Aula 3_A Inovação como um Processo de Gestão

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Gestão da Inovação 
Aula 3: A Inovação como um processo de gestão 
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Gestão da Inovação 
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Processos 
Contínuos e repetitivos 
Objetivos atualizados 
periodicamente 
Projetos 
Temporários e únicos 
Objetivos únicos 
tempo tempo 
A inovação é um processo, não um evento isolado. 
As influências podem ser manipuladas, ou seja: 
A Inovação PODE ser gerenciada 
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Se a inovação for vista apenas como... ... O resultado pode ser... 
Competência de P&D Não atender às necessidades do consumidor 
Assunto de especialistas Falta de comprometimento dos demais e de 
informação sobre experiências e conhecimentos a 
partir de outras perspectivas 
Compreensão e atendimento da necessidade do 
consumidor 
Falta de progresso técnico e margem competitiva 
Mudanças de desenvolvimento Negligência do potencial da Inovação Incremental e 
incapacidade de reforças ganhos advindos da 
mudança radical. 
Projetos estrategicamente orientados Perda de “Golpes de Sorte” 
Internamente gerada Rejeição de boas ideias externas 
Externamente gerada Pouca aprendizagem e desenvolvimento de 
competência tecnológica 
Gestão da Inovação 
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Modelo Linear de Inovação (Utterback, 1970) 
Pesquisa 
Básica 
• Amplia a 
compreensão 
das leis da 
natureza 
• Exemplo: Projeto 
Genoma 
Pesquisa 
Aplicada 
• Procura uma 
aplicação 
potencial para a 
pesquisa básica 
• Exemplo: 
Identificação do 
gene 
responsável pela 
depressão 
Geração de 
Ideia 
• Produto ou 
processo 
potencialmente 
comercializável 
• Exemplo: 
Tratamento para 
depressão 
Desenvolvimento 
do 
produto/processo 
Difusão – 
Impacto 
Econômico 
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 Pesquisas nem sempre resultam em produtos 
 Timing longo de introdução do produto 
 Produtos baseados em conhecimentos empíricos 
 As universidades também aprendem, as organizações também 
ensinam 
 O mercado é dinâmico 
Modelo Linear de Inovação (Utterback, 1970) 
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Habilidades Fundamentais 
• Vasculhar o cenário à procura de sinais tecnológicos e econômicos Reconhecimento 
• Coerência e adequação a estratégia (Não inovar porque é moda) Alinhamento 
• Reconhecer as limitações de base tecnológica e ser capaz de contatar fontes de 
conhecimento e informação e conectá-las a pontos relevantes Aquisição 
• Criar formas de tecnologia internamente Geração 
• Explorar e selecionar a resposta mais adequada aos estímulos ambientais Escolha 
• Gerenciar projetos de desenvolvimento (ideia inicial a pós-lançamento) Execução 
• Gerenciar a introdução de mudança Implantação 
• Avaliar e refletir sobre o processo e identificar lições Aprendizagem 
• Implementar rotinas eficazes 
Desenvolvimento da 
empresa 
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Marcos de Projeto (Block e Macmillan 1985) 
• Marco é o evento marcante para o desenvolvimento do projeto, definido 
por critérios claros e específicos, para análise dos resultados obtidos nas 
etapas, indicando o sucesso ou desvio. 
• Definidos para cada projeto (não são predefinidos) 
• Típico de Gestão de Projetos, não de Desenvolvimento de Produtos. 
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Funil de Desenvolvimento 
(Clark e Wheelwright, 1992) 
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Funil de Desenvolvimento 
Planejar 
Estratégia 
Negócio 
Desenvolvimento 
de novos negócios 
Desenvolvimento 
de tecnologia 
Gestão 
de ideias 
Vários funis 
Planejamento 
da inovação 
Desenvolvimento 
de produtos e serviços 
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Market Pull 
Planejar 
Estratégia 
Negócio 
Desenvolvimento 
de novos negócios 
Desenvolvimento 
de tecnologia 
Gestão 
de ideias 
Planejamento 
da inovação 
Desenvolvimento 
de produtos e serviços 
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Technology Push 
Planejar 
Estratégia 
Negócio 
Desenvolvimento 
de novos negócios 
Desenvolvimento 
de tecnologia 
Gestão 
de ideias 
Planejamento 
da inovação 
Desenvolvimento 
de produtos e serviços 
1 
2 
3 
3 
4 
5 
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Stage – gates ® (Cooper, 1990) 
Em cada ponto de decisão, o projeto pode ser continuado, 
abandonado, colocado em espera ou “reciclado”. 
• Coleta de dados através de 
pesquisas e experimentos 
• Analise dos dados 
• Produção de entregas 
Em cada 
Stage... 
• Utilização de critérios pré-
definidos claros (necessários ou 
desejáveis) 
• Decisões tomadas (Planos de 
Ações ou Lista de Entregas 
Em cada 
Gate... 
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Stage – gates ® (Cooper, 1990) 
• Processo estruturado, independente do projeto 
• Gates predefinidos 
• Voltado para produtos-mercados conhecidos 
• Decisões estruturadas a partir de índices tipo ROI, VPL, lucratividade, etc. 
• Pressupõe “fluxo contínuo” 
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Fases típicas do Processo de Inovação 
Modelo 
Linear 
Marcos 
Funil de 
Desenvolvimento 
Stage 
Gates 
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Penthatlon Framework 
Cultura 
Reconhecimento 
Avaliação 
Objetivos 
Comunicação 
Tecnologia 
Indicadores 
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Cadeia de Valor da Inovação (Hansen e Birkinshaw, 2007) 
Geração da Ideia Conversão Difusão 
Interna Polinização 
Cruzada 
Externa Seleção Desenvolvi-
mento 
Propagação 
Questões -
Chave 
As pessoas 
que 
trabalham 
na empresa 
geram 
ideias? 
Parcerias 
geram 
ideias? 
Buscamos 
ideias fora 
da 
empresa? 
Somos eficazes 
na seleção e 
financiamento 
de boas 
ideias? 
Somos eficazes 
em 
transformar 
ideias em 
produtos 
viáveis e em 
boas práticas? 
Somos eficazes em 
difundir as ideias 
desenvolvidas para fora 
da empresa? 
Indicadores 
de 
Performance 
Número de 
boas ideias 
internas 
geradas 
Número de 
boas ideias 
geradas 
com 
parceiros 
Número 
de boas 
ideias 
adquiridas 
% de ideias 
selecionadas e 
financiadas 
% de ideias 
financiadas 
que geraram 
receita / 
Meses para a 
primeira venda 
Penetração no Mercado/ 
Meses para a completa 
difusão 
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Cadeia de Valor da Inovação (Hansen e Birkinshaw, 2007) 
• Foco na ação gerencial 
• Discute o processo de forma objetiva/ Alocação de 
recursos 
• Pré-financiamento de ideias: deixá-las crescer 
• Cerne das experiências de “contrabando” (uso de 
tempo e recursos para projetos não-oficiais) – 3M, 
Google... 
Contribuições 
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Limites dos Modelos Tradicionais 
• Pressupõem fluxo constante e projetos similares 
(Inovação Incremental) 
• Valoração de projetos radicais não é simples 
• Não há dados de mercado sobre produtos 
absolutamente novos (Pesquisas e Marketing 
costumam vetar) 
• Análises financeiras contribuem pouco 
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Por que a gestão na Inovação Radical deve ser 
diferente? 
Como adaptar a Gestão da Inovação para esforços 
de ruptura? 
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Processo Contínuo x Descontínuo 
Aprofundar um 
conhecimento 
Incremental Radical 
Na operação ou unidade de negócio (aprofundamento 
em uma área específica) 
No corporativo (pode abrir a possibilidade de uma 
nova unidade de negócio)Favorece os já estabelecidos 
Fase paradigmática (Projeto Dominante) 
 “Vira a mesa”, Muda as regras do Jogo 
Fase fluida da trajetória tecnológica 
Foco nos produtos atuais e melhorias (necessidades 
conhecidas) 
Foco nas necessidades de clientes e não clientes 
(potenciais) 
Linear e contínuo Descontínua (Única) 
Gestão de riscos (mercado conhecido, dados 
disponíveis) 
Gestão de incertezas (não consigo estimar) 
Controle/ Defesa de Prazos Direção e Aprendizado/ Defesa do Projeto 
Racional e explícito (cálculos, protótipos) Tácito e Emotivo (Decisão “quase” por feeling)/ 
Protótipos rápidos 
Atende a clientes (Foco no Mercado existente) Cria mercado (Early Adopters- Franja) 
Projetos são valorados e comparados por métodos 
consagrados de engenharia econômica 
Projetos são comparados com avaliações multicritério: 
estratégia, impacto, recursos, etc. 
Sistemas de Gestão Diferentes! 
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Fontes de Descontinuidade 
• Surgem de modo que 
não possam ser 
analisados, previstos e 
explorados por 
métodos convencionais 
Surgimento de 
novos mercados 
• Participantes 
estabelecidos não o 
enxergam por focarem 
nos mercados 
existentes 
Problemas 
•Post It 
Exemplo 
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Post It – 3M 
• Desenvolvido por engano 
(1968) 
• Durante anos foi procurado 
um uso 
• 1974: uso para notas adesivas 
• Desenvolvido em 
“contrabando”, Marketing 
contra, Tática de Guerrilha 
(secretárias de executivas) 
 Tecnologia tradicional (cola, 
papel) 
 Uso em situações corriqueiras 
(casa, escritório, etc) 
 Produto não substituto 
 Sem necessidade prévia 
 Decisão tomada a partir de 
sucesso com early adopters 
 A questão principal não é a 
tecnologia nova, mas o 
mercado novo 
Fontes de Descontinuidade 
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Novos mercados não surgem em escala completa ou 
necessidades claramente identificáveis 
Fontes de Descontinuidade 
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Fontes de Descontinuidade 
• Convergência e 
amadurecimento de várias 
correntes ou um só avanço. 
Surgimento de 
nova tecnologia 
• Além da periferia do 
ambiente de pesquisa 
tecnológica/ Conhecimento 
absolutamente novo/ Efeito 
do “Não inventado aqui” 
Problemas 
• Gelo artificial, 
Fotografia 
Digital 
Exemplos 
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Fontes de Descontinuidade 
• Condições que 
moldam as regras 
socioeconômicas 
podem mudar. 
Novas regras 
políticas 
• Antigas ideias de 
como fazer 
negócio 
desafiadas 
Problemas 
• Livre 
comércio/ 
Globalização 
Exemplos 
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Fontes de Descontinuidade 
• Opinião ou 
comportamento 
do público se 
altera lentamente 
Mudanças de 
comportamento 
• Dissonância 
Cognitiva (Não 
aceitam as 
mudanças) 
Problemas 
• Industrias de 
cigarro 
• Fast Food 
• Petróleo/ Energia 
Exemplos 
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Fontes de Descontinuidade 
• Mudanças na 
estrutura de 
controle e novo 
conjunto de regras 
Alterações de 
regulamentação 
• Falta de 
antecipação 
Problemas 
• Telhas de amianto 
Exemplos 
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Fontes de Descontinuidade 
• Novo entrante 
redefine, 
reestrutura o 
problema e as 
regras do jogo 
Inovação em 
Modelos 
• Estabelecidos não 
seguem 
rapidamente 
Problemas 
• Empresas aéreas 
de baixo custo 
Exemplos 
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Fontes de Descontinuidade 
• Reunião de várias 
tendências em que 
a velha ordem é 
substituída 
Mudanças de 
paradigma 
• Dificuldade de 
identificar o início 
da mudança 
Problemas 
• Revolução Industrial, 
Produção em Massa, 
Era do Conhecimento 
Exemplos 
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Inovação Descontínua 
Para empresas 
estabelecidas (Como 
buscar o inesperado?): 
• Entidades 
independentes 
• Própria versão de novos 
entrantes – spin off´s 
corporativos (pouco 
vínculo com o negócio 
dominante) 
• Capacidade de inovação 
paralela dentro do 
negócio dominante 
• Inovação Aberta 
Arquétipo: 
• As regras surgem com o tempo 
• Emergentes (Independentes de 
percursos) 
• Ambiente de seleção e padrões 
operatórios confusos 
• Riscos, escolhas paralelas, 
tolerância ao fracasso 
• Visão periférica relevante 
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Inovação Descontínua 
Habilidades 
• Estar em um espaço onde é provável que o surgimento de algo novo aconteça 
• Ouvir ou sentir o surgimento de algo novo em oposição ao tumulto de experiências 
passadas, colocando-nos em posição de perceber antecipadamente tendências 
• “Cegueira da Lógica Dominante”: melhores formas de ouvir as mesmas pessoas 
(Tablets para crianças) 
• “Comunidades na Prática” e Clowdsourcing 
• Agir – mobilizar o suficiente em torno de nós mesmos para capturar e moldar 
oportunidades de inovação, antes que outros se deem conta das novas “regras do 
jogo”. 
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Inovação Descontínua 
Princípios 
Estar presente 
 (espaço de emergência pode 
estar longe do seu ambiente, 
grandes investimentos sem 
perspectivas de curto prazo) 
Entrar cedo 
(curvas de aprendizagem, 
sistemas de alerta são onerosos 
e redundantes) 
Propiciar “conexões 
estranhas” 
(entre tecnologias ou entre 
tecnologias e usuários) 
Experimentar coisas 
Transição de múltiplos 
experimentos e aprendizagem / 
Aversão a riscos e baixa 
tolerância ao fracasso 
Fazer escolhas 
antecipadas 
Coevolução ativa ao invés de 
espera passiva / Sistemas de 
seleção de projetos favorecem 
escolhas seguras 
Trabalhar com o 
começo confuso 
(fuzzy frontend) 
(enfoques múltiplos/ comum 
baixa tolerância à ambiguidade) 
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Inovação Descontínua 
Estratégia da Inovação Estratégia da Inovação 
Organização Inovadora 
Vínculos proativos 
Busca 
Múltiplas perspectivas, 
Antenas tecnológicas, 
Mercados frágeis, Cenários e 
alternativas, Periferia da 
empresa (visões de fora) 
Seleção Estratégica 
Pluralismo em tomadas de 
decisões, Descentralização 
de financiamento, 
Estruturas Duais 
Implementação 
Planejamento de projeto 
flexível, ênfase no 
aprendizado 
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SCRUM – Gestão de Projetos Ágil 
Abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, 
cujo objetivo é trazer agilidade ao gerenciamento de projetos 
(Flexibilidade, Velocidade e Retroalimentação), de forma a 
obter melhores resultados de desempenho (menor esforço em 
gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de 
valor ao cliente). 
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SCRUM – Gestão de Projetos Ágil 
Promover a autogestão e a auto-organização 
Encorajar a tomada de decisão participativa Autogestão 
Aplicar técnicas simples e visuais (simplicidade) 
Agregar valor para o cliente e para a equipe 
Envolvimento do cliente 
Envolvimento do 
cliente 
Iterações e entregas parciais 
Flexibilidade para absorver mudanças Iteração 
Buscar excelência técnica 
Encorajar a inovação e a criatividade 
Promover a iteração e a comunicação entre os membros 
Similar aos 
modelos 
tradicionais 
Visão no lugar do Escopo 
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SCRUM – Gestão de Projetos Ágil 
Scrum Master: 
Responsável pela 
implementação do processo 
e maximização de 
benefícios. Possui papel 
consultivo 
Equipe do Projeto 
Envolvidos no Projeto 
Cliente 
Gerente de 
ProjetoPatrocinador 
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SCRUM – Gestão de Projetos Ágil 
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SCRUM – Gestão de Projetos Ágil 
Daily Meetings 
• Reunião de status curta e diária na qual cada membro da equipe apresenta o 
progresso e reporta impedimentos 
Sprint Review 
• Reuniões de até 4 horas ao final de cada iteração. A equipe apresenta ao gerente 
e stakeholders as funcionalidades e protótipos implementados durante a 
iteração. 
Sprint Retrospective 
• Reunião de até 3 horas com a participação do Scrum Master. A equipe discute o 
resultado da última iteração e pontos de melhoria. 
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Geração de Ideias 
Geração de ideias é a atividade chave para o processo de Inovação 
Pode ser feita de forma sistemática, com o apoio de abordagens conceituais e 
técnicas 
• Criatividade 
• Aplicação de conhecimento 
• Meios efetivos de reconhecer requisitos (desejos) dos consumidores 
• Proteção das ideias resultantes 
• Trabalho sistemático, organizado e bem gerenciado (não pode ser 
encarada como ideias revolucionárias oriundas da genialidade de 
alguém) 
Inovação requer: 
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Tipos de Criatividade de Negócios 
• Identificação de novas oportunidades 
• Pensamento não convencional que modifica ou rejeita ideias 
prévias, esclarece problemas vagos ou mal definidos pelo 
desenvolvimento de novas visões ou soluções 
Criatividade exploratória 
• Pensamento original usado para resolver problemas conhecidos 
• Identificar problemas para focar esforços 
• Típica para inovação em processos e em serviços 
Criatividade normativa 
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Tipos de Criatividade de Negócios 
• Difícil de ser gerenciada, mas um bom sistema de gestão deve deixar 
espaço para que o acaso positivo aconteça. 
• Dar acesso pleno aos domínios tecnológicos relativos ao trabalho das 
pessoas (participação em conferências, congressos, intercâmbios com 
universidades, visita e empresas de outros setores) 
• Prover tempo para a imersão: pensamento divergente (quando ideias, 
informação e alternativas estão sendo elencadas) 
• Pressão de tempo e estruturas formais são negativas para a 
criatividade 
• Evitar incertezas nas relações de trabalho (Downsizing) 
Criatividade casual 
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Design Thinking 
Nossa essência é 
naturalmente 
criativa 
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Design Thinking 
Você se lembra? 
A Inovação envolve desde a aplicação de 
tecnologias de ponta ou o rearranjo de 
tecnologias conhecidas ou nenhuma 
tecnologia... 
 
A única coisa que de fato 
caracteriza uma inovação é: 
Atender à alguma necessidade 
de mercado não atendida 
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Design Thinking 
Clientes/ Consumidores frequentemente não conseguem articular suas 
necessidades ou não percebem oportunidades: 
Caso de tecnologias 
disruptivas 
Necessidade de ir além 
da pesquisa de 
mercado tradicional 
(baseada em questões 
diretas) 
Técnicas mais 
avançadas, como 
observação e 
questionamento 
indireto 
Atenção a early 
adopters 
O conceito de 
necessidade é muito 
subjetivo... 
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Design Thinking 
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Stanford (Vale do Silício) 
Design Thinking 
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Design Thinking 
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Design Thinking 
Por que Design 
O designer enxerga 
como um problema 
tudo aquilo que 
prejudica ou impede 
a experiência 
emocional e bem 
estar das pessoas 
(de natureza difusa) 
Fuzzy Front End 
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Design Thinking 
Pensar “Fora da Caixa” 
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Design Thinking 
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Design Thinking 
Nossa experiência 
Semana 1 
Imersão 
Análise 
Semana 2 
Ideação 
Prototipação 
Teste e Iteração 
Semana 3 
Pitch 
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Desafios 
“Como podemos usar a tecnologia para inspirar todos os grupos 
socioeconômicos e multiculturais a levarem uma vida mais 
saudável?” 
https://openideo.com/challenge/healthy-lives/ideas 
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Desafios 
Prof.ª Mariana Maia 
Desafios 
Quem é o seu público-
alvo e como sua ideia 
pode inspirá-lo a levar 
uma vida mais 
saudável? 
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Desafios 
Protótipo/ Produto 
Mínimo Viável 
Prof.ª Mariana Maia 
Desafios 
Espaço para 
colaboração/ Co-
criação 
Prof.ª Mariana Maia 
Desafios 
Como tornar a 
universidade um 
ambiente acolhedor e 
interessante para os 
alunos de graduação? 
Como melhorar a 
qualidade de vida dos 
jovens “reféns de suas 
próprias carreiras”? 
Como repensar o papel 
do idoso/aposentado 
na sociedade? 
Como resolver os 
problemas de 
mobilidade urbana na 
cidade? 
Como despertar o 
interesse das crianças 
por uma alimentação 
mais saudável? 
Como “desvirtualizar” 
as pessoas? 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 1: Imersão 
Aproximação do contexto do problema 
Imersão Preliminar 
• Entendimento inicial do 
problema 
• Desconstrução e 
reenquadramento 
• Definição de escopos, perfis, 
atores-chave 
Imersão em Profundidade 
• Identificação de necessidades 
e oportunidades 
• Mergulho nos contextos de 
iteração 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 1: Imersão 
Prof.ª Mariana Maia 
Reenquadramento/ Desentendimento: analisar o problema em 
diferentes perspectivas , desconstruir crenças e suposições, 
quebrar padrões de pensamento 
Passo 1: Imersão 
Prof.ª Mariana Maia 
Projeto Andorinha 
• Entrevistas e sessões generativas: atores envolvidos dividem 
suas experiências e expõem suas visões 
• Um dia na Vida e Sombra 
Pensa 
Fala 
Sente 
Faz Caro, Menos capilarizada, 
Medo, “Paisagem”, Falta de 
acesso à promoções, 
Vergonha. 
Passo 1: Imersão 
Prof.ª Mariana Maia 
Como pode ajudar? 
• Para entender as necessidades, desejos e aspirações 
ocultos 
• Para desvendar barreiras e oportunidades sociais, 
políticas e econômicas 
• Para mapear a relação dinâmica entre pessoas, 
lugares, objetos e instituições 
• Para aprender um novo ponto de vista 
Passo 1: Imersão 
Prof.ª Mariana Maia 
Olhar Etnográfico (Várias lentes sob o mesmo conceito) 
Físico 
Social 
Psicológico 
Cultural 
Passo 1: Imersão 
Prof.ª Mariana Maia 
Procure por usos 
indiretos e 
improvisos 
Evite respostas 
“Sim” e “Não” 
(Por que? Como?” 
Converse com 
Extreme Users 
Duplas! 
(Entrevistador e 
Documentarista) 
Documentem, se 
permitido 
Roteiro, não 
questionário (Fale 
20%, Ouça 80%) 
Passo 1: Imersão 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 2: Análise e Síntese 
Cartões de insights: cartões com reflexões que facilitam a 
consulta, organização e manuseio. 
Inovações para as Olimpíadas 
“Acontecimentos 
inesperados e não 
programados fazem 
com a viagem se torne 
especial” 
“Sinto dificuldade em 
buscar atividades e 
locais comuns à 
população local” 
“Não entendo o sistema 
de ônibus, me sinto 
inseguro, acabo indo de 
táxi” 
“Quero compartilhar 
vídeos, mas não posso 
fazer pelo Youtube” 
Prof.ª Mariana Maia 
Mapa Mental: organizar visualmente dados complexos 
Passo 2: Análise e Síntese 
Prof.ª Mariana Maia 
Personas: arquétipos, síntese de comportamentos 
Independente/ 
Dependente 
Negação da 
Doença/ Aceitação 
da Doença 
Desregrado/regradoProcura / Não 
procura 
Relação médico 
profissional/ 
pessoal 
Perfis extremos de pacientes crônicos 
Passo 2: Análise e Síntese 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 2: Análise e Síntese 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 3: Ideação 
Gerar ideias inovadoras para o tema do projeto 
Transforma a 
Pesquisa + 
Ponto de Vista 
em um set de direções 
estratégicas e soluções 
tangíveis 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 3: Ideação 
Para gerar soluções inspiradoras e inovadoras é 
necessário gerar muitas (E MUITAS) ideias medíocres 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 3: Ideação 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 3: Ideação 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 4: Prototipação 
Compreensão e nivelamento do entendimento 
Pensar para 
Construir 
Construir 
para Pensar 
Rápido 
Sujo 
Barato 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 4: Prototipação 
O valor de uma ideia é 0 
A menos que ela possa ser: 
Comunicada 
Entendida 
E funcionar 
Prototipar para quê? 
 Gerar empatia (compreensão) 
 Explorar – Gerar mais ideias 
 Testar 
 Aprender (Vale mais que mil 
imagens) 
 Resolver as divergências 
(pessoas da equipe tem 
percepções diferentes) 
 Gerenciar o processo de 
construção (dividir em partes 
menores) 
 Inspirar (colegas, clientes, 
investidores) 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 4: Prototipação 
Protótipos de Papel 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 4: Prototipação 
StoryBoard 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 4: Prototipação 
Maquetes 
Protótipo Funcional 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 4: Prototipação 
Protótipo em Vídeo 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 4: Prototipação 
Protótipo em Vídeo 
Prof.ª Mariana Maia 
Passo 5: Teste/Iteração 
Teste Cedo 
Falhe Constantemente 
Tenha Sucesso + Rápido 
Feedback 
Iteração Protótipo