Gestao de Processos Tudo

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DEFINIÇÃO
Apresentação do conceito de processos de negócios, seus tipos e exemplos, do BPM
(Business Process Management), do ciclo de vida do BPM e das técnicas de mapeamento de
processos (BPMN).
PROPÓSITO
Compreender os fundamentos da gestão de processos, a utilização do BPM (Business Process
Management), as etapas do ciclo de vida do BPM e a aplicação das técnicas de mapeamento
de processos (BPMN).
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os fundamentos da gestão de processos e o BPM (Business Process Management)
MÓDULO 2
Compreender as seis fases do ciclo de vida do BPM
MÓDULO 3
Reconhecer as técnicas de mapeamento de processos BPMN (Business Process Model and
Notation)
INTRODUÇÃO
Gestão de processos é a arte e a ciência de supervisionar como as atividades são realizadas
em uma organização para garantir resultados consistentes, entregar valor ao cliente e obter
vantagem competitiva sustentável.
O gerenciamento de processos de negócios é importante para conhecer e melhorar as
operações da empresa. Esses conhecimentos nos auxiliam a reduzir custos, oferecer um
melhor controle dos fluxos de trabalho, identificar deficiências operacionais e fornecer
informações para tomar melhores decisões de negócios.
Neste tema, vamos aprender os fundamentos da gestão de processos e como o BPM lida de
forma eficiente com o desafio da melhoria do desempenho organizacional, além de contribuir
para o aumento da competitividade das empresas por meio do mapeamento, gerenciamento e
monitoramento dos processos de negócios.
Neste vídeo, o professor Antônio Augusto Gonçalves irá apresentar tópicos importantes sobre
os fundamentos da gestão de processos.
 Fonte: SpicyTruffel / Shutterstock
MÓDULO 1
 Identificar os fundamentos da gestão de processos e o BPM (Business Process
Management)
CONCEITOS DA GESTÃO DE PROCESSOS
Os processos de negócios representam um ativo estratégico das corporações. Eles têm
impacto direto na gestão de produtos e serviços; definem tarefas, cargos e responsabilidades
e, com isso, estruturam o trabalho de todos os funcionários. Também integram sistemas, dados
e recursos dentro e entre organizações, e qualquer falha pode causar graves problemas nas
operações das empresas.
Os processos determinam o potencial de uma organização para se adaptar a novas situações
do mercado e para atender a um número cada vez maior de requisitos de diferentes grupos de
interesses (governo, comunidade, fornecedores, clientes). Além disso, influenciam o potencial
de receita e a base de custos de uma organização.
Apesar dos processos serem estratégicos nas operações de uma organização, só foram
utilizados de forma efetiva na tomada de decisões gerenciais nas últimas décadas. Um
conjunto abrangente de técnicas, ferramentas e métodos foi desenvolvido para dar suporte a
todas as etapas do ciclo de vida dos processos de negócios.
Contribuições relevantes foram feitas por diversas disciplinas, como Engenharia de Produção,
Gestão de Operações, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Capital Humano,
Governança Corporativa, Gerenciamento de Fluxo de Trabalho e Engenharia de Sistemas.
Segundo Davenport (2005), os processos de negócios podem ser definidos como um conjunto
de atividades estruturadas destinadas à produção de bens e serviços composto por atividades
de trabalho ordenadas no tempo e no espaço, com início, fim, entradas e saídas claramente
definidos.
 
Fonte:Shutterstock
 Fonte: Bacho / Shutterstock
Enquanto a estrutura hierárquica é geralmente uma visão fragmentada e estanque das
responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura de processo é uma visão
dinâmica da forma como a organização produz valor.
Existem três tipos de processos:
PRIMÁRIOS OU ESSENCIAIS
Dizem respeito às principais atividades realizadas pela organização e entregam valor
diretamente ao cliente. Geralmente extrapolam a fronteira das organizações, tendo contato
direto com o cliente e uma visão completa da cadeia de valor.
Na indústria têxtil, responsável por fabricar peças de vestuários, um dos principais processos
de negócio é receber pedidos pelos diversos canais de vendas (comércio eletrônico, lojas
físicas, centrais de vendas). Outro processo importante é a fabricação das roupas para atender
aos pedidos de compra e à distribuição para as lojas físicas.
APOIO OU SUPORTE
Sustentam os processos essenciais da organização. A empresa conta com esses processos
para apoiar e executar atividades importantes do negócio. São processos relacionados à
gestão de tecnologia de informação, suprimentos, gestão de pessoas, financeiro, governança
corporativa etc.
Embora não sejam os processos que a empresa executa para obter lucro, eles apoiam os
processos de negócios mais importantes. Geralmente são processos internos formalmente
estabelecidos, sem contato com o cliente e que não entregam valor diretamente, sendo
fundamentais, porém, para as operações da empresa. Um exemplo é o processo de controle
de qualidade para medir e avaliar a qualidade de produtos e serviços prestados de acordo com
as especificações técnicas.
O controle de qualidade busca monitorar e garantir a qualidade e a consistência dos processos
de produção, bem como se os insumos que compõem o produto atendem aos requisitos do
mercado.
GERENCIAIS
Coordenam as atividades dos processos primários e de suporte; buscam a eficácia e a
eficiência da empresa; medem, monitoram e controlam e não entregam valor ao cliente
diretamente. Os processos de gerenciamento são focados em planejar e projetar o futuro das
operações da empresa.
Um exemplo de processo de gerenciamento pode ser o diretor de marketing planejando como
melhor organizar o tempo e a energia da equipe para o lançamento de uma campanha de
vendas. O resultado do processo é a elaboração de um projeto, definindo escopo, recursos,
prazos, custos e atividades da campanha de vendas.
EXEMPLOS DE PROCESSOS
Toda organização, seja governamental, sem fins lucrativos ou uma empresa privada, precisa
gerenciar vários processos. Exemplos típicos de processos que podem ser encontrados na
maioria das organizações incluem:
COMPRAS
Inicia quando uma área ou um colaborador dentro da organização determina que um produto
ou um serviço precisa ser comprado e termina quando o produto ou serviço for entregue e
pago. Um processo de compras inclui atividades como obter cotações, aprovar a compra,
selecionar o fornecedor, emitir o pedido de compra, receber a mercadoria (ou consumir o
serviço) e verificar o pagamento da fatura.
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
É o típico processo executado por um fornecedor, que inicia quando um cliente envia um
pedido para comprar um produto ou um serviço e termina quando o produto ou o serviço em
questão for entregue ao cliente, o qual executa o pagamento correspondente. Um processo de
distribuição inclui atividades relacionadas à verificação do pedido de compra, à remessa (no
caso de produtos físicos), à entrega, ao faturamento e à comprovação de pagamento.
APROVAÇÃO (ALVARÁS E LICENÇAS)
Começa quando um empresário ou um cidadão solicita um alvará e termina quando o alvará ou
a licença em questão é concedido ou negado. Esse tipo de processo é comum em
organizações governamentais como, por exemplo, quando um cidadão solicita uma licença ou
um alvará para a construção ou quando um empresário solicita uma permissão para abrir uma
empresa (bar, loja ou restaurante).
ATENDIMENTO A CLIENTES
Tem início quando um cliente comunica um problema ou uma reclamação relacionada a
defeitos de um produto ou a um serviço prestado. O processo continua até o cliente, o
fornecedor, ou preferencialmente os dois, concordarem que o problema foi resolvido.
ATENDIMENTO EM EMERGÊNCIAS
Neste processo, os pacientes, chegando ao hospital, são encaminhados para um setor de
triagem, onde são avaliados por um profissional capacitado em qualificar o risco e a gravidade
de cada caso. Essa etapa tem o objetivo de identificar sinais e sintomas indicadoresde
urgência no atendimento médico. Para garantir a prioridade de atendimento, é utilizada uma
metodologia internacional para classificação de risco por meio do uso de pulseiras coloridas as
quais indicam a gravidade e a prioridade de atendimento.
A maneira como os processos são projetados e executados afetam tanto a qualidade dos
produtos quanto o nível de serviço que os clientes percebem e a eficiência com a qual os
serviços são entregues. Uma organização pode ter um desempenho superior a outras que
oferecem os mesmos tipos de produtos e serviços se tiver processos melhores e executá-los
de forma mais eficiente. Isso vale não apenas para os processos primários, voltados para
atender às necessidades dos clientes, como também para os processos de apoio ou suporte,
como processos de compras e faturamento, os quais são projetados com o objetivo de atender
às necessidades internas da organização.
EXEMPLO: PROCESSO DE ALUGUEL DE
MÁQUINAS
1
POSSIBLIDADES DE RESULTADOS
A execução de um processo pode levar a um ou a vários resultados. Nesse cenário, o
processo de aluguel de novas máquinas para aumentar a produção de uma indústria de
vestuários resulta em novas máquinas sendo utilizadas pelo cliente, bem como no pagamento
do aluguel ao fornecedor das máquinas. Idealmente, o resultado dessa transação deve agregar
valor a todos os atores envolvidos no processo, que neste exemplo são o cliente e o
fornecedor. Em alguns casos, esse valor não é atingido ou é apenas parcialmente alcançado.
A DEVOLUÇÃO DE MÁQUINAS
Quando as máquinas são devolvidas por não serem adequadas, nenhum valor é agregado,
nem pelo cliente (que não aumentou a produção da sua indústria), nem pelo fornecedor (o qual
não recebeu pelo aluguel). Isso corresponde a um resultado negativo, em oposição ao
resultado positivo esperado para agregar valor a todos os atores envolvidos.
2
3
ATORES DO PROCESSO
Um processo envolve vários atores: indivíduos, governo, comunidade, organizações privadas,
sistemas de informações, objetos físicos (máquinas, materiais, produtos, documentos em
papel) e dados (documentos e registros eletrônicos). O exemplo do processo de aluguel de
máquinas envolve profissionais (engenheiros de produção) e organizações (clientes e
fornecedores de máquinas). O processo também envolve objetos físicos (máquinas alugadas),
documentos eletrônicos (solicitações de aluguel, faturas) e registros eletrônicos (registros de
utilização das máquinas).
O PAPEL DO CLIENTE
Entre os atores de um processo, aquele que consome o resultado do processo desempenha
um papel especial, como é o caso do cliente. No processo de aluguel, o cliente é o engenheiro
de produção que utiliza a máquina alugada. O engenheiro pode ficar insatisfeito se o resultado
do processo for negativo ou se a execução estiver atrasada. Existem situações em que pode
haver vários clientes em um processo.
4
5
DESAFIOS DAS PRÁTICAS GERENCIAIS
As organizações públicas e privadas estão sob constante pressão para a melhoria de
desempenho de forma transparente por meio do monitoramento e do controle de resultados. As
práticas gerenciais de mercado servem como referência para os projetos de mudanças
estratégicas do setor governamental. Entretanto, algumas das estruturas típicas de governo,
como burocracia, hierarquias rígidas e intervenções políticas e ideológicas, são barreiras para
uma gestão de processos mais eficiente.
BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)
O BPM é o modo como uma organização aborda seus processos. Ele define não apenas as
etapas a serem seguidas ao melhorar ou criar um processo, mas também quem será
responsável por alcançar os ganhos esperados. Entender os conceitos é fundamental para um
ótimo projeto de BPM.
Outra questão importante são as técnicas e as ferramentas que devemos utilizar. Podemos ter
o melhor BPM, mas se a tecnologia não suportar as ações estratégicas, elas serão inúteis. Às
vezes, o desenvolvimento de uma metodologia sem as ferramentas adequadas deixa a
empresa sem condições de evoluir.
O que as experiências de diferentes profissionais que utilizam o BPM podem nos acrescentar?
Gestores de negócios
Interessaram-se pelo BPM devido ao seu potencial de implementar melhorias no desempenho
organizacional e na qualidade de produtos e serviços. Os engenheiros de produção identificam
o BPM como uma oportunidade de aplicar técnicas de otimização e melhoria de qualidade
tanto na manufatura quanto na gestão de serviços.

Analistas de Tecnologia da Informação (TI)
Apreciam o fato de o BPM fornecer uma padronização aos modelos de processos os quais
podem ser compartilhados, facilitando a comunicação com as diferentes áreas de negócios.
Além disso, a automação de processos de negócios permite que os analistas de TI
implementem e monitorem os sistemas de informações de maneira alinhada com a visão dos
gestores de negócios acerca da organização. Em outras palavras, o BPM serve para integrar
diferentes áreas de negócios.
 
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A modelagem dos processos de negócios é uma oportunidade notável para alcançar uma
compreensão conjunta do funcionamento interno de uma empresa. Segundo Volkner (2004), o
BPM oferece um conjunto de técnicas de modelagem para o design, o gerenciamento e o
monitoramento de processos de negócios.
O BPM fornece uma análise completa dos processos, mostrando sua ordem lógica e suas
dependências, cujo objetivo é gerar determinados resultados. Ele é usado principalmente para
descobrir discrepâncias em um processo a fim de realizar ações de melhoria.
O BPM LIDA DE FORMA EFICIENTE COM O DESAFIO
DA MELHORIA DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS
DE NEGÓCIOS ORGANIZACIONAIS E TEM
CONTRIBUÍDO PARA O AUMENTO DA
COMPETITIVIDADE E DA TRANSPARÊNCIA DO
AMBIENTE ORGANIZACIONAL NA MEDIDA EM QUE
AUMENTA A NECESSIDADE DE OFERTA DE VALOR
AO CLIENTE E DA SATISFAÇÃO DOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DAS INSTITUIÇÕES.
(TRKMAN, 2010)
Kohlbacher (2010) ressalta que diversos motivos levam as instituições a buscarem a aplicação
do BPM, dependendo da sua estrutura organizacional e do seu grau de maturidade na gestão
de processos. Dentre eles, pode-se destacar a necessidade de reduzir os custos, aumentar a
produtividade, controlar os processos e obter uma maior compreensão sobre as atividades da
organização.
Segundo Harmon (2010), o BPM tem origem em três abordagens:
O BPM é a convergência de teorias da administração como:
Além disso, o BPM fornece conceitos, métodos, técnicas e ferramentas que cobrem todas as
fases da gestão de um processo: planejar, executar, monitorar e controlar. A qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pelas empresas é, cada vez mais, um diferencial necessário
para se obter vantagem competitiva. Para isso, a eficácia dos processos se mostra como fator
determinante no desenvolvimento do negócio.
O objetivo de utilizar BPM é garantir que os processos de negócios produzam resultados
positivos e agreguem valor à organização e a seus clientes. Medir o valor entregue por um
processo é uma etapa crucial no BPM, afinal, “se você não pode medir, não pode gerenciar”,
conforme ressaltou Peter Drucker (1909-2005), considerado o pai da administração moderna.
Portanto, antes de começar a analisar qualquer processo em detalhes, é importante definir as
medidas de desempenho do processo (também chamadas de métricas de desempenho do
processo) que serão usadas para determinar se um processo está em "boa forma" ou em “mau
estado".
 
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 BPM (Business Process Management). Fonte: PureSolution /Shutterstock
Um bom gestor não é aquele que tem apenas uma visão superficial do processo. Inovações
requerem um envolvimento profundo com a gestão de processos a fim de identificar os pontos
fortes e as oportunidades de melhoria.
Depois que uma equipe de BPM identifica quais processos serão analisados e quais medidas
de desempenho devem ser utilizadas, a próxima etapa é entender o processo de negócios em
detalhes.Essa é a fase de descoberta do processo. Normalmente, um dos resultados dessa
etapa são um ou vários modelos de processos como estão (AS IS). Esses modelos de
processo na situação atual devem refletir o entendimento das pessoas da organização sobre
como o trabalho é feito atualmente.
Os modelos de processos visam facilitar a comunicação entre as partes interessadas e
envolvidas em uma iniciativa de BPM. Portanto, eles precisam ser fáceis de entender. Em
princípio, pode-se modelar um processo de negócios por meio de descrições narrativas.
Entretanto, elas são difíceis de serem interpretadas adequadamente devido à ambiguidade
inerente ao texto em formato livre.
 
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 ATENÇÃO
É prática comum usar diagramas para modelar processos de negócios, pois permitem
compreender mais facilmente o processo. Além disso, se o diagrama for feito usando uma
notação conhecida e entendida por todas as partes interessadas, há menos espaço para
qualquer mal-entendido. Esses diagramas ainda podem ser complementados com descrições
textuais. Geralmente, analistas documentam processos usando uma combinação de diagramas
e texto, conforme você irá observar no módulo 3.
Para finalizar este módulo, o professor Antônio Augusto Gonçalves irá reforçar alguns
conceitos sobre o BPM e apresentar exemplos práticos de empresas e marcas que o utilizam.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. PROCESSO PODE SER CONCEITUADO COMO UM CONJUNTO DE
MEIOS ARTICULADOS DE FORMA ORGANIZADA PARA ALCANÇAR OS
RESULTADOS PRETENDIDOS E, NESSE CONTEXTO, UMA DAS
CLASSIFICAÇÕES POSSÍVEIS É A CATEGORIZAÇÃO DOS PROCESSOS
COMO:
A) Gerenciais, que são os processos internos os quais geram entregas dentro da organização.
B) Primários, que resultam na entrega de bens e serviços, agregando valor ao cliente final.
C) Suporte, que são de apoio externo à organização.
D) Macroprocessos, que consolidam as atividades de caráter gerencial.
2. A IMPLEMENTAÇÃO DO BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)
LIDA COM O DESAFIO DE:
A) Definição de uma estrutura hierárquica rígida.
B) Implantação de novas disciplinas, entre as quais o gerenciamento de portfólio de projetos.
C) Contratação de consultorias especializadas para mapear processos, reduzindo a influência
dos profissionais da instituição.
D) Melhoria do desempenho dos processos de negócios organizacionais, contribuindo para o
aumento da competitividade e da transparência do ambiente organizacional.
GABARITO
1. Processo pode ser conceituado como um conjunto de meios articulados de forma
organizada para alcançar os resultados pretendidos e, nesse contexto, uma das
classificações possíveis é a categorização dos processos como:
A alternativa "B " está correta.
 
Os processos primários dizem respeito às principais atividades realizadas pela organização.
Eles entregam valor diretamente ao cliente. Geralmente extrapolam a fronteira das
organizações, tendo contato direto com o cliente e uma visão completa da cadeia de valor.
2. A implementação do BPM (Business Process Management) lida com o desafio de:
A alternativa "D " está correta.
 
O BPM busca o aprimoramento de um processo de negócios de ponta a ponta, analisando a
situação atual, modelando como ele funciona em diferentes cenários, executando melhorias,
monitorando o processo aprimorado e otimizando continuamente se possível com automação.
Ele busca a melhoria dos processos de negócios organizacionais produzindo resultados
positivos que agreguem valor à organização e a seus clientes.
MÓDULO 2
 Compreender as seis fases do ciclo de vida do BPM
FASES DO CICLO DE VIDA DO BPM
O ciclo de vida do BPM ajuda a entender o papel da tecnologia no BPM. A tecnologia,
especialmente a tecnologia da informação (TI), é um instrumento fundamental para melhorar os
processos de negócios. Os especialistas em TI, como analistas de sistemas e programadores,
geralmente desempenham um papel significativo nas iniciativas de BPM. No entanto, para
atingir o máximo de eficácia, eles devem estar cientes de que a tecnologia é apenas um
instrumento para gerenciar e executar processos.
Os analistas de sistemas precisam trabalhar em conjunto com os analistas de processos a fim
de entender quais são os principais problemas que afetam determinado processo e como
melhor lidar com eles, seja por meio de automação ou por outras técnicas de melhoria de
processos.
Por essa razão, o ciclo de vida do BPM deve ser visto como circular: a saída da fase de
monitoração retorna às fases de análise e refinamento do processo. Em resumo, podemos
visualizar o BPM como um ciclo contínuo, compreendendo as seguintes fases:
 Ciclo BPM
A seguir, detalharemos cada uma das fases do BPM:
ESTRATÉGIAS E PLANEJAMENTO DO
PROCESSO
Nesta fase, os processos relevantes para a empresa são identificados, delimitados e inter-
relacionados. O resultado da identificação é um processo novo ou atualizado. A estratégia
fornece uma visão geral dos processos em uma organização e seus relacionamentos. Essa
abordagem é usada para selecionar qual processo ou conjunto gerenciar durante as demais
fases do ciclo de vida. Tipicamente, a identificação do processo é feita em conjunto com a
identificação da medida de desempenho.
A grande maioria, se não todas, das atividades organizacionais relevantes são consideradas
como processos que ultrapassam os limites tradicionais das organizações. A conquista de uma
cultura BPM depende muito do alinhamento total às metas corporativas e dos esforços de
todos os funcionários em agregar valor ao cliente final.
 
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ANÁLISE DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
Nesta fase, os problemas associados ao processo são identificados, documentados e, sempre
que possível, quantificados usando medidas de desempenho. O resultado desta fase é um
conjunto estruturado de problemas e oportunidades de melhoria. Essas questões são
priorizadas com base em seu impacto potencial e no esforço necessário para resolvê-las.
A análise de processos envolve uma compreensão dos processos de negócio, incluindo a
eficiência e a eficácia dos processos. A decomposição dos componentes e atributos do
processo, técnicas analíticas e padrões dos processos é realizada. O uso de modelos de
processos e de outra documentação para validar e entender os processos atuais e futuros
também é explorado.
DESENHO E MODELAGEM DOS PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
Um modelo é uma abstração da realidade e pode ser caracterizado por três propriedades:
Mapeamento
Inicialmente, elaborar um modelo implica o mapeamento de um fenômeno do mundo real,
como, por exemplo, um edifício residencial que será construído e cuja aparência pode ser
modelada por meio de uma maquete. O modelo considera apenas os aspectos relevantes do
objeto de interesse, desconsiderando certos detalhes que não são importantes. A maquete do
edifício abstrai os materiais com que ele será construído. O modelo serve a um propósito
específico, o qual determina os aspectos da realidade a serem omitidos na modelagem. Sem
esse objetivo específico, não temos indicação do que omitir.
Mapeamento
Inicialmente, elaborar um modelo implica o mapeamento de um fenômeno do mundo real,
como, por exemplo, um edifício residencial que será construído e cuja aparência pode ser
modelada por meio de uma maquete. O modelo considera apenas os aspectos relevantes do
objeto de interesse, desconsiderando certos detalhes que não são importantes. A maquete do
edifício abstrai os materiais com que ele será construído. O modelo serve a um propósito
específico, o qual determina os aspectos da realidade a serem omitidos na modelagem. Sem
esse objetivo específico, não temos indicação do que omitir.
Abstração
A maquete serve para ilustrar como será a aparência do edifício. Portanto, não considera
aspectos como o sistema elétrico ou as instalações hidráulicas. Então, podemos dizer que um
modeloé uma forma de abstrair a realidade com o objetivo de considerar só os aspectos
relevantes do processo a ser analisado.
Abstração
A maquete serve para ilustrar como será a aparência do edifício. Portanto, não considera
aspectos como o sistema elétrico ou as instalações hidráulicas. Então, podemos dizer que um
modelo é uma forma de abstrair a realidade com o objetivo de considerar só os aspectos
relevantes do processo a ser analisado.
Objetivo
Antes de começar a modelar um processo, é fundamental entender por que o estamos
modelando. Os modelos que produzirmos terão abordagens bem diferentes dependendo da
sua finalidade. Existem muitas razões para modelar um processo. O primeiro motivo é entender
o processo e compartilhar nossa compreensão com as pessoas envolvidas. Os funcionários
normalmente realizam atividades bastante especializadas em um processo, mas dificilmente
são confrontados com toda a sua complexidade. Logo, modelos de processo nos ajudam a
entender melhor o processo e a identificar e prevenir problemas.
Objetivo
Antes de começar a modelar um processo, é fundamental entender por que o estamos
modelando. Os modelos que produzirmos terão abordagens bem diferentes dependendo da
sua finalidade. Existem muitas razões para modelar um processo. O primeiro motivo é entender
o processo e compartilhar nossa compreensão com as pessoas envolvidas. Os funcionários
normalmente realizam atividades bastante especializadas em um processo, mas dificilmente
são confrontados com toda a sua complexidade. Logo, modelos de processo nos ajudam a
entender melhor o processo e a identificar e prevenir problemas.
Quando se modela um processo de negócios, é necessário definir o objetivo específico e o
público-alvo para o qual se está criando o modelo. Existem dois objetivos principais para a
modelagem de processos:
1) DESIGN ORGANIZACIONAL
Modelos para design organizacional são de natureza conceitual, construídos por analistas de
processos e usados para facilitar o entendimento e a comunicação durante a análise de
processos do ciclo de vida do BPM. Eles também são usados como base para o redesenho.
Esses modelos precisam ser intuitivos o suficiente para serem compreendidos pelas diferentes
partes interessadas no BPM, incluindo gerentes, proprietários de processos, analistas de
negócios e outros atores envolvidos. Devido a esse requisito, os modelos conceituais de
processos não devem conter detalhes de implementação relacionados à TI, como definições de
tipos de dados, bases de dados ou interfaces de sistema.
2) DESIGN DO SISTEMA DE APLICATIVOS
Por outro lado, os modelos de processo para o design de aplicativos são orientados à TI. Eles
são produzidos por áreas técnicas, como analistas de sistemas, arquitetos de soluções ou
desenvolvedores de software, para fins de automação de processos, e contêm detalhes de
implementação para serem usados como projetos para desenvolvimento de software ou para
serem implantados em um BPMS (Business Process Management System). Esses modelos
são chamados modelos de processos executáveis.
IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO
Nesta fase, as mudanças necessárias para passar da situação atual do processo (AS IS) para
o processo redesenhado (TO BE) são implementadas. A implementação abrange dois
aspectos:
 Clique nas etapas a seguir.
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Refere-se ao conjunto de atividades necessárias para mudar a maneira de trabalhar de todos
os atores envolvidos no processo.
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Refere-se ao desenvolvimento e à implantação de novos sistemas de informações (ou
atualização de versões aprimoradas dos sistemas de informações existentes) que suportam o
futuro processo.
A transformação de processos aborda mudanças neles, as quais são discutidas no contexto do
ciclo de vida do processo de negócio. Várias técnicas de melhoria, redesenho e reengenharia
dos processos são utilizadas juntamente com as tarefas associadas à implementação da
mudança dos processos.
CONTROLE E MONITORAÇÃO DO PROCESSO
Dados relevantes são coletados e medidas de desempenho são analisadas para determinar o
desempenho do processo implementado. Para muitas atividades de gerenciamento
relacionadas ao BPM, é necessária uma medição precisa do funcionamento do processo de
negócios. Slack (1999) cita quatro indicadores de desempenho os quais são fundamentais nos
processos de negócios:
Tempo

Custo

Qualidade

Flexibilidade
Toda organização busca processos ágeis, flexíveis, melhores e com um custo reduzido. Cada
uma dessas quatro dimensões podem ser refinadas em diferentes medidas de desempenho do
processo (também conhecidas como indicadores-chave de desempenho ou KPIs).
Uma medida de desempenho do processo é uma variável a qual pode ser determinada sem
ambiguidade para um processo de negócios supondo que os dados para calcular essa medida
estejam disponíveis.
REFINAMENTO DO PROCESSO
O objetivo desta fase é identificar mudanças no processo capazes de auxiliar a resolução dos
problemas identificados na fase anterior e permitir que a organização atinja seus objetivos de
desempenho. Para esse fim, as várias opções de alteração são analisadas e comparadas em
termos das medidas de desempenho escolhidas. Portanto, o refinamento e a análise de
processos andam juntos.
À medida que novas opções de alteração são propostas, elas são analisadas usando técnicas
de análise de processos. Eventualmente, as opções de mudança mais promissoras são
destacadas e combinadas em um processo redesenhado. A saída desta fase é normalmente
um futuro modelo de processo (TO BE).
 
Fonte:Shutterstock
 Fonte: Rawpixel.com / Shutterstock
Neste vídeo, o professor Antônio Augusto Gonçalves irá exemplificar as fases do ciclo BPM e
apresentar as diferenças entre elas.
CULTURA DE BPM
A cultura do BPM é uma abordagem que utiliza técnicas e ferramentas modernas,
envolvimento e colaboração das pessoas, buscando a melhor forma de atender aos requisitos
dos clientes:
 
Os processos de negócios são as atividades críticas e abrangentes de design, fabricação,
marketing, inovação, vendas e outros que devem agregar valor aos clientes finais.
 
O BPM também inclui atividades as quais se referem ao gerenciamento da qualidade do
fornecedor e à solução de problemas.
 
O BPM garante a introdução de boas práticas por meio de gestão de informações valiosas do
relacionamento com os clientes.
 
O gerenciamento de processos é realizado por meio da medição do desempenho com metas
de melhoria e da medição de indicadores-chaves de eficiência / eficácia em termos de
qualidade, agilidade, confiabilidade, custos etc.
 
O BPM conta com uma metodologia sistemática sustentada por técnicas de solução de
problemas para fortalecer os processos, reforçar as ligações entre várias funções e garantir o
alcance do desempenho ideal.
O ciclo de vida do BPM engloba uma variedade de métodos e ferramentas para analisar,
melhorar e gerenciar os processos de negócios de uma organização. Embora essas técnicas
sejam importantes, o sucesso do BPM depende de muitos outros fatores.
É importante que as iniciativas de BPM estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da
organização (alinhamento estratégico). Também é fundamental que os papéis e as
responsabilidades nas iniciativas de BPM sejam claramente definidos e que os sistemas, as
convenções e os indicadores de desempenho garantam a condução das iniciativas de BPM de
maneira consistente (governança).
Finalmente, é essencial desenvolver uma cultura organizacional que responda às
necessidades de gestão de mudanças nos processos de negócios e valorize as pessoas e o
conhecimento da instituição.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. QUAL DAS ETAPAS ABAIXO NÃO CORRESPONDE AO CICLO DE VIDA
DO BPM?
A) Análise dos processos de negócios.
B) Desenho e modelagem do processo.
C) Redução dos níveis hierárquicos.
D) Implementação do processo.
2. NA ETAPA DE REFINAMENTO DOSPROCESSOS:
A) Os problemas associados ao processo são identificados.
B) Os processos relevantes para a empresa são identificados.
C) Dados relevantes são coletados e medidas de desempenho são analisadas.
D) São definidas mudanças no processo que ajudam a resolver os problemas identificados.
GABARITO
1. Qual das etapas abaixo não corresponde ao ciclo de vida do BPM?
A alternativa "C " está correta.
 
O ciclo BPM engloba o planejamento e a análise de processos, a modelagem, a execução, o
monitoramento e a otimização. As seis etapas do ciclo de vida são: planejamento e estratégia;
análise de processos de negócio; desenho e modelagem; implementação de processos;
monitoramento e controle; refinamento dos processos.
2. Na etapa de refinamento dos processos:
A alternativa "D " está correta.
 
O objetivo da fase de refinamento do processo é identificar mudanças no processo as quais
ajudariam a resolver os problemas identificados na fase de monitoramento e permitir que a
organização atinja seus objetivos de desempenho. Para esse fim, várias opções de alteração
são analisadas e comparadas em termos das medidas de desempenho escolhidas.
MÓDULO 3
 Reconhecer as técnicas de mapeamento de processos BPMN (Business Process Model
and Notation)
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Existem muitas técnicas para modelar processos de negócios em diagramas. A mais antiga e
conhecida é o fluxograma. Na sua forma básica, os fluxogramas consistem em retângulos, que
representam atividades, e losangos, os quais representam pontos no processo em que uma
decisão é tomada.
O modelo de processo esquemático geralmente consiste em dois tipos de nó:
 Clique nas etapas a seguir.
ATIVIDADE
Descrevem unidades de trabalho que podem ser realizadas por indivíduos, aplicativos de
computador, ou uma combinação dos dois.
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS
Capturam o fluxo de execução entre atividades.
Um terceiro tipo importante de elemento nos modelos de processo são os nós de eventos. Um
nó de evento identifica algo que pode acontecer no processo, requerendo uma reação, como,
por exemplo, a chegada de uma mensagem de um cliente pedindo para aumentar ou cancelar
seu pedido de compra.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
 
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 Símbolos básicos do fluxograma.
Atualmente, existe um padrão amplamente utilizado para a modelagem de processos,
conhecido como Modelo de Processo e Notação (BPMN). A versão mais recente é o BPMN
2.0. Foi lançado como padrão pelo Object Management Group (OMG) em 2011. No BPMN, as
atividades são representadas como retângulos arredondados. Os nós de controle (chamados
gateways) são representados usando formas de losango. As atividades e os nós de controle
são conectados por meio de arcos (chamados de fluxos) os quais determinam a ordem em que
o processo é executado.
 
Fonte:Shutterstock
 Elementos da notação BPMN. Fonte: Amarilla e Iarozinski (2018)
O BPMN (Business Process Model and Notation) é uma notação gráfica que tem por
objetivo prover uma gramática de símbolos para mapear, de maneira padrão, todos os
processos de negócio de uma organização. Desde sua disponibilização formal em 2004, o
BPMN tem sido amplamente utilizado em organizações do mundo inteiro. Atualmente, há uma
grande oferta de ferramentas de mapeamento de processos (gratuitas e licenciadas) com
suporte à notação. Devido à sua grande aceitação, o BPMN está ajudando a disseminar
conceitos relacionados a processos de negócios.
 SAIBA MAIS
A notação BPMN foi elaborada pela BPMI (Business Process Management Initiative), que mais
tarde se associou a outra entidade, a Object Management Group (OMG), a qual reúne vários
países em formato colaborativo. Fundada em 1989, a OMG é a mantenedora desse modelo de
diagrama (BPMN). Desse modo, com um padrão codificado preestabelecido e válido
mundialmente, passou a ser viável e até simples diagramar processos de maneira universal.
Profissionais de diversas nacionalidades conseguem entender a dinâmica de um fluxo
operacional por meio desses símbolos. Para que toda essa rede funcione de maneira eficiente,
existe uma documentação oficial que atribui significado para cada ícone, bem como as
condições de uso.
O grande potencial do BPMN para a representação de processos está no fato de ele propor um
conjunto simplificado de elementos (atividades, eventos, gateways, conectores), podendo ser
derivado para atender às situações específicas de negócio, a fim de adquirir profundidade
técnica à medida que é preparado para a implementação. Na prática, trata-se de um conjunto
de regras e convenções que determina como os modelos de processos de negócios devem ser
desenhados. Seu principal objetivo é oferecer uma notação com interface padronizada e
amigável para ser compreendida por todos os usuários envolvidos, desde os analistas de
negócios até os analistas de sistemas.
SÍMBOLOS BPMN
O objetivo da notação BPMN é criar mecanismos simples para o desenvolvimento de modelos
de processos de negócios
EVENTOS
Eventos são representados por círculos vazados para permitir a sinalização que identificará os
gatilhos ou os resultados. Os tipos de eventos são: início, intermediário e final.
EVENTOS DE INÍCIO
O evento de início identifica o ponto de partida de um processo.
Fonte:Shutterstock
Os eventos acontecem durante o curso
do processo de negócio, afetando seu
fluxo, e normalmente têm uma causa
que provoca o seu início.
Fonte:Shutterstock
A mensagem de início significa que o
processo só será iniciado quando houver
o recebimento de alguma mensagem via
e-mail, documento etc.
Fonte:Shutterstock
O temporizador ou timer indica que o
processo só será iniciado quando um
tempo específico ou ciclo ocorrerem.
Exemplo: o processo pode ser ajustado
para iniciar-se sempre às sextas feiras,
às 10h.
Fonte:Shutterstock
O sinal de início será utilizado quando
houver uma comunicação, seja ela entre
os níveis do processo, entre os pools ou
entre os diagramas.
A regra de início, também chamada de
condicional, é utilizada para iniciar um
processo quando uma condição
verdadeira for cumprida.
Fonte:Shutterstock
Eventos de Início. Fonte: OMG
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
EVENTOS INTERMEDIÁRIOS
Os eventos intermediários podem afetar a execução de um processo e são utilizados para
desviar o fluxo normal (fluxos de exceção) ou impor restrições entre outros processos.
Fonte:Shutterstock
Para dar continuidade ao fluxo em
determinado ponto do processo,
haverá o recebimento ou o envio de
uma mensagem.
O temporizador determina que,
quando ocorrer esse evento, o
Fonte:Shutterstock
processo deverá aguardar a data ou
o ciclo previamente definidos.
Fonte:Shutterstock
A regra indica que, quando ocorrer
esse evento no meio do fluxo, o
processo deverá aguardar a condição
previamente estabelecida se cumprir.
O link conecta as atividades de um
mesmo processo, buscando deixar o
diagrama mais limpo. A seta escura
indica o envio do link e a clara indica
o recebimento.
Fonte:Shutterstock
Fonte:Shutterstock
A compensação é utilizada quando o
processo tiver que passar por um
retorno de uma condição anterior.
Eventos Intermediários. Fonte: OMG
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
EVENTOS DE FIM
Este tipo de evento determina como e quando o processo termina. Nos momentos de
finalização de um processo, é possível que ocorra o envio de mensagens para outros
processos.
A mensagem de fim indica que uma
Fonte:Shutterstock
mensagem será enviada no fim do
processo.
Fonte:Shutterstock
A exceção no fim indica que um erro
será criado com o processo.
Esse evento informa que é necessária
uma ação para finalizar o processo.
Exemplo: a atividade de finalização de
um pedido no comércio eletrônico requer
o cadastro do usuário.
Fonte:Shutterstock
Fonte:Shutterstock
Esse evento mostra que no final da
atividade será enviado um sinal a um ou
mais eventos.Para o múltiplo de fim, existem várias
consequências no fim do processo.
Fonte:Shutterstock
Fonte:Shutterstock
O evento terminativo indica que todas as
atividades do processo deverão ser
imediatamente finalizadas.
Eventos de Fim. Fonte: OMG
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
PONTOS DE DECISÃO (GATEWAYS)
Eventos são representados por círculos vazados para permitir a sinalização que identificará os
gatilhos ou os resultados. Os tipos de eventos são: início, intermediário e final.
Gateways são elementos-chave na modelagem de processos de negócio, pois permitem
descrever não apenas o evento normal do processo – em que as atividades acontecem sempre
da mesma maneira ou na mesma sequência –, mas também prever possíveis exceções
conhecidas do negócio, ou beneficiar a duração do processo por meio da paralelização de
atividades.
O gateway é conectado ao fluxo mediante setas de fluxo de sequência e é representado
visualmente por um losango. O símbolo interno do losango identifica a interpretação lógica
representada.
Fonte:Shutterstock
Uma decisão é usada para
definir que rumo o fluxo vai
seguir e para controlar as
suas ramificações nos fluxos
de sequência. A forma gráfica
é um losango.
Fonte:Shutterstock
Para esse gateway, existe
uma decisão e só um dos
caminhos pode ser escolhido.
Um dos caminhos deve ser o
padrão, sendo ele o último a
ser considerado. Antes do
gateway deve haver uma
atividade que forneça dados
para a tomada de decisão.
Fonte:Shutterstock
Assim como o gateway
baseado em dados, neste só
há um caminho a ser
escolhido.
 
Fonte:Shutterstock
É utilizado quando não há
decisão a ser tomada, e todos
os caminhos devem ser
seguidos simultaneamente.
Define uma condição de fluxo
inclusiva, podendo haver uma
combinação dos caminhos
criados a partir do gateway,
de acordo com a informação
a ser verificada. Este gateway
Fonte:Shutterstock
funciona como um “e/ou”, já
que o caminho a ser seguido
pode ser um e/ou outro, de
acordo com as informações e
com a lógica do negócio.
Pontos de Decisão. Fonte: OMG
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
TAREFAS (ATIVIDADES)
A tarefa é o nível mais granular de um processo. Ela será executada por uma pessoa ou um
sistema e deve ser sinalizada.
Fonte:Shutterstock
Atividade: trabalho que a organização
realiza. Uma atividade pode conter uma
ou mais tarefas em níveis mais
detalhados. Tipos de atividades:
processos, subprocessos e tarefas.
Fonte:Shutterstock
Tarefa executada manualmente sem o
suporte de nenhuma outra aplicação ou
software.
Fonte:Shutterstock
É uma tarefa típica executada por uma
pessoa com o apoio de uma aplicação
de software.
Atividade que ocorre automaticamente,
ligada a algum tipo de serviço, sem
necessidade de interferência humana.
Fonte:Shutterstock
Fonte:Shutterstock
Envio de mensagem a um participante
externo.
Recebimento de mensagem de um
participante externo.
Fonte:Shutterstock
Fonte:Shutterstock
Indica que uma atividade deverá ser
repetida até que uma condição
estabelecida anteriormente seja
cumprida.
Indica que uma atividade contém outras
atividades. O subprocesso é dependente
do processo, mas possui fluxo próprio.
Fonte:Shutterstock
Tarefas/Atividades. Fonte: OMG
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
PISCINA (POOL)
Uma piscina representa os participantes fundamentais em um processo. A piscina deve ter o
nome do processo.
 
Fonte:Shutterstock
 Piscina. Fonte: OMG
RAIAS (LANES):
As raias dentro de uma piscina mostram as atividades e os fluxos para determinado papel ou
participante, definindo quem é responsável pelas diferentes partes do processo.
As raias são geralmente representadas por longos retângulos verticais ou horizontais, ou por
simples linhas ou barras. Cada raia equivale a uma função específica ou a uma parte
interessada na execução do trabalho. O trabalho evolui de atividade para atividade, seguindo o
caminho do fluxo do processo.
 
Fonte:Shutterstock
 Raias (Lanes) Fonte: OMG
EXEMPLO DE MODELO BPMN
A figura a seguir fornece um modelo que representa um fragmento inicial do processo de
atendimento a hóspedes em um hotel até o ponto em que o hóspede entra no quarto ou vai
embora devido à indisponibilidade de quartos. Esse modelo de processo mostra dois pontos de
decisão:
 Clique nas etapas a seguir.
PONTO DE DECISÃO 1
O processo segue um dos dois caminhos, dependendo se a reserva do hotel está correta ou
não.
PONTO DE DECISÃO 2
O processo verifica se a disponibilidade de quartos é positiva ou negativa.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
O modelo também mostra os participantes envolvidos nesse fragmento do processo, ou seja, o
cliente e o funcionário do hotel. Cada um deles é mostrado como uma faixa separada,
contendo as atividades realizadas pelo participante em questão.
 
Fonte:Shutterstock
 Exemplo de modelo BPMN (Processo check-in de hóspedes no hotel). Fonte: OMG
 Clique nas etapas a seguir.
CAPTURA EM ALTO NÍVEL DE ABSTRAÇÃO
O modelo do processo é capturado em um alto nível de abstração. Geralmente é utilizado para
fornecer um resumo do que acontece nesse processo. Em alguns casos, o modelo precisa de
mais detalhes para ser útil. A definição de que detalhes adicionais devem ser incluídos em um
modelo depende de sua finalidade. Usualmente, os modelos de processo têm o objetivo de
documentar como a organização trabalha. Nesse caso, as principais características dos
modelos de um processo são simplicidade e facilidade de entendimento.
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE PROBLEMAS
Depois de entender a situação atual do processo em detalhes, o próximo passo é identificar e
analisar os problemas nesse processo. Modificar um processo não é tarefa simples. Os
funcionários estão acostumados a trabalhar de certa maneira e costumam resistir a mudanças.
Além disso, se a mudança implica modificar os sistemas de informação subjacentes ao
processo, ela pode ser onerosa ou exigir modificações não apenas na organização que
coordena o processo, mas também em outras organizações.
AJUSTES
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Podem ser necessários ajustes no processo de negócios implementado. Para esse fim, o
processo precisa ser monitorado. Os analistas devem examinar os dados coletados,
monitorando o processo para identificar os ajustes necessários. Essas atividades são
referentes à fase de monitoramento do processo.
 ATENÇÃO
A falta de monitoramento e melhoria contínua de um processo leva à sua degradação. Como
Hammer (2015) ressaltou, todo bom processo acaba se tornando um processo ruim, a menos
que seja continuamente adaptado e aprimorado para acompanhar o cenário em constante
mudança das necessidades dos clientes, da tecnologia e da concorrência.
Neste vídeo, veremos um processo mapeado na notação BPMN com auxílio do software
Bizagi.
 
Fonte: Song_about_summer / Shutterstock
VERIFICANDO O APRENDIZADO
A NOTAÇÃO BPMN É RICA EM ELEMENTOS DE REPRESENTAÇÃO,
TORNANDO POSSÍVEL MODELAR PROCESSOS MAIS COMPLEXOS.
PARA REPRESENTAR UM PONTO DE DECISÃO, UTILIZA-SE:
A) Círculo.
B) Retângulo.
C) Losango.
D) Paralelogramo.
2. SOBRE O BPMN, É CORRETO AFIRMAR:
A) É um software responsável pela automação do gerenciamento de processos de negócio.
B) É uma notação gráfica que tem por objetivo mapear, de maneira padrão, todos os processos
de negócio de uma organização.
C) Trata-se de uma notação padrão para o desenho de fluxogramas em processos de
negócios.
D) Ferramenta utilizada para gerar diagramas da UML, usando maneiras e lógicas diferentes.
GABARITO
A notação BPMN é rica em elementos de representação, tornando possível modelar
processos mais complexos. Para representar um ponto de decisão, utiliza-se:
A alternativa "C " está correta.
 
Os pontos de decisão (gateways) são os elementos de BPMN utilizados para controlar
iteraçõesdo fluxo, criando caminhos alternativos ou paralelos no mapeamento do processo ou
unificando fluxos para continuação de uma mesma sequência de atividades. O ponto de
decisão é representado visualmente por um losango.
2. Sobre o BPMN, é correto afirmar:
A alternativa "B " está correta.
 
O BPMN (Business Process Model and Notation) é uma notação gráfica que tem por objetivo
prover uma notação de símbolos para mapear, de maneira padrão, todos os processos de
negócio de uma organização. Essa notação foi criada e aprimorada pela Business Process
Management Initiative, a qual posteriormente se uniu à Object Management Group (OMG),
uma associação internacional aberta e sem fins lucrativos, fundada em 1989.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, aprendemos que gerenciar processos se refere à maneira como as empresas se
esforçam constantemente, buscando excelência, e como elas estimulam a inovação e a
criatividade para melhoria e otimização de processos. O BPM é a maneira pela qual as
principais atividades são gerenciadas continuamente e aprimoradas para oferecer altos
padrões de qualidade de produtos e de serviços.
Se o seu objetivo é melhorar o desempenho nos estudos e na sua área de atuação
profissional, os conhecimentos teóricos e práticos abordados nestes módulos poderão agregar
muito valor.
Agora, o professor Antônio Augusto Gonçalves encerra o tema falando sobre os fundamentos
da gestão de processos.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
AMARILLA, R. S. D.; IAROZINSKI N.A. Análise comparativa dos principais processos de
negócio de empresas do subsetor de edificações da construção civil. In: Gestão &
Produção, v. 25, n. 2, p.269-283, 2018.
DAVENPORT, T. H. The coming commoditization of process. In: Harvard Business Review,
v. 83, n. 6, p. 100-108, 2005
HAMMER. M. What is business process management? In: VOM BROCKE, J.; ROSEMANN,
M. Handbook on business process management 1 – introduction, methods, and information
systems, 2. ed. Springer, Heidelberg, 2015.
HARMON, P. The scope and evolution of Business Process Management. In: VOM
BROCKE, J.; ROSEMANN, M. Handbook on Business Process Management. Heidelberg:
Springer, 2010.
KOHLBACHER, M. The effects of process orientation: a literature review. In: Business
Process Management Journal, v. 16, n. 1, p. 135-152, 2010.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
EXPLORE+
Procure vídeos sobre BPM em seu site de busca. Ver várias explicações e casos práticos
pode ajudar a compreender e a aplicar essa valiosa técnica.
Sugerimos navegar no site da ABPMP Brasil para conhecer o BPM CBOK e identificar os
temas em destaque sobre o BPM no Brasil.
Conheça as obras de Thomas H. Davenport, em especial, seus conteúdos sobre gestão
de processos e inovação.
Existem vários softwares e aplicativos para mapeamento de processos utilizando a
notação BPMN; pesquise.
CONTEUDISTA
Antônio Augusto Gonçalves
 CURRÍCULO LATTES
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<
DEFINIÇÃO
Introdução às metodologias SOA e BPM. Relação entre ambas. Apresentação das seguintes
ferramentas de gestão: Brainstorming, Gráfico de Pareto e Diagrama de Ishikawa.
PROPÓSITO
Compreender a importância de uma estrutura de tecnologia baseada em serviços no
atendimento ao gerenciamento do processo de negócio, além de algumas das ferramentas
mais usadas na gestão em processos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar as metodologias SOA e BPM
MÓDULO 2
Listar as ferramentas de gestão
INTRODUÇÃO
Se gerenciar processos constitui a forma pela qual bens e serviços são produzidos nas
organizações, a maneira como esse gerenciamento é feito pode gerar um impacto positivo ou
negativo em uma empresa. Por isso, a aplicação de conceitos e técnicas do gerenciamento de
procedimentos de manufatura nos processos de negócios propiciou o surgimento, por volta do
ano 2000, do business process management (BPM). O BPM – sigla que, em português,
significa gerenciamento de processos de negócios – trata justamente desses diferentes tipos
de processos.
Certos fatores obrigam as empresas a adotar softwares no gerenciamento deles e a pensar
em estruturas flexíveis de componentes de um sistema de informação que esteja baseado em
uma arquitetura orientada a serviços (SOA, sigla para service oriented architecture services).
Para isso, os gestores devem conhecer as duas metodologias, entendendo suas
particularidades e vantagens no gerenciamento de processos, bem como as características de
algumas ferramentas a serem empregadas nele.
FATORES
Globalização, complexidade das organizações e das suas cadeias de suprimento,
necessidade de inovação em produtos e serviços, exigência de responsabilidade social e
javascript:void(0)
evolução das tecnologias de informação (TI).
 
Fonte:Pixabay
MÓDULO 1
 Identificar as metodologias SOA e BPM
METODOLOGIA SOA
Nascida no início dos anos 2000, a arquitetura orientada a serviços (SOA) é um estilo de
arquitetura utilizado na concepção de aplicações de softwares por intermédio de serviços que
podem ser usados na web, ou seja, os chamados web services. Observemos uma
representação desta metodologia na figura a seguir:
WEB SERVICES
Componentes de softwares distintos e independentes que trocam dados entre si podem
ser entendidos como um web service.
javascript:void(0)
 
Fonte: (ERL, 2004)
 Representação lógica de uma arquitetura orientada a serviços
Um serviço opera como a implementação de uma funcionalidade de negócio altamente
definida, podendo ser usado em diferentes aplicações ou processos de negócios por vários
clientes. Resumidamente, é possível verificar que, na SOA, os serviços constituem pequenos
módulos de software.
 
Segundo Lapolli e demais autores (2017), uma arquitetura de software como a SOA trata da
estrutura a ser empregada nas diversas aplicações possíveis em uma organização, ou seja, ela
define um vocabulário para os componentes e as restrições relativas à maneira como eles
devem ser combinados.
No passado, era comum os aplicativos de negócios serem escritos em grandes blocos
fortemente acoplados entre si, o que gerava problemas como demora e complexidade nos
ajustes deles.
 EXEMPLO
Aplicativos escritos em linguagem de programação orientada para assuntos comerciais
correntes como o COBOL (sigla para a expressão em inglês common business oriented
language).
Atualmente, há arquiteturas cujos componentes possuem um acoplamento fraco entre si, como
é o caso da SOA. Isso é considerado ideal, pois blocos menores, menos complexos e
projetados em camadas com pouca dependência uma da outra permitem mais agilidade e
flexibilidade na realização de testes, ajustes e melhoramentos.
Imaginemos a construção de um automóvel:
 
Fonte: randomwinner/Pixabay
Ele pode ser construído como um carro de corrida, cujo único objetivo é vencer provas de
automobilismo.
OU
 
Fonte: Free-Photos/Pixabay
Um veículo de passeio deve ser mais versátil, podendo, por isso, ter vários propósitos.
 EXEMPLO
Transporte da família, uso limitado ao deslocamento entre casa e trabalho e obtenção de
rendimentos em sua utilização como um táxi.
Dependendo do tipo de automóvel escolhido, você pode decidir a maneira como ele será
construído:
 
Fonte: randomwinner/Pixabay
No caso do carro de corrida, será necessário o desenvolvimento de peças personalizadas a
custos mais elevados, atendendo, por conta disso, um número mais restrito de clientes.

 
Fonte: Free-Photos/Pixabay
Já um veículo de passeio poderá ser produzido com peças padronizadas facilmente
encontradas e manuseadas no mercado. Essa facilidade obviamente propicia o atendimento de
muitos clientes.
A arquitetura para os serviços na web obedece à mesma lógica de raciocínio empregada na
construção do automóvel. Se a de três camadas tiver um acoplamento forte, ela será como a
construção do carro de corrida; no entanto, se a SOA for fraca, equivalerá a um automóvel de
passeio. Por isso, nesses casos, devemos utilizar dois tipos dearquitetura:
TIPOS DE ARQUITETURA
 
Fonte: randomwinner/Pixabay
ARQUITETURA DE TRÊS CAMADAS (3TA)
Carro de corrida (acoplamento forte)
 
Fonte: Free-Photos/Pixabay
SOA
Carro de passeio (acoplamento fraco)
A arquitetura de três camadas é dividida da seguinte maneira:
CAMADA DE APRESENTAÇÃO
CAMADA DE NEGÓCIOS
CAMADA DE DADOS
Execução das operações determinadas no computador do cliente.
Fase em que o processamento é executado, sendo ele um nível intermediário.
Quando há o armazenamento e a recuperação das informações, constituindo o nível mais
baixo da estrutura. A camada de dados mantém os dados neutros das outras camadas.
Para conseguirmos ilustrar essas três camadas, analisaremos a figura a seguir:
 
Fonte:Autor
 Exemplo de arquitetura de 3TA
Na SOA, a camada de apresentação é separada, enquanto as outras duas são divididas em
programas com funcionalidades específicas, podendo ainda ser combinadas de várias
maneiras. Seus módulos ou componentes de software são autônomos, independentes e
organizados de acordo com os processos de negócios. Dessa forma, é possível criar
rapidamente diferentes produtos com custos e esforços menores.
Listaremos agora as principais vantagens no uso da SOA para as organizações:
REUTILIZAÇÃO DOS SERVIÇOS
Os programas podem ser usados mais de uma vez e por mais de um consumidor.
FACILIDADE NA MANUTENÇÃO DOS SERVIÇOS
Os programas são completos e independentes, o que não gera pausas no andamento da
organização e do próprio negócio.
ACESSIBILIDADE A QUALQUER SOLICITANTE DO
SERVIÇO
Os consumidores podem acessá-lo em qualquer momento.
APLICÁVEL EM DIFERENTES ORGANIZAÇÕES COM
NÍVEIS DISTINTOS DE COMPLEXIDADE
A arquitetura SOA utiliza aplicações menores e de complexidade reduzida - nas quais a
capacidade dos serviços é executada com êxito – em diferentes servidores. Isso permite uma
maior escalabilidade e disponibilidade de serviço a organizações com níveis diferentes de
atividade e complexidade.
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
Melhorias e ajustes nos processos – e, por conseguinte, nos serviços – são realizados mais
facilmente.
Os sistemas de uma arquitetura de software tradicional não foram projetados para estar
integrados. Por conta disso, é necessário haver plataformas e linguagens específicas para o
seu acesso com acoplamento forte e dependentes entre si. Já na SOA, os diversos sistemas e
aplicativos são compartilhados e acessados de forma independente, pois existe uma camada
de integração entre eles:
 
Fonte: Bakhtiar Zein / Shutterstock
 Arquitetura SOA
Neste vídeo, nosso especialista lista as principais vantagens da SOA, fala sobre sua
implementação em processos e aponta as principais diferenças entre este tipo de arquitetura e
a considerada tradicional.
METODOLOGIA BPM
A Association of Business Management Professional (ABPMP), que, em português, significa a
associação de profissionais de gerenciamento de processos de negócios, oferece a seguinte
definição para a metodologia BPM:
autor/shutterstock
Para entendermos melhor os meandros do BPM, apresentaremos agora o business process
management suite or system (BPMS) ou, em português, sistema de gestão de processos de
negócios. Ferramenta de apoio de TI, o BPMS oferece um suporte na realização de atividades
importantes do ciclo de vida do gerenciamento de processos de negócios em diversas fases:

MODELAGEM INICIAL
MONITORAMENTO


SIMULAÇÃO
MELHORIAS


EXECUÇÃO
Para efeito de comparação, podemos considerar os seguintes postulados:
Disciplina Análise de custos
Planilha eletrônica (ferramenta para a disciplina)

BPM
metodologia BPMS
EM OUTRAS PALAVRAS, AS FERRAMENTAS DE BPMS
BUSCAM AUTOMATIZAR OS PROCESSOS DE NEGÓCIOS DE
UMA ORGANIZAÇÃO PARA ELA PODER TOMAR RÁPIDAS
DECISÕES ALINHADAS COM A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO.
O BPM tem sua estrutura organizada por processo conforme ilustra o esquema abaixo, ou seja,
a gestão dele não é hierarquizada por departamentos de forma verticalizada como a de uma
estrutura funcional. Pelo contrário: ela é maleável e horizontalizada, permitindo uma
combinação de vários departamentos com o propósito de interligar as atividades necessárias
para a entrega de resultados consistentes e alinhados aos objetivos estratégicos da
organização.
Marketing

Produção

Financeira

Recursos Humanos
 Estrutura por processo
SEM UMA ESTRUTURA POR PROCESSOS, NÃO É POSSÍVEL
PENSAR EM BPM. TAMPOUCO SE CONSEGUE,
CONSEQUENTEMENTE, UTILIZAR O BPMS, O QUAL, ALIÁS,
TAMBÉM SERVE COMO UMA CAMADA PARA A REALIZAÇÃO
DA INTEGRAÇÃO ENTRE SISTEMAS, PERMITINDO QUE O
USUÁRIO GERENCIE POR COMPLETO O PROCESSO DE
NEGÓCIO.
 RELEMBRANDO
Como vimos anteriormente, a SOA é uma abordagem tecnológica que deve atender a um
negócio ou ao processo dele. Já o gerenciamento de processos de negócios – ou seja, o BPM
– se refere à modelagem, à implementação e ao monitoramento dos processos que utilizam
vários serviços para realizá-los. O BPM se transforma em BPMS quando é empregado em
ambientes integrados de softwares, tendo o ciclo de vida dos processos de negócio
automatizados.
 ATENÇÃO
Pelo fato de o BPM e a SOA possuírem muitos benefícios em comum, eles são usualmente
confundidos; no entanto, como pudemos constatar nas definições apresentadas, eles não são
a mesma coisa.
A combinação de BPM e SOA traz resultados muito mais significativos que a utilização deles
de forma isolada, pois este tipo de metodologia reduz a lacuna entre a análise de negócio e o
desenvolvimento de TI. Isso permite que os processos de negócios e de dados sejam
considerados e projetados ao mesmo tempos.
Podemos constatar nesta figura a relação entre BPM e SOA quando ambos operam em uma
mesma plataforma:
 
Fonte: (Adaptado de BEHARA, 2006)
 Relação entre BPM e SOA
As vantagens dessa aliança estão listadas a seguir:
COMPETITIVIDADE
DIVERSIDADE
SEGURANÇA
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
As organizações apresentam um bom desempenho do negócio em ambientes dinâmicos e
globalizados.
É possível utilizar vários sistemas diferentes executados em plataformas e base de dados
distintos.
Ela é maior para a realização dos negócios.
A criação, a utilização e a troca do conhecimento são favorecidos pela relação entre BPM e
SOA.
Com a adoção da arquitetura flexível promovida pela SOA, o BPM tem o potencial de aglutinar
pessoas, processos e tecnologia, promovendo, assim, uma melhora no desempenho e, por
consequência, no alcance dos objetivos estratégicos de uma organização.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE AS VANTAGENS NO USO DA SOA EM RELAÇÃO A OUTRAS
ARQUITETURAS, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) A SOA se adequa melhor a sistemas homogêneos.
B) Diferentes colaboradores podem utilizar diversos serviços distintos ao mesmo tempo.
C) Pode-se utilizar uma grande quantidade de serviços com complexidades diferentes em
apenas um tipo de organização.
D) O uso de web services com outros programas aumenta a produtividade sem haver a
necessidade de que os processos de negócios sejam bem definidos.
2. A RELAÇÃO ENTRE BPM E SOA POSSUI VÁRIAS VANTAGENS.
IDENTIFIQUE A ALTERNATIVA ABAIXO QUE NÃO REPRESENTA ESSA
RELAÇÃO:
A) A utilização do BPM e SOA sob uma mesma estrutura gera uma cultura de gestão flexível,
possibilitando que a organização responda rapidamente às mudanças.
B) A gestão do conhecimento é potencializada com a utilização da SOA e BPM.
C) Por contar com uma estrutura flexível, a SOA não permite vários sistemas diferentes sendo
executados em plataformas e bases de dados distintos.
D) Os negócios são realizados com mais segurança quando a SOA e o BPM são empregados
em conjunto.
GABARITO
1. Sobre as vantagens no uso da SOA em relação a outras arquiteturas, podemos afirmar
que:
A alternativa "B " está correta.
 
Por ter processos de negócios bem definidos, a SOA permite que vários sistemas diferentes
atuem de forma autônoma, atendendo, assim, muitos colaboradores ao mesmo tempo e em
organizações distintas. A possibilidade de realizar várias combinaçõesoferece às organizações
a chance de ajustar e melhorar seus processos, ganhando em produtividade.
2. A relação entre BPM e SOA possui várias vantagens. Identifique a alternativa abaixo
que não representa essa relação:
A alternativa "C " está correta.
 
A relação entre BPM e SOA possui as seguintes vantagens: as organizações apresentam um
bom desempenho do negócio em ambientes globalizados; vários usuários podem utilizar
muitos sistemas diferentes completos; a segurança do negócio é aumentada, pois não existe
uma interrupção dos processos; e, por fim, registra-se um aumento do conhecimento
organizacional.
MÓDULO 2
 Listar as ferramentas de gestão
ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS
A utilização de ferramentas de gestão é um fator indispensável no gerenciamento de
processos. Conforme indica a figura a seguir, ele pode ser dividido em quatro etapas:
 
Fonte: (adaptado de SLACK et al., 2013)
 Modelo de gerenciamento de operações e processos
Dirigir: Entendimento de processos e operações alinhados com o objetivo estratégico da
empresa. 
Projetar: Desenho e análise de processos, produtos e serviços. 
Entregar: Planejamento e controle dos processos e operações. 
Desenvolver: Busca pelo melhoramento dos processos.
Tomemos como exemplo um fabricante de brinquedos eletrônicos em franca expansão:
A empresa Kids Toys vem registrando um crescimento impressionante ao longo dos seus cinco
anos de existência. Ela conta atualmente com uma equipe de 15 colaboradores em tempo
integral e outros 12 atuando de forma independente. Seu faturamento anual já está na casa
dos nove milhões de reais.
Seus gestores, porém, perceberam que o gerenciamento da organização precisava evoluir.
Isso lhes exigia tanto uma nova cultura organizacional quanto uma forma diferente de organizar
e administrar os seus processos.
 
Fonte: Gorodenkoff/Shutterstock
Desse modo, eles resolveram contratar uma empresa de consultoria para auxiliá-los nessa
nova empreitada. Após realizar um diagnóstico prévio da organização, ela apresentou um
relatório no qual constavam as quatro etapas necessárias para um gerenciamento de
processos eficiente e eficaz:
ETAPA 1: DIRIGIR
Conduz uma compreensão geral dos processos e das operações em relação aos seguintes
objetivos estratégicos da organização:
 
No que ela espera se transformar em longo prazo; 
Em quais mercados pretende atuar; 
Prevê a evolução da capacidade de produção; 
Projeta os recursos ao longo deste período.
ETAPA 2: PROJETAR
Modela produtos, serviços e processos de acordo com o alinhamento estratégico definido na
etapa anterior.
ETAPA 3: ENTREGAR
Coloca em prática os itens modelados na fase anterior, realizando-se, para isso, o
monitoramento e o controle deles em diversas etapas da produção (desde o fornecedor até o
cliente final).
ETAPA 4: DESENVOLVER
Verifica o desempenho do processo, realizando ajustes e melhoras sempre que eles forem
necessários.
ALGUMAS FERRAMENTAS DE GESTÃO
Não importa em que etapa do gerenciamento de processos o gestor se encontre: sempre
haverá algum problema ou desafio a ser superado. Essa realidade justifica o surgimento de
ferramentas para auxiliá-lo nas tomadas de decisão com o propósito de dirimir tais problemas.
MAS COMO PODEMOS SABER POR ONDE COMEÇAR A
ATACAR ESSES PROBLEMAS OU DESAFIOS?
 
Talvez não haja muitos percalços a serem enfrentados, mas, se eles não o forem, alguns deles
já serão o suficiente para causar impactos diferentes no processo. Por isso, é imprescindível
separar uma quantidade de recursos, como tempo, dinheiro e pessoas, para o enfrentamento
desses desafios.
Tendo isso em vista, apontaremos três ferramentas importantes no processo de gestão:
1. GRÁFICO DE PARETO
 
O economista Vilfredo Pareto desenvolveu esta ferramenta para garantir a utilização dos
recursos apontados de maneira assertiva. O Gráfico de Pareto, afinal, consegue identificar os
fatores mais significativos em uma avaliação.
Seu estudo alcançou a famosa proporção 80/20: originalmente, ela representava 80% da
riqueza mundial concentrada nas mãos de 20% da população. Verificou-se, em seguida, que tal
proporção também podia servir como base analítica para as mais diversas situações.
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VILFREDO PARETO
Economista e cientista político, o francês Vilfredo Pareto (1848-1923) foi um dos
responsáveis pela teoria da curva de indiferença em Microeconomia.
 
Fonte: (Wikipedia)
 Vilfredo Pareto
 EXEMPLO
Gestão de estoque, relação de produtos mais vendidos e problemas de qualidade dentro de um
processo fabril.
Pensemos agora em uma empresa com resultados nada satisfatórios. Por conta disso, foi
solicitado ao setor de recursos humanos que fizesse um levantamento com os colaboradores
dela a fim de identificar os fatores responsáveis pelo mau desempenho apresentado.
Os resultados obtidos estão representados na tabela a seguir:
Motivos Frequência
Falta de processos 170
Retrabalho 125
Sobrecarga de tarefas 65
Equipe desmotivada 60
Programas obsoletos 38
Falta de equipamentos 30
Falta de comando 20
Outros 15
Total 523
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
 Resultados obtidos com a pesquisa
Podemos gerar o Gráfico de Pareto a partir da tabela apresentada. Verifiquemos que as barras
estão organizadas de forma decrescente, indo da esquerda para a direita. Existe ainda uma
linha indicando o percentual acumulado do que está representado nas barras. Ela também vai
da esquerda para a direita, aumentando gradualmente até chegar a 100%:
 
 Gráfico de Pareto
Listaremos as representações dos itens que constam neste gráfico:
CADA BARRA
Um motivo do mau resultado da empresa.
EIXO ESQUERDO
Frequência do motivo. 
EIXO DIREITO
Percentual acumulado do total da soma dos motivos.
A partir da análise dos dados do Gráfico de Pareto, podemos concluir o seguinte:
SE A EMPRESA CONCENTRAR SEUS RECURSOS E
ESFORÇOS NOS DOIS MOTIVOS PRINCIPAIS (FALTA DE
PROCESSOS E RETRABALHO), ELA CONSEGUIRÁ
MELHORAR O SEU DESEMPENHO EM MAIS DE 50%, POIS
AMBOS REPRESENTAM 56,41% DE TODOS OS PROBLEMAS
INDICADOS.
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2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
 
Após o emprego do Gráfico de Pareto, é a vez de utilizar o Diagrama de Ishikawa na
identificação organizada das possíveis causas do problema encontrado.
 VOCÊ SABIA
Ele também é conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe
(devido a seu formato ser parecido com o da espinha do animal).
Normalmente, a construção desse diagrama é feita por um grupo de pessoas em um processo
criativo denominado Brainstorming (de cujas características falaremos mais adiante).
Ela tem início na centralização da descrição do problema escolhido, o que corresponderia à
cabeça do peixe. Em seguida, suas ramificações são criadas: semelhantes à espinha dorsal
dele, elas representam as possíveis causas – partindo da mais geral para a mais específica –
do problema.
 
Fonte:Shutterstock
Na figura a seguir, temos um exemplo do diagrama espinha de peixe:
 
 Diagrama espinha de peixe
Qualquer classificação capaz de englobar todas as possíveis causas a serem tratadas pode ser
utilizada. No entanto, sugerimos o emprego dos seguintes itens como fatores principais:
 
autor/shutterstock
Materiais
 
autor/shutterstock
Método
 
autor/shutterstock
Máquinas
 
autor/shutterstock
Medição
 
autor/shutterstock
Pessoas
 
autor/shutterstock
Ambiente
Suponhamos que uma pizzaria tenha identificado um problema na qualidade da massa de sua
pizza. Neste exemplo, o diagrama espinha de peixe fica estruturado da seguinte forma.
 
 Exemplo do diagrama espinha de peixe
Neste vídeo, nosso especialista aborda a importância da utilização das ferramentas de gestão
no gerenciamento de processos, além de evidenciar a melhor aplicabilidade para cada
situação.
3. BRAINSTORMINGCriado por Alex Osborn na década de 1940, o processo de Brainstorming é uma técnica
usada na tomada de decisão em grupos para seus participantes poderem desenvolver ideias
criativas.
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ALEX OSBORN
Com seis livros publicados, o norte-americano Alex Osborn (1888-1966) foi um
publicitário de destaque no seu meio profissional, tendo participado de campanhas, entre
outros exemplos, da General Eletric e da Chrysler.
 
Fonte:portalldoheroi
Sua utilização possui algumas premissas básicas relativas a:
PARTICIPANTES
Não podem criticar nem rejeitar qualquer ideia sugerida por outro colega, devendo estar de
mente aberta para o processo.
OBJETIVO
Deve-se conseguir o maior número possível de ideias dentro do tempo determinado.
Existem algumas variações na aplicação do Brainstorming. Apresentaremos três delas a
seguir:
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PARTICIPAÇÃO DE UM MODERADOR
Originalmente, usava-se um quadro branco ou uma folha de papel no processo. Todos os
participantes iam falando, enquanto um moderador anotava as ideias apresentadas.
PROCESSO SEM MODERADOR
O método anterior causava um certo desconforto para as pessoas mais tímidas. Desse modo,
optou-se por uma estratégia mais simples: oferecer uma folha em branco para cada
participante anotar as suas ideias sem haver a participação do moderador. Depois, ele poderia
recolhê-las e fazer a compilação delas.
SCAMPER
Abordagem sugerida por Alex Faickney Osborn em 1953 e desenvolvida por Bob Eberle 18
anos depois, o método SCAMPER é um acrônimo cujas letras indicam sete ações a serem
tomadas:
 
S Substitute (substituto)
C Combine (combinar)
A Adapt (adaptar)
M Modify (modificar)
P Put to another use (pôr em outro uso)
E Eliminate (eliminar)
R Reverse (reverter)
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Explicaremos a seguir o significado dos itens expostos na tabela acima:
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. QUAL FERRAMENTA É USADA PARA IDENTIFICAR AS MUITAS
CAUSAS POSSÍVEIS DE UM DETERMINADO PROBLEMA?
A) Lean
B) Diagrama de dispersão
C) Diagrama de Ishikawa
D) Brainstorming
2. COM A PANDEMIA CAUSADA PELA COVID-19, A MODA S.A.
ENFRENTA UM DESAFIO ENORME FRENTE À QUEDA EXPRESSIVA DE
SEU FATURAMENTO. PRECISANDO REPENSAR O PRÓPRIO MODELO DE
NEGÓCIO, SEUS GESTORES RESOLVERAM RENEGOCIAR COM OS
FORNECEDORES PARA REESTRUTURAR A REDE DE SUPRIMENTOS
DELES. 
 
COM BASE NO QUE FOI ESTUDADO SOBRE O MODELO DE
GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES E PROCESSOS, A QUE ETAPA SE
REFERE A AÇÃO TOMADA PELOS GESTORES DA MODA S.A.?
A) Dirigir
B) Desenvolver
C) Entregar
D) Projetar
GABARITO
1. Qual ferramenta é usada para identificar as muitas causas possíveis de um
determinado problema?
A alternativa "C " está correta.
 
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, é empregado
na identificação organizada das possíveis causas de um problema. Durante o seu processo,
uma técnica criativa para o levantamento das possíveis causas é usada: o Brainstorming. Lean
se refere a uma cultura voltada para redução e eliminação de desperdícios; nela, uma série de
ferramentas é utilizada para se alcançar tal propósito. Já o diagrama de dispersão é utilizado
quando se deseja comparar duas variáveis diferentes e encontrar uma relação de causa e
efeito.
2. Com a pandemia causada pela Covid-19, a Moda S.A. enfrenta um desafio enorme
frente à queda expressiva de seu faturamento. Precisando repensar o próprio modelo de
negócio, seus gestores resolveram renegociar com os fornecedores para reestruturar a
rede de suprimentos deles. 
 
Com base no que foi estudado sobre o modelo de gerenciamento de operações e
processos, a que etapa se refere a ação tomada pelos gestores da Moda S.A.?
A alternativa "D " está correta.
 
De acordo com o modelo de gerenciamento de operações e processos de Slack, os gestores
devem determinar a forma e o modelo apropriados para a realização de produtos, serviços e
processos da empresas somente após o entendimento do propósito estratégico da
organização. Nesta fase, são realizadas ações como a projeção da rede de suprimentos e a
análise do projeto de processo.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Aprendemos neste tema que gerenciar processos compõe a maneira como bens e serviços
são produzidos em uma organização. Além disso, verificamos que, devido à complexidade dos
mercados, das organizações e de suas cadeias de suprimento, as empresas necessitam de
metodologias capazes de conferir um suporte a essas demandas.
Em seguida, apresentamos a metodologia SOA e indicamos sua relação com outra, a BPM, já
que ela constitui uma alternativa vantajosa para as organizações. Para os gestores, é
fundamental dominar essas metodologias, pois elas podem ser aplicadas em qualquer
tamanho e estrutura organizacional, além de agregarem valor ao negócio. Por fim, pudemos
conhecer algumas ferramentas de gestão.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ASSOCIATION OF BUSINESS MANAGEMENT PROFESSIONAL. BPM CBOK version 3.0:
guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento. v. 3. 1.
ed. Brasil: ABPMP International, 2013.
BEHARA, G. BPM and SOA: a strategic alliance. In: BP trends. 2006. p. 1–7.
CUNHA, M. X. C. et al. O uso da arquitetura SOA como estratégia de integração de
sistemas de informação em uma instituição pública de ensino. In: Simpósio de Excelência
em Gestão e Tecnologia (SEGeT). 2008.
ERL, T. Service oriented architecture: a field guide to integrating XML and web services. 1.
ed. New Jersey: Prentice Hall, 2004.
LAPOLLI, P. C. et al. BPM and SOA: uma aliança estratégica de integração de sistemas de
informação para a promoção da gestão do conhecimento organizacional. In: VII Congresso
Internacional de Conhecimento e Inovação. 2017.
POURMIRZA, S. et al. BPMS-RA: a novel reference architecture for business process
management systems. In: ACM transactions on internet technology. v. 19. n. 1. Publicado em: 1
fev. 2019.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos - princípios e práticas de
impacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da informação para gestão: em busca do melhor
desempenho estratégico e operacional. 8. ed. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
EXPLORE+
Conheça a página da ABPMP. Além de saber mais sobre BPM, você poderá ter acesso a
alguns certificados necessários para quem pretende atuar na área.
Pesquise no YouTube para assistir a vídeos sobre os seguintes temas: SOA, BPM,
Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto e Brainstorming. É possível encontrar uma
grande quantidade de exemplos e materiais a respeito.
Pesquise as páginas sobre Gartner e IDC para conhecer a indicação e o ranking de
soluções em TI.
CONTEUDISTA
Fernando Celso Garcia da Silveira
 CURRÍCULO LATTES
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DEFINIÇÃO
Filosofia Lean e modelo Six Sigma. Discussão dos modelos de gestão de processos com a
abordagem de suas etapas e de seu gerenciamento. Exame da fase de acompanhamento da
gestão do processo e dos riscos.
PROPÓSITO
Compreender a importância de uma melhoria contínua na gestão de processos, assim como a
logística do gerenciamento e do acompanhamento deles, além da forma de gerenciamento dos
riscos na gestão em processos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever a filosofia Lean e sua conexão com o modelo Six Sigma
MÓDULO 2
Identificar os modelos de gestão de processos
MÓDULO 3
Reconhecer as fases de acompanhamento e gerenciamento de riscos da gestão de processos
MÓDULO 1
 Descrever a filosofia Lean e sua conexão com o modelo Six Sigma
FILOSOFIA LEAN
Lean X Six Sigma.
1. DEFINIÇÕES
A gestão de processo é, segundo Slack e demais autores (2013), a maneira como os
recursos são administrados para a produção de bens ou serviços a fim de atender às
necessidades do cliente. Nesta definição considerada clássica, serão considerados recursos
todos os insumos ou entradas que forem utilizados na transformação de bens ou serviços.