POS0499 COMPETENCIAS COMPORTAMENTAIS PG0223211 - 202112 ead-15494 01

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11/04/2021 Roteiro de Estudos
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Com o estudo desta disciplina, você terá maior compreensão e entendimento sobre as
estratégias pro�ssionais/empresariais e sobre o modelo de gestão por competências. Este
material irá possibilitar que você faça análises utilizando conceitos, abordagens e pensamentos
teóricos diante de soluções de problemas. Ele foi elaborado a partir da perspectiva do
desenvolvimento de conhecimentos e saberes sobre a temática de comportamentos pessoais e
aprendizagem humana contínua, portanto, favorece as competências comportamentais e a
interlocução no âmbito organizacional.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
entender o que é gestão de competências;
analisar as habilidades e as relações das competências individuais e organizacionais;
articular avaliações e mapeamento de competências;
compreender a avaliação de desempenho com foco em competências;
estudar sobre remuneração e benefícios por competências.
Introdução
Atualmente, é muito comum ouvir que as pessoas são o recurso mais valioso para as
organizações, principalmente em cenários de mudanças e com as crescentes complexidades do
mundo globalizado, que vivenciamos rotineiramente.
Competências Comportamentais
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Ma. Renata Cardillo Homem de Mello
Revisor: Dra. Teresa Cristina Gioia Schimidt
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As temáticas do capital humano, das inteligências emocionais, da gestão do conhecimento e da
vantagem competitiva são comuns no mundo corporativo. Além disso, o aumento da
competitividade no âmbito organizacional tem buscado novos referenciais que ultrapassem os
modelos tradicionais de gestão empresarial e, consequentemente, que atendam a novas
perspectivas no gerenciamento de pessoas nas organizações. Assim, teremos como pontos
norteadores os seguintes questionamentos: o que é gestão por competências? Quem são os
principais agentes dessa gestão? E qual a importância de avaliar os modelos de gestão por
competências?
Gestão de Competências
Os modelos de gestão de pessoas sofreram grandes mudanças desde o período da Revolução
Industrial, até porque ter pessoas inseridas no contexto da organização não é garantia do
sucesso, haja vista que as empresas precisam reconhecer os talentos e o capital intelectual
trazido por cada um, individualmente.
Dessa forma, conforme Dutra (2017), a gestão de pessoas no início do século XX estava
baseada no fordismo e no taylorismo, cujo foco era, especi�camente, controlar as pessoas
dentro do ambiente da organização. Mas, a partir dos anos 1990, houve maior valorização dos
indivíduos no âmbito organizacional e o foco passou a ser, efetivamente, o desenvolvimento
das pessoas e suas relações com as empresas.
Então, a complexidade das organizações fez com que mudassem a forma como se
relacionavam com as pessoas e buscassem maior e�ciência nessas relações para se manterem
em uma sociedade competitiva e tecnológica. Foi a partir desse momento que surgiu a relação
de competência nas organizações.
Dutra (2017) explica que o conceito de competência foi especi�camente estruturado a partir
dos estudos de David McClelland, em 1973, quando publicou o artigo “Testing for competence
rather than intelligence” (“Testando por competências em vez de inteligência”), no qual propôs
o uso de testes de competência em vez de testes de Quociente de Inteligência (QI) para efeitos
de seleção, argumentando que estes não poderiam prever a e�ciência das pessoas nas
organizações. O artigo apresentava a distinção entre os pro�ssionais de sucesso daqueles que
não foram tão bem-sucedidos. Como resultado, nomearam-se fatores que determinam o
sucesso dos pro�ssionais, como as competências, que são as principais diferenças de um
indivíduo para outro.
Então, a competência é de�nida como o conjunto de habilidades, de comportamentos e de
atitudes que estão integrados com os conhecimentos adquiridos ao longo da vida e que
propiciam o exercício das atividades pro�ssionais (DUTRA, 2017).
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Assim, entende-se que competência abarca um conjunto de conhecimentos, práticos e
técnicos, mas também se refere às capacidades de o indivíduo ter habilidades, além de ter
iniciativa diante das situações às quais está exposto tanto na vida pessoal quanto na
pro�ssional.
Rabaglio (2010) de�ne as competências como os conhecimentos, que são o saber
propriamente dito; as habilidades, que são o saber fazer e as atitudes, que são o querer fazer.
Veja no quadro a seguir:
Quadro 1 - Modelo CHA de competência 
Fonte: Adaptado de Rabaglio (2010).
Dutra (2017) explica que a competência poderá estar relacionada à noção de entrega,
justamente pelo fato de que será efetivamente aquilo que a pessoa pode e quer entregar à
organização. Então, a questão reside no fato de que mesmo que a pessoa possua um
repertório de conhecimentos, de habilidades e de atitudes, isso não irá garantir que a
organização se bene�cie diretamente, por isso a entrega. Assim, teríamos a entrega e o
resultado, que são completamente diferentes.
Logo, conforme o autor, o resultado refere-se a algo especí�co, que poderá ser avaliado e com
data especí�ca, podendo ser in�uenciado por fatores externos, tais como: tempo, escala de
produção, condição tecnológica etc. Já a entrega tem maior perenidade, porque está
relacionada à contribuição, visto que, na prática organizacional, as decisões sobre indivíduos
são tomadas com base no que entregam e não no que fazem.
Dessa forma, o resultado pode estar vinculado a situações em especí�co e com tempo de
�nalização, enquanto que a entrega será mais duradoura, pois está relacionada à participação
diária.
Portanto, você percebe que ao olhar para as pessoas por meio da capacidade de entrega,
temos uma perspectiva única e individualizada, que irá possibilitar avaliação e orientação para
C H A
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Saber Fazer Querer
O que sabe, mas não
necessariamente coloca em
prática.
O que faz, com experiência
e com domínio.
Características pessoais que
podem conduzir a praticar
ou não o que conhece e o
que sabe.
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um desenvolvimento totalmente individualizado, assim como as recompensas poderão ser
estabelecidas a partir das entregas individuais.
Pensando conjuntamente sobre o ponto de vista de Rabaglio (2010) e de Dutra (2017), com
relação a esses pontos em especí�co, da entrega e do querer, temos que os diferenciais de
cada indivíduo têm impacto direto na entrega e, consequentemente, nos resultados que
atingirá a organização.
Posto isso, a gestão por competências está diretamente relacionada à atitude de pensar novos
modelos questionando os tradicionais de gestão de pessoas e, assim, quebrar paradigmas, no
que tange à administração das relações de entrega, aumentando a e�ciência e a e�cácia
individuais e coletivas, vinculadas à estratégia e ao desempenho da organização.
Portanto, nesse modelo de gestão por competências, será necessário compreender as
competências individuais e organizacionais, saber avaliá-las e mapeá-las no âmbito empresarial
e de�nir os mecanismos de desempenho e de remuneração das pessoas a partir das
competências estabelecidas. Veremos esses aspectos nos próximos tópicos deste roteiro.
LIVRO
Competência social e habilidades sociais: manual
teórico-prático
Autores: Almir Del Prette e Zilda Aparecida Pereira Del Prette.
Editora: Vozes.
Ano: 2017.
Comentário: leia o Capítulo 1, “Habilidades sociais”, pois ele irá
propiciar maior entendimento sobre a in�uênciados aspectos
sociais nos comportamentos das pessoas e, consequentemente,
como essas habilidades serão requisitos para o
desenvolvimento das competências de cada indivíduo.
O título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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LEITURA
Assertividade: qualidade que traz benefícios à comunicação e relacionamentos
dentro das organizações
Autora: Amanda Spano Aranda.
Ano: 2015.
Comentário: esse artigo analisa as relações e a comunicação nas organizações e como as
informações devem ser veiculadas, visando à qualidade e à assertividade para a compreensão
e o entendimento de todos os colaboradores.
Disponível em: 
A C E S S A R
Competências Individuais e
Organizacionais
As competências individuais estão diretamente vinculadas ao que vimos no item anterior e
compreendem um conjunto de elementos CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Essas
dimensões representam o estoque que cada pessoa adquire ao longo da vida e o quanto quer
utilizar. Portanto, ser competente é, antes de tudo, estar interessado em exercer o seu
conhecimento na prática.
É comum comparar as pessoas e as suas competências, visando entender e compreender, no
âmbito da organização, quem será efetivamente o mais adequado para a execução de uma
tarefa, por isso, normalmente queremos saber quem é mais competente para essa atividade. O
ponto, como já vimos, é que não podemos esquecer que o conhecimento e a habilidade nunca
serão su�cientes se não houver a atitude, que está relacionada à vontade e ao desejo da
entrega do indivíduo para com a empresa.
https://www.fateppiracicaba.edu.br/regent/index.php?journal=FATEP&page=article&op=view&path%5B%5D=7&path%5B%5D=5
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Segundo Chiavenato (2014), as competências individuais são, especi�camente, o acervo
individual de comportamentos que serão capazes de integrar, de motivar e de trafegar sobre
novos conhecimentos, julgamentos, habilidades e atitudes, que foram construídos por meio de
todas as características inatas e adquiridos ao longo da vida de cada um e que são
reconhecidos através da valoração e da agregação do contexto social e econômico à
organização. O que você poderá visualizar na �gura a seguir:
Figura 1 - Formação de competências individuais 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 126).
Já com relação às competências organizacionais, Chiavenato (2014) cita que Prahalad e Hamel
foram os primeiros teóricos a associar o conceito de competência a uma dimensão
organizacional. Para esses teóricos, havia a necessidade de substituir o paradigma arcaico e
unilateral das empresas por uma concepção de estratégias, a partir dos próprios recursos delas
com as competências. Assim, Prahalat e Hamel estabelecem que as competências
organizacionais estão de�nidas e sistematizadas em competências essenciais da organização
(core competences), que serão as que distinguem uma empresa da outra, favorecendo a
vantagem competitiva sobre as demais.
Assim, os teóricos Prahalad e Hamel, citados por Chiavenato (2014), de�nem que, para que
essas competências organizacionais sejam essenciais, precisam possuir alguns quesitos, que
são:
Valor percebido pelos clientes: esse quesito permitirá que a empresa traga um valor de
forma consistente e diferenciada para seus clientes;
Diferenciação entre concorrentes: será o diferencial da empresa, percebido pelo
mercado como especí�co da marca. Para exempli�car esses dois quesitos, podemos citar
a Coca-Cola, pois sua marca tem um diferencial perante os concorrentes e possui o valor
percebido pelos clientes;
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Capacidade de expansão: a empresa deve estar focada no presente e no futuro,
portanto precisa ter base para os produtos e os serviços atuais, mas vislumbrar a criação
de novos produtos e serviços;
Competências funcionais: são as competências e as especi�cidades trazidas por cada
unidade de negócio da organização, que são os diversos setores que a compõem, como
marketing, �nanças, RH, tecnologia etc. Como exemplo, podemos pensar nas indústrias
farmacêuticas, que possuem uma grande capacidade de expansão, além de saberem
trabalhar com as diversas capacidades dos setores, somando esforços desde a fabricação
das medicações até a formação de propagandistas;
Competências gerenciais: serão as competências atreladas especi�camente aos
gerentes, aos líderes e ao desenvolvimento das pessoas;
Competências individuais: serão as competências de cada pessoa e o desenvolvimento
das atividades da organização.
De acordo com essa perspectiva, temos que a competência organizacional baseia-se em seus
recursos e suas capacidades coletivas, que, de um lado, serão representados por ativos
tangíveis, que são os sistemas de distribuição, as invenções patenteadas ou as economias de
escala etc., e de outro lado, por ativos intangíveis, que englobam a reputação, o
posicionamento da marca e as potencialidades das pessoas como colaboradoras.
Assim, na Figura 2, a seguir, �cará mais fácil visualizar tudo o que estamos pontuando sobre
competências essenciais das organizações e como elas serão distribuídas na relação com as
competências gerenciais e individuais:
Figura 2 - Distribuição das competências essenciais em uma organização 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 126).
Portanto, a mensuração das competências tanto organizacionais quanto individuais estará
justamente voltada para avaliar e veri�car a distinção da competência, das expressões
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individuais ou organizacionais e como será a capacidade e o potencial que cada um poderá
trazer.
Avaliar e Mapear Competências
Para tratarmos de avaliação e de mapeamento de competências, devemos destacar dois
pontos importantes. Em primeiro lugar, quanti�car as competências de um indivíduo ou de
uma organização exige bastante ética e seriedade e, por essa razão, deve ser feito por
pro�ssionais habilitados e com ferramentas consolidadas à situação. Em segundo lugar, para
se avaliar e mapear as competências, não existe uma receita de bolo, que pode ser utilizada de
modo padrão por todas as empresas, como se fosse algo universal.
O foco principal está justamente nessa questão, pois cada indivíduo é único e,
consequentemente, cada empresa é única. Para começarmos, precisamos olhar
individualmente para cada cenário, portanto, o trabalho será totalmente personalizado.
LIVRO
O grande livro das melhores estratégias para sua
carreira
Autor:  Rahild Neuburger.
Editora:  IBPEX.
Ano:  2011.
Comentário: leia o Capítulo 5, “Soft Skills: competências sociais
como precondição para a carreira”, em especial o item 5.2,
“Networking”. Quem quer subir alguns degraus na carreira ou
ser um líder precisa estabelecer e manter contatos duradouros.
Esse processo chama-se networking. Os relacionamentos estão
se tornando cada vez mais o ponto central e decisivo da vida.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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O primeiro passo é olhar para as competências organizacionais e veri�car se já estão bem
estabelecidas. Se não estiverem, precisam ser mapeadas e alinhadas às estratégias
organizacionais. Portanto, os principais pontos que devem ser veri�cados são os elementos da
cultura organizacional: missão, visão, valores e estratégia. A partir desses elementos, as
competências essenciais, que vimos no tópico anterior, são estabelecidas.
Assim, temos algumas etapas durantea trajetória de condução dos colaboradores, integrando
as competências técnicas e os comportamentos com a função, a missão e a visão da empresa, a
�m de atingir as metas e os objetivos.
De acordo com Brandão (2017), esses passos são fundamentais para o sucesso da avaliação e
do mapeamento das competências, considerando os seguintes pontos: sensibilizar os
colaboradores e a empresa para poder ter uma de�nição das competências organizacionais,
das competências de cada função e das competências individuais que serão dos colaboradores
propriamente ditos.
Depois de tudo mapeado, ainda se deve ter o desenvolvimento dos colaboradores, o
acompanhamento e a evolução. Vamos construir com você uma sequência desses passos para
que possa visualizar o processo.
Inicialmente, temos a missão, que está relacionada aos objetivos da empresa, seu ramo de
atividade e seu diferencial perante o mercado; a visão, que retrata como a empresa estará
daqui a alguns anos; os valores, que são os princípios morais e éticos e as estratégias da
organização, compiladas no plano de ação.
A partir do estabelecimento ou estruturação, é elaborado um inventário para identi�car as
competências organizacionais, depois as de cada cargo/função e, posteriormente, as dos
colaboradores. Desse modo, deve-se conduzir os colaboradores, integrando as competências
técnicas e comportamentais às suas funções e à visão da empresa, para atingirem metas e
objetivos, até porque um dos pontos de gestão por competências é colocar a pessoa certa no
lugar certo.
Vejamos um exemplo: a empresa Canário está mapeando as competências de cargos e de
funções e precisa de uma pessoa que possua as competências de proatividade, de �exibilidade,
de criatividade e de comunicação para a função de gestor, porque o atual tem tido con�itos
com a equipe. No mapeamento, terá a possibilidade de identi�car, por meio dos grá�cos, a
pessoa que melhor poderá ocupar a função. No Grá�co 1, a seguir, podemos observar as
competências que possuem um gap e que podem estar atrapalhando a execução do gestor na
sua função:
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Grá�co 1 - Gap das competências 
Fonte: Elaborado pela autora.
Analisando o grá�co, podemos notar que: na primeira competência, proatividade, temos um
equilíbrio entre função e gestor; na segunda competência, �exibilidade, e na terceira
competência, criatividade, podemos também observar que existe uma diferença, um gap, entre
a exigência do cargo e as competências do gestor e isso pode ser o resultado dos con�itos da
equipe, que não estão sendo sanados pela alta competência, apresentada por último, a
comunicação.
Assim, a avaliação e o mapeamento exigem cuidados, con�abilidade e precisão de dados, por
isso, atualmente no mercado, já podemos contar com softwares de mapeamento e avaliação de
competências, contudo não �nalizados, sem a citação e sem a descrição. São ferramentas que
contêm uma máscara, mas que precisam ser alimentadas pelos dados gerados a partir das
necessidades individuais de cada empresa.
No entanto, apesar das diversas bases teóricas que apontam para um senso comum a respeito
da gestão de pessoas como benefício para o alcance das metas estratégicas, por meio das
competências encontramos modelos que buscam adaptar-se conforme a cultura interna da
organização, que envolve a aprendizagem em si associada ao compromisso de assegurar que o
indivíduo possa continuar a aprender a partir de suas próprias experiências e das vivências
relacionadas a conteúdos advindos da empresa.
Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante, porque trabalhar com as pessoas nas
organizações, em aprendizagem continuada, acaba sendo um dos recursos mais valiosos,
tendo em vista sua sustentabilidade nos negócios.
Para Senge et al. (2006), o ciclo de aprendizagem constitui a essência das organizações
inteligentes, pois, por meio dele existe o desenvolvimento de novas atitudes, que reforçam a
con�ança da manifestação da aprendizagem de fato, trazida a partir de novas perspectivas
mentais, alterando a consciência tanto individual quanto coletiva, assim, novas percepções e
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novas crenças vão sendo instaladas gradualmente. Quando se dá a aprendizagem profunda,
ocorrem as mudanças das crenças, da consciência e das atitudes de todos, resultando em
mudança duradoura, pois o ciclo passa a ser sistêmico e constante.
Figura 3 - Ciclo de aprendizagem profundo 
Fonte: Senge et al. (2006, p. 18).
Senge (2010, p. 15) explica que cada uma das cinco disciplinas “fornece uma dimensão vital
para a construção das organizações com autêntica capacidade de aprendizagem, adequada
para melhorar continuamente a sua habilidade para alcançar as suas maiores aspirações”.
Então, vamos analisar as disciplinas de uma organização inteligente (SENGE, 1998; 2010; SENGE
et al., 2006).
A primeira disciplina será o domínio pessoal. A prática dela é de�nida como crescimento e
aprendizagem pessoal, consistindo no aprendizado de expandir as habilidades pessoais para
obter os resultados e os objetivos que se propõem, através do manejo da racionalidade e das
emoções. A aprendizagem individual não será nunca a garantia da aprendizagem da
organização, mas “não existe aprendizagem organizacional sem a aprendizagem individual”
(SENGE, 2010, p. 179). O domínio pessoal está em constante expansão e melhoria pelas
práticas de contínuo esclarecimento do que é importante para cada pessoa e do aprender
continuamente a ver a realidade atual com maior clareza, porque ter o domínio signi�ca ter
total pro�ciência no que está sendo feito. As pessoas que têm alto nível nessa disciplina
possuem um senso de propósito da visão e das metas, em que a visão é a imagem do futuro
desejado.
Na segunda disciplina, modelos mentais, compreende-se que nossas experiências anteriores
de�nem nossa percepção e reação no contato com o outro. Em um ambiente propício à
aprendizagem organizacional, é possível o desenvolvimento de modelos mentais coletivos que
possibilitem a resolução de problemas. Os modelos mentais são complexos para a atuação de
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uma organização, principalmente por se tratar de mudanças de ação que são regidas por
experiências individuais. Dessa forma, Senge (2010) ressalta que o trabalho com os modelos
mentais deve ser realizado, primeiramente, com os principais tomadores de decisão ou no caso
de uma atuação que tenha projetos como objetivo. Assim, para auxiliar a análise desse
segundo processo, Senge (2010) sugere a técnica conhecida como “coluna da esquerda”,
direcionada para o desenvolvimento dos modelos mentais do indivíduo.
Tal técnica implica produzir um diálogo super�cial – que não proporciona orientação,
aprendizagem ou informação relevantes – para ambas as partes. No decorrer do diálogo, em
uma folha, devem ser relacionados os itens mencionados em uma coluna no lado direito.
Depois, do lado esquerdo, deve ser colocado o que você está pensando no momento da
conversa, mas não está falando, tornando explícitos os pensamentos ocultos, porém
signi�cativos. “Quando vejo mais claramente minhas próprias premissas e a forma como as
estou ocultando, posso elaborar várias alternativas para continuar a conversa” (SENGE, 2010, p.
224).
Outra técnica é a indagação recíproca, que, como Senge explica, é uma confrontação entre
indagação e argumentação, o que permite o alcance de um equilíbrio e ações mais assertivas
de nossa parte. Essa técnica, apesar de ser bastante simples, só pode ser realizada por pessoas
que apresentam maturidade e equilíbrio emocional. Caso contrário, ao invés de perceber e
modi�car seu mapa mental, a pessoa pode apresentarresistência e con�itos com o indagador.
A terceira disciplina é a construção de uma visão compartilhada, que é parte da percepção
comum dos objetivos organizacionais. A motivação é a busca por uma aprendizagem que
proporcione a construção de uma visão partilhada. Aqui, o olhar da organização sobre seu
colaborador deixa de ser individual para se tornar coletivo. Essa visão deve promover o
desenvolvimento de habilidades, de inteligência coletiva e de aspirações individuais. Não há
como existir organização sem traçar metas e visão compartilhada, pois essa disciplina irá
propiciar o relacionamento interpessoal e direcionar a visão sistêmica administrativa, além de
ser essencial para o foco e ser o combustível para a aprendizagem constante.
Partimos, assim, para a quarta disciplina, aprendizagem em equipe. Ela pressupõe que as
habilidades coletivas, necessárias em uma organização, são maiores que as individuais, por isso
devem ser desenvolvidas para garantir a capacidade de seus integrantes gerarem ações
coordenadas. Para isso, precisamos entender que a aprendizagem em grupo inicia-se no
momento em que permitimos abertura su�ciente para a proposição de ideias e para
participação na elaboração de uma lógica comum. Visualizamos que essa aprendizagem pode
ocorrer de forma efetiva quando seus gestores permitirem à equipe a participação na
elaboração de planos de ação. Pode ocorrer também quando da construção da história do
problema e do caminho para a sua solução, reconhecendo a capacidade da equipe de gerar
ações coordenadas, por meio do diálogo e da discussão, que proporcionem análise sistemática
somada às habilidades individuais.
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Por �m, a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é a responsável pela integração com todas
as demais, evitando que cada uma seja vista de forma isolada, visando, segundo Senge (2006),
modi�car interações. Assim, para que atue com seu potencial, ela precisa das outras quatro
disciplinas: o domínio pessoal vai iluminar as tensões emocionais e os con�itos estruturais,
integrando a razão e a intuição. Com os modelos mentais, a quinta disciplina será responsável
por despertar a reestruturação dos problemas ocultos, quebrando as barreiras dos bloqueios e
trazendo de forma simples a solução para os problemas. Por meio da visão compartilhada, o
pensamento sistêmico traz a união necessária para quebrar as barreiras da resistência e da
reatividade das pessoas no compartilhamento das expertises individuais. E, pelo aprendizado
em equipe, o pensamento sistêmico vai quebrar as rotinas defensivas e transformá-las em
alavancagem para a criação das ideias conjuntas, além de proporcionar um maior dinamismo.
LIVRO
Modelo de competências e gestão dos talentos
Autora: Maria Rita Gramigna.
Editora: Pearson Prentice Hall.
Ano: 2007.
Comentário: leia o Capítulo 3, “Alinhamento conceitual” - o
termo "competências" para designar "repertórios de
comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou
organizações dominam melhor que outras, tornando-as e�cazes
em determinada situação".
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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DISSERTAÇÃO
A percepção do gestor de projeto sobre a comunicação assertiva
Autora: Sara Rodrigues dos Santos.
Ano: 2018.
Comentário: leia esse estudo, que apresenta uma visão diferenciada a partir do PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) voltado à gestão de projetos, que nos apresenta as
soft skills, que são competências de comportamentos que englobam várias habilidades
essenciais para um gestor de projetos. No entanto, as soft skills poderão ser englobadas em
qualquer área de atuação.
Disponível em: 
A C E S S A R
Avaliação de Desempenho com
Foco em Competências
A avaliação de desempenho é uma técnica que busca avaliar o desempenho das pessoas no
trabalho, considerando seus comportamentos expressos em termos da área técnica
pro�ssional, das características pessoais e dos resultados apresentados no ofício.
Portanto, “o desempenho do indivíduo pode ser mensurado tanto pelas competências que este
manifesta no trabalho quanto pelos resultados que advêm dessas competências” (BRANDÃO,
2017, p. 86).
A avaliação de desempenho é uma atividade indispensável na orientação dos processos de
seleção, de política salarial, de planejamento e de desenvolvimento das pessoas. Por essa
razão, o processo de avaliação deve partir da missão, da visão e da análise do ambiente interno
e externo da empresa. Para isso, existem vários sistemas e métodos que podem auxiliar para
que essa mensuração aconteça.
https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/16678/1/DM-SRS-2018.pdf
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Por conta da introdução do conceito de competência, criaram-se novas formas de avaliar
pessoas nas organizações, sendo as mais utilizadas:
A. Avaliação 360 graus: nesse método, a pessoa avaliada recebe feedbacks (retornos) de todos
aqueles com quem tem relação, como pares, superior imediato e subordinados, entre outros.
Em geral, tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento do CHA demandado pela
necessidade do cargo que ocupa;
B. Avaliação de competências: consiste, efetivamente, em identi�car as competências
comportamentais e de conhecimentos técnicos dos indivíduos, perante o desempenho das
funções e das competências organizacionais;
C. Autoavaliação: é uma prática que consiste na participação ativa do avaliado, uma vez que
ele faz o julgamento sobre seu desempenho, analisando e respondendo uma ferramenta de
avaliação.
O foco desta unidade será o item B, avaliação de competências. Para tanto, é importante
conceituar que toda e qualquer avaliação não tem o objetivo de criar problemas, ao contrário.
Vale lembrar que, ao �nal do processo de avaliação, cria-se uma variedade de relatórios
contemplando gaps de competências individuais, gaps por equipe, por áreas, além de gaps da
empresa como um todo. Por essa razão, é importante que os avaliadores tenham técnicas e
responsabilidades, de modo que não criem distorções de percepção e avaliação.
Avaliação de desempenho é um trabalho focado, objetivo e consistente, visando à orientação,
ao comprometimento e à avaliação para a continuidade e a manutenção das competências dos
gestores e colaboradores. Pode ser aplicado por meio de diversos modelos ou ferramentas
com foco em competências, mas, para isso, é preciso que cada cargo tenha de�nido seu per�l e
que a ferramenta seja usada para identi�car aquelas presentes no repertório comportamental
do avaliado e aquelas que precisam de desenvolvimento e aperfeiçoamento. Portanto, é um
processo que reforça os pontos fortes de cada pessoa e identi�ca os gaps de competências.
Logo, se bem usado, traz grandes benefícios para toda a organização (pessoas, equipes,
clientes e resultados).
A avaliação oferece ao avaliado clareza e objetividade em relação ao seu desempenho e ao que
se espera dele, além de fornecer subsídios para o desenvolvimento de planos de ação que
possibilitem o alcance do per�l adequado às necessidades do cargo.
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Remuneração e Benefícios por
Competências
Para sobreviver em um ambiente de mudanças constantes, com a concorrência acirrada e em
que a realocação do trabalho poderá ocorrer com frequência, tanto por causa das
necessidades organizacionais quanto em razão da disponibilidade de pro�ssionais capacitados,
as empresas passam a utilizar sistemas de compensação para disseminar e reforçar a visão e
os objetivos perante os colaboradores.
Dessaforma, a maior alternativa será buscar uma adaptação a esse cenário. Para as
organizações, tal processo passa pela revisão de suas estruturas e suas práticas de gestão, de
modo a aumentar o comprometimento das pessoas com seus resultados. É necessário gerar
nos colaboradores uma predisposição para a ação e para o esforço em prol dos objetivos
organizacionais.
LIVRO
Competências, aprendizagem organizacional e gestão
do conhecimento
Autora: Adriana Roseli Wunsch Takahashi.
Editora: Intersaberes.
Ano: 2015.
Comentário: leia o Capítulo 3, “Gestão por competências e
certi�cação de competências”, o qual analisa as possibilidades
de compreensão da necessidade e dos desdobramentos da
implantação do gerenciamento de competências nas
organizações, bem como a necessidade de avaliar os
desempenhos depois dos modelos implantados.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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Portanto, para que essas estratégias ocorram é preciso que as ações relativas à gestão de
pessoas, sobretudo as atreladas à remuneração, permitam estar embasadas e respaldadas,
através das concepções de transparência, �exibilidade e integração, nas demais ações de
gestão, como per�l dos pro�ssionais, programas de capacitação e de carreira e intenções
estratégicas da empresa, e também permitam atender às necessidades e aos anseios dos
pro�ssionais e da organização.
Durante muito tempo, o mercado utilizou o conceito de cargos e salários como parâmetro de
diferenciação salarial. Mas, em decorrência das mudanças e até mesmo das demandas atuais,
aos poucos, uma tendência vem se consolidando na área de remuneração: o conceito de
competências, que passa a ser usado para �ns remuneratórios. No entanto, esse é um ponto
nevrálgico para a concepção do sistema de remuneração por competências.
Plothow e Hipólito (2013) defendem que remunerar por competências é uma tarefa árdua, mas
extremamente bené�ca, pois trará uma mudança signi�cativa das concepções salário-cargo,
haja vista que essa remuneração irá romper com os parâmetros anteriormente postulados,
que tradicionalmente ditavam a gestão salarial, justamente porque o foco será alterado, saindo
da remuneração pelo cargo e passando para a pessoa, pelo desempenho e pelas competências
que trarão diferencial para o resultado.
Os autores complementam que a extensão do conceito de competências leva à percepção de
que se deve recompensar mediante o monitoramento da manifestação concreta e real, ou seja,
mediante a observação do comportamento das pessoas e dos resultados obtidos.
Os autores ainda sugerem que a transição do modelo tradicional de remuneração para o
modelo com foco em competências será muito complexa, pois envolverá toda a organização e
todos os critérios deverão ser transparentes, além dos determinantes da valorização das
pessoas na relação direta com os gestores, “tanto no momento de decidirem sobre aqueles
pro�ssionais que receberão aumento, com base em um conjunto de informações que tem
sobre o pro�ssional e as necessidades do negócio”, quanto pela entrega dos resultados
advindos dessa relação (PLOTHOW; HIPÓLITO, 2013, p. 138).
Assim, podemos perceber que, de uma maneira ou de outra, a remuneração pelo conjunto de
conhecimentos e habilidades que um pro�ssional possui e utiliza tem se mostrado bastante
e�ciente para posições, sejam elas operacionais ou estratégicas, pois esse tipo de alinhamento
estratégico da remuneração por competências poderá auxiliar na retenção e na atração de
talentos, bene�ciando a organização perante o mercado e trazendo vantagem competitiva.
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Conclusão
A partir do roteiro de estudos, você pôde veri�car que a gestão de competências viabiliza a
capacitação necessária para a obtenção dos resultados a serem alcançados nas organizações. A
adoção de critérios relacionados a eles direciona as competências para os objetivos do negócio,
contudo, ter colaboradores que são bem avaliados em uma determinada competência não é
sinônimo de resultado e sucesso organizacional, pois as competências individuais deverão
estar alinhadas às competências essenciais das empresas.
Por �m, a avaliação, o desempenho e a remuneração deverão estar totalmente alinhados às
estratégias das competências essenciais. Além disso, a transparência das informações aos
colaboradores e aos gestores será primordial, de modo que eles tenham total clareza do que é
esperado no desempenho.
Referências Bibliográ�cas
LIVRO
Administração de Recursos Humanos
Autor: Álvaro Pequeno.
Editora: Pearson.
Ano:  2012.
Comentário: leia o Capítulo 3, “Administração de pessoas, de
cargos e salários”, para que você possa aprofundar seus estudos
e compreender todas as diferenças entre os modelos
tradicionais de remuneração e o modelo de remuneração por
competência. Esse capítulo trará um panorama geral acerca
dessa temática.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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ARANDA, A. S. Assertividade: qualidade que traz benefícios à comunicação e relacionamentos
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BRANDÃO, H. P. Mapeamento de competências: ferramentas, exercícios e aplicações em
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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.
ed. Barueri: Manole, 2014.
DEL PRETTE, A.; DEL PRETTE, Z. A. P. Competência social e habilidades sociais: manual
teórico-prático. Petrópolis: Vozes, 2017.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2017.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.
NEUBURGER, R. O grande livro das melhores estratégias para sua carreira. Curitiba: IBPEX,
2011.
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RABAGLIO, M. O. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos
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SENGE, P. M. A quinta disciplina: a arte e prática da organização que aprende. Tradução:
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https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/16678/1/DM-SRS-2018.pdf
11/04/2021 Roteiro de Estudos
https://unifacs.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_666520_… 20/20
SENGE, P.La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.
Tradução: Carlos Gardini. 2. ed. 10. reimp. Buenos Aires: Granica, 2010.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do
conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.