Análise de Projetos e Investimentos teorico 3

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Análise de Projetos e 
Investimentos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Marcos Crivelaro
Revisão Textual:
Profa. Esp. Márcia Ota
Gerenciamento de Custos
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• Introdução
• Escopo e o tempo em projetos
• Qualidade e custos em projetos
• Gerenciamento de Custos
 · A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais 
relacionadas nos principais modelos e práticas de gerenciamento de custos.
Iniciaremos nossos estudos explicando as diferenças existentes entre as práticas de gestão 
de projetos de qualidade e de custos. Em seguida, serão apresentadas as aplicabilidades de 
cada modelo.
Para ajudá-lo, realize a leitura dos textos indicados, acompanhe e refaça os exemplos resolvidos.
Não deixe de assistir, também, à apresentação narrada do conteúdo e de alguns 
exercícios resolvidos.
Finalmente, e o mais importante, fique atento às atividades avaliativas propostas e ao 
prazo de realização e envio. 
Gerenciamento de Custos
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Unidade: Gerenciamento de Custos
Contextualização
A tarefa de gerenciar os custos do projeto engloba, além do minucioso processo de 
planejamento e definição dos custos e de seu gerenciamento, a definição e escolha de bons 
orçamentos que tragam valor agregado ao processo, e ainda, o controle de tais recursos de 
forma a cumprir com aquilo que foi definido inicialmente.
Segundo o Guia de conhecimento PMBOK, são quatro os elementos necessários para o 
gerenciamento de custos de um projeto: o plano de gerenciamento de custos, a estimativa de 
custos, a determinação de orçamentos e o controle de custos.
Em pequenos projetos de desenvolvimento, alguns desses processos podem estar sobrepostos, 
sendo executados de uma só vez como, por exemplo, o planejamento do gerenciamento e 
a estimativa de custos, resultando no desenvolvimento de orçamentos a serem feitos. Nesta 
unidade, eles serão mostrados isoladamente, para que um entendimento amplo de cada 
processo possa ser obtido. Ressaltamos que existem outros detalhes e ferramentas utilizadas 
que são muito importantes para o bom gerenciamento.
As tarefas de estimar custos e controlá-los são as que demandam maior esforço do gerente, 
já que, em projetos de desenvolvimento de software, as medições são complexas de serem 
feitas e tornam-se uma área à parte de estudos para que um bom gerenciamento de custos 
possa ser feito. Para a execução dos processos referentes ao gerenciamento de custos, três 
itens são importantes: as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas.
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Introdução
O sucesso empresarial e a maximização do retorno para o acionista são os “alvos” 
almejados pelos gestores em um cenário cada vez mais concorrido. Para as empresas, 
saber onde gastam, como e quando gastam, fazer o devido controle de todas essas 
atividades não é apenas uma necessidade contábil: pode ser a diferença entre o sucesso e 
o fiasco de uma corporação. 
Sem o controle adequado e preciso de gastos, uma empresa não terá como saber que 
preço deve cobrar pelos seus produtos, qual desconto pode dar para pedidos especiais em 
grandes quantidades. Além disso, a empresa, também, não conseguirá eliminar de sua linha 
de produção os produtos que causam prejuízos, não saberá se é mais vantajoso terceirizar 
algumas atividades, não conseguirá fazer uma estatística para saber a viabilidade da aquisição 
de novos equipamentos, se necessita fazer adaptações nos seus processos de fabricação entre 
outros detalhes bastante importantes.
E quais seriam os riscos de uma situação dessas? Se a empresa conseguir alcançar bons 
resultados, irá certamente concluir que não precisa fazer nenhum tipo de investimento num 
sistema de gestão de custos, e nesse caso, a tomada de qualquer decisão que exija informações 
precisas do sistema de custos poderá ser um verdadeiro desastre corporativo. 
A assertividade decisória está pautada em três decisões básicas: 
 � Operacional;
 � Investimento;
 � Financiamento. 
São estas decisões que orientam a preparação estratégica e a condução operacional 
do negócio, visando o alcance do diferencial corporativo. No planejamento, o gestor tem, 
basicamente, três funções essenciais: 
 � Conhecer, com detalhe, sua logística operacional e as condições para torná-la competitiva; 
 � Definir o montante de recursos financeiros necessário para viabilizar seu processo 
operacional e gerar retorno para os investidores; e 
 � Conhecer a fonte e as condições de captação de recursos para realizar os investimentos 
necessários.
A razão mais importante da gestão financeira é de garantir que a organização empresarial 
tenha disponível a qualquer momento a informação de quanto dinheiro vai necessitar como 
obter ou financiar o dinheiro de que necessita e como deve utilizar esse dinheiro para alcançar 
as suas metas de forma ética, responsável e sustentável. 
Na literatura existente, encontram-se as propostas para se estruturar as operações financeiras 
por meio de modelos de custeamento, de preço, de ponto de equilíbrio e de orçamento. Também, 
encontram-se modelos sobre a decisão de investimentos como por exemplo, (VPL e TIR) e de 
financiamento como (CAPM, WACC, EVA, entre outros). Esses modelos visam encontrar a 
melhor decisão que maximize a riqueza do acionista. Entretanto, na prática empresarial, pouco 
se estuda sobre a eficiência do montante a ser investido por uma companhia.
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Unidade: Gerenciamento de Custos
As ações dos gestores financeiros têm, essencialmente, os seguintes objetivos: 
 � Assegurar à empresa a estrutura financeira mais adequada;
 � Manter a integridade do capital e promover o seu investimento;
 � Permitir a constante solvibilidade da empresa; e
 � Assegurar a rentabilidade dos capitais.
A gestão financeira mostra a sua importância no passado (monitoramento financeiro), 
presente (controle financeiro) e futuro (planejamento financeiro) das pequenas, médias e 
grandes empresas:
 � Planejamento Financeiro: Estar sempre com o olhar nas atividades futuras ajudando a 
planejar os novos desafios empresariais. Quanto será necessário de recursos financeiros 
para a concretização desses desafios?
 � Controle Financeiro: Preocupa-se no momento presente apresentando com a 
máxima precisão os recursos financeiros disponíveis. Três atribuições pertencem ao 
controle financeiro:
Fixar uma Política Estabelecer normas e procedimentos que devem ser seguidos para assegurar que o dinheiro seja gasto adequadamente.
Fixar atribuições Decidir quem será permitido a gastar recursos financeiros, quanto lhes será permitido gastar e quando poderão gastá-lo.
Fixar a responsabilidade Definir quem é responsável pelos recursos financeiros da organização.
 � Monitoramento Financeiro: Vínculo com o passado sendo responsável pelo registro 
de todos os recursos que a organização empresarial já recebeu ou gastou. Registrar a 
informação financeira (executada pelo tesoureiro); preparar demonstrações e relatórios 
financeiros e auxiliar nas suas respectivas análises.
Diante da crescente complexidade do mercado empresarial, o gestor financeiro não deve 
ficar restrito apenas ao seu departamento. As decisões financeiras devem ser levadas em 
consideração pela empresa como um todo. Isto porque todas as atividades empresariais são 
avaliadas em termos econômicos e financeiros.
A gestão financeira possui dois princípios muito importantes que devem ser conduzidos 
pelos profissionais da área:
 � Responsabilidade Financeira: Preocupação com a administração das entradas e 
saídas de recursos monetários oriundos da atividade operacional da empresa (função 
produção). Objetiva encontrar o equilíbrio entre a “liquidez”(que se refere à capacidade 
de a empresa honrar seus compromissos nos prazos contratados) e a “rentabilidade” 
(maximização dos retornos dos proprietários da empresa). Negócios bem administrados 
financeiramente geram maiores lucros. Isso, no entanto, demanda envolvimento e 
dedicação por parte do administrador.
 � Pretação de Contas: Explicação de onde recebe odinheiro e como o gasta. A 
prestação de contas nas organizações empresariais seguindo rígidas normas nacionais 
e internacionais auxilia não só, a saber, o que fez com os recursos monetários, mas 
também a participar de bolsa de valores para a captação de recursos financeiros.
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Um gestor da área financeira possui características pessoais e profissionais muito importantes 
para atender esses princípios. Dentre as características pessoais, destacam-se:
 � Transparência: na comunicação oral e escrita.
 � Ética: preocupação constante no relacionamento com os colaboradores e clientes.
 � Disciplina: uma vez traçada a meta, segue-se a rota planejada.
 � Comprometimento: liderança pelo exemplo (realizações).
 � Focado em resultados: “missão dada, missão cumprida!”
 � Motivador/inspirador: clima de superação, espírito de equipe e competição saudável.
 � Gerenciamento do tempo de trabalho: eliminação do estresse com a construção de 
uma rotina produtiva.
No campo profissional, exigem-se conhecimentos técnicos ligados à contabilidade, 
controladoria, auditoria, tesouraria e matemática financeira. Todas essas operações ocorrem 
por meio de sistemas informatizados de gestão. Sendo assim, é necessário o profissional ser 
um usuário com conhecimentos avançados de informática. Por conta de softwares e possíveis 
negócios com o exterior, o domínio de alguns idiomas é fundamental. Deve possuir interesse 
e habilidade para interagir com as políticas internas da empresa, mantendo sempre uma visão 
de negócios lucrativa, sem esquecer-se das movimentações externas à empresa no âmbito 
regional, nacional e global.
A relação volume de investimento e eficiência operacional nem sempre é equilibrada. 
Ociosidade de maquinário, subaproveitamento de espaço, desperdício do capital intelectual 
e excesso de estoques são alguns dos exemplos que implicam em necessidade de recursos de 
forma a sustentar esse volume de ativos. 
Após a definição dos objetivos da organização, a determinação da estrutura operacional 
define o volume de investimentos e este o volume de financiamento. A questão é que nem 
sempre é possível se fazer investimentos, absolutamente, enxutos em relação ao que se espera 
de volume de operação a curto e médio prazo. 
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Unidade: Gerenciamento de Custos
Escopo e o tempo em Projetos
Gerenciamento do Escopo em Projetos
Conceitos
O Gerenciamento do Escopo do Projeto preocupa-se com a definição de todo o trabalho do 
projeto e apenas do trabalho necessário para atingir com sucessos as metas e objetivos do projeto.
A realização de planejamento financeiro bem sucedido dificilmente ocorre apenas 
dentro das quatro paredes do departamento. Principalmente, nas grandes organizações 
empresariais, percebe-se a troca de informações e experiência entre os colaboradores de 
vários departamentos. Esse cenário ocorre de maneira mais intensa com os departamentos, 
onde o setor financeiro possui interface.
As intersecções principais ocorrem com o departamento administrativo, recursos humanos, 
marketing, vendas e compras. O planejamento financeiro de uma empresa, como um todo, 
necessita de informações pertencentes a essas áreas.
Essa área de conhecimento compreende processos que possam garantir que o projeto seja 
bem sucedido. Esses processos são em número de seis, segundo o PMI (2013). São eles:
 � Planejar o gerenciamento do escopo: o processo de criar um plano de gerenciamento 
do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado.
 � Coletar os requisitos: o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades 
e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
 � Definir o escopo: o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto 
e do produto.
 � Criar a EAP: o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
 � Validar o escopo: o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas 
do projeto.
 � Controlar o escopo: o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto 
e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
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Planejar o gerenciamento do escopo
Os planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto são usados para criar 
o plano de gerenciamento do escopo e influenciar a abordagem adotada no planejamento do 
escopo e no gerenciamento do escopo do projeto.
O termo de abertura do projeto é usado para fornecer o contexto do projeto necessário 
para planejar os processos de gerenciamento do escopo. Ele fornece a descrição em alto nível 
do projeto e das características do produto da especificação do trabalho do projeto.
A opinião especializada se refere a entradas recebidas das partes entendidas e experientes. 
Tal opinião especializada pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação, 
conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento em desenvolvimento de planos de 
gerenciamento do escopo.
Coletar os Requisitos
Esse processo integra o grupo de processos de planejamento e tem o objetivo de coletar os 
requisitos das partes interessadas para gerar subsídios para a criação da estrutura analítica de 
projetos. A responsabilidade sobre esse processo é do gerente de projeto.
O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das partes 
interessadas na descoberta e decomposição das necessidades em requisitos, e pelo cuidado 
tomado na determinação, documentação e gerenciamento dos requisitos do produto, 
serviço ou resultado do projeto. Os requisitos incluem condições ou capacidades que 
devem ser atendidas pelo projeto ou estar presentes no produto, serviço ou resultado para 
cumprir um acordo ou outra especificação formalmente imposta. Os requisitos incluem 
as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador, cliente 
e outras partes interessadas.
Definir o escopo
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
Escopo do Produto As características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado;
Escopo do Projeto
O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou 
resultado com as características e funções especificadas. O termo escopo do 
projeto, às vezes, é visto como incluindo o escopo do produto.
Os processos usados para gerenciar o escopo do projeto, bem como as ferramentas e 
técnicas de suporte, podem variar por projeto. A linha de base do escopo para o projeto é 
a versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto 
(EAP), e o respectivo dicionário da EAP. Uma linha de base só pode ser alterada por meio de 
procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de comparação 
durante a execução dos processos “Validar o escopo e Controlar o escopo”, bem como outros 
processos de controle.
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Unidade: Gerenciamento de Custos
Os requisitos podem ser agrupados em classificações que permitam um refinamento e 
detalhamento posteriores à medida que os mesmos são elaborados. Estas classificações incluem:
 � Necessidades de negócios, que descrevem as necessidades de nível mais alto da 
organização como um todo, tais como as questões ou oportunidades de negócios e as 
razões porque um projeto foi empreendido.
 � Requisitos das partes interessadas, que descrevem as necessidades de uma parte 
interessada ou de um grupo de partes interessadas.
 � Requisitos de solução, que descrevem os atributos, funções e características do produto, 
serviço ou resultado que atenderão aos requisitos do negócio e das partes interessadas.
O registro das partes interessadas é usado para identificar as partes interessadas que 
podem fornecer informações sobre os requisitos. O registro das partes interessadas, também, 
captura os principais requisitos e expectativas que as partes interessadas possam ter em 
relação ao projeto.
Os grupos de discussão reúnem as partes interessadas pré-qualificadas e os especialistasno 
assunto para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes em relação a um produto, 
serviço ou resultados propostos. Um moderador treinado guia o grupo por intermédio de uma 
discussão interativa, planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual.
Por exemplo, uma universidade contrata um empresa terceirizada para desenvolver um 
software para controle financeiro do pagamento de mensalidades. O escopo do produto é 
constituído de diversos itens. Assim, na sequência, estabeleceram-se alguns:
 � O sistema deve utilizar o CPF como identificador principal do aluno;
 � Deve existir uma tela de consulta de matrícula;
 � As informações do aluno devem ser alteradas apenas por usuários privilegiados;
 � O registro de todo o histórico escolar do aluno é feito.
Nesse mesmo exemplo, iria compor o escopo do projeto:
 � Desenvolvimento das telas principais;
 � Treinamento dos usuários;
 � Elaboração de documentação de todo o sistema.
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Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Esse processo é responsável por gerar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), também, 
conhecido pelo termo em inglês Work Breakdown Structure (WBS). A EAP é um 
agrupamento dos componentes do projeto orientado aos entregáveis, que organiza e define 
o escopo total do projeto.
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é 
o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue.
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que 
são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as 
atividades, em que o trabalho é agendado, tem seu custo estimado, monitorado e controlado. 
No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o 
resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela 
equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A 
EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual 
declaração do escopo do projeto aprovada.
Decomposição é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas 
em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Pacote de trabalho é o trabalho definido no 
nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados. 
O nível de decomposição é, frequentemente, guiado pelo grau de controle necessário para 
gerenciar o projeto de forma eficaz. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará com 
o tamanho e complexidade do projeto. A decomposição do trabalho completo do projeto em 
pacotes de trabalho, geralmente, envolve as seguintes atividades:
 � Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;
 � Estruturação e organização da EAP;
 � Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível;
 � Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP; e
 � Verificação de que o grau de decomposição das entregas é apropriado.
A documentação detalhada dos requisitos é essencial para a compreensão do que precisa 
ser produzido como resultado do projeto e o que precisa ser feito para entregar o projeto e os 
seus produtos finais.
Como exemplo, será utilizado o simples projeto de pintura de uma casa. O primeiro passo, 
criação do nível 0, está descrito na Figura 3.
Figura 3– Nível 0 da EAP.
Projeto de pintura
da casa
Fonte: Cristóvão, Neto, 2013.
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Unidade: Gerenciamento de Custos
Para o segundo passo, criação do nível 1, a descrição encontra-se na Figura 3.
Figura 3 – Construção do Nível 1 da EAP
Projeto de pintura
da casa
Concepção Pesquisa Aquisições Homologação
Fonte: Fonte: Cristóvão, Neto, 2013.
Para o terceiro passo, criação do elemento gerenciamento do projeto, a descrição encontra-
se na Figura 3.
Figura 3 – Criação do elemento de Gerenciamento de Projeto
Projeto de
pintura da casa
ConcepçãoGerenciamento
do projeto
Pesquisa Aquisições Homologação
Fonte: Cristóvão, Neto, 2013.
Para o quarto passo, identificação dos subprodutos, a descrição encontra-se na Figura 4.
Figura 4 – Identificação de Subprodutos
Projeto de
pintura da casa
ConcepçãoGerenciamento
do projeto
Plano de
Projeto
Premissas e
restrições
Pesquisa de
fornecedores
Aquisição
de recursos
Veri�cação
da pintura
Estudo de
viabilidade
Controle
Fechamento
Pesquisa Aquisições Homologação
Fonte: Fonte: Cristóvão, Neto, 2013.
A EAP deve ser acompanhada de seu Dicionário, que descreve o trabalho que será realizado 
em cada um de seus elementos. 
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Controlar o escopo
Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e 
do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O 
principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo fosse mantida ao 
longo de todo o projeto.
O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas 
ou preventivas recomendadas sejam processadas por meio do processo “Realizar o controle 
integrado de mudanças”. O controle do escopo do projeto é usado, também, para gerenciar as 
mudanças reais quando essas ocorrem e é integrado aos outros processos de controle.
A matriz de rastreabilidade de requisitos ajuda a detectar o impacto de qualquer mudança 
ou desvio da linha de base do escopo em relação aos objetivos do projeto.
Gerenciamento do Tempo em Projetos
Conceitos
De todos os recursos com os quais a humanidade tem que 
se debater em suas atividades cotidianas, o “tempo” é um dos 
principais e apresenta uma característica única: inexorabilidade. 
Por certo, tempo gasto é tempo perdido, não é possível recuperar. 
Dessa forma, o correto Gerenciamento de Tempo assume uma 
importância vital na implantação dos empreendimentos 
DINSMORE & BARBOSA, 2009, p.83
O Gerenciamento do Tempo tem a responsabilidade de estimar a duração das atividades do 
plano do projeto, elaborar o cronograma, além de monitorar e controlar desvios do cronograma. 
Em linhas gerais, seria seu objetivo conseguir a conclusão do projeto em tempo hábil.
Essa área de conhecimento possui sete processos, sendo, em sua grande maioria, processos 
de planejamento. São eles:
 � Planejar o gerenciamento do cronograma: o processo de estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, 
execução e controle do cronograma do projeto.
 � Definir as atividades: o processo de identificação e documentação das ações específicas 
a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
 � Sequenciar as atividades: o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto.
 � Estimar os recursos das atividades: o processo de estimativa dos tipos e quantidades 
de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para 
realizar cada atividade.
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Unidade: Gerenciamento de Custos
 � Estimar as durações das atividades: o processo de estimativa do número de períodos de 
trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.
 � Desenvolver o cronograma: o processo de análise das sequências das atividades, suas 
durações, recursos necessários e restrições do cronograma, visando criar o modelo do 
cronograma do projeto.
 � Controlar o cronograma: O processo de monitoramento do andamento das atividades 
do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na 
linha de base do cronograma para realizar o planejado.
O modelo do cronograma é uma representação do plano para a execução das atividades do 
projeto, incluindo durações, dependências e outras informações de planejamento, usado para 
produzir um cronograma de projeto juntamente com outros artefatosdo cronograma.
Definir as atividades
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das atividades específicas 
que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os entregáveis, perfeitamente identificados 
na EAP. O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades 
que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos 
do projeto. Para esse processo são utilizadas as tarefas de decomposição, planejamento de 
ondas sucessivas, criação de listagens de atividades e criação de atributos de atividades. 
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo “Definir as 
atividades” incluem, mas não estão limitados a:
 � Base de conhecimento de lições aprendidas contendo informações históricas sobre listas 
das atividades usadas em projetos anteriores similares;
 � Processos padronizados;
 � Modelos que contêm uma lista de atividades padrão ou parte de uma lista de atividades de 
um projeto anterior; e
 � Políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e 
informal de atividades, tais como a metodologia de elaboração do cronograma, que são 
considerados no desenvolvimento das definições de atividades.
A decomposição dos entregáveis vão servir de base para a elaboração do cronograma. A 
lista de atividades relaciona aquilo que deve ser executado no projeto. Atributos das atividades 
é a documentação completa sobre a atividade, podendo ser constituído, ao máximo, pelos 
seguintes componentes:
 � Código da atividade;
 � Fase em que a atividade será executada;
 � Responsável pela execução da atividade;
 � Restrições e premissas de cada atividade;
 � Atividades predecessoras e sucessoras, bem como suas dependências;
 � Estimativas de esforços e custos e a documentação de como chegarmos a essas estimativas;
 � Relatórios dos especialistas na definição das atividades.
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Sequenciar as atividades
Esse processo é responsável por identificar e documentar as relações entre as atividades por 
meio de um sequenciamento lógico de modo a obter um trabalho exequível. 
O principal benefício desse processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter 
o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto.
Todas as atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último, devem ser conectados 
a, pelo menos, um predecessor com uma relação lógica término para início ou início para início 
e a, pelo menos, um sucessor com uma relação lógica término para início ou término para 
término. As relações lógicas devem ser projetadas para criar um cronograma de projeto realista.
Os principais métodos utilizados nesse processo são:
 � Método de Diagrama de Setas (Arrow Diagramming Method – ADM);
 � Método de Diagrama de Nós (Precedence Diagramming Method – PDM).
O ADM é um método americano, em que as setas indicam as atividades e os círculos (ou 
caixas) os eventos entre as atividades. Esse método utiliza apenas relações de dependência 
Término-início. 
O método do diagrama de precedência (PDM) é uma técnica usada para construir um modelo 
de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou 
mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas.
Para exemplificar melhor o uso deste método, tem-se o exemplo das atividades representadas 
na Quadro 3, adaptado de Monteiro (2008).
Quadro 3 – Tarefas com suas precedências, sucessões e duração
Tarefa Precedente Sucessora Duração (Dias)
A – D 1
B – E 2
C – F 3
D A – 7
E B H 5
F C G 1
G F H 2
H E,G – 6
Fonte: Adaptado de Monteiro (2008)
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Unidade: Gerenciamento de Custos
Estimar os recursos das atividades
Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, 
pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. O 
principal benefício desse processo é identificar o tipo, quantidade e características dos recursos 
exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas.
Estimar as durações das atividades
Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos 
de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos 
estimados. O principal benefício desse processo é fornecer a quantidade de tempo necessária 
para concluir cada atividade, o que é uma entrada muito importante no processo “Desenvolver 
o cronograma”.
Desenvolver o cronograma
Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das atividades, suas 
durações, recursos necessários e restrições do cronograma, visando criar o modelo do 
cronograma do projeto. O principal benefício desse processo é que a inserção das atividades 
do cronograma, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos 
lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com 
datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto.
Controlar o cronograma
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do 
projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de 
base do cronograma para realizar o planejado. O principal benefício desse processo é fornecer 
os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, 
minimizando, assim, o risco.
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Qualidade e custos em Projetos
Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Conceitos
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização 
executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de 
modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. 
O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a 
implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da 
organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo 
contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da 
qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos 
do produto, sejam cumpridos e validados.
O que é Gestão de Qualidade
Quando falamos de qualidade de projetos em uma empresa, estamos nos referindo 
a toda e qualquer atividade que determine a política de qualidade, bem como as metas e 
responsabilidades para que o projeto consiga atingir os requisitos previamente identificados. A 
todas essas características damos o nome de gestão da qualidade em um projeto.
Segundo o Guia PMI 5 edição, a gestão da qualidade deve estar em total conformidade com 
as regras da ISO (International Organization for Standardization). Dessa forma, podemos 
assegurar que os produtos serão submetidos aos processos de verificação da qualidade que a 
ISO determina, consequentemente, conseguiremos assegurar um nível maior de qualidade para 
o cliente. No contexto de alcance da compatibilidade com a ISO, as abordagens modernas de 
gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram 
os requisitos definidos. Essas abordagens reconhecem a importância da:
 � Satisfação do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os 
requisitos do cliente sejam atendidos. Para isso, é necessária uma combinação de conformidade 
com os requisitos (para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir) e 
adequação ao uso (o produto ou serviço deve atender às necessidades reais).
 � Prevenção ao invés de inspeção: a qualidade deve ser planejada, projetada e criada 
e não inspecionada no gerenciamento do projeto ou nas entregas do projeto. O custo 
de prevenção dos erros é, geralmente, muito menor do que o custo de corrigir tais erros 
quando eles são encontrados pela inspeção ou durante o uso.
 � Melhoria contínua:o ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a melhoria 
da qualidade conforme definida por Shewhart e modificada por Deming. Além disso, as 
iniciativas de melhoria da qualidade tais como o Gerenciamento da qualidade total (GQT), 
Seis sigma e Lean seis sigma devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto 
e, também, a qualidade do produto do projeto. 
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Unidade: Gerenciamento de Custos
 � Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação de todos os membros 
da equipe do projeto. Todavia, a alta direção, dentro do seu escopo de responsabilidade 
pela qualidade, retém a responsabilidade pelo fornecimento dos recursos adequados, nas 
capacidades adequadas.
 � Custo da qualidade (CDQ): O custo da qualidade se refere ao custo total do trabalho 
de conformidade e do trabalho de não conformidade que deve ser executado como um 
esforço compensatório porque, na primeira tentativa de execução do trabalho, existe 
a possibilidade de que alguma parte do trabalho requerido não seja realizado, ou seja, 
executado incorretamente. Os custos da qualidade do trabalho devem ser incorridos ao 
longo de todo o ciclo de vida da entrega. 
O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas 
entregas. Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das suas entregas. 
As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto.
Na visão de Sashkin e Kiser (1994), a qualidade possui três aspectos fundamentais:
 � As ferramentas e, também, as técnicas que os colaboradores da empresa utilizarão para 
desenvolver o projeto. Está incluído neste item o fator treinamento que os colaboradores 
devem ter para que possam extrair o máximo das ferramentas disponíveis.
 � O segundo ponto fundamental é ter sempre o cliente como o foco principal. Não 
podemos esquecer que o cliente idealizou o projeto e temos que criar condições para 
que esse ideal se torne real.
 � O terceiro ponto fundamental, quando falamos de qualidade, é a cultura organizacional. 
As regras e normas das empresas têm grande impacto no resultado final que 
apresentaremos ao cliente. A cultura organizacional pode ter impacto positivo sobre 
o projeto, quando a empresa incentiva os treinamentos e a constante busca pelo 
aperfeiçoamento de produtos e serviços, ou pode ter fator negativo, quando a empresa 
não tem essas características.
O gerenciamento de qualidade na visão do PMI
Segundo PMI (2013), o processo de gestão da qualidade de um projeto inclui todas as 
fases e atividades da empresa que executa as tarefas, bem como as devidas determinações de 
políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades, de forma que o projeto consiga satisfazer 
as necessidades que deram origem a esse projeto.
Uma visão geral dos processos de gerenciamento da qualidade do projeto inclui:
 � Planejar o gerenciamento da qualidade: o processo de identificação dos requisitos 
e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o 
projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
 � Realizar a garantia da qualidade: o processo de auditoria dos requisitos de qualidade 
e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de 
qualidade e das definições operacionais apropriadas.
 � Realizar o controle da qualidade: o processo de monitoramento e registro dos resultados 
da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as 
mudanças necessárias.
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O Custo da Qualidade 
Muitas empresas usam o termo “custo da qualidade”, mas sabemos que essa expressão 
poderia ser substituída pelo termo “investimento na qualidade, pois, sem dúvida, as empresas 
têm grande prejuízo quando não investem em qualidade.
Os principais benefícios do cumprimento dos requisitos de qualidade incluem menos 
retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes 
interessadas e aumento de lucratividade. Uma análise do custo-benefício para cada atividade 
de qualidade compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado.
O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por meio de 
investimentos na prevenção do não cumprimento dos requisitos, na avaliação do produto ou 
serviço quanto ao cumprimento dos requisitos e ao não cumprimento dos requisitos (retrabalho). 
Os custos de falhas, geralmente, são categorizados como internos (encontrados pelo projeto) 
e externos (encontrados pelo cliente). Os custos de falhas, também, são chamados de custos 
de má qualidade.
As sete ferramentas de qualidade básicas, também, conhecidas no setor como as 7 sete 
ferramentas do CQ, são usadas no contexto do ciclo PDCA para solucionar problemas de 
qualidade. São elas:
 � Diagramas de causa e efeito, também, conhecidos como diagramas de espinha de 
peixe ou diagramas de Ishikawa. A especificação do problema colocada na cabeça da 
espinha de peixe é usada como um ponto de partida para seguir a fonte do problema até 
à sua causa-raiz acionável.
 � Fluxogramas, também, chamados de mapas de processos, porque eles mostram a 
sequência de etapas e as possibilidades ramificadas existentes para um processo que 
transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas.
 � Folhas de verificação, também, conhecidas como folhas de resultados que podem ser 
usadas como uma lista de verificação durante a coleta de dados. As folhas de verificação 
são usadas para organizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz de dados 
úteis sobre um possível problema de qualidade.
 � Diagramas de Pareto são gráficos de barras verticais usados na identificação de algumas 
fontes críticas responsáveis pela maioria dos efeitos de um problema.
 � Histogramas são gráficos de barras usados para descrever a tendência central, o grau 
de dispersão e o formato de uma distribuição estatística. Diferentemente do gráfico de 
controle, o histograma não leva em consideração a influência do tempo na variação 
existente dentro da distribuição.
 � Gráficos de controle são usados para determinar se um processo é estável ou se tem 
um desempenho previsível. Os limites de especificação superior e inferior se baseiam nos 
requisitos do acordo. Eles refletem os valores máximo e mínimo permitidos. Pode haver 
penalidades associadas com a ultrapassagem dos limites de especificação.
 � Diagramas de dispersão plotam pares ordenados (X, Y) e são, às vezes, chamados 
de gráficos de correlação porque eles pretendem explicar uma mudança na variável 
dependente, Y, em relação a uma mudança observada na variável independente 
correspondente, X.
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Unidade: Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Custos
Conceitos
Custo é a soma total de recursos (mão de obra, material, equipamentos etc) usados para 
produzir bens e serviços. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a 
compra, aluguel, intercâmbio ou produção). Dividem-se nas seguintes categorias:
 � Custos diretos: custos que são, diretamente, relacionados com as atividades do projeto. 
Exemplo: viagens, salários, gratificações e custos do material usado no projeto.
 � Custos indiretos: custos que não são apenas atribuíveis a um projeto específico, mas que 
estão distribuídos em muitos deles. Exemplo: Serviços de apoio, impostos.
 � Custos fixos: não variam segundo o rendimento ou volume produzido. Seu valor 
unitário se torna menor à medida que a produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal 
administrativo, seguros, aluguéis e taxas.
 � Custos variáveis: é uniforme por unidade produzida. Varia na razão direta do volume 
produzido. Exemplo. Mão de obra alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças 
e componentes.
 � Custo unitário: custo por unidade produzida (custo total dividido pelo número de 
unidades produzidas).
Estimar os custos
Refere-se ao processo de desenvolvimento da estimativa de custos que são essenciais para 
terminar as atividades doprojeto.
Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo “Estimar os custos” 
incluem, mas não se limitam a: políticas de estimativa de custos, modelos de estimativa de 
custos, informações históricas, e lições aprendidas.
Determinar o orçamento
Refere-se ao processo de agregar os custos previstos com atividades individuais ou pacotes 
de trabalho que determinam a linha de base autorizada dos custos.
Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo “Determinar o 
orçamento” incluem, mas não se limitam a:
 � Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao 
orçamento de custos;
 � Ferramentas para orçamento de custos; e
 � Métodos de elaboração de relatórios.
Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos (por exemplo, quadrimestralmente, 
anualmente) são derivados a partir da linha de base de custos. A mesma incluirá gastos 
projetados mais responsabilidades antecipadas.
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Controlar os custos
Diz respeito ao processo de monitorar o andamento do projeto para atualizar o orçamento 
e gerenciamento das mudanças feitas na linhas de base dos custos.
O controle de custos do projeto inclui:
 � Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada;
 � Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna;
 � Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem;
 � Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados 
por período, por componente de EAP, por atividade, e no total do projeto;
 � Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da linha de 
base de custos aprovada;
 � Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos;
 � Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos;
 � Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e 
custos associados; e
 � Levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites aceitáveis.
Planejamento de Custos – Entradas
Plano de Gerenciamento de Projetos
Podemos controlar os custos da seguinte forma:
 � Linha de base de desempenho de custos: é comparada com os resultados reais, para 
que possamos verificar se uma mudança, seja ela corretiva ou utilizada para prevenção, 
é necessária.
 � Plano de Gerenciamento de Custos: mostra de que forma os custos do projeto foram geridos.
Os dados sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o andamento do 
projeto, tais como que entregas foram iniciadas, o seu progresso e que entregas foram concluídas. 
As informações, também, podem incluir os custos que foram autorizados e incorridos.
Ativos de processos organizacionais
Os ativos que pertencem ao grupo dos processos da organização costumam ter influência 
o processo “Controlar custos” incluem, mas não sei limitam a:
 � Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, sejam formais ou informais, que têm 
relação com o controle de custos;
 � Ferramentas e técnicas de controle de custos;
 � Métodos de monitoramento e relato de informações a serem utilizados.
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Unidade: Gerenciamento de Custos
Controle de custos – Ferramentas e técnicas
Gerenciamento do valor agregado
Gerenciamento do valor agregado (GVA) é uma metodologia que combina escopo, 
cronograma, e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto. É um 
método, comumente, usado para medição do desempenho dos projetos e integra a linha de 
base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha 
de base de medição do desempenho, que ajuda a equipe de gerenciamento do projeto a avaliar 
e medir o desempenho e progresso do projeto. É uma técnica de gerenciamento de projeto 
que requer a formação de uma linha de base integrada em relação à qual o desempenho pode 
ser medido na duração do projeto. Tem como meta monitorar três aspectos básicos:
Valor Planejado
É o orçamento autorizado para que o trabalho seja realizado. Engloba o 
trabalho que foi autorizado para o projeto, mais o orçamento do mesmo, 
distribuído por todas as fases de execução do projeto.
Valor Agregado
Trata-se do valor do trabalho terminado mostrado em termos de orçamento 
aprovado relativo a esse trabalho para uma atividade ou componente da 
estrutura analítica de projeto (EAP).
Custo Real
O resultado de todos os custos registrados durante o processo de execução 
do trabalho, seja para uma determinada atividade, ou mesmo para um 
componente da EAP.
Controle de Custos – Saídas
Previsões orçamentárias
Contêm todas as variações de custos que podem acontecer durante o projeto. Precisam ser, 
constantemente, atualizadas e aprovadas.
Atualizações em ativos de processos organizacionais 
Os ativos de processos organizacionais devem ser atualizados e não estão limitados a 
fatores como:
 � Causas das diferenças de orçamentos; 
 � Ações corretivas que foram escolhidas;
 � Todas as lições que foram aprendidas a partir do controle de custos do projeto.
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Material Complementar
Para aprofundar seus conhecimentos, consulte:
Livros:
LEONE, George. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: 
Atlas, 2000.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo, SP: 
Atlas, 1997.
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Unidade: Gerenciamento de Custos
Referências
ASSAF NETO, Alexandre & MARTINS, Eliseu. Administração Financeira. São Paulo, Atlas, 
1.985.
ABREU, Paulo F. Simas P. de & STEPHAN, Christian. Análise de Investimentos. Rio de 
Janeiro, Editora Campus, 1.982.
BIERMAN, JR. Harold & SMIDT, Seymour. The Capital Budgeting Decision. McMillan 
Publishing, 4’ ed.
DRIMER, Roberto L. “Criterios Cuantitativos Para La Evaluación de Proyectos’. Buenos 
Aires, Administración de Empresas, 1.988, Tomo XIX. - Cad. estud. no.6 São Paulo Oct. 
1992 - http://dx.doi.org/10.1590/S1413-92511992000300001
Cristóvão, A. M., Neto, A. P. A. Gerenciamento de Projetos de TI. São Paulo: Editora 
Sol, 2013.128 p.
Alexandre Assaf Neto - Professor - Doutor do Departamento de Contabilidade e 
Atuária da FEA/USP - Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
92511992000300001&script=sci_arttext
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Anotações