Prova discursiva GMP

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Prova discursiva de Gestão e Mapeamento de Processos
1 – Mesmo que muitas pessoas não consigam enxergar, uma empresa é um grande emaranhado de processos. Enxergar estes processos e a interação entre eles é um desafio para o administrador. Dentro dos conceitos estudados, defina o que é um processo e ilustre graficamente e cite um exemplo.
Processo é uma ação que recebe uma entrada (input), transforma agregando valor e gera uma saída (output).
É a transformação dos dados, insumos, energia (ENTRADAS), em produtos ou serviços (SAÍDAS), que são alinhados com os objetivos do sistema. Ex: Entrada (levantamento do número de funcionários) = > Processamento (análise dos dados, separação nos diferentes tipos/tarefas) = > Saída (verificação e constatação dos setores com déficit de pessoal) = > Retroalimentação (realocação de recursos humanos, capacitação para novas tarefas).
2 – Muitas empresas passaram a adotar a gestão por processos, deixando de lado a gestão por departamentos ou funcional. Porém, modificar estas estruturas funcionais para os processos de negócio não é uma atividade simples, em qualquer empresa, seja ela de pequeno ou grande porte.
A partir dessa dificuldade de aceitação de algumas empresas na adoção da gestão por processos, discorra um texto dissertativo elencando os fatores que geram essa barreira à mudança no tipo de gestão da empresa.
Quanto mais tradicional for a empresa, maiores serão os riscos, e tal mudança sempre exigirá muito trabalho, dedicação, organização por parte dos gestores. Além disso, há a barreira dada a preferência de muitas pessoas pela hierarquia e pela excelência por departamentos e que pode depender de pessoa para pessoa e entre empresas.
3 – Análise na figura a esquematização de processos e suas classificações:
O que são processos organizacionais?
São responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização, em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio e aos processos produtivos. Caracterizam-se como processos de apoio, incrementam a parte burocrática, comportamental e de mudanças.
4 – Para se mapear um processo, conforme verificamos nos nossos estudos (o exemplo do processo de fazer pipoca na panela é uma referência), são necessários alguns passos importantes, como por exemplo identificar os objetivos do processo. 
Quais são os demais novos processos? ou nove passos?
O primeiro deles já foi informado (identificar os objetivos do processo). Os demais são:
- identificar as saídas do processo;
- identificar os clientes do processo;
- identificar as entradas e componentes do processo;
- identificar os fornecedores do processo;
- Delimitar os limites do processo;
- Documentar o processo atual;
- identificar as melhorias necessárias ao processo;
- Conciliar melhorias necessárias ao processo;
- Documentar o processo revisado.
5 – Leia o fragmento do texto a seguir: Segundo DE MELO (2008, p.27), a escolha do mapeamento como ferramenta de melhoria se baseia em seus conceitos e técnicas que quando empregadas de forma correta, permite documentar todos os elementos que compõem um processo e corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas sendo uma ferramenta que auxilia na detecção das atividades não agregadoras de valor. 
O que é e qual a finalidade do “Mapeamento de processos” dentro das organizações?
É uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem por finalidade melhorar os processos existentes ou criar uma nova sistemática baseada em uma estrutura voltada para processos.
6 - Leia o fragmento de texto a seguir: Mapeamentos ou modelos devem ser fáceis de entender, objetivos e claros. Atualmente existem várias formas de notações gráficas. Conforme Pavani Junior, Scucuglia 2011, existem três fatores que devem ser levados em consideração para a escolha da melhor notação: a cultura da empresa a ser mapeada, dos níveis de compreensão das partes interessadas em ler o modelo e do nível de detalhe e informações exigido para o objetivo do modelo. Para a execução de um mapeamento de processos- temos algumas notações (ou linguagens) utilizadas para desenhar e representar os processos, cite ao menos 4 exemplos:
BPMN (Business Process Management Notation), fluxograma simples, fluxograma funcional (com raias), SIPOC, Cadeia de valor, Value Stream Mapping (Mapeamento do fluxo de Valor).
7 – Uma das possíveis soluções para a implantação de melhoria de processos está é o “pensamento lean”. A que refere-se este pensamento?
Refere-se ao foco a cadeia de valor. A sequência principal de atividades que agregam valor à matéria prima em processo não deve ter nenhuma atividade que a interrompa. Como o cliente paga pela geração de valor, este deve ser o mais desobstruído possível, reduzindo-se ao máximo o tempo de processamento (lead time).
8 – Leia o fragmento de texto a seguir: O objetivo do mapeamento de processos é buscar um melhor entendimento dos processos existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio, sendo uma ferramenta básica e primordial para a execução da Gestão por Processos. Com base nesta informação, precisamos entender os conceitos de modelagem e mapeamento de processos, explique-os:
Modelagem é um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a situação futura dos processos de negócios. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de análise do ambiente de negócio: situação atual (As-Is) e situação proposta (To-Be), portanto entende “modelagem” como sinônimo de “mapeamento”.
A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente citado junto com “mapeamento”, faz uma análise mais específica e profunda do processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum objetivo, como automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo.
Portanto, de forma resumida estabelece-se que o mapeamento é a descrição de um processo (existente ou não) e a modelagem é a modelagem é o ajuste necessário, conforme modelo a ser objetivado (de cunho administrativo, financeiro, etc.).
9 – Com o fluxograma é possível mapear a grande maioria dos processos, sejam eles no ambiente fabril ou num ambiente de serviços, no entanto para se enxergar o todo, utiliza-se de uma notação chamada de mapeamento do fluxo de valor, que é uma ferramenta muito utilizada pelo pessoal do “Lean Manufacturing” (ou produção enxuta, baseado no STP).
O mapeamento do fluxo de valor deve ser construído baseando-se em quatro visões, quais são elas?
- Visão do Cliente;
- Visão dos Processos;
- Visão do Fluxo de Materiais;
- Visão do Fluxo de Informações.
10 – A análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a introdução de melhorias. Como já foi mencionado em rotas anteriores, o processo correto (ou o mais próximo disto) proporcionará um produto ou um serviço correto. Verificamos em nossos estudos quatro indicadores básicos para análise de processos. Identifique quais são estes indicadores e descreva-os.
1 – Análise de tempo: Análise realizada nos tempos de ciclo das atividades e tempo de processamento na cadeia de valor (lead time). Bastante útil na identificação das restrições nos processos.
2 – Análise de custos: resultado do mapeamento que pode direcionar para um trabalho de redução de custos na elaboração do estado futuro (To-Be) em função da evidência de custos além das expectativas nas atividades de um processo.
3 – Análise do Valor agregado: Análise para identificar as atividades que realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente. Nesta análise é possível classificar em atividades que agregam valor, atividade que não agregam valor, mas são necessárias, e atividades que não agregam valor precisam ser eliminadas.
4 – Análise da Qualidade: Análise centrada no atendimento dos requisitos do cliente e na prevenção de reincidências. Parte do pressuposto que “o processo certo produzirá os resultadoscertos”. Para esta análise, sugere-se a utilização das ferramentas de gestão da qualidade.
11 – Aprendemos em nossos estudos os termos agregação de valor, lead time tempo de processamento. Analise o pequeno texto abaixo e responda as perguntas a seguir. “Amélia verificou entre alguns papéis em sua mesa que tinha uma conta a pagar e que só poderia ser paga em um banco. Como ela não tinha outra opção, ela foi ao banco para pagar esta conta. Do momento em que ela entrou no banco até o início do atendimento percorreram-se 42 minutos. O tempo de atendimento foi de 4 minutos.”
Responda:
1.Qual foi o tempo de lead time? Lead time: 46 minutos.
2.Qual foi o tempo de processamento? Tempo de processamento: 4 minutos.
3.Qual foi a porcentagem de valor agregado? Porcentagem de valor agregado: 8,69%.
Ou seja, de todo o tempo gasto neste processo, apenas 8,69% agregaram valor ao que o cliente realmente queria, que era pagar a sua conta.
12 – Aprendemos que para proposição de melhorias é necessária uma análise nos processos, que passa obrigatoriamente pela análise dos indicadores. Além das análises básicas apresentadas (custo, tempo, valor agregado e qualidade), existe um outro método de análise fundamentado em gatilhos que geram possíveis soluções. Baseado neste argumento, sem uma posterior análise chega-se à conclusão de que o gatilho seja variabilidade nos indicadores, quais seriam as possíveis soluções?
Para este gatilho, duas possíveis soluções podem ser aplicadas:
1.Padronização dos processos, pois se há variações excessivas nos processos, as variações podem ter sua causa atribuída a procedimentos não padronizados.
2.Automatização dos processos, para eliminar qualquer interferência humana que possa causar variação.
13 – A melhor maneira de se visualizar um registro de uma tabela em um banco de dados é através de uma lista ou relação. Quando utilizamos a seguinte instrução: select, from colaboradores, obtemos a seguinte relação ou tabela:
CODIGO NOME SALÁRIO SETOR
 1 Antônio Carlos 1.200,00 1
 2 Maria Clara 2.345,00 2
 3 Margaret Freitas 1.900,00 3
Nossa tarefa é identificar e descrever os campos dessa nossa relação ou tabela.
Os campos são: código; nome; salário e setor.
Os itens que compõem o registro e os itens são: 2; Maria Clara; 2.345,00
Os itens que compõem uma coluna de nossa relação ou tabela são:
CÓDIGO = 1;2;3.
NOME = Antônio Carlos; Maria Clara; Margaret Freitas.
SALÁRIO = 1.200,00; 2.345,00; 1.900,00. SETOR = 1;2;3.
14 – A gestão por processos é uma tendência dentro das organizações.
Qual é a diferença entre este tipo de gestão e a gestão tradicional?
A diferença entre a gestão por processos e a gestão tradicional (por departamentos) é definida da seguinte maneira:
Na gestão por processos se requer uma visão horizontal com as pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos ou funções.
Na gestão tradicional (por departamentos) as empresas se organizam em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades, fazendo com que o fluxo de trabalho com frequência passe de um departamento para outro causando falta de agilidade, erros de comunicação, altos custos e dispersão do foco no cliente.
15 – Após a segunda guerra mundial, o Japão foi obrigado a repensar os modos produtivos até então empregados na maioria das empresas. Entre vários conceitos e técnicas que foram utilizadas, uma delas refere-se aos “oito” desperdícios estudados na aula 03. Dentre os oito desperdícios, um deles refere-se a “Excesso de Processo ou Processo incorreto”. Defina este tipo de desperdício e exemplifique.
O desperdício referente a excesso de processo ou processo incorreto é relativo a passos desnecessários para processar peças ou serviços. Um exemplo simples deste tipo de desperdício que o aluno pode utilizar é o excesso de assinaturas para aprovação de documentos em algumas organizações (excesso de processo).
16 – Análise na figura a esquematização de processos e suas classificações:
O que são processos de negócios?
Caracterizam-se pela fabricação de produtos ou geração de serviços. Também conhecidos por processos primários, incluem grande parte das atividades que geram valor ao cliente e atravessam os níveis hierárquicos e funcionais. São atividades primárias necessárias para o início do processo, voltada para os produtos e serviços.
17 – A frase de Deming (1900-1993): ”não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” tem relação direta com os princípios de análise de melhoria contínua. Explique qual é esta relação e como ela ocorre.
A relação direta diz respeito a ter os dados (ou indicadores) como forma de conhecer o processo atual e a partir daí propor as melhorias. Deve-se entender que medir as condições do processo é primordial para o sucesso de qualquer organização. Os indicadores têm relação direta com os objetivos que se pretende alcançar.
18 – Considerando que você é o gerente de um posto de gasolina e há uma orientação para melhorar o desempenho de processos importantes, abrangendo da chegada do cliente, oferecimento de serviços, abastecimento e pagamento. Determine dois os indicadores de desempenho, que permitam o acompanhamento de processos importantes, usando a ferramenta SW2 H para identificá-los.
Pode se determinar, por exemplo, a conversão do oferecimento de produtos/serviços em vendas, e o tempo de abastecimento. Deve se responder What (O que medir), Who (Quem vai medir), When (periodicidade da medição), Where (local/processo a ser medido), Why (verificação ou controle), How (Como vai ser medido/registro de dados).
19 – Cite dois fatores que limitam o uso dos indicadores de desempenho dentro das informações.
A falta de dados e o extravio de informações.
20 – Explique a diferença entre um indicador e uma unidade e dê um exemplo de cada.
O indicador determina o parâmetro por meio do qual uma característica será avaliada (exemplo: lucratividade), enquanto que a unidade define o padrão métrico pelo qual o indicador será fornecido (exemplo: porcentagem, metro, etc.)
21 – Explique porque o domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências e dificuldades deve fazer parte do cotidiano de seus gestores.
Somente assim os gestores poderão tomar as decisões com maior probabilidade de acerto.
 
22 – Conforme citado anteriormente, a filosofia da “Produção Enxuta” categoriza oito grandes tipos de desperdícios sem agregação de valor nos processos administrativos ou de produção. O reconhecimento por parte do administrador destas categorias é de suma importância para o mapeamento de processos.
Quais são estes oito tipos de desperdícios? Escolha um deles, explique e mencione um exemplo
Os oito tipos de desperdícios da “Produção Enxuta” (originariam este catalogado pela Toyota são sete) são os seguintes:
1.Superprodução;
2.Espera (Tempos em Trabalho);
3.Transporte ou movimentação desnecessária;
4.Excesso de Processo ou Processo incorreto;
5.Excesso de Estoque;
6.Movimento Desnecessário;
7.Defeitos (Retrabalho);
8.Má utilização do pessoal (desperdício de criatividade).
Defeitos (Retrabalho): Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção por inspeção significam desperdícios com manuseio, tempo e esforço. Exemplo: Retrabalhos realizados na maioria dos estádios brasileiros construídos e ou adaptados para a copa do mundo de futebol de 2014.
23 – Discorra sobre as principais características desejáveis de um indicador de desempenho utilizado na gestãode processos organizacionais.
Relevância política – eles devem ser simples, fáceis de entender e comparáveis;
Solidez e confiabilidade analítica – devem ter validade e serem bem fundamentados, técnica e cientificamente;
Mensurabilidade – devem ser facilmente medidos, adequadamente documentados e ter qualidade reconhecida.
24 – O primeiro ERP foi colocado no mercado em 1990 pela empresa alemã SAP (http://www.sap.com), a qual se atribui o desenvolvimento do conceito original de ERP, através do seu produto denominado R/2. O ERP R/3 surgiu de forma a atender o conceito de arquitetura cliente servidor. O que prevê a arquitetura cliente-servidor?
A arquitetura cliente-servidor prevê a composição de um software em três camadas;
Apresentação 
Parte do sistema em interação com o usuário
Aplicação
Contém os processos e procedimentos de funcionamento e as regras de negócio 
Base de dados
Mais interna e responsável pelo gerenciamento dos dados
25 – O cenário mercadológico obriga todas as empresas a preocuparem-se com todo os seus processos para buscar o bom funcionamento das atividades internas, sendo assim todos necessitam ter de forma clara o que são os processos. 
O que é processo a partir de uma visão holística organizacional?
De forma simples, Harrington (1993) define processo como uma ação que recebe uma entrada (input), e a transforma, agregando valor e gerando uma saída (output). Portanto, para as empresas, os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos serviços, desde o recebimento das matérias primas pelos fornecedores até a entrega do produto ou serviço ao cliente. Essa cadeia deve, em teoria, agregar valor a cada processo ou subprocesso.
Para Davenport (1994), um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo e fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente que utiliza os recursos da organização para gerar os resultados definidos de forma a apoiar os seus objetivos.
Comentários: É necessário escrever sobre os inputs e outputs descrevendo sobre as ordenações específicas das tarefas.
26 – Os fluxogramas representam, graficamente e de forma detalhada, a sequência lógica dos processos ou rotinas, permitindo a representação de ações e desvios. Identifique as vantagens de se utilizar o fluxograma:
Facilita a organização do raciocínio, das atividades e das tarefas; possibilita identificar tendências, relacionamentos, pontos de estrangulamentos e atividades que não geram valor aos processos; localizar elos desconexos; controlar os processos.
27 – O título desta disciplina é “Gestão e Mapeamento de Processos”. Qual é o objetivo do mapeamento de processo?
O mapeamento de processos tem como um de seus objetivos, apresentar de forma clara os diversos processos de uma empresa e suas respectivas atividades, para que se possa analisá-los e propor as possíveis melhorias.
28 – Qual a relação existente entre as Normas ISO e a Abordagem por Processos (Gestão por Processos)?
Segundo Takashina (2001), as Normas ISSO descrevem os caminhos que a organização deve seguir para gerir por processos. Trazem, em seu bojo, as evidências necessárias a esse tipo de gestão, que vão desde a definição do processo em busca do resultado, até a descrição das atividades que os compõem, passando a ela identificação dos clientes internos e externos.
29 – O ciclo PDCA apresenta dois tipos de metas. Explique:
Metas para manter: são os níveis aceitáveis de valores, para o item de controle das especificações do produto ou serviço que satisfaça ao cliente.
Metas de melhoria: são as metas que atendem os níveis de melhorias desejada pelo cliente; um produto cada vez melhor, a um custo mais baixo e entrega mais precisa.
30 – Partindo do pressuposto que “o processo certo produzirá os resultados certos”, a análise da qualidade deve passar pelas atividades e consequentemente pelos processos de uma organização. Para esta análise, podem ser utilizadas técnicas e ferramentas básicas da gestão da qualidade, cite quais podemos destacar, explicando cada uma:
- Folha de verificação: tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a coleta e análise de dados. Local onde se registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade.
- Os “5 porquês”: tem como finalidade desenvolver especialidade técnica nas pessoas que conduzem a análise, encontrando-se a causa raiz.
- Diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa): a partir de um efeito conhecido, esta ferramenta auxilia na identificação das possíveis causas que provocaram algum problema de qualidade (por exemplo).
- Gráfico de Pareto: utilizado para identificar, entre as causas levantadas, aquelas que determinam a maioria dos problemas de perda da qualidade.
- Histograma: método gráfico para representar a dispersão (variação) de um conjunto de dados.
- Gráficos de dispersão (ou correlação): permitem analisar a relação entre duas variáveis (por exemplo, a redução de preço com o aumento da concorrência ou, o tempo de estudo x notas dos alunos, etc.).
31 – Para se mapear um processo, conforme verificamos nos nossos estudos (o exemplo do processo de fazer pipoca na panela é uma referência), utilizamos uma técnica (ou linguagem) denominada SIPOC. Quais são as etapas (definições) para elaboração desta técnica de mapeamento?
As etapas (definições) são as seguintes:
- Identificar os fornecedores do processo;
- Identificar as entradas do processo;
- Identificar os processos;
- Identificar as saídas do processo;
- Identificar os clientes do processo;
32 – Para os autores Visão por processos e Visão Sistêmica tem conceitos que, eventualmente se confundem. Estabeleça diferenças entre essas duas formas de perceber os processos:
A visão sistêmica nos permite estudar as influências mútuas exercidas entre os elementos do sistema e, a influência exercida sobre eles pelo ambiente. Permite compartilhar os diversos aspectos e as diferentes demandas do todo.
 A visão por Processos é a forma de olhar os sistemas envolvidos nos processos organizacionais. É uma forma estruturada (sistêmica) de visualização do trabalho. Logo a Visão Sistêmica corresponde à visão por processos.
33 – Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Assim, Ricardo Miranda, CID da Pirelli, apresenta o desenvolvimento de um pneu, onde o mesmo é desenvolvido num centro de pesquisa no Brasil. Instrumentos de CAD/CAM, de simulação e de construção de um pneu são todos suportados pela tecnologia. A tecnologia utilizada envolve software de três dimensões, software de cálculo matemático, software para simular a estrutura de um pneu dentro da suspensão de um veículo, é seguido uma padronização mundial. Neste estudo, aliada à tecnologia da informação, a Gestão de Negócios tem como objetivo:
Melhorar os processos das organizações, por meio do uso de métodos, técnicas e ferramentas;
34 – Para Womack (1990), a indústria automobilística é palco, mais uma vez, para profundas transformações na produção industrial nesse último quarto de século. Esses novos conceitos de produção referem-se a um conjunto de inovações organizacionais que a Toyota, empresa japonesa produtora de automóveis, vinha desenvolvendo desde a metade da década de 1950. Aos novos princípios manufatureiros, Krafcik (1988) os batizou de lean production (produção enxuta) em produção à buffered production que, segundo o autor, caracterizaria a produção em massa. Na atualidade as empresas focam em ter um “pensamento lean”, baseado na produção enxuta, a aplicação deste conceito tem como resultado agregação de valor, explique este pensamento:
O pensamento lean é o pensamento baseado na produção enxuta. Nele, a sequência principal das atividades que agregam valor à transformação da matériaprima em produto acabado não deve ser interrompida (fluxo contínuo). Como o cliente paga pelo processo de criação de valor, este deve ser o mais desobstruído possível, reduzindo-se o tempo de processamento e do lead time, conforme exemplo de agregação de valor. Deve-se, portanto, assegurar um fluxo contínuo. Outro fator importante diz respeito a um princípio básico do pensamento lean: foco nas atividades que agregam valor e eliminação das atividades que não agregam valor. Se o gatilho é resultado alvo de indicadores para obtenção de um bom resultado, as atividades que não agregam valor devem ser eliminadas na medida do possível. Vale salientar que, muitas vezes, principalmente nos processos administrativos, incorporam-se atividades sem agregação de valor e criam-se profissionais que as executam por um longo período.
35 – Todas as organizações trabalham com processos. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma organização sem um processo. Embora nem sempre estejam documentados (mapeados) e ainda que sejam estabelecidos de forma improvisada, os processos são sistematizados ao longo do tempo, são conhecidos e executados e passam a ser a razão da existência das empresas, pois produzem resultados que atendem a objetivos propostos. Existem três categorias básicas de processos empresariais: os processos de negócio (ou de cliente); os processos organizacionais ou de integração organizacional e os processos gerenciais. Nesse contexto, explique (fundamentado a sua resposta) a diferença que existe entre processos de negócios e processos gerenciais. Os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação de empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento da empresa. Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de edição e ajuste de desempenho da organização, incluindo as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos processos de negócio. Alguns elementos, sugeridos por Barbará (2006), são essenciais à Modelagem de Processos; entre eles estão, ferramentas tecnológicas; técnicas, métodos, modelos e metodologias.
Qual a definição de metodologia, para o autor?
Refere-se aos passos ou etapas e aos critérios (conjunto de procedimento) a serem seguidos; bem como a escolha das ferramentas, técnicas e modelos a serem seguidos, em busca de um padrão organizacional.
36 – Toda organização possui processos por pessoas que seguem padrões e utilizam equipamentos visando resultados específicos. 
Qual a importância de estabelecer padrões para a execução das atividades das pessoas?
Os padrões são importantes pois melhoram a repetibilidade e confiabilidade dos resultados das operações.
37 – Uma estrutura organizacional embasada em processos significa?
Uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou poderes específicos.
38 – Um processo pode ser dividido em uma família de causas: insumos, equipamentos, informações do processo ou medidas, condições ambientais, pessoas e métodos ou procedimentos. Vamos considerar uma empresa: a lavanderia, que tem um efeito (serviço prestado): roupa lavada, seca e passada. O processo “lavanderia” é divisível em outros processos menores, que formam os fluxos do serviço.
Dê um exemplo de um subprocesso do processo “lavanderia”.
Processo de recebimento da roupa suja; processo de lavagem; processo de secagem; processo de passagem; processo de entrega da roupa lavada, seca e passada.
39 – Um processo pode ser dividido em uma família de causas: insumos, equipamentos, informações do processo ou medidas, condições ambientais, pessoas e métodos ou procedimentos. (6M). Vamos considerar uma empresa: a lavanderia que tem um efeito (serviço prestado): roupa lavada, seca e passada. O processo “lavanderia” é divisível em outros processos menores, que formam o fluxo do serviço, exemplos de processos da “lavanderia”: processo de recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de passagem, e processo de entrega da roupa lavada, seca e passada. 1. Agrupar os processos da lavanderia pela família de causas apresentada acima. Insumos: Água, Energia, Cabides, Sabão em pó, Sabão líquido, Amaciante, plásticos. Pessoas: Produtividade, condições Físicas (desconforto, doenças) condição emocional (motivação), treinamento. Condições Ambientais: limpeza, umidade, iluminação, temperatura. Equipamentos: secadoras, máquinas de lavar (filtros), mesas de passar. Métodos (procedimentos) Limpeza dos equipamentos, controle de secagem, controle da água (temperatura, nível) adição de sabão, operação da mesa de passar. Medidas (informações do processo): temperatura (mesa de passar, lavagem, secagem. Baseado nas informações tivemos como resultado indesejável de um trabalho (problema) elevado número de reclamações. Definir as prováveis causas da insatisfação do cliente. Insumos: qualidade do sabão em pó, pessoas: condição emocional (motivação), treinamento. Condições ambientais: limpeza, umidade, iluminação, temperatura. Equipamento: secadoras, máquinas de lavar (filtros), métodos (procedimentos) limpeza dos equipamentos, controle de secagem, controle da água (temperatura, nível) adição se sabão, operação da mesa de passar. Medidas (informações do processo): temperatura (mesa de passar, lavagem, secagem). 
Quais são as características de qualidade para o cliente que serão preciso mensurar?
Os controles deverão ser a partir das características mensuráveis, que medem a qualidade intrínseca do serviço prestado: número de roupas danificadas, o custo da roupa lavada, o número de entregas atrasadas.
40 – A falta de padronização dos processos pode invariavelmente gerar problemas de variabilidade de indicadores (alternância entre bons e maus resultados). Se profissionais diferentes executam as mesmas tarefas de um modo diferente, então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em instabilidade. Estabelecer processos padronizados baseados em métodos certificados é uma das principais tarefas após um mapeamento que certamente promoverá confiabilidade e estabilidade processual, portanto, a padronização dos processos passa a ser um diferencial competitivo. Dê um exemplo de sucesso de uma empresa globalizada que tenha processos padronizados e justifique.
Um caso emblemático de padronização que proporciona bons resultados é o caso do nível de padronização encontrado na rede de restaurantes de fastfood McDonald’s: em qualquer lugar do mundo onde se tenha um McDonald’s, o modo de atendimento será similar, para não dizer igual.
41 – “No geral as organizações são estruturadas em áreas funcionais, ou seja, sob uma forma de departamentalização que permite que todas as atividades necessárias à realização das tarefas organizacionais sejam divididas com base nas especialidades requeridas para executá-las e distribuí-las às respectivas áreas funcionais ou aos departamentos por competência”. A partir da definição da gestão funcional, ainda muito utilizada em algumas organizações, discorra um texto dissertativo apresentando as características da Gestão por processos e da Gestão funcional. Cite suas principais vantagens e desvantagens.
Características:
Gestão funcional: não tem a visualização completa de todas as atividades; os setores são agrupados por semelhança de atividades e a falta agilidade no fluxo de trabalho de um departamento para o outro.
Gestão de processo: as pessoas trabalham em um processo voltado para o cliente e não apenas nas suas funções e os processos permeiam os departamentos.
Vantagens:
Gestão de processo: ações voltadas para atividades que agregam valor e foco no cliente.
Desvantagem: dificuldade de implantação em função dos níveis hierárquicos.
42 – Leia o fragmento de texto a seguir: Segundo HURWITZ at. (2009 pg. 78) o que hoje chama-se BPM é o resultado de uma adaptação Ocidentaldas melhores práticas de gerenciamento que evoluíram primariamente da produção japonesa, o termo mais equivalente é o Kanzen. O que é BPM- Business Process Management?
Trata-se de uma metodologia que traduzindo para o português é o “Gerenciamento de Processos de Negócio”, trata-se de “uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios (sejam eles automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização”. O BPM é necessário para a organização de todos os processos, metodologia que antecede qualquer tipo de implantação sistêmica, bem como alteração e otimização dos processos empresariais.
43 – As grandes vantagens da gestão por processos referem-se ao foco no cliente (saída/output), na melhoria da integração dos trabalhos e na facilidade de se propor mudanças no sistema de gestão. Para se melhor gerir o processo é necessário classificá-lo de forma a atender a organização. Como os processos podem ser classificados?
Processos de negócios, processos organizacionais e processos gerenciais.
44 – Quando se utiliza o termo fluxograma, ocorrem algumas dúvidas referentes a Diagrama de Blocos, Fluxograma de Processo Simples, Fluxograma Funcional (ou de raias), Fluxograma Físico ou Geográfico, Fluxograma ANSI (American National Standards Institute), Diagrama Vertical. Conceitue as várias formas de fluxogramas citadas no fragmento:
Diagrama de Blocos: Apresenta uma sequência de atividades contínua e sem envolvimento de decisão. Pode ser utilizado em Instruções de Trabalho Simples ou de Macro Fluxo de Processos. No Macro Fluxo só funciona para demonstrar relações contínuas entre os processos.
Fluxograma de Processo Simples: Como já citado anteriormente, mostra as relações entre as fases e necessidades básicas de qualquer processo.
Fluxograma Funcional (ou de raias): Mostra a sequência das atividades de um processo entre as áreas ou seções por onde ele flui. É útil para processos que não se completam em uma única área pois indica também os responsáveis por cada fase.
Fluxograma Físico ou Geográfico: Mostra o caminho percorrido por um processo no ambiente. É geralmente confeccionado sobre uma planta do setor ou da fábrica (similar a um mapa).
Fluxograma ANSI: É o mais complexo deles, mas também o mais completo, apresentando uma relação fiel (se for bem feito) da interação das etapas do processo. Para executá-lo, normalmente começamos com um Diagrama de Blocos onde vamos detalhando e incluindo alternativas de tomada de decisão até que tenhamos um “retrato” do processo o mais próximo possível da realidade. Ele possui uma simbologia internacionalmente compreendida, criada pelo “American National Standards Institute” (ANSI).
Diagrama Vertical: Mostra uma sequência de eventos (processos) pela qual o produto/serviço passa. O diagrama ilustra os passos do (s) processo (s), seu relacionamento e informações referentes a distância percorrida e tempo das atividades.
45 – Leia o texto a seguir: O objetivo do mapeamento de processos é buscar um melhor entendimento dos processos existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio.
Mas quem decide o que é valor? Como isso ocorre?
Quem define é o cliente final, pois o conceito de valor é definido a partir do conhecimento tácito e das experiências com produtos e serviços.
46 – Leia o fragmento de texto a seguir: Nas organizações a estrutura funcional vem de longa data como modelo tradicional, porém se faz necessário mudanças para que as empresas evoluam e agreguem valor aos seus processos, seja interno e externo para isso é necessário entender o melhor tipo de gestão que se é melhor indicado na atualidade.
Qual a principal diferença entre gestão funcional e gestão por processos? 
O centro da mudança organizacional está no foco. O modelo de gestão funcional está centrado nas próprias empresas, priorizando a realidade interna e a divisão por departamentos. Já o modelo de gestão por processos foca no ponto de vista do cliente, nas ações que agregam valor e na realidade externa, facilitando a interação com o meio ambiente.
47 – A utilização de ferramentas na busca de eliminação dos desperdícios conduz a empresa a uma vantagem competitiva. Foi baseado nessa necessidade, que muitos sistemas e métodos de apoio a administração da produção foram criados. Manufatura enxuta, MRP (Manufacturing Resources Planning), Sistema Toyota de Produção (Just in time), Teoria das Restrições (OPT), ERP (Enterprise Resources Planning), Melhoria contínua, entre outros, são alguns dos métodos utilizados pela Administração da Produção como sistemas para planejamento e controle da produção. Para se trabalhar como os desperdícios se faz necessário conhecer o Sistema Toyota de Produção – STP, descreva-o:
A indústria automobilística foi e ainda é um grande laboratório no que diz respeito ao emprego de conceitos e técnicas de administração da produção. Começando por Henry Ford, que concedeu o modelo “T” em 1908 e deu início a produção em massa, passando por Frederick Taylor, que criou o “taylorismo”, também conhecido como Administração Científica até chegar ao Sistema Toyota de Produção (STP), que será o foco dos estudos relativos a desperdícios e valor.
Após a segunda guerra mundial, o Japão passava por dificuldades econômicas. No ano de 1950, Eijy Toyoda, então presidente da Toyota, visita os Estados Unidos com o objetivo de verificar o modelo americano de fabricação de automóveis, que na época trabalhava com volumes de produção altíssimos.
Um dos principais objetivos era produzir veículos em grande escala e com número limitado de modelos. Essa é uma das razões pelo qual os modelos “T” originalmente eram da cor preta.
Em contrapartida, a Toyota precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes utilizando a mesma linha de montagem, pois a demanda dos consumidores era muito baixa para sustentar linhas de montagem dedicadas a um só modelos de veículo.
De volta ao Japão, Eijy Toyoda e Taichi Ohno chegam a conclusão que o sistema de produção americano jamais funcionaria no Japão.
A partir daí, inicia-se na Toyota vários estudos que mais tarde se tornariam os Princípios de Sistema Toyota de Produção.
 
48 - Analise na figura a esquematização de processos e suas classificações.
O que são processos Gerenciais?
Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e têm foco nos gerentes e nas suas relações, também dão suporte aos processos produtivos.
Caracterizam-se como processos de apoio,voltados para o direcionamento de negociação e monitoramento.