Gestão da responsabilidade social e ambiental MODULO 3

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Gestão da Responsabilidade 
Social e Ambiental
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Gestão da Responsabilidade Social e Ambiental
Autor: Diego Correia
Como citar este documento: CORREIA, Diego. Gestão da Responsabilidade Social e Ambiental. 
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Responsabilidade Corporativa 06
Assista suas aulas 25
Unidade 2: Produção mais limpa (P+L) 33
Assista suas aulas 53
Unidade 3: Cultura Organizacional 61
Assista suas aulas 81
Unidade 4: Planejamento e Gestão Empresarial: o Uso da Educação Ambiental (EA) no Estimulo à 
Responsabilidade
89
Assista suas aulas 109
2/218
3/2183
Unidade 5: Avaliação de Impacto Ambiental e seu Papel na Gestão de Empreendimentos 117
Assista suas aulas 137
Unidade 6: Ecoeficiência em Serviços 145
Assista suas aulas 160
Unidade 7: Ecodesign, Avaliação de Ciclo de Vida e Rotulagem AmbienSal 168
Assista suas aulas 187
Unidade 8: Marketing Ambiental 195
Assista suas aulas 210
Sumário
Gestão da Responsabilidade Social e Ambiental
Autor: Diego Correia
Como citar este documento: CORREIA, Diego. Gestão da Responsabilidade Social e Ambiental. 
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2015.
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Apresentação da Disciplina
Em tempos de Globalização, as 
expectativas sobre o papel das 
organizações estão mudando. Hoje, o 
desempenho de uma empresa é avaliado 
não apenas pela sua lucratividade, valor 
de mercado ou inovação, mas também 
sobre a forma como ela se relaciona 
com os aspectos econômicos, culturais, 
sociais e ambientais na sua área de 
influência. As ações estratégias que as 
empresas desenvolvem ao considerar 
a abrangência de suas ações nesses 
campos estão contidas dentro do escopo 
conhecido como Responsabilidade Social 
Corporativa (RSC).
Trata-se de um conceito amplo, 
correlacionado a uma rede de interesses e 
de fatores, que se vincula diferentemente 
a depender dos diferentes contextos 
políticos, sociais e econômicos, a partir de 
uma série de estratégias e ferramentas de 
articulação e de gestão.
Por meio dos oito temas propostos para o 
estudo, esperamos que você possa:
• Identificar os benefícios e 
desafios de um posicionamento 
empresarial proativo sob a égide da 
responsabilidade social e ambiental;
• Aplicar modelos conceituais, a fim 
de melhorar a compreensão sobre 
os impactos diretos das políticas 
corporativas, e a resolução de 
problemas;
• Reconhecer e conciliar as demandas 
conflitantes de políticas corporativas 
5/218
e interesses das partes interessadas 
a partir da elaboração de um plano 
estratégico;
• Prever o impacto positivo e negativo 
de políticas e ações de forma a 
reduzir o risco corporativo;
• Demonstrar o valor da 
Responsabilidade Empresarial, a 
fim de melhor informar a tomada 
de decisão, e valorizar a imagem da 
empresa.
De forma geral, pretendemos que 
essa disciplina possa auxiliá-lo com 
conhecimentos e habilidades necessárias 
para ajudá-lo a formular e gerir uma 
agenda socialmente responsável. Em 
particular, pretendemos que você 
consolide uma compreensão abrangente 
das influências sobre os impactos sociais 
e ambientais do processo de produção 
de uma empresa, e adquira subsídios 
teóricos-metodológicos sobre a gestão 
de impactos e demandas, dentro de uma 
perspectiva de proatividade e liderança 
ética. Nós vamos ajudá-lo a alcançar esse 
objetivo este através da exposição de oito 
temas diferentes, porém, associados com 
a proposta da RSC. Estes incluem estudos 
de negócios, estudos culturais, economia, 
engenharia, ciência política, metodologia 
de pesquisa e sociologia.
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Unidade 1
Responsabilidade Corporativa
Objetivos
1. Avaliar criticamente o atual contexto de negócios, e 
os esforços na elaboração de um plano empresarial 
de atuação responsável.
2. Identificar os investimentos necessários para a 
melhora da capacidade da organização em se 
vincular e se comprometer com as demandas sociais, 
ambientais e econômicas de seus stakeholders. 
3. Melhorar a capacidade de comunicação e diálogo, 
com o objetivo de criar relações produtivas positivas 
com as partes interessadas e compartilhar valores.
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa7/218
Introdução
Atualmente diferentes áreas do 
conhecimento têm se dedicado a estudos e 
pesquisas sobre aquilo que chamamos de 
crise ambiental (ou crise socioambiental). 
Entre outras conceituações, podemos dizer 
que a crise socioambiental é um fenômeno 
global, resultado da conjunção de várias 
perturbações que revelam uma condição 
extrema que nosso meio ambiente vive, 
tendo a sua capacidade de suporte no 
limite, com potencial de ameaça às 
espécies e aos ecossistemas existentes.
Entre essas perturbações, talvez a 
mais visível seja a poluição, que nada 
mais é do que a “alteração indesejável 
das características físicas, químicas e 
biológicas da biosfera” (ODUM, 2004, 
p. 475). Ela é causada principalmente 
pela produção e lançamento de resíduos 
sólidos, líquidos e gasosos, em quantidade 
suficiente para alterar a qualidade do 
ambiente. 
Toda essa problemática está relacionada 
ao aumento da população humana e a 
forma que ela produz, consome e rejeita 
determinados materiais. Nesse sentido, 
é importante relembrar um importante 
pressuposto da Lei da Conservação de 
Massas, desenvolvido pelo pai da Química 
Moderna, Antoine Lavoisier, que afirma: 
“Na natureza nada se cria, nada se perde, 
tudo se transforma”. 
Outro postulado científico bastante 
importante é a segunda lei da 
termodinâmica, que observa que as 
“transformações de energia se realizam 
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa8/218
das mais nobres para as menos nobres, 
com aumento da entropia”, ou seja, a 
degradação processual da matéria. 
Tendo como pressuposto os referidos 
postulados, podemos afirmar que a 
transformação da matéria exige o 
dispêndio de recursos nobres convertidos 
em energia. A utilização de recursos 
naturais e de energia resulta no acúmulo 
de rejeitos que não desaparecem, e que 
são menos significativos em termos de 
potencial de uso. Ainda, a energia residual 
(calor) liberada na natureza pode facilitar 
o fenômeno conhecido como “efeito 
estufa”, um dos contribuintes para aquilo 
que alguns cientistas vêm chamando de 
aquecimento global. 
Para saber mais
Dentro do atual contexto socioambiental, sabe-se 
que as corporações, sobretudo as industriais, são 
os principais produtores e emissores de diferentes 
tipos de poluentes. Bem como outras áreas do 
conhecimento, a Filosofia também nos ajuda a 
refletir a respeito do nosso posicionamento ético 
em relação ao mundo e aos outros, sobretudo 
em situações de crise. Um canal da plataforma 
YouTube, chamado “Saber Filosófico”, hospeda 
uma série de palestras com renomados filósofos 
brasileiros, tais como Mário Sérgio Cortella, Clóvis 
de Barros Filho, Leandro Karnal, entre outros. Vale 
a pena conhecer um pouco mais, através do link a 
seguir: <https://www.youtube.com/channel/
UCWdXgfpEIZIGzah9_yCL-Xw>.
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa9/218
1. A Responsabilidade Social Corporativa (RSC)
Na página virtual do Instituto Ethos, encontramos a seguinte definição sobre as características 
e os objetivos da responsabilidade social corporativa (ou empresarial):
[...] deve estar diretamente ligada aos valores da companhia e o 
direcionamento a ela deve estar claro para os empregados, fornecedores 
e consumidores/clientes, bem como para a própria comunidade e para o 
governo. Engana-se aquela empresa que enxerga sua responsabilidade 
como limitada apenas às suas ações diretas. E isso vale também para o 
governante e para o cidadão comum. Adotar uma gestão socialmente 
responsávelimplica, necessariamente, atuar buscando trazer benefícios 
para a sociedade, propiciar a realização profissional dos empregados 
e promover benefícios para os parceiros e para o meio ambiente, sem 
deixar de lado o retorno para os investidores.
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa10/218
Nesse sentido, a troca e o aprendizado permanentes são tão importantes 
para a empresa quanto as reflexões internas [...] o diálogo criado a partir 
daí pode dar as condições necessárias para a legitimação de diferentes 
atores – mais influentes nesse novo modelo de gestão participativa 
–, bem como para a definição de metas claras e a promoção do 
comprometimento das partes para uma mudança efetiva de foco, do 
momento atual para o futuro (INSTITUTO ETHOS, s/d, p. 1).
Para saber mais
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma Oscip cuja missão é “mobilizar, 
sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as 
parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável”. O seu website disponibiliza uma série de 
materiais, notícias e relatos de experiência que podem servir de inspiração e fonte de pesquisa para a sua 
própria iniciativa. Saiba mais em: <http://www3.ethos.org.br/>.
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa11/218
Trata-se de uma definição interessante, 
pois destaca a necessidade da ampliação 
do papel e dos objetivos da empresa 
− isto é, um investimento financeiro 
e humano que está além do objetivo 
tradicional de “lucro”, e que não se limita 
ao ajustamento de restrições normativas 
ou regulamentares. É uma iniciativa 
voluntária que busca beneficiar, de 
forma direta ou indireta, a coletividade. 
Entre outros exemplos, é possível citar 
o investimento em equipamentos que 
reduzem as emissões de gases de efeito 
estufa, a melhoria das condições de 
trabalho, o apoio público à defesa dos 
direitos humanos em localidades de alta 
fragilidade institucional, entre outros. 
Nesse sentido, a Responsabilidade Social 
Corporativa é um compromisso de integrar 
práticas socialmente responsáveis nas 
operações de negócios. Entre outros 
aspectos, é uma maneira para que uma 
empresa possa alcançar um equilíbrio 
de imperativos econômicos, sociais 
e ambientais, que também atende as 
expectativas das partes interessadas na 
atuação da empresa (stakeholders). Ou seja, 
um ativo “de impulsão” que beneficia toda 
a sociedade, e tem um potencial de atrair 
clientes, satisfazer acionistas e motivar os 
funcionários. 
A teoria dos stakeholders, ou teoria das 
partes interessadas, defende que há um 
contrato implícito entre a empresa e a 
sociedade. Se a empresa quebra esse 
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa12/218
contrato, perde sua legitimidade. Por 
conseguinte, a empresa deve gerir suas 
relações com as partes interessadas, ou 
seja, todos aqueles que podem afetar ou 
ser afetados pelas atividades da empresa. 
Assim, agora segue responsável por todos 
os seus stakeholders. 
Para os teóricos dos stakeholders, as 
pessoas e os trabalhadores passam a 
ser reconhecidos como um dos agentes 
interessados. Apesar de não fazerem 
nenhum tipo de investimento em capital 
humano, financeiro, ou qualquer outro 
valor na empresa, não colocadas em 
risco, como resultado das atividades da 
empresa. Nesse sentido, segundo Starik 
(1994), o meio ambiente é uma das partes 
interessadas ainda que quem falará pelo 
seu nome, qual o seu poder de influência e 
legitimidade posam não estar claras. 
De acordo com essa teoria, podemos 
distinguir quatro níveis de responsabilidade 
social das empresas: econômica, jurídica, 
ética e discricionária (CARMO, 2010). 
A responsabilidade econômica é 
produzir produtos e serviços confiáveis, 
proporcionar empregos, gerar dividendos 
para os acionistas, e utilizar tecnologias 
de baixa emissão, de modo que 
reflita em custos nos preços finais. A 
responsabilidade legal é a obediência 
às leis e aos regulamentos. Também, é 
possível tirar proveito das obrigações 
regulamentares para inovar em produtos e 
tecnologias. 
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa13/218
A responsabilidade ética é seguir os 
princípios éticos fundamentais e, por 
exemplo, fornecer informações completas 
e precisas, além das exigências legais. A 
responsabilidade discricionária, por sua 
vez, ultrapassa os limites das obrigações 
legais, assumindo o papel de “bom cidadão 
corporativo”, através, por exemplo, de 
ações filantrópicas. 
Porém, esse conceito esconde uma 
variedade de práticas e áreas de atuação, 
normalmente agrupadas em três 
dimensões: a ambiental, a social e a de 
governança. 
A dimensão ambiental se refere à 
incorporação de tecnologias, adoção de 
design, prevenção e controle da poluição 
advindos da produção e distribuição, 
proteção dos recursos hídricos, 
conservação da biodiversidade, gestão de 
resíduos, gestão da poluição local, e outros. 
A dimensão social se refere a práticas 
inovadoras em gestão de recursos 
humanos (formação e gestão de carreira, 
participação dos trabalhadores, qualidade 
das condições de trabalho), e também 
podem incluir contribuições para as causas 
de interesse local ou global, como: o 
respeito pelos direitos humanos, ou o apoio 
da eliminação do trabalho infantil. 
E, finalmente, a dimensão de governança, 
que incide sobre práticas de transparência 
da gestão, garantindo a independência e as 
competências dos diretores, a clareza sobre 
a remuneração de executivos, e outros. A 
transparência pode ser estendida também 
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa14/218
na relação com clientes e fornecedores. Uma 
relação mais próxima (para evitar os conflitos 
de interesse e as práticas de corrupção, a 
insegurança do produto, divulgação de boas 
práticas de produção, e outros). 
2. Por que Investir nesse 
Propósito?
Primeiramente, adotar uma postura de 
responsabilidade social projeta uma 
imagem de um compromisso ético na 
relação construída com a sociedade. Esses 
esforços imbuem a ideia de prosperidade 
e qualidade dos produtos e serviços da 
empresa, e proporciona um crescente 
reconhecimento e valorização por parte 
da comunidade de negócios e da opinião 
pública. 
Para a empresa, a instituição de uma 
postura de RSC é boa porque inclui 
(BERTONCELLO; CHANG JÚNIOR, 2007; 
FERREIRA; ÁVILA; FARIA, 2010; PESSOA et 
al., 2009):
Para saber mais
Nesse sentido, a Teoria de Sistemas das 
Organizações (termo emprestado da Física), 
pode nos ajudar a refletir sobre nosso lugar (e 
da empresa) no mundo. Façam uma pesquisa 
sobre o assunto. Um primeiro passo pode ser 
dado através do link abaixo: <https://www.
pucpcaldas.br/graduacao/administracao/
revista/artigos/esp1_8cbs/15.pdf>.
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa15/218
• A oportunidade de melhorar o 
envolvimento do cliente com a 
empresa.
• A oportunidade de melhorar o 
envolvimento dos funcionários com a 
empresa. 
• A RSC fornece a oportunidade 
de uma maior interação com a 
comunidade local e, assim, melhorar 
a reputação da empresa, o que pode 
ter resultados positivos em termos 
de contratação de bons talentos da 
comunidade. 
• A oportunidade para diferenciação 
da marca.
• A economia de custos através da 
eficiência – redução de custos 
acumulados através da eficiência 
energética, redução de uso de 
materiais e reciclagem de resíduos. 
A relação com os clientes é também 
beneficiada, visto que:
• Os clientes desejam se 
posicionar como responsáveis 
por transformações positivas e, 
como resultado, têm interesse 
de se relacionar com empresas 
com comprovado histórico de 
responsabilidade social. 
• A cidadania corporativa permite 
que a empresa encontre meios de 
envolver os seus clientes, de formamais profunda, com outras bandeiras, 
relativamente desvinculados dos 
produtos e serviços comercializados. 
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa16/218
• Cria a oportunidade de construir 
um programa de comunicação mais 
efetiva entre a empresa e o cliente, 
facilitando a fidelização dos mesmos.
E, enfim, o envolvimento dos funcionários 
com o projeto permite:
• Programas abrangentes de recursos 
humanos que irão auxiliar o processo 
de contratação e retenção de 
talentos. 
• Gerar no funcionário o sentimento 
de orgulho em participar de uma 
iniciativa que está além da lógica da 
venda e do lucro. 
• Uma oportunidade de envolvimento 
coletivo e integrado entre 
funcionários, inclusive entre aqueles 
de diferentes linhas de produção, 
melhorando a habilidade de trabalho 
em equipe. 
3. Como Implantar um Plano 
Estratégico de Responsabilidade 
Corporativa?
3.1 Diagnóstico
A construção de um plano estratégico 
de responsabilidade corporativa exige 
um diagnóstico prévio sobre o contexto 
no qual a empresa pretende atuar e, 
posteriormente, um acompanhamento que 
permita a produção de relatórios anuais 
sobre os impactos sociais e ambientais 
(BERTONCELLO; CHANG JÚNIOR, 2007; 
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa17/218
FERREIRA; ÁVILA; FARIA, 2010; PESSOA 
et al., 2009). Abaixo, seguem alguns 
importantes dados para apuração:
Os indicadores sociais:
• A capacitação dos funcionários (tipo 
e tempo de formação).
• Pesquisas junto aos funcionários 
sobre satisfação, reconhecimento, 
e percepção sobre os objetivos 
e estratégias de cada linha de 
produção. A percepção sobre 
a empresa, a marca, a gestão, 
o plano de carreiras, entre 
outras considerações sobre o 
desenvolvimento de talentos. 
• Percepção sobre autonomia de 
trabalho e espaços para sugestões e/
ou críticas. 
• Avaliação da saúde do empregado, 
sua segurança e bem-estar. Nesse 
sentido, inclui-se aspectos como 
atividades desportivas e de lazer, 
flexibilidade, avaliação dos benefícios 
dados pela empresa, entre outros. 
Os indicadores ambientais:
• O consumo de eletricidade para 
iluminação, aquecimento e 
refrigeração.
• A utilização de materiais de consumo, 
tais como papel, toner, gasolina, 
entre outros. 
• Quantidade de resíduo produzido. 
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa18/218
Os indicadores culturais e comunitárias:
• Áreas de lazer e esporte. 
• Escolas locais.
• Projetos da iniciativa privada e do 
poder público. 
• Carências.
Governança e ética: 
• Tipo de negócio e 
marketing adotado. 
• Transparência da gestão financeira 
(auditorias, por exemplo). 
• Proteção dos dados e da privacidade 
dos clientes. 
• Serviços de atendimento ao cliente. 
3.2 Estratégia e ação:
A estratégia é um passo de planejamento 
onde são feitas as atribuições de funções, 
e estabelecidas as metas que devem 
ser constantemente revisitadas. Nesse 
momento, alguns passos são sugeridos 
(BERTONCELLO; CHANG JÚNIOR, 2007; 
FERREIRA; ÁVILA; FARIA, 2010; PESSOA et 
al., 2009).
1. Formar uma equipe de RSC 
integrando membros da área de 
Recursos Humanos, de instalações, e 
financeiro. A nomeação de um líder é 
importante. 
2. Eleja ou priorize os indicadores 
para a realização do diagnóstico. 
Desenvolva um diagnóstico com 
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa19/218
dados plausíveis de serem obtidos e 
acompanhados. 
3. Além dos dados quantitativos, 
obtido, por exemplo, da equipe de 
instalações e de finanças, estabelecer 
indicadores com base qualitativa, 
sobretudo aqueles ligados ao sistema 
de recursos humanos. 
4. Estabeleça metas e proponha 
metodologias para alcançar cada 
índice desejado. 
5. Realizar uma auditoria 
independente com os dados do 
projeto de responsabilidade social 
periodicamente. Essa pode ser 
realizada por uma equipe interna ou 
independente da empresa. 
6. Apresentar os índices e os progressos 
alcançados ao público interessado 
(gestores, acionistas, funcionários, 
entre outros). 
7. Uma consultoria independente, 
especialista no assunto, pode auxiliar 
nessa empreitada.
Para saber mais
Para saber mais sobre a concepção e as 
principais características da Responsabilidade 
Social Corporativa, leia as seções introdutórias 
do artigo A Efetividade dos Estrategistas 
da Responsabilidade Social Empresarial, de 
autoria de Ometto, Bulgacov e May (2015), 
disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-
92302015000300423&lang=pt>.
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa20/218
Glossário
Impactos diretos: termo utilizado para definir os efeitos ambientais e sociais resultados diretos 
do funcionamento de uma empresa (emissão de poluentes, geração de empregos, alteração 
paisagística, entre outros) (EMBRAPA, s/d).
Governança: importante aspecto da estratégia de desenvolvimento sustentável, é o conjunto 
de regras e de processos que regulam a gestão de uma organização (DIGITRO, s/d).
Stakeholder: indivíduo, grupo ou organização suscetível de ser afetado, direta ou 
indiretamente, por uma atividade, programa, ou arranjo de uma empresa. Inclui todos os 
grupos que estão diretamente envolvidos com as atividades de uma empresa (empregados, 
clientes, fornecedores, acionistas), os que acompanham (ONGs e sindicatos) e os que são 
impactados diretamente com as atividades (meio ambiente, comunidade de vizinhança, entre 
outros) (DIGITRO, s/d).
Questão
reflexão
?
para
21/218
Atualmente, não é possível que as empresas se sintam desconectadas 
de outros agentes e do contexto que convive. Problemas sociais e 
ambientes de seu entorno acabam se convertendo em situações de 
insustentabilidade para a própria empresa.
Compreendendo que há uma necessidade de mudança de valores 
em termos de posicionamento e responsabilidade empresarial, e 
pela escassez de um plano, são propostas aqui algumas questões: 
Quais são os termos e os desafios da adoção de uma postura proativa 
e responsável socialmente? Quais papéis ela pode desempenhar? 
Quais as responsabilidades das empresas diante desse contexto 
de insustentabilidade ambiental? Como estruturar um modelo de 
negócios que seja, ao mesmo tempo, responsável e agregador de 
valor?
22/218
Considerações Finais
A reponsabilidade social corporativa (RSC) é uma forma de autorregulação 
das empresas, integrada a um modelo de negócio. A proposta da RSC vai além 
da conformidade e respeito às normas e regras, e tem o intuito de promover 
algum bem social, para além dos interesses de lucros da empresa. 
Um plano estratégico de RSC deve conter objetivos de benefícios ao meio 
ambiente e às partes interessadas, incluindo os consumidores, colaboradores, 
investidores, comunidades, entre outros. 
A empresa tem muito a ganhar com a adoção de práticas de responsabilidade 
social, tanto em termos de reputação e ganhos de valor, quanto de 
envolvimento de seus funcionários nas práticas de negócios desenvolvidas. 
Cada contexto ou tipo de negócio demanda um tipo de atuação particular. 
Dessa forma, não há fórmulas prontas, e um diagnóstico prévio é necessário. 
Esse documento deve conter indicadores sociais, ambientais, culturais e 
de governança, e, a partir desses dados, montar um plano estratégico que 
contenha dados mensuráveis para acompanhamento processual, e metas. 
Uma consultoria pode ser contratada para auxiliar a empresa nesse processo.
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa23/218
Referências
BERTONCELLO, S. L. T.; CHANG JÚNIOR, J. A importância da Responsabilidade Social Corporativa 
como fator de diferenciação. FACOM, n. 17, 2007. p. 70-76. Disponível em: <http://www.faap.
br/revista_faap/revista_facom/facom_17/silvio.pdf>. Acesso em: mar. 2016.
CARMO, P. Governança e Responsabilidade Social Corporativa(RSC). Ti especialistas: 
desenvolvimento ideias. 2010. Disponível em: <http://www.tiespecialistas.com.br/2010/11/
governanca-e-responsabilidade-social-corporativa-rsc/>. Acesso em: 3 jan. 2016. 
CLARKSON, M. B. E. Corporate Social Performance in Canada. In: PRESTON, L. E. (ed.). Research 
in Corporate Social Performance and Policy, Greenwich. CT: JAI Pres., v.10, p. 241-265, 1988. 
______. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. 
Academy of Management Review. Ada, v. 20, n. 1, p. 92-117, 1995.
DIGITRO. Glossário. s/d. Disponível em: <http://www.digitro.com/pt/index.php/sala-imprensa/
glossario>. Acesso em: 18 fev. 2016.
EMBRAPA. Glossário Ambiental. s/d. Disponível em: <http://www.biodiversidade.cnpm.
embrapa.br/glossario>. Acesso em 15 jan. 2016. 
INSTITUTO ETHOS. Valores, transparência e Governança. s/d. Disponível em: <http://www3.
ethos.org.br/conteudo/gestao-socialmente-responsavel/valores-transparencia-e-governanca/#.
Vso3NPIrLIU>. Acesso em: 15 fev. 2016.
Unidade 1 • Responsabilidade Corporativa24/218
FENKER, E. Gestão Corporativa Socioambiental: uma visão sistêmica. Disponível em: <http://
noticias.ambientebrasil.com.br/artigos/2008/04/17/37621-gestao-corporativa-socioambiental-
uma-visao-sistemica.html>. 2008. Acesso em: 21 dez. 2015.
FERREIRA, D. A.; ÁVILA, M. FARIA, M. D. Efeitos da responsabilidade social corporativa na 
intenção de compra e no benefício percebido pelo consumidor: um estudo experimental. 
Revista de Administração da Universidade de São Paulo, p. 285-296, 2010.
MORIN, E. Introdução do pensamento complexo. Porto Alegre: Sulina, 2005.
ODUM, E. P. Fundamentos de Ecologia. 7. ed. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 2004.
OMETTO, M. P., BULGACOV, S., MAY, M. R. Organizações & Sociedade, v. 22, n. 74, p. 423-442, 
2015.
PESSOA, R. W. A.; NASCIMENTO, L. F.; NEVES, J. A. D.; OLIVEIRA FILHO, G. S. Estratégia e 
vantagem competitiva da responsabilidade social empresarial. Gestão e Regionalidade, p. 79-
93, 2009.
STARIK, M. Reflection on Stakeholder Theory. Business & Society, v. 33, p. 82-131, 1994.
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Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Responsabilidade Corporativa - 
Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
f0bb05916cbf0f5f9ec74a2a1d4f3e0d>.
Aula 1 - Tema: Responsabilidade Corporativa - 
Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/d4a-
ce57e86c49c43ef497f58263e5823>.
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1. Sobre a crise socioambiental, é INCORRETO AFIRMAR:
a) Chama a atenção o alto índice de poluição, derivado, sobretudo, das atividades produtivas 
e econômicas.
b) Tem caráter global. 
c) É multifacetado, pois abrange diferentes contextos, de diferentes formas. 
d) Apresenta-se como ameaça real à vida na Terra. 
e) É tema de interesse apenas de disciplinas ligadas às ciências biológicas, florestais e 
geográficas.
Questão 1
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2. Quanto à Responsabilidade Social Corporativa, é CORRETO afirmar:
a) Deve estar ligado aos sistemas de valores de uma empresa. 
b) A lucratividade é um fator preponderante a ser contemplado na avaliação das ações de 
responsabilidade social. 
c) Amplia o papel da empresa no seu conjunto de relações. 
d) É um aspecto de interesse de acionistas e demais investidores. 
e) Todas as opções estão corretas.
Questão 2
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3. Carmo (2010) afirma que a Responsabilidade Social Corporativa se 
firma em quatro níveis. Dos destacados abaixo, qual não é tratado pelo 
autor:
a) A responsabilidade econômica, que, entre outras coisas, trata sobre a promoção do 
emprego e renda.
b) A responsabilidade legal, que tem a ver com o respeito às normas e leis. 
c) A responsabilidade educacional, incutida no ideal de que a empresa tem responsabilidade 
na educação sobre consumo, finanças e outros. 
d) A responsabilidade ética, que, entre outras coisas, prega a transparência sobre o processo 
de produção. 
e) A responsabilidade discricionária, que solicita uma maior solidariedade empresarial, 
sobretudo em casos considerados emergenciais.
Questão 3
29/218
4. A postura de responsabilidade social corporativa consolida algumas 
vantagens, exceto:
a) Melhora a relação do cliente com a empresa.
b) Melhora a reputação da empresa junto à comunidade do entorno da área de produção. 
c) Valoriza a marca da empresa. 
d) Reduz custos por diminuir o número de funções da empresa. 
e) Todas as opções estão corretas.
Questão 4
30/218
5. Considerando um planejamento estratégico de Responsabilidade 
Social Corporativa, é CORRETO AFIRMAR:
a) Há uma melhora de desempenho dos funcionários, visto que são relegados a estes a única 
função de melhorar a qualidade da produção e garantir mais lucro. 
b) Aspectos como o bem-estar dos funcionários devem estar desassociados do plano de 
negócios da empresa, pois incide num incremento de gastos somados com aqueles 
direcionados com impostos direcionados para tal. 
c) Os dados dos clientes devem ser expostos publicamente no intuito de maior transparência 
das ações empresariais. 
d) Uma consultoria externa e independente pode ser contratada com fins de auditoria. 
e) Nenhuma das opções está correta.
Questão 5
31/218
Gabarito
1. Resposta: E.
A questão socioambiental é tema de 
interesse e de necessidade de diferentes 
áreas do conhecimento. Aspectos 
sociais, culturais, econômicos, físicos, 
socioespaciais e históricos são relevantes 
para o entendimento da complexidade 
socioambiental.
2. Resposta: E.
Aspectos como segurança, valorização 
da marca, inserção no campo político, 
entre outros, são atributos que devem 
ser considerados dentro de um plano 
estratégico em RSC. É sugerido que um 
plano de ação socioambiental esteja 
permanentemente interligado ao plano de 
negócios da empresa.
3. Resposta: C.
Carmo (2010) indica quatro níveis 
de responsabilidade, são eles: 
responsabilidade econômica, 
responsabilidade legal, responsabilidade 
ética e responsabilidade discricionária. 
Apesar de importante, o nível educacional 
não é mencionado pelo autor.
4. Resposta: D.
A postura de RSC aumenta o número de 
funções que a empresa atribui a si. Nesse 
esforço, algumas estratégias podem 
32/218
incidir num menor custo global para o seu 
funcionamento, porém, não tem a ver com 
a diminuição de objetivos e papéis.
5. Resposta: D.
Uma auditoria independente permite uma 
maior relação de transparência da ação da 
empresa junto aos seus stakeholders. Além 
disso, possibilita processos de avaliação 
contínuos e uma revisão ampla de todo o 
planejamento estratégico da empresa.
33/218
Unidade 2
Produção mais limpa (P+L)
Objetivos
1. Fornecer conhecimentos teóricos 
e aplicados e compreensão de 
estratégias e tecnologias para uma 
produção industrial mais limpa.
2. Apresentar os prerrequisitos para 
uma gestão mais eficaz, tendo como 
pressuposto a estratégia P+L.
3. Propor e motivar estratégias e 
ações para diferentes problemas 
ambientais presentes nas cadeias 
produtivas
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)34/218
Introdução
De maneira geral, todas as atividades 
produtivas causam algum efeito sobre 
o meio ambiente. Porém, a adoção do 
modelo de produção em larga escala 
após a Revolução Industrial, induziu 
que, por muito tempo, não fosse dada a 
devida atenção aos impactos ambientais 
significativos causados pelas atividades 
econômicas. 
A partir da década de 1960, em virtude 
das denúncias de movimentos sociais, 
dos alertas de grupos científicos, e 
da exposição de grandes catástrofes 
ambientais pela mídia, a sociedade passou 
a exigir normatizações e técnicas que 
garantissem padrõesambientais menos 
impactantes. Ao mesmo tempo, alguns 
segmentos industriais se convenceram dos 
benefícios do investimento na modificação 
de seus processos de produção, sobretudo 
pela economia de matéria-prima e 
consumo de energia.
Vale destacar que o tipo e a intensidade 
dos impactos ambientais variam conforme 
a tecnologia específica utilizada, a 
localização geográfica, e uma série de 
outros fatores. Ao compreender o processo 
histórico, os problemas atuais e potenciais 
ambientais associados a cada processo 
produtivo, podemos tomar medidas 
para evitar ou minimizar os danos sem 
menosprezar a importância das atividades 
econômicas. 
O conceito de “Produção Mais Limpa” 
(P+L) foi cunhado em 1988, dentro das 
atividades do Programa das Nações Unidas 
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)35/218
para o Meio Ambiente, como sendo uma 
“[...] aplicação contínua de uma estratégia 
ambiental preventiva, aplicada a processos, 
produtos e serviços, com o intuito de 
aumentar a eficiência global e reduzir os 
riscos para a saúde dos seres humanos e ao 
meio ambiente” (ALVES; OLIVEIRA, 2007, p. 
131-132). 
Especificamente, trata-se de uma 
concepção de cadeia produtiva que visa 
otimizar o emprego de matérias-primas de 
modo a eliminar ou minimizar ao máximo 
a geração de resíduos, reduzindo assim, os 
impactos ambientais e trazendo benefícios 
econômicos para a empresa devido ao 
aumento da eficiência do processo. Nesse 
sentido, busca a gestão sustentável dos 
resíduos sólidos, tendo como referência 
os princípios dos “3 (três) Rs” (Reduzir, 
Reutilizar, Reciclar) (GASPAR; SPERANDIO, 
2009).
Link
Os 3 Rs são propostas de ações práticas no 
intuito de estabelecer relações mais sustentáveis 
de consumo. Segundo esse princípio, é 
possível diminuir o custo de vida, além de 
facilitar o desenvolvimento econômico com 
maior respeito e proteção ao meio ambiente. 
<http://www.mma.gov.br/component/k2/
item/7589?Itemid=849>.
O P+L pode ser adotado em todos os níveis 
de tomada de decisão. Inova pela adoção 
de tecnologias e técnicas mais limpas, 
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)36/218
de forma a ser aplicada a diversas atividades, tais como: serviços, indústria, infraestrutura, 
habitação, hotelaria, independentemente do porte da organização, seja um grande parque 
petroquímico ou uma pequena empresa de prestação de serviços. 
Os tradicionais procedimentos de controle de poluição, focalizados no controle de rejeito de 
resíduos, são substituídos por uma estratégia que reduz e evita a poluição e o desperdício em 
todas as etapas de produção. Nesse sentido, o primeiro aspecto a ser refletido é a respeito 
do design do produto (tipos de materiais e suas qualidades, complexidade e outros) para, 
em seguida, propor mecanismos para o uso eficiente de matérias-primas, água e energia 
(HINZ; VALENTINA; FRANCO, 2006; BARROS, et al., 2012). Um bom início é propor soluções 
de minimização de impacto dentro do ambiente interno de trabalho, tal como os exemplos 
ilustrados no Quadro 1, a seguir:
Quadro 1 – Exemplos de Ação para a minimização da produção de resíduos 
Ação Exemplo
Redução do uso de matérias-primas e de energia Tecnologias e técnicas que façam um uso mais 
eficiente de material e energia (menos para mais) 
Uso excessivo de copos plásticos Distribuição de garrafas e/ou canecas para os 
funcionários
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)37/218
Ação Exemplo
Redução do uso de água e energia em hospitais Escolha de chuveiros, torneiras e outras instalações 
que minimizem o desperdício; trocas de lâmpadas
Redução do uso de energia utilizada pelo ar-
condicionado
Levantar a possibilidade de utilização de teto/
parede verde; plantio de árvores no entorno
Fonte: O autor
Perceba através dos exemplos acima que a Produção Mais Limpa enfatiza tanto a diminuição 
do uso de energia, quanto a melhoria da eficiência dos recursos em matéria de organização, 
materiais e melhores práticas. O P+L resulta em benefício para todas as partes, pois protege 
o meio ambiente, o consumidor e o trabalhador, melhorando a eficiência industrial, a 
lucratividade e, consequentemente, a competitividade.
1. Os Principais Objetivos e Desafios da P+L
Como anotado anteriormente, a proposta de P+L é uma estratégia caracterizada pela 
permanente averiguação do desempenho e busca por melhorias. Quanto ao uso de recursos, 
algumas ações são primordiais:
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)38/218
• Buscar o valor de referência 0 (zero) 
de produção de resíduos, tomando 
como base a análise do processo 
de entrada – processo – saída das 
matérias primeiras utilizadas. 
• Identificar e quantificar as 
oportunidades para reduzir, reutilizar 
e reciclar recursos. 
• Realizar avaliações sistemáticas da 
Cadeia de Produção (CP), tendo como 
base metas e comparação em termos 
de ganhos e perdas após a adoção do 
modelo P+L. 
No entanto, alterar uma cultura 
organizacional muitas vezes se revela 
ser um desafio bastante significativo. 
Porém, quando o projeto se sustenta 
numa proposta de responsabilidade social 
e/ou sustentabilidade socioambiental, 
percebe-se uma maior abertura na adoção 
de um senso e um compromisso coletivo. 
Quando adotado pelos diferentes agentes 
interessados (stakeholders), a própria 
cadeia produtiva acaba por contribuir 
ondas de inovação que vão além dos limites 
imediatos de desempenho (GASI; FERREIRA 
apud VILELA JÚNIOR; DEMAJOROVIC, 2006; 
FONSECA et al., 2013). 
Dessa forma, as empresas devem 
inicialmente focar em estratégias de 
sustentabilidade interna. Este é o lugar 
onde é possível obter um maior controle, 
resultados mais rápidos, e benefícios 
diretos. O passo seguinte é examinar o 
fluxo total dos recursos utilizados em 
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)39/218
toda a cadeia da atividade econômica 
da qual participam, observando assim 
os resultados de impactos diretos e 
indiretos causados pela sua operação. 
Essas atividades “integradas” agregam 
todas as organizações que fornecem 
produtos, materiais ou serviços, bem 
como outras que são intermediários, até 
o consumidor final. Quando uma empresa 
adota a postura P+L pode estimular 
seus fornecedores a melhorar o seu 
desempenho dentro da cadeia produtiva 
(GASI; FERREIRA apud VILELA JÚNIOR; 
DEMAJOROVIC, 2006; FONSECA et al., 
2013). 
A expansão da iniciativa P+L demanda 
esforços substanciais na coleta de dados, 
análise, normalização e relatórios globais. 
Nessa etapa, são esperados alguns tipos de 
resistências. Assim, para evitar conflitos, 
é essencial que (1) a empresa já adote e 
execute um programa de P+L interno, e 
demonstre seu compromisso e possíveis 
ganhos após a iniciativa; e (2) a empresa 
se comunique com seus fornecedores 
e clientes, explicando o porquê está 
solicitando os dados, quais são os 
compromissos subsequentes, mostrando-
lhes os benefícios de seus esforços. Dessa 
forma, a empresa proativa, líder desse 
processo, pode/deve oferecer (ou vender) 
seus conhecimentos sobre eficiência aos 
seus fornecedores e clientes, no intuito 
de apoiar a replicação dessas práticas 
(FONSECA, et al., 2013).
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)40/218
2. Estratégias Possíveis para 
uma P+L
Atualmente, muitas empresas estão 
melhorando a eficiência energética 
dos seus produtos e serviços. Como 
metodologia, estimam a pegada ecológica 
(total de emissões de carbono de produtos 
e serviços ao longo de sua vida útil). Entre 
os principais motivadores, observa-
se a pressão de órgãos ambientais e 
defensorias públicas, a concorrência, o 
marketing, e busca por maior receita e 
lucro. 
Não há uma estratégia ideal e/ou única 
para a consolidação de um programa P+L 
efetiva, até porque cada atividade, porte, 
lugar e público envolvido demandauma 
ação particular. A única característica 
comum entre as Cadeias Produtivas 
eficazes é o envolvimento de todas as 
unidades operacionais da empresa. Não há 
a necessidade de uma equipe/consultoria 
externa para executar o projeto. No intuito 
de facilitar a integração, geralmente 
se aproveita o(a)s líder/gestor(es)(a) 
responsável(is) por cada unidade da 
empresa, o(s) qual(is) irá(ão) compor 
uma equipe interfuncional, multinível 
e matricial, responsável pela execução, 
acompanhamento e avaliação do projeto. 
Esse tipo de composição minimiza a 
possibilidade de “problema do agente 
principal” ou “dilema da agência”, 
visto que a empresa busca o sucesso do 
empreendimento através da construção 
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)41/218
de um programa que convida esses agentes a seguir um objetivo comum. Coletivamente, 
podem ser discutidos contratos, estratégias, metas, faturamento, operações das instalações e 
investimentos necessários (PRINDLE, 2010).
Para saber mais
Em entrevista, quando questionado sobre o problema do agente principal, Michael Jensen disse:
A TEORIA DA AGÊNCIA explica como as relações humanas inevitavelmente levam a conflitos de 
interesse. É simples de entender se você for casado, tiver um parceiro, for sócio de alguém... Em qualquer 
ocasião em que duas pessoas ou mais tentam se engajar em esforços cooperativos, inevitavelmente vai 
surgir algum conflito. É um fato da vida inerente às relações humanas quando elas exigem cooperação 
entre as partes. No caso das empresas, em especial nas de capital aberto, isso costuma acontecer entre 
os executivos responsáveis pela gestão e os acionistas. Tento entender os custos resultantes desses 
conflitos e como eles podem ser controlados e reduzidos. Há muitos benefícios no esforço cooperativo. 
A saída é estruturar as relações para que os conflitos sejam mitigados” (GODOY; MARCON, 2006).
A maioria dos investimentos em P+L ainda é pequena, ainda mais quando comparados com 
outras oportunidades corporativas. Ao final, estratégias vencedoras acabam por poupar gastos 
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)42/218
e otimizar lucros, gerando repercussão 
positiva em termos de gestão e de 
reconhecimento público, podendo ampliar 
os investimentos nesse tipo de proposta. 
É indicado que haja um coordenador 
visível da equipe P+L que tenha como 
característica a capacidade de liderar/
mediar a construção e execução coletiva 
de um projeto de cadeia de produção 
eficaz. Essa equipe deve ser composta 
por diferentes partes interessadas, 
incluindo os técnicos da empresa, 
consultores externos, representantes 
de chão de fábrica, engenheiros, 
gestores financeiros e administrativos. 
A campanha deve criar ferramentas de 
recompensas, reconhecimento e incentivos 
para encorajar todos os funcionários 
para participar na identificação de 
oportunidades e implementação de 
mudanças. Essa empreitada deve ser 
comunicada de maneira clara, enfatizando 
os benefícios para o trabalhador, para a 
comunidade, para a empresa e o meio 
ambiente. 
Um relatório patrocinado pela Pew 
Center resume os elementos centrais 
das melhores estratégias de eficiência 
corporativa através dos “Sete Hábitos das 
Empresas Altamente Eficazes” (PRINDLE, 
2010). Embora o estudo seja focado em 
eficiência energética, seus resultados e 
conclusões podem ser adaptados, de forma 
geral, para quaisquer cadeias produtivas.
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)43/218
Quadro 2 – Os sete hábitos das empresas Eficazes. 
1. A eficiência é uma estratégia central, e não apenas um aparador de custos ou iniciativa pontual. 
2. A liderança e suporte organizacional é um processo real e contínuo. Ao menos uma pessoa deve 
se dedicar integralmente ao planejamento estratégico da corporação. Os funcionários devem ser 
estimulados e recompensados por propor inovações. 
3. A companhia tem metas de eficiência quantificáveis, responsáveis e sustentáveis, com a 
indicação de previsão de prazos. 
4. Estratégia se baseia em um sistema de monitoramento e medição robusto. 
5. Organização faz investimentos substanciais no sistema para eficiência.
6. A estratégia de eficiência mostra resultados concretos. 
7. Empresa comunica efetivamente os custos e resultados de eficiência energética.
Fonte: (PRINDLE, 2010).
É preciso salientar que a etapa de coleta e de dados é um passo crítico em qualquer estratégia 
corporativa. Em muitas organizações, as principais informações da cadeia produtiva, tais como 
os de energia e água, são tragados em maiores categorias de custo operacional e, portanto, 
não podem ser vistas como elementos separados. Um programa P+L requer um sistema em que 
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)44/218
todas as unidades controlem seus custos 
e consumos. Com esse fim, é necessário 
conjunto de unidades padronizadas que 
facilite a construção de uma base de 
medição de desempenho consistente. 
Uma medida de desempenho é 
considerada útil quando a utilização dos 
recursos é quantificada por um ou mais 
fatores que a organização considera 
fundamental para o desempenho global. 
Dados de energia, por exemplo, são 
quantificados em termos de “kWh por X” 
(pode também ser quilogramas, metro 
quadrado de área útil, ou unidade de 
produto, entre outros). Além da quantidade 
de “produtos” utilizados, os sistemas 
eficazes devem desenvolver uma linha do 
tempo sobre o desempenho alcançado 
antes e após as iniciativas, ou num ano 
específico. Esse traçado servirá de base 
na fixação de metas, com o intuito do 
diagnóstico dos progressos em relação ao 
objetivo desejado. 
O relatório de desempenho em relação 
às metas em ciclos regulares deve ser 
apresentado, primeiramente, aos agentes 
executivos com poder de decisão. Em 
seguida, a lista de verificação orientação 
operacional deve ser divulgada entre os 
funcionários dos diferentes níveis, e aberto 
espaços de apresentação de feedbacks, 
avaliação e coleta de sugestões para a 
manutenção ou melhoria de desempenho. 
Além disso, os líderes das unidades de 
produção devem saber quem contatar em 
caso de atrasos em uma instalação, ou 
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)45/218
em outra unidade operacional da qual ele 
depende. 
É possível observar que os melhores 
programas de P+L não se restringem ao 
recolhimento de dados e de informação 
como um requisito de conformidade, 
embora eles também achem que um 
elemento de cumprimento é necessário 
para obter uma ampla participação, 
especialmente na fase de elaboração 
da proposta. Isso facilita a construção 
de uma cultura organizacional mais 
ampla e participativa, com vistas à 
melhoria contínua, usando o sistema 
de comunicação como ferramenta 
que envolve e capacita as pessoas a 
perseguirem a eficiência e as inovações 
associadas.  
Link
Com uma rápida pesquisa na web conseguimos 
encontrar uma série de estudos de casos de 
aplicação da iniciativa de P+L. É interessante 
observar o seu alcance em diferentes áreas e 
atividades econômicas. Seguem alguns estudos 
interessantes:
Ecoeficiência e produção mais limpa para a 
indústria de celulose e papel de eucalipto (por Celso 
Foekel). Disponível em: <http://www.eucalyptus.
com.br/capitulos/PT09_ecoeficiencia.pdf>. 
Programa de produção mais limpa em indústria 
de médio porte de laticínios (por Leandro Eric 
Sessin), em: <https://repositorio.ufsc.br/
handle/123456789/126180>.
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)46/218
Glossário
Ciclo de Vida: combinação de processos necessários para um produto cumprir a função 
especificada pela unidade de produção. As fases do ciclo de vida incluem a produção, o uso e o 
processamento após o descarte, incluindo o processamento dos resíduos gerados (EMBRAPA, 
s/d).
Ecoeficiência: maximização da qualidade da produção industriala partir dos recursos 
utilizados, com o intuito de garantir uma produção mais limpa e a utilização adequada de 
recursos renováveis e não renováveis (EMBRAPA, s/d).
Produção Mais Limpa: aplicação contínua de uma estratégia ambiental preventiva e integrada 
de produção, a fim de reduzir os riscos para os seres humanos e o meio ambiente. Não deve 
ser confundido com outros termos mais ambíguos, tais como a prevenção da poluição, 
minimização de resíduos, ou a avaliação ambiental (EMBRAPA, s/d).
Questão
reflexão
?
para
47/218
O conceito de “Produção mais Limpa” criado pelo Programa das Nações 
Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) reforça o entendimento de que 
todo processo produtivo resulta em algum tipo de produção de resíduos. 
No entanto, evidencia também um compromisso por uma abordagem de 
redução contínua de produção de poluentes, em todas as fases do ciclo de 
vida do produto. 
Diante do exposto até aqui, qual o maior desafio para a viabilidade de 
uma iniciativa de P+L? Você já teve experiência com uma proposta nesse 
sentido? Caso não haja, pesquise alguns estudos de caso, e trace quais as 
ferramentas e experiências que mais lhe chamou atenção. 
Nessa reflexão, é importante que não se confunda o P+L com outras 
propostas isoladas: como projetos de redução de resíduos, prevenção de 
poluição, etc. É importante ressaltar que a proposta de produção mais 
limpa coloca uma forte ênfase na mudança global de atitude.
48/218
Considerações Finais (1/3)
A priori, o benefício mais convincente do P+L é a redução dos custos 
operacionais e melhoria da produtividade de uma empresa. Trata-se 
de uma justificativa econômica que proporciona melhorias físicas e 
ambientais de um produto ou processo, e pode agir como um gatilho 
para a inovação a nível estratégico. Em muitos casos, aumenta o acesso 
a determinados nichos de mercado, ou impede a sua exclusão. Muitas 
vezes, ele serve como uma abordagem proativa para futura legislação.
Trata-se de um investimento altamente rentável, com rápido retorno, e 
que amplia a competitividade da empresa a baixo custo e, geralmente, 
baixo risco. Além disso, o investimento em uma cadeia de produção mais 
eficiente agrega uma melhor reputação, diante de um mercado cada vez 
mais exigente, à empresa, aos seus funcionários, aos seus investidores e 
a outras partes interessadas. 
49/218
As inovações geradas pela eficiência também possibilitam 
oportunidades de elaboração de novas tecnologias e práticas que 
agreguem novos valores e ofertas aos clientes, gerando um duplo 
fluxo de benefícios. Porém, barreiras podem surgir da combinação de 
diferentes fatores, tais como: falta de sensibilização sobre a economia de 
recursos, relutância no investimento quanto aos custos iniciais, falta de 
capacidade técnica para identificar mecanismos rentáveis, a percepção 
do risco sobre a produção de produtos fora das normas/padrões 
industriais, dificuldade de acesso a financiamento, entre outros. 
Encontrar os recursos financeiros para a implementação talvez seja a 
maior dificuldade no avanço de programas de P+L. Diante desse quadro, 
uma abordagem eficaz é o estabelecimento de metas de eficiência 
agressivas, tornando-as prioritárias, e forçando as tomadas de decisão 
a uma redefinição de prioridades de investimento com o intuito de 
favorecer a eficiência. 
Considerações Finais (2/3
50/218
Aparentemente, o período de melhor oportunidade para implementar 
uma produção mais limpa é durante a fase pré-operacional de uma 
organização, mas também pode ocorrer durante qualquer outro 
momento, sobretudo quando observado um alto grau de ineficiência. 
No decorrer dessa disciplina, algumas metodologias e ferramentas 
serão apresentadas com esse intuito, bem como padrões e certificações, 
processos de engenharia, e técnicas de desenvolvimento e investigação.
Considerações Finais (3/3)
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)51/218
Referências 
ALVES, S. M.; OLIVEIRA, J. F. G. Adequação ambiental dos processos usinagem utilizando 
Produção mais Limpa como estratégia de gestão ambiental. Prod. [on-line]. 2007, v. 17, n. 1, p. 
129-138. 
BARROS, D. A.; BORGES, L. A. C.; NASCIMENTO, G. O.; PEREIRA, J. A. A.; REZENDE.; J. L. P.; SILVA, R. 
A. Breve análise da política de gestão ambiental brasileira. Política & Sociedade, v. 11, n. 22, p. 
155-179, 2012.
CLAYTON, A.; SPINARDI, G.; WILLIAMS, R. Policies for cleaner technology: a new agenda for 
government and industry. Earthscan: London, 1999.
EMBRAPA. Glossário Ambiental. s/d. Disponível em: <http://www.biodiversidade.cnpm.
embrapa.br/glossario>. Acesso em: 15 jan. 2016.
FONSECA, R. A.; LIMA, A. B.; REZENDE, J. L. P.; NAZARETH, L. G. C.; SANTIAGO, T. M. O. Produção 
Mais Limpa: Uma nova estratégia de produção. In: Anais do Simpósio de Excelência em 
Gestão e Tecnologia − SEGET, p. 1-12, 2013.
GASI, T. M. T.; FERREIRA, E. Produção mais limpa. In: VILELA JÚNIOR, A.; DEMAJOROVIC, J. 
(org.). Gestão ambiental: desafios e perspectivas para as organizações. São Paulo: Senac, 2006. 
cap. 3, p. 45-82.
Unidade 2 • Produção mais limpa (P+L)52/218
GASPAR, M. A.; SPERANDIO, S. A. Gestão socioambiental em empresas industriais. Revista de 
Administração da Universidade Federal de Santa Maria [on-line], 2009.
GODOY, P.; MARCON, R. Teoria da agência e os conflitos organizacionais: a influência das 
transferências e das promoções nos custos de agência em uma instituição bancária. Revista de 
Administração Mackenzie, v. 7, n. 4, p. 168-210, 2006.
HINZ, R. T. P.; VALENTINA, L. V. D.; FRANCO, A. C. Sustentabilidade ambiental das organizações 
através da produção mais limpa ou pela avaliação do ciclo de vida. Estudos Tecnológicos, v. 2, 
n. 2, p. 91-98, 2006.
PRINDLE, W. From shop floor to top floor: best business practices in energy efficiency. 
Arlington, VA, EUA: Pew Center, 2010.
53/218
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Produção mais Limpa – Definição 
e Objetivos - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
0c8958363fb2614b0288e40ace47feeb>.
Aula 2 - Tema: Produção mais Limpa – Definição 
e Objetivos - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/116ec2db4df224f7e5a7fff185ed9d86>.
54/218
1. Sobre a Produção Mais Limpa, podemos dizer que:
a) É um termo cunhado na década de 1960, com o objetivo de minimizar o impacto de 
poluentes produzidos pelas grandes indústrias.
b) Trata-se de uma estratégia que se circunscreve na melhoria da qualidade do resíduo antes 
de sua emissão na natureza. 
c) O design do produto objetivado pela empresa é relevante.
d) Leva em consideração apenas a unidade de produção da empresa. 
e) Todas as opções estão corretas.
Questão 1
55/218
2. Quanto aos objetivos e efeitos da P+L, é INCORRETO afirmar:
a) Busca-se o valor 0 (zero) de produção de resíduos. 
b) Pretende-se melhores mecanismos de redução, reutilização e reciclagem de produtos. 
c) Permite uma única etapa de avaliação da cadeia produtiva, diminuindo custos. 
d) Possibilita maiores ganhos em termos de melhor aproveitamento da matéria-prima. 
e) Todas as alternativas estão corretas.
Questão 2
56/218
3. Quais dessas estratégias NÃO pode ser considerada de P+L:
a) Mudança das estruturas sanitárias da unidade de produção.
b) Redução de gastos com energia a partir da mudança de estruturas de condicionamento.
c) Aproveitamento dos resíduos para outros tipos de produção.
d) Concentrar resíduos perigosos ou tóxicos para reduzir volume. 
e) Melhoria do processo de controle.
Questão 3
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4. Sobre um planejamento em P+L, é CORRETO afirmar que:
a) Seja um processo altamente horizontalizado, sem líderes ou coordenadores, para facilitara 
participação coletiva do processo. 
b) Deve ser executada unicamente por uma empresa terceirizada, com o intuito de maior 
transparência e independência. 
c) A sensibilização voluntária dos funcionários não pode estar atrelada a qualquer aspecto de 
negócios da empresa. 
d) É aconselhável que a comunidade do entorno da empresa não seja comunicada sobre o 
projeto, para evitar quaisquer tipos de interferência externa. 
e) Todas afirmações acima estão incorretas.
Questão 4
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5. A eficiência é o termo mais próximo para caracterizar os objetivos de 
uma P+L. Nesse sentido, qual dos hábitos a seguir não deve ser adotado.
a) Priorizar o tratamento de efluentes, resíduos e emissão.
b) Adotar ao menos uma figura de referência ao longo de um processo de P+L. 
c) Esboçar metas relativas à produtividade. 
d) Investir em estruturas que incidam em menor desperdício. 
e) Mensurar e avaliar dados concretos.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: C.
O redesign de produtos se consolida como 
um importante passo na consolidação de 
uma P+L, visto que possibilita a avaliação 
e a escolha de matérias-primas mais 
eficientes, tanto com o intuito de qualidade 
e menor desperdício, como num processo 
de produção menos poluente.
2. Resposta: C.
A avaliação contínua da cadeia produtiva 
permite a avaliação dos ganhos e perdas de 
um processo de P+L. Se pensarmos que a 
ideia de “poluição e efeito zero” é utópica, 
ou de difícil alcance, é possível sempre a 
melhoria do processo produtivo.
3. Resposta: D.
O intuito da P+L é a minimização 
da produção de resíduos, e não a 
sua contenção, transferência ou 
condicionamento.
4. Resposta: E.
Apesar de desejável que todos os 
participantes de um projeto de P+L possam 
e sejam incentivados opinar e participar 
ativamente das ações, é importante que 
haja um núcleo destacado para servir de 
referência de coordenação, para evitar 
desvios de funções. Uma empresa de 
consultoria pode ser contratada com esse 
fim, porém, todos os setores da empresa 
devem se sentir participantes do processo, 
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seja por meio de incentivos salariais ou de 
recompensas, ou pela sensibilização sobre 
a causa/missão. A comunidade deve ser 
comunicada sobre os planos da empresa, 
pois ela é diretamente afetada pelas ações 
a serem implantadas. Isso permite uma 
repercussão positiva, e um auxílio adicional 
sobre os instrumentos e mecanismos que 
podem ser adotados.
5. Resposta: A.
O principal hábito de eficiência de 
produção a ser adotado numa P+L é a 
de evitar o desperdício de qualquer tipo 
de material. Priorizar o tratamento de 
efluentes, por exemplo, além de ser mais 
caro, descola as ações da empresa no 
intuito de evitar os efeitos indesejados.
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Unidade 3
Cultura Organizacional
Objetivos
1. Analisar as ligações entre a estratégia de 
responsabilidade social corporativa e os 
impactos sobre os princípios funcionais, tais 
como a missão e a visão organizacionais.
2. Fortalecer a estratégia de RSC como fonte de 
vantagem competitiva.
3. Sistematizar estratégias de ação, no intuito 
de sensibilizar e envolver os funcionários 
da empresa dentro das atividades de 
responsabilidade proposta pela organização.
Unidade 3 • Cultura Organizacional62/218
Introdução
Apesar das similitudes (existência de 
oficinas, armazéns, escritórios, movimento 
constante de pessoas e de mercadorias), 
sabe-se que nenhuma empresa é 
totalmente comparável a outra. Cada uma 
tem sua própria personalidade e imagem a 
zelar. Esses traços de identificação acabam 
por consolidar compromissos materiais 
e simbólicos entre os agentes de uma 
organização, consolidando aquilo que é 
conhecido como “cultura organizacional”. 
O conceito de cultura corporativa não 
é novo. De modo geral, trata-se de um 
conjunto de valores partilhados por todos 
os funcionários de uma empresa. Para 
Edgar Morin (2005) é um sistema de 
comunicação onde a troca de experiências 
e de conhecimentos pessoais elaboram um 
sentido de existência coletiva. 
Praticar a responsabilidade social 
corporativa exige que uma empresa mescle 
os objetivos de negócio com algumas 
expectativas da sociedade. Embora não 
seja muitas vezes o foco prioritário dos 
projetos, o investimento em atividades 
com foco na ética e no comportamento 
individual humano, sobretudo dos 
funcionários e colaboradores da empresa, 
pode desempenhar um grande papel nos 
esforços para a RSC. 
O tratamento interpessoal no local de 
trabalho − quer se trate de um gerente 
que interage com um funcionário, um 
empregado que interage com um cliente, 
um executivo que interage com um 
jornalista, ou qualquer outra interação 
em nome de uma empresa − pode trazer 
impactos sociais que beneficiam ou 
Unidade 3 • Cultura Organizacional63/218
prejudicam outros. A falta de cuidado com essa questão pode colocar em risco os esforços 
de comprometimento da empresa com os seus stakeholders. Compreender o comportamento 
humano como componente da responsabilidade social é fundamental para desenvolver uma 
reputação positiva da empresa e melhorar a qualidade de vida na sua comunidade.
A partir desses entendimentos, é possível uma reflexão geral sobre a cultura corporativa, e as 
novas concepções de cultura de negócios atualmente necessárias para uma RSC efetiva. 
Para saber mais
Os sentimentos de existência, de pertencimento e de comprometimento não são fragmentados a 
cada episódio específico de nossa vida – por exemplo, alguém que prima pela pontualidade, busca 
respeitar prazos e horários em quaisquer situações, seja em suas atividades profissionais, ou em sua 
informalidade, como um encontro num bar. Ao mesmo tempo, nossa formação cultural, ética e social 
é uma construção social em movimento, dotada de uma grande capacidade de transformação a partir 
de nossas experiências e contatos com o mundo. Em um mundo globalizado e altamente acelerado e 
conectado, devemos tomar cuidado em “robotizar” também as relações humanas. Procurar compreender 
e se vincular com o outro parece uma tarefa cada vez mais difícil em nossos tempos. Com esse intento, 
alguns pensadores nos ajudam a refletir a necessidade de fortalecer vínculos humanos genuínos para 
que possamos fazer alguns enfrentamentos em termos de alguns colapsos socioambientais.
Unidade 3 • Cultura Organizacional64/218
1. A Cultura como Construção Social 
Cada comunidade desenvolve uma cultura própria. Em termos empresariais, por muito tempo, 
foi desenvolvida uma “cultura de trabalho”, cuja noções de solidariedade e amor ao trabalho 
suplantavam os valores ligados ao lucro de negócios. 
Essa perspectiva foi sendo alterada, gradativamente, durante a década de 1980. A 
desconstrução da empresa como um agente de exploração, a partir, por exemplo, da política 
Para saber mais
Nesse sentido, deixamos o convite para que conheça um pouco sobre o pensamento de dois autores: 
o filósofo francês Edgar Morin, um dos percussores da Teoria da Complexidade, e do sociólogo polonês 
Sygmunt Bauman, criador do conceito de Modernidade Líquida. Os dois pequenos vídeos abaixo 
apresentam pontos de partidas para essa reflexão (outros vídeos estão disponibilizados na plataforma 
YouTube):
<https://www.youtube.com/watch?v=8_ifW0Gym0I>.
<https://www.youtube.com/watch?v=LcHTeDNIarU>.
Unidade 3 • Cultura Organizacional65/218
de distribuição de lucros entre os funcionários, favoreceu a construção de uma “comunidade 
de criação de riquezas” e a consolidação de culturas corporativas genuínas (TIRIBA, 2008; 
LEANDRO; REBELO, 2011). 
A cultura corporativa é a combinação de diferentes elementos culturais, cada um com suas 
características próprias, são eles: a cultura nacional, a cultura profissional e os acontecimentos 
importantes que já tenham ocorrido naempresa. 
A cultura nacional pode ser definida como um conjunto de elementos que direcionam o pensar 
e o agir dos membros de uma determinada corporação, mesmo que eles possuam diferentes 
origens ou formações. Isso só é possível a partir da consolidação de normas e regras que 
orientam as ações de seus membros e servem como apoio na resolução de conflitos. 
A cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que um dado 
grupo desenvolve no processo de aprendizagem, para lidar com o problema 
de adaptação externa e integração interna. Esse modelo é desenvolvido 
e vivenciado dentro da organização, sedimentando processos, atitudes, 
crenças, valores, ritos, atos e mitos levando a organização a criar sua própria 
identidade cultural na forma de ajuizar, discorrer e aprender a lidar com 
dificuldades advindas da diversidade cultural (MARTINS, 2006, p. 39).
Unidade 3 • Cultura Organizacional66/218
Nessa seara, os fundadores da empresa 
são os elementos principais na construção 
desse capital. É a partir de suas 
experiências, conhecimentos, crenças, 
personalidades e filosofias que é traçada a 
“filosofia” e o futuro da empresa. 
Já a cultura profissional tem a ver como 
a cultura de trabalho adquirido em 
outras experiências de vida, inclusive a 
formação adquirida em outras empresas. 
Já os acontecimentos, ou marcos, são 
os mitos heroicos, ou seja, os tempos de 
glória vivida pela empresa, que auxiliam 
a produzir mitos, imagens e rituais de 
uma empresa. Observe que nenhum dos 
elementos apresentados são “naturais”, 
surgidos do “nada”. São aspectos que são 
construídos socialmente e, assim sendo, 
são passíveis de transformação, conforme 
necessidades, demandas ou estímulos. 
Para saber mais
Para saber mais sobre o conceito de cultura, 
deixamos a sugestão de um pequeno livro, 
intitulado “O que é cultura?”, da Coleção 
Primeiros Passos, escrito por José Luiz dos Santos 
e publicado pela Editora Brasiliense. É possível 
encontrar esse livro em formato de e-book em 
sites direcionados com esse fim.
2. Operação e Formalização da 
Cultura dentro das Organizações
A cultura corporativa é uma variável 
essencial para explicar a vida diária e as 
Unidade 3 • Cultura Organizacional67/218
escolhas estratégias feitas por um grupo 
social. É, em certo sentido, um subproduto 
cultural nacional e, portanto, um 
conjunto de valores, mitos, rituais, tabus 
e sinais compartilhada pela maioria dos 
funcionários. 
Mais do que um plano de gestão, são 
esses valores que consolidam aquilo que 
conhecemos como “a filosofia da empresa”, 
e acabam por determinar as regras de 
procedimento, os posicionamentos, e 
até mesmo o sistema de recompensas e 
sanções adotadas. Impor-se contra esse 
sistema pode acarretar em conflitos e 
sentimento de aversão dos componentes 
de uma empresa (MARTINS, 2006). 
Tem a função de agrupar as normas 
informais e não escritas sobre a rotina e 
o comportamento dos membros de uma 
organização, no intuito de direcionar ações 
em prol dos objetivos organizacionais. Com 
esse intuito, são firmados alguns rituais, 
presentes em vários momentos da vida 
corporativa: no recrutamento, nas reuniões 
de negócios, nas recepções, entre outros. 
A cultura organizacional inclui símbolos, 
como uniformes ou crachás que 
distinguem os membros da organização 
daqueles que são externos a ela. Mais 
sutilmente, a linguagem aparece como 
símbolo cultural mais expressivo. Esse 
compartilhamento facilita o movimento, 
a informação, a comunicação social e a 
tomada de decisão. Esta linguagem se 
consolida em um vocabulário específico, 
mas também nas formas e nos estímulos 
Unidade 3 • Cultura Organizacional68/218
de comunicação adotados: cartas, relatórios, ordens, etc., assim como nos procedimentos de 
controle (FAIR RIDGE GROUP, 2009). Todo esse conjunto de relações permite a cada indivíduo a 
se identificar como parte de um projeto maior, de uma existência necessária para a sociedade. 
Para saber mais
Para saber mais sobre o conceito de cultura organizacional, sugerimos a leitura dos seguintes artigos:
Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações, escrito por Jaime Crozatti, publicado na 
revista Cadernos de Estudos em 1998. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-92511998000200004>. 
A responsabilidade social das empresas: incursão ao conceito e suas relações com a cultura 
organizacional”, escrito por Alexandra Leandro e Tereza Rebelo, publicado em uma edição especial da 
revista Exedra, em 2011. Disponível em: <http://www.exedrajournal.com/docs/s-CO/01-11-40.pdf>.
Unidade 3 • Cultura Organizacional69/218
3. Visão Instrumental da Cultura 
Organizacional: um Projeto de 
Negócio
O plano de negócios é um documento 
unificador, que traduz dinamicamente os 
desejos da corporação para os períodos 
futuros. Às vezes, é resumido numa 
carta que reúne aspectos essenciais 
(o que nós somos, o que fazemos, e o 
que pretendemos – nessa parte, são 
apresentados os principais objetivos da 
empresa). 
No entanto, é importante observar que 
a empresa é um ambiente de conflitos, 
pois há grupos com diferentes aspirações 
e possíveis interesses divergentes que 
devem trabalhar em conjunto. Esses 
conflitos podem ser resolvidos por meio de 
negociações ou de confronto, mas também 
por meio de um rigoroso planejamento de 
trabalho (BIO, 1987). Nesse sentido, um 
documento norteador deve:
• Num ambiente influenciado pela 
complexidade e incerteza, garantir 
mecanismos de decisão que possuam 
certa flexibilidade. 
• Priorizar a qualidade em relação à 
quantidade. Dessa forma, evita-se o 
desperdício numa linha de produção 
prejudicada por uma eventualidade 
ou acidente. 
• Consolidar uma visão de futuro 
compartilhada por todos os seus 
participantes. 
Unidade 3 • Cultura Organizacional70/218
• Incluir a cultura corporativa como 
uma ferramenta de gestão. 
• Compreender o funcionário como 
o “coração da empresa”, e deve 
contar com um espaço de diálogo 
para manifestar suas aspirações, 
reclamações e sugestões. O setor 
de Recursos Humanos deve levar 
esses aspectos em consideração, no 
intuito de apresentar estratégias de 
melhoria do ambiente de trabalho, 
de segurança, e outros aspectos 
coletivos de trabalho (plano de 
carreiras, seguridade social, e outros). 
• Apresentar a pirâmide organizacional 
da empresa, no intuito de fortalecer 
o sentimento de pertencimento 
de grupo, e gerar expectativas de 
promoção. 
4. Os Benefícios e Desafios da 
Consolidação de uma Cultura 
Organizacional
A cultura corporativa permite uma 
maior competividade e desempenho 
das empresas. Crenças, práticas e 
mitos comuns são um mecanismo de 
coordenação informal que sincroniza 
os esforços dos funcionários. Os novos 
funcionários adquirem determinados 
valores, objetivos e práticas da empresa 
a partir do convívio e ensinamento dos 
funcionários mais antigos. 
Nesse sentido, a cultura organizacional é 
socialmente construída. Nesses casos, a 
motivação são qualitativamente melhores 
do que aqueles impostos por algum tipo 
Unidade 3 • Cultura Organizacional71/218
de autoridade hierárquica. O custo do 
trabalho também é inferior, permitindo 
um melhor desempenho financeiro da 
empresa, num fenômeno conhecido como 
“efeito da cultura” (SOUZA; JORDÃO, 2012). 
Porém, uma cultura mal gerida pode 
ocasionar alguns problemas, tais como: 
a) a não identificação no crescimento 
dos negócios (em virtude de limitação 
das promoções, medidas de contenção, 
entre outros). Quando restrito ao aspecto 
financeiro, a cultura organizacional é 
fragilizada, como: b) a falta de uma cultura 
de comunicação efetiva, ou uma que 
possua apenas uma direção (do posto mais 
alto para o posto mais baixo)– criando uma 
percepção de ação totalitária, que pode 
facilitar situações de resistência. 
Diante dessas e outras dificuldades, por 
que não fazer esforços para a constituição 
de um projeto maior? A consolidação 
de uma cultura organizacional que 
integre não só a vida profissional dos 
funcionários da empresa, mas também os 
entendimentos sobre ética, valores sociais, 
sonhos e criatividade? Uma estratégia em 
RSC pode auxiliar nesse sentido. 
5. Cultura Organizacional e 
Responsabilidade Social, Uma 
Ponte Possível
Atualmente, assim como clientes cada 
vez mais ávidos por uma postura de 
consumo sustentável, também se observa 
a ampliação de indivíduos, sobretudo mais 
Unidade 3 • Cultura Organizacional72/218
jovens, com a expectativa de uma profissão 
que agregue melhores condições para à 
sociedade e o ambiente. 
Profissionais orgulhosos em serem 
associados com uma organização 
responsável, recomenda a outros 
o lugar como ótimo de trabalhar. 
Consequentemente, isso facilita a atração 
de talentos e contribui para uma melhoria 
da reputação com os clientes. Mas como 
iniciar essa sensibilização?
Primeiramente, deve-se descobrir a atual 
percepção sobre os assuntos de interesse 
da empresa. Uma pesquisa individual ou 
em grupo pode ser utilizada para aferir 
o quanto os funcionários percebem o 
compromisso da sua empresa com a 
sustentabilidade socioambiental, bem 
como os seus próprios pensamentos 
pessoais. 
É interessante também recolher as ideias 
sobre quais medidas são percebidas 
como necessárias para progredir nessa 
questão, e se eles estão interessados em 
serem envolvidos. Essa informação poderá 
auxiliar a construção de uma estratégia de 
engajamento. 
Um projeto de engajamento dos 
funcionários não obtém êxito sem uma 
infraestrutura de gestão que apoie as 
iniciativas de sustentabilidade. Isso 
significa integrar a sustentabilidade dentro 
do próprio local de trabalho, e também a 
integração desta na estratégia global de 
negócios, com uma visão clara de metas. 
Também, deve obter forte apoio da equipe 
Unidade 3 • Cultura Organizacional73/218
executiva da empresa, e uma estrutura de 
governança colaborativa, para a tomada de 
decisão e alocação de recursos. 
Um programa de recompensas e 
reconhecimento são bastante eficazes. 
Uma equipe que acolha representantes de 
todas as unidades de produção também 
é importante. Uma infraestrutura mínima 
também deve ser perseguida, e deve 
conter, minimamente, instrumentos de 
coleta de dados e armazenamento, metas 
e ferramentas de avaliação, espaço para 
discussões e comunicação, entre outros. 
Abaixo, seguem algumas sugestões 
para a construção de uma estratégia de 
engajamento (FAIR RIDGE GROUP, 2009): 
• Articule uma visão de 
sustentabilidade, sua importância, e 
o que as pessoas precisam fazer para 
garanti-la. 
• Dialogue sobre as expectativas de 
desempenho e como o progresso será 
medido. 
• Clarifique os papéis e as 
competências requeridas para 
gerenciar/participação em iniciativas 
de sustentabilidade.
• Forneça educação e formação sobre 
o tema “sustentabilidade”, no que se 
refere às habilidades técnicas e de 
negócios, incluindo a colaboração, 
inovação e gerenciamento de projeto. 
Unidade 3 • Cultura Organizacional74/218
• Envolva os funcionários no 
planejamento e na implantação 
do projeto, desde o diagnóstico 
até a divulgação do feedback dos 
resultados para uma melhoria 
contínua. 
• Estabeleça equipes funcionais que 
auxiliem na produção de diretrizes e 
metodologias de ação. 
• Consolide um programa de melhoria 
contínua para rever processos, 
questões ambientais e priorização de 
novas iniciativas. 
• Estabeleça um espaço de 
compartilhamento ou de excelência 
em sustentabilidade para 
compartilhar e desenvolver melhores 
práticas. 
• Forneça os recursos necessários 
para apoiar o engajamento, tais 
como: recursos financeiros e 
estruturais para treinamento, troca 
de informação, infraestrutura, 
divulgação, entre outros. 
• Motive, inspire, energize os 
funcionários a se comprometer com a 
estratégia: evidencie os benefícios e 
a importância de suas contribuições. 
• Solicite e aborde questões e 
preocupações. 
• Recompense comportamentos 
necessários para o sucesso do 
projeto. 
• Comemore realizações. 
Unidade 3 • Cultura Organizacional75/218
Para saber mais
Pesquise sobre propostas de oficinas 
motivacionais que sejam criativas, e que 
possibilite a participação do maior número de 
pessoas. Evite ferramentas onde o funcionário, 
alvo da sua ação, seja um mero expectador. Ele 
deve sentir-se influente na ação da empresa. Isso 
facilitará o compromisso e engajamento. Um 
consultor/palestrante com bastante experiência 
pode ser uma boa alternativa.
Unidade 3 • Cultura Organizacional76/218
Glossário
Participação: ato de juntar-se com outros com um objetivo. Tornar-se parte (DIGITRO, s/d).
Comunicação: compartilhamento de informações com outras. Isso pode ser feito através de 
diferentes mecanismos, e pode incluir: sites, mídias sociais, relatórios, fóruns, murais, entre 
outros (DIGITRO, s/d). 
Planejamento ou projeto estratégico: iniciativa ou documento de uma organização que, 
quando aprovado pelo conselho administrativo, indica a missão e as diretrizes a serem 
seguidas, juntamente com estratégias e metas que se espera atingir durante um determinado 
período (DIGITRO, s/d).
Questão
reflexão
?
para
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Dentro do contexto brasileiro, sabe-se que a maior 
parte dos empregadores e empregados vivem numa 
situação de micro ou pequena empresa. Apesar da 
menor repercussão, há um grande potencial dessas 
empresas em atividades e projetos de sustentabilidade 
socioambiental. Nesse sentido, como incentivar as 
ações sustentáveis de funcionários e gestores em 
pequenos negócios? Quais são os ganhos nesse tipo de 
ação?
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Considerações Finais
A cultura é um repositório de aspectos apreendidos através da interação 
social, construída no seio de uma comunidade, e influenciada por aspectos 
sociais, ambientais e econômicos.
A cultura organizacional é uma variável estratégica que associa valores 
organizacionais e valores éticos, e fortalece no indivíduo um sentimento de 
participação de um projeto “maior”. 
Ao mesmo tempo, é um complexo pouco palpável. Apesar disso, quando 
a empresa reconhece sua riqueza é possível capitalizar o seu potencial 
humano. Embora possa haver resistências, a gestão sustentável da cultura 
organizacional tem o potencial de valorização da marca, e estimula a 
criatividade e o talento dentro da organização. 
Para quaisquer estratégias de Responsabilidade Social e Ambiental 
Corporativa, é imprescindível o estímulo da participação dos funcionários, de 
todas as funções e áreas. É essa participação que garantirá o sentimento de 
pertencimento, e sucesso do projeto.
Unidade 3 • Cultura Organizacional79/218
Referências 
BIO, S. R. Desenvolvimento de sistemas contábeis-gerenciais: um enfoque comportamental 
e de mudança organizacional. São Paulo, 1987. Tese (Doutorado) − Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 1987.
CROZATTI, J. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações. Cad. estud. 
[on-line], p. 1-20, 1998.
DIGITRO. Glossário. s/d. Disponível em: <http://www.digitro.com/pt/index.php/sala-imprensa/
glossario>. Acesso em: 18 fev. 2016.
FAIR RIDGE GROUP. Building an organizational culture of sustainability: employee 
engagement. Triple Pundit, 2009. Disponível em: <http://www.triplepundit.com/2009/09/
building-an-organizational-culture-of-sustainability-employee-engagement/>. Acesso em: 12 
jan. 2016.
JORDÃO, R. V. D.; SOUZA, A. A. Efeitos da cultura organizacional no sistema de controle 
gerencial