Mudança ambiente

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[…] não se limita à estocagem e à circulação de informações codificadas sistematicamente
pelos programas de computador ou difundidas pelos diferentes mass media¹. Ela envolve
sobretudo a criação, o acesso e a intervenção sobre informações estratégicas, de síntese,
Mudanças e evolução do ambiente
corporativo
APRESENTAR AS PRINCIPAIS MUDANÇAS QUE CONTRIBUÍRAM PARA A EVOLUÇÃO DO AMBIENTE
ADMINISTRATIVO.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VANESSA ITACARAMBY PARDIM
INTRODUÇÃO
 
Caro Aluno,
 
Vamos começar este tópico realizando uma viagem no tempo.
Você está agora no século XVIII, no momento em que o mundo dos negócios vivenciava a Revolução
Industrial que trouxe mudanças de ordem econômica e social, provocadas pelo surgimento das fábricas e
das máquinas a vapor, especialmente para a produção de produtos têxtis (MAXIMIANO, 2010).
Nessa época, os trabalhadores rurais eram arregimentados para vir para a cidade trabalhar nas fábricas.
Segundo Maximiano (2010), o objetivo da Revolução industrial era, entre outros, substituir o artesão pelo
operário especializado, implementar a padronização dos processos e a produção em escala. Esse período da
história também marca o surgimento das primeiras teorias administrativas e a consolidação da
Administração como uma área do conhecimento.
De lá pra cá muita coisa mudou, e hoje acredita-se que vivemos o que alguns autores chamam de Revolução
Informacional, iniciada na década de 90, pautada na importância crescente da informação e do
conhecimento, provocada pelos avanços das tecnologias de informação e comunicação.
Para Lojkine (1999, p. 109), a revolução informacional
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sejam elas de natureza econômica, política, científica ou ética; de qualquer forma,
informações sobre a informação, que regulam o sentido das informações operatórias,
particulares, que cobrem a nossa vida cotidiana.
LOJKINE (1999, P. 109)
¹ Mass media: meios de comunicação em massa.
 
Após essa breve viagem no tempo, o temos que ter em mente é que o aumento do porte das organizações e
a complexidade crescente de sua estrutura, associados a um ritmo acelerado de mudanças no ambiente em
que se encontram inseridas, tem exigido das organizações que estejam preparadas para formular e
implementar estratégias que permitam enfrentar os crescentes desafios de um mercado competitivo e
global.
A velocidade com que ocorrem as mudanças na atualidade estão associadas a vários fatores, como avanços
das tecnologias que trazem novas oportunidades, mas também novos desafios; tendências de mercado;
mudanças nos hábitos dos consumidores; concorrência em escala global que pressionam a busca do alcance
de padrões cada vez mais elevados de eficiência entre outros (MAXIMIANO, 2010). Tais mudanças tem
pressionado as organizações a investirem em ações que as deixem preparadas para inovar e se adaptar.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), como pode ser visualizado no Quadro 1, há seis forças que levam uma
empresa a mudar.
Shirley (1976) classificas as forças propulsoras da mudança organizacional em endógena e exógena. A
primeira, desperta a necessidade de mudança estrutural e comportamental e vem de dentro da própria
organização, por exemplo, mudanças na gestão do trabalho, na direção da organização, nas políticas
mercadológicas, financeiras ou de recursos, entre outros.
As forças exógenas por sua vez, resultam de mudanças que ocorrem no ambiente externo, por exemplo,
mudança nos valores da sociedade e oportunidades ou ameaça nos ambientes econômico, político, legal e
social.
Como você pode observar, em função da não observância dessas forças, não é raro que presenciemos o
desaparecimento de empresas que já foram gigantes em seu ramo, por exemplo, Mappin (loja de
departamentos), Arapuã (varejista de eletrodomésticos), Vasp (companhia aérea), Blockbuster (locadora de
vídeos), entre outras tantas que poderíamos citar aqui.
Mas por que isso acontece?
Por que as empresas deixam de inovar e mudar que é o que as mantém vivas e competitivas em cenário de
concorrência acirrada. Ou seja, não existe fórmula mágica, é preciso mudar para conseguir crescer e
alcançar sucesso.
 
 
Mudança organizacional
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ç
 
O mundo dos negócios muda rapidamente, e para conseguir sobreviver é preciso promover mudanças
estruturais, tanto no modelo da organização, como no estilo de gestão, nas características do trabalho e no
perfil dos colaboradores. Ou seja, a forma como as organizações forem conduzidas impactará sua
performance.
Nesse contexto, a lição que precisa ficar para nós gestores é que o sucesso não garante a sobrevivência de
uma organização, as empresas citadas no início desse tópico que o digam. É por isso que a mudança tem
sido alvo de atenção das organizações nos últimos tempos, principalmente em função de sua capacidade de
contribuir para que as organizações sobrevivam nesse ambiente.
Mas afinal, o que o que é mudança organizacional?
O Quadro 2 apresenta a compreensão de diferentes autores sobre o que vem a ser mudança organizacional.
Ao observar as definições apresentadas, podemos notar que a mudança pode ocorrer de maneira
intencional/planejada ou não. Nós, como gestores, devemos atuar na promoção da mudança intencional e
planejada, voltada para o alcance dos resultados almejados (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
 
Principais tipos de mudança organizacional
Para Chiavenato (2011), como pode ser visualizado no Quadro 3, há três tipos de mudança: evolucionária,
revolucionária e desenvolvimento sistemático.
 
Pinto e Couto-de Souza (2009), como pode ser visualizado no Quadro 4, complementa o que coloca
Chiavenato (2011), ao classificar a mudança quanto à intencionalidade, ao tipo de controle sobre os
processos, à amplitude das dimensões organizacionais afetadas, à frequência da ocorrência, à profundidade
das alterações provocadas na organização e ao principal tipo de conteúdo afetado.
As contribuições dos autores não esgotam as diferentes classificações que podem ser encontradas na
literatura sobre mudança organizacional, mas nos dá uma noção mais clara sobre o tema.
 
O processo da mudança organizacional
Para que possamos promover mudanças, se faz necessário seguir algumas etapas para alcançar o objetivo
almejado. Como exemplo temos o modelo desenvolvido por Kurt Lewin, como pode ser visualizado na
Figura 1, que estabelece uma sequência de três passos para que a mudança possa acontecer.
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Nesse modelo, para que a mudança ocorra, é preciso decidir pela mudança ao invés da manutenção do
status quo que pode ser entendido como um estado de equilíbrio que leva muitas organizações a se
acomodarem e manterem-se inertes.
Tudo começa com o descongelamento que é a necessidade de abandonar velhos comportamentos e dar
espaço ao novo, ou seja, é ser impactado por uma força propulsora que nos afaste do status quo. Porém é
preciso ter clareza que forças restritivas se farão presentes no sentido manter a organização no atual
estágio em que se encontra.
A fase do movimento, é a etapa que leva a organização em direção ao novo status a ser alcançado. Para
Chiavenato (2011, p. 349), essa fase leva o nome de “mudança”, e é o momento onde “[…] ocorre a
descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos”, e isso ocorre por meio da identificação
e internalização do novo.
 E por fim, temos o recongelamento que é o momento de sedimentar a mudança e torná-la permanente,até
que venha uma nova força que desperte o desejo pela mudança. Nessa etapa, para que as novas ideias e
práticas sejam incorporadas no cotidiano, é preciso colocar à disposição das pessoas mecanismos de
suporte e reforço, por exemplo, um programa de treinamento.
Chiavenato (2011) complementa, ao compreender que as etapas pelas quais uma organização passa para
mudar podem ser representadas na Figura 2.
Até aqui entendemos que mudar é vital para garantir a sobrevivência da organização e entendemos como
podemos fazer para mudar. Mas agora nós perguntamos a você.
Por que então as organizações do início desse tópico não mudaram para continuarem vivas e
competitivas?
A resposta é bem simples: Mudar não é fácil! E não é fácil porque, na prática, a mudança representa, entre
outros, uma ameaça aos valores, aos hábitos, à crenças, aos símbolos internalizados pelos indivíduos que
compõem a organização.
 
Resistência ao processo de mudança.
 
Como mudar é difícil, muitas vezes os funcionários desenvolvem mecanismos de resistência à mudança,
para evitar o desconforto que o desconhecido traz. Afinal, se sempre fizemos dessa forma e tem dado certo,
por que mudar agora?
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É importante que você saiba, como pode ser visualizado na Figura 3, que, segundo Robbins, Judge e Sobral
(2010), a resistência à mudança pode ter origem em fontes individuais e organizacionais.
Esse tipo de atitudes dificultam que a organização alcance os objetivos pretendidos. Mas como superar o
medo da mudança?
 
Superando a resistência à mudança.
 
Para Chiavenato (2011), como pode ser visualizado na Figura 4, é possível implementar uma plataforma de
mudança e ao mesmo tempo despertar o engajamento e compromisso das pessoas.
Pinto e Couto-de-Souza (2009) corroboram o caminho apontado por Chiavenato (2011) para alavancar a
mudança organizacional e propõem 8 passos para que a mudança seja implementada com sucesso na
organização.
É importante que não nos esqueçamos que o nosso papel de líder é fundamental para que a mudança ocorra
de maneira exitosa. O comprometimento do líder com a mudança e o seu esforço para compartilhar a visão
do futuro desejado de maneira clara para todos, são fundamentais para que a equipe se comprometa com o
caminho a ser percorrido para que o objetivo seja alcançado.
Pinto e Couto-de-Souza (2009) corroboram ao colocar que é preciso ter uma liderança forte, participativa e
orientadora para que o processo de mudança organizacional ocorra de maneira exitosa.
SAIBA MAIS
Caso deseje aprofundar o seu entendimento sobre mudança, não deixe de ler o artigo “Mudança
organizacional: um estudo multicascos” que traz dois exemplos de mudanças reais, um que deu
certo e outro que não. O artigo se encontra disponível em <
http://www.uff.br/pae/index.php/pca/article/view/243
(http://www.uff.br/pae/index.php/pca/article/view/243)> 
Assim, chegamos ao final desse tópico e o convidamos a realizar os exercícios a seguir para sedimentar o
conhecimento que construímos sobre mudança e evolução do ambiente corporativo.
ATIVIDADE FINAL
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Em relação ao modelo de mudança em três passos de Kurt Lewin,
analise as alternativas a seguir e assinale a que descreve de maneira
adequada um desses passos.
A. O recongelamento é a etapa em que há a preocupação com a
manutenção do status quo por meio de mecanismos de suporte e
reforço.
B. A etapa de descongelamento é o momento em que as novas ideias e
práticas são aprendidas e também, o momento em que as pessoas
passam a pensar e a executar os processos de uma nova maneira.
C. Na fase de descongelamento, pessoas, grupos ou toda a organização são
conduzidos no sentido de promover novos valores, atitudes e
comportamentos.
D. A etapa de descongelamento é o momento em que velhos
comportamentos são abandonados para dar espaço ao novo, ou seja, é
ser impactado por uma força propulsora que afaste do status quo.
Nos dias de hoje, para que uma organização possa sobreviver, é
preciso que ela esteja preparada para mudar. No que se refere à
mudança organizacional, analise a opção incorreta.
A. Para que haja êxito no processo intencional de mudança organizacional,
é preciso que os dirigentes se comprometam com a mudança,
externalizando esse comprometimento por meio de comportamentos
que sinalizem aos colaboradores que o processo de mudança em
andamento tem credibilidade.
B. Mudança é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na
organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à mesma, que
traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas
no trabalho.
C. A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas
dos envolvidos ou daqueles que seriam afetados por ela.
D. A força propulsora da mudança em uma organização pode ser oriunda
de fontes endógenas e exógenas. Mudanças na gestão do trabalho
podem ser consideradas como um exemplo força exógena.
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As mudanças ocorrem nas organizações como resposta a estímulos
internos ou externos. No que se refere às fontes de resistência à
mudança, assinale a alternativa correta.
A. Inércia estrutural, ameaça à especialização e medo do desconhecido são
fontes organizacionais de resistência à mudança.
B. A segurança, classificada como uma fonte de resistência individual,
pressupõe a existência de mecanismos internos, como o processo de
seleção e regras formais, para produzir estabilidade.
C. Todo processo de mudança causa resistência, pois envolve
obrigatoriamente a ruptura com os padrões organizacionais anteriores.
D. Hábito, fatores econômicos e processamento seletivo de informações se
constituem em fontes individuais de resistência à mudança.
REFERÊNCIA
BRESSAN, Cyndia Laura. Uma contribuição à compreensão do fenômeno da mudança organizacional a
partir da percepção gerencial. Brasília: Instituto de Psicologia/UnB, 2001. Dissertação de Mestrado.
BRUNO-FARIA, Maria de Fátima. Criatividade, inovação e mudança. In LIMA, Suzana Maria Valle et V.
(org.). Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de administração. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
LOJKINE, Jean. A revolução Informacional. 3 ed. São Paulo: Cortez Editora, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução
digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PINTO, Mario Couto Soares; COUTO-DE-SOUZA, Cristina Lyra. Mudança organizacional em uma empresa
familiar brasileira. In RAP. Rio de Janeiro. maio/jun. 2009. Disponível
em<http://www.scielo.br/pdf/rap/v43n3/05.pdf (http://www.scielo.br/pdf/rap/v43n3/05.pdf)>. Acesso em
mai. 2017.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática
no contexto brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SHIRLEY, Robert. Um modelo para análise da mudança organizacional. In Revista de Administração de
Empresas, v. 16, n. 6, p. 37-43, 1976. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/rae/v16n6/v16n6a04.pdf
(http://www.scielo.br/pdf/rae/v16n6/v16n6a04.pdf)>. Acesso em mai. 2017.
WOOD JR., Thomaz (coord.). Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 2000.
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Desenvolvimento de competências e
mudança organizacional
IDENTIFICAR O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS. ENTENDER A IMPORTÂNCIA
DAS COMPETÊNCIAS NO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VANESSA ITACARAMBY PARDIM
Introdução
O processo de mudança...
Várias mudanças impactaram o mundo dos negócios nos últimos anos. Desde então, as transformações têm
afetado também as empresas. As questões relacionadas ao cenário político, social e econômico provocaram
alterações na forma de atuar das organizações, impactando nas estratégias de busca e manutenção da
vantagem competitiva, em um mercado cada vez mais globalizado e instável.
Para continuarem a ser competitivas, tornou-se imprescindível rever conceitos, alterar processos,
redimensionar hierarquia funcional e ter um olhar menos tradicional quanto à forma de gerir pessoas.
Todas essas mudanças que ocorreram foram importantes para validar o conceito de competências como
ferramenta de gestão nas organizações. 
Segundo Fischer (2002), o método utilizado na construção e implementação do processo de transformação
organizacional, pode ser dividido em quatro etapas interdependentes - auscultação, concepção,
disseminação e sustentação. Devido ao processo de mudança não ser estanque e isolado, as etapas podem
não seguir uma sequência, se sobrepondo ou até sendo conduzidas ao mesmo tempo. 
Na primeira etapa, denominada auscultação, são realizados levantamentos de forma prática, com aplicação
de questionários padronizados que possibilitem uma análise profunda da situação, como se fossem médicos
ouvindo o seu coração bater, daí a utilização do termo; quanto à etapa da concepção, que é a montagem do
processo, registra-se a transição entre a identificação do problema e a construção de soluções, com
estabelecimento das estratégias, planos de ação e definição do perfil dos gestores do projeto; a
disseminação é a etapa da divulgação, o momento de se aferir o nível de compreensão, a geração de ideias
que possam aperfeiçoar e provocar a adesão de todos e, finalmente, a etapa da sustentação que envolve o
acompanhamento e avaliação do processo, na busca de possíveis melhorias. 
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Legenda: O PROCESSO DA MUDANçA
Mas, qual o impacto da mudança?
Vamos pensar...
Você é o líder da área de Recursos Humanos de uma empresa de pequeno porte. Em virtude de uma grave
crise econômica, após várias discussões e propostas rejeitadas pela diretoria, não lhe resta outro caminho a
não ser o do programa de   demissão! Sim, cada área deverá “cortar” 15% do seu efetivo. Mais estratégias
também serão implantadas no intuito de reduzir os custos operacionais.
Efetuadas as demissões, serão necessários acertos no organograma. Alguns profissionais assumirão mais
equipes, outros serão promovidos como coordenadores nos lugares de gerentes que foram demitidos. Em
relação às mudanças necessárias para a manutenção da saúde financeira e estratégica da empresa, alguns
profissionais sofreram, perdendo seus empregos, entretanto, outros serão beneficiados com o programa.
E a mudança virá! Como enfrentá-la? O exemplo apresentado reforça que em toda mudança organizacional
teremos pessoas resistentes, devido aos prejuízos que possam sofrer, outros sentirão satisfação pelos
desafios a serem enfrentados. Nas duas situações, pessoas competentes farão a diferença, devido ao
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para vencerem os desafios. Segundo
Rodriguez (2002), “quando se enfrenta um processo de mudança, o comportamento humano, dentro de um
processo psicológico, poderá passar por fases”. Entretanto, o autor enfatiza que nem sempre - todas - serão
vivenciadas. 
Fases do processo de mudança
Inquietação sinais de que algo não está bem.
Tensão devido aos boatos, receio do que está por vir.
Preocupação o que era boato, torna-se real.
Choque a mudança pode se chocar com as pretensões.
Negação processo de negação da realidade.
Alívio não é tão ruim assim, pode trazer oportunidades.
Confusão identificar o caminho da oportunidade.
Temor será a oportunidade realmente possível?
Raiva sensação de impotência, não era o que se esperava.
Tristeza comparação, a situação passada era melhor.
Negociação o jeito é negociar e buscar melhor solução.
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O processo de mudança é complexo dentro de um ambiente de permanente mutação.
Vitoriosos serão aqueles que forem capazes de identificar e se antecipar ao processo de
mudança, frente aos concorrentes.
(RODRIQUEZ, 2002, P. 78)
Depressão negociação não foi flexível, surge a depressão.
Assimilação rever conceitos e assimilar o impacto.
Aceitação não há como mudar.
Decisão decisão tomada, agora é trabalhar o novo.
Comprometimento comprometer-se com a nova realidade, melhor a ser feito.
Envolvimento sentir-se envolvido e parte de uma nova empresa.
        
 
A mudança estimula o aprendizado, provoca alterações nos processos das empresas e no comportamento
das pessoas. Nota-se, conforme o quadro anterior, as turbulências emocionais que o indivíduo pode
vivenciar ao enfrentar transformações provocadas pelas organizações, na urgência de se manterem
competitivas no mercado. Várias são as fases no decorrer do processo. Passa-se pela inquietação, medo do
que está por vir, nega-se a realidade...   Risco iminente da necessidade de mudar. Você deve pensar em
situações pelas quais passou e por tudo que sentiu até, efetivamente, se envolver, superar e mudar!
Diante deste cenário, precisa haver predisposição para o novo, buscar novas estratégias que possibilitem
crescimento individual e organizacional. Não é um momento fácil, traz infinitas possibilidades positivas,
mas também, inquietações e receios. Assim, requer atenção, análise e muita competência para ultrapassá-
lo. Várias iniciativas devem ser implantadas, priorizando o estímulo da liderança quanto ao envolvimento
dos liderados, o engajamento de todos da equipe e o comprometimento da gestão.
Segundo Robbins (2005) para que uma empresa sobreviva, ela precisa estar preparada para as mudanças,
adaptar-se ao novo cenário. Quando o concorrente lança um produto que pode reduzir suas vendas, quando
o governo baixa leis que impactam diretamente o negócio ou outras mudanças no mercado. É necessário ser
inovadora, a organização precisa estar atenta e, rapidamente, estimular a todos, na busca de ideias criativas
que tragam soluções eficazes. O autor complementa: “como o sucesso, ou fracasso, de uma empresa se deve
essencialmente às coisas que seus funcionários são ou não capazes de realizar, a mudança também está
voltada para a mudança de comportamento das pessoas e grupos da organização”.
Fontes de Resistência à Mudança
 Fonte: Adaptado de Rodriguez (2002).
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Fontes de Resistência Individual
Hábitos Criamos hábitos ou respostas programadas, quando nos
defrontamos com a mudança, podemos responder de acordo
com os costumes e transformar em fonte de resistência.
Segurança Pessoas com elevada necessidade de segurança costumam
resistir à mudança por se sentirem ameaçadas.
Fatores econômicos Mudanças nas tarefas ou rotinas estabelecidas podem trazer o
temor de não ter o mesmo desempenho anterior,
especialmente se a remuneração estiver atrelada à
produtividade.
Medo do desconhecido Mudança faz o conhecido ser trocado pela incerteza.
Processamento seletivo de
informações
As pessoas ignoram informações que possam desafiar o mundo
queconstruíram.
Fontes de Resistência Organizacional
Inércia estrutural Quando uma organização se confronta com a mudança, a
inércia estrutural age como um contrapeso para sustentar a
estabilidade.
Foco limitado de mudança As mudanças em um subsistema podem afetar os demais, pois
são interdependentes, desta forma, mudanças limitadas aos
subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema mais amplo.
Inércia de grupo Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento,
as normas de grupo atuam de forma limitadora.
Ameaça à especialização Mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a
exclusividade de alguns grupos especializados.
Ameaça às relações de poder
estabelecidas
Qualquer redistribuição de autoridade para a tomada de
decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas
dentro da organização.
Ameaça às alocações de recursos
estabelecidos
Os grupos que controlam recursos consideráveis,
frequentemente, veem a mudança como uma ameaça.
Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 426)
 
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Como as empresas desenvolvem as competências? 
As empresas devem identificar, administrar e adequar suas competências essenciais às suas necessidades, e
por meio de um sistema estruturado de aprendizagem, estimular a gestão do conhecimento.   Ruas (2008)
diante de uma proposta experimental para desenvolver competências gerenciais, sugere três etapas para o
desenvolvimento de competências: 
Geração de competências: início do processo de articulação entre conhecimentos, habilidades e
capacidades desenvolvidos no programa de formação e a construção das competências. Fase focada no
indivíduo.
 
Difusão de competências: aprendizagem no âmbito dos grupos, por meio de compartilhamento e difusão
dos conhecimentos, habilidades e capacidades. Construção de competências.
 
Sistematização de competências: fase em que as competências dos indivíduos e grupos devem assumir
formas organizacionais.
A competência pode ser pensada como um conjunto das capacidades humanas, fundamentadas na
inteligência e na personalidade do indivíduo, que justifica a alta performance, conforme afirma Fleury
(2002). As competências, quando gerenciadas adequadamente pelas empresas, tornam-se força capaz de
ampliar as possibilidades de sucesso a todos os envolvidos: funcionários, acionistas, fornecedores, clientes,
consumidores e comunidade em geral.
Legenda: MUDANçA ORGANIZACIONAL
Pense...
Você consegue identificar as competências da empresa
em que atua?
Talvez a empresa em que você trabalha ainda siga o modelo baseado na importância do cargo ocupado e
não na competência do indivíduo. Mas, esse modelo tradicional pode ser substituído pela gestão de pessoas
por competências, que enfatiza a importância dos conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e
também, a construção das competências organizacionais.
Fleury (2002) apresenta as “três mutações no mundo do trabalho que justificam a emergência do modelo de
competências em lugar do tradicional modelo de cargos e salários na gestão das organizações”, conforme o
pesquisador francês Philippe Zarifian.
Três mutações do mundo do trabalho
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O ser humano possui uma motivação natural para aprender e evoluir. Designando às
pessoas uma grande responsabilidade, faremos com que essas pessoas se entusiasmem
pelo seu trabalho.
(RODRIGUEZ, 2002, P. 90)
 
A noção do
evento
Aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar
“normal” do sistema de produção ultrapassando sua capacidade rotineira de assegurar a
autorregulação. Isso significa que a competência não pode estar contida nas precondições
da tarefa; a pessoa precisa sempre mobilizar recursos para resolver as novas situações do
trabalho.
 
Comunicaçã
o
 
Implica compreender o outro e a si mesmo, significa entrar em acordo sobre os objetivos
organizacionais, partilhar normas sobre sua gestão. A estrutura hierárquica baseada em
caixinhas, com linha de comunicação vertical, precisa ser substituída por organizações
com fronteiras mais flexíveis, em que pessoas, áreas e empresas se comuniquem
facilmente.
A noção do
serviço
Cada vez mais essa noção precisa estar presente em todas as áreas e situações, não
apenas direcionada ao cliente externo, mas, também, ao cliente interno. Ninguém produz
alguma coisa voltando-se para si mesmo, mas sim, destinando-a aos outros.
      
Quanto à relação entre as mudanças que podem ocorrer na empresa, o desenvolvimento das competências e
demais implicações aos envolvidos com a organização, Gomes et al. (2008, p. 249) afirmam que a
organização competitiva e que aprende, poderá proporcionar:
funcionários/colaboradores - meios e ferramentas para o desenvolvimento de novas competências;
controladores/acionistas - taxas de retorno interessantes;
clientes - produtos competitivos e inovadores;
fornecedores - estímulo ao desenvolvimento de novas competências, associadas às requeridas pelo
cliente;
concorrentes - em reação, a concorrência tende a desenvolver novas competências;
comunidade e meio ambiente - geração de novas oportunidades, empregos e adicionam recursos para a
comunidade.
 
ATIVIDADE FINAL
Quanto ao desenvolvimento das competências, é correto afirmar que:
Fonte: Fleury (2002, p. 52)
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A. a geração de competência está focada na empresa, facilitando a
construção de suas competências.
B. a sistematização das competências é a fase onde as competências
organizacionais são realocadas aos indivíduos.
C. a construção das competências requer aprendizagem, por meio de
compartilhamento e difusão dos conhecimentos.
D. competência individual não interfere na
alta performance organizacional.
Assinale a alternativa que apresenta os aspectos que facilitam o
processo de mudança.
A. aceitação parcial dos liderados e líderes quanto à possibilidade de
mudança.
B. valorização das competências dos indivíduos e implantação de
 estruturas baseadas no controle.
C. centralização da tomada de decisão e não envolvimento de todos.
D. estimulação ao espírito de equipe e comprometimento da alta gestão.
Segundo os estudos de Fischer (2002), o método utilizado na
construção e implementação do processo de transformação
organizacional pode ser dividido nas seguintes etapas:
A. auscultação, identificação, análise e armazenamento
B. auscultação, padronização, concepção e construção
C. auscultação, concepção, disseminação e sustentação
D. auscultação, avaliação, retroalimentação e manutenção
REFERÊNCIA
FISCHER, Rosa Maria. Mudança e transformação organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org). As
pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: FLEURY, Maria
Tereza Leme (org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
GOMES, Carlos Eduardo, et. al. Competências organizacionais e individuais: o que são e como se
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O papel da gestão de pessoas
integrada às estratégias
organizacionais
APRESENTAR O CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS E COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DE INTEGRÁ-LO
ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VANESSA ITACARAMBY PARDIM
INTRODUÇÃO
 
Caro Aluno,
 
A sobrevivência das organizações na contemporaneidade depende de sua capacidade de mudar para reagir
às pressões oriundas dos ambientes interno e externo. Mas para mudar, é preciso haver renovação no
modelo de gerenciamento dos negócios, principalmente no que se refere à gestão de pessoas.
A forma de gerir as pessoas nas organizações vem se modificando ao longo do tempo, tendo em vista a
importância crescente das pessoas para o sucesso dos negócios. E essa mudança vem acontecendo, como
pode ser visualizado no Quadro 1, como produto da evolução das organizações.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) corroboram ao colocar que, até meados da década de 1970, o modelo
organizacional vigente nas empresas era verticalizado e compartimentalizado, o que restringia a
responsabilidade dos líderes aos limites do departamento que coordenavam. As diferentes áreas da
empresas funcionavam como um negócio “independente”, o que comprometia a comunicação que ficava
restrita aos canais formais representados pela hierarquia de poder.
Ainda segundo os autores, nos anos de 1990 esse cenário mudou e os líderes passaram a serem vistos como
“donos” do negócio, o que contribuiu para eliminar as barreiras internas entre as diferentes áreas.
Nesse contexto, a forma de gerir as pessoas também mudou, o que demandou dos gestores uma mudança de
postura no que se refere ao entendimento de que as pessoas que coordena são sua responsabilidade e não
apenas do departamento de Gestão de Pessoas (GP) que também teve que mudar ao passo que o
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entendimento que prevalece dentro das organizações é que as pessoas não são apenas uma peça da
engrenagem do processo produtivo, mas sim fonte de vantagem competitiva sustentável.
 
Transformações na área de Gestão de pessoas
A área de Gestão de Pessoas vem passando por transformações ao longo do tempo, tendo em vista a
mudança que vem ocorrendo na relação capital x trabalho. As pessoas passaram a serem vistas não apenas
como empregados – forma como são rotulados os trabalhadores na Legislação Trabalhista –, mas como
colaboradores que atuam nos diferentes níveis do processo decisório e que são cruciais para que as
organizações alcancem os resultados pretendidos (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
Marras (2011, p. 245) corrobora ao colocar que a área de Gestão de Pessoas não deve ser encarada como uma
prestadora de serviço, mas como um “[…] centro de inteligência criador de um novo sistema de valores […]”.
Para Albuquerque (2002), como pode ser visualizado no Quadro 2, a área de Gestão de Pessoas pode ser
encarada como estratégia de controle ou como estratégia de comprometimento.
As duas estratégias apresentadas indicam duas visões bem diferentes em relação às pessoas e são produto
do entendimento dos gestores da melhor maneira de conduzir a organização. Na estratégia de controle, os
trabalhadores são mais uma peça de uma engrenagem produtiva. Já na visão da estratégia de
comprometimento, o ser humano é crucial para que a empresa consiga enfrentar desafios ambientais de
cunho econômico, tecnológico, social, cultural e político.
Mas afinal, como podemos definir a área de Gestão de Pessoas?
Chiavenato (2010), como pode ser visualizado no Quadro 3, traz várias definições que explicam o que seria a
área de Gestão de Pessoas ou, como ainda é conhecida, área de Administração de Recursos Humanos.
As definições apresentadas por Chiavenato (2010) tem em comum, entre outros, a percepção da importância
das pessoas como elemento central da operação da empresa. Por isso já não é possível separar os interesses
da organização e os dos colaboradores, numa relação ganha-perde. Afinal, assim como a organização, as
pessoas também possuem objetivos a serem alcançados. O ideal é pensar em estratégias em que ambos
saiam ganhando, ou seja, que permita à organização alcançar suas metas e o colaborador seus objetivos.
Em função do exposto, a área de Gestão de Pessoas cresce em importância, pois tem o papel de atrair e reter
talentos, por meio de ações que contribuam para colocar à disposição da organização, entre outros, pessoas
capacitadas, eficientes, motivadas e comprometidas.
 
Estratégias organizacionais
 
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Antes de darmos sequência ao tema, é importante que façamos uma pausa para relembrar o conceito de
estratégia organizacional.
A definição de estratégia organizacional foi mudando ao longo do tempo. Atualmente, segundo Roquete e
Cerceau (2000, p. 3), “[…] a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar, de forma contínua e
sistemática, o ajustamento da organização às condições ambientais em mutação, tendo em mente a visão
de futuro e a perpetuidade organizacional”.
O que os autores colocam é que as informações coletadas no ambiente (interno e externo) servem como
insumo para a elaboração de estratégias organizacionais. Para Albuquerque (2002, p. 43), a análise do
ambiente é fundamental para identificar “[…] tendências de mudanças do ambiente econômico,
tecnológico, social, cultural e político e seus impactos sobre a organização […]”.
De uma forma bem simples, poderíamos definir estratégia organizacional como o caminho encontrado pelas
empresas para enfrentar as pressões por mudanças oriundas de um ambiente turbulento e em constante
transformação.
Roquete e Cerceau (2000, p. 3) corroboram ao compreenderem a função da estratégia no atual cenário como
uma forma de “[…] promover o equilíbrio entre a visão de futuro da organização e o que ela necessita
realizar no presente para que seja atingido o objetivo desejado, constituindo-se, pois, em uma ferramenta
gerencial de grande importância para as organizações”.
É nesse momento que as organizações olham para dentro e desenvolvem mecanismos para maximizar suas
forças e minimizar suas fraquezas, para conseguir aproveitar as oportunidades e superar as fraquezas que se
encontram presentes no ambiente em que se encontram inseridas.
Outro ponto importante que ser observado é que a estratégia é algo que deve ser compreendido por todos
na organização para que os objetivos sejam alcançados. Aqui reside o grande desafio da área de Gestão de
Pessoas.
 
A gestão de pessoas integrada às estratégias
organizacionais
 
De acordo com Marras (2011), como pode ser visualizado na Figura 1, a área de Gestão de Pessoas passou
pelas fases contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica de evolução. 
Na primeira fase, o foco da área era a preocupação com os custos. O ser humano era visto sob o enfoque
contábil, ou seja, quanto era gasto com eles e o quanto produziam.
A fase legal foi a época em que surgiu o chefe de pessoal que procurava garantir que as recém criadas leis
trabalhistas fossem respeitadas.
Depois temosa fase tecnicista, marcada pela implantação do modelo americano de gestão de pessoas que
trouxe avanços para a relação entre capital e trabalho. Foi nessa época também que a área de Gestão de
Pessoas foi elevada ao status de gerência e passou-se a operacionalizar atividades como treinamento,
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[…] contribui para a formulação das estratégias corporativas, fornecendo informações
sobre o ambiente interno e externo à organização em suas dimensões humanas,
discutindo possibilidades estratégicas articulando-se também por meio do planejamento
de políticas e práticas de gestão de pessoas
 
(MASCARENHAS, 2011, P. 38)
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios etc.
Caminhando um pouco mais na história, temos a fase administrativa ou como também conhecida fase
sindicalista, marcada pelo início da revolução trabalhadora por meio da criação do movimento sindical. O
gerente de relações industriais, criado na fase tecnicista, tem o seu nome alterado para gerente de recursos
humanos. Não foi apenas uma mudança de nome, mas de papel. A preocupação desse profissional se desloca
de procedimentos burocráticos e operacionais para preocupações em relação às pessoas no contexto do
trabalho.
E por fim, mas não menos importante, temos a fase estratégica que a fase que estamos vivendo hoje, cuja
preocupação se assenta na integração do plano estratégico de GP ao plano estratégico organizacional. Além
disso, a área de Gestão de Pessoas deixa de figurar no nível tático e é incorporada ao nível estratégico.
Para Mascarenhas (2011, p. 37), as abordagens clássicas de estratégia compreendiam que havia uma
separação das etapas de formulação e implementação da estratégia e cada conjunto de atividades deveria
ser executado por um grupo de pessoas diferente, por exemplo, “[…] a alta administração se
responsabilizaria pelos processos de formulação de estratégia, enquanto os gerentes e supervisores
estariam encarregados da implementação das estratégias em seus níveis de atuação, em consonância com
os planos corporativos”.
Como poder ser visualizado na Figura 2, as abordagens contemporâneas de gestão prevê a integração das
estratégias de Gestão de Pessoas com as estratégias da organização.
A integração entre as estratégias da área de GP com as estratégias da organização é vital, uma vez que a
área de GP 
Ou seja, o planejamento estratégico da área de GP evidencia como a ação de gerir pessoas pode contribuir
para que a organização alcance suas metas.
 
A visão baseada em recursos (RBV)
 
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A implementação da estratégia depende dos recursos que a organização dispõe. Nesse sentido surgiu a
teoria dos recursos, ou resource-based view (RBV) em inglês, que parte do pressuposto que é necessário
analisar não apenas as oportunidades e ameaças oriundas do ambiente, mas, e principalmente, os pontos
fortes e fracos que a organização apresenta e que podem ser analisados como os recursos que ela dispõe
(MASCARENHAS, 2011).
Ainda segundo Mascarenhas (2011), por recurso devemos entender todo e qualquer ativo da empresa
(tangível ou intangível) que permite ou não que a organização conceba e implemente estratégias para
competir no mundo dos negócios.
Nesse contexto surge o conceito de vantagem competitiva sustentável que, segundo Mascarenhas (2011, p.
102), é baseado na existência de recursos estratégicos que são aqueles “[…] elementos valiosos, raros, de
difícil ou custosa imitação e substituição”, mas que só serão de fato recursos estratégicos se a empresa
estiver preparada para explorá-los de maneira adequada.
O Quadro 4 apresenta o modelo VRIO (sigla que representa valor, raridade, imitabilidade e organização) que
traz as características necessárias que um recurso precisa apresentar para ser considerado estratégico.
Gonçalves, Coelho e Souza (2011), como pode ser visualizado no Quadro 5, reforçam a importância do
quarto parâmetro do modelo VRIO, a organização. 
Como fica claro no Quadro 5, muitas vezes o problema de uma organização não é a ausência de recursos,
mas não utilizá-los de maneira adequada.
Marucci (2000, p. 4) complementa ao colocar que a RBV é construída pautada em quatro suposições.
a) os recursos humanos devem adicionar valor ao processo de produção, b) as habilidades da firma devem
ser raras, c) que os investimentos em capital humano não sejam facilmente imitados, e d) que os recursos
humanos, fontes de vantagens competitivas, não estejam sujeitos a substituição devido aos avanços
tecnológicos.
 
Como fica claro na contribuição de Marucci (2000), as pessoas se constituem em um importante recurso,
pois representam uma vantagem competitiva de longo prazo, obtida, principalmente, em função do
conhecimento que dispõe. Rosa (2012, p. 126) corrobora ao entender que “O conhecimento organizacional,
assim como os ativos intangíveis, não pode ser negociado ou facilmente replicado por competidores, à
medida que estão enraizados na história e na cultura organizacional”.
Assim, chegamos ao final desse tópico e o convidamos a realizar os exercícios a seguir para sedimentar o
conhecimento que construímos sobre o papel da gestão de pessoas integrada às estratégias
organizacionais.
ATIVIDADE FINAL
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No que se refere às principais preocupações das organizações do
século XXI temos, exceto:
A. Informações compartilhadas.
B. Criatividade e intuição.
C. Empowerment e liderança de todos.
D. Foco na organização inteira.
No que se refere à evolução da área de Gestão de Pessoas, analise as
alternativas a seguir e assinale a correta. 
A. A primeira fase é a legal, marcada pelo surgimento do chefe de pessoal
que procurava garantir que as recém criadas leis trabalhistas fossem
respeitadas.
B. O cargo de gerente de relações industriais foi criado na administrativa.
C. A preocupação inicial na história da área de Gestão de Pessoas era com
os custos.
D. A fase tecnicista é marcada pelo início da revolução trabalhadora por
meio da criação do movimento sindical.
No que se refere à visão baseada em recursos e ao modelo VRIO de
classificação de um recurso como estratégico, analise as alternativas a
seguir e assinale a correta.
A. um recurso de valor deve permitir que a empresa responda
adequadamente as oportunidades e ameaças do ambiente de
competição.
B. recursos imitáveis são aqueles que o seu concorrente não tem, mas pode
conseguir um recurso equivalente.
C. recurso considerado de valor são aqueles que se encontram presentes
em um grande número de competidores e cada um deles tem a
capacidade de adotar uma estratégia que explore o valor do referido
recurso.
D. recursos raros são aqueles que permitem que a empresa explore
oportunidades ou neutralize ameaças externas.
REFERÊNCIA
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In FLEURY, Maria Tereza Leme. As
pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recurso humanos nas organizações. 3 ed. Rio
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GONÇALVES, Carlos Alberto; COELHO, Mariana de Freitas; SOUZA, Érika Márcia de. VRIO: Vantagem
competitiva sustentável pela organização. In Rev. Ciênc. Admin. Fortaleza, v. 17, n. 3. set./dez. 2011.
Disponível em <http://periodicos.unifor.br/rca/article/view/3294
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MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos:do operacional ao estratégico. 14 ed. São Paulo:
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MARUCCI, José Carlos. Estratégia organizacional e estratégia de recursos humanos: uma interação
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MASCARENHA, André Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo:
Cengage Learning, 2011.
ROQUETE, Fátima Ferreira; CERCEAU, Júnia. Estratégia organizacional e a gestão de RH: a experiência de
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O conceito de competência é pensado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (isto é, o conjunto de capacidades humanas) que justificam uma alta
performance, acreditando-se que as melhores performances estão fundamentadas na
inteligência e na personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência é
percebida com um estoque de recursos que o indivíduo detém [...]. 
(FLEURY, 2002, P. 53).
Aprendizagem e o desenvolvimento
de competências
COMPREENDER A RELAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM E O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VANESSA ITACARAMBY PARDIM
Introdução
Conforme as empresas foram se tornando mais competitivas, percebeu-se a necessidade de profissionais
mais preparados. Para que permaneçam no mercado, precisam estar mais atentas ao processo de
desenvolvimento contínuo e, neste contexto, o estímulo à aprendizagem individual se faz mais necessário.
Dutra (2011) afirma que tanto as empresas quanto seus profissionais perceberam que, para sobreviverem
neste ambiente competitivo, precisavam se desenvolver. 
E para se desenvolver é preciso aprender? Antonello (2011) enfatiza que “aprender significa desenvolver
competências por envolvimento num processo contínuo de aprendizagem. Como tal, a aprendizagem não é
apenas reprodução, mas também reformulação e renovação de conhecimento e das competências”. Para se
tornar cada vez mais competitiva e forte no mercado, a empresa necessita da contribuição individual e os
membros da organização esperam receber incentivo e apoio quanto ao desenvolvimento pessoal. Essa
dependência precisa ser alimentada; só assim o resultado será positivo para ambos, tornando-os cada vez
mais competentes e preparados para os novos desafios!
Pense no desenvolvimento de um profissional, por
quantas situações e aprendizados ele precisa passar para
sentir e demonstrar sua competência? 
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Vamos refletir…
João trabalha há 12 anos em um hotel. Foi admitido como ajudante geral, mas, mesmo gostando de suas
atividades e feliz pelo novo emprego, ele queria mais. Entretanto, algo o impedia de progredir, João não
sabia ler! A empresa, na ocasião, oferecia diversos cursos aos seus funcionários, mas não era o caso dele,
pois precisava ser alfabetizado, antes de tentar se capacitar. Iniciou uma pesquisa no bairro e logo
conseguiu se matricular em um curso próximo à sua casa. Era a oportunidade que precisava. Na empresa,
seu empenho era cada vez mais notado, os colegas admiravam sua dedicação. Após dois anos, foi promovido
para a área de Segurança, passando por diversos cargos ao longo dos anos. João sempre proativo, dedicado,
atencioso com os colegas, envolvido com os projetos da sua área e da empresa. Com o tempo foi adquirindo
mais conhecimentos, estudando e lendo cada vez mais. Habilidoso em suas tarefas, frequentemente ensina
os recém-admitidos. Com este perfil e dedicação conquistou o cargo de gestor da área. Hoje, é um exemplo
de liderança, tem o comprometimento de todos de sua equipe,  respeito e confiança da diretoria e grande
orgulho de sua trajetória.
 
Legenda: COMPETêNCIAS INDIVIDUAIS
E o que significa aprender?
Quando se percebe que algo foi assimilado?
Aprender significa o enfrentamento do novo, algo que exija, principalmente, sair de uma situação
confortável, deparando-se com mudanças e tendo que se ajustar à realidade alterada. É a capacidade de
assimilar conhecimentos, ter a chance de mudar e, consequentemente, adquirir novas competências.
Segundo Carvalho (1999, p. 24), a aprendizagem como instrumento de mudança, que promove a “ação
libertadora”, deve possuir as seguintes caraterísticas:
O homem crítico não se satisfaz com as aparências, demonstrando um profundo anseio na análise de
problemas vivenciais;
 
Na consciência crítica voltada para a mudança, o educador e o educando reconhecem que a realidade onde
vivem e atuam é extremamente mutável;
 
O ser humano que se adapta às mudanças é aquele que procura, verifica e testa suas descobertas está
sempre disposto a rever suas posições, desde que convencido da necessidade de mudanças em sua forma
de agir e pensar.
 
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O ser humano aberto às mudanças não tem preconceitos, não somente na captação, mas também na
análise e na resposta e suas indagações.
 
O homem receptivo às mudanças possui uma mente indagadora, amando o diálogo e nutrindo-se dele.
 
Finalmente, o homem aberto às mudanças.
Antonello (2011, p. 147) comenta que “mais do que definir o que constitui competências é necessário
também compreender como são desenvolvidas […]”, entendendo ser o indivíduo responsável por construir e
consolidar suas competências. Assim, a autora apresenta alguns itens em relação ao desenvolvimento de
competências:
Aspectos do desenvolvimento de competências
 
Conexão existente entre a
competência e a ação
a competência permite o agir, e é ela que adapta este agir. Ela não
existe por si só, depende de como é utilizada, da situação que se tem
para resolver.
 
Contextualidade
a competência está vinculada a uma dada situação profissional e
corresponde a um contexto.
Categorias constitutivas
da competência
conhecimentos, habilidades e atitudes.
 
A competência adiciona
valor às atividades da
organização e valor social
ao indivíduo
à organização quanto ao desempenho e ao indivíduo autorrealização,
sentimento de ser competente, ideia de autodesenvolvimento,
responsável pela consolidação de suas competências.
 
Interação e rede de
trabalho
as competênciasse desenvolvem por interação entre as pessoas, mas,
considera-se também o acesso a banco de dados, livros, manuais
dentre outros.
 
As práticas de trabalho
a competência pode ser compreendida com base nas práticas
organizacionais, focando sua análise no enriquecimento de
experiências e vivências.
Fonte: Adaptado de Antonello (2011).
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As competências seriam, portanto, as estruturas ou os esquemas mentais responsáveis
pela interação dinâmica entre os saberes prévios do indivíduo - construídos mediante as
experiências - e os saberes reconhecidos. Trata-se do processo de construção e
reconstrução permanente, mais do que a mera repetição do que já deu certo no passado,
em outras circunstâncias.
(D'AMÉLIO, 2011, P. 250).
Tornar-se competente é fruto de ações integradas entre empenho e comprometimento, na busca por
melhores resultados. Para Antonello (2011), a aprendizagem gerencial no desenvolvimento de
competências pode-se compreender como um processo contínuo de responder às demandas pessoais e
organizacionais surgidas da interação entre a experiência, conceituação, reflexão e ação.
Para ser competente basta ter conhecimento? Apesar de deter conhecimento, posso tornar-me
incompetente para uma determinada situação com o passar do tempo? Segundo Fleury (2002), o indivíduo
pode encontrar limitações quanto ao seu saber, em determinada época de sua vida, quanto ao nível dos
saberes alcançados pela sociedade ou até por novas exigências, pois as competências dependem sempre do
contexto atual. Todo conhecimento e know-how só atingem situação de competência se comunicados e
utilizados. E complementa, a competência está associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades e ter visão estratégica.
Para Dutra (2011), de acordo com as trajetórias profissionais e as necessidades das organizações, as
competências exigidas são diferentes. Quanto à relação entre competências e desenvolvimento profissional,
o autor apresenta as seguintes considerações:
as competências individuais exigidas pela organização não são as mesmas para todas as pessoas que
mantêm relação de trabalho.
 
o conjunto de competências requerido de uma pessoa que ocupa nível gerencial é diferente do conjunto de
alguém que ocupa posição técnica.
 
pessoas que atuam na mesma trajetória têm semelhante identidade profissional no mercado de trabalho e
na organização; ao mudar sua trajetória, a pessoa também muda sua identidade.
 
As organizações possuem um papel importante na
relação aprendizagem e desenvolvimento de
competências, pois devem estimular o aprendizado
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 e fortalecer a cultura que valoriza a construção e
disseminação do conhecimento, apoiando pessoas
competentes e comprometidas com os objetivos e
metas.
Aprender   se faz necessário. É preciso buscar o conhecimento e consolidar sua competência ao longo de
toda a trajetória. Não se pode restringir o aprendizado somente ao processo formal, voltado para os saberes
recebidos durante a educação infantil. Não esqueça: aprender é um processo contínuo, aprendemos todos
os dias, nas mais diversas situações. Crie oportunidades para o aprendizado e se torne, a cada dia, mais
competente! 
 
Aproveite para testar seus conhecimentos sobre o
assunto abordado!
ATIVIDADE FINAL
Em relação às competências essenciais, podemos afirmar que:
I) Na área de Gestão de Pessoas, as competências organizacionais
requeridas são: criatividade, pró-atividade e conhecimento do negócio;
e capacidades individuais: liderança, comunicação e espírito de equipe.
II) Quanto à Produção, as competências organizacionais são: foco no
cliente, conhecimento do negócio e foco no resultado; e capacidades
individuais: qualidade, produtividade e logística.
III) Para Marketing são consideradas competências organizacionais:
atendimento ao cliente e oferta de valor; e capacidades individuais:
conhecimento do negócio, foco no cliente e foco no resultado.
Qual alternativa apresenta as afirmativas corretas?
A. I, II e III
B. I e II
C. II e III
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D. I e III
Em relação aos aspectos do desenvolvimento das competências, é
correto afirmar que:
A. Pela competência se desenvolver por interação das pessoas e demais
redes de trabalho, pode-se identificar sua contextualidade.
B. As práticas do trabalho são importantes para o desenvolvimento de
competências, em virtude das experiências e vivências.
C. A competência é o resultado de duas categorias constitutivas:
conhecimentos e habilidades.
D. As competências se desenvolvem por interação entre as pessoas e não
aceita acesso à outras fontes externas.
A trajetória profissional e a necessidade da empresa podem apresentar
exigências diferentes quanto ao desenvolvimento das competências.
Sendo assim, estão corretas as seguintes considerações:
A. As competências exigidas pela empresa só diferem em virtude da
remuneração.
B. As competências individuais exigidas pela organziação são as mesmas
para todas as pessoas, quando inseridas em uma estratégia única.
C. o conjunto de competências requerido de um profissional que ocupa a
posição de líder é igual ao do seu liderado, por estarem alocados na
mesma área.
D. As empresas precisam de diferentes competências para atingirem seus
resultados. 
REFERÊNCIA
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Simone; GODOY, Arilda Schmidt e colaboradores. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto Alegre:
Bookman, 2011.
CARVALHO, Antônio Vieira. Aprendizagem organizacional em tempos de mudança.Rev. Janice Yunes Perim.
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D'AMELIO, Márcia. Gerentes de diferentes formações e suas trajetórias de aprendizagem. In: ANTONELLO,
Claudia Simone; GODOY, Arilda Schmidt e colaboradores. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto
Alegre: Bookman, 2011.
DUTRA, Joel. Carreira e aprendizagem organizacional. In: ANTONELLO, Claudia Simone; GODOY, Arilda
Schmidt e colaboradores. Aprendizagem Organizacional no Brasil. Porto Alegre: Bookman, 2011.
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FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: FLEURY, Maria
Tereza Leme (organizadora). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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A natureza da aprendizagem
organizacional
ENTENDER O CONCEITO DE APRENDIZAGEM. ANALISAR O PROCESSO DA APRENDIZAGEM COMO
INSTRUMENTO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VANESSA ITACARAMBY PARDIM
Introdução
O que é aprender?
Conceito de aprendizagem...
Como podemos conceituar aprendizagem? Você deve estar pensando: quando aprendemos! Tente lembrar
quando foi a última vez que você acreditou ter aprendido algo. Sim, não faz muito tempo, pois aprendemos
todos os dias. Exemplificando: você aprende um caminho bem mais rápido e com menos trânsito e logo
muda seu itinerário para seu trabalho ou universidade; aprende como acessar o banco utilizando o celular e
passa a não precisar mais ficar nas filas. O aprendizado provoca mudança de comportamento.Alterar a rota
para o trabalho é uma nova experiência e passar a acessar o banco usando a internet é só uma questão de
prática.
Legenda: APRENDIZAGEM
Para DuBrin (2006, p. 54) “aprendizagem é uma mudança relativamente permanente de comportamento
baseada na prática ou na experiência”. O autor descreve que uma pessoa não aprende como crescer
fisicamente, ver a luz, digerir os alimentos, pois esses são comportamentos inatos; entretanto, aprendemos
a conduzir um processo de avaliação de desempenho, criar uma planilha, preparar um relatório etc.
 
Gomes et.al. (2008) afirmam ser aprendizagem a compreensão por meio de experiência, incluindo a
aquisição de novos entendimentos e modos de pensar,   transformando em algo significativo. Aprender é
muito mais que memorizar, é a capacidade de reter informações e transformá-las em conhecimentos que
podem transformar o comportamento. 
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Modelagem
(ou
imitação)
ocorre quando se aprende uma habilidade pela observação de outra pessoa
desempenhando esta habilidade;
traz à tona comportamentos que as pessoas não pareciam ter anteriormente;
o aprendiz precisa ter a capacidade e a motivação apropriadas.                           
                      
 
Configuraçã
o
(ou
formatação
)
aprendizagem por meio do esforço ou premiação de pequenos passos para se chegar ao
resultado até o final ou ao comportamento desejado;
a cada passo, o aprendiz recebe reforço positivo;
à medida que aprende, mais habilidades são necessárias para receber a recompensa.
punições também podem ocorrer.
Métodos e estilos de aprendizagem
Para entender processo de aprendizagem é importante conhecermos um pouco mais sobre seus métodos e
estilos, segundo DuBrin (2006). Quanto aos métodos, primeiramente, vamos analisar modelagem e
configuração, que colaboram na aprendizagem das habilidades:
Aprendendo: imitação ou formatação?
Fonte: Adaptado de DuBrin (2006, p. 54-55)
Pense em um exemplo para entender o método de modelagem de aprendizagem.
Como a prática pode explicar a teoria?
Você foi admitido(a) em uma empresa de eventos. O cargo é de auxiliar administrativo, o salário é bom, a
empresa não é tão perto da sua casa, mas, o que mais o motiva é a possibilidade de crescer
profissionalmente na empresa. No início, considerou sua função estritamente burocrática, mas aos poucos,
sem nenhuma experiência prática de planejamento e execução de eventos, passou a observar a equipe e
com o apoio de sua coordenação, foi aprendendo todos os passos,  sempre atento à experiência dos colegas
começou a contatar clientes e fornecedores, fazer cotações… e de repente, já estava participando da
organização dos eventos e se distanciando da burocracia! Os elogios da liderança começaram a surgir e seu
desempenho foi se tornando cada vez melhor.
E um modelo prático para entender o método configuração de aprendizagem?
Como será?
Sua colega de sala foi admitida como recepcionista em uma grande agência de veículos. Sua função inicial
era encaminhar os futuros compradores aos vendedores. Mas, com seu perfil proativo não demorou muito
para estudar todas as particularidades dos veículos e enquanto aguardava, conversava com os clientes, já
iniciando uma “propaganda” dos modelos em exposição. Sua performance foi observada pelo gestor, que
iniciou um desenvolvimento gradual em sua carreira, promovendo-a e possibilitando melhores
remunerações, mas também grandes desafios. Sua trajetória profissional não tem sido fácil, nem sempre são
só elogios;  mas ela, segue aprendendo!
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DuBrin (2006) também apresenta a teoria da aprendizagem cognitiva, cujo conceito ressalta que o
aprendizado envolve mais que adquirir hábitos e pequenas habilidades. Neste caso, há um esforço muito
maior dos aprendizes no processo, “dedicação à causa e habilidades na solução de problemas também
contribuem para a aprendizagem”. E ainda, por mais comum que possa parecer, é um tipo de aprendizagem
que pertence à teoria cognitiva, que é a aprendizagem informal, definida como “qualquer aprendizagem que
ocorre, na qual o processo de aprendizagem não é determinado ou formulado pela empresa”.
Mas, qual a diferença entre aprendizagem formal e informal?
D’Amelio (2011) ao citar Marsick e Watkins (1997, 2001), define da seguinte forma: aprendizagem formal
refere-se às atividades oferecidas pela empresa, de forma estruturada, por meio de treinamentos;
aprendizagem informal, é baseada nas experiências, não é estruturada ou baseada em sala de aula e tem a
intenção em aprender, por parte do aprendiz e ainda, apresenta o conceito de aprendizagem incidental,
considerada pelas autoras, “um produto secundário de alguma outra atividade”, cuja principal característica
é a não intencionalidade, o aprendiz não tem consciência do processo de aprendizado.
Legenda: O APRENDIZADO
Aprender informalmente? Sim, quantas vezes, durante o cafezinho, almoço com os colegas de trabalho
podemos criar situações de aprendizagem. O aprendizado vai acontecendo espontaneamente; como
por exemplo: de repente, seu colega se mostra em dúvida quanto à construção de uma planilha eletrônica,
comenta que tem perdido muito tempo tentando uma saída para controlar algo manualmente e você, muito
experiente neste assunto, vai automaticamente comentando como constrói suas ferramentas de controle.
Ele segue até seu computador e inicia uma planilha, aplicando suas práticas orientações. Pronto! Tem-se
nesta rápida conversa um exemplo de aprendizagem informal.
Tipos de aprendizagem informal
Habilidades
práticas
habilidade e conhecimentos específicos do cargo e competência técnica.
Habilidades
intrapessoais
solução de problemas, pensamento crítico, limites para a tomada de risco e a
administração do estresse.
Habilidades
interpessoais
comunicação entre pares, habilidades de apresentação e solução de conflitos.
Conscientizaçã
o cultural
conscientização profissional, progresso profissional, normas sociais, compreensão das
metas da empresa, padrões de qualidade, expectativas da companhia e prioridades.
Fonte: Adaptado de DuBrin (2006, p. 56).
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Uma questão a salientar é que a aprendizagem informal auxilia na construção do conhecimento coletivo e
que os gestores precisam estar atentos às diversas situações do aprendizado. É válido observar que pessoas
motivadas e que possuem o conhecimento são boas multiplicadoras, entretanto, se pouco motivadas podem
criar a aprendizagem negativa, de acordo com DuBrin (2006).
 
Outro conceito quanto à aprendizagem está relacionado aos estilos. Algumas pessoas têm mais facilidade
em aprender lendo, outras precisam praticar; algumas assimilam melhor quando estão sozinhas, devido à
necessidade concentração, outras de forma cooperativa, pois as discussões e participação no grupo facilita
o entendimento. DuBrin (2006) apresenta os seguintes estilos de aprendizagem:
Experiência concreta → as pessoas precisam se envolver por inteiro, abertamente e sem vieses em novas
experiências;
 
Observação refletiva → as pessoas precisam refletir e observar essas experiências de várias perspectivas;
 
Conceitualização abstrata → requer que as pessoas criem conceitos que integrem suas observações em
teorias ou explicações lógicas;
 
Experimentação ativa → o aprendiz eficaz precisa estar em condições de poder usar essas teorias para
tomar decisões e resolver problemas.
Não importa qual o estilo escolhido, deve-se estimular que o processo de aprendizagem possa se valer de
outras formas de se aprender, você podeter mais facilidade em aprender sobre determinada atividade lendo
os procedimentos operacionais, mas, é importante ser estimulado a interagir com os colegas, aprendendo
coletivamente. Estudando ou praticando, sozinho ou em grupo, o importante é aprender, seja para seu
benefício ou da organização em que atua. Podemos considerar vários estilos de aprendizagem, Camillis
(2011) apresenta alguns exemplos.
Processos de aprendizagem
Aprender sozinho aprende sem o auxílio e interação de outras pessoas, busca o que precisa.
Aprender pela prática aprende realizando a tarefa que lhe foi designada.
Aprender por meio da
interação
aprende com o auxílio de outras pessoas.
Aprender com
especialistas
aprende com pessoas mais experientes, que já vivenciaram a situação, que
possuem mais conhecimento.
Aprender observando aprende prestando atenção ao comportamento e posturas do gestor ou
mesmo de colegas com mais tempo na função.
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Aprender a partir da
solução de problemas
aprende tentando encontrar formas de resolver um problema, buscando
mais informações e alternativas.
Aprender com os erros na tentativa de corrigir e não mais passar pelo erro, aprende.
Aprendizagem
autodirigida
aprende ao buscar, sem imposição, conhecimentos que sejam relevantes
para seu aprendizado.
Aprendizagem formal aprende ao participar de cursos formais.
Fonte: Adaptado de Camillis (2011).
Independente de qual seja o processo de aprendizagem é relevante ressaltar que as organizações precisam
proporcionar todas as oportunidades de se ampliar o conhecimento, facilitando o aprendizado. Camillis
(2011) aponta facilitadores do aprendizado, relacionados à organização e/ou aos indivíduos, dentre os quais
seguem alguns:
Conhecimento - relacionado a vários tipos: o conhecimento do indivíduo, suas experiências profissionais e
de vida, o que sabe em relação ao fluxo de trabalho e sobre o “negócio da empresa”.
Rotinas organizacionais - a formalização de rotinas, com procedimentos escritos que facilitem a realização
da tarefa.
Características pessoais - algumas características facilitam o aprendizado, como: ter iniciativa,
proatividade, motivação para aprender, entre outras.
Disponibilidade e acesso a recursos e informação - o acesso à informações, cursos e  aos mais variados
recursos que possam facilitar a aprendizagem.
Complementando os itens apontados como facilitadores do processo, quais acredita que poderiam
ser acrescentados? Quais situações você reconhece em seu local de trabalho que poderiam
completar esta lista? Mais interação entre os membros da equipe, feedback da gestão, enfim? O
que, em sua opinião, facilita a aprendizagem organizacional?
O grande desafio é conhecer o processo de desenvolvimento das pessoas nas organizações, saber identificar
quais formas de aprendizagem podem ser mais eficazes para a situação apresentada, como transformar o
conhecimento individual em conhecimento coletivo e, principalmente, tornar a aprendizagem uma
estratégia organizacional capaz de colaborar na busca por melhores resultados. 
E agora? Vamos testar o que você aprendeu?
ATIVIDADE FINAL
Não são considerados facilitadores do processo de aprendizagem:
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A. conhecimento de processos e do negócio da empresa.
B. formalização de rotinas administrativas.
C. motivação para aprender e proatividade.
D. estruturas fechadas e centralização de informações.
Em relação ao conceito e processo da aprendizagem, é correto afirmar
que:
A. aprender por meio do esforço ou premiação de pequenos passos para se
chegar ao resultado, é uma característica do método modelagem. 
B. aprender pelo método modelagem supõe um aprendizado baseado na
observação da prática.
C. no método modelagem o aprendiz demonstra comportamentos que
nunca fizeram parte de seu perfil.
D. receber reforço positivo, mas também punições não são características
do método de aprendizagem denominado configuração. 
Quanto aos tipos de aprendizagem informal, está correto afirmar:
A. habilidades práticas estão relacionadas à solução de problemas,
pensamento crítico, limites para a tomada de risco e a administração do
estresse.
B. habilidades intrapessoais são as habilidades e conhecimentos
específicos do cargo.
C. conscientização cultural é o conjunto de habilidades específicas
relacionadas à competência técnica.
D. habilidades interpessoais são as habilidades relacionadas à
comunicação entre pares, apresentação e solução de conflitos.
REFERÊNCIA
CAMILLIS, Patrícia Kinast. Os saberes no plural. In: ANTONELLO, Claudia Simone; GODOY, Arilda Schmidt
e colaboradores. Aprendizagem Organizacional no Brasil. Porto Alegre: Bookman, 2011.
D'AMELIO, Márcia. Gerentes de diferentes formações e suas trajetórias de aprendizagem. In: ANTONELLO,
Claudia Simone; GODOY, Arilda Schmidt e colaboradores. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto
Alegre: Bookman, 2011.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. Trad. James Sunderland Cook e
Martha Malvezzi Leal; Rev. téc. Reinaldo O. da Silva. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
GOMES, Carlos Eduardo. et al. Competências organizacionais e individuais: o que são e como se
desenvolvem. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura
Menegon (organizadoras). Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2ª ed. rev. e atual.
São Paulo: Editora Saraiva, 2008.
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Aprendizagem organizacional:
aprendizagem individual
ENTENDER A DEFINIÇÃO DE APRENDIZAGEM INDIVIDUAL. COMPREENDER COMO O AMBIENTE DAS
ORGANIZAÇÕES PODE INFLUENCIAR O PROCESSO DE APRENDIZAGEM DOS INDIVÍDUOS.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VANESSA ITACARAMBY PARDIM
Introdução
Quando se refere à aprendizagem, deve-se ressaltar que as pessoas aprendem, desde o momento do
nascimento e durante toda a vida, que este processo vai se construindo em um movimento constante e
crescente. Aprende-se formal e informalmente, nas mais variadas situações. D’Amélio (2011, p. 248) afirma
que “a aprendizagem inicia-se no nascimento e estende-se ao longo da vida. Trata-se de um fenômeno
intrínseco ao ser humano e pressupõe sua interação com o ambiente, considerando os vários papéis
desempenhados na vida: na família, na escola, no trabalho, nos grupos de amizade e de convivência em
geral”. 
Nas mais variadas ocasiões, como o seu aprendizado lhe
possibilitou atuar de forma eficaz na busca da resolução
de um problema?
É justamente a aprendizagem que possibilita ao indivíduo ser capaz de enfrentar as mudanças que se
exigem. Ao aprender somos capazes de ampliar a visão e partir para a solução, vislumbrando outras
possibilidades de atuação.  O aprendizado que se adquire ao longo da vida fará, efetivamente, grande
diferença na construção da aprendizagem e desenvolvimento organizacionais.
Assim, imagine… Você foi promovido e, a partir de agora, irá coordenar a área responsável por todo
treinamento da empresa. Tudo o que aprendeu enquanto cursava a universidade e toda a experiência
adquirida ao longo de cinco anos, trabalhando como auxiliar e analista de treinamento será imprescindível
para o seu sucesso como líder de equipe. Além de executar bem suas tarefas e responsabilidades, você