Sistemas de Controles Internos e Processo de Gestão e Estratégia Empresarial

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3.3 Ciclos operacionais de controle 
(Controladoria Estratégica e Operacional – Padoveze, Cap. 22) 
 
Os ciclos são representados pelos momentos de realização dos eventos principais, em 
termos de transcorrer de tempo. O mais comum é a identificação da duração dos ciclos 
em quantidade de dias. Obviamente, algumas atividades e tarefas são desempenhadas 
em horas ou minutos. Porém, é tradicional evidenciar os ciclos em termos de transcorrer 
de dias; quanto maior eles forem, ou seja, quanto maior a quantidade de dias para 
executar um ciclo operacional completo, maior a necessidade de recursos econômicos 
para a manutenção das atividades. Pode-se dizer que a gestão operacional é a gestão do 
tempo (e de recursos). 
 
É preciso constantemente abreviar o tempo de execução das tarefas e atividades, 
objetivando maior produtividade dos recursos (o conceito de maior giro dos ativos), bem 
como sua otimização econômica, consumindo menor necessidade de capital e dos custos 
financeiros envolvidos para obtenção desse capital. 
 
Em seus aspectos principais, podemos evidenciar os três ciclos graficamente da seguinte 
maneira, conforme abaixo: 
 
 
3.3.1 Ciclo Econômico 
Caracteriza-se pelo processo de consumo de recursos, produção e entrega do produto ou 
serviço. Em cada um dos momentos do ciclo econômico há possibilidade e necessidade 
de mensuração dos eventos. Assim, é preciso a mensuração do custo do consumo e 
estocagem dos produtos finais, bem como do valor da venda; compreende do momento 
T2 até o T7. 
 
 
 
 
3.3.2 Ciclo Financeiro 
Em geral, é diferente do ciclo econômico, pois os momentos de ocorrência dos valores 
 
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dos eventos econômicos são normalmente prolongados por prazos de pagamento e 
recebimento. Os prazos de pagamentos e recebimentos, além das condições normais de 
crédito oferecidas pelas empresas, são utilizados pela necessidade física de 
operacionalizar a efetivação financeira das transações. As empresas têm de ter um tempo 
mínimo para, após o recebimento do produto ou serviço, providenciar seu pagamento. O 
ciclo financeiro corresponde ao intervalo entre os momentos T3 e T9. 
 
Apesar de o evento de crédito de impostos sobre as compras ser um comprovante do 
ciclo financeiro, o seu pagamento é efetivado ao fornecedor e este recolhe os impostos 
aos órgãos competentes. Os impostos creditados são, então, contabilizados e serão 
deduzidos dos impostos gerados sobre a venda e recolhidos nos prazos determinados 
pelo governo, que não tem correlação com o prazo dado pela empresa aos seus clientes. 
 
3.3.3 Ciclo Operacional 
Compreende todas as ações necessárias para a gestão da atividade. Compreende desde 
o momento do planejamento da produção, recebimento da ordem de compra, até a gestão 
dos pedidos de venda, entrega do produto ou serviço e recebimento da venda. Envolve do 
momento T0 ao T9. 
 
 
4.1 Processo de gestão empresarial (Controladoria Estratégica e Operacional – 
Padoveze, Cap. 03 – PG 27) 
 
Modelo de gestão é produto do subsistema institucional e pode ser definido como o 
conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores 
alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia. 
 
A gestão empresarial é segmentada em três aspectos: O operacional, o econômico e o 
financeiro. 
 
Em cada atividade desenvolvida pela empresa, observam-se três aspectos 
interdependentes. O primeiro diz respeito a qualidade, quantidade e cumprimento de 
prazo (operacional). Aos recursos consumidos e aos produtos e serviços gerados, podem 
ser associados valores econômicos. Finalmente, as operações envolvem prazos de 
pagamentos e recebimentos, o que caracteriza o lado financeiro da atividade. 
 
O modelo de gestão é a matriz do subsistema de gestão, que é traduzido na empresa 
dentro de um processo de tomada de decisão em todos os planos empresariais e níveis 
hierárquicos, denominado de processo de gestão. Este tem por finalidade permitir à 
empresa alcançar seus resultados dentro de um conjunto coordenado de diretrizes, para 
atingir as metas e objetivos explicitados na declaração da visão empresarial. 
 
O processo de gestão não se limita ao planejamento, inicia-se nele e incorpora toas as 
etapas da execução das atividades, bem como do controle da execução das atividades. 
O controle, por sua vez, não se limita a eventos passados, mas deve permitir controles 
antecedentes e posteriores aos eventos realizados. 
 
O processo de gestão também pode ser denominado processo decisório, ou melhor, é um 
conjunto de processos decisórios e compreende as fases de planejamento, execução e 
controle da empresa, de suas áreas e atividades. Por processo entende-se a sucessão de 
estados de um sistema, que possibilita a transformação das entradas do sistema nas 
saídas objetivas pelo mesmo sistema. 
 
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O planejamento subdivide-se em duas fases: Planejamento Estratégico e Planejamento 
Operacional. O planejamento operacional engloba uma etapa adicional, que é a que 
finaliza o planejamento das operações, denominada Programação. 
 
Fases do Processo de Gestão 
 
 
Planejamento Estratégico 
É a etapa inicial do processo de gestão, em que a empresa formula ou reformula suas 
estratégias empresariais dentro de uma visão específica de futuro. É a fase de definição 
de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos e tem como produto final o equilíbrio 
dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais. 
 
Planejamento Operacional 
Define os planos, políticas e objetivos operacionais da empresa e tem como produto final 
o orçamento operacional. Geralmente se realiza por meio do processo de elaboração de 
planos alternativos de ação capazes de implementar as políticas, diretrizes e objetivos do 
plano estratégico da empresa e do processo de avaliação e aprovação deles. 
 
Programação 
É a fase do processo de planejamento em que se replaneja a curto prazo, adequando-se 
às expectativas, diante das alterações dos ambientes externo e interno. Consiste na 
ordenação das necessidades, meios, recursos, ações programas, análises e interações 
operacionais necessárias para executar o plano operacional adotado. 
 
Execução 
É a etapa do processo de gestão em que as coisas acontecem. A execução deve estar 
em coerência com o planejado e programado. 
 
Controle 
É um processo contínuo e recorrente que avalia o grau de aderência entre os planos e 
sua execução, compreendendo a análise dos desvios ocorridos, procurando identificar 
suas causas e direcionando ações corretivas. Além disso, deve observar a ocorrência de 
variáveis no cenário futuro, visando assegurar o alcance dos objetivos propostos. Dentro 
do enfoque sistêmico, controle faz também o papel de feedback ou retroalimentação do 
sistema. 
 
4.2 Planejamento estratégico e empresarial 
(Controladoria Estratégica e Operacional – Padoveze, Cap. 9) 
 
 
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A estratégia competitiva pode ser definida como cursos de ação específicos que são 
desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em produtos particulares ou 
mercados identificados na persecução dos objetivos identificados. Consequentemente, as 
estratégias competitivas devem estar no mais preciso nível do Planejamento Estratégico, 
uma vez que elas se relacionam com as ações a respeito de produtos e mercados, que 
devem ser implementadas para encontrar os objetivos mais específicos da organização. 
 
As estratégias são meios para os fins, sendo que estes fins se relacionam com os 
propósitos e objetivosda organização. Elas são as coisas que os negócios fazem e os 
caminhos a seguir, e as decisões que elas tomam são para alcançar determinados pontos 
e níveis de sucesso. A administração estratégica é um processo que necessita ser 
entendido, muito mais que uma disciplina a ser ensinada. É um processo pelo qual as 
organizações determinam seus objetivos e níveis desejados de consecução. 
 
Três elementos para a administração estratégica: 
- Percepção: Conhecimento da situação estratégica 
- Formulação: Escolha das estratégias apropriadas 
- Implementação: Fazer acontecer a estratégia escolhida 
 
São três os níveis de estratégia: 
- Estratégia Competitiva: Relacionada com a criação e manutenção de uma vantagem 
competitiva em cada uma das diversas áreas de negócios da empresa. Pode ser 
conseguida dentro de uma única função ou em uma combinação de várias funções. 
 
- Estratégia Funcional: É para cada atividade funcional, tais como: produção, marketing 
e recursos humanos. É crítico que essas estratégias funcionais sejam planejadas e 
administradas de um modo coordenado, uma vez que são inter-relacionadas com outras 
e, ao mesmo tempo, permitindo coletivamente que as estratégias competitivas sejam 
propriamente implementadas. 
 
- Estratégia Corporativa: Relacionada com a decisão de quais negócios a organização 
deve participar e como o grupo de atividades pode ser estruturado e administrado. Uma 
organização pode escolher focar em um único produto ou serviço, concentrando-se em 
produtos e serviços que sejam relacionados – seja pela tecnologia, seja mediante 
marketing -, ou diversificar em produtos não relacionados. 
 
 
 
 
** 4.2.1 Foco de atuação da Controladoria/Contabilidade Estratégica 
Abaixo listou-se os principais focos a serem trabalhados nos sistemas de informações 
contábeis gerenciais para atender os vários tipos de estratégias 
 
- Contabilidade para Estratégia Competitiva: Rentabilidade oir segmento; Contabilidade de 
competidores; Contabilidade de rentabilidade de clientes; Contabilidade para análise de 
rentabilidade de produtos. 
 
- Contabilidade para Estratégia Corporativa: Estrutura Organizacional; Negócios com foco 
único; Estratégias de Diversificação; Integrados Verticalmente; Conglomerados; 
Companhias multinacionais ou globais. 
 
 
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- Contabilidade para Desenvolvimento de Negócios: Ciclo de vida dos produtos; 
Estratégias de lançamento de novos produtos; Crescimento de negócios; Contabilidade 
para análise de risco dos negócios. 
 
 
** 4.3 Critérios de mensuração e avaliação de desempenho 
(Controladoria Estratégica e Operacional – Padoveze, Cap. 11, p. 127) 
 
A possibilidade de construir indicadores de desempenho é muito ampla, uma vez que 
dentro das empresas a quantidade de processos e atividades é extensa, e se consegue 
identificar processos de maneira extremamente analítica, podendo chegar a identificar 
milhares de processos com seus respectivos indicadores. 
 
Como claramente a utilização de muitos indicadores tende a confundir e enviesar a visão 
adequada dos negócios, o conceito que foi desenvolvido e consolidado foi o de 
indicadores chave do desempenho, conhecido como KPI. 
 
Podemos definir KPI como indicadores que medem o nível de desempenho de um 
determinado processo ou eficiência da realização de uma atividade. A escolha de KPI 
deve levar em conta alguns conceitos básicos: 
 
- Devem ser específicos; 
- Devem possibilitar a acurácia da mensuração; 
- Devem ser desafiadores mas passíveis de alcance; 
- Devem representar processos e atividades atuais e ter condições de serem atingidos de 
forma sistêmica; 
 
Exemplos de KPI: 
- Tempo de tramitação de pedidos; 
- Tempo de processamento de nfe’s 
- Tempo de resposta de chamados de assistência; 
 
 
 
 
 
 
4.3.1 Sistemas de Informaçoes de Indicadores de Desempenho 
 
- TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) 
Filosofia básica desse conceito é que a qialidade deve ser assegurada desde a 
concepção inicial do produto. 
 
- ISO 9000 
Os sistemas ISO focam também a qualidade dos produtos e serviços, tendo referência 
que os peocessos devem ser realizados em conformidade com o procedimento 
estabelecido e com os padrões desenhados para atender as necessidades do cliente. 
 
- Seis Sigma 
É também um conceiro que tem como referência o sistema de qualidade com a 
característica adicional que também incorpora um sistema de redução de custos. O 
fundamento do modelo Seis Sigma é impor rigorosos padrões de qualidade, monitorados 
 
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por modelos estatísticos, objetivando garantir a completa conformidade dos processos e 
trabalhos livres de falhas.