Estratégia de Produção e Cadeia de Suprimentos

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24/06/2019
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Estratégia de Produção
Profa Dra Clarissa Fullin Barco
Junho/2019
São Carlos - SP
Universidade Federal de São Carlos
Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas
Departamento de Engenharia de Produção
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Questões relacionadas à Estratégia 
da Cadeia de Suprimentos
• Deveríamos fazer essa atividade nós mesmos 
ou subcontratar?
• Nós querermos comprar e incorporar algum 
fornecedor atual às nossas operações atuais?
• Como deveríamos desenvolver as relações de 
negócios com os fornecedores e os clientes?
Estratégia da Cadeia de 
Suprimentos
Uma cadeia de suprimentos é “uma interconexão de organizações que se 
relacionam umas com as outras através de ligações a montante e a jusante 
entre os diferentes processos e atividades que agregam valor na forma de 
produtos e serviços para o consumidor final”
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Cadeia de 
suprimentos
Forn eced ores 
d e segu n d a
lin h a
Forn eced ores 
d e p rim eira
lin h a
C lien tes d e 
p rim eira
lin h a
C lien tes d e 
segu n d a
lin h a
A m on tan te A ju san teN íve l
focal
Em p resa A
Em p resa B
Em p resa C
Lad o d e 
su p rim en to d a 
red e
Lad o d a 
d em an d a 
d a red e
Para a Em p resa A
Red e d e su p rim en to s in tern a
Red e d e su p rim en to s im ed iata
Red e d e su p rim en to s to ta l
F lu xo d e p rod u tos/serviços
F lu xo d a in form ação
Estratégia da cadeia de suprimentos
Objetivos dessa estratégia:
Assegurar que a organização tenha um 
entendimento da cadeia de 
suprimentos
Determinar os relacionamentos 
adequados da cadeia para suas 
diversas atividades
Entender os relacionamentos da cadeia 
de suprimentos e como ela pode ser 
gerenciada
Direção estratégica de relacionamentos de uma organização com os 
fornecedores, os clientes, os fornecedores dos fornecedores, os 
clientes dos clientes, etc.
Relacionamentos 
entre as operações 
nas cadeias de 
suprimentos
§ Operação integrada verticalmente: 
faz tudo internamente;
§ Integração vertical: é a medida na
qual uma organização possui a 
cadeia da qual faz parte.
§ Empresa virtual: poucos recursos
físicos; não faz nada internamente;
v Negociação virtual imediata: 
• A qualquer momento, olha o preço
imediato, faz uma escolha independente
de suas escolhas anteriores.
v Operação virtual a longo prazo:
• As empresas virtuais buscam construer 
relacionamentos próximos e e de longo
prazo com poucos fornecedores. 
Negociação 
virtual 
imediata
Integração 
vertical
Relacionamentos 
de suprimento de 
“parceria”
Operação 
virtual a
longo prazo
Suprimento 
de mercado 
tradicional
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Escopo do recurso
A característica da atividade interna de operações
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do
Fazer 
nada
Fazer 
tudo
Negociação 
virtual 
imediata
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Fazer ou comprar?
• A razão para a terceirização é principalmente reduzir custos, mas pode haver 
ganhos significativos na qualidade e flexibilidade dos serviços oferecidos.
• Questão principal: qual deveria ser o escopo do negócio?
• O que a empresa mesma deveria fazer? O que ela deveria terceirizar?
• “ decisão de fazer ou comprar” – componentes ou atividades
• “ integração vertical”: propriedade de operações inteiras
Equilíbrio exclusivo 
entre os estágios
Integração para trás Integração para frente
Equilíbrio não-exclusivo 
entre os estágios
Extensão da integração
Operação 
focal
Fatores da integração vertical:
Ø Direção:
Ø Expandir pela compra de um de seus 
fornecedores ou pela compra de um de 
seus clientes?
Ø Alcance:
Ø Até onde uma operação deveria estender a 
sua integração vertical?
Ø Equilíbrio entre os estágios:
Ø Cadeia equilibrada: uma operação produz 
somente para o próximo estágio e satisfaz 
totalmente as suas necessidades;
Ø Cadeia não totalmente equilibrada: cada 
operação vende a sua produção para 
outras empresas ou compra alguns de seus 
suprimentos de outras empresas.
A lógica da decisão de terceirização
A atividade 
tem 
importância 
estratégica?
A empresa tem 
conhecimentos 
especializados?
O desempenho 
das operações 
da empresa é 
superior?
É provável 
haver 
melhorias no 
desempenho 
das operações?
Avalie a 
terceirização 
desta atividade
Avalie manter esta atividade internamente
Sim Sim Sim Sim
NãoNãoNãoNão
Como o suprimento
próprio e o terceirizado
podem afetar os
objetivos de 
desempenho?
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Objetivo de desempenho “Faça você mesmo” “Compre”
Qualidade As origens de qualquer problema de qualidade são normalmente mais fáceis de 
rastrear internamente e as melhorias podem ser mais imediatas, mas pode haver 
algum risco de complacência.
O fornecedor pode ter conhecimento especializado e mais experiência, 
também pode estar motivado pelas pressões de mercado, mas a 
comunicação dos problemas de qualidade é mais difícil.
Rapidez Pode significar sincronização de programações que aceleram a saída de materiais 
e informações, mas se a operação também tem clientes externos, os clientes 
internos podem receber prioridade baixa.
Rapidez de resposta pode ser embutida no contrato de suprimento 
onde as pressões comerciais encorajarão um bom desempenho mas 
pode haver atrasos significativos na entrega/transporte.
Confiabilidade Comunicações internamente mais fáceis podem ajudar a entrega confiável, o que 
pode ajudar os clientes internos a serem informados dos atrasos potenciais; mas 
assim como na rapidez, se a operação também tem clientes externos, os clientes 
internos podem receber prioridade baixa.
Penalidades para entregas atrasadas no contrato de suprimento 
podem encorajar um bom desempenho de entregas, mas a distância e 
as barreiras organizacionais podem inibir a comunicação.
Flexibilidade A proximidade com as necessidades reais de um negócio pode alertar a operação 
de que algum tipo de mudança é necessário nas suas operações, mas a 
habilidade de responder pode estar limitada pela escala e pelo escopo das 
operações internas.
Fornecedores terceirizados são provavelmente maiores e têm 
capacidades maiores do que fornecedores internos. Isso proporciona 
maior habilidade de responder às mudanças, mas eles podem 
responder somente quando solicitado pelo cliente e podem ter que 
equilibrar as necessidades conflitantes dos diferentes clientes.
Custo Operações próprias fornecem o potencial para dividir alguns custos, tais como 
pesquisa e desenvolvimento ou logística. Mais importante, as operações próprias 
não têm de realizar a margem requerida por fornecedores externos, assim, o 
negócio pode capturar os lucros que de outro modo seriam transferidos ao 
fornecedor, mas volumes relativamente baixos podem significar que é difícil 
obter economias de escala ou os benefícios da inovação do processo.
Provavelmente, a razão principal por que a terceirização é tão popular. 
Empresas terceirizadas podem obter economias de escala e são 
motivadas a reduzir os seus próprios custos porque eles impactam 
diretamente em seus lucros, mas custos extras de comunicação e de 
coordenação com um fornecedor externo precisam ser levados em 
conta.
Vantagens de 
se fazer as 
coisas 
internamente
Assegura a entrega confiável de 
mercadorias e serviços
Pode reduzir custos
Pode ajudar a melhorar a 
qualidade do produto ou serviço
Desvantagens 
de se fazer as 
coisas 
internamente
As operações geralmente se mantêm mais atentas 
quando há uma necessidade comercialenvolvida
Você não pode explorar economias de escala
Resulta na perda de flexibilidade: determinado 
volume para atingir ponto de equilíbrio
Isola você da inovação
Distrai você das atividades essenciais
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Problemas 
com a 
dependência 
dos 
mecanismos 
de mercado
• Incerteza do mercado: falta de informação segura
• Incerteza da necessidade: as vezes é difícil saber o que é necessário 
comprar
• Incerteza da transação: relacionada ao grau de confiança do fornecedor
Lidar com incertezas fornecedor-cliente
• As decisões precisam ser tomadas examinando-se cuidadosamente os 
fornecedores potenciais e revisando-se as decisões periodicamente
• Papel da função de compras
• “Dilema da decisão perfeita”: alto custo 
Custo de tomar decisões de compra - custos da transação
• É preciso ter cuidado para não escolher errado o que terceirizar
• IBM : terceirizou o projeto do processador para a Intel e o 
desenvolvimento do sistema operacional para a M icrosoft
Riscos estratégicos
O suprimento
em parceria
Aprendizado 
em conjunto
Expectativas 
a longo 
prazo
Confiança
Compartilhar 
o sucesso
Múltiplos 
pontos de 
contato
Poucos 
relacionamentos
Transparência 
da informação
Ativos 
dedicados
Solucionando 
problemas em 
conjunto
Coordenação 
conjunta de 
atividades
P ro xim id ad e d e 
re lacio n am en to
Atitudes
Ações
Fatores que 
influenciam a 
natureza dos 
relacionamentos na 
cadeia
Custo da 
transação
RECURSOS DE 
OPERAÇÕES
REQUISITOS DE 
M ERCADO
Economia de 
escala
Posição de 
mercado
Riscos de 
mercado
Estrutura de 
mercado
Comportamento 
do concorrente
Deficiências de 
recursos
Potencial de 
aprendizagem
Natureza do 
relacionamento 
da rede
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Efeito Chicote
O efeito consiste em ampliar
a variabilidade da demanda 
na direção à montante da 
cadeia de suprimentos.
Pedidos dos 
fabricantes para seus 
fornecedores
Vendas da loja
Tempo
Pe
di
do
s
Pe
di
do
s
Pe
di
do
s
Tempo
Pe
di
do
s
Pedidos de atacadistas 
para o fabricante
Pedidos da loja para o 
atacadista
Fabricante
Atacado Loja do varejo
Consumidor
Tempo
Tempo
Principais causas:
• Atualização da previsão da demanda
• Formação de lote de pedido
• Flutuação do preço: promoções alteram as quantidades pedidas e não correspondem às 
necessidades imediatas
• Jogo do racionamento e da falta
O 
gerenciamento 
da rede
• Compartilhamento da informação
• Alinhamento do canal: alinhar 
estratégia de vendas, estoques, preço
• Eficiência operacional: simplificar o 
processamento em toda a cadeia
Coordenação
• Combinar a estratégia de rede de 
suprimentos com os requisitos do 
mercado
Diferenciação
Combinando 
recursos de 
operações com 
as necessidades 
do mercado
Recursos de operações
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Descompasso Atende
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s
PROCESSOS 
EFICIENTES
PROCESSOS 
RESPONSIVOS
Baixo custo Resposta rápida
Alta utilização
Estoque mínimo
Baixo custo fornecedores
Baixo tempo de process.
Alocação de estoques
Fornecedores flexíveis
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O 
gerenciamento 
da rede
•Mudança no formato ou 
no escopo das atividades 
desempenhadas em 
cada operação e a 
natureza dos 
relacionamentos entre 
elas
Reconfiguração