TCC ESTUDO DA APLICABILIDADE DO MODELO SERVQUAL PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS PRESTADOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PROFISSIONALIZANTE LOCALIZADA NO DISTRITO DE ICOARACI.

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FACULDADE DE ESTUDOS AVANÇADOS DO PARÁ- FEAPA
	CURSO DE ADIMINISTRAÇÃO.	
ANA LUÍSA PINHEIRO DE LIMA
CLEYTON COSTA CONCEIÇÃO
SHEILA GISELE SANTOS VULCÃO
ESTUDO DA APLICABILIDADE DO MODELO SERVQUAL PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS PRESTADOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PROFISSIONALIZANTE LOCALIZADA NO DISTRITO DE ICOARACI.
BELÉM
2017
 ANA LUÍSA PINHEIRO DE LIMA
CLEYTON COSTA CONCEIÇÃO
 SHEILA GISELE SANTOS VULCÃO
ESTUDO DA APLICABILIDADE DO MODELO SERVQUAL PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS PRESTADOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PROFISSIONALIZANTE LOCALIZADA NO DISTRITO DE ICOARACI.
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração pela faculdade de estudos avançados do Pará. 
Orientador:
BELÉM
2017
SUMÁRIO
	1
	INTRODUÇÃO................................................................................
	 3
	1.1
	PROBLEMA DE PESQUISA...........................................................
	 4
	1.2
	OBJETIVOS....................................................................................
	 4
	1.2.1
	Objetivo Geral................................................................................
	 4
	1.2.2
	Objetivos Específicos...................................................................
	 4
	1.3
	HIPÓTESES....................................................................................
	 5
	1.4
	JUSTIFICATIVA..............................................................................
	 5
	2
	FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................
	 7
	2.1
	QUALIDADE: UMA BREVE INTRODUÇÃO...................................
	 7
	2.1.1
	Conceito de Qualidade.................................................................
	 7
	2.1.2
	História do controle da Qualidade..............................................
	 8
	2.1.3
	As Eras da Qualidade...................................................................
	 9 
	2.1.3.1
	Primeira Era: Era da Inspeção........................................................
	 9
	2.1.3.2
	Segunda Era: Era do Controle Estatístico da Qualidade................
	 9
	2.1.3.3
	Terceira Era: Era da Garantia da Qualidade...................................
	10
	2.1.3.4
	Quarta era: Era da Gestão da Qualidade Total ou Gestão Estratégica da Qualidade ...............................................................
	
12
	2.2
	TOTAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE..............................................
	12
	2.3
	DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS...........................................................
	12
	2.3.1
	Diferença entre Bens e Serviços.................................................
	14
	2.3.2
	Classificação de Serviços............................................................
	16
	2.3.3
	Serviço como Processo...............................................................
	18
	2.4
	QUALIDADE EM SERVIÇOS.........................................................
	19
	2.5
	QUALIDADE NOS SERVIÇOS EDUCACIONAIS..........................
	20
	2.6
	MODELO DOS CINCO GAPS........................................................
	22
	2.7
	O MODELO SERVQUAL................................................................
	24
	2.7.1
	Dimensões da Qualidade.............................................................
	25
	2.8
	PROPOSTA DE QUESTIONÁRIO.................................................
	29
	3
	METODOLOGIA.............................................................................
	32
	3.1
	EMPRESA......................................................................................
	32
	3.2
	CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA.................................................
	33
	3.2.1
	Classificação da pesquisa quanto ao objeto.............................
	34
	3.2.2
	Classificação da pesquisa quanto aos objetivos......................
	35
	3.2.3
	Classificação da pesquisa quanto aos procedimentos técnicos.........................................................................................
	36
	3.3
	INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS.................................
	37
	3.3.1
	Coleta Documental (dados primários) ......................................
	38
	3.3.2
	Aplicação de Questionários........................................................
	38
	
	REFERÊNCIAS..............................................................................
	40
1 INTRODUÇÃO
A década de 80 foi marcada por uma mudança radical no pensamento da gestão empresarial. Noções tradicionais de qualidade tornaram-se obsoletas com a introdução do novo imperativo de qualidade dirigida pelo cliente. Observa-se, a partir de então, o fortalecimento do papel da pesquisa junto aos clientes, a expansão de programas para melhoria da qualidade e a avaliação contínua do grau de satisfação dos clientes em cada dimensão do serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2005). 
Torna-se evidente o impacto econômico do setor de serviços na atualidade. A projeção para 2020 é de 90% de empregos com os melhores salários gerados neste setor, cabendo às organizações a prestação do melhor serviço em prol da satisfação e plena experiência de seus clientes (FAGUNDES, 2011).
A chave para que uma empresa de serviços se diferencie no mercado e se torne competitiva, é prestar serviços de alta qualidade, atendendo ou excedendo as expectativas de seus clientes. Para tanto, ressalta-se a necessidade de se considerar o momento de contato com o cliente, também chamado de momentos da verdade, como principal fator de qualquer esforço mercadológico, deve-se buscar a perfeição em tais momentos, fazendo da qualidade em serviços uma responsabilidade de toda a organização, pois o cliente é a força propulsora da empresa (KOTLER, 2011; LAS CASAS, 2006; OLIVEIRA et al, 2011).
Para que a organização obtenha êxito nos momentos da verdade, é necessário o uso de técnicas capazes de avaliarem a qualidade do serviço percebido pelos clientes (PELISSARI et al, 2011). Um dos instrumentos concisos, de boa confiabilidade e comprovada validade capaz de medir essa qualidade é o modelo Servqual, criado por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), com a finalidade de medir as expectativas e percepções dos clientes em prol de um serviço de alta qualidade (SUAREZ, 2015).
É interesse desse estudo o aprofundamento do conhecimento através de uma revisão teórica deste conceituado modelo, analisando de que forma o mesmo pode contribuir na avaliação da qualidade em uma prestadora de serviço educacional. Para isso, faz-se necessário, investigar como o modelo Servqual permite um melhor entendimento das expectativas e percepções dos clientes, verificar o método utilizado por este modelo para mensuração da qualidade dos serviços e destacar a maneira pela qual é possível estabelecer meios que garantam a coerência entre serviço esperado e serviço recebido.
Busca-se colaborar, com gestores, através do entendimento e devida aplicabilidade deste modelo, para que os mesmos possam identificar e entender os atributos julgados mais relevantes por seus clientes para um excelente serviço de qualidade.
PROBLEMA DE PESQUISA
É notável o aumento da competitividade entre as empresas a partir do processo de globalização. Chiavenato (2016) afirma que atualmente as empresas precisam se tornar mais, world class companies, ou seja, companhias de classe mundial, capazes de fornecer serviços de todos e para todos os pontos do mundo.
Novos métodos e técnicas surgem neste novo cenário, para que se garanta a tão difícil tarefa de mensurar a qualidade em serviços devido a seus aspectos intrínsecos. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) discorrem a respeito deste desafio, justificando-o pelo fato da qualidade em serviços estar diretamente ligada com asatisfação do cliente formada por vários fatores intangíveis.
O modelo SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) foi criado com o intuito de mensurar a qualidade em serviços, levando em consideração a diferença entre as expectativas e percepções dos clientes.
Neste sentido caracteriza-se o seguinte problema de pesquisa: Como o modelo SERVQUAL pode contribuir na avaliação da qualidade de serviços prestados em uma instituição de ensino profissionalizante localizada do distrito de Icoaraci?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar de que forma o Modelo SERVQUAL pode contribuir na avaliação da qualidade de serviços prestados em uma instituição de ensino profissionalizante localizada no distrito de Icoaraci.
1.2.2-Objetivos Específicos
Investigar como o Modelo SERVQUAL permite um melhor entendimento das expectativas e percepções dos clientes;
Verificar de que forma o Modelo SERVQUAL possibilita a mensuração dos serviços prestados, destacando as forças e fraquezas da Instituição;
Evidenciar a maneira pela qual o Modelo SERVQUAL proporciona a formação de estratégias que garantam a coerência entre expectativas e experiências. 
1.3 HIPÓTESES
O Modelo SERVQUAL permite um melhor entendimento das expectativas e percepções do cliente.
 O Modelo SERVQUAL possibilita a mensuração dos serviços prestados pela Instituição de Ensino, destacando seus pontos fortes e fracos.
 O Modelo SERVQUAL proporciona a formulação de estratégias que garantam a coerência entre expectativas e experiências.
1.4 JUSTIFICATIVA
Esse trabalho aborda uma ferramenta de gestão da qualidade: o Modelo SERVQUAL. É indicado para a avaliação da qualidade e vai ser aplicado em um estudo de caso, em uma Instituição de ensino profissionalizante localizada no distrito de Icoaraci.
Marinho e Amato Neto (1997) afirma que com a globalização, os mercados passaram por grandes transformações e fez-se necessário que as organizações pensassem em mudanças urgentes quanto ao modo de operação em relação a seu modo de produção diante de um novo cenário econômico nos últimos anos. O fortalecimento do enfoque estratégico da qualidade considerada uma das consequências mais diretas desse cenário, condiciona a um novo padrão de relacionamento entre as empresas, destacando-se as relações entre clientes e fornecedores.
A concorrência, que até alguns anos atrás acontecia de forma regionalizada, atualmente ocorre de forma internacional e global.
Segundo Chiavenato (2004), qualidade é a capacidade de atender, durante todo o tempo, as necessidades dos clientes e vai além, afirma ainda que as organizações bem sucedidas não se contentam apenas em atender às necessidades dos clientes e sim superar essas necessidades e as expectativas de seus clientes.
Este trabalho justifica-se pela evolução do conceito de qualidade e das ferramentas de gestão de qualidade, entre as quais, foi escolhida para estudo o Modelo SERVQUAL, uma ferramenta utilizada para avaliação da qualidade de serviços prestados e com a finalidade de verificar a aplicabilidade desse modelo.
Segundo Marinho e Amato Neto (1997), a questão da melhoria da qualidade vive um momento expressivo na atualidade e busca-se continuamente uma qualidade a satisfazer os clientes, desde suas necessidades até as expectativas, que consequentemente, atingirá uma maior satisfação tanto de seu público interno quanto externo.
Uma instituição de ensino com um elevado padrão de qualidade pode aumentar ainda mais a procura por cursos de capacitação já que esses já possuem uma clientela que busca capacitação em uma área específica para se adequar e posicionar no mercado de trabalho.
Dessa forma, este trabalho faz-se relevante para a academia e seus autores, contribuindo para melhor conhecimento e aplicação do Modelo SERVQUAL e dependendo dos resultados, uma maior contribuição para melhorias na qualidade nos serviços prestados por uma organização e também, não somente para o curso, mas para profissão do administrador, que assume um caráter investigativo e contingencial, que pode gerar motivação para melhorar seu empreendimento. 
Empresas e Sociedades também são contempladas, pois com a melhoria nos serviços há uma probabilidade maior da satisfação do cliente, o que consequentemente irá gerar maior procura pelos serviços e com isso, maior perspectiva de geração de emprego e renda.
Essa pesquisa, se adequadamente aplicada, poderá se estender a escolas, faculdades, cursos, etc.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ESTRATÉGIA
A palavra estratégia vem do latim strategia que deriva de dois termos gregos: stratos (exército) e agein (conduzir), estratégia, etimologicamente, é a arte de conduzir as operações militares. Entretanto o termo é utilizado no âmbito de estudos acadêmicos-científicos, tendo o conceito uma referência significativa ao plano idealizado para dirigir um assunto e para designar o conjunto de regras que asseguram uma decisão. 
Estratégia no âmbito empresarial tem por “finalidade estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa” (Oliveira, 2010, p.4).
Historicamente, a estratégia teve forte ênfase no uso militar e consolidou, neste campo, o cenário ideal para identificar as dimensões essenciais para a estratégia de sucesso. (Quinn, 1980, p.08)
Ansoff (1977, p.87) é quando acaba, mas continua-se atirando para que o inimigo não descubra que a munição acabou.
Von Bulow (1807, p.21), a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general, e a tática à a ciência dos movimentos guerreiros dentro do referido campo.
Oliveira (2010, p.04) cita que numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa.
Segundo Andrew (1971, p.28),o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em que atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação. (Mintzberg, 1983, p.09)
Modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às necessidades dos clientes. (Ohmae, 1985, p.42).
Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado período de tempo (Simon, 1971, p.79).
	Observa-se que ao decorrer das definições à cerca de estratégia e estratégia empresarial, a presença de palavras-chaves que resumem seu contexto, segundo Oliveira (2010, p.10) são:
Posicionamento da empresa no ambiente;
Interação entre os aspectos internos – controláveis - da empresa e os aspectos externos – incontroláveis – alocados no ambiente empresarial;
Abordagem de futuridade ou antevisão de aspectos futuros;
Maneiras de se alcançar um resultado ou objetivo;
Formação das principais ações da empresa;
Então, a partir destas conceituações, é possível observar que ao falar de estratégia empresarial, falamos de uma adaptação da organização ao ambiente que está inserida e aos seus integrantes. Levando em consideração seus pontos fortes e fracos da organização (internos a esta/ controláveis), assim como as oportunidades e ameaças, advindas deste ambiente, quais não são controláveis (externo), mas são passíveis de mudanças por parte da empresa que encara essa adversidade, como oportunidade de realização de mudanças de suas características a fim de se tornar mais competitiva.
Isso só é possível a partir da avaliação da situação presente na organização, para um embasamento de onde se quer chegar futuramente, planejamento. Acaba por resultar em uma postura estratégica em direção aos objetivos organizacionais. Para isso é imprescindível quea alta administração tenha competência de desenvolver este processo, para que alcance a situação que almeja, sempre buscando satisfazer as necessidades de seus consumidores, fornecedores, investidores, acionistas, Governança, etc.
Assim, segundo Oliveira (2010, p.05): 
“A estratégia deve ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável. E sempre que possível, deve ser original e até ardilosa; de forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, torna-se altamente competitiva, supera a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidade que o ambiente possa proporcionar à empresa e está tenha condições para usufruir”. 
Deste modo, apenas a criação de estratégias não significa realização, ou sucesso de uma organização, mas a parte fundamental, parte na busca de resultados positivos, é a habilidade de identificar as necessidades de cada grupo significativo e equilibrá-las, para que sejam realizadas estratégias que visem os satisfazer. 
Vale ressaltar que para uma decisão estratégica ocorra, existem sete características (Oliveira, 2010):
Senso Crítico: Uma decisão estratégica envolve amplitude e complexidade de variáveis, onde o executivo deve ser crítico no tratamento das informações;
Interdependência do sistema: A decisão do executivo deve considerar vários aspectos e fatores (internos e externos) que influenciam a decisão, dentro do sistema, estando interligadas de maneira viável.
Incerteza: Trabalha com a possibilidades e não probabilidades das decisões estratégicas, a partir do estudo do ambiente externo, possibilitando a criação de alternativas para estas.
Risco: é a consequência da incerteza inerentes ao processo de decisão estratégica, sejam referentes ao ambiente interno ou externo.
Criatividade: O executivo necessita constantemente, ajustar, corrigir e melhorar as hipóteses para a tomada de decisões estratégicas, consolidando situações inovadoras perante o mercado e empresas concorrentes.
Iniciativa: relaciona-se ao fato de que uma decisão estratégica pressupõe o executivo colocar sua empresa à frente; portanto, exige otimizado nível de iniciativa por parte do executivo;
Conflito: Correlacionado ao campo de competitividade onde ocorrem as decisões estratégicas, quando esta ocorre a empresa procura consolidar um nível de vantagem competitiva diante dos concorrentes.
Mintzberg (1996, p.86) fala que a estratégia empresarial pode ser analisada sob enfoque dos cinco P’s: plano (plan), estratagema (ploy), padrão (pattern), posição (position) e perspectiva (perspective). Oliveira (2010), aborda sobre estes:
Plano: Representa a formalização da estratégia;
Estratagema: A estratégia é algo ardiloso para enfrentar um concorrente. Exemplo: Construção de uma empresa, não com foco de conquistar novos mercados (estratégia), mas com intuito de reprimir os negócios dos concorrentes;
Padrão: A estratégia orientada para ações que devem ser desenvolvidas pela organização;
Posição: a estratégia deve estar interligada aos aspectos internos e externos (controláveis e incontroláveis) da empresa, consolidando a operacionalização de suas estratégias.
Perspectiva: A estratégia consolida-se como a personalidade da empresa; sua maneira de ser, como se visualiza no mundo.
Os P’s da estratégia empresarial devem trabalhar sinergicamente em todos aspectos, por estarem interligados. Assim, nota-se que a inovação é intrínseca a estratégia, e como tal, são constantes as mudanças infindáveis do ambiente organizacional.
2.2 QUALIDADE: UMA BREVE INTRODUÇÃO
Conforme Longo (1996), a preocupação com qualidade de bens e serviços não é recente. O mundo moderno vem sofrendo profundas e aceleradas transformações, sejam elas: econômicas, políticas e sociais e que fazem com que as nações e seus governantes busquem diferentes estratégias para que haja uma elevação na qualidade de vida de suas populações.
Segundo Oliveira (2011), atualmente há um intenso movimento em busca da qualidade. O que se observa é que a qualidade não é mais vista apenas como estratégia de diferenciação no mercado, mas também como condição de preexistência, pois as organizações primam por uma produção com qualidade.
Oliveira (2011) ainda afirma que é um engano pensar que a preocupação com a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes não é assunto recente, confirmando o que já foi citado pela autora no primeiro parágrafo. 
Longo (1996) ainda cita que os atuais consumidores passam a ser mais exigentes e cuidadosos ao inspecionar os bens e serviços que adquiriam em uma relação de troca.
Conforme Longo (1996), para uma nova transformação, exigem-se mudanças político-institucionais, técnico-econômicas e culturais, o que demanda tempo, vontade e competência por parte de todos os envolvidos nesse processo e buscam por transformações estruturais que descentralizem a atividade do chefe da organização, reduzindo a hierarquia e estimulando parcerias e destacando a qualidade com foco nos clientes.
2.1.1 Conceito de Qualidade
Segundo Chiavenato (2004), a palavra qualidade possui vários significados dependendo de como é utilizada. Por exemplo, para um engenheiro, qualidade significa aderência perfeita e conformidade às especificações e padrões de referência. Mas para o cliente, o conceito citado anteriormente não é o que o mesmo deseja. O que o cliente quer é um produto ou serviço que satisfaça suas necessidades pessoais. Algo que resolva seus problemas ou expectativas.
Ainda segundo Chiavenato (2004), existem dois tipos de qualidade: a externa e a interna. Refere-se à qualidade interna quando constitui a maneira pela qual a organização administra a qualidade dos seus processos, produtos e serviços, enquanto que a qualidade externa refere-se à percepção que o cliente, consumidor ou usuário vai ter a respeito do produto ou serviço que pretende comprar ou utilizar.
Faz-se necessário, segundo Chiavenato (2004), uma interação entre a qualidade interna e a externa, pois se não houver qualidade interna, dificilmente construir-se-á e manter-se-á a imagem da qualidade externa.
Como citado anteriormente, qualidade possui vários conceitos e segundo Chiavenato (2004), um dos conceitos mais relevantes a esse trabalho é que qualidade é o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas e necessidades do cliente.
Uma das abordagens administrativas mais impactantes é o compromisso com a qualidade, conforme Chiavenato (2004). Qualidade é definida como a capacidade de atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente, que significa consonância, ou seja, a adequação entre as características do produto ou serviço e as expectativas do cliente ou consumidor, mas não somente isso, é bem mais. As organizações bem sucedidas não se contentam em atender simplesmente às expectativas dos clientes, mas querem ultrapassá-las e, com isso, encantar os clientes. Para as organizações, a qualidade é o grau de excelência de tudo que se faz.
2.1.2 História do Controle da Qualidade
Segundo Bueno (2003), o controle da qualidade moderna iniciou-se por volta da década de 1930 nos Estados Unidos e teve como fato marcante, o gráfico de controle criado por Walter A. Shewhart. Esse gráfico de controle foi proposto para analisar dados resultantes de inspeções. Percebe-se que a importância volta-se à inspeção, que é um procedimento baseado na detecção e correção de produtos defeituosos e deixa-se de lado a ênfase no estudo e prevenção dos problemas relacionados à qualidade apenas como um processo para impedir que um produto fosse produzido com defeitos.
Bueno (2003) cita que a partir da Revolução Industrial, época em que houve o desenvolvimento de ferramentas de trabalho e dos sistemas e unidades de medida, o controle da qualidade começa a se expandir pelo mundo. Em 1935, começaram a surgir os trabalhos sobre controle da qualidadee um dos trabalhos utilizados com base para elaboração dos Padrões Normativos Britânicos (“British Standart BS 600”) foi o do estatístico E.S.Person. Já nos Estados Unidos, os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas conhecidas como “American War Standart Z1.1 e American War Standart Z1.3”.
2.1.3 As Eras da Qualidade
Conforme afirma Bueno (2003), as eras da qualidade foram divididas em quatro fases segundo Garvin e assim classificadas:
2.1.3.1 Primeira era: Era da Inspeção
No final do século XVIII e princípio do século XIX, a qualidade era atingida de uma maneira totalmente diferente da forma atual. Nesse período, a atividade produtiva era, praticamente, feita de forma artesanal e em pequena escala. Os próprios artesãos eram responsáveis pelo produto e pela qualidade final.
Após esse período, com o desenvolvimento da industrialização, surge a produção em massa e então foi preciso que se criasse um sistema de inspeções, que testava um ou mais atributos do produto com a finalidade de garantir sua qualidade.
O objetivo principal nessa primeira fase era obter qualidade igual ou uniforme em todos os produtos, com isso, a conformidade passou a ter um foco maior. Foi uma fase que durou por muitos anos e não se levava em consideração uma análise crítica das causas do problema ou dos defeitos.
2.1.3.2 Segunda Era: Era do Controle Estatístico da Qualidade
Acontece na década de 1930 com desenvolvimentos significativos de trabalhos referentes à qualidade. Um dos trabalhos pioneiros para resolver problemas referentes à qualidade foi de um grupo composto por pesquisadores: Walter A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming, G. D. Edwards e posteriormente, Joseph Juran, um dos mais conhecidos estudiosos sobre qualidade e considerado como um dos gurus da qualidade.
Walter A. Shewhart foi o primeiro pesquisador a reconhecer a variabilidade como inerente aos processos industriais. Começou a utilizar técnicas estatísticas para obter o controle de processos. Desenvolveu uma poderosa ferramenta: o Gráfico de Controle de Processos, ferramenta essa, até hoje muito utilizada. Esse processo apenas detecta os defeitos, porém não os elimina.
Com a Segunda Guerra Mundial, a criação de novas técnicas foram uma exigência com a finalidade de combater a ineficiência e impraticabilidade da inspeção 100% na produção em escala ou em massa de armamentos e munições, características ao cenário mundial nessa época.
Nesse período, surge a técnica de amostragem que foi criada por Harold Dodge e Harry Roming, nos Estados Unidos. Eram programas de capacitação e treinamento de pessoal em larga escala e que não ficou apenas nos Estados Unidos, logo expandiu-se pela a Europa Ocidental com o objetivo de controlar os processos e as técnicas de amostragem desses armamentos e munições.
Em Julho de 1944 foi lançado o primeiro jornal especializado na área de qualidade, o Industrial Quality Control e que mais tarde, deu origem a uma revista que ficou conhecida mundialmente, a “Quality Progress” editada pela American Society for Quality Control (ASQC) e que foi fundada em 1946. 
Com a formação em Outubro de 1945 da “Society of Quality Engineers” a qual tornou-se uma fonte que impulsionou a disseminação dos conceitos e técnicas da qualidade no Ocidente e no Japão e onde houve a formação da JUSE – Associação dos engenheiros e cientistas japoneses. 
2.1.3.3 Terceira era: Era da Garantia da Qualidade
Essa era surgiu entre 1950 e 1960, em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de Maslow, Mc Gregor e Herzberg, no estudo da motivação humana. Nesse contexto, inúmeros trabalhos sobre qualidade foram publicados e com isso, houve um aumento na prevenção e nas técnicas, não apenas considerando as ferramentas estatísticas, mas também, as ferramentas voltadas para habilidades e técnicas gerenciais.
No decorrer dessa era, surgiram quatro movimentos que foram considerados importantes no estudo da qualidade:
A quantificação dos custos da qualidade: com a publicação do livro Quality Control Handbook, em 1951, por Juran, os custos da qualidade foram abordados como sustentação ao Programa da Qualidade. Nesse livro tratavam-se dos impactos das ações de qualidade sobre os custos industriais, principalmente os decorridos de falhas internas e externas nos produtos e esse livro era voltado aos gerentes e evidenciava, com base em fatos e dados, a evidência dos custos da qualidade e da não qualidade e que o ideal seria que fossem feitas ações preventivas para reduzir custos;
Controle Total da Qualidade (TQC): o Controle Total da Qualidade ou Total Quality Control é um sistema de gerenciamento que surgiu nos Estados Unidos e foi aperfeiçoado no Japão. O objetivo desse sistema é observar se as causas de não conformidade estão sob controle, ou seja, o processo produz os resultados desejados. A qualidade do produto ou serviço deve ser uma garantia em todas as fases de seu desenvolvimento: projeto, produção, distribuição e assistência pós-venda. O controle é dito total por envolver todas as pessoas e ser exercido em todos os setores da organização, envolvendo todos os níveis e todas as unidades;
Técnicas de confiabilidade: para aperfeiçoar as técnicas de confiabilidade (credibilidade), foram feitos estudos avançados e profundos sobre as teorias de probabilidade e estatística com o objetivo de evitar falhas no produto ao longo de sua vida útil. As empresas pioneiras que usaram essas técnicas foram: as industriais-espacial, eletrônicas e militares;
Programa Zero Defeitos de Crosby: teve sua origem nos Estados Unidos em 1961 com a construção dos mísseis Pershing, inspirado nos trabalhos de Philip Crosby. Sua abordagem filosófica era fazer certo na primeira vez, evitando-se dessa maneira o retrabalho que gerava custos. A primeira ênfase foi feita nos aspectos motivacionais. Também foi considerada a importância da iniciativa do fator humano através do treinamento, definição de objetivos e divulgação de resultados da qualidade e o reconhecimento pelo resultado e trabalho.
A Era da Garantia da Qualidade evidenciou-se pela valorização do planejamento para obter a qualidade, da coordenação das atividades entre os departamentos, do estabelecimento de padrões da qualidade, além das técnicas estatísticas.
2.1.3.4 Quarta era: Era da Gestão da Qualidade Total ou Gestão Estratégica da Qualidade
Essa era teve início a partir da invasão dos produtos japoneses de alta qualidade no mercado americano no final da década de 1970.
Essa era é a soma e consequência das três eras que a antecederam e está em curso até hoje. Sofreu uma alteração para Gestão Estratégica da Qualidade e se posiciona no enfoque da moderna Gestão Estratégica de Porter, Mintzberg, Prahalad e Hamel, entre outros.
2.2 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade surgiram na década de 50 com bases nos conceitos e práticas existentes naquela época e a partir de então vem sendo utilizadas nos sistemas de gestão, através de modelos estatísticos que auxiliam na melhoria dos serviços e processos. As ferramentas possibilitam definir, mensurar, analisar e propor soluções aos problemas identificados que interferem no desempenho dos processos organizacionais (MARTINS, 2013).
As sete principais ferramentas da qualidade são identificadas abaixo e detalhadas no quadro 1.
Quadro 1 – RESUMO DAS DEFINIÇÕES E UTILIDADES DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
	FERRAMENTAS
	FORMAS
	O QUE É
	PARA QUE UTILIZAR
	FOLHA DE VERIFICAÇÃO
	
	Planilha para coleta de dados.
	Para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema.
	DIAGRAMA DE PARETO
	
	Diagrama de barra que ordena as ocorrências do maior para o menor.
	Priorizar os poucos, mas vitais.
	DIAGRAMA DE CAUDA E EFEITO
	
	Estrutura do método que expressa, de modo simples e fácil, a série de causa de um efeito (problema).
	Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.
	DIAGRAMA DE DISPERSÃO
	
	Gráfico cartesiano que representaa relação entre duas variáveis.
	Verificar a correlação entre duas variáveis.
	HISTOGRAMA
	
	Diagrama de barra que representa a distribuição da ferramenta de uma população.
	Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação.
	FLUXOGRAMA
	
	São fluxos que permite a visão global do processo por onde passa o produto ou serviço.
	Estabelecer os limites e conhecer as atividades.
	GRAFICO DE CONTROLE
	
	Gráfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos.
	Verificar se o processo está sob controle.
Fonte: Silveira, 2017 (Adaptado)
2.2 EXPECTATIVAS E PERCEPÇÕES DOS CLIENTES
As empresas enquanto fornecedoras de produtos e serviços para o mercado real, competitivo e dinâmico, tem por compromisso imperioso o conhecimento das expectativas dos clientes, seja na apresentação do seu produto ou serviço, seja na dinâmica dessa relação, segundo ZEITHAML, BITNER e GREMLER (2014); conhecer as expectativas dos clientes é passo fundamental à oferta de serviços de qualidade, fator gerador de diferencial competitivo no mundo empresarial. 
A existência de equívocos na compreensão dos desejos e/ou necessidades, podem ocasionar perda de um negócio ou até mesmo a sobrevivência da organização. Assim, como as dos recursos investidos no fluxo de operacionalização dos serviços ofertados, como é o caso de mão - de – obra, financeiros, administrativos, instrumentos, materiais e todos recursos pertinentes.
Mas, quando o autor refere-se acerca das “expectativas dos clientes, aponta-se as crenças evidenciadas na execução de serviços, que servem como padrões ou pontos de referência a fim de julgar o desempenho”. (ZEITHAML, BITNER e GREMLER p.52).
Ainda sobre expectativas do cliente, segundo o autor, podem ser influenciadas por fontes midiáticas através de profissionais de marketing como propagandas, acerca de precificação, promessas de venda, que são fatores controlados pelo mercado. Já os fatores profissionais que têm limitada interferência são os pessoais, como as necessidades e comunicação boca a boca, entre usuários, além de ofertas competitivas, fatores inerentes da concorrência.
	Desta forma, pelas expectativas serem inerentes aos indivíduos e apresentam variação dependo da referência utilizada, a exemplo disto existem tipos ou níveis diferentes, que senguem uma escala:
Nível mais alto (serviço desejado): O nível de serviço que o cliente espera receber – o nível de desempenho “que desejamos”, que é a combinação do que o cliente acredita ser “possível” e “deveria ocorrer”.
Exemplo: Ao contratar os serviços de uma instituição de ensino profissionalizante às expectativas deste consumidor muito provavelmente é de encontrar um emprego o mais breve possível, com cargo, salário e localização adequados a sua realidade profissional (expectativas altas). Mas, pode ser que neste período a disponibilidade de vagas de empregos ideais ao seu perfil esteja escassa, então buscar novas perspectivas acerca do mercado faz-se necessário, ou seja, adaptar-se à nova situação inusitada.
Nível mínimo de serviço (serviço adequado): o nível em o cliente aceitará. É a “expectativa mínima tolerável pelo cliente”, o nível mais baixo de desempenho aceitável por este. 
Exemplo: Após a conclusão do curso profissionalizante, espere-se encontrar o emprego dos sonhos, mas o não encontrar, não quer dizer que a esperança e desejos não continuem altos. Continuam sim, mas devidos as circunstancias de crise econômica, o padrão de serviço de emprego teve de se adequar, a um nível bem mais baixo do desejado. E por isso algumas pessoas acabam por aceitar qualquer cargo assalariado.
	A partir disso é possível observar a existência de padrões de expectativas distintos, com limites superior e inferior, aceitáveis sejam pelo que se deseja ou se aceita, e essa variação que os clientes reconhecem e se dispõem a aceitar, chama-se zona de tolerância. Esta zona caracteriza-se pela diferença entre o serviço desejado e o nível de serviço considerado adequado, o qual depende do cliente e de suas experiências de vida podendo expandir ou diminuir esta zona. 
Na zona de tolerância o nível mínimo (aceitável) – se for abaixo do adequado os clientes sentirão frustrados e provavelmente insatisfeitos com a empresa. Assim, como se estiverem acima do nível alto – excedendo o serviço desejo, os clientes se sentirão surpresos.
Assim, saindo ao exceder os limites da zona de tolerância, seja muito para cima ou para abaixo, o serviço acaba por atrair atenção, seja positivamente ou negativamente. Mas, ao se manter na faixa de tolerância do serviço os clientes não perceberão o desempenho do serviço como especial. Exemplo: Em uma fila de banco grande parte dos clientes passam em media de 1 a 3 minutos realizando suas transações, período que outros passos não dão importância de esperar. Se ele espera menos tempo do que esperava, isso é excelente. Mas, se este espera a mais do esperado reclama, quanto mais afastar-se do limite inferir as zonas de tolerância, mais frustrado este cliente estará.
Entretanto, a satisfação do cliente está relacionada neste âmbito de atendimento, se o tempo de espera na fila, não for longo, e o ambiente ofereça ao cliente climatização, água, um banheiro; pois a população aumentada com a faixa etária de idosos, tem por parte da empresa muitos compromissos que não passam apenas, pelo atendimento corriqueiro, e as vezes, estressante. A empresa num contexto mais complexo, necessariamente, “oferta” condições acima citadas, e que exigem também qualidade (água potável, gelada; banheiro limpo e higiênico, ambiente limpo, climatizado; cadeiras adequadas para espera).
	Abaixo segue uma figura autoexplicativa, fazendo referência aos níveis de expectativas dos clientes e sua relação com zona de tolerância.
	
	ALTAS
	
	
	Expectativas ou desejos ideais 
	
	“Todos dizem que este restaurante é tão bom quanto um na França, e quero ir algum lugar muito especial no meu aniversario de casamento”.
	SERVIÇO DESEJADO
	Expectativas normativas do tipo “deve ser”
	
	“Do jeito que este restaurante é caro, a comida e o serviço devem ser excelentes”.
	Zona de Tolerância
	Padrões baseados na experiência
	
	"Na maioria das vezes este restaurante é muito bom, mas quando ele está cheio, o serviço é lento”.
	
	Expectativas aceitáveis
	
	“Espero que este restaurante me atenda de modo adequado”
	
	Expectativas mínimas dentro do tolerável
	
	“Acho que teremos um péssimo serviço neste restaurante, mas o frequentamos porque é barato”.
	SERVIÇO ADEQUADO
	
	BAIXAS
	
	
Figura 1: Os níveis de expectativas dos clientes
Fonte: Zeithaml, Bitner e Gremler apud R. K. Teas., 2014. (Adaptada).
2.3 TOTAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Segundo Oliveira (2011), em todo processo organizacional, o foco principal é o cliente. É necessário que se levem em consideração as necessidades e expectativas do consumidor, através das decisões empresariais e tarefas operacionais.
Não basta apenas atender às necessidades e expectativas do cliente, é preciso superá-las, para atender ao requisito de satisfação completa do cliente.
Cestari Júnior (2017) cita em seu artigo que satisfação do cliente é um conceito amplo. Você vai entender o que é satisfação do cliente e o porquê da mesma ser tão importante nos dias atuais, em que a experiência do consumidor é o principal diferencial competitivo das empresas.
Conforme o autor acima, a verdade é que os últimos anos mostraram que o mundo evoluiu muito rápido, visto que saiu-se da era do produto para a era do processo e então, atravessando a era da informação, finalmente avançando para um momento histórico em que tudo o que vai interessar serão as relações humanas em qualquer campo, incluindo o de negócios.
Cestari Júnior (2017) afirma que em alguns setores, ainda se enfrenta alguns problemas sérios e um deles é deixar consumidores e clientes satisfeitos. Não deixa de ser alarmante, já que mesmo com o avanço da tecnologia e dos processos, a satisfação dosclientes desde que começou a ser medida, não parou de cair.
Segundo o mesmo autor, deve-se pensar em soluções para essa queda na satisfação dos clientes, seja nos produtos, serviços e conhecimentos compartilhados e por esse motivo, deve-se pensar sobre o que é de fato, satisfação do cliente, como impacta nos negócios, nas vidas dos consumidores e até mesmo em toda a sociedade de consumo.
Ainda segundo Cestari Júnior (2017), muitos já escreveram sobre o conceito de satisfação do cliente e que a definição mais facilmente compreensível foi a dos autores Philip kotler e Kevin Lane keller.
Conforme Kotler e Keller (2006), a satisfação do comprador após a realização da compra depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas. Assim, satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito; se alcançá-las, ele ficará satisfeito e se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.
Ainda segundo Kottler e Keller (2006), embora a empresa centrada no cliente busque criar alto nível de satisfação, essa não é sua meta principal, pois se a empresa aumenta a satisfação do cliente reduzindo seu preço ou aumentando seus serviços, o resultado pode ser lucros menores. No entanto, visto por outro lado, a empresa pode aumentar sua lucratividade por outros meios que não sejam a maior satisfação do cliente, como por exemplo; melhorando processos de fabricação ou investindo em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Da mesma maneira, são muitos os interessados, incluindo funcionários, revendedores, fornecedores e acionistas; gastar mais para aumentar a satisfação do cliente, pode desviar recursos que aumentariam a satisfação dos demais parceiros. Na verdade, a empresa deve operar com base, na filosofia de que está tentando alcançar um alto nível de satisfação do cliente, assegurando, pelo menos, níveis aceitáveis de satisfação dos demais públicos interessados, considerando as limitações de seus recursos. Ou seja, a satisfação é percebida pelo consumidor quando o mesmo adquire determinado produto ou serviço e pode compará-lo com suas expectativas (ou com produtos e serviços que prometem a mesma sensação). Se a sensação não atende o cliente, este ficará insatisfeito.
 Conforme Cestari Júnior (2017), um questionamento tornou-se imprescindível: 
Como o conceito de satisfação do cliente surgiu?
Por que satisfazer os clientes tornou-se uma demanda real das empresas e estas começaram a ser medidas por isso?
	Esse estudo sobre avaliação de clientes e sua satisfação para com as empresas teve origem nos anos 60, período em que o consumidor, começou a tornar-se mais exigente, motivado principalmente pelo aumento no consumo de bens e serviços.
	Kottler e Keller (2006) afirma que a empresa deve medir a satisfação com regularidade porque a chave para reter clientes está em satisfazê-los. Em geral, um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais à medida que a empresa lança produtos ou aperfeiçoa os já existentes, fala bem da empresa e de seus produtos, dá menos atenção à marcas e propagandas dos concorrentes e é menos sensível a preço. Além disso, sugere ideias sobre produtos ou serviços e custa menos para ser atendido que um cliente novo, uma vez que as transações já se tornaram contínuas.
	Ainda segundo os autores acima citados, quando os clientes avaliam sua satisfação tendo como critério um elemento do desempenho da empresa, por exemplo a entrega, é preciso levar em conta que eles têm opiniões diferentes quanto ao que seria uma boa entrega. Ela pode significar entrega antecipada, entrega dentro do prazo, entrega do pedido completo e assim por diante. A empresa de se conscientizar, também, de que dois clientes podem se dizer “altamente satisfeitos” por motivos diferentes. Um pode ser daquele tipo que está sempre satisfeito, e o outro pode ser do tipo difícil de agradar, mas que ficou satisfeito na ocasião.
2.3 DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS
Para Lovelock e Wright (2005, p.5), a maioria das pessoas quase não encontra dificuldade para definir o setor industrial ou agrícola, mas a definição de serviço pode confundi-las. 
Existem diversas definições para serviços, como algumas contidas em Gronroos (1993, p.34): “Serviço: atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda ou proporcionados em conexão com a venda de bens” (American Marketing Association, 1960); 
O termo serviço possui diversos conceitos e significados, dependendo da situação, perspectiva e objeto de cada autor. Para Johnston e Clark (2002, p. 65), o conceito de serviços na perspectiva organizacional é “o modo como a organização gostaria de ter seus serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financiadores”, ou seja, é a proposição do negócio. Na perspectiva do cliente é “o modo pelo qual o cliente percebe os serviços da organização” (JOHNSTON, CLARK 2002, p. 65). 
COBRA ,1986 (apud Gronroos,1993, p.34) entende como serviço:
Uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes. 
Desse modo o produto dos serviços deve ser gerado de acordo com as necessidades dos clientes, pois são os resultados de ações, processo ou atuações. Já os bens, podem ser caracterizados como objetos ou dispositivos físicos. 
Existem duas definições de serviços, segundo Lovelock e Wright (2005, p.5):
a) serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção; b) Serviço são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para cliente em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no ou em nome do destinatário do serviço. 
Téboul (1999, p. 20) considera que um serviço “é uma série de atividades que normalmente acontecem durante as interações entre cliente e estruturas, recursos humanos, bens e sistemas do fornecedor, com fins de atender a uma necessidade do cliente”. 
Outra imprescindível definição, é referente à Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, Legislação Consumerista, que em seu Art. 2° § 2º, em que conceitua serviço: “é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista”. 
Desta forma, compreende-se que ao falar de serviços, exige-se uma série de atividades interligadas, realizadas por uma pessoa, a qual utiliza ou não, de meios físicos, para o desenvolvimento da satisfação do cliente e que agrega valor ao produto oferecido, tendo por referência essencial na prestação do mesmo, a qualidade do qual será comercializado. 
2.3.1 Diferença entre Bens e Serviços
Conforme Lovelock e Wright (2005 p.16), “produto [...] a produção central de qualquer tipo de indústria – propicia benefícios aos clientes que o compram e usam. Os bens podem ser descritos como objetos ou diapositivos físicos; os serviços são ações ou desempenhos, objetos, dispositivos ou coisas”.
As primeiras pesquisas sobre os serviços procuravam diferenciá-los dos bens, concentrando-se particularmente em quatro diferenças genéricas – intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), perfectibilidade do resultado e simultaneidade de produção e consumo, segundo CARLZON, 1987 (apud Lovelock e Wright, 2005). Tais aspectos acadêmicos e simplificados, listam nove diferenças básicas, viabilizadas em contemplações no desempenho das tarefas entre marketing de serviços e bens específicos. Dentre elas destaca-se:Diferenças Básicas entre Bens Específicos e Serviços (LOVELOCK, WRIGHT 2005, p. 17 -19):
a) Os clientes não obtêm propriedade: Talvez a distinção fundamental, devido ao fato do valor dos serviços ser extraído sem obter propriedade permanente de qualquer elemento tangível. Em muitos casos, oferecem aos clientes a oportunidade de alugar o uso de um objeto físico, como automóvel ou contratar quarto em hotel;
b) Os produtos dos serviços como realizações intangíveis: Apesar de serviços serem intangíveis, muitas vezes incluem elementos tangíveis em sua realização. Por seus benefícios provêm da natureza da realização;
c) Envolvimento do cliente no processo de produção: Seja em qual ou quais etapas do processo de produção à entrega do produto ao cliente, compõem-se por instalações físicas, trabalho físico ou mental. Muitas vezes, os clientes são envolvidos no processo de criação do produto, como nos serviços de autoatendimento;
d) As pessoas como parte do produto: É comum que clientes entrem em contato, não somente com os fornecedores de serviços, mas também, com outros clientes, principalmente nos serviços de alto contato, de modo que, o tipo de cliente ao utilizar determinada atividade de serviço, ajuda a definir a natureza da experiência deste;
e) Maior variabilidade dos insumos e produtos operacionais: A presença do pessoal e cliente no sistema operacional gera maior variabilidade, nos insumos e produtos do serviço, ao contrário dos bens manufaturados, que podem ser produzidos sob condições controladas, permitindo maior controle da qualidade do produto ofertado. Diferente de serviços produzidos e consumidos, a medida de sua elaboração, sob essa condição, podem ocorrer falhas ou erros difíceis de ocultar, dificultando a consistência do produto, melhoria na produtividade, consequentemente na qualidade;
f) Mais difícil de os clientes avaliarem: bens físicos tendem a ter características quais podem ser percebidas e determinantes antes da compra do produto, como cor, estilo, forma, cheiro, etc. Enquanto outros bens e serviços enfatizam atributos de experiência, somente percebidos durante o consumo ou após a compra, como gosto, atendimento ou assistência. A subjetividade acaba por gerar a não utilização de critério específico de comparação, pois varia de pessoa para pessoa;
g) Ausência de estoques: Serviço é uma atividade e não algo tangível, não se pode estocá-lo. As organizações em sua estrutura física são mantidas por suas instalações, equipamentos e mão-de-obra, para a elaboração do produto, de modo que sua capacidade produtiva não é o produto em si;
h) Importância do tempo: Cliente cada vez mais sensível ao tempo, a velocidade é um fator essencial, por muitos serviços serem entregues em tempo real. Dessa forma, existem limites para este, pois deve-se levar em consideração o tempo que o cliente está disposto a esperar e a rapidez que o serviço é entregue, tornar-se elemento fundamental para aumentar a qualidade, sempre buscando atender as expectativas em relação a tempo destes;
i) Diferentes canais de distribuição: Ao contrário de quem fornece produtos acabados, os quais necessitam de canais físicos de distribuição, as organizações de serviços podem utilizar-se de canais eletrônicos ou combinar a produção do serviço, como no caso, de loja de varejo e ponto de consumo no mesmo local. De modo que esse tipo de empresa acaba tendo por administrar as pessoas que entram em contato direto com cliente, assim como o comportamento do cliente para a garantia de operações uniformes, evitando atrito entre as partes envolvidas no processo.
A partir dos aspectos abordados anteriormente, diferença entre bens e serviços nem sempre é fácil de ser estabelecida, pela dificuldade de fornecer um exemplo de um bem puro ou de um serviço puro. Um bem puro implicaria que os benefícios recebidos pelo cliente não contivessem elementos fornecidos por serviço. Da mesma forma, um serviço puro não conteria bens tangíveis ou palpáveis.
Muitos serviços contêm pelo menos alguns elementos de bens tangíveis, como o cardápio de um restaurante, o extrato bancário ou o cartão de assistência 24 horas de uma companhia de seguros. A maioria dos bens, por sua vez, oferece pelo menos um serviço, como o de entrega. Por exemplo, o simples sal de cozinha é entregue à mercearia; ao vendê-lo, ela pode oferecer métodos modernos de faturamento que a diferenciem das concorrentes
A partir dos elementos elencados, referente a não existência de propriedade sobre o serviço por parte do cliente, se dá pelo fato destes não retirar o valor do serviço prestado, sem obterem partes permanentes do elemento tangível.
Assim, é possível observar que serviços têm por sua natureza a intangíveis, este em si não pode ser tocado, embrulhado, carregado, estocados ou entregues a mão do cliente, como é caso de produtos. Não quer dizer, que durante sua realização não serão utilizados elementos tangíveis, como nos salões de beleza que para a realização do procedimento desejado, faz-se necessário a utilização de equipamentos adequados, de modo a prestar o serviço e a mão de obra. 
O cliente está diretamente envolvido na produção do serviço, ao modo que a percepção está sendo influenciada a agregar valor ao serviço oferecido, então esta tem de ser trabalhada ao setor, consequentemente precisa do Produto, Lugar e Tempo, Processo, Produtividade, Qualidade, Pessoas, Promoção e Educação, Evidência Física, Preço e outros custos do serviço. Estes são os 8p’s utilizados para o marketing de serviços (LOVELOCK e WRIGHT, 2005). 
Desta forma, ao se discutir uma estratégia para comercializar produtos industrializados, utilizam-se os quatro elementos estratégicos básicos: preço, praça (distribuição), produto e promoção (comunicação).
Para serviços, frente às diferenças apresentadas e face à natureza dos serviços, que envolve aspectos como envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo, uma estratégia exige a inclusão de outros elementos.
2.3.2 Classificação de Serviços
De acordo, Lovelock e Wright (2005), entre as diversas maneiras de classificar serviços, encontra-se a listada abaixo:
a) Grau de tangibilidade ou intangibilidade dos processos de serviços: O serviço realiza algo físico ou tangível, como venda de refeições ou lavagem de carro, ou seus processos envolvem, em maior parcela, a intangibilidade, como lecionar ou telefonar. Processos de serviços diferentes não apenas moldam a natureza do sistema de entrada do serviço, mas também, afetam o papel dos funcionários e a experiência dos clientes;
b) Destinatários direto do processo de serviço: Certos serviços estão dirigidos aos próprios clientes, como corte de cabelo e transporte. Outros buscam melhorar ou restaurar um objeto que lhe pertencem, mas não envolvem processo de entrega do serviço e apenas aproveitam os benefícios mais tarde, como lavagens de carros. Ao modo da natureza do encontro com fornecedor, variar de acordo com o envolvimento do cliente no processo;
c) Lugar e Tempo de entrega de serviço: Projetar sistemas de entrega, a partir da compreensão da necessidade dos clientes dirigirem-se à organização, ou seja visitarem suas instalações próprias (tribunais), ou se o serviço vai ao cliente, como entrega de pizzas; ou a interação deveria ocorrer por meio físico, por exemplo, correio, como acontece com contas; ou canais eletrônicos, como nas transações bancárias. Essas decisões administrativas consideram a natureza do serviço em si, onde os clientes estão situados, preferências de momento de compra e de sua utilização, custos relativos de alternativas diferentes em certos fatores sazonais;
d) Personalização versus padronização: O grau envolvido na entrega do serviço, uma decisão importante é se todos os clientes devem receber o mesmo serviço (ônibus) ou se as características dos serviços devem ser adaptadas a satisfazer as necessidades do cliente (corte de cabelo);
e) Natureza da relação com os clientes: Relação formal é como cada cliente é conhecido pela organização e todas as transaçõessão registradas e cadastradas individualmente. Mas, em outros serviços, clientes não identificados empreendem transações passageiras e depois desaparecem de vista da organização – a companhia telefônica, por exemplo, não tem nenhum registro sobre sua ligação do telefone público, nem emissora de televisão sobre assistência a previsão do tempo. Alguns serviços se prestam naturalmente a uma relação de filiação na qual os clientes devem se inscrever para entrar para o “clube” e seu desempenho sequente é monitorado ao longo do tempo, como no caso do seguro ou da matricula da faculdade, ou serviços empreendem esforços previdentes para criar relação de continuidade, como ônibus, salões de beleza, lavanderias e restaurantes;
f) Medida na qual a oferta e demanda estão em equilíbrio: Em alguns ramos de serviços encontram demandas constantes, outras sofrem flutuações importantes, que devem ser ajustadas a acomodar os níveis ou implantar estratégias para prevenir, administrar e uniformizar os níveis de demanda e equilibrá-los com a capacidade;
g) Medida nas quais instalações, equipamentos e pessoal, participam da experiência de serviço.Com clientes, são moldadas, em parte, pela medida em que são expostas a elementos tangíveis no sistema de entrega do serviço (ônibus). Por outro lado, a evidência física pode ser limitada, como no caso da companhia de seguros que pode ser limitada a cartas ocasionais;
Desse modo, as estratégias de classificação de serviços podem ajudar a repensar nas etapas do processo de produção do serviço oferecido, como os tipos de processos envolvidos; a identificação da natureza dos processos necessários para a criação e entrega do serviço. Assim como a parte receptiva de participação do cliente, sendo de fundamental importância para autoconhecimento da organização, como forma de tornar-se mais competitiva perante o mercado.
Las Casas (2006, p.18), existem diversos tipos e várias categorias de serviços, sendo alguns mais intangíveis que outros. Para Las Casas (2006), independentemente do tipo, o serviço na sua essência, é aquela ação ou desempenho que se transfere. Como os serviços são transferidos em diversos níveis, quer no aspecto de duração ou aspecto de intangibilidade, conclui-se que em serviços, é impossível considerá-lo de forma única.
2.3.3 Serviço como Processo
Segundo Lovelock e Wright (2005 p.34), processo é o método particular de operação ou uma série de ações, normalmente envolvendo múltiplos passos, que muitas vezes precisam acontecer em uma sequência definida. 
Lovelock e Wright (2005) ressalta que tais procedimentos podem ser simples ou mais complexos dependendo da natureza do serviço prestado, que subdividem-se em duas categorias amplas. Uma destas, o próprio beneficiário é o cliente, sendo o principal insumo do serviço (salão de beleza); na outra categoria, o insumo principal é um objeto, como em caso de necessidade de assistência técnica de equipamentos.
A partir da concepção operacional, pode-se classificar a natureza dos atos dos serviços, em quatro grupos gerais, como na tabela apresentada por Lovelock e Wright (2005):
QUADRO 1 - Compreendendo a Natureza dos Atos do Serviço
	Qual a natureza do ato de Serviço?
	QUEM OU QUE É O DESTINATÁRIO DIRETO DO SERVIÇO?
	
	Pessoas:
	Bens:
	Ações tangíveis:
	(Processamentos com pessoas)
Serviços dirigidos aos corpos das pessoas:
Transporte de passageiros
Assistência técnica
Hospedagem
Salões de beleza
Fisioterapia
Academia de Ginástica
Restaurantes/ bares
Barbearias
Serviços funerários
	(Processamento com bens)
Serviços dirigidos a posses físicas:
Transporte de cargas
Reparo e manutenção
Armazenamento/estocagem
Serviços de zeladoria de edifícios
Distribuição de varejo
Lavanderias
Abastecimento de combustíveis 
Paisagismo/jardinagem
Remoção e reciclagem de lixo
	Ações intangíveis:
	(Processamento com estimulo mental)
Serviços dirigidos às mentes das pessoas:
Propaganda
Artes e entretenimento
Transmissões de rádio e televisão/cabo
Consultoria administrativa
Educação 
Serviços de informação
Concertos de música
Psicoterapia
Religião
Telefone
	(Processamento com informações)
Serviços dirigidos a bens intangíveis:
Contabilidade
Finanças
Processamento de dados
Transmissão de dados
Seguros
Serviços jurídicos
Programação
Pesquisa
Investimentos
Consultoria de sofware
 Fonte: Lovelock e Wright, 2005, p.35.
2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS
A qualidade total aplicada ao setor de serviços está relacionada com o fornecimento do produto e/ou serviço com qualidade superior aos clientes, proprietários e funcionários conforme citação de Oliveira (2011). Percebe-se que com esse conceito, que não se deve ter apenas uma análise limitada aos clientes externos. É preciso levar em consideração todos os indivíduos envolvidos no processo administrativo, funcionários, administradores, etc., dando ênfase na importância de cada um na conquista do objetivo comum, que é a qualidade.
Os serviços apresentam quatro características:
Intangibilidade – significa que os serviços são abstratos, possuem um tratamento especial ao compará-los com outras atividades;
Inseparabilidade – refere-se à impossibilidade de se produzir ou estocar serviços como se faz com os produtos. Os serviços são prestados, geralmente, quando o vendedor e o comprador estão frente à frente;
Heterogeneidade – é a impossibilidade de se manter a qualidade constante dos serviços, pois são produzidos por seres humanos, de natureza instável, capacidades diferenciadas de cada indivíduo;
Simultaneidade – refere-se ao fato de a produção e o consumo do serviço ocorrerem ao mesmo tempo, então é fundamental considerar o momento de contato com o cliente como fator principal de qualquer esforço mercadológico. Esses contatos com os clientes são chamados de momentos de verdade. São situações em que o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtêm uma impressão de seus serviços.
2.5.QUALIDADE NOS SERVIÇOS EDUCACIONAIS
A qualidade que se deseja na instituição educacional consiste no conjunto de atividades coordenadas, usadas para dirigir e controlar uma organização com base em políticas e diretrizes estabelecidas, para alcançar seus objetivos determinados no planejamento estratégico (COLOMBO, 2004). 
Conforme Ribeiro et al (2008, p. 9), a visão de Instituição de Ensino como sistema:
Permite que o processo não se defina somente por aquilo que as pessoas fazem, e sim pela sequência das atividades ou tarefas executadas para gerar o resultado. Desta forma, destaca a necessidade de criação de um Comitê Gestor de Qualidade (CGQ), a ser composto por pessoas competentes, cooperativas, envolvidas com a instituição e, principalmente, que saibam ouvir e estejam abertas a mudanças. 
A qualidade educacional está fomentada a partir da Constituição de 1988, no artigo 205, sobre educação, “direito de todos e dever do Estado e da família, será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho” e de acordo com a Lei e Diretrizes e Bases da Educação Nacional nº 9.394/ 96, sobre o assunto.
A qualidade do serviço está intimamente relacionada com a satisfação do consumidor em ação, ou seja, o nível de percepção do cliente sobre o serviço precisa corresponder ao nível de expectativa que tinha sobre o mesmo, e não ficará satisfeito, qualificando o serviço como de baixa qualidade. Desta forma, Miranda (1994, p.5) adverte que as organizações precisam gerar produtos e serviços em condições de satisfazer as demandas dos usuários finais – consumidores, sob todos os aspectos. 
Segundo Las Casas (2006, p. 16): serviços são atos, ações e desempenho. Esta é uma das melhores definições de serviços, uma vez que engloba de forma simples e objetiva todas as categorias de serviços, quer sejam eles agregados a um bem ou não. O produto final de um serviço é sempre um sentimento. Os clientes ficam satisfeitosou não conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade em serviços é variável de acordo com o tipo de pessoa. 
A natureza do ato do serviço se desdobra em tangíveis e intangíveis (GODOY, 2004). O primeiro é dirigido às pessoas, como serviços de saúde, transporte, restaurante, dentre outros. O segundo é dirigido ao intelecto das pessoas, como os serviços de educação. 
• Conscientizar, envolver e comprometer todos os funcionários para o aperfeiçoamento da qualidade;
• Instalar equipes multidisciplinares de trabalho;
• Capacitar a equipe quanto aos critérios para o Sistema de Gestão da Qualidade;
• Divulgar e garantir o atendimento dos requisitos dos clientes;
• Analisar os procedimentos documentados;
• Avaliar as não-conformidades surgidas e identificar suas causas juntamente com os envolvidos;
• Propor ações de melhorias para o aperfeiçoamento dos processos;
• Manter a alta direção informada sobre o andamento das atividades. 
Ribeiro et al (2008), baseado em Colombo (2004), alertam que o sistema de ensino possui alguns fatores intervenientes, como pessoas, regulamentação, mercado, infraestrutura, fornecedores, tecnologias e consumidores, devendo ser visto em sua totalidade, isto é, como processo, a fim de que possa transpor as barreiras entre as diversas áreas, funções e pessoas. 
A qualidade do serviço de educação é vista como resultado da ação de vários fatores sobre o sistema de ensino, tais como: homens, motivação, dinheiro, exigência na execução de serviços, métodos modernos de informação, máquinas, materiais, mercado e administração. Relacionando-se o sistema de educação com os fatores que influem na qualidade do ensino, conclui-se que o sistema de ensino não tem contemplado de forma explícita os alunos, a excelência na execução de serviços e a motivação, fatores essenciais para a qualidade do sistema de instituições de ensino (FEIGENBAUN, 1994). Assim, é indispensável buscar mecanismos para a motivação e chegar à excelência na prestação dos serviços de educação.
2.6 MENSURAÇÃO E ESCALA LIKERT
O conceito de mensuração está ligado a atribuição de números ou outros símbolos a características de objetos com certas regras predefinidas, podendo-se, dessa forma, medir percepções, atitudes, preferências ou outras características relevantes. Em pesquisa de marketing, é costume atribuir números por dois motivos. Primeiro, por permitir uma análise estatística dos resultados obtidos. Segundo, por facilitar a comunicação de resultados e regras de mensuração (MALHOTRA, 2006).
Ainda segundo Malhotra (2006) a escala pode ser considerada uma extensão da mensuração. Uma escala pode ser conceituada como um contínuo de valores ordenados que admita um ponto inicial e um ponto final.
Pode-se dizer que dentre os tipos de escalas existentes, a escala de Likert assume uma substancial relevância, pois assume um construto e desenvolve um conjunto de afirmativas pertinentes a sua definição, onde os entrevistados podem manifestar seu grau de concordância (SILVA JUNIOR ; COSTA, 2014).
A escala Likert foi criada pelo educador e psicólogo Rensis Likert em 1932, quando recebeu seu Ph. D. em psicologia pela Universidade de Columbia. Em sua tese, Likert realizou um levantamento utilizando uma escala de um a cinco pontos, tendo resultado numa escala de pesquisa (Escalas de Likert) como uma meio de medir atitudes, e demostrou que podia captar mais informações do que usando os métodos concorrentes (BERMUDES et al, 2016).
Um exemplo da aplicabilidade da escala Likert pode ser visualizado na tabela a seguir:
Tabela 1 – Exemplo Escala Likert
	ESTOU SATISFEITO COM AS AULAS MINISTRADAS:
	Discordo
Totalmente
1
	Discordo
Parcialmente
2
	Não Concordo nem discordo
3
	Concordo
Parcialmente
4
	Concordo
Totalmente
5
Fonte: Bermudes et al, 2016 (Adaptado)
2.7 MODELO DOS CINCO GAPS
O cliente cria expectativas a respeito da qualidade de serviços antes de adquiri-lo. Sua busca, está baseada em necessidades individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e propaganda de um fornecedor. Logo, a qualidade percebida é comparada com a qualidade esperada. Se a qualidade do serviço oferecido ficar abaixo do serviço desejado, ocorre um gap, ou seja, uma falha entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente. Estas falhas podem ocorrer durante várias partes do desempenho do serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2005).
O modelo dos gaps ou falhas originaram-se de estudos realizados por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). Essa investigação consistiu em entrevistas com quatro setores de serviços, como banco de varejo, corretoras de seguros, assistência técnica e manutenção de máquinas. Foram abordadas questões que incluíam: as razões para a satisfação e a insatisfação dos clientes com o serviço; descrição do serviço ideal; significado e fatores importantes da qualidade do serviço e performance de expectativas a respeito do serviço (FIGUEIREDO NETO, et al, 2006).
Uma das principais consequências desse estudo foi a criação de um modelo conceitual, que tem a finalidade de analisar as causas dos problemas da qualidade e dessa forma, auxiliar as empresas a melhorarem a qualidade de seus serviços. É um dos modelos mais consistentes já desenvolvidos na área de serviços (SUAREZ, 2015).
Neste modelo, é possível a identificação das principais exigências para que um serviço de alta qualidade seja oferecido. Sua estrutura é composta por cinco gaps que causam problemas na prestação de um serviço (KOTLER, 2011).
A figura 1 a seguir esquematiza o modelo dos cinco gaps:
Necessidades pessoais
Experiência passada
Comunicação boca-a-boca 
 
Expectativa do serviço
Gap 5
CLIENTE
Percepção do serviço
Comunicações externas com o cliente
Prestação do serviço
Gap 4
Gap 1
Gap 3
Tradução de percepções em especificações da qualidade do serviço
GERÊNCIA
Gap 2
Percepção gerencial das expectativas dos clientes
Figura 1: O modelo dos gaps
Fonte: Parasuraman; Berry; Zeithaml, 1985 (Adaptado)
Como já mencionado anteriormente, os gaps são falhas, que impedem as empresas de prestarem serviços de qualidade, ou seja, de atingirem um nível de excelência perante seus clientes (PARASURAMAN; ZEITHMAL; BERRY, 1990). Para melhor entendimento os gaps são facilitados a seguir:
Gap 1 – Falha entre as expectativas do cliente e a percepção dos gerentes a respeito dessas expectativas;
Gap 2 –Falha entre as percepções dos gerentes a respeito das expectativas dos clientes e os padrões e normas de qualidade estabelecidas para a execução dos serviços;
Gap 3 –Falha entre os padrões e normas especificados pelos gerentes e a entrega real do serviço;
Gap 4 –Falha entre o serviço prestado e as comunicações externas do fornecedor ao cliente;
Gap 5 –Falha entre o serviço prestado e o serviço recebido, experimentado do ponto de vista do cliente.
O Gap 5 é resultado direto dos quatro gaps anteriores, que possuem relação com a prestadora de serviço e pode ser estabelecido da seguinte maneira: Gap 5 = Gap 1 + Gap 2 + Gap 3 + Gap 4 (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1990).
Para que o importante gap 5 (gap do cliente) seja fechado, é importante que os gaps anteriores (gaps da empresa) também sejam preenchidos (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).
Os gaps são utilizados para analisar falhas de qualidade em prestação de serviços e possui em seu gap 5 a base do SERVQUAL (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985).
2.7 MODELO SERVQUAL
O modelo SERVQUAL resultou da continuidade que os autores Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) deram a sua pesquisa à cerca dos gaps que afetam o nível de qualidade em serviços prestados ao cliente, o que possibilitou o desenvolvimento de um instrumento para medir a qualidade do serviço considerando as expectativas e percepções dos clientes.
O modelo SERVQUAL é estruturado a partir de 22 itens do tipo Likert, permitindo ao entrevistado a possibilidade de avaliar cada quesito em graus diferentes. A escala vai de 1 (discordo totalmente) a5 (concordo plenamente) (HAYES,1996).
As questões abrangidas no modelo SERVQUAL estão relacionadas de acordo com as cinco dimensões da qualidade: Confiabilidade, Responsabilidade, Segurança, Empatia e Tangibilidade, conforme detalhado mais adiante. Esse método de pesquisa é universal e pode ser adaptado de acordo com as características de uma particular organização (SALOMI; MIGUELL; ABACKERLI, 2005).
Para Faria (2003), há três momentos distintos e sequenciais na pesquisa:
O cliente é perguntado como ele imagina a sua empresa ideal, em um dado ramo de atividade (Expectativa);
O cliente é perguntado como está o desempenho da empresa real a ser analisada (Percepção);
É feita a comparação entre a empresa ideal e a empresa real.
Então a qualidade do serviço é avaliada, subtraindo-se a qualidade esperada da empresa ideal, da qualidade percebida na determinada empresa. Com base nos resultados da pesquisa, as áreas consideradas fracas podem ser localizadas e corrigidas, já as áreas fortes podem ser usadas como vantagem competitiva e servirem de base para melhoria contínua (FREITAS; BOLSANELLO; VIANA, 2008).
A fórmula dessa relação seria Q=P-E, sendo P, o nível percebido do serviço e E, a expectativa do cliente. Onde um resultado negativo significaria que as expectativas não foram atendidas, enquanto um resultado positivo significaria o contrário (LAS CASAS, 2006).
Caso a percepção seja igual ou maior que a expectativa, a empresa está trabalhando de maneira satisfatória, caso contrário (expectativa>percepção), ocorre a presença do gap 5 (EULETÉRIO E SOUZA, 2002 apud FIGUEIREDO NETO, 2006). 
A aplicação regular deste instrumento conciso, de boa confiabilidade e comprovada validade, permite o melhor entendimento das expectativas e percepções dos clientes e com isso, a melhoria do serviço prestado (SUAREZ, 2015).
2.7.1 Dimensões da Qualidade
Segundo Suarez (2015), a profunda jornada científica a partir de 1985 dos cientistas A. Parasuraman, Valarie Zeithaml e Leonard L. Berry, do Marketing Science Institute, possibilitou substanciais descobertas para a área de serviços. Uma delas foi o conhecimento de que, mesmo para serviços de natureza distinta, o cliente fazia uso de critérios em sua essência, semelhantes na avaliação da qualidade, o que resultou, em 1988, em um agrupamento de cinco dimensões principais. Estas são apresentadas em ordem de importância, atribuídas pelo cliente: CONFIABILIDADE, RESPONSABILIDADE, SEGURANÇA, EMPATIA E TANGIBILIDADE.
Portanto, faz-se necessário o perfeito entendimento destas dimensões para a formulação dos itens apropriados para se avaliar a qualidade do serviço. A seguir, as cinco dimensões e suas definições. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014):
CONFIABILIDADE: Refere-se à capacidade de prestar o serviço com confiança e exatidão. Significa um serviço cumprido no prazo e sem erros;
RESPONSABILIDADE: Estar à disposição dos clientes e fornecer o serviço prontamente. O fato de deixar os clientes esperando, cria percepções negativas desnecessárias. Caso ocorra falha no serviço, é necessário recuperar-se com rapidez e profissionalismo gerando, dessa forma, percepções muito positivas da qualidade;
SEGURANÇA: Diz respeito à competência para realizar o serviço, cortesia e respeito, comunicação efetiva e a ideia de que o funcionário está realmente interessado no melhor para o cliente;
EMPATIA: Atenção personalizada aos clientes, sensibilidade e esforço para entender as suas necessidades. Tratar o problema do cliente como se fosse o seu;
TANGIBILIDADE: Aparência das instalações físicas, equipamentos e materiais de comunicação. Pode ser estendido, também, à conduta de outros clientes que estejam utilizando o mesmo serviço, como exemplo, o barulho de um hóspede no quarto ao lado em um hotel.
A figura 2, a seguir, sistematiza as dimensões apontadas pelos clientes como sendo fundamentais para a qualidade dos serviços:
Comunicação Boca-a-Boca 
Necessidades Pessoais
Experiência Passada
Determinantes da Qualidade em Serviço
Expectativa do Serviço
2. Responsabilidade
Qualidade Perceptível do Serviço
1 Confiabilidade
4. Empatia
3. Segurança
Percepção do Serviço
5. Tangíveis
Figura 2: Determinantes da qualidade em serviços
Fonte: Parasuraman; Berry; Zeithaml, 1990
A pesquisa dos autores do SERVQUAL foi mais além, no sentido das cinco dimensões supracitadas, pois os mesmos descobriram que os clientes não olham as diferentes dimensões da mesma maneira e logo, elas não possuem a mesma relevância. Nesse sentido, o modelo SERVQUAL também coleta o nível de relevância de cada dimensão através da distribuição de 100 pontos entre as mesmas, de acordo com sua relevância para o cliente (SUAREZ, 2015).
O modelo original do SERVQUAL pode ser visualizado no Quadro 1, a seguir:
Quadro 2 - Versão original do modelo SERVQUAL
	
	
	
Expectativa (E)
	
Desempenho (D)
	1
2
3
4
	Tangibilidade
	Eles deveriam ter equipamentos modernos.
As suas instalações físicas deveriam ser visualmente atrativas.
Os seus empregados deveriam estar bem vestidos e asseados.
As aparências das instalações das empresas deveriam estar conservadas de acordo com o serviço oferecido.
	XYZ têm equipamentos modernos.
As instalações físicas de XYZ são visualmente atrativas.
Os empregados de XYZ são bem vestidos e asseados.
A aparência das instalações físicas de XYZ é conservada de acordo com o serviço oferecido.
	5
6
7
8
9
	Confiabilidade
	Quando estas empresas prometem fazer algo em certo tempo, deveriam fazê-lo. 
Quando os clientes têm algum problema com estas empresas, elas deveriam ser solidárias e deixá-los seguros.
Estas empresas deveriam ser de confiança.
Elas deveriam fornecer o serviço no tempo prometido.
Elas deveriam manter seus registros de forma correta.
	Quando XYZ promete fazer algo em certo tempo, realmente faz.
Quando você tem algum problema com a empresa XYZ, ela é solidaria e o deixa seguro.
XYZ é de confiança.
XYZ fornece o serviço no tempo prometido.
XYZ mantém seus registros de forma correta.
	10
11
12
13
	Responsabilidade
	Não seria de se esperar que eles informassem os clientes exatamente quando os serviços fossem executados.
Não é razoável esperar por uma disponibilidade imediata dos empregados das empresas.
Os empregados das empresas não têm que estar sempre disponíveis em ajudar os clientes.
É normal que eles estejam muito ocupados em responder prontamente aos pedidos.
	XYZ não informa exatamente quando os serviços serão executados.
Você não recebe serviços imediatos dos empregados da XYZ.
Os empregados da XYZ não estão sempre dispostos a ajudar os clientes.
Os empregados da XYZ estão sempre ocupados em responder aos pedidos dos clientes.
	14
15
16
17
	Segurança
	Clientes deveriam ser capazes de acreditar nos empregados desta empresa.
Clientes deveriam ser capazes de sentirem-se seguros na negociação com os empregados da empresa.
Seus empregados deveriam ser educados.
Seus empregados deveriam obter suporte adequado da empresa para cumprir suas tarefas corretamente.
	Você pode acreditar nos empregados da XYZ.
Você se sente seguro em negociar com os empregados da XYZ.
Empregados da XYZ são educados.
Os empregados da XYZ não obtêm suporte adequado da empresa para cumprir suas tarefas corretamente.
	18
19
20
21
22
	Empatia
	Não seria de se esperar que as empresas dessem atenção individual aos clientes.
Não se pode esperar que os empregados deem atenção personalizadas aos clientes.
É absurdo esperar que os empregados saibam quais são as necessidades dos clientes.
É absurdo esperar que estas empresas tenham os melhores interesses de seus clientes como objetivo.
Não deveria se esperar que o horário de funcionamento fosse conveniente para todos os clientes.
	XYZ não dá atenção individual a você.
Os empregados da XYZ não dão atenção pessoal.
Os empregados da XYZ não sabem das suas necessidades.
XYZ não tem os seus melhores interesses como objetivo.
XYZ não tem os