Material de Gestão de Pessoas

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A GESTÃO DE PESSOAS EM UM 
AMBIENTE DINÂMICO E 
COMPETITIVO 
INTRODUÇÃO 
A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão 
acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas 
constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos 
negócios e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas como recursos 
organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva. 
 
Assim, hoje, fala-se em Gestão de Pessoas e não mais em recursos 
humanos, para proporcionar essa nova visão das pessoas (não mais como meros 
funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização), 
mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa. 
 
 
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO 
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram 
poderosamente as organizações, sua administração e seu comportamento. E, sem 
dúvida alguma, essas mudanças marcaram a maneira de administrar as pessoas. 
Dessa forma, podemos visualizar ao longo do século XX, três eras organizacionais 
distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da 
Informação, cada uma com suas filosofias e práticas de lidar com as pessoas. 
 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA 
É o período logo após a Revolução Industrial (Iniciada na Grã-Bretanha em 
meados do século XVIII, expandiu-se pelo mundo a partir do século XIX) e que se 
estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. O 
fenômeno da industrialização estendeu-se mundialmente, surgindo assim os países 
desenvolvidos ou industrializados. Permitia que as organizações se introvertessem 
e se preocupassem com os seus problemas internos de produção. 
A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessárias 
medidas de padronização e simplificação, bem como especialização de mão-de-
obra para permitir escalas de produção maiores e a custos menores. 
O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico típico da 
lógica do sistema fechado. 
Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a 
denominação de Relações Industriais. Os departamentos de relações industriais 
(DRI) atuavam como órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as 
pessoas (o capital e o trabalho), no sentido de aparar as arestas dos conflitos 
trabalhistas, como se ambas as partes fossem estanques e separadas. Os cargos 
eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do 
trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à tecnologia 
e à organização. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente 
com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na 
conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e 
trabalho. 
 
 ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 DESENHO MECANICISTA 
 Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada 
 Departamentalização funcional para assegurar a especialização 
 Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados 
 Pequena capacidade de processamento da informação 
 Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas 
 Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina 
 Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e 
permanente 
 Nenhuma capacidade para mudança e inovação 
 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA 
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início 
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais 
rápida e intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para 
regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e 
menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A Teoria Clássica 
foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi 
redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das relações Humanas foi 
substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período surge a Teoria dos 
Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistema e multidisciplinar 
e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. 
O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal utilizado 
para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais 
para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. As organizações 
tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às 
mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos 
para reconfigurar a velha e tradicional organização funcional, foi a resposta das 
organizações. A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização 
funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de 
proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior 
competitividade. 
A organização matricial promoveu uma melhoria na arquitetura 
organizacional das grandes organizações, mas não o suficiente, pois não conseguia 
remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática anterior. Como 
vantagem, posteriormente, esse sistema promoveu a fragmentação e decomposição 
das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las 
mais bem administradas, mais ágeis e mais próximas do mercado e do cliente. 
 
 ERA INSDUSTRIAL NEOCLÁSSICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 DESENHO MATRICIAL 
 Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S 
 Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade 
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço) 
 Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores 
 Aumento da capacidade de processamento da informação 
 Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras 
 Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável 
 Razoável capacidade para mudança e inovação 
ERA DA INFORMAÇÃO 
É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que 
estamos vivendo atualmente. A principal característica que estamos vivendo nessa 
época são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e 
inesperadas. A tecnologia da informação (integrando a televisão, o telefone e o 
computador), trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma 
verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua 
época. 
A informação passou a cruzar o planeta em um milésimo de segundos. A 
tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da 
globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia 
mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as 
organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para 
outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que 
transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, 
são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e 
transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes 
que outras o façam. 
O capital financeiro (dinheiro), deixou de ser o recurso mais importante 
cedendo lugar para o conhecimento, ou seja, em como usá-lo e aplicá-lo de maneira 
rentável. Nessas circunstâncias, os fatores tradicionais de produção (terra, mão-de-
obra e capital) produzem retornos cada vez menores em uma escala de rendimentos 
decrescentes. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. 
O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do 
conhecimento.Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior 
responsabilidade gerencial. 
Na Era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o 
setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o 
caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor 
terciário. 
 ERA DA INFORMAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 DESENHO ORGÂNICO 
 Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou 
departamentos 
 Elevada interdependência entre as redes internas de equipes 
 Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora 
 Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis 
 Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas 
 Capacidade expandida de processamento da informação 
 Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação 
 Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta 
O CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Gestão de Pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada 
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto 
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos 
internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. 
 
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE RH 
As três eras ao longo do século XX (Industrialização Clássica e Neoclássica 
e a era da Informação), trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as 
pessoas dentro das organizações. Ao longo das três eras, a área de ARH passou 
por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de 
Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões da sua época, à mentalidade 
predominante e às necessidades das organizações. 
PESSOAL/ RELAÇÕES INDUSTRIAIS 
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, 
posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os departamentos de 
pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do 
empregado: admissão através de contrato individual, anotação em carteira de 
trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de 
advertências e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do contrato, contagem 
de férias etc. 
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo 
papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os 
sindicatos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar 
problemas sindicais de conteúdo reivindicatório. Os departamentos de relações 
industriais se restringem a atividades operacionais e burocráticas, recebendo 
instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são consideradas apêndice 
das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o 
conceito de mão-de-obra. 
RECURSOS HUMANOS 
Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos 
humanos que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das 
tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções 
operacionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. 
Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e 
segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de 
centralização e monopólio dessas atividades. 
GESTÃO DE PESSOAS 
Na era da Informação, surgem as equipes de gestão com pessoas, que 
substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As 
tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da 
terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha 
em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes 
de RH proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades 
estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e 
seus membros. As pessoas (de agentes passivos que são administrados) passam 
a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais 
recursos organizacionais. A virada é fenomenal. As pessoas passam a ser 
consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de 
suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e 
que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na 
era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser 
a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a 
vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas. 
 
Mas o que está acontecendo com a ARH? 
Na verdade, a ARH está se ajustando rapidamente aos novos tempos. 
Como? De uma maneira ampla e irreversível. Ela está deixando de ser ARH para 
se transformar em Gestão de Pessoas. De uma área fechada, hermética e 
centralizadora que a caracterizava no passado, a moderna ARH está se tornando 
uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora. 
 
INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE 
PESSOAS 
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as 
organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas 
gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão 
investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, 
desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos 
clientes, eles estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que 
sabem como satisfazê-los e encantá-los. Com isso, as pessoas passam a constituir 
o elemento básico do sucesso da empresa. 
Fala-se hoje em estratégia de recursos humanos para expressar a utilização 
deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-
sustentada da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado. 
A estratégia constitui o plano global ou a abordagem geral que a organização adota, 
para assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missão 
organizacional. 
O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS 
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As 
pessoas passam parte de sua vida trabalhando na organização e a organização 
depende dessas pessoas para funcionar e alcançar o sucesso. De um lado, o 
trabalho toma considerável tempo da vida e dos esforços das pessoas, que 
dependem dele para garantir sua subsistência e sucesso pessoal. Crescer na vida 
e ser bem-sucedido, quase sempre significa crescer dentro da organização. 
De outro lado, as organizações dependem completamente das pessoas para 
operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados 
e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza as organizações 
jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, 
criatividade e racionalidade. Há uma relação de mútua dependência na qual há 
benefícios recíprocos. 
 
QUAIS SÃO AS ORGANIZAÇÕES? 
As organizações podem ser indústrias, comércio, bancos financeiros, 
hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, 
médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto 
à sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas 
organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, 
aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte 
de nossas vidas dentro delas. 
 
TERMOS QUE DEFINEM AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO. 
 
Dentro do contexto visto, é difícil separar o comportamento das pessoas e o 
das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas, que delafazem parte e que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para 
definir as pessoas que trabalham nas organizações. Elas são chamadas de 
funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as 
organizações as tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, 
colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda 
talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor 
maior para a organização. Muitas organizações classificam seus funcionários em 
mensalistas e horistas para separar o pessoal que trabalha nos escritórios e nas 
fábricas respectivamente. 
 
OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO 
O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas 
no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza 
por tendências que envolvem: globalização, tecnologia, informação, conhecimento, 
serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Todas essas 
tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as 
organizações utilizam as pessoas. Todas essas fortes tendências influenciam 
poderosamente as organizações e o seu estilo de administrar com as pessoas. O 
mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e 
incerto e as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio 
e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o 
apoio e suporte da ARH. 
 
OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS 
Com todas essas mudanças e transformações no mundo todo, a área de RH 
está passando por profundas mudanças. Na verdade, os papéis hoje assumidos 
pelos profissionais de RH são múltiplos: eles devem desempenhar papéis 
operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam ser políticos e parceiros 
simultaneamente. Em outros termos, para que a área de RH possa adicionar valor 
à organização, servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas ela precisa 
desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e complexos. 
 
OS QUATRO PAPÉIS PRINCIPAIS DE RH SÃO: 
1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode 
ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. 
2. Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer 
uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e 
eficaz. 
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar 
no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os 
em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a 
organização. 
4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar 
na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. 
 
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 
As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e 
diferentes entre si, como uma história pessoal particular e diferenciada, 
possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis 
à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e 
não como meros recursos da organização. 
 
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. 
Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de 
inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante 
renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. 
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não 
como agentes passivos, inertes e estáticos. 

As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos 
na organização (como esforço, dedicação, responsabilidade, 
comprometimento, riscos etc), na expectativa de colherem retornos desses 
investimentos (como salários, incentivos financeiros, crescimento 
profissional, carreira etc). Qualquer investimento somente se justifica quando 
traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, 
a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, 
o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E 
também o caráter de atividade e autonomia a não mais de passividade e 
inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não 
como meros sujeitos passivos dela. 
Resumindo 
 
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir 
seus objetivos e cumprir suas missões. E, para as pessoas, as organizações 
constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, 
com um custo mínimo de tempo, de esforço e conflito (isoladamente, possivelmente 
as pessoas não alcançariam seus objetivos). Sem organizações e sem pessoas 
certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e 
empresabilidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas 
em manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver 
e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros. 
 
OS OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem 
crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno 
sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. 
Quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua 
cultura organizacional passam a refletir essa crença. A gestão de Pessoas é a 
função que permite a colaboração eficaz das pessoas (empregados, funcionários, 
recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada) para alcançar os 
objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como: departamento de pessoal, 
relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital 
humano ou capital intelectual, são utilizados para descrever a unidade, 
departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual reflete 
uma maneira de lidar com as pessoas. O termo ARH ainda é o mais comum de 
todos eles. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é 
necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia 
organizacional. 
 
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para 
a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 
 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua 
missão. A função de RH é fundamental para a organização de hoje. 
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas 
através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter 
eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir 
objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se 
conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes 
implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização 
a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão. 
 
2. Proporcionar competitividade à organização. Isso significa saber 
empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função 
da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas 
para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que 
levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas próprias pessoas. 
No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação 
pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços 
que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto 
simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. 
Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e 
a palavra cidadãos por empregados. 
 
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem 
motivadas. Quando umexecutivo diz que o propósito da ARH é construir 
e proteger o mais valioso patrimônio da empresa (as pessoas), ele está 
se referindo a este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente 
as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às 
pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu 
desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que 
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar 
pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e 
explicar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As 
medidas de eficácia da ARH (e não apenas a medida de cada chefe) é 
que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do 
desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização. 
 
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no 
trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da 
organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para 
que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é 
adequado às suas capacidades. Para as pessoas, o trabalho é maior 
fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de 
suas vidas no trabalho e isso requer uma estreita identidade com o 
trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as 
mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da 
empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do 
que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no 
trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional. 
 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de 
vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da 
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia 
para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no 
emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e 
agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o 
ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades 
individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e 
atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental 
para a retenção e a fixação de talentos. 
 
6. Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve 
um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, 
culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas 
abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir 
a sobrevivência das organizações. E os profissionais de ARH devem 
saber como lidar com as mudanças se realmente querem contribuir para 
o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam 
exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, 
programas, procedimentos e soluções. 
 
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
Toda atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. 
As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos 
devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas 
as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem 
seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade 
social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e 
principalmente às pessoas que nelas trabalham. 
 
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
NA ARH DE HOJE: 
 
O que é um processo? 
É um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um 
produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das 
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e entrada e 
saídas claramente identificadas. O cliente do processo não é necessariamente um 
cliente externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa, é o chamado cliente 
interno. A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, 
como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, 
orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, 
treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar 
etc. 
O que é a Gestão de Pessoas? 
 
No seu trabalho, cada administrador (seja ele um diretor, gerente, chefe ou 
supervisor) desempenha as quatro funções administrativas que constituem o 
processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
 
A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções 
por que ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam 
sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as 
tarefas e alcança metas e objetivos. 
 
A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o 
trabalho das pessoas, tais como: 
1. Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho; 
2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos 
selecionados; 
3. Orientação e integração de novos funcionários; 
4. Administração de cargos e salários; 
5. Incentivos salariais e benefícios sociais; 
6. Avaliação do desempenho das pessoas; 
7. Comunicação aos funcionários; 
8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas; 
9. Desenvolvimento organizacional; 
10. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; 
11. Relações com empregados e relações sindicais; 
Essas políticas podem ser resumidas em seis processos básicos: 
 
OS SEIS PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
Na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos 
dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de gestão de Pessoas são os 
seguintes: 
1. Processos de agregar pessoas. 
2. Processos de aplicar pessoas. 
3. Processos de recompensar pessoas. 
4. Processos de desenvolver pessoas. 
5. Processos de manter pessoas. 
6. Processos de monitorar pessoas. 
 
 
 
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Daí a 
necessidade de um balanced scorecard para integrar todos eles. Quando um 
processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses 
processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais 
externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor 
compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. 
Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH. 
AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO 
Gestão de Pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada 
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto 
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos 
internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. 
AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO 
Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação 
estratégica. Todo o processo produtivo somente se realiza com a participação 
paralela de diversos parceiros, sendo que cada um contribui com algum recurso. Os 
fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e 
tecnologias e esperam lucros e novos negócios; os acionistas e investidores 
contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a 
aquisição de recursos e esperam lucros e dividendos, valor agregado. Os 
empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, 
proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização e esperam salários, 
benefícios, retribuições e satisfações. Os clientes e consumidores contribuem para 
a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado e esperam 
qualidade, preço, satisfação, valor agregado. 
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seusrecursos na medida 
em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Todos 
esses parceiros, atualmente, são indispensáveis para o sucesso da empresa. No 
entanto, o parceiro que consideram mais íntimo da organização é o empregado, pois 
é aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas 
acontecerem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO? 
Neste contexto, a questão básica é a escolha entre tratar as pessoas como 
recursos ou como parceiros da organização. Os colaboradores podem ser tratados 
como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. 
Como recursos, eles são padronizados, uniformes, inertes e precisam ser 
administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle das 
atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, 
a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo 
rendimento possível. Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio 
físico na contabilidade organizacional. São recursos da organização, o que significa 
“coisificar” as pessoas. 
A outra escolha é visualizar as pessoas como parceiros das organizações. 
Como tais, elas seriam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências 
e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que 
proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos do 
negócio. Nesse sentido, as pessoas constituem o capital humano e intelectual da 
organização. Organizações bem-sucedidas tratam seus colaboradores como 
parceiros do negócio e fornecedores de competências, não como simples 
empregados contratados. 
O objetivo principal desta primeira parte é introduzir o leitor no campo da 
moderna gestão relacionada com pessoas, seus talentos e suas competências. Será 
discutido o moderno conceito de gestão com e por meio das pessoas e suas várias 
abordagens desenvolvidas nas últimas décadas, e os contornos que ela está 
assumindo no novo milênio. Também serão discutidas as características da GP em 
um ambiente dinâmico, o planejamento estratégico de GP e o seu importante papel 
na moderna e dinâmica estratégia empresarial. 
 
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF 
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de 
linha e uma função de staff. Isso significa que quem deve gerir as pessoas é o 
próprio gerente (ou supervisor ou líder de equipe), ao qual elas estão subordinadas. 
Ele tem a responsabilidade direta pela condução de seus subordinados. Devido a 
isso, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas 
um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo 
chefe dos seus subordinados. 
 
Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa 
responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria 
do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir 
pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do 
staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. 
 
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE RH 
 
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de 
linha e uma função de staff é fundamental. No entanto, o que acontece é que as 
empresas sempre se defrontam com o problema do grau de 
centralização/descentralização de suas áreas de atividades. 
Na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a 
centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas 
empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas o recrutamento e seleção, a 
admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e 
remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho, 
avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de ARH, com 
pouca participação gerencial das demais áreas. Nisso, a área de ARH era 
essencialmente exclusivista e, até certo ponto, hermética, mantendo a sete chaves 
os segredos das suas decisões e atividades. 
A atividade prestadora de serviços do staff (ARH) prevalecia fortemente 
sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa, a tal ponto que o staff 
é quem tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre 
a descentralização. 
 
CENTRALIZAÇÃO DA ARH 
 
No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no 
órgão de RH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos. 
Quando a ARH é centralizada, existem os seguintes prós e contras: 
 
Prós: 
1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão; 
2. Incentiva a especialização; 
3. Proporciona elevada integração intradepartamental; 
4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma; 
5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente, as tarefas e atividades 
de RH em um conjunto único; 
6. Ideal para pequenas organizações. 
 
Contras: 
1. Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH; 
2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff; 
3. Homogeneização e padronização das práticas de RH; 
4. Manutenção e conservação do status quo; 
5. Distanciamento do foco de ação; 
6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático; 
7. Proporciona administração autoritária e autocrática; 
8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH; 
 
 
DESCENTRALIZAÇÃO DA ARH 
A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de RH rumo aos 
gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Quando a ARH é descentralizada, 
existem os seguintes prós e contras: 
 
Prós: 
1. Descentraliza todas as decisões e ações de RH nos gerentes de linha; 
2. Desmonopolização das decisões e ações de RH; 
3. Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas; 
4. Órgão de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha; 
5. Focalização no cliente interno; 
6. Favorece a administração participativa dos gerentes e equipes; 
7. Promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de RH. 
 
Contras: 
1. O órgão de ARH perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e 
receptivo; 
2. Os especialistas de RH se dispersam entre as unidades estratégicas; 
3. Perda da visão de conjunto das práticas de RH; 
4. Necessidade de terceirização de atividades burocráticas. 
 
 
A INTERAÇÃO ENTRE ESPECIALISTAS DE RH E GERENTES DE LINHA 
Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são 
desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os 
especialistas de RH que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes 
de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas 
atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus 
subordinados. 
Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, 
em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de 
problemas e definição de planos futuros. Todo gerente de linha é responsável se a 
produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção. Da mesma maneira ele 
também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação dos 
subordinados. 
 
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF 
Quando os dois lados (gerentes de linha e especialistas de RH – staff) tomam 
decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. Isso ocorre 
porque os gerentes de linha e os especialistas em RH discordam sobre quem tem a 
autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes 
orientações a respeito. 
Os conflitos entre linhae staff já são tradicionais. O especialista de staff está 
preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, 
aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade 
direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as 
decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Ocorre que nem 
sempre existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações. 
 
O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando 
as decisões exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições 
de trabalho, transferências, promoções e planejamento de pessoal. 
 
EXISTEM TRÊS MANEIRAS PARA REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF: 
1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de 
RH. 
 
2. Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente 
aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH. 
 
3. Treinar ambos os lados (gerentes de linha e especialistas de RH) em 
como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é 
mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras que 
proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de 
cargos entre ambos ajuda cada grupo a compreender melhor os 
problemas do outro. 
AS RESPONSABILIDADES DE ARH DOS GERENTES DE LINHA 
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de 
cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. 
Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para 
os gerentes: 
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar; 
2. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe; 
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho; 
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado; 
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de 
trabalho; 
6. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização; 
7. Controlar os custos trabalhistas; 
8. Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa; 
9. Criar e manter elevado moral na equipe; 
10. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. 
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas 
essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. À medida que 
a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e 
eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de RH. 
A partir daí a ARH torna-se então uma função especializada de staff. 
Com o princípio da responsabilidade de linha e função do staff em vista, deve-
se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, 
enquanto, de outro, mantém-se a função de assessoria e consultoria interna através 
do órgão de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de 
condução das pessoas em direção aos objetivos da organização, permitindo 
também o alcance dos objetivos individuais. 
No modelo descentralizado, a área de RH oferece produtos e serviços aos 
gerentes, e a unidade de RH passa a ser uma unidade de negócios dentro da 
organização. Como tal deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes 
internos dentro do conceito de consultoria interna. 
 Cuidar das políticas de RH 
 Prestar assessoria e suporte 
 Dar consultoria interna de RH 
 Proporcionar serviços de RH 
 Dar orientação de RH 
 Cuidar da estratégia de RH 
 Cuidar da sua equipe de pessoas 
 Tomar decisões sobre subordinados 
 Executar as ações de RH 
 Cumprir metas de RH 
 Alcançar resultados de RH 
 Cuidar da tática e operações 
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
Antigamente, os órgão de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do 
esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. A 
estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação 
interdepartamental, mas produz duas conseqüências indesejáveis: 
1. Os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os 
objetivos globais e organizacionais; 
 
2. A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os 
departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que 
impede a sinergia entre os órgãos. 
Aparentemente, a especialização de cada órgão parece trazer vantagens 
pela concentração e integração de profissionais. No entanto, essas vantagens são 
toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função. 
Privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais, enquanto que os objetivos 
da empresa vão para o brejo. Além disso, embora a estrutura funcional favoreça a 
coordenação intradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenação 
interdepartamental. 
Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos 
departamentos sem assuntos mais amplos. E, cada órgão funciona como uma 
entidade organizacional definitiva, permanente, separadas das demais. 
 
ADMINISTRAÇÃO DO TALENTO HUMANO 
Em muitas organizações, a denominação administração de recursos 
humanos (ARH) está sendo substituída por expressões como gestão de pessoas 
(GP), gestão com pessoas, gestão do talento humano, gestão de parceiros ou de 
colaboradores, gestão de competências, gestão do capital humano ou 
administração do capital intelectual. Diferentes nomes para representar um novo 
espaço e uma configuração da área. Apenas para facilitar a exposição, será mantida 
ainda a velha e tradicional denominação RH. Nesta primeira parte, vamos abordar 
as mudanças que estão ocorrendo nas organizações bem-sucedidas e, portanto, 
nas suas áreas de GP. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Saber gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso 
das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual é 
a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de 
pessoa: aquela que possui competências. E nem sempre toda pessoa é um talento. 
Para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a 
valorize. Hoje, o talento envolve quatro aspectos essenciais para construir uma 
competência individual: 
 Conhecimento: é o saber. É o resultado de aprender a aprender, aprender 
continuamente e aumentar continuamente o conhecimento. O conhecimento 
é a moeda mais valiosa do século XXI. 
 Habilidade: é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento para 
resolver problemas ou situações ou criar e inovar. Em outras palavras, é a 
transformação do conhecimento em resultado. 
 Julgamento: é saber analisar a situação e o contexto. Significa saber obter 
dados e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar com 
equilíbrio e definir prioridades. 
 Atitude: é saber fazer acontecer. A atitude empreendedora permite alcançar 
e superar metas, assumir riscos, atuar como agente de mudança, agregar 
valor, obter excelência e focar em resultados. É o que leva a pessoa a 
alcançar a autorrealização do seu potencial. 
 
Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na Antiguidade. Hoje, é preciso saber 
atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para 
as organizações. E quem deve fazê-lo? Esse é um desafio para toda a organização, 
não apenas para a área de GP. Trata-se de um ativo importante demais para ficar 
restrito a uma única e exclusiva área da organização. Talento é uma pessoa dotada 
de competências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITAL HUMANO 
O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de 
capital humano, o patrimônio inestimável que uma organizaçãopode reunir para 
alcançar competitividade e sucesso. O capital humano é composto de dois aspectos 
principais: 
 
1. Talentos: Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que 
são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. 
Contudo, não se pode abordar o talento isoladamente como um sistema 
fechado. Sozinho ele não vai longe, pois precisa existir e coexistir dentro 
de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para 
poder se expandir. 
 
2. Contexto organizacional: é o ambiente interno adequado para que os talentos 
floresçam e cresçam. Talento é como uma semente delicada. Se ela é plantada 
em um solo desfavorável, certamente fenecerá. Sem esse terreno favorável e 
impulsionador, o talento murcha ou foge. O contexto organizacional é 
determinado por aspectos como: 

 Desenho organizacional flexível, com uma divisão do trabalho que 
coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de 
maneira integrada. 
 
 Cultura organizacional democrática e participativa que inspire 
confiança, comprometimento, satisfação, espírito de equipe e 
solidariedade. 
 
 Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, 
com descentralização do poder, delegação e empowerment 
(autorização). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O contexto organizacional deve funcionar como um colchão ou uma 
plataforma capaz de incentivar e impulsionar os talentos rumo à excelência. 
Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter 
talentos que estejam integrados em um contexto organizacional realmente 
acolhedor e impulsionador. Se o contexto é favorável e incentivador, os talentos 
podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não é adequado, os talentos fogem 
ou ficam isolados e amarrados. O conjunto de ambos – continente e conteúdo – 
proporciona o conceito de capital humano. Isso tem um significado importante para 
a GP: não se trata mais de lidar com pessoas e transformá-las em talentos apenas, 
mas também cuidar do contexto organizacional no qual elas trabalham. Este é o 
novo papel da GP: lidar com pessoas, com a organização do seu trabalho, com a 
cultura organizacional que as envolve e com o estilo de gestão utilizado pelos 
gerentes como gestores de pessoas – e, principalmente, lembrando o fato de que o 
conceito de capital humano conduz ao conceito de capital intelectual. Aliás, o capital 
humano é a parte mais importante do capital intelectual 
Dessa forma, não basta ter talentos para possuir capital humano, é preciso 
ter talentos colocados em um contexto. Se o contexto é favorável e incentivador, os 
talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não for adequado, os 
talentos fogem ou ficam amarrados. A conjunção de ambos (continente e conteúdo) 
proporciona o conceito de capital humano. E o conceito de capital humano conduz 
ao conceito de capital intelectual. 
CAPITAL INTELECTUAL 
É um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ao contrário do capital 
financeiro (que é basicamente quantitativo, numérico e baseado em ativos tangíveis 
e contábeis), o capital intelectual é invisível e intangível. Daí a dificuldade de geri-lo 
de forma adequada. O capital intelectual é composto por capital interno, capital 
externo e capital humano, como demonstrado na figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
HIGIENE DO TRABALHO 
A higiene do trabalho ou higiene ocupacional está relacionada com as 
condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental das 
pessoas, e com as condições de bem-estar delas. Do ponto de vista de saúde física, 
o local de trabalho é a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos 
ligados com a exposição do organismo humano a agentes externos, como ruído, ar, 
temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos. Assim, um ambiente saudável 
de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem positivamente 
sobre todos os órgãos dos sentidos humanos – visão, audição, tato, olfato e paladar. 
Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver 
condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre 
o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais, como o estresse. 
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados 
com: 
Ambiente físico de trabalho: ligados ao bem-estar, envolvendo: 
 
Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. 
 
Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como 
efetivar a proibição de fumar ou utilização de máscaras, caso necessário. 
 
Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura. 
 
Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. 
 
Conforto: ambiente agradável, repousante e aconchegante. 
 
Ambiente psicológico de trabalho: ligados ao bem-estar psicológico, 
envolvendo: 
 Relacionamentos humanos agradáveis. 
 Tipo de atividade agradável e motivadora. 
 Estilo de gerencia democrático e participativo. 
 Eliminação de possíveis fontes de estresse. 
 Envolvimento pessoal e emocional. 
 Aplicação de princípios de ergonomia: para eliminar a fadiga, 
envolvendo: 
 Máquinas e equipamentos adequados às características dos usuários. 
 Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. 
 Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. 
 Saúde ocupacional: envolvendo aspectos que serão vistos a seguir. 
SAÚDE OCUPACIONAL 
Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os riscos 
para a saúde, como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como 
condições estressantes de trabalho, podem provocar riscos no trabalho. O ambiente 
de trabalho em si também pode provocar doenças. Uma definição mais ampla de 
saúde é o estado físico, mental e social de bem-estar.2 Essa definição enfatiza as 
relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de uma pessoa pode ser 
prejudicada por doenças, acidentes ou estresse emocional. Os gerentes devem 
assumir também a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde dos 
colaboradores, incluindo o bem-estar psicológico. Um colaborador excelente e 
competente, mas deprimido e com baixa autoestima, pode ser tão improdutivo 
A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. 
A Lei no 24/1994 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, 
que exige exame médico pré-admissional, exame médico periódico, exame de 
retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias), exame de mudança 
de função, antes da transferência, e o exame médico demissional nos 15 dias que 
antecedem o desligamento definitivo do funcionário. 
O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos 
legalmente, além de executar programas de proteção à saúde dos funcionários, 
palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, 
relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames 
complementares, visando à qualidade de vida dos colaboradores e maior 
produtividade da organização 
MEDICINA OCUPACIONAL 
Os programas de saúde começaram a atrair a atenção, pois as 
consequências de programas inadequados são perfeitamente mensuráveis: 
aumento de pagamentos de indenizações, aumento de afastamentos por doença, 
aumento dos custos de seguros, aumento do absenteísmo e da rotatividade, baixa 
produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais. Os custos de 
programas inadequados são altíssimos e devem ser evitados com programas 
profiláticos e preventivos. 
Um programa de saúde ocupacionalrequer as seguintes etapas: 
 Definição de uma política de saúde ocupacional na organização. 
 Estabelecimento de um sistema de indicadores e métricas, 
abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de 
doenças. 
 Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. 
 Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica. 
 Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz 
da função de saúde ocupacional. 
 Campanhas de esclarecimento e orientação sobre alimentação sadia, 
sedentarismo, obesidade, uso de drogas, tabagismo, alcoolismo, 
estresse e problemas pessoais ou familiares. 
 
 
ESTRESSE NO TRABALHO 
Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma 
pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente. É uma 
condição dinâmica que surge quando uma pessoa é confrontada com uma 
oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. O 
autoritarismo do chefe, desconfiança, pressão das exigências e cobranças, 
cumprimento do horário de trabalho, chatice e monotonia de certas tarefas, o baixo-
astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a insatisfação 
pessoal não somente derrubam o bom humor das pessoas, como também provocam 
estresse no trabalho. 
O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por 
diversos agentes agressores, como: traumas, emoções fortes, fadiga, exposição a 
situações conflitivas e problemáticas, etc. O estresse provoca ansiedade e angústia. 
Certos fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de atividade, pressão 
de tempo e urgência, relações problemáticas com chefes ou clientes provocam 
reações como nervosismo, inquietude, tensão, etc. Alguns problemas – como 
dependência de álcool e abuso de drogas – muitas vezes são decorrentes do 
estresse no trabalho ou na família. 
Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: causas ambientais e 
causas pessoais. 
1. Causas ambientais: envolvem uma variedade de fatores externos e 
contextuais que podem conduzir ao estresse no trabalho. Incluem a 
programação de trabalho intensivo, falta de tranquilidade no trabalho, 
insegurança no trabalho, fluxo intenso de trabalho e o número e natureza dos 
clientes internos ou externos a serem atendidos. Pesquisas revelam que o 
ruído ambiental decorrente de máquinas funcionando, pessoas conversando 
e telefones tocando contribui para o estresse em 54% das atividades de 
trabalho. 
2. Causas pessoais: envolvem uma variedade de características individuais 
que predispõem ao estresse. Cada pessoa reage de diferentes maneiras na 
mesma situação aos fatores ambientais que provocam o estresse. 
Personalidades do tipo A – aquelas pessoas que são viciadas no trabalho 
(workaholics) e que são impulsionadas a alcançar metas – geralmente estão 
mais sujeitas ao estresse do que as outras. A pouca tolerância para a 
ambiguidade, a impaciência, a baixa autoestima, a saúde precária e a falta 
de exercícios físicos e os maus hábitos de trabalho e sono fazem com que 
reajam negativamente ao estresse, seja decorrente do trabalho ou de 
problemas pessoais, familiares, conjugais, financeiros e legais. 
 
O estresse no trabalho provoca sérias consequências tanto para o 
colaborador quanto para a organização. As consequências pessoais do estresse 
incluem ansiedade, depressão, angústia e várias consequências físicas, como 
distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça, nervosismo e 
acidentes. Em certos casos, levam ao abuso de drogas, alienação e redução de 
relações interpessoais. Por outro lado, o estresse também afeta a organização, 
ao interferir negativamente na quantidade e na qualidade do trabalho, no 
aumento do absenteísmo, na rotatividade e na predisposição a queixas, 
reclamações, insatisfação e greves. 
O estresse não é necessariamente disfuncional. Algumas pessoas 
trabalham bem sob alguma pressão e são mais produtivas em um esquema de 
cobrança de metas. Outras buscam incessantemente mais produtividade ou um 
melhor trabalho. Um nível modesto de estresse conduz à maior criatividade 
quando uma situação competitiva requer novas ideias e soluções. Como regra 
geral, muitas pessoas não se preocupam com uma pequena pressão, desde que 
possa conduzir a consequências desejadas ou a resultados positivos. 
 
COMO REDUZIR O ESTRESSE NO TRABALHO 
 
Existem várias maneiras de aliviar o estresse, indo desde maior tempo de sono 
a tratamentos exóticos, como biofeedback e meditação. Albrecht sugere as 
seguintes medidas para reduzir o estresse: 
 Relações cooperativas, recompensadoras e agradáveis com os colegas. 
 Não tentar forçar mais do que cada um pode fazer. 
 Relações construtivas e eficazes com o gerente. 
 Compreender os problemas do chefe e ajudá-lo a compreender os seus. 
 Negociar ou propor com o gerente metas realísticas para o trabalho. 
 Estudar o futuro e aprender como se defrontar com eventos possíveis. 
 Encontrar tempo para se desligar das preocupações e relaxar. 
 Andar pelo escritório para manter a mente tranquila e alerta. 
 Verificar os ruídos no trabalho e buscar meios para reduzi-los. 
 Sair do escritório algumas vezes para mudar de cena e esfriar a “cuca”. 
 Reduzir o tempo em que se concentra atenção. Delegar rotina e 
papelório. 
 Limitar interrupções: programar períodos de isolamento e de reuniões. 
 Não ficar muito tempo lidando com problemas desagradáveis. 
 Fazer uma relação de assuntos preocupantes. Listar os prioritários e as 
providências sobre cada um para que não fiquem rondando a memória. 
 
A organização, os gerentes de linha e os profissionais de RH podem colaborar 
com a identificação e a redução do estresse no trabalho. Para o gerente de linha, 
inclui monitorar cada colaborador para identificar sintomas de estresse e 
informar os “remédios” organizacionais disponíveis, como transferências de 
cargo ou aconselhamento. Os especialistas de RH podem fazer pesquisas de 
atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse, refinando os 
procedimentos de seleção e colocação para assegurar a adequação entre 
pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreiras em função de 
atitudes. 
 
SEGURANÇA NO TRABALHO 
Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: 
 
 Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de 
acidentes. Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências. 
 Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança. 
 Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da 
função de segurança. 
 
A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade: 
prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. A 
finalidade é profilática no sentido de antecipar e definir programas preventivos 
para que os riscos de acidentes sejam minimizados. A seguir a primeira delas: 
prevenção de acidentes. 
 
PREVENÇÃO DE ACIDENTES 
Anualmente são divulgadas estatísticas de acidentes que ocorrem no 
país com o número de mortos, feridos, aleijados, incapacitados para o trabalho 
e incapacitados para a vida normal. São perdas desastrosas. Em um ano, os 
EUA presenciaram 6.200 mortes e mais de 6,5 milhões de pessoas com lesões 
corporais resultantes de acidentes no trabalho. No Brasil, ocorrem cerca de mil 
acidentes por dia em média, proporcionando 370 mil acidentes por ano. 
Acidente é um fato não premeditado do qual resulte dano considerável. O 
National Safety Council define acidente como uma ocorrência em uma série de 
fatos que, sem intenção, produzam lesão corporal,morte ou dano material. 
Essas definições consideram o acidente como um fato súbito, inesperado, 
imprevisto – embora algumas vezes previsível – e não premeditado ou desejado 
e, ainda como causador de dano considerável, embora não determinem se 
ocorre dano econômico (prejuízo material) ou dano físico à pessoa (como dor, 
sofrimento, invalidez ou morte). 
 
De acordo com o Decreto no 6.042/2007, entende-se como acidente de 
trabalho o evento que teve a Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT), 
protocolada no Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) e aquele que, embora 
não tenha sido objeto de CAT, deu origem a benefício por incapacidade de 
natureza acidentária. Todo acidente com ou sem afastamento deve ser 
cadastrado no INSS por uma CAT para encaminhamento ao Sistema de 
Comunicação de Acidentes do Trabalho. 
 
Assim, quanto à gravidade os acidentes do trabalho são classificados em: 
 
 Simples assistência médica: com atendimento médico seguido da pronta 
recuperação do segurado para o exercício da atividade laboral. 
 
 Incapacidade com afastamento inferior a 15 dias: com interrupção do 
exercício laboral durante o período de tratamento psicofisicossocial. 
Quando inferior ou igual a 15 dias, não gera pagamento por parte do 
INSS, sendo a cobertura financeira (remuneração salarial) de 
responsabilidade do empregador. 
 
Incapacidade com afastamento superior a 15 dias: a interrupção do exercício 
laboral durante o período de tratamento psicofisicossocial por ocasião do 
acidente do trabalho, quando superior a 15 dias, é coberto financeiramente 
(remuneração salarial) pelo INSS. 
 
Incapacidade permanente: refere-se ao afastamento em decorrência de 
permanente incapacitação para o exercício laboral. A incapacidade permanente 
pode ser de dois tipos: 
 
1. Parcial: quando após o devido tratamento psicofisicossocial, o segurado 
apresenta sequela definitiva que implica na redução da capacidade 
laboral devidamente enquadrada em legislação específica, redução da 
capacidade laboral com exigência de maior esforço para o desempenho 
da mesma atividade que exercia na época do acidente ou em 
impossibilidade de desempenho da atividade que exercia à época do 
acidente, permitido, porém, o desempenho de outra após processo de 
reabilitação profissional, nos casos indicados pela perícia médica do 
INSS. A informação é captada a partir da concessão do benefício. 
 
2. Total: quando o segurado apresenta incapacidade permanente e total 
para o exercício de qualquer atividade laboral. A informação é captada a 
partir do auxílio-acidente por acidente de trabalho ou por aposentadoria 
por invalidez por acidente de trabalho. 
 
 Óbito: é o falecimento do segurado ocorrido em função do acidente de 
trabalho durante o exercício laboral. Essa informação é captada a partir 
da protocolização da CAT por morte decorrente de acidente de trabalho 
e da habilitação de pensão por morte por acidente de trabalho, em caso 
de morte de segurado em gozo de benefício acidentário, tendo em vista 
que essas pensões são, necessariamente, vinculadas ao óbito decorrente 
de acidente de trabalho. 
 
Quanto ao seu processamento, os acidentes podem ser classificados em: 
 
1. Acidente sem CAT registrada: corresponde ao número de acidentes cuja 
CAT não foi cadastrada no INSS. A pessoa continua trabalhando e sem 
qualquer sequela ou prejuízo considerável. Este tipo de acidente não 
provoca o afastamento do trabalho nem é considerado nos cálculos dos 
coeficientes de frequência (CF) e de gravidade (CG), embora deva ser 
investigado e anotado em relatório, além de exposto nas estatísticas 
mensais. 
 
a. Acidentes com CAT registrada: corresponde ao número de 
acidentes cuja CAT foi cadastrada no INSS. Não é 
contabilizado o reinício de tratamento ou afastamento por 
agravamento de lesão de acidente do trabalho ou doença do 
trabalho, já comunicado anteriormente ao INSS. 
 
b. Acidentes típicos: são os acidentes decorrentes da 
característica da atividade profissional desempenhada pelo 
acidentado. 
 
c. Acidentes de trajeto: ocorridos no trajeto entre a residência e o 
local de trabalho do segurado e vice-versa. 
 
d. Doença profissional ou do trabalho: produzida ou 
desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a 
determinado ramo de atividade constante do Anexo II do 
Regulamento da Previdência Social (RPS), aprovado pelo 
Decreto no 3.048, de 6 de maio de 1999; e por doença do 
trabalho, seja adquirida ou desencadeada em função de 
condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele 
se relacione diretamente, desde que constante do Anexo II. 
 
Os acidentes com afastamento do trabalho podem ser classificados em: 
 
 Incapacidade temporária: provoca a perda temporária da 
capacidade para o trabalho, cujas sequelas se prolongam por um 
período menor do que um ano. No retorno ao trabalho, a pessoa 
assume sua função sem qualquer redução da capacidade de 
trabalho. 
 Incapacidade parcial permanente: provoca a redução parcial e 
permanente para o trabalho, cujas sequelas se prolongam por 
período maior do que um ano. É geralmente motivada por: 
 
a. Perda de qualquer membro ou parte deste. 
b. Reduçãodafunçãodequalquermembroouparte deste. 
c. Perda da visão ou redução funcional de um olho. 
d. Perda da audição ou redução funcional de um ouvido. 
e. Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais 
ou psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução 
de menos de três quartos da capacidade de trabalho. 
 
 Incapacidade permanente total: provoca a perda total em caráter 
permanente da capacidade de trabalho. É geralmente motivada 
por: 
 
a. Perda da visão de ambos os olhos. 
b. Perda da visão de um olho com redução em mais da metade 
da visão do outro. 
c. Perda anatômica ou impotência funcional de mais de um 
membro de suas partes essenciais (mão ou pé). 
d. Perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou 
impotência funcional de uma das mãos ou de um pé. 
e. Perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em 
mais da metade de sua função. 
f. Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais 
ou psíquicas permanentes que ocasionem, sob opinião 
médica, a perda de três quartos ou mais da capacidade para o 
trabalho. 
 Óbito: o acidente provoca a morte da pessoa. 
 
A figura dá uma ideia gráfica da classificação de acidentes no trabalho e 
quando devem ser registrados para efeito de estatísticas. 
 
 
 
 
ESTATÍSTICAS DE ACIDENTES 
A VI Conferência Internacional de Estatística do Trabalho estabeleceu em 1947 dois 
coeficientes para medir, controlar e avaliar os acidentes no trabalho: o coeficiente 
de frequência e o coeficiente de gravidade. Ambos são utilizados em todos os 
países, permitindo comparações internacionais, além de comparações en- tre 
organizações de diferentes ramos de atividade. 
•» Coeficiente de frequência (CF): significa o número de acidentes com 
afastamento em cada um milhão de homens/horas trabalhadas, no período conside- 
rado, que pode ser mensal ou anual. É um índice que relaciona o número de 
acidentes com cada um milhão de homens/horas trabalhadas, a fim de pro- 
porcionar comparações estatísticas com todos os tipos e tamanhos de 
organizações. 
O cálculo do CF se baseia nas seguintes informações: –» Número médio de 
colaboradores: é o efetivo de pessoal no período considerado. Envolve todo o 
pessoal da organização de todas as áreas e níveis. Além do coeficiente global, pode-
se utilizar o CF para cada uma das unidades (departamentos, se- ções), em 
períodos mensais e anuaispara efeito 
de comparação interna. 
–» Homens/horastrabalhadas:éamultiplicaçãodo 
número médio de colaboradores pelo total de horas de trabalho no período 
considerado. São as horas em que as pessoas estão sujeitas a aciden- tes no 
trabalho. No número de horas/homens trabalhadas são incluídas horas extras e 
excluí- das horas remuneradas não trabalhadas (como as decorrentes de faltas 
abonadas, licenças, fé- rias, enfermidades e descanso remunerado). Em geral, 
consideram-se 8 horas por dia de trabalho. 
A fórmula do CF é a seguinte: 
 
 Coeficiente de gravidade (CG): significa o número de dias perdidos e 
computados em cada um milhão de homens/horas trabalhadas no período consi- 
derado. Esse período pode ser mensal ou anual. É um índice que relaciona o tempo 
de afastamento (gravidade do acidente) em cada um milhão de ho- mens/horas 
trabalhadas, para permitir compara- ções com outros tipos e tamanhos de 
organizações. O cálculo do CG se baseia nas seguintes informações: –» Número de 
dias perdidos por afastamentos: é o 
total de dias nos quais os acidentados ficam in- capacitados para o trabalho em 
consequência de acidentes com incapacidade temporária. Os dias perdidos são 
contados a partir do dia seguinte ao do acidente até o dia da alta médica, inclusive. 
Na contagem dos dias perdidos incluem-se os domingos, feriados e quaisquer dias 
em que não haja trabalho na organização. 
–» Dias perdidos transportados: é o total de dias per- didos por afastamentos no 
mês anterior ou ante- riores, quando o CG abrange o período anual ou quando o 
afastamento é maior do que o período. 
–» Dias computados e debitados: é o total dos dias computados por redução da 
capacidade ou mor- te dos acidentados. Há uma tabela convencio- nal de uso 
universal que transforma a morte ou incapacidade permanente, total ou parcial, em 
dias de trabalho perdidos. 
A fórmula do CG é a seguinte: 
 
Em função do tipo de atividade e dos riscos de aci- dentes envolvidos, cada tipo de 
organização apre- senta determinada tendência de CF e CG. Certas organizações 
apresentam elevado CF (muitos aci- dentes) e elevado CG (com afastamentos 
longos). Outras um elevado CF (muitos acidentes) acompa- nhado de baixo CG 
(pouca gravidade). Outras, um baixo CF (poucos acidentes) e elevado CG (muita 
gravidade e afastamentos longos). Outras, ainda, apresentam baixos CF e CG. Isso 
seria o ideal. 
•» Índice de acidentados (IA): é o número que exprime a combinação do CF 
com o CG. É utilizado para clas- sificar o resultado da frequência com que os aciden- 
tes ocorrem e seu impacto nas horas trabalhadas. 
A fórmula do IA é a seguinte: 
 
•» Índice de custo (IC): é o custo decorrente das despe- sas com pagamento de 
benefícios devidos a aciden- tes de trabalho. É utilizado para avaliar o custo dos 
acidentes de trabalho. 
A fórmula do IC é a seguinte: 
 
Em que: NA: número de acidentes no trabalho que geram benefícios. 
 
 
CAUSAS DE ACIDENTES NO TRABALHO 
 
Em todo acidente no trabalho estão presentes os seguintes elementos: 
•» Agente: é o objeto ou substância (máquina, local, equipamento que 
poderia ser adequadamente protegido) diretamente relacionado com a lesão, 
como prensa, mesa, martelo, escada, parede, etc. 
•» Parte do agente: é a parte do agente que está diretamente associada 
ou relacionada com a lesão, como volante, pé da mesa, cabo do martelo, 
piso da escada, acesso à parede, etc. 
•» Condição insegura: é a condição física ou mecânica existente no local, 
na máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia ter sido protegida 
ou corrigida) e que leva à ocorrência do acidente, como piso escorregadio, 
oleoso, molhado, com saliência ou buraco, máquina desprovida de proteção 
ou com polias ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica com fios 
descascados, motores sem fio terra, iluminação deficiente. 
•» Tipo de acidente: é a forma ou modo de contato entre o agente do 
acidente e o acidentado, ou o resultado desse contato, como batidas, 
tombos, escorregões, choques, trombadas, etc. 
•» Ato inseguro: é a violação de procedimento aceito como seguro, ou 
seja, deixar de usar equipamento de proteção individual, distrair-se ou 
conversar durante o serviço, fumar em área proibida, lubrificar ou limpar 
máquina ligada ou em movimento. 
•» Fator pessoal de insegurança: é qualquer característica, deficiência 
ou alteração mental, psíquica ou física – acidental ou permanente – que 
permita ou provoque o ato inseguro. São problemas como visão defeituosa, 
audição deficiente, fadiga ou intoxicação, descuido, desatenção, problemas 
particulares, desconhecimento das normas de segurança. 
Mas o que causa o acidente no trabalho? Existem duas causas básicas no 
local de trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros. 
 
 
1. Condições inseguras: constituem as principais causas dos acidentes 
no trabalho. Incluem fatores que precisam ser localizados e mapeados, como 
zonas de perigo: 
•» Paredes, tetos e pisos que não oferecem segurança. •»
 Ausência de limpeza e escada sem corrimão. •» Cartazes, avisos ou 
obstrução em corredores ou escadas. •» Trânsito mal orientado. 
•» Iluminação deficiente e ruído excessivo. •» Equipamento 
defeituoso ou sem proteção. •» Acúmulo de máquinas e de pessoas. •»
 Equipamentos ou ferramentas defeituosos. •» Procedimentos 
arriscados em máquinas ou equipa- 
mentos. •» Armazenamento inseguro, congestionado ou so- 
brecarregado. •» Iluminação deficiente ou imprópria. 
 
 
2. Atos inseguros: são comportamentos predispostos a acidentes. 
Eliminar apenas as condições inseguras é insuficiente. As pessoas podem 
causar acidentes. Os atos inseguros das pessoas costumam ser: 
•» Carregar materiais pesados de maneira inadequada. •» Trabalhar em 
velocidades inseguras – muito rápi- 
das ou muito lentas. •» Utilizar esquemas de segurança que não 
funcionam. •» Usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequada- 
mente. •» Não usar procedimentos seguros. •» Assumir posições 
inseguras. •» Subir escadas ou degraus depressa. •» Desatenção a 
normas de segurança. •» Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pu- 
lar, saltar, abusar, etc. 
 
 
As providências para evitar acidentes consistem em eliminar ou minimizar as 
condições inseguras e treinar intensivamente as pessoas. Outros fatores 
acidentais e que são considerados condições inseguras são: o cargo em si, 
a programação de trabalho prolongado e o clima psicológico do local de 
trabalho. 
 
 
 
 
traços de personalidade que predispõem a acidentes 
Algumas pesquisas tentaram identificar os traços de personalidade que 
distinguem as pessoas que são predispostas a provocar acidentes daquelas 
que não o são.24 O interessante é que uma pequena porcentagem de 
pessoas (cerca de 20%) é responsável por uma alta parcela de acidentes 
(algo em torno de 80%). Isso lembra a curva de Pareto. As pesquisas não 
conseguem definir quais são os traços pessoais comuns que predispõem as 
pessoas a acidentes. Ou seja, não há consenso de que a predisposição aos 
acidentes seja universal, pois uma pessoa predisposta a acidente em um tipo 
de trabalho pode não ser em outra atividade. Essa predisposição parece ser 
situacional. Os traços de personalidade (como instabilidade emocional ou 
pouca resistência à frustração) podem distinguir as pessoas predispostas a 
acidentes em atividades que envolvam riscos. Falta de habilidade motora 
pode predispor a acidentes quando a atividade exija excelente coordenação 
motora. 
A visão está relacionada com a frequência de acidentes em muitos casos. 
Motoristas de táxi, de ônibus intermunicipais e operadores de máquinas que 
têm