Gestão de Conflitos em Lojas de Eletro Eletrônico

Prévia do material em texto

18 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
OS GESTORES E OS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO EM LOJAS 
DE ELETRO ELETRÔNICO SITUADAS NA CIDADE DE PEREIRA BARRETO-SP 
 
Renata de Sampaio VALADÃO
1
 
Luan Henrique Bueno da SILVA
2
 
Patricia Teshima dos Santos IIDA
3
 
 
RESUMO 
 
O conflito é algo que faz parte da história humana e acontece porque os indivíduos e/ou seus 
grupos possuem ideias, objetivos e interesses diferentes uns dos outros. No ambiente 
organizacional não é diferente, os conflitos existem, sempre existirão e, de certa maneira, são 
eles os grandes responsáveis por fazer com que os profissionais saiam da “zona de conforto” e 
busquem resultados mais eficientes por meio das atividades que realizam. Mas é necessário 
que os conflitos sejam monitorados e administrados pelos gestores, para que eles não 
interfiram no clima organizacional e, consequentemente, na produtividade dos colaboradores, 
assim como no atendimento aos clientes. Desse modo, compreendendo a relevância do 
assunto para as organizações, gestores e colaboradores, este artigo teve como objetivo 
identificar como os gestores que atuam em lojas de eletro eletrônico que estão localizadas na 
cidade de Pereira Barreto, interior do estado de São Paulo, visualizam o conflito dentro da 
organização que gerenciam e quais ações que promovem para a administração de tais 
conflitos. Para a estruturação desta pesquisa foi utilizado como procedimento metodológico a 
pesquisa bibliográfica e a pesquisa qualitativa. O resultado desta investigação destaca que os 
gestores participantes desta pesquisa compreendem a relevância dos conflitos e essa 
compreensão vem ao encontro das ideias dos autores citados, pois consideram que no 
ambiente organizacional contemporâneo o conflito é imprescindível, assim é necessário que o 
gestor saiba lidar com ele, utilizando-o a favor de um clima de trabalho mais harmonioso e 
produtivo, fomentando-o como fonte geradora de mudanças. Administrar os conflitos 
organizacionais não significa eliminá-los, mas sim desenvolver ações capazes de tratá-los da 
melhor maneira possível para que o resultado gere benefícios, tanto para as empresas quanto 
para seus colaboradores, fornecedores e clientes. 
 
Palavras-chave: Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Administração de conflitos. 
 
MANAGERS AND ORGANIZATIONAL CONFLICTS: A STUDY IN ELETRO 
ELETRÔNICO STORES IN PEREIRA BARRETO CITY-SP 
 
ABSTRACT 
 
Conflict is part of human being's history and it happens because individuals and/or their 
groups have different ideas, objectives and interests. This is not different in the organizational 
environment. Conflicts exist, will always exist and, in a certain way, they are largely 
responsible for making professionals leave the “comfort zone” and look for more efficient 
results through the activities that they carry out. It is necessary though that the conflicts be 
 
1
 Mestre em Educação pela Universidade Estadual de Mato Grosso do Sul (UEMS). Professora Universitária das 
Faculdades Integradas Urubupungá (FIU). prof.renatavaladao@gmail.com 
2
 Acadêmico do Curso de Administração, Faculdades Integradas Urubupungá (FIU). 
hnriquebueno@hotmail.com 
3
 Acadêmico do Curso de Administração, Faculdades Integradas Urubupungá (FIU). 
patty_teshima@hotmail.com 
19 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
monitored and managed by the managers, so they do not intervene with the organizational 
climate and therefore with the employee's productivity, as well as with the customers service. 
Thus, to better understand the relevance of the subject for the organizations, managers and 
employees, this article's objective is to identify how the managers who work in electric-
electronic stores in the city of Pereira Barreto, countryside of the State of São Paulo, visualize 
the conflict in the organization that they manage and which actions they promote to manage 
such conflicts. We applied bibliographic and qualitative research as methodological procedure 
in order to compose this study. The result of this investigation highlights that the managers 
who participated in this research understand the relevance of these conflicts. This 
understanding meet the ideas of the authors mentioned, because they consider that the conflict 
in the organizational environment is essential, thus it is necessary that the manager knows 
how to deal with it by using it in favor of a more harmonious and productive work climate, 
promoting it as a source for generating changes. Hence, to manage the organizational conflicts 
does not mean to eliminate them, but to develop actions capable to deal with them the best 
possible way so that the result generates benefits, as much for the companies as for their 
employees, suppliers and customers. 
 
Keywords Human Resources. People Management. Management conflicts. 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Desde a pré-história os relatos destacam que os conflitos entre os seres humanos 
sempre existiram. Os motivos à época eram diversos: disputa por comida, por território, por 
um companheiro (a), pela liderança de um grupo ou tribo, pelos atributos relativos à beleza 
humana, entre outros. Atualmente, devido às mudanças aceleradas que estão ocorrendo no 
mundo, ao acesso fácil e irrestrito às informações, às tecnologias, às novas necessidades de 
subsistência dos indivíduos que possuem objetivos individuais e grupais diferentes, os 
conflitos aumentaram e, muitas vezes, são causadores de grandes problemas que afetam o 
relacionamento interpessoal. 
Acredita-se que a tendência é que os motivos geradores de conflitos continuem se 
diversificando em cada época e estejam cada vez mais atrelados às necessidades fisiológicas, 
de segurança, de relacionamento, estima e de realização pessoal de cada indivíduo. Sendo 
assim, a maneira de interpretá-los e resolvê-los também precisa ser alterada ao longo das 
décadas. 
Quando se fala de conflito, é necessário compreender que eles também estão ativos 
dentro das organizações, tendo em vista que essas organizações são formadas por pessoas e o 
trabalho desenvolvido por elas tem como foco principal satisfazer as necessidades de pessoas 
com objetivos e interesses também diferenciados. 
Chiavenato (2004a) destaca que o conflito ocorre pela diferença de objetivos e 
interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da 
20 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. e para 
que existam os conflitos, além da diferença de objetivos e interesses, deve ocorrer também 
uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, 
seja indivíduo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra 
parte, a qual interfere na sua busca de atingir tais objetivos. Portanto, é necessário 
compreender que a busca por atingir aos objetivos pessoais faz parte do instinto humano e que 
nem sempre os resultados dessa busca resultam no que foi previsto, gerando assim o conflito. 
Se o conflito é intrínseco a natureza humana, como os indivíduos devem lidar com 
ele dentro do ambiente organizacional? De que maneira o conflito afeta as organizações: ele é 
positivo ou negativo? Como o gestor deve atuar para gerenciar os conflitos diários no 
ambiente de trabalho? Será que a administração de conflitos está ligada ao autocontrole de 
cada indivíduo? Essas indagações são necessárias e pertinentes para a proposta desta pesquisa 
que é identificar como os gestores que atuamem lojas de eletro eletrônico, localizadas na 
cidade de Pereira Barreto, interior do estado de São Paulo, visualizam o conflito dentro da 
organização que gerenciam e quais ações que promovem para a administração de tais 
conflitos. Para o delineamento desta investigação foi utilizado como procedimento 
metodológico a pesquisa bibliográfica e um estudo de caso com abordagem qualitativa. 
Segundo Cervo, Bervian e Silva (2007), a pesquisa bibliográfica se constitui como 
um procedimento básico para a estruturação de estudos monográficos, pelos quais se busca o 
domínio do estado da arte sobre determinado tema. Por sua vez, Alvarenga e Rosa (2001, p. 
30), destacam que a “[...] pesquisa bibliográfica é o estudo comparativo de toda a teoria e 
prática de determinado assunto que necessita ser aperfeiçoado, aprimorado ou atualizado”. 
Por sua vez, Vianna (2001) pontua que o estudo de caso tem como objetivo fazer um 
estudo detalhado, profundo e exaustivo de um objeto ou situação, contexto ou indivíduo, uma 
única fonte de documentos, acontecimentos ou outras situações, onde o pesquisador busca o 
entendimento da sua totalidade. 
Já a pesquisa qualitativa será utilizada para a abordagem dos resultados obtidos e 
pertinentes ao objetivo desta investigação. Vianna (2001) destaca que esse tipo de pesquisa se 
configura quando o pesquisador analisa cada situação a partir de dados descritivos, com a 
intenção de identificar a relação, causas, efeitos, consequências, e significados, para a 
compreensão do estudo que pretende realizar. 
Para a coleta de dados foi utilizado como procedimento técnico a aplicação de um 
questionário devidamente estruturado, para os gerentes que atuam em lojas que 
21 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
comercializam produtos eletroeletrônicos, situadas na cidade de Pereira Barreto, interior do 
estado de São Paulo, e que aceitaram participar desta investigação. 
 
2 A ORGANIZAÇÃO E SEUS OBJETIVOS 
 
Uma organização é constituída por pessoas que interagem entre si para alcançar 
objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização denota qualquer empreendimento 
humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos (CHIAVENATO, 
1993a). 
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e 
sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Desse modo, ela 
deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam 
o lugar em que ela opera (CHIAVENATO, 1993a). 
Drucker (1998) destaca que, tanto as empresas privadas quanto as públicas, são 
prestadoras de serviço, ou seja, são órgãos da sociedade. As empresas não existem para si 
mesmas, e sim para atender a uma finalidade da sociedade, da comunidade ou de um 
indivíduo. Elas não constituem fins em si mesmos, apenas meios. 
Segundo Chiavenato (2004b), a formação de uma organização se dá devido às 
limitações individuais de cada ser humano, por esta razão se torna necessário a cooperação de 
uns com os outros, formando assim as organizações para alcançar objetivos que ações 
individuais não conseguiriam alcançar. Desse modo, considera-se que o único motivo de 
existência de uma organização é porque as pessoas que a compõem têm objetivos que 
somente podem ser atingidos mediante as atividades organizadas. Assim, toda organização 
tem o papel social de contribuir com os objetivos individuais e coletivos de seus acionistas, 
colaboradores, fornecedores, clientes e da comunidade onde está inserida. 
Chiavenato (2004b) pontua ainda que, quase todos os processos produtivos existentes 
na sociedade, passam pelas organizações, e que o trabalhador moderno depende destes 
processos para viver, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, ou seja, sobreviver. 
Toda organização deve possuir uma finalidade. Ela precisa ter noção de pelo menos 
o porquê de sua existência e o que precisa realizar para alcançar seus objetivos. Por esta razão 
se faz necessário que os gestores definam a sua missão, direção, seus objetivos específicos, 
coletivos, e o ambiente interno que deseja criar para que consigam atender também aos 
objetivos internos de seus colaboradores e dos responsáveis diretos da concepção dos fins da 
organização (CHIAVENATO, 2004a). 
22 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
O ambiente externo das organizações é tudo aquilo que existe ao redor dela. Esse 
ambiente geralmente é formado por diversos fatores como, por exemplo: econômico, 
tecnológico, sociais, políticos, legais, culturais, e demográficos, e estes fatores formam 
existência de inúmeras forças, que se interagem, se chocam, se cruzam, se multiplicam e 
provocam ações e reações que influenciam poderosamente todas as organizações, algumas em 
maior ou menor impacto e condições mais ou menos favoráveis (CHIAVENATO, 2004a). 
Desse modo, Chiavenato (2003) destaca que é importante que a organização tenha 
um bom relacionamento com seu ambiente externo, pois ela depende de outras organizações 
para seguir seus objetivos. O autor considera ainda que a palavra organização pode assumir 
vários significados como, por exemplo: organização como entidade social, porque ela é 
constituída por pessoa; organização formal quando é organizada com base em uma divisão de 
trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades, é aquela 
formalizada oficialmente; e organização informal são aquelas que surgem naturalmente e 
informalmente dentro das organizações formais, geralmente são criadas a partir dos 
relacionamentos humanos, relações de amizade, e aquelas que não aparecem nos documentos 
formais, mas exercem sua liderança informal dentro da organização. 
Com base nas afirmações de Chiavenato (1993a, 1993b, 2003, 2004a, 2204b) e 
Drucker (1998), pode-se considerar que todas as organizações sejam elas, públicas ou 
privadas, possuem finalidades específicas que envolvem os acionistas, colaboradores, 
fornecedores, clientes e a comunidade em geral. Desse modo é de extrema importância que os 
gestores compreendam qual é a finalidade das organizações que gerenciam e o que precisa ser 
realizado para o alcance dos objetivos pretendidos, que são fundamentais para a promoção, 
desenvolvimento e permanência dela no mercado. 
 
2.1 Gestão de Pessoas: evolução e conceitos 
 
Chiavenato (1999) destaca que a partir do surgimento de novas concepções acerca do 
papel dos indivíduos nas organizações, em especial na década de 1990, começou-se o 
questionamento sobre a maneira como era desenvolvido o setor de recursos humanos nas 
organizações, uma vez que este departamento era algo mecânico, relacionado muitas vezes a 
contratação, demissão, ou seja, relacionado ao sistema operacional tradicional de uma 
empresa. 
O indivíduo nas organizações começa a ser visto não mais como números 
relacionados à produção, mas sim por sua capacidade intelectual, seus conhecimentos e suas 
23 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
habilidades, criando assim a necessidade de ser gerenciado não somente ligado a questões de 
remuneração, mas sim como parceiro indispensável para a sobrevivência da organização 
(CHIAVENATO, 1999). 
Ao longo do tempo as empresas observaram que os funcionários formam o seu 
principal ativo, assim consideraram que para manter-se bem sucedidas, crescer e prosperar, as 
pessoas devem ser tratadas como elemento básico para a eficácia organizacional 
(CHIAVENATO, 2008). 
Desse modo, a área de Gestão de Pessoas é muito sensível ao conjunto de hábitos 
intelectuais e psíquicos dos indivíduos e dos grupos que compõem uma organização. Para 
obter resultados favoráveis, essa área depende devários aspectos, como: cultura 
organizacional; estrutura física e gerencial; tecnologia; processos internos; estilo de gestão; 
contexto ambiental; negócio da organização; e de uma infinidade de outras variáveis 
importantes para o desenvolvimento de uma empresa (CHIAVENATO, 2008). 
Segundo Gil (2001), a Gestão de Pessoas deve ser compreendida como função 
gerencial que visa promover a cooperação dos indivíduos que atuam nas organizações para o 
alcance dos objetivos organizacionais, assim como os objetivos individuais. 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 12) enfatizam que “[...] a gestão com pessoas 
tem como objetivo fundamental tornar a relação entre o capital e o trabalho, no âmbito das 
organizações, a mais produtiva e menos conflituosa possível”. 
Gil (2001) enfatiza que a Gestão de Pessoas abrange amplo leque de atividades, 
como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação 
de desempenho, entre outros. 
Portanto, com base nos autores citados, o setor que é identificado hoje como Gestão 
de Pessoas, teve que se adequar a nova realidade mercadológica para atender as necessidades 
de seu público alvo, assim como dos acionistas, colaboradores, fornecedores e da comunidade 
onde a empresa está inserida. Hoje o foco é gerenciar pessoas para que o clima organizacional 
seja o mais amistoso e produtivo possível, e gerenciar pessoas é dar condições para que ela se 
desenvolva, seja criativa, comprometida e tenha como foco o atendimento das metas 
estabelecidas pela empresa. 
 
2.2 Clima e Cultura Organizacional 
 
O Clima Organizacional é todo produto de sentimento gerado individual ou grupal, 
partilhado uns com os outros em relação a conceitos da organização que pode afetar, 
24 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
positivamente ou negativamente, o ambiente de trabalho como também a satisfação e 
motivação do trabalhador (MAXIMIANO, 1995a). 
Chiavenato (2004b) pontua que o clima organizacional é todo ambiente e condições 
internas ligado aos seus membros, está relacionado com o grau de motivação dos mesmos. 
Quando o clima motivacional está elevado, isto gera relações de satisfação, colaboração e 
animação. Todavia quando o clima motivacional está abaixo do necessário, causado 
geralmente por frustrações ou barreiras criadas que vão de encontro à satisfação das 
necessidades humanas, individual ou grupais, pode ocasionar um estado de desânimo, apatia, 
insatisfação e até mesmo tumulto. Segundo o autor, para que exista um clima organizacional 
favorável aos objetivos da organização e individuais dos componentes que a constituem é 
necessário uma qualidade no ambiente organizacional. 
Já a cultura organizacional abrange crenças, valores, preconceitos, normas informais 
de conduta, hábitos e outros comportamentos, que são formadas pelos indivíduos que a 
constituem. A cultura envolve tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo, que de 
certa maneira deve ser incorporada de maneira positiva no dia a dia da empresa, para que 
aconteça o relacionamento interpessoal, tornando o clima organizacional mais harmonioso 
para todos os envolvidos. 
Maximiano (1995b) afirma que a cultura organizacional abrange as normas informais 
de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimônias e rituais, símbolos e outros 
comportamentos. 
Segundo Chiavenato (2003) a cultura organizacional está extremamente ligada ao 
seu clima, pois salienta que cada organização cria seus próprios usos e costumes, e que 
geralmente a cultura aplicada reflete nos valores dos sistemas formais e os sistemas informais 
existentes dentro das empresas. 
Desse modo, com base nos autores citados, pode-se afirmar que o clima 
organizacional é formado pelo sentimento gerado pelos indivíduos ou pelos grupos que eles 
fazem parte, e está relacionado a conceitos incorporados na organização, ou seja, está 
relacionado com o grau de motivação dos membros de uma organização na realização diária 
de suas atividades para atingir as metas pré-estabelecidas pelos gestores. Esses sentimentos 
estão, na maioria das vezes, atrelados ao ambiente externo e, consequentemente, afetam o 
ambiente interno, de maneira positiva ou negativa. Assim é necessário que a empresa 
promova ações capazes de equilibrar o clima, tornando o ambiente mais criativo e produtivo. 
 
 
25 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
2.3 Conflitos Organizacionais: conceitos 
 
A palavra conflito vem do latim conflictus, originário do verbo conflictare, que 
significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos, que lutam entre si. 
É uma resistência entre duas forças contrárias (BERG, 2012). 
Ratificando a afirmação anterior, Ferreira (2004) enfatiza que a palavra conflito 
significa embate dos que lutam, é uma discussão acompanhada, na maioria das vezes, de 
injúrias e ameaças, ou seja, se trata de um combate que ocorre entre os seres humanos. 
Segundo Berg (2012), o conflito na realidade é um estado antagônico de ideias, 
pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações 
divergentes ou incompatíveis. 
Chiavenato (1993b) pontua que o conflito significa a existência de ideias, 
sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que 
se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, 
harmonia, é necessário compreender que essas palavras pressupõem a existência ou a 
iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, 
incongruência, discordância, inconsistência, oposição, gerando o conflito. Assim, conforme 
destaca Lemos (2015), só existirá um conflito quando houver dois ou mais indivíduos 
interligados em uma situação ou fato. 
O conflito ocorre muitas vezes porque as pessoas nunca possuem objetivos e 
interesses idênticos, em geral a maior parte dos conflitos organizacionais são gerados por 
conflitos pessoais (CHIAVENATO, 2004a). 
Segundo Montana e Charnov (2006), o conflito no ambiente organizacional é 
definido como a divergência que ocorre entre duas ou mais pessoas, ou entre duas ou mais 
posições, sobre como melhor alcançar as metas pré-estabelecidas pela organização. 
Lemos (2015) afirma que os conflitos nas organizações nem sempre se tornam 
negativos, eles podem ser considerados positivos muitas vezes quando a situação ou o evento 
proporciona um crescimento profissional para todos os envolvidos no processo. O autor 
enfatiza ainda que o gestor deve estar sempre atento as situações de conflito e rapidamente 
identificar qual é a origem, se tal conflito pode ser considerado como positivo ou negativo 
para o desenvolvimento da organização, e imediatamente deve estabelecer uma estratégia para 
solucioná-lo, se for necessário. Na realidade o papel do gestor é mediar a situação conflituosa, 
e estar sempre disposto a resolver da melhor maneira possível. 
26 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
Burbridge e Burbridge (2012) pontuam que o importante é identificar o quanto antes 
a origem do problema, pois se for algo prejudicial à organização, o gestor deverá solucionar 
imediatamente, considerando que quanto mais tempo se perde tratando de sintomas em vez da 
causa principal, mais dinheiro a organização deixará de lucrar. Para isso o gestor deve possuir 
uma visão ampla e sistêmica do problema e possuir habilidade para dialogar e negociar com 
todos os indivíduos envolvidos. 
Ao considerar que o principal objetivo de uma empresa é a obtenção de lucro, é 
necessário que exista uma equipe extremamente produtiva; desse modo, um conflito mal 
resolvidopode ocasionar situações que prejudicam o clima organizacional e, 
consequentemente, o desenvolvimento da empresa. 
Chiavenato (2004a) ressalta que o conflito organizacional não é nem casual nem 
acidental, mas é inerente a vida organizacional, e que a ausência do conflito causa 
acomodação e apatia, pois segundo o autor e como já destacado anteriormente, os conflitos 
existem porque pontos de vistas e interesses são diferentes, dessa maneira normalmente 
acontecerá o choque. Para Chiavenato (2003), os conflitos são geradores das mudanças e da 
inovação na organização, embora nem todos sejam desejáveis. 
Segundo Burbridge e Burbridge (2012), Chiavenato (1993b, 2003, 2004a), Montana 
e Charnov (2006), e Lemos (2015), pode-se afirmar que em geral a maioria dos conflitos 
organizacionais são gerados por questões pessoais, porque os indivíduos que compõem a 
empresa nunca possuirão ideias e interesses idênticos. Portanto, é necessário que o gestor 
identifique e analise todo e qualquer tipo de conflito, proponha soluções e promova ações 
capazes de resolvê-los, principalmente quando o conflito detectado possua potencial negativo, 
cause interferência no clima organizacional e, consequentemente, na produtividade dos 
colaboradores e na rentabilidade da empresa. 
 
2.3.1 Conflito: efeitos positivos e negativos 
 
Conforme já pontuando, os conflitos são inevitáveis em uma organização, e por essa 
razão Lemos (2015) destaca que, ao invés dos gestores perderem tempo buscando meios para 
eliminá-los, o segredo é aprender a obter resultados positivos, administrando-os de maneira 
correta e estar sempre preparado para lidar com eles no dia a dia. 
Lemos (2015) destaca ainda que no ambiente organizacional podem surgir dois tipos 
de conflitos: os malignos e os benignos, e a forma de identificá-los é observar o pós-conflito, 
ou seja, se ele resultou no aumento de problemas que muitas vezes podem trazer 
27 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
desmotivação e desequilíbrio para as partes envolvidas, assim como para toda a equipe, ele é 
considerado maligno, e quando proporcionam melhorias e resultados positivos, ele é benigno. 
Sejam eles bons ou não, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que 
desempenham nas vidas das pessoas, pois são fatores que proporcionam mudanças e isso deve 
ser considerado como positivo para as organizações que desejam permanecer no mercado e 
obter resultados satisfatórios. 
Quando os conflitos são compreendidos, solucionados e resolvidos, eles conduzem a 
mudanças organizacionais que predispõem a criatividade e a inovação. Por outro lado quando 
esses conflitos são apenas resolvidos parcialmente, ou muitas vezes resolvidos 
inadequadamente, poderá afetar negativamente nos resultados da organização 
(CHIAVENATO, 2004a). 
O autor considera ainda que, quando o conflito se torna algo positivo e quando é bem 
resolvido, poderá proporcionar o despertar de sentimentos e estimular a criatividade dos 
indivíduos, geralmente o conflito leva as pessoas a ficarem mais atentas e esforçadas. Além 
do que, quando o grupo ou indivíduo ganha um conflito, ele fortalece seu sentimento de 
identidade, despertando muitas vezes a atenção para os problemas causadores de tais 
conflitos. 
Chiavenato (2004a) destaca que o conflito pode se transformar em algo destrutivo 
para organização, pode desencadear sentimento de frustração, hostilidade, ansiedade, e assim 
afetar o bem-estar das pessoas envolvidas. O conflito quando não controlado pode se auto-
alimentar e prejudicar o relacionamento interpessoal. 
 
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para as pessoas e grupos, 
sobretudo para a organização como um todo, a questão primordial é como 
administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a 
minimizar os negativos (destrutivos). (CHIAVENATO, 2006, p. 212). 
 
Portanto, considerando que o conflito pode despertar ações positivas ou negativas 
dentro da empresa, o gestor precisa aprender a administrá-los, para otimizar o relacionamento 
entre as pessoas e os diversos setores da organização. 
 
2.3.2 Fontes causadoras de conflitos 
 
Os conflitos existem, pois os indivíduos possuem ideias e objetivos diferentes, assim 
as fontes causadoras podem ser variadas de pessoa para pessoa. 
28 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
Segundo Lemos (2015), os conflitos, sejam eles relacionados a questões pessoais ou 
profissionais, ocorrem quando: 
a) existe frustração de uma das partes ou das duas que estão envolvidas no conflito; 
b) existe diferença de personalidades; 
c) as partes envolvidas possuem diferentes metas; 
d) existem diferentes percepções de ver as situações; 
e) o indivíduo é incapaz de realizar ou satisfazer seus desejos, muitas vezes causada 
por algum tipo de limitação pessoal ou profissional; 
f) existe luta pelo poder; 
g) existe o desejo de êxito econômico; 
h) as expectativas de cada indivíduo não são atendidas. 
Para Berg (2012) as principais causas de conflitos organizacionais são as mudanças 
que ocorrem principalmente por pressão do mercado; pela escassez de recursos, fruto de 
enxugamento promovido pelas organizações para tornarem-se mais competitivas; impasse 
entre um departamento e outro ou uma diretoria e outra, em função de metas e objetivos que 
se chocam, por falta de sintonia e comunicação entre as áreas, etc. 
Lemos (2015) destaca que, nas organizações, normalmente os conflitos são de ordem 
interpessoal, e muitas vezes são conflitos hierárquicos que poderão prejudicar as relações 
entre a autoridade existente; ou pessoais, quando ocorre entre indivíduos, e poderão atrapalhar 
a eficiência das relações. 
Assim, as fontes causadoras de conflito são diversas e mudam de indivíduo para 
indivíduo. Essas fontes englobam diferentes pensamentos, expectativas e ações dos 
profissionais que compõem as organizações. 
 
2.3.3 O papel do gestor diante dos conflitos 
 
O papel do gestor nas organizações é buscar melhores resultados e por essa razão, 
quando surge um conflito, ele deve identificar e agir como um mediador, ou seja, deve ser 
uma pessoa que auxilie as partes envolvidas a solucionar o conflito existente. Mas o gestor 
não deve “entrar” no conflito e muito menos tomar partido, ele deve impor respeito, confiança 
e deixar claro para as partes envolvidas o que é melhor para organização e, 
consequentemente, para a equipe de trabalho. Para isso é necessário que o gestor pratique a 
empatia, demonstre imparcialidade entre seus colaboradores, seja um bom ouvinte, 
comunicativo, flexível e tenha equilíbrio em suas ações (LEMOS, 2015). 
29 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
Chiavenato (2004b) destaca que é de extrema importância que os gerentes e 
supervisores passem por treinamentos para desenvolverem habilidades em administrar 
conflitos e habilidade para negociação, pois segundo Lemos (2015), o conflito deve ser 
solucionado pelas partes envolvidas e se faz necessário compreender sua natureza e 
rapidamente negociá-lo estabelecendo assim uma estratégia de solução, de maneira que não 
fique nenhum efeito ruim no ambiente de trabalho. Desse modo, o gestor precisa ter 
habilidades para auxiliar nesse processo e atuar junto a seus colaboradores de maneira mais 
eficiente. 
Solucionar conflitos significa, na maioria das vezes, tentar entender as causas e 
conduzir ações para que se chegue a um ponto de equilíbrio aceito pelas partes envolvidas, 
minimizando o máximo das possíveis perdas para cada individuo (LEMOS, 2015). 
 Prazeres (2010) destaca que o bom administrador de conflitos deve seguirdoze 
princípios, sendo eles: procurar soluções e não culpados; analisar a situação; manter um clima 
de respeito; aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar; ser construtivo ao fazer uma critica; 
procurar a solução “ganha-ganha”; apresentar um exemplo de sucesso; evitar preconceitos; 
manter a calma; conservar o objeto da discórdia exclusivamente entre os envolvidos; quando 
estiver errado reconhecer o erro; e não “varrer” os problemas para debaixo do tapete, ou seja, 
é necessário enfrentá-los para que a solução aconteça. 
 
3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
Neste tópico serão apresentados os resultados da pesquisa com base nos 
questionários aplicados aos gestores das lojas que comercializam produtos eletroeletrônicos, 
situadas na cidade de Pereira Barreto, interior do estado de São Paulo. 
Dentre as seis lojas de eletroeletrônicos atuantes na cidade de Pereira Barreto, foram 
selecionados quatro gestores, mas somente dois gestores efetivamente participaram da 
pesquisa ao entregarem o questionário devidamente preenchido no prazo estabelecido pelos 
pesquisadores. 
As questões relativas ao perfil dos respondentes serão apresentadas em formato de 
gráficos e as demais respostas relativas às questões propostas serão apresentadas em formato 
de texto, conforme segue. É importante destacar que, por questões de sigilo, os pesquisadores 
optaram por não citar o nome dos gerentes, assim eles serão identificados como Gestor 1 e 
Gestor 2. Também não será identificado o nome das empresas; desse modo, para a 
30 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
apresentação dos resultados, serão utilizados os nomes fictícios: Empresa Alfa e Empresa 
Beta. 
 
3.1 Perfil dos Respondentes 
 
Gráfico 1 – Idade. 
 
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2016. 
 
Conforme apresentado no gráfico 1, um dos respondentes está na faixa etária entre 
31 a 35 anos; e o outro acima de 35 anos. 
 
Gráfico 2 – Sexo. 
 
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2016. 
 
Com relação ao sexo dos respondentes, conforme apresentado no gráfico 2, um é o 
sexo feminino e o outro do sexo masculino. 
 
Gráfico 3 – Estado Civil. 
 
50% 50% 
Masculino Feminino
100% 
Estado Civil Casado Solteiro Outros
31 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2016. 
Conforme destacado no gráfico 3, ambos os respondentes são casados. 
 
Gráfico 4 – Formação Acadêmica. 
 
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2016. 
 
Com relação à formação acadêmica, conforme apresentado no gráfico 4, o Gestor 1 
concluiu o ensino médio e o Gestor 2 afirmou ter concluído o ensino superior. 
No que diz respeito às informações profissionais, o Gestor 1 afirmou que atua como 
gerente na Empresa Alfa há dez anos, onde a sua função inicial foi de vendedor. Atualmente 
ele lidera uma equipe composta por dezessete colaboradores. O Gestor 2 destacou que 
ingressou na Empresa Beta há quatro anos como Consultor de Clientes, e atualmente atua 
como gerente, liderando um grupo com dez colaboradores. 
Com relação à atuação como gerente foi perguntado aos respondentes quais as 
situações de conflito que observam entre os vendedores da empresa onde atuam. O Gestor 1 
afirmou que, na maioria das vezes, os conflitos acontecem pela falta de educação, respeito e 
coletividade dos colaboradores; e o Gestor 2 afirmou que os conflitos que acontecem dentro 
da empresa estão relacionados às vendas, pois os vendedores recebem por produtividade. 
Ao serem questionados sobre as causas dos conflitos que acontece com o grupo que 
lideram, o Gestor 1 destacou ser devido ao individualismo, afirmando que esse sentimento 
limita o colaborador a entender a necessidade e a dificuldade de cada membro da equipe. Já o 
Gestor 2 afirmou que os motivos estão relacionados às metas que cada um precisa atingir 
mensalmente. 
Conforme apresentado no referencial teórico o conflito ocorre quando acontece a 
divergência de ideias e objetivos, tanto no aspecto pessoal quanto profissional, assim sendo os 
conflitos destacados pelos gestores estão relacionadas ao que foi apresentado por Berg (2012) 
50% 50% 
Formação Acadêmica Superior Completo
Superior Incompleto Ensino Técnico
Ensino Médio Completo Ensino Médio Incompleto
Ensino Fundamental
32 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
e Ferreira (2004), quando eles afirmam que os mesmos existem por opiniões e situações 
divergentes, que é o caso relatado pelo Gestor 2. 
Foi perguntado aos gestores sobre as consequências que os conflitos apontados por 
eles provocam ou podem provocar para a empresa, o Gestor 1 afirmou ser prejudicial, pois 
causa um ambiente de estresse e de baixa produtividade. Já o Gestor 2, afirmou que tais 
conflitos não provocam nenhuma consequência negativa para a equipe, pois eles são tidos 
como saudáveis por proporcionar resultados positivos para empresa. 
Os conflitos são inevitáveis em uma organização. Como citou Lemos (2015), os 
gestores não podem perder tempo buscando eliminar os conflitos. O segredo da gestão do 
conflito está relacionado à obtenção de resultados positivos, pois quando eles são 
compreendidos, solucionados e resolvidos, conduzem a mudanças organizacionais que 
predispõem à criatividade e à inovação; essa postura vem ao encontro da afirmação dada pelo 
Gestor 2, quando afirma que o conflito na organização que gerencia não reflete situação 
negativa e é saudável por proporcionar resultados positivos para a empresa e, 
consequentemente, para a equipe de trabalho. Por outro lado, conforme pontua Chiavenato 
(2004a), quando os conflitos são resolvidos parcialmente, ou muitas vezes resolvidos 
inadequadamente, afetará negativamente os resultados da organização por gerar um ambiente 
de estresse e improdutividade, que foi o caso relado pelo Gestor 1. 
Com relação à atuação de cada um diante dos conflitos existentes com a equipe, o 
Gestor 1 afirmou que procura orientar individualmente cada membro para que reflitam sobre 
as atitudes que estão tendo e sobre as atitudes do colega, para que sejam propostas soluções. 
Em algumas situações, o Gestor 1 afirmou que essa ação ocorre com os envolvidos juntos. O 
Gestor 2 afirmou que primeiro deixa que os envolvidos se entendam, mas caso não ocorra 
entendimento ou algo que possa afetar diretamente o cliente, ele propõe um diálogo, e em 
alguns casos aplica medidas disciplinares que são direcionadas pela própria empresa. 
No papel de gerentes, foi perguntado aos respondentes como eles têm se posicionado 
com relação aos conflitos na equipe que lideram. O Gestor 1 afirmou que, nos casos onde os 
conflitos podem causar algum dano para a equipe, ele procura agir rapidamente em busca de 
soluções; o Gestor 2 afirmou que se posiciona objetivamente e de maneira justa para mostrar 
a cada colaborador até onde poderão chegar, ou seja, qual a responsabilidade de cada um e o 
que acontecerá caso a situação não seja sanada. 
Conforme destacado no referencial teórico por Lemos (2015), o papel dos gestores 
nas organizações é buscar melhores resultados; por esta razão, quando surge um conflito, eles 
devem agir imediatamente como mediadores, propor diálogos, auxiliar os envolvidos para a 
33 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
resolução e sem tomar partido. O gestor deve impor respeito, confiança e deixar claro para as 
partes envolvidas o que é melhor para a empresa e, consequentemente, para a equipe de 
trabalho. Caso a situação não seja resolvida e se for prejudicial ao processo organizacional, 
aplicar medidas disciplinares será necessário. Ao analisar as considerações e a posturados 
gestores pesquisados, percebe-se que elas vão ao encontro dos conceitos apresentados por 
Lemos (2015). 
Foi perguntado aos respondentes se quando o conflito apresentado não parece causar 
prejuízo para a empresa por ser um conflito interpessoal, ou seja, entre os vendedores, eles 
interferem e qual o motivo que os leva a essa inferência. O gestor 1 afirmou que interfere, 
pois qualquer tipo de conflito, por menor que seja, poderá causar prejuízos para a organização 
se não for solucionado no princípio. Já o Gestor 2 afirmou que não interfere por considerar 
um processo normal em uma equipe de venda. 
Como já pontuado anteriormente, os conflitos são inevitáveis para qualquer tipo de 
organização, pois elas são administradas por pessoas e suas atividades também são executadas 
por pessoas, assim tais conflitos podem ser tornar fontes causadoras de mudanças para todos 
os envolvidos quando não representam danos para a equipe ou para a empresa. Desse modo, o 
gestor deve acompanhar o “desenrolar” do conflito, e se perceber que o mesmo irá prejudicar 
a organização deverá agir e procurar solução satisfatória, que é a postura destacada pelo 
Gestor 1 e Gestor 2. 
Ao serem questionados se na atuação diante dos conflitos eles encontram algum tipo 
de dificuldade e quais seriam, o Gestor 1 afirmou que a maior dificuldade encontrada é que os 
envolvidos geralmente pensam somente nos próprios interesses, não compreendem que 
trabalham em equipe e que todos precisam caminhar juntos. O Gestor 2 afirmou que não 
encontra nenhum tipo de dificuldade. 
Assim, com base nos relatos dos gestores pesquisados e nos conceitos apresentados 
no referencial teórico, os maiores e, muitas vezes, os “piores” conflitos são os que vêm do 
interior de cada indivíduo, pois estão relacionados a interesses pessoais, sentimentos e 
objetivos individuais; dessa forma, nem todas as pessoas conseguem perceber que para 
resolver as inquietações pessoais, quando se trata de uma equipe, é necessário que exista 
respeito, compreensão, cooperação e a pratica eficiente do relacionamento interpessoal. 
Com relação à autonomia para tratar os conflitos da equipe que lideram ou se 
precisam recorrer para supervisão geral da organização, ambos afirmaram que possuem total 
autonomia e o Gestor 2 pontuou que inclusive tem autonomia para desligamento do 
funcionário caso a situação de conflito não seja resolvida. 
34 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
A autonomia destacada pelos gestores é um fator fundamental para a resolução dos 
conflitos organizacionais. Desse modo, como pontuado no referencial teórico, os gestores 
devem manter o controle, serem equilibrados em suas decisões e possuir autonomia para a 
aplicação de medidas disciplinares quando for necessário. 
Ao serem indagados sobre o que eles podem fazer junto a equipe que mesmo 
involuntariamente pode provocar conflitos entre os membros, o Gestor 1afirmou que talvez 
não delegue as tarefas de igual maneira para todos e isso pode ser um fator gerado de conflito. 
Já o Gestor 2 informou que orienta a equipe para que não aconteçam os conflitos, procura 
treiná-los com os recursos que a empresa oferece para que sejam mais eficientes nas 
atividades diárias e no relacionamento com os colegas de trabalho. 
Com relação às vantagens e desvantagens que os conflitos podem provocar, o Gestor 
1 afirmou que as desvantagens ocorrerão se não forem propostas soluções que leve a um 
comum acordo entre as partes envolvidas; e as vantagens existem, desde que cada indivíduo 
entenda o seu papel no grupo que atua. O Gestor 2 pontuou que a vantagem é que trabalha 
com funcionários que possuem força de vontade e são produtivos “[...] eles têm atitudes, 
vontade de vencer [...]”, assim são ótimos profissionais; e a desvantagem acontece quando o 
clima organizacional fica ruim devido ao conflito estabelecido. 
Conforme apontado no referencial teórico desta investigação e nas afirmações dos 
Gestores 1 e 2, existem os conflitos malignos e benignos, e a única maneira de identificá-los é 
observar os resultados obtidos após a resolução. Caso o resultado seja a maximização de 
problemas, este se torna maligno e pode proporcionar inúmeros fatores de desmotivação e 
desequilíbrio para os envolvidos. Assim, é necessário que cada colaborador compreenda o seu 
papel no grupo e o papel dos demais companheiros de trabalho e a compreensão desse 
processo deve partir da atuação do próprio gestor. 
Foi perguntado aos respondentes se o fato da empresa onde atuam existir regras bem 
definidas com relação às funções de cada profissional dentro do ambiente de trabalho, reduz 
ou aumenta as situações de conflito. Ambos afirmaram que essa situação reduz os conflitos, e 
o Gestor 2 pontuou ainda que esse procedimento acontece desde que o funcionário faça de 
maneira eficiente os treinamentos que a empresa disponibiliza. 
Com relação aos sinais que os gestores percebem que ajuda a prever o acontecimento 
de conflito, o Gestor 1 afirmou que na maioria das vezes os conflitos que ocorrem são 
interpessoais, portanto, são inesperados. Já o segundo afirmou que é o clima estabelecido pela 
equipe e o comportamento de alguns colaboradores. 
35 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
Analisando as considerações apresentadas no referencial teórico e as afirmações do 
Gestor 1 e Gestor 2, os conflitos na maioria das vezes não podem ser previstos, mas cabe ao 
gestor estar preparado ou buscar este preparo no dia a dia, para que possua habilidades 
necessárias e que sejam capazes de gerenciar toda situação de conflito, identificando-a e 
administrando-a, juntamente com a sua equipe de trabalho. Esse preparo deve acontecer por 
meio de treinamentos que devem ser direcionados para toda a equipe; definição de regras 
claras e objetivas para cada função e para cada colaborador; comunicação eficiente na 
organização; delegação de tarefas e responsabilidades; respeito às diferenças; entre outros. 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Conforme discorrido neste texto, o conflito faz parte do processo histórico da 
humanidade. Ele sempre existiu e sempre existirá, pois os indivíduos possuem ideias e 
interesses diferentes uns dos outros, e no ambiente organizacional não é diferente. 
O conflito organizacional tende a ser mais complexo devido aos fatores internos e 
externos que, de certa maneira, afetam direta ou indiretamente o desenvolvimento da empresa, 
e, consequentemente, os profissionais que atuam dentro dela. Dessa maneira, é imprescindível 
que o gestor saiba lidar e administrar os conflitos que surgem, muitas vezes de maneira 
repentina, e que estão, em sua grande maioria, atrelados às questões que o indivíduo traz do 
ambiente externo e são disseminados no ambiente de trabalho. 
É necessário que, ao promover ações para administrar os conflitos existentes, o 
gestor, como é o caso dos gestores participantes desta pesquisa, compreendam que as 
situações de conflitos são essenciais para a empresa e para as pessoas, pois são fontes 
geradoras de mudanças, ou seja, geralmente é a partir das situações adversas vivenciadas no 
ambiente organizacional, causadora muitas vezes de tensão, que surgem ideias criativas e 
novas oportunidades para o crescimento e desenvolvimento de todos os envolvidos no 
processo produtivo. 
Administrar conflitos dentro do ambiente de trabalho não significa promover ações 
para eliminá-los, mas sim desenvolver procedimentos para que todos saibam conviver com 
eles e consigam extrair benefícios para toda a equipe, assim como para a organização. 
Ao analisar os conceitos apresentados pelos autores citados nesta pesquisa, 
considerando, por exemplo, que o conflito acontecepela divergência de ideias e objetivos - 
que é intrínseco a vida humana, que está relacionado a motivações pessoais, que pode ser 
considerado como maligno e benigno, que é resultante de transformação e fator de 
36 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
crescimento para os envolvidos, que é o principio de criatividade e inovação - e comparar 
com as respostas dadas pelos gestores que participaram desta investigação, percebe-se que tais 
gestores compreendem a relevância dos conflitos para as organizações onde atuam, pois 
consideram que no ambiente organizacional contemporâneo o conflito é imprescindível, 
sendo necessário saber lidar com eles, utilizando-os em favor de um clima de trabalho mais 
harmonioso e produtivo, fomentando-os como fonte geradora de mudanças dentro da 
empresa. Tanto o Gestor 1 quanto o Gestor 2 buscam, por meio de diálogos e treinamentos, 
dissipar os conflitos que, de alguma maneira, afetariam negativamente o clima organizacional 
e procuram elevar os conflitos que poderão gerar produtividade e comprometimento para o 
atendimento das metas estabelecidas. 
Assim, administrar os conflitos organizacionais não significa eliminá-los, mas sim 
desenvolver ações capazes de tratá-los da melhor maneira possível para que o resultado gere 
benefícios, tanto para a empresa quanto para seus colaboradores, fornecedores e clientes. 
Saber administrar os conflitos, que é o caso dos gestores entrevistados, está intimamente 
ligado ao autocontrole desse gestor e de todos os envolvidos. 
 
REFERÊNCIAS 
 
ALVARENGA, Maria Amalia de Figueiredo Pereira; ROSA, Maria Virginia de Figueiredo 
Pereira do Couto. Apontamentos de Metodologia para Ciência e Técnicas de Redações 
Científicas. 2. ed. Porto Alegre: Sergio Antonio Tabris, 2001. 
 
BERG, Ernesto Artur. Administração de Conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 
Curitiba: Juruá, 2012. 
 
BURBRIDGE, Anna; BURBRIDGE, Marc. Gestão de Conflitos: desafio do mundo 
corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012. 
 
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia 
Científica. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na 
organização. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
 
______. Administração Geral e Pública. 6 reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
 
______. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2004a. 
 
______. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2004b. 
37 
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 18-37, jul./dez. 2016 
______. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2003. 
 
______. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 4. ed. São Paulo: Atlas. 1999. 
 
______. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron Brooks: 
1993a. 
 
______. Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron Books: 1993b. 
 
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira: 
1998. 
 
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 
3. ed. São Paulo: Positivo, 2004. 
 
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Altas, 2001. 
 
LEMOS, Vanessa Mello. Curso Online Mediação de Conflitos. Disponível em: 
<www.woli.com.br>. Acesso em: 15 out. 2015. 
 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 4. ed. São Paulo: 
Atlas,1995a. 
 
______. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São 
Paulo: Atlas,1995b. 
 
MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva: 
2006. 
 
PRAZERES, Hélvio Tadeu Cury. Gestão de Pessoas na Pequena Empresa: parte II. 
Viçosa/SP: CPT, 2010. 
 
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Claudio Bradela; FORTUNA, Antônio Alfredo 
Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5. ed. Rio 
de Janeiro: FGV, 2006. 
 
VIANNA, Ilca Oliveira de A. Metodologia do Trabalho Científico: um enfoque didático da 
produção científica. São Paulo: EPU, 2001. 
 
 
Recebido em: 28 de setembro de 2016 
Aceito em: 29 de outubro de 2016