial

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Introdução à 
Logística Empresarial
Introdução à Logística 
Empresarial
Organizado pela Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2017
Attila Elod Blesz Junior
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
ISBN: 978-85-5639-263-3
Dados técnicos do livro
Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Ane Sefrin Arduim
O objetivo principal desta etapa é proporcionar a vocês conhecimentos gerais sobre a logística empresarial.
Esperamos que os objetivos propostos neste módulo sejam alcança-
dos e que os assuntos aqui tratados passem a ser de domínio permanente 
de vocês, futuros profissionais da área de logística. Vamos iniciar entendo 
como surgiu a logística, seus principais conceitos, sua evolução e qual o 
seu papel no atual cenário de nossa economia. A seguir, nosso objetivo é 
apresentar as principais funções da logística, demonstrando a importância 
de cada uma destas para a obtenção dos níveis de eficiência e eficácia 
exigidos pelos clientes. Também, familiarizar a todos vocês em relação às 
principais ferramentas, sistemas e tecnologias atualmente disponíveis e que 
propiciam o suporte necessário para projetos logísticos que possibilitem 
agregar valor a produtos e serviços.
Desejamos uma ótima leitura e que possam se inspirar nos conteúdos, 
vídeos, matérias e reportagens indicados nos links na disciplina.
Bem-vindos à disciplina.
Profª Me. Attila Elod Blesz Junior
Apresentação
Professor Attila Elod Blesz Junior é bacharel em Análise de Sistemas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos. Possui mestrado em 
Engenharia de Produção com ênfase em Logística pela Universidade Fe-
deral do Rio Grande do Sul – UFRGS e atualmente é doutorando em En-
genharia de Produção com ênfase em Sistemas pela Universidade do Vale 
do Rio dos Sinos- Unisinos. Atua como professor na Universidade Luterana 
do Brasil, Campus Canoas, desde 2008 nos cursos de graduação e pós-
-graduação, nos formatos presencial e EAD.
Sócio-proprietário da empresa Impacto Consultoria, desenvolve proje-
tos de consultoria para a melhoria de processos de negócio e em projetos 
envolvendo tecnologia da informação e comunicação (TICs).
Sobre o Autor
 1 A Logística Ontem e Hoje .....................................................1
 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos ...............18
 3 A Importância do Processamento de Pedidos .......................39
 4 Armazenagem na Logística .................................................54
 5 Distribuição na Logística .....................................................65
 6 Nível de Serviço ..................................................................82
 7 Ferramentas Logísticas ........................................................95
 8 Logística e Operações Globais ..........................................118
 9 Prestadores de Serviços Logísticos .....................................134
 10 Plataformas Logísticas .......................................................149
Sumário
A Logística Ontem e 
Hoje1
1 Mestre em Engenharia de Produção, Professor nos cursos de Administração, Lo-
gística, Gestão Financeira, Processos Gerenciais e Operações Industriais. 
Attila Elod Blesz Junior1
Capítulo 1
2 Introdução à Logística Empresarial
Introdução
Neste capítulo, vamos entender como surgiu a logística, com-
preender seus principais conceitos e as fases de sua evolução 
para o cenário empresarial. Além disso, vamos conhecer as 
principais atividades que dão suporte à logística e os desafios 
que ainda precisam ser enfrentados na busca de níveis cada 
vez maiores de eficiência para os serviços ofertados. 
1 A logística ontem e hoje
A palavra logística remonta ao século XVII, quando logistique 
era o termo utilizado para um posto militar existente no exér-
cito francês. O soldado que ocupasse tal posto era o respon-
sável pelas atividades relativas ao deslocamento, alojamento 
e acampamento das tropas em campanha, referindo-se então 
à arte prática de movimentar exércitos. A partir desse mes-
mo século, a logística passa a incorporar modernos conceitos 
das operações militares e, mais tarde, passa a ser visualizada 
não apenas em mecanismos de transporte, mas também em 
suporte, manutenção e prevenção, preparativos administrati-
vos, inteligência e reconhecimento nas movimentações e na 
sustentação das forças militares. Com o advento da revolução 
industrial, surge também a preocupação com a distribuição 
dos produtos, pois até então a produção não era tão signifi-
cativa. A partir desse momento em que as indústrias passam a 
ter grandes volumes de produção, também iniciam as preocu-
pações com a forma de distribuir e armazenar seus produtos.
Capítulo 1 A Logística Ontem e Hoje 3
Foi durante a II Guerra Mundial, em virtude das opera-
ções militares, que a logística adquire maior importância, pois 
abrangia todas as atividades relativas à provisão e administra-
ção de materiais, pessoal e instalações, bem como da orga-
nização dos serviços de apoio. No início de 1991, o mundo 
presenciou um exemplo grandioso da importância da logística 
no ambiente militar, pois, para organizar a Guerra do Golfo, 
os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar gran-
des quantidades de materiais a grandes distâncias, o que se 
pensava ser impossível na época. O que se viu foram milha-
res de pessoas e toneladas de materiais e suprimentos sendo 
transportados por cerca de 12.000 quilômetros por via aérea, 
além de mais de 2,3 milhões de toneladas de equipamentos 
transportados por mar, tudo realizado em semanas. Assim, a 
logística proporcionou o suprimento adequado às tropas, com 
materiais e equipamentos que representariam fator determi-
nante no sucesso da campanha militar.
Também ajuda a explicar o desenvolvimento da logística, 
principalmente entre os anos de 1950 e 1970, as constantes 
alterações nos padrões de vida e consumo dos consumidores, os 
avanços na tecnologia, etc. A partir da década de 70, a logística 
ganha o status de logística empresarial, alcança sua maturida-
de, pois internaliza o campo da administração em seu dia a dia 
onde princípios e conceitos formulados passaram a ser utilizados 
com grande sucesso pelas empresas (BALLOU, 1993).
Para Novaes (2007), a logística vem, ao longo do tempo, 
agregando alguns requisitos, tais como valor de lugar, de tem-
po, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Dessa 
forma, faz sentido dizermos que a logística coloca o produto 
4 Introdução à Logística Empresarial
certo, na quantidade pedida pelo cliente, no local, na hora 
e no tempo solicitados, tudo isso ao menor custo possível. 
Contribuem Bowersox e Closs (2001) quando afirmam que a 
logística envolve integração de informações, transporte, esto-
que, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. 
Para os autores, a logística representa uma ampla variedade 
de tarefas estimulantes que, combinadas, tornam mais efetivo 
o gerenciamento da cadeia.
Assim, com o apoio da Figura 1 abaixo, podemos entender 
a logística como uma estratégia que possibilita a gestão da 
aquisição, da movimentação e da armazenagem de produtos 
e peças desde uma origem até um destino, visando minimizar 
custose maximizar lucros, presentes e futuros, através do aten-
dimento dos pedidos dos clientes.
Figura 1 Estratégia Logística.
Fonte: Novaes (2001, p. 36).
Capítulo 1 A Logística Ontem e Hoje 5
1.1 Fases da Logística
É possível perceber a evolução da logística a partir de fases 
bem distintas. Conforme Novaes (2007), esse processo de 
evolução da logística pode ser dividido em quatro fases: i) atu-
ação de forma segmentada, ii) integração rígida, iii) integra-
ção flexível; iv) integração estratégica.
Figura 2 Fase I da Logística.
Fonte: Novaes (2007, p. 42).
A primeira fase da logística, conforme Figura 2, caracteri-
za-se pela preocupação na formação de lotes econômicos que 
possam maximizar as economias que poderiam ser alcança-
das com uma forma de transporte de menor custo. Ao longo 
de cada processo, é possível perceber uma grande quantidade 
de estoques com o objetivo de servir como pulmão e, assim, 
garantir o fornecimento.
6 Introdução à Logística Empresarial
Figura 3 Fase II da Logística.
Fonte: Novaes (2007, p. 45).
A segunda fase, destacada acima na Figura 3, apresenta 
uma integração rígida, no formato de um duto. Demonstra, 
assim, a rigidez dos processos ao longo da operação. Nessa 
fase, o setor de manufatura tinha grande poder na indústria, 
pois as mudanças nas programações de produção (critérios 
e produtos) eram realizadas sem prévia consulta às demais 
áreas da empresa. O resultado eram estoques excessivos ao 
longo de toda a cadeia de suprimentos. Podemos considerar 
que essa fase tinha como objetivo a busca pela integração ao 
longo da cadeia. Entretanto, seu esquema muito rígido não 
permitia correções às falhas e mudanças exigidas no planeja-
mento. Assim, a falta de flexibilidade muitas vezes restringia o 
atendimento rápido a uma solicitação.
Capítulo 1 A Logística Ontem e Hoje 7
Figura 4 Fase III da Logística.
Fonte: Novaes (2007, p. 46).
Conforme a Figura 4, a terceira fase da logística se es-
tabelece com um enfoque de integração flexível, em que o 
desenho da cadeia permite dobrar-se às necessidades de seus 
participantes. É possível perceber uma adaptação aos proces-
sos ao longo da cadeia em dois níveis: i) a logística interna 
(Do caminho logístico do pedido dentro da empresa) e da lo-
gística externa (Do caminho logístico do pedido envolvendo os 
fornecedores e clientes). O importante a observar é que essa 
integração das empresas ainda ocorre sempre entre duas em-
presas (NOVAES, 2007). A terceira fase é marcada pela troca 
de informações entre os participantes através do intercâmbio 
eletrônico de dados. Nessa fase, inicia também a preocupa-
ção com a satisfação do cliente, sendo que esses processos 
informatizados permitem uma melhor interação entre empresa 
e clientes. A “filosofia” de estoque zero passa a ser evidencia-
da nesta fase, muito pelo foco no cliente, estabelecendo assim 
possibilidades de “Puxar a demanda” e, com isso, estabelecer 
uma melhor política de estoques.
8 Introdução à Logística Empresarial
Figura 5 Fase IV da Logística.
Fonte: Novaes (2007, p. 49).
A quarta fase, demonstrada na Figura 5, passa a ser a inte-
gração estratégica onde os elos da cadeia estão sintonizados 
na lógica do “Ganha-ganha”. Nessa fase, a flexibilidade e a 
visão sistêmica passam a ser uma realidade. A postergação 
(Posponement), que tem como objetivo a redução dos prazos e 
a minimização das incertezas ao longo da cadeia de suprimen-
tos vira objetivo diário, ainda mais quando a perecibilidade e 
a sazonalidade impactam no planejamento de alguns produ-
tos e serviços. O cenário é das manufaturas dispersas ou de 
“fábricas sem fumaça” e da forte pressão por agilidade entre 
os elos da cadeia. O conceito de Supply Chain Management 
(SCM) é utilizado em função da integração dos processos lo-
gísticos. A tecnologia da informação passa a ser grande aliada 
na melhoria contínua de níveis de serviço. A descentralização 
de algumas atividades, repassando para quem tem expertise 
no fazer passa a ser uma realidade, trazendo maior foco das 
empresas para as suas atividades principais.
Capítulo 1 A Logística Ontem e Hoje 9
A logística, portanto, foi sendo cunhada ao longo dos sécu-
los e se intensificou após o pós-guerra. Cabe ressaltar que sua 
importância está vinculada aos pressupostos da globalização, 
estabilidade econômica, competitividade e de uma sociedade 
que tem pressa.
1.2 Principais Atividades da Logística
Parcela significativa dos custos totais de uma organização 
é absorvida pelas atividades logísticas. Estudo realizado em 
2010 pela ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain reve-
lou que as atividades logísticas absorveram cerca de 8.5 % 
da receita líquida obtida pelas empresas brasileiras, cerca de 
390 bilhões de reais. Essas atividades podem ser classifica-
das em atividades-chave ou também conhecidas como primá-
rias e atividades de apoio ou suporte. As atividades primárias 
englobam o processamento de pedidos dos clientes, o trans-
porte e a administração dos estoques, essenciais para que a 
empresa possa desempenhar satisfatoriamente sua proposta 
de trabalho. Essas atividades, por serem as principais e terem 
uma relação maior com o nível de serviço desejado, absorvem 
uma parcela maior dos custos totais da logística. Entretanto, 
somente as atividades primárias não são suficientes para que 
objetivos sejam alcançados. Atividades de apoio ou de suporte 
como armazenagem, manuseio de materiais, suprimentos e 
embalagem, atividades de retorno e sistemas de informação 
também precisam ser somadas, contribuindo no suporte às ati-
vidades primárias. Cabe destacar que nem todas as atividades 
ocorrem em todo o canal logístico. Algumas podem ocorrer 
dentro de algum elo da cadeia específico, em uma empresa 
em particular.
10 Introdução à Logística Empresarial
A seguir é apresentado o Quadro 1, destacando as ativida-
des primárias da logística.
Quadro 1 Atividades Primárias na Logística
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
Transporte Pode ser considerada a mais importante atividade, pois 
absorve de um a dois terços dos custos logísticos totais. 
Além disso, essa atividade tem impacto direto no nível de 
atendimento dos clientes. É necessário que as empresas 
providenciem a movimentação de suas matérias-primas e de 
seus produtos acabados, caso contrário eles permaneceriam 
nos canais de distribuição, deteriorando-se e ficando 
obsoletos, sem atender ao mercado consumidor. Destaque 
para os modais mais utilizados: rodoviário, ferroviário, 
hidroviário, aeroviário e dutoviário, ou ainda a combinação 
de dois ou mais deles.
Manutenção 
de estoque
A previsão em relação à demanda de clientes nem sempre é 
tarefa fácil. Igualmente fica inviável produzir e providenciar a 
entrega instantânea dos produtos. Para que a disponibilidade 
de produtos possa atender a diferença entre oferta e 
demanda, é necessário a existência de estoques. No entanto, 
manter os estoques e sua manutenção pode comprometer 
os resultados da empresa, sendo essa atividade outra que 
muito contribui para os custos logísticos. O sucesso na 
administração dessa atividade é manter os níveis de estoque 
o mais baixo possível, sem prejudicar a disponibilidade dos 
produtos desejados pelos clientes.
Processamento 
de pedidos
Utilizada para atender os pedidos dos clientes, essa atividade 
normalmente inicia após o registro do pedido pelo cliente. 
Mesmo considerada uma atividade crítica em função do 
tempo necessário para sua execução, não absorve grandes 
custos logísticos se comparada com as atividades de 
transporte e manutenção de estoques.
Fonte: Adaptado de Ballou (1993).
Capítulo 1 A Logística Ontem e Hoje 11
Lembrando que para que o processo logístico atinja seus 
objetivos também são necessárias as atividades de apoio. Es-
sas atividades, bem como suasdescrições, são apresentadas 
no Quadro 2 a seguir:
Quadro 2 Atividades de Apoio na Logística
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
Armazenagem Envolve tudo o que diz respeito à administração 
dos espaços necessários para manter os produtos 
estocados, internamente na empresa ou fora dela, mais 
próximos do cliente. A atividade envolve a localização, 
o dimensionamento, o arranjo físico, equipamentos 
apropriados, recuperação e estoques, projeto de docas ou 
baias de atracação, utilizando para isso recursos humanos 
e financeiros.
Manuseio de 
materiais
Muito ligado à atividade de armazenagem, envolve toda a 
movimentação de materiais e produtos no local onde estão 
estocados. Possibilita a transferência dos estoques para 
o processo produtivo e dele para o estoque de produtos 
acabados, podendo ainda transferir produtos de um 
depósito para outro.
Embalagem de 
proteção
A embalagem na logística auxilia na movimentação de 
produtos com total segurança e a um custo razoável. 
Projetar adequadamente a embalagem de um produto 
ajuda a garantir a perfeita movimentação sem 
desperdícios, além de proporcionar seu melhor manuseio e 
armazenamento.
Suprimentos ou 
Obtenção
Essa atividade permite que se mantenha a disponibilidade 
dos produtos, no momento exato, para ser utilizado no 
processo logístico. Engloba o processo de seleção e 
avaliação de fornecimento, da definição de quantidades, 
da programação das compras e da forma pela qual o 
produto é comprado.
12 Introdução à Logística Empresarial
Planejamento e 
programação 
do produto
Refere-se às quantidades agregadas que devem ser 
produzidas, e também como, quando, onde e por quem 
devem ser fabricadas. É responsável pelo fluxo de saídas 
dos produtos da empresa.
Sistemas de 
informações
Importantíssima no processo logístico, garante o sucesso ou 
não de sua organização. Proporciona informações de custo 
e de desempenho, essenciais para o correto planejamento 
e controle logístico. Através de uma base de dados íntegra, 
com dados acurados de clientes, volumes de vendas, 
padrões de entregas e níveis de entrega e possibilita 
enorme vantagem competitiva para seu sistema logístico.
Fonte: Adaptado de Ballou (1993).
1.3 Desafios para a Logística
A globalização, a concorrência acirrada, a diversidade de 
produtos e sua variabilidade, além dos desejos dos clientes, 
impõem grandes desafios para a logística de hoje. O sucesso 
de um processo logístico dependerá de como as empresas va-
rejistas irão repensar seus processos, reestruturar e reorganizar 
as suas atividades logísticas. A integração existente entre for-
necedor, fábrica e cliente nunca foi tão grande, e será ainda 
maior quando todas as tecnologias hoje já disponíveis estive-
rem disseminadas e apoiando as atividades da grande maio-
ria das empresas. Inclusive, novas arquiteturas informacionais 
revolucionarão as relações entre varejistas e fornecedores e 
entre varejistas e consumidores, bem como entre os varejis-
tas e fontes externas de informação. Com tanta tecnologia à 
disposição, pessoas mais qualificadas precisarão ser contrata-
das, porém, em quantidades cada vez menores. A integração 
suportada pelas tecnologias e pelo novo perfil funcional terá 
Capítulo 1 A Logística Ontem e Hoje 13
impacto direto na qualidade, nos tempos de atendimento e 
nos níveis de exigência do cliente.
Os custos logísticos totais diminuirão com as estratégias de 
suprimento puxado, como reposição contínua e logística de 
distribuição cross-docking1 e substituirão efetivamente as for-
mas convencionais de abastecimento. O número de depósitos 
e centros de distribuição será reduzido drasticamente. O tem-
po médio de permanência dos produtos na rede logística de 
distribuição será reduzidos de meses, ou semanas, para dias.
O aumento das vendas no comércio eletrônico fez crescer 
a demanda por frete, principalmente para a distribuição nos 
grandes centros urbanos. O aumento do fluxo de veículos nos 
grandes centros gera problemas, seja pelos congestionamen-
tos que afetam diretamente o tempo para a entrega de mer-
cadorias, seja pelo aumento dos custos com a necessidade de 
repensar sobre estruturas de transporte, pontos de distribuição 
e horários de entrega.
Nesse ambiente cada vez mais restritivo, os testes para uso 
de Drones - veículos aéreos não tripulados - para o transporte 
de pequenas cargas já começam a fornecer os primeiros resul-
tados, encaminhando inúmeras possibilidades de seu uso em 
projetos logísticos. Gigantes varejistas como Amazon e Wal-
-Mart, além do próprio Google vêm acompanhando de perto 
a evolução dos testes e a decisão sobre aspectos legais ainda 
restritivos.
1 Processo em que a mercadoria é descarregada de um caminhão e já carregada 
em outro, evitando o armazenamento.
14 Introdução à Logística Empresarial
Nessa mesma direção futurista, surge a tecnologia da dire-
ção autônoma, em que veículos passam a dispensar a neces-
sidade de motoristas para seus deslocamentos, diminuindo os 
custos com pessoal e resolvendo um grande problema atual 
que já assola a Europa e os Estados Unidos, que é a falta de 
profissionais do volante.
Dirigíveis, veículos mais leves do que o ar, e que outrora já 
foram um meio de transporte para passageiros, agora ressur-
gem em projetos ambiciosos que prometem disponibilizar um 
novo modal para o transporte de cargas. Todos esses avanços 
certamente irão contribuir para novos caminhos, novas formas 
de lidar e fazer melhor a logística.
Recapitulando
O capítulo apresenta a origem da logística, esclarece sobre 
sua função e importância e relata as quatro fases de sua evo-
lução, mais rígida inicialmente e muito mais flexível ao final. 
Também fornece uma explicação detalhada sobre as principais 
atividades logísticas responsáveis por absorver grande parcela 
dos custos logísticos. Por fim, apresenta um cenário futuro para 
a logística, em que a integração e a tecnologias, agora mais 
disseminadas, passam a nortear o planejamento dos projetos 
logísticos.
Capítulo 1 A Logística Ontem e Hoje 15
Referências
BALLOU, R.H. Logística Empresarial: Transporte, Administra-
ção de Materiais e Distribuição Física / Ronald H. Ballou; 
tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: O 
processo de integração da cadeia de suprimentos. São 
Paulo: Atlas, 2001.
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues. Logística: teia de rela-
ções. Curitiba: Intersaberes, 2013.
MORAIS, Roberto Ramos de. Logística Empresarial. Curitiba, 
Intersaberes, 2015
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de 
distribuição: estratégia, operação e avaliação. São Paulo: 
Campus, 2007.
RAZOLIN FILHO, Edelvino. Logística Empresarial no Brasil: 
tópicos especiais. Curitiba: Intersaberes, 2012.
SANTANA, D. (Org.). Logística: uma abordagem conceitual e 
prática de suprimentos, produção, distribuição e logística 
reversa. Canoas: Ulbra, 2013.
16 Introdução à Logística Empresarial
Atividades
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, assinale 
(V) para as assertivas consideradas verdadeiras e (F) para 
as assertivas consideradas falsas:
( ) A logística possui como origem o ambiente militar, 
como suporte ao transporte e disposição de manti-
mentos às tropas;
( ) A logística pode ser entendida como uma estratégia 
que possibilita a gestão da aquisição, da movimen-
tação e da armazenagem de produtos e peças desde 
uma origem até um destino, visando maximizar custos 
e minimizar lucros;
( ) Ao longo do tempo, a logística vem agregando alguns 
requisitos, tais como valor de lugar, de tempo, de qua-
lidade e de informação à cadeia produtiva.
 2) A partir das opções apresentadas abaixo, identifique a úni-
ca assertiva incorreta.
1) ( ) Na primeira fase da logística era comum a existên-cia de grandes quantidades de estoques servindo como 
pulmão para a garantia de fornecimento.
2) ( ) A logística representa até hoje parte pequenas dos 
custos totais de uma organização. Talvez por isso a aten-
ção dada a ela seja menor se comparada com a manu-
fatura.
Capítulo 1 A Logística Ontem e Hoje 17
3) ( ) A evolução da logística ocorreu através de 4 fa-
ses bem distintas: i) atuação de forma segmentada, ii) 
integração rígida, iii) integração flexível; iv) integração 
estratégica.
 3) Com relação às principais atividades logísticas, assinale 
(V) para as assertivas consideradas verdadeiras e (F) para 
as assertivas consideradas falsas:
( ) As atividades logísticas dividem-se em primárias e se-
cundárias;
( ) As atividades secundárias possuem relação direta com 
o nível de serviço desejado ao cliente;
( ) As atividades primárias englobam o processamento 
dos pedidos dos clientes, o transporte e a administra-
ção dos estoques;
 4) Procure para leituras adicionais: artigos na internet que 
tratem do assunto “postergação” ou postponement.
 5) Procure para leituras adicionais: artigos na internet que 
tratem do assunto crossdocking.
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Capítulo ?
A Logística e a 
Gestão da Cadeia de 
Suprimentos1
1 Mestre em Engenharia de Produção, Professor nos cursos de Administração, Lo-
gística, Gestão Financeira, Processos Gerenciais e Operações Industriais. 
Attila Elod Blesz Junior1
Capítulo 2
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 19
Introdução
Neste capítulo, vamos compreender um pouco sobre a dinâ-
mica das cadeias de suprimentos, possíveis diferenças em sua 
estrutura, o conceito da empresa focal e os principais proces-
sos normalmente existentes em sua estrutura e que precisam 
ser gerenciados. O capítulo apresenta ainda algumas estraté-
gias possíveis de ser utilizadas em diferentes configurações de 
cadeias de suprimento.
1 A logística e a gestão da cadeia de 
suprimentos
O Brasil assistiu desde a metade da década de 1990 ao rápi-
do crescimento do termo Supply Chain Management (SCM) ou 
Gestão da Cadeia de Suprimento. É possível entendê-la como 
a integração dos processos desde o fornecedor, passando pelo 
ambiente fabril até chegar ao cliente final. Ou seja, integra 
um conjunto de organizações que estão envolvidas a jusante 
(Outbound - no sentido do cliente) e a montante (Inbound - no 
sentido do fornecedor) nos diversos processos que produzem 
valor na forma de produtos e serviços.
20 Introdução à Logística Empresarial
Figura 1 Representação de uma Cadeia de Suprimentos.
Fonte: acervo do Autor.
A estrutura de uma cadeia de suprimentos é formada por 
três grandes dimensões:
i) Uma estrutura horizontal, definida pelo número de ní-
veis (Tiers) na cadeia;
ii) Uma estrutura vertical, definida pelo número de em-
presas em cada nível da cadeia;
iii) Posição da empresa foco/focal, definida pela sua lo-
calização horizontal na cadeia;
Além disso, os elos ou membros da cadeia são classifica-
dos como primários e de apoio. Os membros primários são 
representados pelas empresas que executam atividades opera-
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 21
cionais ou gerenciais que agregam valor ao produto ou servi-
ço produzido. Já os membros de apoio são aquelas empresas 
que fornecem elementos como recursos e conhecimento e que 
suportam os membros primários, mas que não participam di-
retamente no processo de agregação de valor. Ocasionalmen-
te pode ocorrer que uma empresa execute atividades primárias 
em um processo de negócio na cadeia e atividades de apoio 
em outro processo, bem como executar esses papéis em ca-
deias distintas.
Para que não haja nenhuma confusão, precisamos deixar 
bem claro a diferença de conceitos entre a logística e a gestão 
da cadeia de suprimentos.
A logística é a parte dos processos da cadeia de supri-
mentos que planeja, implementa e controla o efetivo flu-
xo e estocagem de bens, serviços e informações corre-
latas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
com o objetivo de atender as necessidades dos clientes.
(..) A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão dos 
processos de negócios chave desde o usuário final até os 
fornecedores primários, providenciando produtos, servi-
ços e informações que adicionam valor para os clientes.
O Supply chain council define os principais processos de 
negócio que devem ser gerenciados ao longo da cadeia. O 
Quadro 1 a seguir apresenta esses processos.
22 Introdução à Logística Empresarial
Quadro 1 Principais Processos de Negócio em uma Cadeia de Suprimentos
Processo Descrição
Gerenciamento do 
relacionamento com 
o cliente
Fornece a estrutura de como os relacionamentos com os 
clientes serão desenvolvidos e mantidos; identificar os clientes-
chave e os grupos de clientes que serão orientados como parte 
da missão de negócios da empresa, cuja meta é segmentar os 
clientes baseados no seu valor ao longo do tempo;
Gerenciamento do 
serviço ao cliente
Fornece o ponto-chave de contato para a empresa administrar 
os contratos de serviço e produto; providencia informações em 
tempo real de datas de entrega e disponibilidade de produto, 
através de interfaces com as funções da empresa, tais como 
logística e produção;
Atendimento dos 
pedidos
Inclui todas as atividades necessárias para definir os requisitos 
dos clientes, projetar a rede e auxiliar a empresa a cumprir os 
pedidos dos clientes, ao mesmo tempo em que prioriza o custo 
total de entrega;
Gerenciamento do 
fluxo da produção
Inclui todas as atividades necessárias para movimentar os 
produtos através das unidades da empresa, implementando 
e gerenciando a flexibilidade da produção na cadeia de 
suprimentos;
Gerenciamento do 
relacionamento com 
fornecedores
Define como a empresa irá interagir com os seus 
fornecedores; estabelecendo, por exemplo, que a empresa terá 
relacionamentos muito próximos com um pequeno conjunto 
de fornecedores, através de contratos ganha-ganha, ou que 
simplesmente irá buscar sempre o melhor preço de mercado; 
Desenvolvimento 
de produtos e 
comercialização
Fornece a estrutura para desenvolver e levar produtos 
aos mercados juntamente com clientes e fornecedores, 
atua juntamente com os processos de gerenciamento de 
relacionamento com clientes e fornecedores para identificar as 
necessidades dos clientes; seleciona materiais e fornecedores e 
desenvolve tecnologias de produção.
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 23
Gerenciamento de 
retorno
Gerencia todas as atividades associadas aos retornos de 
produtos: logística reversa na empresa focal e também nas 
empresas dos membros-chave da cadeia de suprimentos. Esse 
processo auxilia, além do gerenciamento do fluxo de produtos 
retornados, identificar oportunidades para reduzir o retorno e 
controlar bens reutilizáveis como contêineres.
Fonte: acervo do Autor.
1 Origens e Desdobramentos da Gestão 
da Cadeia de Suprimentos
É possível explicar a origem da SCM a partir das vertentes i) 
compras, ii) logística, iii) gestão da produção e iv) marketing.
Figura 2 Potenciais origens da SCM.
Fonte: acervo do Autor.
A SCM pode ser vista na Figura 2 como uma expansão 
natural da gestão da produção para além dos limites físicos 
da empresa. Atualmente, de forma especial nos setores indus-
24 Introdução à Logística Empresarial
triais mais competitivos, diversos programas de ação já foram 
realizados com o intuito de se obterem melhorias contínuas e 
avanços no desempenho interno de suas unidades produtivas. 
Assim, grande parte das novas fronteiras a serem exploradas 
está posicionada fora dos muros da empresa e existe clara 
necessidadede se gerenciar a cadeia de suprimentos com 
uma visão do todo e não apenas dentro dos limites de suas 
empresas individuais. Assim, muitas empresas que terceirizam 
processos produtivos hoje realizam sua gestão da produção de 
forma altamente integrada e dependente de seu fornecedores-
-chave e de provedores de serviço.
Conforme já relatado anteriormente, o processo de glo-
balização da economia e de expansão da TIC – Tecnologia 
da Informação e Comunicação – trouxe um novo conjunto 
de desafios e de oportunidades para a logística no geral. 
Para responder a essas novas necessidades, muitos profis-
sionais e empresas da área de logística têm expandido seu 
campo de atuação. Esse movimento os remete ao contexto 
da SCM. Esses profissionais e empresas também têm cada 
vez mais consciência do papel fundamental da logística no 
escopo da SCM e da necessidade de se conhecer melhor 
esse novo conceito para poder realizar os processos logísticos 
de forma mais efetiva. Assim, para a logística, a expansão da 
SCM tem trazido alguns novos desafios, mas, sobretudo, tem 
representado uma grande oportunidade de desenvolvimento 
de novos negócios.
A SCM pode ser também vista como uma extensão da 
área de compras, pois cresceu significativamente o volume de 
material comprado pelas empresas. No processo de concen-
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 25
tração em suas atividades centrais, de transferência de custos 
fixos para variáveis e de abastecimento, sob uma perspecti-
va global, muitas empresas mudaram significativamente seus 
procedimentos de compras. Vários desafios advindos de ques-
tões como comércio eletrônico, parcerias de negócio, novos 
modelos produtivos, novos sistemas logísticos, dentre outros, 
forçaram a área e o profissional de compras a expandir seus 
horizontes para muito além dos tradicionais processos de co-
tação, fechamento de contratos convencionais, realização de 
follow ups,1 etc. Atualmente, em empresas onde o processo de 
terceirização (Outsourcing) é acentuado, o trabalho da área 
de compras quase se confunde com o trabalho da SCM, tama-
nha tem sido a abrangência do envolvimento da área.
A SCM como expansão do escopo da área de marketing 
em sua função básica de identificação das necessidades do 
mercado e de posterior desdobramento e internalização des-
sas demandas para suas áreas produtivas. Durante muito tem-
po, esse trabalho foi tratado exclusivamente no contexto dos 
chamados canais de distribuição. Atualmente, entretanto, em 
alguns setores industriais mais dinâmicos, a área de marketing 
tem tido cada vez mais que interagir com a cadeia de supri-
mento como um todo, tendo que se envolver também com a 
cadeia de abastecimento (Inbound) da empresa em questão. 
Para conseguir atender esses novos desafios, a área tem avan-
çado no sentido montante da cadeia e, consequentemente, 
expandido sua atuação para toda a cadeia de suprimentos
1 Processo de verificar com o fornecedor se a ordem de compra terá seus prazos 
atendidos.
26 Introdução à Logística Empresarial
2 Montando as Estratégias na Gestão da 
Cadeia de Suprimentos
Uma questão importante quando falamos na gestão da cadeia 
de suprimento é ter a clareza das estratégias escolhidas. Na 
nova competição que ocorre entre cadeias, o sucesso depende 
do desenvolvimento e da execução de uma estratégia clara. 
O elemento principal dessa estratégia é decidir como fazer o 
trade-off entre flexibilidade e eficiência. Se a cadeia não con-
segue fabricar e entregar os produtos de uma maneira ade-
quada e lucrativa, não interessa muito quanto o seu produto e 
preço sejam bons. Normalmente, a flexibilidade exige que as 
empresas elevem os seus estoques de segurança e mantenham 
capacidades produtivas de reserva para atender a demandas 
inesperadas. Já o aumento da eficiência exige que essas reser-
vas sejam reduzidas ao mínimo possível. Buscar esse equilíbrio 
não é tarefa fácil e fica ainda muita mais complicado quando 
falamos de vários parceiros de negócio trabalhando de forma 
integrada. Para minimizar o dilema flexibilidade / eficiência 
passa a ser necessário um posicionamento estratégico da ca-
deia levando em consideração os elementos produto, preço e 
serviço.
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 27
Figura 3 Estratégia de Posicionamento na Cadeia.
Fonte: Taylor, 2005 p. 279.
Se sua intenção é ser o líder nos preços baixos, a única 
saída viável é construir a cadeia mais eficiente e mais eco-
nômica possível. Do contrário, fatalmente você irá perder o 
seu mercado para alguma empresa que conseguir espremer 
mais custos, eliminando-os de sua cadeia. Se você quiser criar 
reputação pela qualidade do seu serviço, precisará de uma 
cadeia extremamente flexível que possa distribuir os produtos 
de forma rápida e confiavelmente mesmo sob as condições 
mais incertas. Se escolher a posição intermediária e enfatizar 
a qualidade de seus produtos, sua escolha dependerá da na-
tureza desses produtos; se forem novos, será necessária uma 
cadeia mais flexível para enfrentar a incerteza da demanda do 
que se os produtos forem maduros, com vendas mais estáveis.
28 Introdução à Logística Empresarial
Outra questão importante que precisa ser levada em conside-
ração dentro das estratégias de gestão da cadeia de suprimentos 
é o comportamento da demanda. Em função desse comporta-
mento, a estratégia da cadeia pode ser a agilidade na resposta 
às demandas ou fazer mais com menos, de forma enxuta.
Figura 4 Cadeia de Suprimentos Enxuta e Ágil.
Fonte: acervo do Autor.
Uma constatação interessante vista na trajetória de imple-
mentação desses conceitos é que muitas empresas que adota-
ram práticas da produção enxuta também se tornaram ágeis. 
Ocorre que, em algumas situações, o fato de produzir de for-
ma enxuta favorece também a produção na forma ágil, ou 
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 29
seja, em certas circunstâncias a produção enxuta pode ser um 
elemento de agilidade.
A tabela a seguir esclarece um pouco mais as perspectivas 
ágil e enxuta, levando em consideração algumas característi-
cas relevantes.
Quadro 2 Perspectiva Ágil x Enxuto
QUESITO SUPRIMENTO ENXUTO SUPRIMENTO ÁGIL
Produtos típicos Commodities Produtos de moda
Demanda Previsível Volátil
Variedade de Produtos Baixa Alta
Ciclo de Vida do Produto Longo Curto
Critério Ganhador de Pedido Custo Disponibilidade
Margem de Lucro por Unidade Baixa Alta
Custos Dominantes Custos físicos Custos de marketing
Alta qualidade das informações, 
em especial sobre demanda
Altamente desejável Obrigatória
Mecanismo de previsão Algorítmico Consultivo
Fonte: Vivaldine e Pires, 2010 p. 25.
Como visto, não é tarefa fácil definir e manter uma estra-
tégia exclusiva e clara para a sua cadeia de suprimentos. Se 
você possui uma combinação de clientes e produtos que sim-
plesmente não se ajustam a uma única estratégia e não está 
em condições de afastar os que não se adaptam, talvez seja 
necessário implementar mais de uma estratégia em sua cadeia 
de suprimentos.
30 Introdução à Logística Empresarial
3 Maximizando o Desempenho
Definir a melhor estratégia não significa que está tudo resolvi-
do. A fronteira da eficiência em uma cadeia de suprimentos é 
constantemente deslocada para adiante por novas técnicas e 
tecnologias, o que oportuniza a obtenção de vantagem com-
petitiva. A seguir, veremos quatro maneiras pelas quais os lí-
deres de empresas focais podem buscar ainda mais eficiência 
em suas cadeias.
3.1 Aumentando a Velocidade
Uma das maneiras mais simples de avançar a fronteira da efi-
ciência é acelerar o fluxo de produtos ao longo da cadeia. A 
aceleração melhora a eficiência porque o estoque não per-
manece na cadeia por tanto tempo, o que reduz os custos de 
manutençãodesse estoque. Ao mesmo tempo, o aumento da 
velocidade do estoque aprimora a flexibilidade, pois reduz o 
tempo necessário para modificar o que está no pipeline em 
resposta à instabilidade da demanda. Se seu estoque demora 
seis semanas para passar da produção ao consumidor, então 
sua combinação de produtos sempre estará atrasada em rela-
ção à demanda por dois meses. Por outro lado, se o estoque 
leva seis dias no trajeto entre produção e o consumidor, é pos-
sível modificar essa combinação em uma semana. Uma forma 
óbvia de aumentar a velocidade é passar a adotar meios de 
transporte mais rápidos. No entanto, esses custos adicionais 
terão de ser compensados pelos benefícios financeiros oriun-
dos da diminuição dos custos de manutenção, aumento nas 
vendas, redução de depreciações, dentre outros. Os compo-
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 31
nentes em estoque passam muito tempo ociosos, e o melhor 
método para aumentar a velocidade desses não é movê-los 
mais rapidamente quando estão sendo deslocados, mas sim 
fazer com que passem mais tempo em movimento, evitando 
gargalos.
3.2 Centralizando o Risco
A ideia básica da centralização do risco é combinar o geren-
ciamento dos estoques, que normalmente seriam controlados 
de forma separada e centralizada, possibilitando que a varia-
bilidade na demanda possa ser administrada com um volume 
menor de estoque de segurança. Para entender como isso fun-
ciona, vejamos a Figura 15 abaixo, que compara os níveis de 
estoque necessários para atender 97% do nível de estoque ao 
cliente com três estoques regionais ou apenas com um único, 
centralizado.
Figura 5 Níveis de estoque.
Fonte: acervo do Autor.
32 Introdução à Logística Empresarial
No caso do modelo de estoque descentralizado, seriam 
necessárias cerca de 150 unidades de estoque em cada regio-
nal, totalizando 450 unidades de estoque de segurança. Já no 
modelo centralizado, apenas 300 unidades de estoque seriam 
necessárias. A resposta para essa diferença é que as variações 
locais na demanda tendem a se anular. A variabilidade ale-
atória pode fazer com que a demanda seja alta na primeira 
região, média na segunda e baixa na terceira, ou resultar em 
qualquer outra combinação. No entanto, é pouco provável 
que a demanda seja alta nas três regiões, ao mesmo tempo. 
Assim, se os três estoques forem reunidos, então o mesmo es-
toque de segurança poderia cobrir o risco da demanda alta em 
qualquer uma das três regiões, reduzindo as necessidades de 
estoque total. É claro que a decisão de centralizar os estoques 
envolve mais do que apenas as necessidades de estoque de 
segurança e não necessariamente requer que o estoque esteja 
fisicamente no mesmo local. Nessa abordagem, é necessário 
apenas que os estoques estejam sendo gerenciados de forma 
integrada. Isso poderá ser realizado a partir de técnicas como 
estoque em níveis, fontes múltiplas de fornecedores, transbor-
do e entrega direta, etc.
3.3 Projetando o Produto
Projetar o produto levando em consideração as características 
da manufatura e dos demais elos da cadeia de suprimentos 
é uma abordagem nova e que vem ajudando a simplificar a 
produção e a redução dos custos, aprimoramento da quali-
dade. Ao contrário do passado, quando engenheiros desen-
volviam o produto e depois disso incumbiam a manufatura de 
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 33
descobrir como fabricá-lo, o projeto do produto considera a 
sequência completa das operações e movimentos necessários 
para transformar matérias-primas em produtos prontos para o 
uso. Nesse contexto, desenvolver projetos colaborativos está 
se tornando cada vez mais comum nas diversas cadeias. Por 
exemplo, antigamente os fornecedores tinham pouca ou ne-
nhuma influência no projeto ou mesmo na definição para o 
desenvolvimento de produtos ou de suas partes. Atualmente, 
o nível de colaboração está cada vez maior, com fornecedo-
res sendo consultados sobre recurso, técnicas de fabricação e 
custeio visando a melhorar o produto final.
A iniciativa de projeto de produto é significativa em inú-
meros aspectos, um dos quais é a mudança implícita na im-
portância relativa da manufatura e do gerenciamento da ca-
deia de suprimentos. Pela tradição, as funções de transporte 
e logística eram subordinadas à manufatura. Basicamente, 
a manufatura fabricava o que queria fabricar e no momen-
to que achasse oportuno, e cabia à logística supri-la com os 
materiais necessários e retirar os produtos acabados de suas 
mãos. Hoje, os papéis estão sendo invertidos e a manufatura 
tem sido vista como uma peça de uma máquina muito maior, 
ou seja, a cadeia de suprimentos. Na nova organização das 
atividades, as necessidades e os desejos da equipe de manu-
fatura são muitas vezes subordinados às exigências da cadeia 
de suprimentos como um todo. Tal inversão de papéis é uma 
consequência natural da nova competição entre as cadeias de 
suprimentos, sendo uma consequência que poucas empresas 
internalizaram até o presente momento.
34 Introdução à Logística Empresarial
3.4 Adiando a Diferenciação
A inovação mais empolgante no movimento com vistas ao pro-
jeto do produto é uma técnica conhecida como adiamento ou 
diferenciação adiada, ou ainda mais raramente denominada 
freeze-point delay. A ideia básica desse movimento é fabricar 
produtos em formato genérico na manufatura, enviá-los aos 
centros de distribuição próximos aos destinos e então realizar 
as operações finais que resultam em um produto específico. 
Essa técnica desloca a fronteira de eficiência porque propor-
ciona maior economia de escala na produção e no transporte, 
e ainda aumenta a flexibilidade da empresa para que respon-
da à instabilidade da demanda.
Uma história clássica de sucesso no adiamento tem como 
protagonista a linha de impressoras Deskjet, da Hewlett Pa-
ckard. A HP se beneficiava das crescentes vendas dessas im-
pressoras e a produção em sua fábrica de Vancouver aumenta-
va acompanhando com exatidão o planejamento para atender 
a crescente demanda. O problema é que as impressoras preci-
savam ser configuradas de maneira diferente para o mercado 
de cada país, e a empresa não raro deparou com a escassez 
de algumas configurações e o excesso de estoques de outras. 
Uma única fábrica atendia o mundo inteiro e as impressoras 
eram enviadas de navio; então não havia nenhuma maneira 
de a HP ajustar o seu mix de configurações com rapidez sufi-
ciente para solucionar o problema. Em vez disso, a empresa 
realizou uma nova configuração para as suas impressoras per-
mitindo que detalhes necessários em determinados países pos-
sam ser inseridos em seus respectivos centros de distribuição. 
Essa modificação possibilitou que a HP fabricasse impressoras 
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 35
genéricas em grande volume, as enviasse em grande quanti-
dade e adiasse a configuração final até o momento em que 
elas estivessem bastante próximas de seus mercados-alvo.
Cada uma das técnicas descritas neste capítulo pode repre-
sentar uma vantagem expressiva em relação à concorrência, 
mas não devem ser vistas de forma independente. A combina-
ção de uma ou mais dessas técnicas possibilita atingir níveis 
altos de eficiência na cadeia de suprimentos, o que certamente 
colocará a cadeia em posição de liderança no seu mercado.
Recapitulando
O capítulo apresenta a estrutura de uma cadeia de suprimento 
e descreve os principais processos que devem ser atendidas a 
partir de sua gestão. Deixa clara a importância na definição 
das estratégias que irão nortear a condução da gestão da ca-
deia, analisando questões como características do produto e 
de sua manufatura, o comportamento da demanda, ciclo de 
vida do produto, etc.
Por fim, esclarece sobre técnicas que se combinadas po-
dem conduzirpara aumentos de eficiência possibilitando enor-
me vantagem competitiva.
36 Introdução à Logística Empresarial
Referências
BALLOU, R.H. Logística Empresarial: Transporte, Administra-
ção de Materiais e Distribuição Física / Ronald H. Ballou; 
tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: O 
processo de integração da cadeia de suprimentos. São 
Paulo: Atlas, 2001.
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues. Logística: teia de rela-
ções. Curitiba: Intersaberes, 2013.
MORAIS, Roberto Ramos de. Logística Empresarial. Curitiba, 
Intersaberes, 2015.
RAZOLIN FILHO, Edelvino. Logística Empresarial no Brasil: 
tópicos especiais. Curitiba: Intersaberes, 2012.
SANTANA, D. (Org.). Logística: uma abordagem conceitual e 
prática de suprimentos, produção, distribuição e logística 
reversa. Canoas: Ulbra, 2013.
TAYLOR, D. A. Logística de Suprimentos: uma perspectiva 
empresarial. São Paulo: Pearson, 2005
VIVALDINI, P. Operadores Logísticos: Gerenciamento da Ca-
deia de Suprimentos. São Paulo, Atlas, 2010.
Capítulo 2 A Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos 37
Atividades
 1) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, assinale 
(V) para as assertivas consideradas verdadeiras e (F) para 
as assertivas consideradas falsas:
( ) A estrutura de uma cadeia de suprimentos é formada 
por uma estrutura horizontal e outra vertical;
( ) A posição da empresa foco ou focal é definida na es-
trutura vertical da cadeia de suprimentos.
( ) A posição da empresa focal não varia na estrutura 
horizontal da cadeia de suprimentos.
 2) A partir das opções apresentadas abaixo, identifique a úni-
ca assertiva incorreta.
1 – Os membros primários em uma cadeia de suprimentos 
são representados pelas empresas que executam ativi-
dades operacionais ou gerenciais que agregam valor ao 
produto ou serviço produzido.
2 – O processo de desenvolvimento de produto fornece a 
estrutura para desenvolver e levar produtos aos merca-
dos juntamente com clientes e fornecedores, atua junta-
mente com os processos.
3 – Os membros de apoio são aquelas empresas que for-
necem elementos como recursos e conhecimento e que 
suportam os membros primários, participando também 
de forma direta no processo de agregação de valor.
38 Introdução à Logística Empresarial
 3) Com relação às principais atividades logísticas, assinale 
(V) para as assertivas consideradas verdadeiras e (F) para 
as assertivas consideradas falsas:
( ) A SCM tem como origem as áreas de compras, marke-
ting, logística e a própria manufatura;
( ) Na nova competição que ocorre entre cadeias, o su-
cesso depende do desenvolvimento e da execução de 
uma estratégia clara.
( ) O elemento principal da estratégia em uma cadeia 
de suprimentos é decidir como fazer o trade-off entre 
flexibilidade e eficiência
 4) Faça uma pesquisa na internet e identifique outros cases 
sobre “Adiamento de Diferenciação”.
 5) Faça uma pesquisa na internet verificando cases sobre 
projeto de produto.
A Importância do 
Processamento de 
Pedidos1
1 Mestre em Engenharia de Produção, Professor nos cursos de Administração, Lo-
gística, Gestão Financeira, Processos Gerenciais e Operações Industriais. 
Attila Elod Blesz Junior1
Capítulo 3
40 Introdução à Logística Empresarial
Introdução
Neste capítulo, vamos compreender a importância do proces-
so de atendimento de pedidos nos contextos da logística e da 
gestão eficiente das cadeias de suprimento. São apresentadas 
algumas questões importantes que precisam ser levadas em 
consideração no planejamento dessa atividade e diferentes sis-
temas de separação (Picking) possíveis de serem utilizados são 
apresentados.
O Processamento de Pedidos é uma das três atividades 
principais da logística. O tempo gasto nesta atividade influen-
cia diretamente os custos e o nível de serviço ofertado ao clien-
te. Assim, é possível perceber a importância de um sistema de 
Processamento de Pedidos bem planejado, em que não haja 
dispêndio de tempo e os colaboradores consigam selecionar e 
movimentar rapidamente os produtos.
A principal atividade no atendimento de um pedido é a 
atividade de picking. Esta atividade é responsável pela coleta 
do mix correto de produtos, em suas quantidades definidas 
da área de armazenagem para satisfazer as necessidades do 
cliente. Com o intuito de melhorar a produtividade do picking 
foram desenvolvidos alguns métodos de organização do tra-
balho com o objetivo de minimizar os tempos não úteis, gastos 
com os deslocamentos dos operadores e com a busca por 
produtos. Esses métodos consideram o número de operadores 
responsáveis pela separação de cada pedido e o número de 
pedidos coletados simultaneamente por um mesmo operador.
Capítulo 3 A Importância do Processamento de Pedidos 41
A Figura 4 a seguir apresenta estudo que demonstra o con-
sumo relativo do tempo de um operador realizando a ativi-
dade de separação de pedido em uma área de estocagem. 
O gráfico indica que um recurso pode consumir até 50% de 
seu tempo apenas nos deslocamentos realizados na área de 
estocagem.
Figura 1 Sistema A-Frame.
Fonte: Lima (2002).
Existem, no entanto, várias ações que podem ser realizadas 
objetivando diminuir o tempo gasto com o deslocamento e, 
por consequência, no tempo total de atendimento de um pedi-
do. Entre essas ações, destacam-se:
 Â Utilizar algoritmos para definição das rotas de coleta e 
que busquem minimizar a distância média percorrida na 
separação do pedido;
42 Introdução à Logística Empresarial
 Â Utilizar métodos alternativos de organização possibili-
tando coletar mais pedidos por cada deslocamento;
 Â Utilizar lógicas de endereçamento que posicionem os 
produtos na área de estocagem usando critérios que 
minimizem a distância média de movimentação, consi-
derando o número de expedições de cada item, o seu 
volume em estoque e a complementariedade entre os 
itens (ou seja, guardar próximos os produtos que nor-
malmente são expedidos juntos).
Além disso, a identificação nos endereços de coleta e a 
disposição clara e objetiva das informações (documentações, 
instruções e etiquetas), também são pontos importantes, que, 
se bem organizados, ajudam a minimizar os tempos nas tare-
fas do operador.
Mesmo considerando a utilização de todas as medidas 
apresentadas, a complexidade da atividade de separação de 
pedidos torna necessária a separação de uma área do arma-
zém para ser dedicada somente à essa atividade. Para definir 
esta complexidade, podem ser utilizados alguns direcionadores 
como: i) o tamanho das unidades de separação, ii) o número 
de pedidos expedidos por dia, iii) a variedade de itens e, iv) o 
intervalo tempo disponível para a separação de um pedido.
Em relação ao tamanho das unidades de separação, nor-
malmente é possível encontrar:
 Â A separação de paletes – quando a menor unidade de 
separação é o palete. Nesse caso, os pedidos nunca 
Capítulo 3 A Importância do Processamento de Pedidos 43
contêm frações de paletes de determinados produtos, 
apenas paletes fechados;
 Â A separação de camadas de palete – nesse caso a me-
nor unidade de separação é um conjunto de caixas, que 
formam uma camada do palete;
 Â A separação de caixas – quando a menor unidade de 
separação são as caixas fechadas;
 Â A separação de caixas fracionadas – é o caso em que 
as caixas necessitam ser abertas para manuseio de pa-
cotes, que compõem a caixa;
 Â A separação de itens – alternativa mais fracionada em 
que são manuseados itens individuais de determinados 
produtos.
Quanto mais fracionada for a separação e maior o número 
de pedidos expedidos por dia, quanto maior for a varieda-
de de itens e menor o tempo disponível, mais complexa será 
considerada a operação. Alémde a complexidade afetar a 
performance e a produtividade da atividade de separação, ela 
também compromete a precisão no preenchimento do pedido, 
tendo em vista o aumento da possibilidade de erros ou mesmo 
a própria dificuldade adicional do processo de conferência.
A opção pela área dedicada para a atividade de separa-
ção de pedidos permite que uma ampla gama de mercadorias 
seja disposta em uma região relativamente pequena, de modo 
que operador não necessite percorrer grandes distâncias no 
seu deslocamento.
44 Introdução à Logística Empresarial
A área dedicada para a atividade de picking, no entanto, 
cria uma nova demanda: o ressuprimento dos itens na linha 
de separação. Em casos mais críticos, onde o giro de produtos 
na linha é muito alto, é necessária a criação de uma área de 
estoque intermediária entre a estocagem e o picking, deno-
minada estoque reserva. Esta área tem a função de ressuprir 
rapidamente a linha de separação, uma vez que essa deve 
operar com baixo nível de estoque e sem falta de produtos 
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de 
paradas.
Visando minimizar ainda mais esses tempos e buscar por 
uma gestão mais eficiente, a armazenagem deve ser execu-
tada e controlada de forma adequada, contribuindo para a 
redução dos custos de transporte e produção; coordenação 
da oferta e demanda; suporte ao processo de produção e co-
laboração com o processo de comercialização, minimizando 
os custos operacionais e maximizando a lucratividade da em-
presa.
Assim, fica claro que a otimização do processo de armaze-
nagem gera reflexos positivos em diversas áreas da empresa, 
para a cadeia de suprimentos e para o cliente final. Porém, 
para que esse cenário seja real, é necessária a aplicação de 
tecnologia na operação. Quando se recebe um pedido, seus 
itens devem ser retirados do depósito, agrupados e preparados 
para remessa. Todas essas atividades envolvem mão de obra 
e transporte dos produtos. O trabalho deve ser organizado de 
modo a fornecer o nível exigido de atendimento aos clientes 
com um custo mínimo.
Capítulo 3 A Importância do Processamento de Pedidos 45
1 Sistemas Utilizados na Separação dos 
Pedidos
São três os principais sistemas utilizados na atividade de sepa-
ração de pedidos.
No picking por área ou discreto, o responsável por pegar 
os itens do pedido circula pelo depósito, tal qual quando va-
mos a um supermercado fazer compras. Os itens são, então, 
levados à área de embarque para que sejam despachados. 
O pedido se organiza sozinho, no sentido de que, quando o 
responsável pela função termina, o pedido está completo. Esse 
sistema é, geralmente, utilizado em pequenos depósitos, onde 
os produtos são armazenados em locais fixos.
No sistema conhecido como picking por zona, o depósito 
é dividido em zonas e as pessoas que escolhem os itens traba-
lham apenas em sua própria área. Um pedido é dividido por 
zona e cada pessoa escolhe os itens de sua zona e os envia 
para a área de preparação, onde o pedido é montado para 
a remessa. Cada pedido é manuseado separadamente e só 
um pedido é atendido em uma zona a cada vez. As zonas 
são, geralmente, estabelecidas por agrupamentos de peças 
relacionadas. As peças podem ser relacionadas pelo tipo de 
armazenagem que exigem (por exemplo, armazenagem em 
congeladores), ou então pelo fato de serem, frequentemente, 
pedidas em conjunto. Uma variação do picking por zona é 
fazer com que o pedido vá para a próxima zona e não para a 
área de preparação. Quando deixa a última zona, o pedido 
está pronto para a remessa.
46 Introdução à Logística Empresarial
No picking de pedidos múltiplos ou picking por lote, o pe-
dido também é atendido por zona. No entanto, ao invés da se-
paração atender pedidos individuais, vários pedidos são reu-
nidos e todos os itens são divididos por zona. As pessoas que 
escolhem os itens, então, circulam por sua área, selecionando 
todos os itens necessários para aquele grupo de pedidos. Os 
itens são, depois, enviados à área de preparação, onde são 
separados em pedidos individuais a serem remetidos.
Importante salientar que o sistema discreto pode ser facil-
mente controlado e administrado, mas à medida que o proces-
samento do depósito aumenta, ele passa a ter baixo rendimen-
to. Os sistemas por zonas dividem o processo de atendimento 
de pedidos em várias pequenas áreas que podem ser mais 
bem administradas individualmente. O sistema de pedidos 
múltiplos ou lote é, provavelmente, mais adequado à situação 
em que existem muitos itens ou vários pequenos pedidos com 
poucos itens.
Além dos três métodos apresentados é comum a utilização 
do picking por onda. Neste sistema, são realizadas diversas 
programações por turno, de maneira que os pedidos devem 
ser coletados em períodos específicos do dia. O picking por 
onda é utilizado em conjunto com os métodos apresentados 
e a sua vantagem é permitir uma maior integração do picking 
com a área de expedição, através da programação da hora de 
coleta e embarque de cada pedido.
Capítulo 3 A Importância do Processamento de Pedidos 47
2 Novas Tecnologias no Processo de 
Picking
A necessidade de maior produtividade, velocidade e precisão 
na atividade de separação de pedidos está levando as empre-
sas a buscar por novas tecnologias que possam ser implemen-
tadas e agregadas na atividade de picking. Entretanto, apenas 
adotar novas tecnologias não é garantia de maior eficiência. É 
necessário também que essas novas tecnologias atuem como 
um drive no desenvolvimento de novos processos e que isso 
proporcione a melhoria da qualidade das equipes de trabalho.
Outra questão importante a considerar é que cada empre-
sa possui particularidades em relação às suas necessidades de 
separação, seja pelo perfil dos pedidos de seus clientes, seja 
em função das características de seus produtos.
Os sistemas de separação têm uma capacidade nominal 
que só pode ser alcançada caso uma serie de premissas sejam 
atendidas. Para facilitar que essa capacidade seja atendida, 
novas tecnologias podem ser implementadas.
2.1 Picking por Coletor de Dados
Uma forma de obter mais velocidade e também diminuir os 
erros nos processos de picking é a utilização de coletores de 
dados. Estes equipamentos permitem a leitura de etiquetas 
(código de barras) que contêm informações de endereços e 
dos produtos armazenados. Isso proporciona maior velocida-
de e segurança no processo de picking, permitindo também 
aos responsáveis pelo manuseio a verificação de outras in-
48 Introdução à Logística Empresarial
formações como movimentações ocorridas de um produtos, 
endereços ainda disponíveis para armazenagem, saldos em 
estoque, etc.
2.2 Picking by Voice
Tecnologia ainda pouco difundida na maioria das empresas o 
Voice Picking traduz para comandos de voz as quantidades dos 
produtos que precisam ser separados para o atendimento dos 
pedidos. A separação por comando de voz facilita a atividade 
de separação, pois proporciona aos operadores ficarem com 
as mãos livres durante todo o processo de separação, o que 
torna o trabalho muito mais dinâmico.
A tecnologia composta por um terminal portátil, head set 
(fone de ouvido), baterias e um software que promove a inte-
gração com o banco de dados, interage com os operadores 
de uma forma rápida e segura.
2.3 Picking by Light
Na tecnologia de separação Picking by Light, luzes (tradicio-
nalmente vermelho e verde) interagem com os operadores de-
terminando os itens que necessitam ser separados, bem como 
suas quantidades. Por utilizar um sistema visual, a separação 
por luz proporciona mais eficiência do que as tecnologias de 
separação por comando de voz. Isso porque o usuário não 
precisa ouvir, processar e retornar com sua fala dando por 
encerrada a solicitação. Além disso, o treinamento para auti-
lização da tecnologia picking by light é mais fácil do que é 
necessário para a tecnologia de voz. Isso torna a tecnologia 
Capítulo 3 A Importância do Processamento de Pedidos 49
por luz ideal para ser utilizada em ambientes onde a troca 
de funcionário é muito grande ou a existência de funcionários 
temporários seja uma prática.
2.4 Sistemas A-Frame
Um dos sistemas de picking com maior eficiência em relação 
à velocidade de separação, o A-Frame necessita que certas 
restrições sejam atendidas para que sua velocidade possa ser 
maximizada. Nesse sistema, nenhum pedido pode ter muitas 
unidades de um mesmo item, e o ressuprimento da linha no 
sistema precisa ser rápido o suficiente para não impactar no 
canal interno de separação do produto. Como nem sempre é 
possível limitar o número de itens em um pedido, a solução 
nesse sistema passa a ser colocar as quantidades do produto 
em mais de um local de estocagem.
Para agilizar o processo de ressuprimento, é comum es-
tabelecer uma estrutura de flow-rack ao lado da estrutura do 
A-Frame, com operadores dedicados para a atividade de res-
suprimento.
Recapitulando
O capítulo apresenta detalhes sobre a importância do proces-
so de atendimento de pedidos, suas complexidades e desafios. 
Esclarece sobre os principais sistemas para o atendimento de 
pedidos, enfatizando vantagens e desvantagens de cada um 
desses sistemas. Por fim, faz um resumo das novas tecnologias 
50 Introdução à Logística Empresarial
que estão sendo disponibilizadas objetivando melhorar os ní-
veis de eficiência no processo de atendimento de pedidos.
Referências
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supply chain management. Produção, v. 16, n. 3, p. 
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BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: O 
processo de integração da cadeia de suprimentos. São 
Paulo: Atlas, 2001.
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues. Logística: teia de rela-
ções. Curitiba: Intersaberes, 2013.
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Picking. ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, 2002. 
Disponível em http://www.ilos.com.br/web/armazenagem-
-consideracoes-sobre-a-atividade-de-picking/. Acesso ou-
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MORAIS, Roberto Ramos de. Logística Empresarial. Curitiba: 
Intersaberes, 2015
Capítulo 3 A Importância do Processamento de Pedidos 51
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de 
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Campus, 2007.
RAZOLIN FILHO, Edelvino. Logística Empresarial no Brasil: 
tópicos especiais. Curitiba: Intersaberes, 2012.
REIS, João Gilberto Mendes dos. Gestão Estratégica de ar-
mazenagem. Curitiba: Intersaberes, 2015.
RUSSO, Clovis Pires. Armazenagem, Controle e Distribui-
ção. Curitiba: Intersaberes, 2013
SANTANA, D. (Org.). Logística: uma abordagem conceitual e 
prática de suprimentos, produção, distribuição e logística 
reversa. Canoas: Ulbra, 2013.
Atividades
 1) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, assinale 
(V) para as assertivas consideradas verdadeiras e (F) para 
as assertivas consideradas falsas:
( ) O tempo gasto na atividade de picking não possui in-
fluência direta nos custos logísticos, mas interfere no 
nível de serviço ofertado ao cliente.
( ) Os métodos propostos para a atividade de picking 
consideram o número de operadores responsáveis 
pela separação de cada pedido, bem como o número 
52 Introdução à Logística Empresarial
de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo 
operador.
( ) Em relação à atividade de picking quanto maior for 
a variedade de itens e menor for o tempo disponível, 
mais complexa é considerada a operação.
 2) A partir das opções apresentadas abaixo, identifique a úni-
ca assertiva incorreta.
1 – No sistema conhecido como picking por zona, o depó-
sito é dividido em zonas e as pessoas que escolhem os 
itens trabalham apenas em sua própria área.
2 – No picking discreto o pedido se organiza sozinho, pois 
quando o responsável pela função termina o trabalho o 
pedido já está completo.
3 – O picking por onda pode ser utilizado em conjunto com 
outros métodos de separação, porém apresenta desvan-
tagem em função de não permitir uma maior integração 
com as demais áreas do armazém.
 3) Com relação às novas tecnologias no processo de picking, 
assinale (V) para as assertivas consideradas verdadeiras e 
(F) para as assertivas consideradas falsas:
( ) A separação por comando de voz facilita a atividade 
de separação, pois proporciona aos operadores fica-
rem com as mãos livres durante todo o processo de 
separação;
( ) A tecnologia picking by light é ideal para ser utiliza-
da em ambientes onde a troca de funcionário é mui-
Capítulo 3 A Importância do Processamento de Pedidos 53
to grande ou a existência de funcionários temporários 
seja uma prática.
( ) Os sistemas A-Frame possuem restrições em relação a 
pedidos com quantidades de itens muito grandes.
 4) Faça uma pesquisa na internet e identifique outros cases 
sobre “Adiamento de Diferenciação”.
 5) Faça uma pesquisa na internet verificando cases sobre 
projeto de produto.
Armazenagem na 
Logística1
1 Mestre em Engenharia de Produção, Professor nos cursos de Administração, Lo-
gística, Gestão Financeira, Processos Gerenciais e Operações Industriais. 
Attila Elod Blesz Junior1
Capítulo 4
Capítulo 4 Armazenagem na Logística 55
Introdução
O capítulo apresenta um resumo do cenário da armazena-
gem. Inicia detalhando as principais atividades usualmente 
existentes em qualquer ambiente de armazenagem e, logo a 
seguir, lista as principais estruturas físicas possíveis de serem 
utilizadas nos projetos.
É possível explicar a armazenagem como a guarda tem-
porária de produtos para posterior distribuição. Ballou (2003) 
explica que a armazenagem e o manuseio de materiais são 
componentes imprescindíveis do conjunto de atividades logís-
ticas, e podem absorver de 12% a 40% dos custos totais das 
despesas logísticas. Para Moura et al. (2004), na essência, a 
principal função da armazenagem é gerenciar espaço e tem-
po. O espaço é sempre limitado, assim, os gestores precisam 
utilizar com eficiência os espaços disponíveis. Em relação ao 
tempo e mão de obra, são substancialmente mais difíceis de 
gerenciar em comparação ao espaço.
Os estoques são necessários para o equilíbrio entre a oferta 
e a demanda. Entretanto, a grande maioria das empresas opta 
por manter níveis baixos de estoque, pois esses geram custos 
elevados como i) custo de pedir; custo de manter; custos de 
manutenção referentes a instalações, mão de obra, equipa-
mentos e custo de oportunidade associado ao emprego do 
capital em estoque.
Conforme Banzato et al. (2003), o papel da armazena-
gem é dar suporte aos objetivos da empresa, além de atender 
as necessidades de pico de expedição, alterações sazonais, 
56 Introdução à Logística Empresarial
melhorar a eficácia da manufatura estocando o excesso de 
produção e guardando os materiais de forma eficiente. Como 
ocorre com outros elementos de um sistema logístico, os obje-
tivos de um armazém são maximizar o atendimento aos clien-
tes aos mínimos custos possíveis. Para tanto, as operações de 
um armazém devem ser eficientes e desempenhar as seguintes 
tarefas:
 Â Oferecer um atendimento pontual aos clientes;
 Â Manter um controle dos itens, de modo que eles possam 
ser encontrados o mais breve possível;
 Â Minimizar o esforço físico total e, consequentemente, o 
custo de transporte dos produtos para dentro e fora do 
armazém;
1 Principais Processos da Armazenagem
A gestãoda armazenagem é uma das principais atividades re-
alizadas pela logística. Compreende a gestão do arranjo físico 
necessário para manter um estoque de produtos e também o 
controle da operação. Dentro das principais atividades reali-
zadas na armazenagem, destaque para: i) Agendamento de 
Entregas, ii) Gestão de Pátio, iii) Recebimento, iv) Estocagem, 
v) Separação de Pedidos, vi) Serviços de Valor Agregado, vii) 
Embalamento, viii) Unitização e Espera e ix) Expedição para 
Clientes.
Capítulo 4 Armazenagem na Logística 57
 I. Agendamento de Entregas – Também conhecida como “ja-
nela de entrega” essa atividade possibilita a definição de 
um intervalo de tempo onde toda a estrutura do armazém 
irá estar organizada para receber as entregas no arma-
zém, otimizando ao máximo a utilização dos recursos dis-
poníveis;
 II. Gestão de Pátio – Possibilita a organização das entregas 
priorizando o recebimento de produtos mais necessários 
ou mesmo em função das demais restrições envolvidas no 
processo de recebimento;
 III. Recebimento (Doca) – Envolve as atividades de conferên-
cia do produto, de suas quantidades e especificações, da 
verificação de padrões de qualidade a partir de procedi-
mentos pré-estabelecidos;
 IV. Estocagem – Envolve as atividades necessárias para trans-
ferir os produtos do ponto de recebimento até o seu local 
de estocagem (Rua, Coluna, Prateleira, Vão);
 V. Separação de Pedidos – Envolve as atividades de picking 
quando da efetividade de uma venda. O modelo de pi-
cking a ser utilizado poderá depender do perfil do pedido, 
das características do produto, local de destino, etc.
 VI. Serviço de Valor Agregado – Envolve todas as atividades 
adicionais solicitadas pelo cliente durante o período em 
que os produtos estiverem no armazém. Essas atividades 
normalmente “agregam valor” ao produto e quase sempre 
são cobradas de forma adiciona aos custos de armazena-
gem;
58 Introdução à Logística Empresarial
 VII. Embalamento – Espaço onde atividades necessárias para 
a correta embalagem dos produtos são realizadas;
 VIII. Unitização e Espera – Local onde os produtos podem ser 
desmembrados ou mesmo reorganizados em unidade de 
comercialização específicas; Para alguns casos, local de 
transição no armazém em que alguns produtos podem fi-
car acondicionados por algum período específico.
 IX. Expedição (Doca) – Local por onde os produtos são escoa-
dos até seus clientes finais. Corresponde às atividades de 
faturamento, emissão de romaneios de viagens, etc.
O aumento contínuo do número de itens em estoque, as 
variações nas características físicas do produto como o tama-
nho das embalagens ou ainda a diversificação de modelos, 
cores e sabores, são fatores que podem agregar maior com-
plexidade nas atividades que compõe a armazenagem. Evi-
dentemente que, quanto maior a variedade dos itens, maior 
será a necessidade de espaço, e melhor deverá ser a utilização 
e organização dos recursos disponíveis.
2 Principais Estruturas na Estocagem
O processo de estocagem pode ocorrer de diversas formas, 
através de projetos horizontais e/ou verticais que precisam ser 
bem planejados para que o espaço destinado à estocagem 
dos produtos seja aproveitado da melhor forma possível. Os 
ambientes onde os produtos serão estocados são separados 
por corredores que possibilitarão, de forma eficiente, o acesso 
Capítulo 4 Armazenagem na Logística 59
às mercadorias. O número de corredores bem como a sua di-
mensão são definidos em decorrência do tipo de equipamento 
de movimentação que será utilizado no armazém, da necessi-
dade de espaço para manobras de giro desses equipamentos, 
considerando ainda as dimensões e características especificas 
dos produtos que serão armazenados.
A seguir, serão detalhadas algumas das principais estrutu-
ras utilizadas em projetos de armazenagem.
2.1 Porta-paletes
É uma das estruturas mais utilizadas em projetos de armazena-
gem e de custo relativamente baixo se comparado com as de-
mais estruturas disponíveis. Apesar de utilizar muita área para 
corredores, possibilita grande eficiência na operação. Quanto 
maior for a altura, menor será a perda em função do espaço 
destinado aos corredores. 
2.2 Drive-in
Essa estrutura é normalmente utilizada quando existem gran-
des volumes de um mesmo produto para serem armazenados 
e o sistema de inventário for do tipo LIFO (last in, First out – 
último a entrar, primeiro a sair). Nessa estrutura, existe apenas 
um corredor frontal o que limita a seletividade de produtos e 
a velocidade na operação. Além disso, existe risco maior de 
acidentes, o que também precisa ser levado e consideração 
no projeto.
60 Introdução à Logística Empresarial
2.3 Drive-Trough
Estrutura similar ao Drive-in, possibilita acesso aos produtos 
também por trás havendo, portanto, dois acessos aos produ-
tos. Igualmente possibilita grande aproveitamento de espaço 
no armazém e é indicado preferencialmente quando o sistema 
de inventário obrigue a adoção do tipo FIFO (First in, First out 
– primeiro a entrar, primeiro a sair). Nesse tipo de sistema, é 
comum que os corredores internos sejam mais longos, o que 
obriga o operador da empilhadeira a ter que voltar de ré. Isso 
diminui a velocidade de movimentação, além de trazer mais 
risco para a operação.
2.4 Cantilever
Esta estrutura pode ser utilizada quando os produtos possuem 
comprimento longo, como trefilados, canos e barras, o que 
proporciona boa seletividade e velocidade na operação. Utili-
zada quando as cargas necessitam ser armazenadas pela late-
ral, preferencialmente por empilhadeiras.
2.5 Push-Back
Semelhante à estrutura Drive-in, apresenta inúmeras vanta-
gens em relação a ela, pois permite maior seletividade em 
função de permitir o acesso aos produtos em qualquer nível 
de armazenagem. Nessa forma de armazenagem, a empilha-
deira “empurra” o palete sobre os trilhos, podendo ter vários 
níveis, possibilitando a armazenagem de até quatro paletes na 
profundidade. Esse tipo de estrutura é insuperável no quesito 
produtividade de movimentação e densidade de armazena-
Capítulo 4 Armazenagem na Logística 61
gem. Essa estrutura permite o aumento da densidade de arma-
zenagem sem a necessidade de investir em equipamentos para 
a movimentação, visto que os paletes ficam sempre posiciona-
dos nos corredores com fácil acesso.
2.6 Flow-Rack
Indicado para pequenos volumes e itens com grande rotativi-
dade, essa estrutura facilita a separação dos materiais utilizan-
do o método FIFO (First in, First out). Nesse sistema o material 
é colocado em um plano inclinado, deslizando por gravidade 
até a outra extremidade, o que facilita o processo de reabas-
tecimento e a própria atividade de picking. É mais utilizado em 
movimentações manuais, facilitando a atividade de picking.1
Recapitulando
O capítulo aborda os fundamentos da armazenagem, deta-
lhando a sua importância no ambiente da logística. Eviden-
cia sua influência nos custos totais da logística. Apresenta os 
principais processos que compõem o cenário de um ambiente 
de armazenagem i) Agendamento de Entregas, ii) Gestão de 
Pátio, iii) Recebimento, iv) Estocagem, v) Separação de Pedi-
dos, vi) Serviços de Valor Agregado, vii) Embalamento, viii) 
Unitização e Espera e ix) Expedição para Clientes. Apresenta 
também as principais estruturas utilizadas para a estocagem 
de produtos em um ambiente de armazenagem.
1 Atividade de separação do pedido de venda.
62 Introdução à Logística Empresarial
Referências
BALLOU, R. H; Logística Empresarial, Transportes, Admi-
nistração de Materiais, Distribuição Física. São Paulo: 
1. ed. Atlas, 1993.
______. The evolution and future of logistics and supply chain 
management. Produção, v. 16, n. 3, Set/ Dez. 2006, p. 
375-386.
BANZATO, Eduardo. Atualidades na armazenagem.