Recrutamento e Seleção de Pessoal

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RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO 
PROFESSOR (A): COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA 
INE EAD – INSTITUTO NACIONAL DE ENSINO 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
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SUMÁRIO 
 
ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................................... 5 
ATRAÇÃO DE TALENTOS ........................................................................................ 5 
Programas de Trainees ........................................................................................... 5 
Programas de Estágio ............................................................................................. 7 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO................................................................................ 8 
Sendo assim ... O que é, de fato, Recrutamento e Seleção?.............................. 10 
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E DA SELEÇÃO ...................................... 15 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 15 
PLANEJAR PARA RECRUTAR ............................................................................... 16 
Recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma 
sequência de três fases, a saber: ......................................................................... 16 
Planejamento de pessoal ...................................................................................... 16 
Processo de recrutamento .................................................................................... 16 
Atividades de recrutamento e seleção estratégicas para a empresa .................. 17 
Diferença entre os conceitos de empregabilidade e empresabilidade ................ 19 
TIPOS DE RECRUTAMENTO ................................................................................. 19 
Recrutamento interno ............................................................................................ 19 
Recrutamento externo ........................................................................................... 21 
Recrutamento misto .............................................................................................. 22 
SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO ...................................... 22 
Técnicas de seleção .............................................................................................. 23 
Seleção por competências .................................................................................... 25 
Outras técnicas de seleção ................................................................................... 26 
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EVIDÊNCIAS DE VALIDADE DA BATERIA DE PROVAS DE RACIOCÍNIO 
(BPR-5) PARA SELEÇÃO DE PESSOAL ................................................................... 28 
SELEÇÃO DE PESSOAL: artigo.............................................................................. 41 
SELEÇÃO DE PESSOAL: CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES SOBRE A 
PERSPECTIVA BEHAVIORISTA RADICAL ............................................................... 42 
SELEÇÃO DE PESSOAL: algumas considerações ................................................ 45 
ALGUNS ASPECTOS BEHAVIORISTAS RADICAIS ............................................. 47 
CONSIDERAÇÕES ACERCA DE UM MODELO BEHAVIORISTA RADICAL 
EM SELEÇÃO DE PESSOAL .................................................................................. 52 
A SELEÇÃO DE PESSOAL: métodos e técnicas ....................................................... 63 
MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL: discussões preliminares sob o 
enfoque do behaviorismo radical ............................................................................. 64 
DA QUALIFICAÇÃO À COMPETÊNCIA: deslocamento conceitual e 
individualização do trabalhador ................................................................................... 89 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 89 
DA QUALIFICAÇÃO À COMPETÊNCIA ................................................................. 92 
ASPECTOS METODOLÓGICOS E RESULTADOS DA PESQUISA ..................... 95 
A introdução da noção de competência na empresa ........................................... 98 
A dimensão conceitual ........................................................................................ 101 
A dimensão social................................................................................................ 105 
A dimensão experimental .................................................................................... 109 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 112 
PRODUÇÃO CIENTÍFICA BRASILEIRA EM GESTÃO DE PESSOAS NO 
PERÍODO 2000-2010................................................................................................. 115 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 116 
METODOLOGIA DE ANÁLISE DA PRODUÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS 
(2000-2010) ............................................................................................................. 117 
RECORTE EMPÍRICO E PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE ............................... 122 
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DISCUSSÃO E IMPLICAÇÕES À PRÁTICA ACADÊMICA .................................. 123 
LIMITAÇÕES DO ESTUDO E AGENDA DE PESQUISAS FUTURAS ................ 127 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 135 
REFERÊNCIAS BÁSICAS ..................................................................................... 135 
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES ................................................................. 138 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
ATRAÇÃO DE TALENTOS 
Diante da importância que o capital humano vem ganhando no cenário 
empresarial, as corporações têm buscado formas de atrair pessoas com alto 
potencial profissional para integrarem suas equipes de atuação. Essa atração 
acaba por ser bastante focada em jovens talentos, pois dessa forma, a 
empresa pode treiná-los e capacitá-los de acordo com a missão, visão e 
valores da organização. Nessa busca por jovens talentos, os programas de 
trainees e de estágio têm se destacado como duas ferramentas de 
identificação e atração de jovens com grande potencial profissional, além de 
trazer excelentes resultados às empresas. 
 
Programas de Trainees 
Chiavenato (2004, p. 378) define programas de trainees da seguinte 
forma: 
 
Os programas de trainees representam uma espécie de 
curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento 
profissional, uma vez que os treinados são posicionados, 
após sua formação e desenvolvimento, em determinados 
pontos já avançados ao longo da empresa. Geralmente, 
os programas de trainees estão voltados para 
universitários recém-formados, ou no último ou penúltimo 
ano de sua formação escolar. Algumas empresas fazem 
convênios com escolas de alto nível para 
acompanhamento da formação escolar dos seus 
melhores alunos para depois integrá-los em seus quadros 
de funcionários. 
 
 
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Os programas de trainees são uma forma utilizada pelas empresas 
para atrair e identificar jovens talentos. Os processos de seleção de trainees 
são comumente extensos e rigorosos, avaliando diversos itens, como 
relacionamento interpessoal, poder de persuasão, conhecimentos gerais e 
técnicos, iniciativa, liderança, entre outros atributos. 
Os candidatos escolhidos são contratados pelas empresas em regime 
de CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, porém diferem dos demais 
colaboradores por receberem treinamento intensivo, a fim de desenvolverem o 
potencial identificado no candidato durante o processo seletivo, para que em 
um curto espaço de tempo, esses talentos ocupem cargos estratégicos e de 
decisão dentro da empresa. 
No trecho a seguir, Chiavenato (2004, p. 378) faz uma abordagem dos 
programas de trainees: 
 
As organizações bem-sucedidas estão investindo 
fortemente em programas de trainees, como um 
mecanismo de enriquecimento planejado do capital 
humano em longo prazo e um verdadeiro programa de 
melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido em 
longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso 
futuro da empresa. Os participantes do programa 
desenvolvem um estágio programado; recebem 
treinamento planejado e contínuo, ministrado por 
profissionais de alto nível da empresa; participam 
ativamente de certas atividades previamente 
estabelecidas, enquanto são continuamente monitorados 
e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com 
a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de 
desenvolvimento. 
 
Os programas de trainees estabelecem uma relação de crescimento e 
ganho mútuo entre empresa e trainee, onde ambos são beneficiados. De um 
lado o jovem colaborador é contemplado, por ter acesso a uma formação de 
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alta qualidade, baseada em treinamentos e capacitações intensivas e 
constantes. Do outro lado, a empresa também ganha, por ter um profissional 
de alto nível integrando a sua equipe. Entretanto, há de se destacar a 
importância de que o trainee se identifique com o perfil da instituição, a fim de 
que ele possa colocar seu potencial em prática, focado nos mesmos objetivos e 
valores da organização, evitando assim possíveis frustrações, tanto para a 
empresa quanto para o colaborador, pois em muitos casos, o trainee não 
consegue sucesso no local de trabalho por ter um perfil de atuação profissional 
que se distingue muito da área de atuação da empresa. 
 
Programas de Estágio 
Os programas de estágio caracterizam mais uma oportunidade que as 
empresas têm de identificar e atrair talentos para dentro da organização. Sua 
importância e benefícios são bilaterais, trazendo vantagens tanto para 
estagiário, quanto para a unidade concedente. 
A experiência em estágio é importante para os estudantes que estão 
iniciando sua carreira, principalmente em se tratando de jovens talentos, já que 
esses promissores profissionais têm, no estágio, uma grande oportunidade de 
mostrarem sua capacidade de aprender e desenvolver atividades com muita 
competência e qualidade. 
O conceito de estágio está baseado na formação do profissional, 
daquela pessoa que está ingressando no mercado de trabalho, e que quer 
colocar em prática o seu potencial. 
Entretanto, ainda hoje, nos deparamos com situações em que a 
atividade do estagiário é desempenhada de forma deturpada, deixando de lado 
o princípio de formação profissional, para se enquadrar em um cenário de 
substituição de mão-de-obra. 
 
 
 
 
 
 
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Antigamente, no RH de uma empresa, o enfoque operacional e 
burocrático predominava. O Recrutamento e a Seleção de Pessoas obedeciam 
a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira sequencial. 
Atualmente estes dois termos têm uma nova configuração. Suas 
características se modernizaram e a contribuição do Psicólogo aumentou, pois 
pode se utilizar muito mais das suas técnicas para atrair e selecionar 
candidatos. 
Então, vamos ao Recrutamento. 
O Recrutamento é o processo em que a organização atrai candidatos 
no mercado para o seu processo seletivo. Na verdade, o Recrutamento é um 
processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de 
trabalho ao mercado – Recrutamento Externo, e também dentro da própria 
organização – Recrutamento Interno. 
O Recrutamento Interno privilegia os atuais funcionários, oferecendo a 
eles oportunidades melhores dentro da organização. Já o Recrutamento 
Externo, como o próprio nome diz, busca candidatos externos, visando trazer 
novas experiências e habilidades que no momento não existem dentro da 
organização. 
O Recrutamento pode ser divulgado de diversas formas e pode contar 
com algumas parcerias. Seguem alguns exemplos: 
 Instituições de Ensino; 
 Sites e Redes Sociais; 
 Jornais e Mídias; 
 Anúncio (s) na porta da própria empresa; 
 Agência de Emprego, Consultoria de RH; 
 Indicação de candidatos, funcionários, empresas parceiras, 
fornecedores e clientes; etc. 
 
Atualmente houve um aumento da procura por pessoas eficazes e 
dinâmicas, capazes de aumentar a perspectiva de vida das empresas e, 
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consequentemente, alcançar o sucesso. O processo para fazer com que essas 
pessoas trabalhem é de extrema importância para a empresa que, quer chegar 
ao sucesso. 
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e 
através de pessoas, por isso a importância do cuidado com a condução do 
processo de seleção. 
O objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os 
candidatos, um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos que 
possuam o perfil necessário para ocupar o cargo. 
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas de alto 
potencial e qualidade na organização, que é o objetivo de qualquer empresa, 
pois o lado humano da empresa deve apresentar coerência em termos de 
políticas e práticas de recrutamento e seleção. 
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito 
importante, visto que o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta 
para a construção e a consolidação da imagem dela. Apenas com 
planejamento é possível estabelecer uma comunicação integrada que dê 
consistência e potencialize a mensagem em todos os pontos de contato com o 
mercado, ele é um dos elementos mais importantes para um bem sucedido 
programa de administração de recursos humanos, é um processo pelo qual a 
organização garante o número certo e as pessoas apropriadas, no lugar certo. 
Nesse sentido, Chiavenato afirma que: “Recrutamento é o processo de 
atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para 
candidatos disponíveis no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da 
organização”. (CHIAVENATO, 1983, p. 34). 
O recrutamento nunca teve importância tão significativa nos resultados 
de uma empresa como no mercado atual, uma prática bem desenhada, 
integrada e praticada terá um impacto positivo na empresa e o inverso, um 
resultado devastador. 
Por isso, se a escolha de pessoas é realizada a satisfação, da melhor e 
mais eficiente forma possível, visando ao benefício da empresa, a empresa já 
tem grande chance de obter sucesso, com base nas pessoas que a compõe. 
Porisso, o processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai 
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definir, por diferentes modos e com diferentes estratégias, qual candidato ficará 
com a vaga. 
E todo processo de seleção deve ter um planejamento estratégico, com 
objetivos de longo prazo, para que eventuais ocorrências não venham a 
prejudicar o bom andamento da empresa, principalmente se os substitutos não 
forem eficientemente selecionados. 
Sendo assim ... O que é, de fato, Recrutamento e Seleção? 
De acordo com Jaqueline Arruda (2013), “o homem certo no lugar 
certo, na hora certa.” Mais do que em qualquer outro momento da história das 
corporações, as pessoas e suas competências estão no centro das atenções. É 
a competência dos empregados a condição essencial para a competitividade e 
sobrevivência das empresas. Saber escolher os colaboradores adequados é 
prover os meios para se ganhar as etapas da corrida – e assim se distanciar 
dos concorrentes. 
 Dentre os subsistemas de RH, é a atividade de Atração e Seleção que 
identifica e provê, interna ou externamente, as competências individuais 
necessárias ao alcance das estratégias organizacionais. 
 É responsabilidade desta área, planejar e implantar mecanismos que 
garantam um processo de atração dos talentos necessários bem como definir e 
implantar políticas e ferramentas que garantam a escolha dos profissionais 
adequados. 
 Mas cabe aqui esclarecermos diferenças entre os conceitos de 
“Recrutamento” e “Atração”: 
 “Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do 
qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, 
oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a 
partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da 
organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. 
 As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, 
neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos. 
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Exemplos de fontes de recrutamento são: recomendação ou indicação de 
empregados; ex-empregados; anúncios em jornais ou revistas; Sites 
Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e 
Associações de Classe; caçadores de talentos – headhunters; consultorias na 
área de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais 
profissionais na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vêm crescendo o uso de 
Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas 
experiências e qualificações e formam uma rede com outros profissionais do 
seu network. Nessas redes, os profissionais podem fazer recomendações em 
relação aos outros contando o que observaram quando trabalharam juntos. 
Já o termo “atração” destaca mudanças na forma de se buscar 
profissionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito por algumas 
organizações para aperfeiçoar seus procedimentos. O processo de seleção é 
um processo de “duas mãos”, ou seja, a empresa escolhe e é escolhida. 
Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atração e retenção no 
trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de 
desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ação e um clima 
organizacional favorável despertam mais o interesse dos profissionais do que a 
remuneração. As organizações que desejam atrair profissionais competentes 
devem cuidar de suas imagens. A forma como a responsabilidade social com 
os diversos grupos – empregados, comunidade e sociedade – influencia os 
conceitos que terão para o candidato potencial. 
A seguir o fluxo de um processo seletivo tradicional (breve): 
 
 
 
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Cumprido este fluxo, cabe ainda a área de Seleção avaliar o sucesso 
obtido no processo visando readequá-lo ser for o caso. 
 
 
 
 
Uma área de Recrutamento e Seleção atuando de forma mais estratégica 
pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do 
acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as 
demandas em relação ao preenchimento de vagas. 
 
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No mercado de trabalho atual, se busca um profissional que alie as 
competências técnicas às comportamentais. Mas por quê? Em um ambiente 
onde o tempo é determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais 
já capacitados, pois estes darão um retorno mais rápido às organizações. 
 
 
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No entanto, num ambiente em constantes transformações onde a 
vantagem competitiva das empresas está na atuação sinérgica dos seus 
colaboradores, competências como comunicação, relacionamento interpessoal, 
cooperação, habilidade em lidar com mudanças, solução de problemas e 
conflitos, visão sistêmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha 
dos candidatos. Para níveis de gestão não podemos esquecer-nos das 
competências voltadas à gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E DA SELEÇÃO 
 
INTRODUÇÃO 
O Recrutamento e Seleção de Pessoal é um instrumento de extrema 
importância para uma organização. Quando bem administrado, este processo 
traz benefícios tanto para o empregador quanto para o candidato a ser 
admitido. 
Como já mencionado, anteriormente, segundo Chiavenato (2004) 
recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. 
O mesmo autor diz que a seleção de recursos humanos pode ser 
definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais 
amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos 
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o 
desempenho do pessoal. 
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de 
recursos humanos das organizações. Consiste na pesquisa e intervenção 
sobre as fontes capazes de fornecer á organização um número suficiente de 
pessoas necessárias á consecução dos seus objetivos imediatos de atrair 
candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da 
organização. (CHIAVENATO, 2006, p. 166). 
Para Marras (2000), agregar pessoas é atividade fundamental da 
estratégia de toda organização que procura aplicar o recrutamento e a seleção 
como parte de um mesmo processo: a provisão de recursos humanos. 
Chiavenato (2006) considera que as pessoas e seus conhecimentos e 
habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organização. 
A antiga Administração de Recursos Humanos (RH) cedeu lugar a uma 
nova abordagem: Gestão de Pessoas. 
Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos 
(humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de 
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inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações 
e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. 
 
PLANEJAR PARA RECRUTAR 
Recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma 
sequência de três fases, a saber: 
1) O que a organização precisa em termos de pessoas 
2) O que o mercado de RH pode oferecer. 
3) Quais as técnicas de recrutamento aplicar. 
 
ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO: 
1) Pesquisa internadas necessidades. 
2) Pesquisa externa do mercado. 
3) Definição das técnicas de recrutamento a utilizar. 
Planejamento de pessoal 
Chiavenato (2006) diz que o planejamento de pessoal é o processo de 
decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos 
organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual 
a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da 
ação organizacional futura. 
O planejamento de pessoal nem sempre é responsabilidade do órgão 
de pessoal da organização. 
Processo de recrutamento 
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a 
organização. Em muitas organizações, o inicio do processo depende de 
decisão da linha. O órgão de recrutamento não tem qualquer autoridade de 
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão 
por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. 
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Para (Silva, 2005) para ter uma política da gestão por competências 
inserida na empresa é necessário que todas as vertentes que envolvem os 
profissionais sejam geridas pelas competências relativas à empresa e a cada 
função ou atividade. Recrutamento e Seleção apresentam-se como a porta de 
entrada da organização, é preciso, portanto, reestruturar todo esse processo 
para que os novos funcionários que ingressem na companhia sejam alinhados 
ao modelo de gestão utilizado. Isso pode tornar mais fácil e concreta a busca 
por novos profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competências 
necessárias para cada função, como também o que é preciso para manter-se e 
obter crescimento dentro da empresa, devendo o profissional de Recrutamento 
e Seleção conhecer a necessidade da empresa para o cargo, identificar as 
competências dos candidatos e saber avaliar o quanto ele será aproveitado na 
organização. 
Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleção, como aplicações 
de testes técnicos e comportamentais, entrevista de seleção por competências 
e avaliações psicológicas para que se possa traçar o perfil do candidato e ter a 
máxima clareza sobre o mesmo. 
Atividades de recrutamento e seleção estratégicas para a empresa 
A administração estratégica de recursos humanos é a utilização do 
potencial das atividades de recursos humanos alinhada às metas, objetivos e 
valores estratégicos da organização, com o objetivo de estimular a participação 
de todos e melhorar o desempenho da organização. 
Este alinhamento propicia a implantação de mudanças, a criatividade, a 
inovação e a flexibilidade da estrutura. Contudo, para que isso aconteça, é 
necessário que a organização forneça condições para que as atividades de 
ARH possam ser implantadas e integradas, de forma sistêmica, às demais 
áreas da organização. Se essa integração for alcançada com sucesso, ela 
auxiliará os colaboradores no desenvolvimento de competências e 
comportamentos necessários à eficácia organizacional. 
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito 
importante, visto que o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta 
para a construção e a consolidação da imagem da empresa. 
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Foi só nos anos 80/90 que as questões relativas à gestão de pessoas 
começaram, efetivamente, a tomar o espaço que sempre deveriam ter tido, 
saindo de um papel subalterno para fazerem parte das estratégias 
empresariais. 
Ser um RH estratégico, portanto, é na realidade atuar em todas as 
questões necessárias para que os colaboradores possam atingir a Visão da 
empresa e dar apoio aos gestores para que isso ocorra. No mercado de 
trabalho hoje se busca um profissional que alie competências técnicas às 
comportamentais. Em um ambiente onde o tempo é determinante, muitas 
empresas optam por buscar profissionais já capacitados, pois estes darão um 
retorno mais rápido às organizações. No entanto, num ambiente em constantes 
transformações onde a vantagem competitiva das empresas está na atuação 
sinérgica dos seus colaboradores, competência como Comunicação, 
relacionamento interpessoal, cooperação, habilidade em lidar com mudanças, 
solução de problemas e conflitos, visão sistêmica e empreendedora tem sido o 
diferencial na escolha dos candidatos. 
Fala-se insistentemente que "as pessoas fazem a diferença de um 
negócio". A frase é bastante óbvia, mas apesar de todas as mudanças, sejam 
elas de ordem da tecnologia ou dos processos, devemos estar sempre atentos 
ao praticar atividades de RH que vislumbrem o futuro e consequentemente 
sejam mais estratégicas. E, é importante enfatizar que a "aparente" simples 
ação, de recrutar e selecionar pessoas tem tudo a ver com 
talentos/empreendedores/planejamento estratégico, dentre outros. Porque é 
justamente na escolha que os processos podem se diferenciar. 
Porém, nem sempre escolhemos e/ou utilizamos adequadamente os 
profissionais, e em determinados momentos mantemos as ações de Recursos 
Humanos como um monopólio dos profissionais da área. Desta forma, a ação 
de recrutar e selecionar se torna isolada das reais necessidades da 
empresa/setor e consequentemente a área se coloca numa posição subalterna 
e distante das discussões mais estratégicas. 
O RH estratégico precisa conhecer os produtos, serviços, os 
processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente não 
apenas conhecer, mas participar da construção do planejamento estratégico, 
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do plano de marketing, enfim, de todas as ações da empresa, pois somente 
assim ele conseguirá contribuir, efetivamente, para que as pessoas possam 
atingir os resultados da organização. 
Uma área de Recrutamento e Seleção atuando de forma mais 
estratégica pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e 
do acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as 
demandas em relação ao preenchimento de vagas. 
 
Diferença entre os conceitos de empregabilidade e empresabilidade 
 
EMPREGABILIDADE: a busca constante do desenvolvimento de 
competências, para buscar ou manter um emprego atrativo. 
 
EMPRESABILIDADE: é geralmente entendida como a capacidade das 
empresas de desenvolver e utilizar as competências intelectuais e técnicas de 
seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado. 
 
TIPOS DE RECRUTAMENTO 
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de RH exploradas 
pelos mecanismos de recrutamento. 
Recrutamento interno 
Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleção interna tem 
por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma 
carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da Empresa. 
Estes são os aspectos positivos envolvidos no processo, porém é fundamental 
estar atento às características da empresa, cultura e suas políticas. Uma 
empresa que necessitade mão obra especializada, onde desenvolve 
profissionais para determinadas funções, pode enfrentar problemas se mantiver 
com frequência movimentações internas. 
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A sequência de decisões tomadas para o processo de recrutamento e 
seleção internos pode trazer incríveis oportunidades de agregar valor ou 
enormes riscos, dependendo da forma com que essas decisões forem 
tomadas. Elas precisam estar integradas com outras atividades de RH para ser 
eficaz. As carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta para o 
desenvolvimento de futuros talentos, habilidades e valores. (BOUDREAU e 
MILKOVICH, 2000). 
Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de 
extrema importância, se aplicada com transparência, adequada política e 
objetivos da empresa, somente dessa forma será possível alcançar-se os 
resultados positivos que refletem na administração de RH e no processo 
produtivo. 
Para Chiavenato (2006), o recrutamento interno "aproveita melhor o 
potencial humano da organização, motiva e encoraja o desenvolvimento 
profissional dos atuais funcionários, incentiva a permanência e fidelidade dos 
funcionários na organização, aumenta a probabilidade de uma melhor seleção, 
pois os candidatos são bem conhecidos, custa financeiramente menos do que 
fazer recrutamento externo." Outra vantagem do recrutamento interno, é que 
ele apresenta um índice de validade e segurança bem maior do que o 
recrutamento externo, pois, além do empregado já ser conhecido na empresa, 
pode gerar uma motivação maior para todos os empregados. Uma 
"desvantagem" desse tipo de recrutamento é o fato de haver uma maior 
exigência e condições dos empregados, para poderem exercer as funções de 
um determinado cargo, que muitas das vezes nem estão aptos para isso. Além 
disso, o recrutamento interno, para Chiavenato (2006) “poderia bloquear a 
entrada de novas ideias, expectativas e experiências, assim como funcionar 
como um sistema de reciclagem contínua”. 
 
Vantagens: 
 Aproveita melhor o potencial humano da organização; 
 Motiva e encoraja o Desenvolvimento profissional dos atuais 
funcionários; 
 Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização; 
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 Ideal para situações de pouca mudança ambiental; 
 Não requer socialização na organizacional de novos membros; 
 Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem 
conhecidos. 
 
Desvantagens: 
 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; 
 Facilita o conservantismo e favorece rotina atua; 
 Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; 
 Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas; 
 Mantém e conserva a cultura organizacional existente; 
 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua; 
 
Recrutamento externo 
O Recrutamento externo para Chiavenato (2006) é um conjunto de 
atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que estão 
espalhados no mercado, ou seja, fora da organização, e que se submeterão ao 
processo de Seleção de Pessoal, a fim de ingressarem na organização. Como 
o âmbito do Mercado de Recursos Humanos é muito amplo, muitas das vezes, 
o recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, tais 
como: "anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, cartazes, 
apresentação de candidatos por indicação, e consulta ao arquivo e banco de 
currículos da própria empresa" 
 
Vantagens: 
 Introduz sangue novo organização; talentos, habilidades expectativas; 
 Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e 
habilidades; 
 Aumenta o capital intelectual por incluir novos conhecimentos. 
 Renova a cultura organizacional; 
 Enriquece com novas aspirações Incentiva a interação da organização 
com o mercado; 
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 Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital. 
 
Desvantagens: 
 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da 
organização; 
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a 
estranhos; 
 Requer aplicação de técnicas e seletivas mais apuradas para escolha 
dos candidatos externos, isso significa custos operacionais; 
 Exige esquemas de socialização organizacional para os novos 
funcionários; 
 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento 
interno. 
 
Recrutamento misto 
Para Chiavenato (2004) existem três tipos de recrutamento misto: 
Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o 
externo não apresente resultados desejáveis. A empresa prefere a entrada de 
recursos humanos à sua transformação, ou seja, precisa de pessoal já 
qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não 
encontrando candidatos externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não 
considerando inicialmente os critérios sobre as qualificações necessárias. 
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, 
caso o interno não apresente resultados desejáveis. A empresa prioriza seus 
empregados na disputa das oportunidades existentes, não havendo candidatos 
internos adequados parte para o recrutamento externo. Recrutamento externo 
e recrutamento interno, concomitantemente. 
 
SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO 
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um 
lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro lado, o perfil das 
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características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é 
fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por 
meio de aplicação das técnicas de seleção. 
Técnicas de seleção 
De acordo com Chiavenato (2006) a seleção de recursos humanos por 
ser um sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão 
ou critério para ter validade. O padrão ou critério é obtido a partir das 
características do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a 
seleção é a obtenção de informações para o cargo. 
As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser 
classificadas em cinco grupos: 
 
Entrevistas: é a ferramenta mais importante do processo de seleção, e por 
isso, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que fatores 
de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, 
etc.). Recomenda-se que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato 
para reduzir este problema. 
 
Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais 
procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa 
correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem para 
compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal 
profissional. As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos 
profissionais que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho 
da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados 
internamente na empresa para não eliminar bons candidatos. 
 
Testes Psicológicos: são instrumentos padronizados que estimulam 
determinado comportamento do examinado. Servem para predizer o 
comportamento humano baseado no que o teste revelou. Os testes 
psicológicos podem ser divididos em psicométricose de personalidade. Os 
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testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um índice 
comparado com escores ponderados e validado anteriormente. 
 
Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os 
candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas 
em: 
 
I) Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. 
II) Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações 
estruturadas, relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes 
interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem observar 
problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.; 
III) Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através 
de um papel social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de 
acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Como se trata 
de uma representação, o candidato é livre para expressar 
sentimentos, valores e emoções. 
 
Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as 
condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para o 
desempenho. 
 
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Seleção por competências 
Os desafios que se apresentam para as organizações são, pois, 
manter-se competitiva no seu mercado de atuação, conciliando interesses, 
adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenças, 
identificando oportunidades e competências, sem, contudo, descuidar do 
processo de humanização. 
O produto final é uma prioridade para as organizações, mas na 
atualidade a preocupação com as competências essenciais, de modo que a 
empresa seja reconhecida não apenas como um portfólio de produtos ou 
serviços, mas também como um portfolio de competências. 
Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competências no 
intuito de alavancar o processo de gestão de pessoas, tentar-se-á desvendar 
qual a influencia da variável competência nos processos seletivos. 
(CHIAVENATO, 2004). 
 
 
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Outras técnicas de seleção 
 
 Provas ou teste de conhecimentos ou de capacidades: podem ser 
escritas (dissertativo, objetivo ou misto), orais ou de realização 
(execução de trabalho). Visa avaliar o conhecimento (gerais o 
específicos) e as habilidades do candidato. 
 Testes psicométricos: comparação dos perfis individuais, que podem ser 
físicas, intelectuais ou de personalidade. 
 Testes de personalidade: Visa analisar os aspectos da personalidade do 
candidato, como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, 
ansiedade, agressividade, nível motivacional, adaptabilidade ao tipo de 
função e ambiente. 
 Técnicas de simulação: dramatização se situação que a pessoa irá 
vivenciar no ambiente de trabalho, observando a execução das tarefas 
em realização. 
 Entrevista de seleção: fonte coletora de fatos. É a técnica que mais 
influencia na decisão final. Pode ser dirigida (com roteiro), sem roteiro ou 
mista. Tem por objetivo a informação e o esclarecimento. 
 
Veja o quadro a seguir: 
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Como vimos, então, a utilização de testes psicológicos é uma prática 
comum em empresas brasileiras. Estas avaliações, no entanto, muitas vezes 
são realizadas sem levar em conta a eficácia dos instrumentos utilizados em 
discriminar critérios relevantes para um bom de desempenho do funcionário em 
seu posto de trabalho. 
Nesse sentido transcreveremos, a seguir, um estudo acerca do tema, 
que teve como objetivo verificar as evidências de validade do BPR-5 (bateria 
de provas de raciocínio) em um contexto organizacional. 
Os participantes foram 79 funcionários de uma empresa de energia 
elétrica brasileira e, como critério foi utilizado o número de acidentes de 
trabalho dos funcionários. Os dados foram analisados por meio de estatísticas 
descritivas e análises correlacionais. 
Nos resultados, o critério utilizado, referente ao número de acidentes 
de trabalho, correlacionou-se com a inteligência, principalmente, para 
funcionários com menor tempo na função (-0,39; p<0,05). 
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EVIDÊNCIAS DE VALIDADE DA BATERIA DE PROVAS DE RACIOCÍNIO 
(BPR-5) PARA SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
Viviane de Oliveira Baumgart1 
Ricardo Primi2 
 
 
O surgimento da disciplina Psicologia Industrial ou Organizacional é 
quase tão antigo quanto o surgimento da própria Psicologia (LANDY, 1997). O 
uso de testes psicológicos nos processos de seleção de pessoal também é 
uma prática antiga dos psicólogos, datando do início do séc. XX (GHISELLI, 
1973; SAMPAIO, 1998). 
Os testes psicológicos, considerados procedimentos padronizados de 
discriminação de características psicológicas (ANASTASI e URBINA, 2000), 
começaram a ser utilizados em organizações a partir da construção de escalas 
de inteligência por Alfred Binet. Após Binet, na segunda década do século XX, 
os testes conhecidos como "Army Alfa" e "Army Beta" foram aplicados a 
recrutas do exército americano com fins de indicar características individuais de 
cerca de um milhão e meio de sujeitos (SAMPAIO, 1998). 
Para uma inserção mais eficaz no contexto organizacional era 
necessário, no entanto, que os testes psicológicos se mostrassem eficientes na 
discriminação de critérios relevantes para o bom desempenho do funcionário 
na função. Nesse sentido, medidas como produtividade, número de acidentes 
de trabalho, avaliação de desempenho, entre outras, começaram a ser 
utilizados pelos psicólogos na tentativa de validar o processo de seleção de 
pessoal nas empresas (Sampaio, 1998). 
Validade refere-se àquilo que um teste mede e ao quão bem ele faz 
isso (ANASTASI e URBINA, 2000). Segundo Pasquali (2001) um dos tipos de 
validade é a de critério, referindo-se ao grau de eficácia de um teste em 
predizer o desempenho relevante de um sujeito. Dependendo do espaço de 
tempo em que ocorre a coleta da informação pelo teste e a coleta da 
 
1
 Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Belo Horizonte, Brasil. 
2
 Universidade São Francisco, Itatiba, Brasil. 
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informação do critério, este tipo de evidência de validade costuma ser 
distinguido em validade preditiva ou concorrente (PASQUALI, 2001). 
Os Principles for the Validation and Use of Personnel Selection 
Procedures (Society for Industrial and Organizational Psychology, 2003), são 
um documento elaborado nos Estados Unidos com o objetivo de orientar os 
pesquisadores que trabalham com processos de validação de testes em 
empresas. De acordo com seus autores, o princípio essencial de qualquer 
processo de seleção de pessoal é a busca de evidências que ofereçam suporte 
às inferências feitas a partir dos escores obtidos pela avaliação psicológica e 
de sua relação com aspectos referentes ao desempenho no trabalho. A 
inferência básica é a de que um escore provindo de um determinado 
procedimento de seleção será capaz de predizer um subsequente desempenho 
no trabalho. Também de acordo com os Principles, os procedimento usados 
em qualquer seleção devem apresentarsuporte em evidências de validade. 
Nos Estados Unidos a validação local para o uso de testes psicológicos 
passou a ser exigida nas empresas a partir da revisão do Ato de Direitos Civis 
de 1972 e das sucessivas regulamentações sobre o uso dos testes feitas pela 
Comissão de Iguais Oportunidades de Emprego (EEOC) e pelo Departamento 
de Trabalho do país (RESNICK, 1982). A intervenção ocorreu nessa área, pois 
o governo se preocupava com a possibilidade de testes psicológicos 
discriminarem minorias e mulheres nos processos seletivos. A partir de então 
passou a ser exigido por lei que o empregador demonstre a relevância do teste 
em relação à performance do funcionário no trabalho. Além disso, a validade 
do teste deverá ser comprovada para o exercício de cada função na empresa. 
Nesse sentido, "as empresas foram proibidas de utilizar testes cujos estudos de 
validação tivessem sido feitos em outro lugar, mesmo que esses estudos 
fossem extensa e tecnicamente bem fundamentados" (RESNICK, 1982, p. 78). 
Os critérios de comprovação da relação teste-desempenho, validação 
local e exigência de comprovação de medidas não discriminatórias fizeram da 
testagem nas empresas norte americanas um processo tão caro, que só as 
grandes companhias puderam custeá-lo. No entanto, uma adequação dos 
instrumentos à realidade da população avaliada passou a ser compromisso das 
empresas que lidam com processos seletivos. 
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No Brasil, medidas relacionadas à regulamentação do uso de testes 
são relativamente recentes. O Conselho Federal de Psicologia ([CFP], 2003) 
publicou uma Resolução (002/2003) que trata da regulamentação do uso, da 
elaboração e da comercialização dos instrumentos psicológicos no país. Esta 
Resolução prevê que os testes psicológicos sejam analisados por uma 
comissão consultiva com o objetivo de que apenas aqueles que apresentem os 
requisitos mínimos técnicos e científicos exigidos estejam disponíveis para uso 
pelos profissionais. As evidências de validade, entre outros, estão entre os 
requisitos psicométricos considerados, indicando a necessidade de adaptação 
à população avaliada para que representem de maneira mais acurada e 
fidedigna os resultados dos sujeitos submetidos ao processo de avaliação 
psicológica. De acordo com o Artigo 11 desta mesma Resolução: "As 
condições de uso dos instrumentos devem ser consideradas apenas para os 
contextos e propósitos para os quais os estudos empíricos indicaram 
resultados favoráveis" (CFP, 2003, p. 5). Este artigo reforça a importância de 
realização de pesquisas, inclusive as de validade, que evidenciem a eficácia de 
utilização dos testes para contextos particulares, como seria caso, inclusive, da 
área organizacional. 
Schmidt e Hunter (1998), utilizando estudos de meta análise, 
investigaram e sumarizaram os resultados de 85 anos de pesquisa em seleção 
de pessoal, no que se referia à validade das medidas utilizadas. Examinaram 
os coeficientes de validade de 19 medidas destacando-se, dentre elas, testes 
de inteligência geral, provas situacionais, entrevistas, testes de integridade, 
testes de conscienciosidade, tempo de experiência no trabalho, testes de 
grafologia, nível de escolaridade, motivação para o trabalho e idade dos 
sujeitos. Como medidas de critério foram utilizadas a avaliação de desempenho 
e o nível de produtividade dos funcionários. Nos resultados, encontraram-se 
como medidas mais válidas as provas situacionais (0,54), os testes que 
avaliam inteligência geral (0,51) e a entrevista estruturada (0,51). Os testes que 
avaliam personalidade, ou seja, os de integridade e os de conscienciosidade, 
apresentaram coeficiente de 0,41 e 0,31, respectivamente. A experiência no 
trabalho e os inventários de interesses apresentaram índices de 0,18 e 0,10. A 
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grafologia e a idade dos sujeitos foram consideradas as medidas menos 
válidas, com coeficientes de 0,02 e –0,01, respectivamente. 
Em 1997, Herencia et al (1998) realizaram em Brasília uma pesquisa 
com o objetivo de fazer um levantamento das técnicas e instrumentos utilizados 
por psicólogos e verificar a validade que lhes era atribuída pelos profissionais 
da área. Os sujeitos responderam a um questionário no qual deveriam listar as 
técnicas e instrumentos utilizados nas organizações e atribuir, a cada um deles, 
um grau de validade. Os resultados apontaram, entre outros, que a entrevista 
foi considerada a técnica mais válida e os testes psicológicos foram 
considerados pelos profissionais como os menos válidos, apesar de serem os 
mais utilizados, devido a uma praticidade de manuseio da técnica. 
Em 2003 Pereira, Primi e Cobêro realizaram um estudo em 33 
empresas do estado de São Paulo com o objetivo de identificar os testes 
utilizados em seleção de pessoal e verificar se os profissionais possuíam 
informações sobre a validade destes procedimentos. Os resultados revelaram 
alta utilização do teste Wartegg (15,2%), dinâmicas de grupo (15,2%) e de 
entrevista estruturada (11,4%) e não estruturada (7,6%) como métodos de 
seleção mais utilizados. A grafologia também aparece como uma técnica 
bastante usada, apresentado uma porcentagem de 6,8% dos casos. Em 
relação à validade dos instrumentos, 85% dos entrevistados afirmam conhecer 
a validade do teste Wartegg e 88,9% a validade da grafologia. Em relação à 
escolha dos instrumentos por sua validade, 77,8% dos profissionais utilizam a 
grafologia porque a consideram uma técnica válida. Tal fato revela uma 
disparidade no fato de como os recrutadores compreendem o conceito de 
validade, já que muitos afirmam utilizar os instrumentos por sua validade, 
mesmo não existindo estudos empíricos sobre este parâmetro nos testes 
citados, como, por exemplo, o teste de Wartegg e a grafologia, sendo que, no 
caso desta última, o coeficiente de validade encontrado no estudo de Schmidt e 
Hunter (1998) foi de 0,02, ou seja, uma valor muito próximo a zero. Tal 
resultado aponta tanto para a necessidade de atualização dos profissionais que 
lidam com avaliação psicológica no contexto organizacional em relação à 
cientificidade dos instrumentos utilizados, quanto para a realização de 
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pesquisas de evidências de validade de testes para os propósitos específicos 
da área organizacional, visto a carência de instrumentos validados para a área. 
Os estudos citados anteriormente corroboram a utilização frequente de 
testes psicológicos nos processos de seleção de pessoal em empresas. No 
Brasil, no entanto, essa utilização muitas vezes não é acompanhada de 
estudos que evidenciam a relação teste-critério para os cargos exercidos 
(WANDERLEY, 1985). Em relação aos estudos brasileiros estes se referem 
somente à padronização dos instrumentos utilizados e não buscam verificar as 
evidências de validade dos mesmos no contexto organizacional. 
A Bateria de Provas de Raciocínio (BPR-5) é um instrumento utilizado 
para avaliação da inteligência geral e aptidões. Tal teste3 teve sua amostra de 
padronização composta por sujeitos de 11 a 18 anos, que cursavam de sexta a 
oitava série do ensino fundamental para a Forma A e de primeira a terceira 
série do Ensino Médio para a Forma B. Ainda não há relatos de estudos que 
tenham sido realizados com o instrumento para verificar se sua aplicação seria 
válida também para casos de seleção de pessoal. Neste sentido, o objetivo 
geral da presentepesquisa foi, então, verificar se haveria correlação entre o 
desempenho de funcionários submetidos à aplicação do BPR-5 com o número 
de acidentes de trabalho ocorridos com os mesmos. 
 
MÉTODO 
Participantes 
Participaram do estudo 79 sujeitos, funcionários de uma empresa de 
energia elétrica brasileira. Todos exerciam, predominantemente, atividades 
com linha energizada, ou seja, trabalhavam diariamente em redes elétricas, 
sujeitos a uma carga elétrica de 13 800 Volts, constituindo, assim, uma função 
de alto risco. 
Os sujeitos da amostra foram predominantemente do sexo masculino e 
possuíam idade variando entre 19 e 45 anos. Estavam divididos em 53 
 
3
 Artigo publicado pela revista Psicologia: Reflexão e Crítica. Versão impressa ISSN 0102-7972. Psicol. 
Reflex. Crit. v.19 n.2 Porto Alegre, 2006. http://dx.doi.org/10.1590/S0102-79722006000200010. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-79722006000200010&script=sci_arttext>. 
Acesso em: 20 nov. 2013. 
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eletricistas, 20 encarregados e 6 técnicos (supervisores). Possuíam 
escolaridade variando entre segundo grau incompleto e terceiro grau completo. 
O tempo de exercício na função variou de um a 24 anos. 
Instrumento 
BPR-5 – Bateria de Provas de Raciocínio 
O BPR-5 (ALMEIDA e PRIMI, 1998; PRIMI e ALMEIDA, 2000a, 2000b) 
é um instrumento de avaliação das habilidades cognitivas que oferece 
estimativas do funcionamento cognitivo geral e das forças e fraquezas em 
cinco áreas específicas: 
a) Raciocínio Verbal (RV), indicando extensão do vocabulário e capacidade 
de estabelecer relações abstratas entre conceitos verbais; 
b) Raciocínio Abstrato (RA), indicando a capacidade de estabelecer 
relações abstratas em situações novas para as quais se possui pouco 
conhecimento previamente aprendido; 
c) Raciocínio Mecânico (RM), avaliando o conhecimento prático de 
mecânica e física; 
d) Raciocínio espacial (RE), indicando a capacidade em formar 
representações mentais e manipulá-las, transformando-as em novas 
representações e 
e) Raciocínio Numérico (RN), indicando a capacidade de raciocínio com 
símbolos numéricos em problemas quantitativos e conhecimento de 
operações aritméticas básicas. 
 
Para pontuação dos raciocínios, os escores brutos, constituídos pela 
soma dos acertos em cada subteste, são convertidos em EPNs (Escore-Padrão 
Normalizados), com média 100 e desvio padrão 15. Também é convertido em 
EPN o total de acertos em todos os subtestes da bateria. Além da pontuação 
em EPN, o manual do teste também fornece os valores em percentis para que 
seja possível a comparação de acertos dos sujeitos em relação ao grupo 
original de padronização da bateria, tanto para os cinco subtestes, quanto para 
o escore do total de acertos. 
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Procedimentos 
A bateria de testes BPR-5 foi aplicada coletivamente, em dois dias de 
aplicação, sendo que no primeiro dia foram aplicados três subtestes do BPR-5, 
a saber, Raciocínios Verbal (RV), Abstrato (RA) e Mecânico e no segundo dia 
foram aplicados os subtestes Raciocínio Espacial (RE) e Numérico (RN). 
Para mensuração dos acidentes de trabalho foi realizada uma consulta 
às Comunicações de Acidentes de Trabalho (CATs) disponíveis na empresa. 
Foram considerados somente os acidentes em que tenha sido comprovada 
responsabilidade do próprio funcionário em sua ocorrência. O acesso às CATs 
envolveu dados dos anos de 1998 até 2003. Para mensuração dos resultados 
tais dados foram divididos em acidentes ocorridos nos últimos cinco anos e nos 
últimos dois anos (dados mais recentes). No entanto, no momento de 
mensuração dos dados observou-se que não houve diferença estatisticamente 
significativa entre os acidentes sofridos nos últimos cinco e dois anos. Optou-
se, portanto, por trabalhar com os dados de 2001 a 2003, envolvendo os 
acidentes sofridos nos últimos dois anos. 
Análise de Dados 
Foram calculadas estatísticas descritivas para caracterizar as variáveis 
e realizadas análises correlacionais para verificar as evidências de validade. Os 
cálculos foram realizados utilizando-se o programa estatístico SPSS, versão 
2002. 
 
Resultados 
As estatísticas descritivas foram calculadas tanto para os testes quanto 
para os critérios. Os resultados serão apresentados a seguir. 
De acordo com a Tabela 1 todos os sujeitos da amostra foram 
submetidos à aplicação da bateria e apresentaram maior média de 
desempenho nos Raciocínios Mecânico e Numérico. A média de todas as 
provas, representada pelo EPN total, encontra-se dentro da Zona Média de 
acordo com a classificação do Manual da bateria com o desvio padrão também 
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dentro do esperado. A assimetria e a curtose foram positivas para a maioria 
das provas, revelando que a maioria dos sujeitos tendeu a apresentar um 
desempenho abaixo da média e a distribuição tendeu a ser leptocúrtica, com 
maior concentração ao redor da média. 
 
 
 
Em relação aos acidentes de trabalho, as estatísticas descritivas foram 
calculadas para os acidentes ocorridos nos últimos dois anos. Os resultados 
podem ser vistos a seguir. 
 
 
 
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Pela Tabela 2 pode-se visualizar que nos últimos dois anos o número 
máximo de acidentes sofridos foi um o que representa uma porcentagem de 
7,6% de acidentes. 92,4 % da amostra não sofreu nenhum acidente nos 
últimos dois anos. Passar-se-á agora aos resultados das correlações entre o 
desempenho nos subtestes e no critério. 
Levando-se em consideração o fato de que o tempo de exercício na 
função pode influenciar o conhecimento da tarefa e, consequentemente, o 
desempenho no critério utilizado nesta pesquisa, foi realizado o cálculo das 
correlações testes-critério considerando o tempo de exercício da função, em 
número de anos. Como os participantes da pesquisa variavam de um a 24 
anos de trabalho na linha viva, foi adotado o critério de separação em dois 
grupos, sendo que o primeiro possuía tempo de experiência de um a cinco 
anos e o segundo grupo de seis a 24 anos. Tal divisão foi realizada com base 
no artigo de Schmidt e Hunter (1998) no qual os autores realizaram um estudo 
similar com o objetivo de verificar o impacto do conhecimento da tarefa na 
performance do funcionário no trabalho. Os resultados encontram-se a seguir. 
 
 
 
Pela Tabela 3 podem-se observar correlações negativas e significativas 
para três provas do BPR-5 (RA, RV e RE) e para o escore geral na bateria 
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(EG5) para o Grupo 01. Tal fato revela que as pessoas com menos tempo de 
experiência na função sofrem menos acidentes de trabalho à medida que 
revelam maiores notas em testes que avaliam a inteligência. Para o total das 
pessoas somente a prova RV apresentou correlação significativa, revelando 
que quanto maior a capacidade de raciocínio verbal dos funcionários, 
independente do tempo de experiência na função, menor a chance de 
ocorrerem acidentes de trabalho. 
Discussão 
Wanderley (1985) já afirmava que a avaliação psicológica no contexto 
organizacional deve estar firmemente amparada em estudosque não deixem 
dúvidas entre o que é medido pelo teste e o que é realizado no trabalho. Neste 
sentido, o presente estudo utilizou os testes referidos anteriormente como 
preditorese como critério o número de acidentes sofridos no trabalho. 
Em relação a este critério houve correlação negativa e significativa 
para os sujeitos com menor tempo de experiência na função, em relação ao 
desempenho nos subtestes Raciocínio Abstrato (RA), Raciocínio Verbal (RV), 
Raciocínio Espacial (RE) e para o escore total nas cinco provas (EG5). Tais 
subtestes avaliam principalmente inteligência fluida, referente à capacidade de 
raciocínio em situações novas, dependentes minimamente de conhecimentos 
adquiridos e inteligência cristalizada, referente à extensão e profundidade de 
conhecimentos adquiridos de uma cultura e à aplicação efetiva deste 
conhecimento (MCGREW e FLANAGAN, 1998). 
Os resultados revelam que para pessoas com menor tempo de 
experiência numa função, o fator g (inteligência geral) desempenha um papel 
importante na aprendizagem dessas tarefas novas. À medida que o funcionário 
apresenta maior conhecimento da tarefa, o valor preditor do fator g é menor. 
Tal afirmação já havia sido feita por Caretta e Doub (1998) e também é 
corroborada na presente pesquisa, uma vez que para os funcionários com 
maior tempo de experiência não houve correlações significativas com o BPR-5. 
O Raciocínio Verbal (RV), referente à extensão do vocabulário e 
capacidade de estabelecer relações abstratas entre conceitos verbais, foi a 
única prova do BPR-5 que se correlacionou de maneira negativa e significativa 
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com o total geral de acidentes, indicando que, independentemente do tempo de 
experiência na função, quanto melhor é o desempenho nesta prova, menor é a 
chance de um funcionário sofrer acidentes no trabalho. Tal fato pode ser 
explicado por uma particularidade do tipo de serviço que é realizado pela 
amostra do presente estudo. Toda vez, antes de executar um serviço, eles 
chegam ao local de trabalho e discutem passo a passo a resolução da tarefa, 
depois sobem na rede energizada, sujeitos à voltagem de 13.800 Volts, como 
referido anteriormente. Esta seria uma possibilidade de explicação do por que 
pessoas com maior capacidade de RV sofrem menos acidentes. Em relação 
aos valores das correlações encontrados, estes corroboram os achados da 
literatura de que os testes de inteligência são um bom preditor do desempenho 
no trabalho (GHISELLI, 1973; KUNCEL, HEZLETT e ONES, 2004; SCHMIDT e 
HUNTER, 1998). 
Apesar de ainda não haverem normas para interpretação dos escores 
do BPR-5 para a população adulta, a presente pesquisa teve como objetivo 
revelar os resultados de um estudo de validação da bateria. Os estudos de 
validação consistem em pesquisas que procuram evidências empíricas 
favoráveis às interpretações atribuídas aos escores do instrumento, em 
contextos específicos (American Educational Research Association, American 
Psychological Association and National Council for Measurement in 
Education,1999). Os estudos de normatização, os quais geralmente são feitos 
depois de já existir um amplo conjunto de evidências de validade, procuram 
estabelecer os parâmetros populacionais que indiquem as expectativas 
normais e os desvios, para que seja possível interpretar casos individuais 
(posicionando-os frente ao grupo de referência e indicando se determinado 
escore está abaixo, na média ou acima dela). É importante, então, ressaltar 
que a inexistência de estudos normativos impede a interpretação adequada de 
escores individuais, mas não impede que se possam efetuar estudos 
correlacionais entre certos índices obtidos pelo instrumento e outras variáveis, 
como se pretendeu fazer neste estudo. 
 
 
 
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Conclusão 
Uma questão muito discutida hoje em dia pelos psicólogos 
organizacionais, principalmente os que trabalham com processos de seleção 
de pessoal, é: "o que realmente deve-se observar nos candidatos que se 
submetem a processos seletivos? Quais características eles devem possuir 
para serem bons funcionários no ambiente de trabalho?" 
A presente pesquisa, em certa medida, tentou responder a esta 
questão. Observa-se que atualmente no Brasil os processos de seleção que 
utilizam testes psicológicos se baseiam quase exclusivamente em testes de 
personalidade, sendo que o contexto nacional ainda carece de pesquisas que 
investiguem o poder preditor de traços de personalidade em relação ao 
desempenho no ambiente de trabalho. A literatura internacional, no entanto, 
desde a década de 50 até os dias atuais ressalta a importância dos testes de 
inteligência e da sua relação com a aprendizagem de tarefas. Os testes de 
personalidade também se revelam importantes, mas em menor grau. 
Neste sentido a presente pesquisa reforça a necessidade da realização 
de estudos de validade com testes no Brasil, pois muitas características 
reveladas por um teste e que são o motivo de reprovação de candidatos, 
podem não ser características relevantes para um bom desempenho na 
função. Neste sentido, não adianta somente aprovar ou reprovar um candidato 
porque ele tirou uma nota baixa ou alta num teste, mas provar, de maneira 
científica, que aquela nota discrimina uma característica de um funcionário que 
desempenhará de forma segura e produtiva suas tarefas no ambiente de 
trabalho. É este o grande desafio dos psicólogos que lidam com seleção de 
pessoal hoje, no Brasil. 
 
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American Educational Research Association. 
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Análise crítica dos conceitos e procedimentos utilizados. Arquivos Brasileiros, 
2(37), 16-31. 
 
SELEÇÃO DE PESSOAL: artigo 
O artigo a seguir, tem como o objetivo analisar o processo de seleção 
de pessoal, ou seja, identificar candidatos que melhor se enquadram no perfil 
de determinado cargo. 
Em sendo, este artigo discute alguns aspectos que dificultam a 
implementação de processos de seleção com base em uma abordagem 
behaviorista radical e critica o uso de testes e categorias no processo de 
seleção. Sugere uma definição mais clara e objetiva das habilidades e 
comportamentos relevantes para um cargo, assim como a identificação das 
condições necessárias para que tais habilidades/comportamentos ocorram. É 
sugerida a necessidade de um modelo behaviorista para o processo de seleção 
de pessoal. Tal modelo incluiria técnicas que possibilitam a observação direta 
do comportamento em situações análogas, análises funcionais e, 
possivelmente, o treinamento mínimo das habilidades requeridas antes que a 
seleção final ocorra. 
 
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SELEÇÃO DE PESSOAL: CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES SOBRE A 
PERSPECTIVA BEHAVIORISTA RADICAL 
 
José Guilherme Wady Santos4 
Ruth Nara Albuquerque Franco5 
Caio Flávio Miguel6 
 
 
A crescente exigência do mercado de trabalho impõe a busca de 
candidatos que melhor possam cumprir as tarefas dos cargos a serem 
ocupados, bem como contribuir para que a organização atinja seu objetivo. Na 
maioria dos casos, o principal objetivo das empresas do setor privado é a 
geração de lucro, já que tais empresas só sobrevivem se geram lucro 
(MIGUEL, 2001). Neste contexto, o objetivo do processo de seleção de pessoal 
é escolher o candidato com melhores conhecimentos e habilidades para 
desempenhar determinada tarefa (GATEWOOD e FIELD, 1998). A escolha de 
tal candidato facilitaria o sucesso de programas que visam o aumento da 
produtividade de funcionários, elevando a receita e diminuindo as despesas da 
organização. Se funcionários aprendem mais facilmente as tarefas que 
precisam desempenhar e/ou cometem menos erros, o custo da empresa (com 
programas de treinamento e capacitação) diminui (BRETHOWER, 2000). 
Assim, o selecionador usa de diversos instrumentos de medida para 
prever o comportamento do candidato no ambiente de trabalho. De acordo com 
Gatewood e Field (1998) e Muchinsky (1997) existem várias formas de se 
prever o desempenho do candidato, as principais são através do uso de 
questionários e entrevistas, para a obtenção de informações a respeito da 
história passada do candidato, além do uso de testes de aptidão, habilidades e 
personalidade. 
No entanto, quando a referência é o behaviorismo radical, enfrentam-
se restrições ao uso daqueles instrumentos, apesar de sua grande utilização e 
aceitação dos referenciais que os sustentam. O analista de comportamento lida 
 
4
 Universidade Federal do Pará. 
5
 Escola Moderna (AP). 
6
 Western Michigan University. 
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com definições não mentalistas e procura identificar as relações sistemáticas 
entre o comportamento e as alterações no ambiente (SKINNER, 1953/1994). 
Procura analisar um repertório comportamental único e exclusivo de cada um, 
ao invés de lidar com e/ou tentar identificar traços de personalidade comuns a 
um número representativo de pessoas. 
Frequentemente, o comportamento humano é explicado levando-se em 
consideração variáveis internas como seus agentes iniciadores. Tal fato parece 
agravar-se quando se "ignoram outras variáveis quase sempre mais 
fundamentais e determinantes em relação ao comportamento" (BOTOMÉ, 
1981, p. 6). Assim, ao invés de implementarem-se um levantamento e 
hierarquização de variáveis potenciais na determinação do comportamento, o 
que ocorre é apenas a classificação da pessoa que se comporta em uma ou 
outra categoria, classificação esta que "varia conforme o profissional que 
classifica, a pessoa que é classificada e o que se quer conseguir com a 
classificação" (BOTOMÉ, 1981, p. 4). 
Em psicologia organizacional3, principalmente no caso de seleção de 
pessoal, aplicam-se testes de atenção, de personalidade, etc. Em adição, a 
utilização de uma linguagem internalista que acompanha tal prática gera o 
"vício" de uma circularidade em relação ao comportamento a ser explicado, 
pois onde deveria existir provas de causas internas, há somente o próprio 
comportamento a elas atribuído (SKINNER, 1974/1982). 
Dentro desse contexto, ao invés de olhar para estados internos como 
explicação do comportamento ou como justificativa para rotulações de traços 
de personalidade, o analista de comportamento deve fazer uma análise que 
leve à identificação e descrição das condições necessárias para que aqueles 
comportamentos esperados possam ocorrer. 
Considerando a dinâmica organizacional e o crescente nível de 
exigência e imediaticidade na busca de candidatos que melhor possam atender 
às diversas necessidades dos cargos, argumentamos ser bastante viável a 
identificação de um indivíduo cujo repertório comportamental já apresente 
aquelas características exigidas. De qualquer forma, sempre há, de acordo 
com a visão de homem do behaviorismo radical, a possibilidade de 
aprendizagem de novos padrões comportamentais. 
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Neste sentido, Skinner (1971/1973), ao discutir o papel do ambiente 
sobre o comportamento humano, aponta duas importantes implicações daí 
advindas, e abre precedentes para essa argumentação. 
A primeira diz respeito à possibilidade de o comportamento operante 
ser estudado por meio da "disposição de ambientes dos quais dependam 
consequências específicas". A segunda relaciona-se com o fato de o ambiente 
poder ser manipulado e, dessa forma, levar a "efeitos rápidos e dramáticos" 
(SKINNER (1971/1973, pp. 18-19) sobre o comportamento. 
Complementando as colocações acima, observamos que discussões 
acadêmicas se difundem em práticas de alguns profissionaisda psicologia ou 
de áreas afins, que atuam no seguimento organizacional. Tais práticas 
poderiam muito bem ser definidas como a verdadeira "parte do problema". 
Aliás, Holland (1983) já apontou os perigos da aceitação de causas internas 
como fator explicativo do comportamento. "Culpar a vítima" contribui para 
manter os interesses da classe dominante, na qual muitas vezes nós, analistas 
de comportamento, ocupamos uma posição privilegiada o suficiente para não 
conseguirmos levar a cabo uma análise das relações de controle e das próprias 
variáveis das quais nosso comportamento é função; daí sermos seduzidos por 
tal aceitação. 
A prática de seleção de pessoal é desenvolvida sob controle de uma 
série de variáveis, dentre as quais aquelas de quem contrata e paga por esse 
tipo de serviço, o que pode implicar na recorrência, por parte de quem a 
realiza, a testes de personalidade. 
Soma-se a isso, o fato de não haver um consenso acerca de práticas 
que incorporem a teoria behaviorista radical, e o analista de comportamento 
que se propuser a realizar processos seletivos tem, em geral, reduzido 
repertório para a utilização dos mais variados tipos de testes, técnicas e até 
mesmo para compreender publicações especializadas sobre o assunto. 
Baseados nos aspectos até aqui citados, além de nossa experiência 
profissional e acadêmica, observa-se que em psicologia organizacional há a 
necessidade do desenvolvimento de trabalhos que possam dar subsídios e 
orientação a uma atuação coerente com a teoria behaviorista radical, no que 
diz respeito à área de "processos seletivos". 
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Vale a pena apontar que em 20 anos de pesquisa na área de 
gerenciamento comportamental de organizações, nada foi publicado em 
seleção de pessoal em uma perspectiva comportamental, pelo menos no 
periódico mais importante da área, o Journal of Organizational Behavior 
Management (BALCAZAR, SHUPERT, DANIELS, MAWHINNEY e HOPKINS, 
1989; NOLAN, JAREMA e AUSTIN, 1999). 
Incorporando uma análise das relações entre comportamento e 
ambiente, o presente artigo7 tenta traçar algumas considerações e 
questionamentos acerca da possibilidade de aplicação do modelo behaviorista 
radical ao processo de seleção de pessoal. 
Para nossos propósitos, faz-se necessária uma descrição, pelo menos 
sucinta, de como o processo de seleção de pessoal vem sendo 
tradicionalmente tratado, além da exposição do que entendemos ser a posição 
behaviorista radical frente a essa prática. 
 
SELEÇÃO DE PESSOAL: algumas considerações 
Um programa de seleção de pessoal, em geral, envolve os seguintes 
passos: 
1) análise do cargo; 
2) identificação das dimensões de desempenho do cargo; 
3) identificação do conhecimento e habilidades necessárias para o cargo; 
4) desenvolvimento/seleção/validação de instrumentos medidas para 
acessar o conhecimento e habilidades do candidato; 
5) uso de tais instrumentos de medida no processo de seleção de 
candidatos (CASCIO, 1998; GATEWOOD e FIELD, 1998). 
 
Neste processo, busca-se identificar, entre os candidatos recrutados, 
o(s) que melhor se enquadra(m) no perfil exigido para determinado cargo, e 
consequentemente, o preenchimento adequado do mesmo. Segundo Codo 
(1984) a seleção de pessoal tem sido orientada pelo pressuposto fundamental 
 
7
 Publicado pela revista Psicologia: Reflexão e Crítica. Versão impressa ISSN 0102-7972. Psicol. Reflex. 
Crit. v.16 n.2 Porto Alegre, 2003. http://dx.doi.org/10.1590/S0102-79722003000200003. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/prc/v16n2/a03v16n2.pdf>. Acesso em: 21 nov. 2013. 
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de "combinar os indivíduos com as ocupações com as quais se habilita" (p. 
196) e para cumprir com esta tarefa é necessário que haja uma pré-
determinação de funções, devendo a seleção detectar habilidades e/ou 
características que possam prever o grau de adaptação do indivíduo à tarefa, 
vigorando, portanto, o princípio de "escolher o homem certo para o lugar certo" 
(p. 199). 
A prática comum em classificar candidatos para determinadas funções 
é favorecida por técnicas que valorizam causas internas como determinantes 
do comportamento. Portanto, não se consideram as condições ambientais 
necessárias para que os comportamentos esperados ocorram numa situação 
específica de teste, sendo rotulados de acordo com categorias abstratas de 
comportamentos "desejáveis" como motivação, liderança, iniciativa, 
criatividade, etc.; ou "indesejáveis", como desmotivação e rigidez, por exemplo. 
Além disso, esta prática de classificação pode contribuir para que os 
candidatos que não foram selecionados passem a crer que o desemprego é 
decorrência de deficiências em sua história de vida pessoal, quando na 
verdade também podem estar envolvidas variáveis do atual mercado de 
trabalho como, por exemplo, as relações de produção e divisão do produto 
(BARBARA, 1999). 
De qualquer forma, o que vem sendo pontuado até aqui parece ter 
explicação histórica. Os testes psicológicos têm em seu histórico um longo 
caminho percorrido, e sua criação e desenvolvimento foi influenciado pelo 
contexto da psicologia como ciência (FORMIGA e MELLO, 2000), legitimando 
inclusive a psicologia americana. Os testes psicológicos "foram criados, e 
utilizados para determinar e analisar diferenças individuais com relação a 
inteligência, aptidões específicas, conhecimentos escolares, adaptabilidade 
vocacional e dimensões não intelectuais da personalidade" (FORMIGA e 
MELLO, 2000, p. 13). 
Scoz (2001) considera que, pelo menos do ponto de vista de seus 
proponentes, os testes "são instrumentos sensíveis a diferenças individuais 
concernentes a presença e grau de traços" (p. 127). Os testes têm como tarefa 
principal medir aptidões ou investigar aspectos internos, classificando os 
indivíduos de acordo com o objetivo a que se presta sua aplicação. Esta 
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classificação acaba por utilizar rótulos, forçando categorizações que 
desconsideram diferenças individuais e outras variáveis que podem estar 
exercendo influência direta sobre os comportamentos; por exemplo, variáveis 
ambientais. 
Atualmente não se pode negar a ampla aceitação e utilização dos mais 
variados testes. A APA (American Psychological Association) exige o uso de 
testes padrão como medidas referenciais em estudos experimentais de 
aprendizagem e desenvolvimento, enviados para publicação em suas revistas. 
Será que a utilização de testes psicológicos, por analistas de comportamento 
que trabalham na área organizacional, estaria em oposição à análise que deve 
orientar uma atuação de acordo com um modelo behaviorista radical? Vale 
discutir alguns aspectos que poderão servir de subsídios para argumentações 
futuras sobre esta questão. 
 
ALGUNS ASPECTOS BEHAVIORISTAS RADICAIS 
Antes de tudo é importante mencionar que behaviorismo radical, 
análise experimental do comportamento (AEC) e análise aplicada do 
comportamento (AAC), embora inter-relacionados e interdependentes, 
diferenciam-se entre si. Referimo-nos ao behaviorismo radical para denominar 
a filosofia da ciência do comportamento formulada por Skinner (1904-1990); a 
saber, que gera reflexões acerca do objeto, dos objetivos e dos métodos da 
ciência do comportamento. Neste contexto, o ponto culminante das produções 
científicas é representado pela pesquisaempírica, geralmente referida como 
análise experimental do comportamento (AEC), mas que em muitas ocasiões é 
descritiva apenas, e não envolve a manipulação de variáveis que é típica da 
aplicação do método experimental. Por conseguinte, pode-se considerar que os 
trabalhos empíricos podem envolver tanto a investigação experimental dos 
processos comportamentais básicos, quanto à pesquisa empírica 
aplicada (AAC). Por outro lado, as aplicações (não empíricas) da análise do 
comportamento em todos os contextos de atuação do psicólogo são 
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representadas pelos trabalhos de intervenção deste profissional (TOURINHO, 
1999). 
Uma das frequentes críticas enfrentadas pelos analistas de 
comportamento diz respeito à sua orientação determinista. Quando Skinner 
(Ex.: 1953/1994) defendeu a possibilidade de existência de uma ciência do 
comportamento, estava implícita a ideia de que o comportamento poderia ser 
objeto de estudo científico. Em sua posição, Skinner considera que o 
comportamento é ordenado, pode ser previsto e explicado, bem como 
controlado. Para Skinner (1971/1973), "a tarefa de uma análise científica é 
explicar o processo de relacionamento do comportamento de uma 
pessoa, considerado como sistema físico, com as condições em que evoluiu a 
espécie humana e com as condições em que vive o indivíduo" (pp. 15-16) (grifo 
nosso). 
Portanto, sua posição vai de encontro aos tratamentos tradicionais 
dados ao comportamento, que o vê não apenas como função de variáveis 
ambientais, mas como resultado de estados internos como sentimentos, 
vontade, traços de caráter, planos, motivação, etc.; vale dizer, da existência de 
um "eu iniciador". Neste sentido, o ponto de vista behaviorista radical traz à 
tona a impossibilidade, por definição, de um evento não material causar um 
evento material (BAUM, 1994/1999). 
Em decorrência, a proposição de Skinner acerca da causação do 
comportamento contraria a noção de livre-arbítrio, presente na visão tradicional 
e ainda hoje defendida por aqueles a quem interessa defender o "homem 
autônomo", no sentido de o comportamento não ser determinado externamente 
e, portanto, poder ser atribuído única e exclusivamente ao indivíduo que o 
emitiu. 
Outra crítica enfrentada pelos analistas de comportamento, e em nossa 
opinião não tão sem fundamento quanto a anterior, está na suposta negligência 
aos sentimentos, o que levaria à desumanização do ser humano. Esta crítica 
advém do fato de há muito se atribuir nossos comportamentos ao que 
sentimos. 
Por exemplo, agredimos alguém porque sentimos raiva, etc. A este 
respeito, Skinner (1989/1995) aponta a facilidade com que, frequentemente, 
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sentimentos são confundidos com causas, uma vez que sentimentos ocorrem 
enquanto nos comportamos, e até mesmo antes do comportamento ocorrer. 
Para ele, a condição sentida é parte do que precisa ser explicado. Assim, 
considera que "o que é sentido quando se tem um sentimento é uma condição 
do corpo da pessoa, e a palavra usada para descrevê-la quase sempre provém 
da palavra usada para designar a causa da condição sentida" (SKINNER, 
1989/1995, p. 25). Ainda com respeito a esta questão, poderíamos apontar a 
problemática relativa ao uso de um vocabulário auto descritivo de eventos 
privados (sentimentos) adquiridos sob controle parcial de eventos públicos 
(SKINNER, 1974/1982), mas isso poderia levar a discussão para além de 
nossos objetivos. 
Frente a estas colocações, também se torna importante considerarmos, 
mesmo que brevemente, a "noção" de personalidade para Skinner. Para tanto, 
seu modelo de análise do comportamento por meio dos três níveis de seleção 
pelas consequências (seleção natural, condicionamento operante e 
contingências sociais - cultura) parece oportuno aqui, pelo menos no que diz 
respeito ao segundo nível. De forma geral, Skinner aponta que o nível de 
seleção por condicionamento operante permite ao organismo tornar-se pessoa, 
enquanto repertório de comportamentos. 
Assim, considera que diferentes contingências de reforço podem levar 
a diferentes pessoas, até mesmo sob a mesma pele (SKINNER, 1989/1995). 
Em suas palavras, "um eu ou uma personalidade é, na melhor das hipóteses, 
um repertório de comportamento partilhado por um conjunto organizado de 
contingências" (SKINNER, 1974/1982, p. 130). Então, nota-se que a noção de 
uma entidade interna, personificada e implementadora de ações externamente 
observáveis não tem lugar em uma análise behaviorista radical. 
Outro aspecto que merece ser abordado diz respeito à análise 
funcional que deve orientar qualquer intervenção de cunho behaviorista radical. 
Frequentemente, classificações taxonômicas (sejam por sintomas, etiologia, ou 
mesmo por prognóstico) são empreendidas por diversas abordagens 
psicológicas. Parece que, de maneira geral, quando se trata de classificação 
diagnóstica ou semelhante, na melhor das tentativas integra-se pelo menos 
três tipos de informações - diagnóstico múltiplo: a) etiológica, b) 
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comportamental e, c) preditiva; como uma maneira de contornar as críticas 
sofridas por um sistema classificatório único (para uma revisão, ver KANFER e 
SASLOW, 1968). 
Vale ressaltar que a análise funcional, aqui considerada, deve 
necessariamente estar atrelada a uma noção selecionista de causalidade, e 
não mecanicista (causa e efeito). Neste último caso, se concebida como um 
simples indicativo de relações entre variáveis, a avaliação e a intervenção 
comportamental deixarão de lado processos que precisam ser levados em 
conta. Ao contrário, a análise funcional deve considerar a múltipla e complexa 
"rede de determinações de instâncias de comportamento, representada pela 
ação em diferentes níveis (filogênese, ontogênese e cultura) das 
consequências do comportamento sobre a probabilidade de respostas futuras 
da mesma classe" (CAVALCANTE, 1999, p. 23). 
No que diz respeito aos testes psicológicos, vale enfatizar que as 
considerações de Skinner acerca desses instrumentos não deixam dúvida 
quanto à sua objeção ao uso dos mesmos. Para ele, testes são medidores de 
traços, e descrições em termos de traços obscurecem "o que o indivíduo fez e 
sob que condições ambientais", pois pretendem indicar "o que o indivíduo é" 
(SCOZ, 2001). Ainda segundo esta autora, investigar o que o indivíduo fez e as 
condições sob as quais ele o fez são a matéria prima de uma análise funcional, 
e negligenciar estes dois pontos representa um duplo problema: "impede o tipo 
de descrição que interessa à uma ciência do comportamento e a substitui por 
uma descrição sobre algo de existência duvidosa" (p. 128). Descrição esta 
considerada por Skinner (1953/1994) como baseada em traços. 
Para Skinner (1953/1994) o teste fornece a simples oportunidade de 
observação do comportamento. Note-se também que, para ele, um teste "pode 
permitir previsão do sucesso ou do fracasso em uma função na qual esses 
traços sejam importantes" (p. 193). 
Mas a relação causal invocada nessa espécie de previsão não é a 
mesma que aparece em uma análise funcional. Certas variáveis na história do 
indivíduo e no ambiente presente são responsáveis pelo comportamento na 
situação de teste, e determinam também o comportamento na situação mais 
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WWW.INEEAD.COM.BR – (31) 3272-9521geral. A previsão não é de causa para efeito, mas de um efeito para 
outro. (SKINNER, 1953/1994, pp. 193-194) 
A utilização de testes enquanto meio de orientação de processos de 
tomada de decisão, e suas medidas resultantes, limitam sobremaneira a 
possibilidade de previsão e controle do comportamento. Veja que as medidas 
que orientam os testes podem ser utilizadas para caracterizar propriedades do 
repertório dos indivíduos, antes e após uma intervenção, por exemplo; e isto 
não aponta o tipo de manipulação de variáveis que deve ser levado a cabo 
para permitir que uma análise científica seja implementada na atuação de 
analistas de comportamento no contexto organizacional. 
Em sua maioria, os testes psicológicos possuem como característica 
principal a ênfase na topografia do comportamento e orientam-se por métodos 
estatísticos na composição de um sistema classificatório para caracterizar 
indivíduos. No entanto, Skinner (1953/1994) considera que "a previsão do que 
um indivíduo médio fará é, frequentemente, de pouco ou nenhum valor ao se 
tratar de um indivíduo particular" (p. 31). Portanto, a ênfase topográfica 
favorece a exclusão de detalhes que fazem parte da história de vida de um 
indivíduo, uma vez que o mesmo padrão de resposta pode resultar de histórias 
diversas de interação com o ambiente e funções adaptativas também bastantes 
distintas. 
Como parece estar configurado, dentro de uma análise behaviorista 
radical do comportamento, têm-se uma variedade de aspectos que podem 
contribuir para a objeção ao modo tradicional de conduzir processos seletivos. 
E, até aqui, foram descritos alguns dos que, de certa forma parecem 
necessários, apesar de não suficientes, para chegarmos aos objetivos 
traçados. Apesar disso, o que nós, analistas de comportamento, temos feito 
para não incorrer em práticas que estão em desacordo com os princípios 
postulados por Skinner? Vale lembrar, antes de tudo, que a visão skinneriana 
de homem difere radicalmente de outros pontos de vista e, em decorrência, 
uma mudança cultural faz-se imprescindível, pelo menos no que diz respeito à 
crença na causalidade do comportamento. 
 
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CONSIDERAÇÕES ACERCA DE UM MODELO BEHAVIORISTA RADICAL 
EM SELEÇÃO DE PESSOAL 
A partir das colocações feitas anteriormente, e utilizando-se como 
fundamentação os aspectos aqui discutidos, podemos apontar não só algumas 
conclusões daí advindas, mas também algumas considerações acerca de um 
modelo behaviorista radical na temática abordada, bem como suas possíveis 
implicações. 
A primeira delas diz respeito ao contexto acadêmico-profissional, de 
onde a presente proposta se originou. Assim, percebemos que a formação de 
profissionais em psicologia (organizacional) vem sendo baseada, quase em 
sua totalidade, na tradição mentalista. O repertório modelado no ensino 
acadêmico aponta para um caminho de acordo com esta tradição, pois a 
aprendizagem de aplicação e cotação de testes torna-se quase que obrigatória 
para que os mesmos sejam utilizados em processos de seleção. 
O panorama atual em relação ao que tem sido feito em processos 
seletivos no Brasil aponta que o crescente nível de exigência quando do 
preenchimento de cargos, bem como a ênfase em variáveis internas, 
contribuem para a prática de atribuir às pessoas possíveis "deficiências" que 
por ventura possam apresentar. Ou mesmo de rotulá-las de acordo com um 
princípio topograficamente especificado, e cuja interpretação já se encontra 
definida previamente nos manuais que se prestam a este fim. Além disso, a 
tradição de uma cultura internalista em que vivemos também contribui para 
este tipo de prática, pois leva a uma visão descomprometida dos avaliados. 
Como consequência, alguns parâmetros têm sido historicamente apontados 
como medida de avaliação por meio de variados testes: grafia, inteligência, 
personalidade (métodos projetivos), testes de habilidade motora, entre outros 
(MUCHINSKY, 1997). 
Além disso, talvez o fato de os testes serem considerados quase 
infalíveis em revelar aspectos da personalidade que variam conforme o teste 
que se aplique, e a aparente facilidade de sua aplicação, parecem contribuir 
para sua grande utilização. 
Considerando que já tem sido suficientemente demonstrado que o 
comportamento operante é modelado e mantido por suas consequências, 
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ressaltamos que, em relação às características frequentemente exigidas, 
podemos considerá-las como sendo perfeitamente traduzíveis em termos de 
comportamentos e suas variáveis ambientais controladoras. O que se faz 
necessário é que as características exigidas sejam definidas de modo mais 
claro e objetivo. Uma definição deste tipo, com relação ao que se está 
procurando em um candidato, diminui a probabilidade de discórdia entre os 
selecionadores, o que facilitaria o processo de decisão/seleção. 
Na seleção de um candidato para o nível gerencial, por exemplo, é 
comum procurar um indivíduo que possua capacidade de liderança, já que 
gerentes são responsáveis por supervisionar/liderar outros funcionários. O 
termo liderança pode ser definido conforme pontuado acima, e pesquisadores 
já vêm tentando determinar empiricamente quais os comportamentos 
apresentados por gerentes/líderes que são considerados excelentes (Komaki, 
1986). Dentre estes comportamentos estão: 1) comentários frequentes e 
detalhados (feedback) a respeito do desempenho dos funcionários e 2) coleta 
de informações a respeito do desempenho dos funcionários, através de 
observação de amostras de trabalho, ou consultando arquivos, documentos, 
etc. Cabe ressaltar que tais comportamentos, que constituem o que chamamos 
de "capacidade de liderança", são mantidos por consequências ambientais. Tal 
capacidade de liderança pode ser vista como uma competência que é produto 
da interação do repertório comportamental do indivíduo com o suporte 
ambiental (GILBERT, 1978; MILANI, 1989). O ambiente organizacional deve 
dar ao indivíduo a informação para que ele saiba o que fazer no trabalho (fazer 
comentários e coletar informações), além dos recursos (Ex.: equipamentos, 
formulários) e incentivos necessários (feedback, remuneração) para que tais 
comportamentos ocorram. 
Quando comportamentos relevantes ao desempenho de determinada 
tarefa não ocorrem, nos referimos ao conceito de motivação, ou falta de 
motivação (Miguel, 2000). Motivação é tradicionalmente considerada uma 
"competência" ou traço de personalidade, frequentemente procurada em 
candidatos à determinada função. Entretanto, motivação não é uma 
característica intrínseca ao indivíduo, mas função direta de variáveis de 
contexto (MICHAEL, 1993; MIGUEL, 2000). Objetivos inatingíveis, ou tarefas 
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muito complexas, por exemplo, podem tornar-se aversivas e evocar 
comportamentos de fuga e esquiva das tarefas a serem realizadas. Outras 
consequências ambientais (Ex.: navegar na internet) passam a ser mais 
reforçadoras do que aquelas fornecidas para a realização das tarefas 
relevantes. A criação de objetivos em curto prazo, a facilitação de tarefas, além 
do uso de consequências reforçadoras contingentes ao comportamento podem 
aumentar a probabilidade futura de ocorrência dos comportamentos desejados, 
gerando um funcionário mais "motivado". 
Por meio de descrições como as apontadas acima, a condução de 
processos seletivos orientados porprincípios behavioristas radicais começa a 
tornar-se mais viável. Desta forma, explicações internalistas deixam de servir 
como referência e dão lugar a uma análise externalista e relacional do 
comportamento. Como discutido, para desempenhar tarefas, o indivíduo deve 
ter um conhecimento mínimo do que deve fazer ser capaz de realizar a tarefa 
requerida (capacidade de responder), além de ser sensível às consequências 
ou incentivos disponíveis na organização. Estas são as características 
individuais que podem ser avaliadas durante o processo de seleção para que 
se escolha o candidato com uma menor necessidade de treinamento. 
É preciso enfatizar que as principais variáveis responsáveis pelo 
desempenho individual dos funcionários estão no ambiente que os cercam 
(DANIELS, 1989; GILBERT, 1978; RUMMLER e BRACHE, 1995). 
Desempenhos individuais são em grande parte determinados pela forma como 
o ambiente organizacional é gerenciado. Antes de se voltar para variáveis 
internas ao indivíduo, é preciso levar em conta as variáveis externas ou 
estímulos ambientais que podem contribuir para a manutenção do 
comportamento no ambiente organizacional. Entre estas varáveis estão as 1) 
Antecedentes (Ex.: instruções, objetivos a serem atingidos, e regras); 2) 
Processos e equipamentos (Ex.: burocracia no processamento de informação, 
mal funcionamento de equipamento, etc.); 3) Conhecimento e habilidades (Ex.: 
conhecimento verbal, habilidade física para desempenhar a tarefa, etc.); e 4) 
Consequências (Ex.: taxa de reforçamento, estratégias de feedback, 
dificuldade do desempenho/custo da resposta, contingências competidoras, 
etc.) (AUSTIN, CARR e AGNEW, 1999). 
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Assim, ao contrário do tipo tradicional de avaliação e suas implicações, 
uma avaliação baseada em um modelo behaviorista radical deverá ser 
orientada por análises das relações entre os comportamentos daqueles a 
serem selecionados e as variáveis descritas acima, o que possibilitaria o 
arranjo de contingências para que comportamentos relevantes para o 
desempenho de determinada tarefa possam ocorrer. 
A análise de currículos, entrevistas e verificações de conhecimentos 
podem oferecer contribuições importantes para um processo de seleção de 
pessoal. Mas a utilização de técnicas que possibilitem a observação direta de 
desempenhos parece ser muito mais efetiva na identificação das variáveis 
responsáveis pela manutenção do comportamento. Alguns jogos e técnicas de 
dinâmica de grupo que já são usados por profissionais da área organizacional 
podem servir como um ponto de partida para analistas de comportamento que 
desejam observar, e possivelmente analisar, comportamentos em situações de 
trabalho. Exemplos destas estratégias são "amostras de trabalho" (Work 
Samples) e "exercícios situacionais" (Situational Exercises) (CASCIO, 1998; 
MUCHINSKY, 1997). No caso de amostras de trabalho, uma situação, 
contendo características similares às da tarefa a ser desempenhada, é criada 
na tentativa de observar o comportamento do funcionário (WERNIMONT e 
CAMPBELL, 1968). Já os exercícios situacionais, normalmente usados para 
cargos gerenciais, simulam apenas partes comuns às funções, como por 
exemplo, discussões de grupo relacionadas a um tema gerencial. 
Propõe-se aqui que analistas de comportamento trabalhando em 
seleção de pessoal refinem tais estratégias na tentativa de criar ambientes que 
reproduzam algumas das variáveis a serem encontradas no ambiente de 
trabalho ao qual o indivíduo se candidata. Estes ambientes simulados podem 
servir para a obtenção de uma amostra do desempenho necessário à 
realização da tarefa e, possivelmente, a uma análise das variáveis que 
contribuiriam para sua ocorrência, em um processo semelhante a uma análise 
funcional experimental. Neste processo, variáveis supostamente responsáveis 
pela manutenção do comportamento seriam manipuladas na tentativa de se 
identificar a sensibilidade do comportamento à estas variáveis (IWATA, 
DORSEY, SLIFER, BAUMAN e RICHMAN, 1982/1994). 
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Infelizmente, análises funcionais ainda não foram testadas no ambiente 
organizacional (AUSTIN e cols., 1999), entretanto, teoricamente seria possível, 
através de um modelo de observação direta, descobrir o porquê da tarefa, estar 
ou não sendo cumprida e verificar se modificações ambientais 
necessárias, para que o cumprimento da tarefa atinja o critério, desejado pelo 
selecionador, durante o processo de seleção (Ex.: modificação das estratégias 
de feedback, alteração da dificuldade da tarefa, clareza nas instruções, etc.), 
estariam ao alcance e seriam economicamente viáveis à organização caso 
fossem implementadas em larga escala, e caso tais candidatos fossem 
selecionados. 
Outra proposta seria a de que pelo menos uma parte do treinamento 
"on-the-job" fosse desenvolvido antecipadamente ao processo seletivo 
propriamente dito. Assim, poderia identificar repertórios prévios de resolução 
de problemas em cada função, possibilitando a elaboração de um treinamento 
mínimo naquelas habilidades requeridas para o cargo pretendido e, de acordo 
com o desempenho do candidato, tomar a decisão de preenchimento 
"definitivo" do cargo. Esta prática poderia evitar uma rotulação pré-definida dos 
candidatos implicada nos processos seletivos atuais, que parecem dar ênfase 
ao "perfil psicológico" dos mesmos. 
No entanto, uma possível dificuldade de aceitação destas propostas 
estaria não só no ônus financeiro que tais estratégias trariam à empresa, mas 
também na exigência e imediaticidade existentes nas organizações quando do 
preenchimento de cargos, além do número de candidatos que frequentemente 
se apresentam para seleção, o que impossibilitaria o treinamento prévio. 
Tendo em vista a complexidade das contingências a serem analisadas, 
os processos seletivos impõem diversos desafios para a atuação do analista de 
comportamento, e a implementação de um novo modelo de seleção de pessoal 
pode levar a discussões conceituais e políticas, uma vez que a utilização de 
testes está encravada no vernáculo de seleção de pessoal. 
Portanto, assim como Cavalcante e Tourinho (1998) argumentam que a 
proposição e uso de um sistema alternativo de classificação funcionalmente 
orientado estarão limitados no contexto clínico em função da ausência de 
categorias funcionais precisas e de regras que orientem o que deve ser levado 
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em conta numa avaliação; podemos considerar que, guardadas as proporções, 
numa seleção de pessoal, também orientada funcionalmente, particularidades 
semelhantes encontram-se presentes. Por outro lado, discussões e 
proposições futuras, além das que foram aqui apresentadas, podem 
implementar um modelo de seleção de candidatos baseado nos pressupostos 
behavioristas radicais. 
Segundo Neri (2001), forçadas pelo próprio mercado, as organizações 
têm buscado a Qualidade como forma de sobreviverem no cenário atual, e tais 
mudanças apontam para um momento excelente para o desenvolvimento e 
aperfeiçoamento de técnicas de modificação de comportamento humano. E 
desde Skinner, a pesquisa em análise do comportamento tem chegado a 
conhecimentos bastante relevantes para o contexto aplicado (Ex.: VOLLMER e 
cols., 2000). 
Assim, pode-se considerar que a possibilidade de implementação de 
novos modelos de seleção de pessoal também constitui um empreendimentobastante promissor, tanto para a área de seleção de pessoal, quanto para a 
análise do comportamento, cujos pressupostos precisam se estender para a 
questão aqui abordada. Propor procedimentos alternativos pode ser um alvo 
difícil de ser alcançado, mas significa uma grande oportunidade de ampliar 
nosso repertório teórico-prático, bem como de contribuir para a validade social 
e a aplicação da análise do comportamento ao contexto organizacional, como 
apontado por Miguel (2001) e Neri (2001). 
O motivo, pelo qual analistas de comportamento vem negligenciando a 
área de seleção de pessoal, é desconhecido. Podemos assumir que a ideia de 
seleção do indivíduo "ideal" através da análise de traços de personalidade os 
tenha distanciado da prática de seleção. Entretanto, se deixarmos de atuar e 
propor mudanças nesta área estarão cada vez mais dando espaço a propostas 
mentalistas que explicam o comportamento através de variáveis internas, 
deixando de olhar para importantes variáveis do ambiente organizacional que 
têm papel fundamental na maneira como as funções são desempenhadas. De 
qualquer maneira, ainda permanece a questão relativa à operacionalização, 
eficiência e aceitação das propostas aqui apresentadas. 
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Finalmente, devemos atentar para a facilidade com que somos 
seduzidos pela aceitação da prática de atribuir livre arbítrio ao ser humano, 
pois assim é possível responsabilizá-lo pelos seus atos e puni-lo, 
merecidamente, pelos seus erros. Além disso, a mudança de ênfase para o 
ambiente, no que diz respeito ao papel das contingências ambientais no 
controle do comportamento, também gera um problema: quem deverá dispor o 
ambiente de controle, e que fins deverão orientar esta disposição? (SKINNER, 
1971/1973). Portanto, analistas de comportamento têm algo mais a refletir ao 
atuar no contexto organizacional. 
 
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Sobre os autores: 
 
José Guilherme Wady Santos é Psicólogo, Mestre em Teoria e Pesquisa do 
Comportamento pela Universidade Federal do Pará. É Professor da 
Universidade Estadual do Pará (como prestação de serviço) e Consultor 
Organizacional. 
 
Ruth Nara Albuquerque Franco é Psicóloga pela Universidade Federal do 
Pará. Atua em orientação e seleção profissional na Escola Moderna - Centro de 
Ensino, Educação e Cultura de Macapá, e presta assessoria em Psicologia ao 
Instituto de Ensino Superior do Amapá (IESAP). 
 
Caio Flávio Miguel é Psicólogo formado pela Pontifícia Universidade Católica 
de São Paulo, Mestre e Doutorando em análise comportamental aplicada pela 
Western Michigan University (EUA), onde atualmente leciona. 
 
1 Notas dos autores e agradecimentos: Versão preliminar deste trabalho foi 
apresentada na IV Semana Científica do Laboratório de Psicologia 
Experimental (Universidade Federal do Pará, Belém. Abril/2001). Os autores 
agradecem as contribuições de: Edilena Galvão, Luciana Vieira e Patrícia 
Mendonça. Também estão em débito com dois consultores anônimos e com os 
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Professores Drs. Emmanuel Tourinho e Olavo Galvão, pelas valiosas 
sugestões às versões preliminares deste manuscrito. 
 
É comum encontrarmos, ainda hoje, uma diferenciação entre Psicologia do 
trabalho e psicologia organizacional. De acordo com esta dicotomia, questões 
mais tradicionais como recrutamento, seleção de pessoal, treinamento, análise 
de tarefas etc., estariam mais sob o domínio da psicologia do trabalho; em 
psicologia organizacional a ênfase estaria em questões relativas ao 
comportamento de indivíduos em grupo e subsistemas em organizações como 
um todo. Nestes termos, e sem desconsiderar fatores históricos inerentes à 
psicologia social que contribuíram para esta divisão, optamos por usar o termo 
psicologia organizacional, uma vez que a entendemos como também orientada 
para aquelas questões frequentemente apontadas como relativas à Psicologia 
do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A SELEÇÃO DE PESSOAL: MÉTODOS E TÉCNICAS 
 
Como a seleção de pessoal visa introduzir, na organização, os 
candidatos mais apropriados as suas necessidades, podemos afirmar que 
existe uma carência de literatura behaviorista radical acerca desse tema, sendo 
necessário o desenvolvimento de trabalhos que orientem atuações coerentes 
com essa teoria. Assim, o objetivo deste estudo, transcrito a seguir, é discutir 
os métodos utilizados na seleção à luz dos pressupostos conceituais do 
behaviorismo radical. 
Os métodos de seleção existentes são analisados e discutidos em 
termos de aumento do controle das variáveis presentes no contexto da seleção 
a fim de proceder à identificação dos repertórios comportamentais dos 
candidatos. 
Propõe-se, portanto, no artigo a seguir8, uma análise de cargo baseada 
nos conceitos behavioristas, discute-se a possibilidade de condução de 
entrevistas de seleção focadas no comportamento bem como o uso de técnicas 
de simulação que permitam a identificação de repertórios comportamentais. 
Sendo assim, conclui-se, no estudo sequencial, que é necessário 
desenvolver discussões teóricas e instrumentos operacionais facilitadores de 
uma prática psicológica vinculada aos pressupostos behavioristas radicais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8
 Publicado pela revista Psicologia: Ciência e Profissão. Versão impressa ISSN 1414-9893. Psicol. cienc. 
prof. vol.28 no.1 Brasília, 2008. http://dx.doi.org/10.1590/S1414-98932008000100010. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-98932008000100010&script=sci_arttext>. Acesso em: 22 
nov. 2013. 
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MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL: DISCUSSÕES PRELIMINARES 
SOB O ENFOQUE DO BEHAVIORISMO RADICAL 
Liany Tavares Tadaiesky9 
 
O foco da Psicologia organizacional é a organização como um todo, 
visando ao seu bom andamento. Spector (2003) acredita que a principal função 
do psicólogo organizacional é ampliar a eficácia e o funcionamento das 
organizações bem como propor melhorias ao ambiente de trabalho visando à 
satisfação dos funcionários, mesmo que isso não resulte diretamente em 
eficácia organizacional. 
O raio de abrangência das atividades do psicólogo organizacional 
compreende tanto o desenvolvimento de pesquisas científicas quanto a 
resolução de problemas práticos. A atividade de pesquisa tem por objetivo 
investigar qual a melhor abordagem ou princípio para a resolução de um 
problema prático. Por outro lado, a parte prática da atuação de um psicólogo na 
empresa refere-se à aplicação de tais princípios no ambiente organizacional, 
com o intuito de alcançar e manter a eficácia dos processos desenvolvidos na 
empresa e a satisfação dos funcionários. Nesse sentido, apreende-se que o 
psicólogo organizacional é um cientista prático, pois concilia a pesquisa 
científica e a aplicação prática de princípios a problemas existentes no 
ambiente de trabalho (SPECTOR, 2003). 
Neste estudo, será dada maior ênfase à atividade de seleção de 
pessoal no que se refere aos conceitos e métodos de avaliação para a seleção 
de candidatos para uma organização. É importante ressaltar que esse campo 
de atuação profissional não é privativo de psicólogos, portanto, há uma vasta 
produção literária relativa ao tema que não está baseada em conceitos 
concernentes a quaisquer das abordagens psicológicas. Nesse sentido, a 
escolha da literatura para uma discussão inicial das práticas mais comuns na 
área da seleção de pessoal obedeceu, intencionalmente, ao critério de maior 
disseminação e uso pelos profissionais que atuam no meio, não sendo 
 
9
 Psicóloga, Mestre em Teoria e Pesquisa do Comportamento da Universidade Federal do Pará (UFPA). 
Universidade Federal do Pará. 
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necessariamente produções da Psicologia. Pretende-se, pois, discutir as 
práticas de seleção de pessoal a partir das referências mais utilizadas pelos 
profissionais da área. 
Chiavenato (1994) entende a seleção de pessoal como parte de um 
processo que tem por objetivo a contratação denovos funcionários ou o 
remanejamento de funcionários antigos para novos cargos. Tal processo é 
composto por cinco etapas consecutivas: recrutamento, triagem dos 
candidatos, seleção de pessoal, identificação de características pessoais e a 
integração na equipe; a fase de seleção de funcionários, portanto, tem início 
somente após o recrutamento e a triagem. O recrutamento consiste na 
divulgação da existência de vagas de emprego em uma determinada 
organização. O objetivo dessa fase é prover o processo seletivo de candidatos 
(CHIAVENATO, 1999b). A fase de triagem funciona como uma pré-seleção 
para reduzir o número de candidatos por vaga, permanecendo apenas aqueles 
que possuem os pré-requisitos para o cargo. 
A seleção de pessoal caracteriza-se como o momento de tomada de 
decisão a respeito dos candidatos escolhidos. É uma atividade de classificação 
que visa essencialmente a introduzir no local de trabalho os candidatos mais 
apropriados às necessidades do cargo vago e da organização como um todo 
(CHIAVENATO, 1999b). Para que sejam avaliados os conhecimentos e as 
habilidades desejáveis nos candidatos, é necessário o levantamento de dados 
e informações a respeito do cargo a ser preenchido. Segundo Chiavenato 
(1999b), a seleção de pessoal pode ser vista como um processo de 
comparação entre duas variáveis: os requisitos exigidos para a execução das 
tarefas relacionadas ao cargo vago e o perfil dos candidatos. 
A primeira etapa da seleção de pessoal corresponde à obtenção de 
informações relativas ao cargo a ser preenchido. Essa coleta de informações 
pode ser efetuada por meio da descrição e análise do cargo, etapa na qual são 
levantadas informações a respeito do conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos) 
e dos requisitos necessários ao seu ocupante (aspectos extrínsecos). Nesse 
momento, são descritas tanto as tarefas desempenhadas nos cargos quanto as 
características humanas necessárias para o desenvolvimento das atividades. 
Tais características podem ser descritas em termos de conhecimentos, 
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habilidades, aptidões e outras características pessoais, que compõem o 
denominado CHAOs (SPECTOR, 2003). O conhecimento é definido como o 
que uma pessoa precisa saber para desempenhar um determinado trabalho; a 
habilidade, como aquilo que uma pessoa é capaz de realizar no trabalho, e a 
aptidão, como o talento ou a capacidade de uma pessoa para desempenhar 
tarefas ou aprendê-las, ou seja, o potencial para desenvolver habilidades. 
Dessa forma, a análise de cargo tem dois focos, o trabalho e a pessoa. 
No primeiro, a análise é orientada ao cargo, enfocando as tarefas específicas 
da atividade e fornecendo informações sobre a natureza das tarefas realizadas 
no trabalho. Por outro lado, a análise orientada à pessoa preocupa-se com as 
características pessoais exigidas para um determinado trabalho. Essa análise 
fornece uma descrição dos atributos e das características pessoais ou CHAOs 
necessários para que uma pessoa desenvolva com sucesso um determinado 
trabalho (SPECTOR, 2003). 
Chiavenato (2000) elenca alguns métodos utilizados com maior 
frequência para a análise de cargos: a observação direta, o questionário e a 
entrevista direta. No método da observação direta, o analista de cargos efetua 
registros relacionados à observação dinâmica do atual ocupante do cargo em 
pleno exercício de suas atividades. No método do questionário, é solicitado aos 
executantes do cargo (ou mesmo seus supervisores) que preencham um 
questionário de análise de cargo, respondendo questões referentes ao 
conteúdo e às características do cargo, com o maior número de informações 
possíveis. Por fim, o método da entrevista consiste em reunir alguns elementos 
relativos ao cargo por meio de um contato direto do entrevistador com o 
ocupante ou seu chefe. 
As informações adquiridas acerca do perfil do cargo são transformadas 
em uma ficha profissiográfica, na qual consta um resumo dos componentes das 
atividades efetuadas no cargo em questão. Ela também contém os atributos 
psicológicos e físicos necessários ao candidato ao cargo. A partir desses 
dados, podem ser estabelecidas as técnicas de seleção apropriadas para 
investigar a presença das características desejáveis nos candidatos 
(CHIAVENATO, 1999a, 1999b). 
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Entre as diversas técnicas de seleção de pessoal utilizadas, a 
entrevista é a mais empregada, e pode ser totalmente estruturada ou livre, 
conforme a experiência do entrevistador. Chiavenato (1999a) ressalta que é de 
extrema relevância que o entrevistador se livre de preconceitos e barreiras 
pessoais, no intuito de permitir a maior objetividade possível desse instrumento 
de seleção. Durante a entrevista, dois aspectos são essenciais para uma 
avaliação mais eficiente dos resultados: o conteúdo da entrevista e o 
comportamento do candidato. O conteúdo da entrevista é formado pelo 
conjunto de dados que o candidato relata a seu respeito, referentes à formação 
escolar, profissional, conhecimentos e interesses, entre outros; já o segundo 
aspecto constitui a maneira como o candidato age durante a situação de 
entrevista, isto é, as qualificações pessoais demonstradas no processo. 
Os testes psicométricos também podem ser usados como instrumentos 
para a seleção de candidatos. Segundo Chiavenato (1999b), eles são 
considerados medidas objetivas e padronizadas de amostras de 
comportamentos e focalizam especificamente as aptidões dos candidatos. Os 
resultados individuais são comparados com padrões estatísticos, e, a partir 
disso, indicam em percentuais o quanto de cada tipo de aptidão existe no 
indivíduo. Esses testes procuram generalizar e prever aquela aptidão em 
determinadas formas de atuação profissional. Nesse contexto, Chiavenato 
(1999a) diferencia os conceitos de capacidade e aptidão, afirmando que 
aptidão é a potencialidade do indivíduo em aprender determinada habilidade, 
enquanto capacidade seria a habilidade atual da pessoa em relação a certa 
atividade. Desse modo, enquanto a aptidão é uma habilidade em estado latente 
que pode ou não ser desenvolvida, a capacidade é adquirida através do 
desenvolvimento dessa aptidão. Segundo o autor, a manifestação de 
determinadas habilidades ou capacidades depende da existência prévia de 
aptidões relacionadas a estas. 
Além dos testes psicométricos, costuma-se utilizar também os testes 
de personalidade. Eles somente podem ser aplicados e interpretados por 
psicólogos, e têm como objetivo revelar características da personalidade dos 
candidatos. Chiavenato (1999b) conceitua personalidade como “... a integração 
única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes 
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e consistentes de uma pessoa” (p. 123). Para ele, essas características podem 
ser determinadas pelo temperamento, caracterizando-se como inatas, ou 
adquiridas do meio. Os testes podem ser gerais, o que possibilita a formulação 
de um psicodiagnóstico total da pessoa, ou específicos, que investigam certos 
traços da personalidade dos candidatos. 
Outro procedimento costumeiramente empregado nos processos de 
seleção são as técnicas de simulação, que são realizadas de forma grupal e 
devem ser conduzidas por um psicólogo ou um especialista no assunto 
(CHIAVENATO, 1999a). Nesse procedimento, os candidatos devem dramatizar 
uma situação qualquer, que levante questões pertinentes àshabilidades 
exigidas para o desempenho do cargo disputado. O objetivo é averiguar os 
comportamentos característicos dos candidatos em interação com outras 
pessoas, partindo-se do princípio de que, durante a dramatização, a pessoa irá 
estabelecer vínculos e desempenhar os papéis habituais. 
A partir do exposto, percebe-se que parte do arcabouço teórico 
existente sobre os conceitos, métodos e atividades comuns ao ramo da 
Psicologia organizacional, especialmente acerca do processo de seleção de 
pessoal, não estão pautados em uma abordagem psicológica específica. Esse 
campo de atuação parece estar mais voltado para o desenvolvimento de 
procedimentos práticos, não sendo enfatizadas construções teóricas baseadas 
em uma visão de mundo. O conhecimento teórico produzido apresenta, de 
modo pontual, uma visão internalista, pouco valorizando os fatores ambientais 
envolvidos na manifestação do comportamento em ambientes organizacionais. 
A teoria behaviorista radical é raramente citada como referencial para a 
atuação profissional no ambiente de trabalho, e, quando o é, costuma-se 
abordá-la de modo superficial, não sendo exploradas todas as possibilidades 
de contribuição que essa abordagem pode oferecer. Alguns autores oferecem 
considerações condizentes com a análise do comportamento, porém tais 
considerações são, em geral, seguidas ou condicionadas a formulações 
mentalistas. Algumas críticas levantadas acerca do uso da análise do 
comportamento em ambientes de trabalho estão relacionadas, por exemplo, 
com os aspectos éticos, argumentando-se que as técnicas baseadas no 
behaviorismo visam à manipulação calculista dos indivíduos no ambiente de 
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trabalho. Outra crítica à abordagem diz respeito à suposta elementaridade de 
seus princípios filosóficos, vistos como simples mecanismos estímulo-resposta 
que desconsideram os processos mentais e cognitivos envolvidos nos 
comportamentos humanos (AGUIAR, 1980; CHIAVENATO, 1999b). 
No entanto, entende-se que a abordagem behaviorista radical pode 
proporcionar subsídios para a atuação profissional do psicólogo na área 
organizacional, e, mais especificamente, para o processo de seleção de 
pessoal. Entretanto, conforme Santos, Franco e Miguel (2003), existe uma 
carência de produção bibliográfica nesse sentido, havendo a necessidade do 
desenvolvimento de trabalhos que apresentem parâmetros para uma atuação 
coerente com a análise do comportamento. Os autores ressaltam ainda que, 
em 20 anos de pesquisa na área de gerenciamento comportamental em 
organizações, não há sequer uma publicação sobre seleção de pessoal em 
uma perspectiva behaviorista, pelo menos nos periódicos mais importantes 
dessa área de atuação. Segundo Keenan (1995), existe pouca literatura 
sistematizada que ofereça informações a respeito de técnicas utilizadas em 
seleção bem como informações concernentes à efetividade desses 
procedimentos. 
Santos et al. (2003) defendem a viabilidade de se utilizar fundamentos 
da análise do comportamento na identificação de indivíduos com os repertórios 
comportamentais mais adequados às características exigidas para um 
determinado cargo. Os autores afirmam que o analista do comportamento não 
irá considerar os estados internos como explicação do comportamento ou 
como justificativa para definir traços de personalidade. Seu objetivo será 
identificar e descrever as condições necessárias para que os comportamentos 
esperados possam ocorrer. 
Objetivo geral 
Discutir os métodos utilizados em processos de seleção de pessoal à 
luz dos pressupostos teórico-conceituais da abordagem behaviorista radical. 
 
 
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Objetivos específicos 
Propor formas de manuseio e entendimento desses métodos a partir 
dos princípios da análise do comportamento. 
Discutir as possibilidades de contribuições da abordagem behaviorista 
radical para a atuação profissional do psicólogo que atua em ambientes 
organizacionais, especialmente em processos de seleção. 
Considerações metodológicas 
Foi levantada parte da literatura bibliográfica existente a respeito dos 
conceitos e métodos pertinentes ao processo de seleção de pessoal, tendo 
sido utilizados como referência livros, capítulos de livros e artigos publicados 
em periódicos científicos. 
Em virtude da área de atuação em recursos humanos não ser privativa 
de psicólogos, a pesquisa bibliográfica não se restringiu a fontes de cunho 
psicológico, mas também a produções voltadas especificamente para os 
procedimentos de seleção, desde que tais produções possuíssem 
reconhecimento e indicações frequentes pelos profissionais da área. 
Em seguida, procurou-se discutir os principais métodos descritos na 
literatura a partir de um enfoque teórico-conceitual condizente com a teoria 
behaviorista radical. 
 
Contribuições do behaviorismo radical para a seleção de pessoal 
Análise de cargo 
A análise de cargo baseada na teoria comportamental deve ter como 
foco a investigação de contingências e comportamentos relacionados às 
principais tarefas do cargo em questão. Conforme os preceitos da análise do 
comportamento, a pesquisa deve estar respaldada por métodos objetivos e 
sistematizados que garantam alguma neutralidade e a validade dos resultados 
obtidos. Algumas estratégias podem ser utilizadas para levantar informações a 
respeito dos requisitos necessários ao candidato que desempenhará 
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determinada função em uma organização. A literatura encontrada propõe 
alguns procedimentos, como observação direta, administração de questionário 
e entrevistas. Um modelo de análise de cargo comportamental pode fazer uso 
desses métodos, porém com algumas diretrizes. 
Observação em situação natural 
Na observação em situação natural, o analista de cargos deve estar 
atento às variáveis ambientais que exercem controle sobre os comportamentos 
manifestados pelo ocupante do cargo. Propõe-se aqui a realização de um 
registro cursivo dos comportamentos relevantes para o exercício da função, 
procedendo-se a descrições em termos de tríplices contingências. O número 
das sessões de observação efetuadas estará diretamente relacionado à 
complexidade das tarefas desempenhadas pelo ocupante do cargo de uma 
determinada organização. No entanto, é relevante que as sessões sejam 
distribuídas de modo a contemplar toda a gama das atividades executadas ao 
longo de um dia comum de trabalho. 
As primeiras sessões seriam válidas para proporcionar um panorama 
do cargo. Em seguida, propõe-se a construção de uma ficha de registro 
funcional do comportamento, na qual fossem discriminados os eventos 
antecedentes, os comportamentos e seus eventos consequentes. A partir de 
um registro cursivo, seria possível destacar as principais tarefas e 
comportamentos emitidos pelo funcionário, destacando-se os mais 
significativos a serem analisados funcionalmente. Uma ficha de registro 
funcional do comportamento é uma boa estratégia, na medida em que permite 
verificar a funcionalidade dos comportamentos emitidos pelo ocupante do cargo 
bem como a sua eficácia nas circunstâncias envolvidas. 
Todavia, não é suficiente identificar o repertório comportamental 
exibido pelo ocupante do cargo, pois este pode não ser o mais adequado para 
as variáveis atuantes na organização. Nesse sentido, métodos que focalizem 
apenas os comportamentos do ocupante atual do cargo sãoproblemáticos, 
pois, se o funcionário observado apresentar um repertório comportamental 
pouco adequado para o desempenho do cargo, haverá dificuldades em elencar 
as habilidades essenciais para o cargo desejado. Dessa forma, a análise dos 
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eventos antecedentes e consequentes deve permitir ao psicólogo 
organizacional a descrição dos comportamentos mais adaptados às situações 
organizacionais observadas, independentemente de sua manifestação durante 
o registro. Averiguar a função do comportamento torna-se mais relevante do 
que descrever sua topografia, pois admite a identificação de classes de 
respostas efetivas para o contexto. 
A observação em situação natural, entretanto, possui algumas 
desvantagens, pois capta apenas relações funcionais contíguas, ou seja, 
somente os eventos antecedentes e consequentes imediatos ao 
comportamento observado. Esse método não favorece a verificação de 
relações funcionais entre antecedentes e comportamentos temporalmente 
distantes e consequências a longo prazo. 
Questionários e entrevistas 
No que diz respeito ao uso de questionários e entrevistas, estes devem 
primar pela investigação das atividades típicas do cargo em questão e dos 
comportamentos necessários para realizá-las. A construção de um questionário 
requer do psicólogo organizacional uma noção prévia das tarefas 
desenvolvidas no cargo, pois esse instrumento deve conter as descrições 
operacionais das possíveis habilidades exigidas. Na medida em que esse 
procedimento tem cunho exploratório, deve ser abrangido o maior número de 
comportamentos passíveis de manifestação no contexto do cargo em análise e 
da organização como um todo. 
O questionário não esclarece a função ou a topografia dos 
comportamentos requeridos, porém fornece um desenho das atividades 
desempenhadas segundo o próprio ocupante da vaga. Vale ressaltar que esse 
instrumento não tem como objetivo principal prover subsídios para a realização 
de análises contingenciais, e sim, propiciar uma enumeração dos 
comportamentos necessários, conforme a experiência do indivíduo que, a 
priori, está atuando sob o controle de variáveis relevantes no ambiente 
organizacional. Uma possibilidade interessante é a administração do 
questionário aos pares, subordinados e chefes do ocupante do cargo 
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analisado, pois podem ser obtidas descrições complementares das tarefas e 
habilidades necessárias para o bom desempenho do funcionário. 
Em relação à entrevista, pode-se dizer que ela possui finalidades 
semelhantes às do questionário, uma vez que se propõe a investigar as 
habilidades exigidas para o cargo a partir do relato do ocupante do cargo e de 
seu superior. Assim, como o questionário, ela não proporciona a observação 
dos comportamentos típicos do exercício do cargo em meio às suas 
contingências. Todavia, as perguntas podem ser direcionadas, a fim de que o 
entrevistado relate os comportamentos mais exigidos para o desempenho do 
cargo em termos de tríplice contingência. A partir disso, o analista de cargo 
poderia examinar o contexto em que os comportamentos são emitidos e a sua 
efetividade para a obtenção de consequências positivas para a organização e 
para o trabalhador. 
Durante a entrevista, é importante verificar também as contingências 
operantes no ambiente organizacional como um todo, isto é, as condições de 
trabalho, a forma como as relações interpessoais são usualmente 
estabelecidas e algumas regras e vícios presentes na organização, entre 
outros aspectos. Portanto, é interessante que a entrevista não esteja restrita à 
descoberta de informações diretamente relacionadas ao cargo. Ela pode servir 
como instrumento para a análise do cargo em um nível contingencial maior, a 
fim de se elencar comportamentos promotores de consequências positivas. Os 
métodos discutidos devem ser utilizados complementarmente, visto que 
apresentam focos diferenciados para a identificação dos elementos 
necessários a uma análise de cargo completa e bem-sucedida. 
A partir das informações levantadas na análise de cargos, costuma-se 
elaborar uma lista das habilidades necessárias ao futuro ocupante do cargo. Na 
medida em que este texto tem como escopo discutir as estratégias de seleção 
de pessoal a partir de um enfoque behaviorista radical, propõe-se que essas 
habilidades individuais desejadas sejam definidas em termos de 
operacionalizações comportamentais. Tais definições operacionais devem ser 
estabelecidas em termos de tríplice contingência, a fim de que o psicólogo 
organizacional possa melhor identificar as variáveis das quais cada 
comportamento requerido é função. 
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Seleção dos candidatos 
Testes psicológicos 
Uma questão controversa presente nos processos de seleção de 
pessoal diz respeito ao uso de testes psicológicos. A maioria deles foi criada 
para medir aptidões, inteligência e traços de personalidade, procedendo-se a 
classificações dos indivíduos por meio de rótulos que desconsideram 
diferenças individuais e variáveis ambientais (Noronha, 2002; Santos et al., 
2003). Para Wanderley (1985), o sucesso no desempenho profissional 
depende também das circunstâncias organizacionais em que as tarefas são 
realizadas, como condições de trabalho, clima organizacional e incentivos 
comportamentais existentes, entre outras particularidades. Segundo o autor, a 
medição de características psicológicas através de testes implica aceitar a tese 
de que existem processos mentais, representados pelos escores, que 
governam a atuação do indivíduo. Do ponto de vista da análise do 
comportamento, essa noção é internalista, e, como tal, ignora variáveis 
ambientais significativas para a emissão de comportamentos mais e menos 
adequados pelos candidatos. 
De acordo com Noronha (2002), muitos testes são criticados por não 
serem adequados à realidade brasileira. Outro ponto importante destacado 
pela autora está relacionado à precariedade na formação profissional do 
psicólogo no que concerne à aplicação de testes, o que ocasiona 
frequentemente um uso “mecânico” e inadequado do instrumento. Segundo 
Skinner (1981), o teste permite a observação do comportamento, porém suas 
descrições, em termos de traços, impedem a determinação do que o indivíduo 
fez e em que condições ambientais, uma vez que, em geral, objetivam 
classificar características permanentes do indivíduo. Para o autor, “a previsão 
do que um indivíduo médio fará é, frequentemente, de pouco ou nenhum valor 
ao se tratar com um indivíduo particular” (p. 31). Desse modo, estatísticas 
referentes ao conjunto de uma sociedade desconsideram variáveis ambientais 
estabelecedoras de diferenças individuais. 
Assim, a utilização de testes projetivos ou inventários pode apresentar 
limitações no sentido de não estabelecer contingências efetivas para a 
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ocorrência dos comportamentos requeridos, não sendo possível verificar se 
esses estão presentes ou não no repertório do candidato. Segundo Wanderley 
(1985), não existem pesquisas que comprovem as potencialidades preditoras 
dos vários tipos de testes utilizados em ambientes organizacionais para a 
seleção de pessoal. 
Sackett e Lievens (2008) afirmam que testes de habilidade ou 
personalidade proporcionam apenas sinais de comportamentospossivelmente 
efetivos no ambiente de trabalho, visto que lidam com habilidades e 
predisposições descontextualizadas das atividades laborais. Por outro lado, 
técnicas que envolvam a manifestação direta de comportamentos, como 
simulações, são mais consistentes, pois são baseadas na dramatização de 
comportamentos desejáveis para o desempenho do cargo. Assim, para uma 
seleção baseada na análise do comportamento, é mais eficaz a adoção de 
técnicas que propiciem a interação com o candidato, captando-o em ação, do 
que o uso de testes que supostamente definem a personalidade do indivíduo. 
Entrevista analítico-comportamental 
Conforme Monti (2005), a entrevista é o instrumento soberano nos 
processos de seleção de pessoal, sendo a técnica de seleção mais usada nos 
meios profissionais. Para a autora, a entrevista é um momento de troca de 
informações entre entrevistador e entrevistado, no qual o primeiro lança 
estímulos verbais no ambiente que lhe permitem estudar as repostas verbais e 
não-verbais do entrevistado. No entanto, em virtude da subjetividade 
frequentemente presente nesse tipo de técnica, é imprescindível que sejam 
tomadas precauções a fim de impedir que variáveis não controladas e 
indesejáveis interfiram na seleção (MONTI, 2005). 
De acordo com a autora, tanto o entrevistador quanto o entrevistado 
estão sujeitos à influência de variáveis externas ao processo de entrevista em 
si. O local da entrevista, as possíveis interrupções e até mesmo eventos 
encobertos podem ser variáveis controladoras durante a entrevista. É 
essencial, pois, que o entrevistador participe de um treinamento adequado, 
objetivando-se assim reduzir a influência de variáveis estranhas durante a 
entrevista de seleção. É importante notar que comportamentos não verbais do 
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entrevistador podem controlar as respostas verbais e não verbais do 
entrevistado. Assim, a expressão facial e corporal diante das observações do 
candidato e o tom de voz utilizado, entre outros aspectos, devem ser 
observados (MONTI, 2005). 
Durante a entrevista, devem ser analisados também os 
comportamentos não verbais do entrevistado, verificando-se a existência ou 
não de sincronia entre esses comportamentos e o relato verbal. De modo geral, 
costuma ser necessário que o candidato demonstre confiança, segurança, 
assertividade e simpatia, entre outras características. Estas podem ser 
averiguadas por meio de comportamentos não verbais, como postura corporal 
firme, contato visual, gestos articulados, entonação de voz adequada, 
modulação da voz, sorrir em momentos apropriados, etc. 
Nas entrevistas tradicionais, costuma-se focalizar aspectos relativos a 
preferências pessoais, responsabilidades e conhecimento do trabalho, entre 
outros pontos (MAURER e FAY, 1988). De acordo com Barclay (2001), essas 
perguntas relacionadas a opiniões, autoavaliação, objetivos e aspirações do 
candidato são fracas, pois permitem que o indivíduo se apresente de forma 
demasiadamente favorável, evitando a revelação de seus pontos fracos. 
Campiom, Palmer e Campiom (1997) acreditam que as questões tradicionais 
não são baseadas em uma análise de cargo, e são aplicadas indistintamente. 
Elas costumam se centrar mais em traços da personalidade ou em aspectos 
que os entrevistadores acreditam ser relevantes, independentemente das 
particularidades do cargo a ser preenchido. 
Essa prática está presente na maioria das organizações, que buscam 
informações relativas a qualidades pessoais ou a características gerais 
desejáveis em qualquer trabalhador, não levando em consideração a 
investigação de habilidades especificamente relacionadas ao emprego, 
conforme o delineamento que pode ser feito pela análise do cargo (Keenan, 
1995). Esse tipo de estratégia não analisa as contingências operantes sobre os 
futuros comportamentos a serem emitidos pelo candidato, resultando, muitas 
vezes, em um processo de seleção ineficaz. 
Um modelo de entrevista analítico-comportamental deve atentar para a 
identificação dos comportamentos presentes no repertório do candidato, das 
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contingências nas quais estes são emitidos e dos reforços aos qual esse 
indivíduo é sensível. As perguntas elaboradas devem ter como objetivo 
identificar no relato verbal e na comunicação não verbal do candidato a 
existência dos comportamentos listados como desejados para o desempenho 
do cargo. O entrevistador deve ter habilidade para fazer emergir no relato do 
candidato descrições de situações em termos de tríplices contingências. 
Segundo Monti (2005), na década de 70, foi elaborado um modelo de 
entrevista denominado entrevista comportamental. Nesse tipo de entrevista, o 
foco é o comportamento passado do candidato em um ambiente de trabalho, 
sendo requerida dos candidatos a descrição de situações nas quais exibiram 
comportamentos condizentes com as habilidades desejáveis para o cargo que 
estão disputando. A entrevista comportamental baseia-se no pressuposto de 
que o comportamento passado prediz o comportamento futuro. Nesse sentido, 
o entrevistador deve tentar identificar, nas situações relatadas pelo candidato, 
evidências comportamentais das habilidades que investiga. Estariam sendo 
analisadas as ocasiões em que o indivíduo obteve sucesso em emitir um 
determinado comportamento, ou seja, as contingências de reforçamento 
operantes. 
Sob uma perspectiva behaviorista radical, os dados obtidos a partir 
desse tipo de entrevista possibilitariam a análise funcional do comportamento 
relatado, pois o entrevistador deve identificar, no relato verbal do candidato, 
especificamente nas descrições de comportamentos ocorridos no passado, os 
eventos antecedentes que determinaram seu comportamento, a resposta em si 
e as suas consequências (MONTI, 2005). A principal vantagem da entrevista 
comportamental é o fator de dificuldade que ela traz para um relato irreal sobre 
as habilidades do candidato, uma vez que ele deve descrever situações 
consistentes sobre comportamentos passados, relacionando coerentemente o 
contexto, a ação tomada e os resultados oriundos. Isso evitaria a emissão de 
respostas “prontas” e pouco fidedignas (BARCLAY, 2001; MONTI, 2005). De 
fato, algumas pesquisas sugerem que, quanto mais estruturada a entrevista, 
menor a probabilidade de respostas pouco fidedignas pelos candidatos 
(SACKETT e LIEVENS, 2008). 
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Uma questão importante relacionada a esse modelo de entrevista diz 
respeito aos candidatos com pouca ou nenhuma experiência profissional 
prévia. Em tal situação, relatos verbais de comportamentos passados 
relacionados às habilidades desejadas ao desempenho do cargo estariam 
impossibilitados. Monti (2005) sugere que os comportamentos indicadores das 
habilidades requeridas podem ser identificados no relato verbal da história 
pessoal do indivíduo, ou seja, em situações fora de um contexto de trabalho. 
Barclay (2001) discute também a possibilidade de descrição de experiências 
não relacionadas a ambientes de trabalho, proporcionando ao candidato maior 
oportunidade de demonstrar sua adequação ao cargo. 
Entretanto, devem ser tomados certos cuidados com esse tipo de 
abordagem, uma vez que os estímulos discriminativos operantes em contextos 
organizacionais não são necessariamente os atuantes em situações distintas. 
Assim, comportamentos de liderança, por exemplo, podem estar presentesem 
ambientes familiares, porém ausentes em ambientes de trabalho. Na pesquisa 
conduzida por Barclay (2001) acerca do uso da entrevista comportamental em 
organizações do Reino Unido, a principal queixa encontrada está relacionada 
ao uso dessa técnica com candidatos sem experiência profissional prévia. O 
autor relata que os entrevistadores referiram dar menos importância a 
descrições de experiências ocorridas em contextos diferentes do ambiente de 
trabalho. 
Outro modelo de entrevista ainda pouco utilizado em processos de 
seleção de pessoal é a entrevista situacional. Nesse modelo, são propostas 
situações hipotéticas que podem ocorrer no exercício do cargo, sendo 
inquiridos dos candidatos como eles agiriam mediante tais contextos 
(BARCLAY, 2001; MAURER e FAY, 1988). De acordo com Latham e Saari 
(1984), a premissa básica dessa entrevista consiste na crença de que as 
intenções e os comportamentos das pessoas estão relacionados. 
As situações propostas são construídas a partir das tarefas e 
habilidades consideradas necessárias ao desempenho da função, informações 
essas levantadas por meio da análise de cargo. A partir dessa análise, são 
elaborados exemplos de comportamentos possíveis de emissão na situação 
proposta, os quais podem variar em uma escala relativa à adequabilidade e 
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efetividade destes. As respostas dos candidatos devem ser comparadas e 
enquadradas conforme os itens previamente elaborados (LATHAM e SAARI, 
1984; MAURER e FAY, 1988). 
A partir de um enfoque analítico-comportamental, pode-se dizer que a 
entrevista situacional proporciona a descrição de contingências possíveis de 
serem enfrentadas no ambiente de trabalho, sendo esperado dos candidatos o 
relato dos comportamentos que poderiam ser emitidos mediante tais estímulos. 
Parte-se do pressuposto de que o candidato estaria relatando comportamentos 
presentes em seu repertório comportamental e de mais provável emissão na 
presença dos estímulos relatados pelo entrevistador. Nesse sentido, a análise 
do candidato a respeito de quais comportamentos manifestaria nas condições 
apresentadas estaria condicionada à sua história prévia em contingências 
similares. O indivíduo deveria estar consciente dos comportamentos 
comumente emitidos, ou seja, presentes em seu repertório comportamental em 
situações que possuam propriedades discriminativas ou reforçadoras 
semelhantes. 
Todavia, um aspecto a ser discutido em relação a essa técnica diz 
respeito à correspondência entre o relato verbal do candidato e os 
comportamentos realmente emitidos nas situações hipotetizadas. Conforme 
Pergher (2002), o comportamento verbal é emitido sob o controle de um 
estímulo discriminativo, ao qual nem sempre o ouvinte tem acesso. O autor 
descreve pesquisas conduzidas por Critchfield e Perone (1993 citado por 
Pergher, 2002, p. 113), nas quais os participantes deveriam responder a 
quantidade de erros e acertos em uma determinada tarefa. Constatou-se que 
os sujeitos tenderam a dizer que acertaram mesmo quando haviam errado. 
Pergher (2002) observa, portanto, que os relatos falsos se voltavam 
frequentemente na direção de comportamentos socialmente desejáveis. Assim, 
relatos seguidos de consequências aversivas têm maior probabilidade de 
serem falsos. De acordo com Meyer (2005), os relatos verbais podem ser 
determinados não apenas pelos estímulos que descrevem, mas também por 
outras variáveis ambientais. Nesse caso, o relato verbal de um indivíduo 
poderia estar sob controle de suas consequências, e não de condições 
antecedentes. 
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Em um experimento conduzido por Baer e Detrich (1990 citado por 
Pergher, 2002, p. 116), no qual crianças deveriam dizer com quais brinquedos 
iriam brincar e em seguida poderiam escolher livremente entre uma variedade 
de brinquedos. Na primeira fase, havia uma correlação precisa entre o dito e o 
feito, porém, em outra fase do experimento, as crianças somente poderiam 
escolher entre opções restritas de brinquedos (os quais haviam tido baixa 
frequência de uso por elas em sessões anteriores). Nessa fase, as crianças 
verbalizavam que brincariam com um dos brinquedos selecionados, porém 
acabavam por brincar com os brinquedos de sua preferência. Os 
experimentadores concluíram que as crianças estavam vivenciando uma 
contingência de esquiva, na qual não poderiam começar a brincar até que 
verbalizassem algo aceitável pelo experimentador. 
De modo análogo, discute-se a possibilidade de o relato verbal do 
candidato à seleção para uma determinada organização estar sob controle das 
consequências, e não das condições antecedentes. Assim, haveria uma alta 
probabilidade de o indivíduo emitir um relato falso, porém reforçado 
positivamente pelo ouvinte através, por exemplo, da contratação. Estímulos 
antecedentes como a história prévia do candidato e a consciência dos 
comportamentos disponíveis em seu repertório podem não estar controlando 
suas respostas verbais no momento da entrevista situacional. Seria, pois, 
interessante desconfiar das verbalizações do indivíduo, mobilizando-se para 
buscar outras contingências que confirmem o relato verbal. (PERGHER, 2002). 
Mauren e Fay (1988) sugerem que a entrevista comportamental e a 
entrevista situacional sejam utilizadas em conjunto, uma vez que possibilitam a 
investigação de comportamentos passados e prováveis comportamentos 
futuros. Os autores propõem que inicialmente se verif ique com o candidato 
exemplos de situações nas quais ele tenha se comportado da maneira 
desejada, conforme as premissas da entrevista comportamental. No caso de o 
candidato negar a vivência da situação perguntada, o entrevistador poderia 
manter a questão trabalhando-a em termos de hipóteses, conforme a proposta 
da entrevista situacional. Assim, a entrevista situacional pode ser mais 
apropriada para candidatos que possuem pouca ou nenhuma experiência 
profissional prévia. (BARCLAY, 2001). 
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Comparando-se as entrevistas tradicionais, tanto a entrevista 
comportamental quanto a situacional trazem grandes contribuições e avanços 
para uma atuação profissional mais vinculada aos pressupostos da análise do 
comportamento. Estas são mais eficazes em virtude de o foco estar nos 
comportamentos do candidato em si, e não em “sinais” de comportamentos, 
como as características internas do indivíduo. Conforme alguns autores 
propõem (BARCLAY, 2001; MAUREN e FAY, 1988), esses dois tipos de 
entrevista podem ser utilizados complementarmente, de modo que se possa 
identificar do modo mais completo possível o repertório comportamental do 
candidato entrevistado. 
Além disso, as demais técnicas de seleção de pessoal discutidas 
devem ser utilizadas, a fim de que sejam estabelecidas diversas contingências 
que propiciem a emissão ou a descrição dos comportamentos dos candidatos 
em situações possíveis de serem enfrentadas no ambiente de trabalho. 
Técnicas de simulação 
De acordo com a análise do comportamento, todo comportamento deve 
ser analisado dentro de um contexto, ou seja, em termos de tríplices 
contingências. Não basta verificar se determinados comportamentos estão 
presentes no repertório comportamental de um indivíduo, devendo-se observar 
também quais as variáveis que ocasionam suas emissões e quais as que os 
mantêm. Relatos verbais de comportamentos passados apenas indicam maior 
probabilidadede ocorrência em situações futuras. É importante que o repertório 
comportamental atual do candidato seja analisado diretamente; desse modo, 
para o modelo behaviorista de seleção de pessoal discutido no presente 
estudo, observar diretamente o candidato em meio a contingências 
semelhantes às dispostas na organização através de técnicas de simulação 
pode ser útil para identificar seu repertório comportamental. 
De acordo com Bruno (2005), somente esse tipo de estratégia 
permitiria entender o que as pessoas fazem e porque o fazem. Para o autor, o 
processo avaliativo deve ser dinâmico, possibilitando a identificação dos 
recursos utilizados pelos candidatos para obter bons resultados. Segundo 
Santos et al. (2003), alguns métodos já utilizados por profissionais da área, a 
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exemplo de exercícios situacionais e amostras de trabalho, podem ser úteis 
para verificar a existência de comportamentos específicos nos repertórios dos 
candidatos, uma vez que podem envolver contingências similares às que serão 
vivenciadas no desempenho do cargo. 
Desse modo, o refinamento dos métodos comumente usados, a partir 
de uma ênfase na compreensão do comportamento como produto das 
variáveis ambientais, pode propiciar o uso das técnicas de simulação conforme 
as proposições teórico-conceituais da análise do comportamento. Assim, os 
candidatos receberiam instruções da situação que será dramatizada e da tarefa 
que deverão desempenhar, podendo-se verificar o repertório comportamental 
que o candidato disponibiliza para as contingências estabelecidas. Seria 
importante que o candidato não dispusesse de tempo para a preparação da 
simulação, a fim de se evitar a manifestação de comportamentos pouco 
espontâneos e de improvável emissão em um contexto de trabalho natural. É 
interessante também que, após a simulação, sejam feitas algumas perguntas 
aos candidatos sobre os motivos dos comportamentos emitidos, o que 
permitiria uma identificação mais eficaz a respeito das variáveis operantes. 
Bruno (2005) critica o uso dessa técnica argumentando sobre a 
artificialidade da situação dramatizada, visto que é uma prática comum o 
emprego de situações atípicas e bastante divergentes do cotidiano dos 
candidatos. Essa crítica é válida, pois o ideal seria arranjar contingências 
bastante semelhantes às encontradas na organização, a fim de se evitar que 
os comportamentos manifestados pelos candidatos nas situações de teste 
estejam sob o controle de variáveis que não serão enfrentadas no ambiente de 
trabalho. Dessa forma, a manipulação de variáveis que possibilitem o arranjo 
de contingências similares às futuramente enfrentadas pelo candidato no 
ambiente de trabalho pode ser mais eficaz como estratégia de avaliação. 
Barclay (2001) argumenta ainda que os demais participantes da 
simulação provavelmente não apresentam os mesmos comportamentos e 
habilidades que os membros da equipe com que o candidato se relacionará 
futuramente. O autor ressalta ainda o fato de que a rápida visão dos 
comportamentos do candidato permitida por essa técnica não representa a 
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totalidade dos comportamentos que podem ser emitidos em situações 
semelhantes. 
A despeito da pertinência dessas críticas feitas às técnicas de 
simulação, acredita-se que a observação direta dos comportamentos dos 
candidatos é um trunfo que não pode ser ignorado pelo psicólogo 
organizacional que utiliza os pressupostos da análise do comportamento em 
sua atuação profissional. 
Nesse sentido, devem-se manipular variáveis de modo que as 
situações dramatizadas de fato forneçam subsídios confiáveis para a 
identificação do repertório comportamental dos candidatos, devendo-se 
necessariamente proceder à análise das variáveis das quais os 
comportamentos manifestados é função, a fim de se obter análises funcionais 
completas. 
Além das técnicas presentemente discutidas, outras poderiam ser 
utilizadas em processos de seleção de pessoal. A elaboração de técnicas 
condizentes com a abordagem behaviorista radical pode ser mais bem 
discutida a partir de pesquisas empíricas realizadas em ambientes 
organizacionais, particularmente voltadas para projetos de seleção. Cabe 
observar ainda que outras formas de manuseio das técnicas já existentes 
podem ser discutidas em estudos posteriores, uma vez que a prática 
profissional de psicólogos atuantes em ambientes de trabalho proporciona 
inúmeras contribuições para discussões teóricas a respeito de seleção de 
pessoal. 
Considerações finais 
Discutir um modelo de seleção de pessoal behaviorista radical implica 
diversas dificuldades, uma vez que há pouca produção literária na área que 
possibilite um enfoque à luz dessa teoria. No que diz respeito à atuação do 
psicólogo organizacional em processos de seleção de pessoal, pode-se afirmar 
que, de modo geral, os pressupostos comportamentais não têm sido utilizados 
como fundamento para a prática cotidiana desse profissional. 
Existe certa separação entre as diferentes possibilidades de aplicação 
dos conhecimentos oriundos da Psicologia. Segundo Sampaio (1998), as 
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práticas próprias da Psicologia aplicadas a ambientes de trabalho costumam 
ser vistas como estranhas a essa área de conhecimento. De modo análogo, 
alguns conhecimentos típicos dessa ciência podem ser considerados 
incompatíveis com o ramo de atuação referido. Essa questão dificulta a 
formação profissional adequada de um profissional atuante em ambientes 
organizacionais bem como a penetração dos pressupostos filosófico-
conceituais das diversas abordagens psicológicas nesse campo de atuação. 
A formação do psicólogo organizacional costuma ser relegada a um 
segundo plano nas grades curriculares dos cursos de Psicologia, sendo 
priorizada a atuação clínica em detrimento das demais habilitações (BASTOS e 
MARTINS, 1990; Sampaio, 1998). Isso representa uma contradição, uma vez 
que, segundo Bastos e Martins (1990), a Psicologia organizacional é a segunda 
área que absorve um maior contingente de psicólogos, havendo inclusive um 
acelerado recrudescimento da procura por psicólogos habilitados a atuar neste 
ambiente. 
Em virtude disto, a produção teórica relativa à Psicologia 
organizacional é relativamente recente na história da Psicologia. Pode-se dizer 
que as conceituações e elaborações teóricas necessárias para subsidiar a 
prática do profissional que se ampara na análise do comportamento não estão 
acompanhando e suprindo as questões emergentes nesse ramo de atuação. 
De modo geral, o profissional encontra-se desamparado de instrumentos 
metodológicos condizentes com a noção filosófica e conceitual do 
behaviorismo radical. Existe, pois, uma necessidade premente de discussões 
teóricas e de desenvolvimento de instrumentos operacionais, voltados para as 
especificidades do ambiente de trabalho que permitam uma prática vinculada à 
abordagem analítico-comportamental. 
Nesse sentido, procurou-se fazer uma discussão inicial acerca das 
possibilidades de se realizar trabalhos no campo da Psicologia organizacional a 
partir de um enfoque comportamental, especificamente no que se refere à 
seleção de pessoal. 
Obviamente, este trabalho não teve como objetivo esgotar o tema, uma 
vez que possui um caráter eminentemente teórico e exploratório. Não foram 
feitas também considerações a respeito do acompanhamento do desempenhoINE EAD – INSTITUTO NACIONAL DE ENSINO 
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do candidato selecionado na organização. A partir de uma perspectiva 
analítico-comportamental, podem ser discutidas ainda manipulações de 
contingências que aumentem a probabilidade de emissão dos comportamentos 
desejáveis. Estudos teóricos e empíricos acerca desse acompanhamento do 
candidato na organização são necessários, visto que permitem a validação das 
técnicas empregadas no processo de seleção de pessoal. 
Todos os métodos foram discutidos com o objetivo de aumentar o 
controle das variáveis presentes no contexto da seleção de pessoal. Uma das 
consequências é o estabelecimento de um processo seletivo mais justo para os 
candidatos, além da proposição de instrumentos que permitam uma escolha 
mais bem sucedida para a organização e a satisfação do indivíduo 
selecionado. Na realidade, a satisfação do candidato, aprovado ou não, com o 
processo de seleção pode fornecer uma medida do grau de justiça atribuído à 
seleção. Segundo Sackett e Lievens (2008), simulações e entrevistas são 
percebidas de modo mais favorável pelos candidatos do que testes de 
habilidade e personalidade. Esses dados evidenciam certa abertura no campo 
da Psicologia organizacional para o emprego de métodos e técnicas baseados 
em comportamentos, os quais acabam por serem considerados mais justos em 
virtude do maior grau de objetividade característicos desses procedimentos. 
Dessa forma, um enfoque analítico-comportamental irá 
necessariamente manipular variáveis no sentido de investigar comportamentos, 
eventos antecedentes e consequentes eficazes, seja por meio de entrevistas, 
questionários, observações ou técnicas de simulação. No entanto, é válido 
ressaltar que, no contexto de uma ciência do comportamento baseada em 
pressupostos filosóficos como o multideterminismo, pode-se falar apenas em 
probabilidades. Nenhuma técnica irá reproduzir as exatas contingências 
presentes no ambiente de trabalho, assim como nenhum comportamento 
manifestado ou relatado pelos candidatos proporcionará uma garantia 
indubitável de emissão futura. Todavia, pode-se dizer que o uso de técnicas 
que focalizem comportamentos e variáveis ambientais durante o processo de 
seleção aumentam fortemente a probabilidade de se escolher um candidato 
com o repertório comportamental mais completo para as necessidades da 
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organização e com maior probabilidade de satisfação em meio às 
contingências presentes. 
A abordagem behaviorista radical deve fornecer subsídios para a 
atuação do psicólogo organizacional. Este trabalho teve a intenção de iniciar 
discussões a respeito das técnicas utilizadas em processos seletivos, pois é 
através dessas análises que se pode melhor elaborar a seleção de pessoal, 
com vistas a um processo eficaz e condizente com os conhecimentos teóricos 
do behaviorismo radical. É importante que estudos posteriores demonstrem a 
eficácia das técnicas discutidas, desenvolvendo novos procedimentos e 
métodos que permitam uma utilização eficiente dos conceitos da análise do 
comportamento. 
 
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DA QUALIFICAÇÃO À COMPETÊNCIA: deslocamento conceitual e 
individualização do trabalhador 
 Rubens de Araújo Amaro10 
 
RESUMO 
Considerando a emergência e ascensão da noção da competência nos 
discursos acadêmicos e empresariais a partir das duas últimas décadas do 
século passado, este artigo tem como objetivo central discutir seus efeitos nas 
relações entre trabalhadores e empresa, com base nas modificações nas 
dimensões conceitual, social e experimental da qualificação, com a introdução 
da noção de competência em uma empresa. 
Paradescrever esse fenômeno, foi realizado um estudo de caso11 na 
área de manutenção de locomotivas de uma grande empresa de mineração e 
logística. 
Os dados foram levantados com base em documentos da empresa e 
em entrevistas semiestruturadas, e, para sua interpretação, utilizou-se a 
análise qualitativa de conteúdo a partir de categorias preestabelecidas. 
O estudo revela que os usos da noção de competência na gerência 
tendem a individualizar as relações entre trabalhadores e empresa a partir do 
enfraquecimento das dimensões conceituais e sociais da qualificação. 
 
INTRODUÇÃO 
As transformações tecnológicas e as mudanças nos processos de 
trabalho, frequentemente denominadas de reestruturação produtiva, que se 
delineiam a partir das duas décadas finais do século passado nos países 
 
10
 Mestre em Administração pela Universidade Federal do Espírito Santo. Professor da Unidade de 
Gestão e Negócios das Faculdades Integradas Espírito-Santenses. 
11
 Publicado pela revista RAM. Revista de Administração Mackenzie. Versão Online ISSN 1678-6971. 
RAM, Rev. Adm. Mackenzie (Online) vol.9 no.7 São Paulo nov./dez. 2008. 
http://dx.doi.org/10.1590/S1678-69712008000700005. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-69712008000700005& script=sci_abstract&tlng=pt>. 
Acesso em: 25 nov. 2013. 
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capitalistas centrais e periféricos, podem ser entendidas em dois contextos: um 
mais amplo, o modo de funcionamento do capitalismo (HARVEY, 1996; 
CASTELLS, 1999), e um mais restrito, as organizações produtivas (SALERNO, 
1999). 
No sentido mais amplo, o sistema de acumulação denominado 
fordismokeynesianismo, que caracterizou o período do pós-guerra, passou a 
mostrar sinais de esgotamento. O empreendedor capitalista passou a buscar 
meios para flexibilizar a suposta rigidez do pacto social estabelecido com o 
Estado e com a classe trabalhadora. Começou a se delinear nesse período 
uma nova forma de desenvolvimento do capitalismo conhecida como 
acumulação flexível. No sentido mais restrito, nas organizações produtivas, o 
fordismo se estabeleceu como forma hegemônica de organização da produção, 
caracterizada pela racionalização taylorista do trabalho. 
Em linhas gerais, pode-se descrever assim o período de acumulação 
do pós-guerra: a organização da produção estabelecia postos de trabalho com 
determinados requisitos em crescente grau de complexidade a serem exigidos 
de seus ocupantes. A esses requisitos, correspondiam determinadas 
qualificações-padrão que eram legitimadas pela posse de certificados e 
diplomas. Essa abordagem permitiu o aparecimento dos códigos das 
profissões, que serviram de base para a construção da hierarquia 
organizacional e para a classificação dos indivíduos no plano social (LEITE; 
RIZEK, 1998; PAIVA, 1995, 1997; MANFREDI, 1999). A partir das duas últimas 
décadas do século passado, esse aparente equilíbrio começou a ser 
questionado pelas novas formas de organização do trabalho que passaram a 
exigir um novo tipo de trabalhador. As qualificações-padrão passaram a ser 
questionadas, surgindo em seu lugar uma demanda por trabalhadores com 
iniciativa e capazes de assumir responsabilidades. 
É nesse contexto de transformações que a noção de qualificação, que 
assegurava determinada regulação social, parece perder espaço nos discursos 
empresariais e acadêmicos para a noção de competência. O termo 
competência passa a ser evocado como mais adequado para expressar as 
novas demandas requeridas dos trabalhadores pelo sistema produtivo: 
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iniciativa, flexibilidade, polivalência, multifuncionalidade, cooperação e 
autonomia. 
Esse novo conceito conquistou rapidamente adeptos na academia e 
nos ambientes empresariais. Alguns teóricos passaram a enxergar a lógica da 
competência como o retorno do trabalho ao trabalhador (ZARIFIAN, 2001), 
numa clara alusão ao golpe sobre a qualificação dos trabalhadores operada 
pela divisão vertical do trabalho idealizada por Taylor (BRAVERMAN, 1987; 
AKTOUF, 1996). A inserção e ascensão do conceito no ambiente empresarial 
têm sido notadas por diversos autores (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005; 
DUTRA, 2004). 
O sucesso desse conceito entre os empresários tem, entre outras, uma 
causa fundamental: a sobrevivência no novo ambiente competitivo depende da 
rapidez de respostas empresariais às diversas demandas ambientais. Essa 
rapidez leva as empresas a assumirem formas mais fluidas e menos 
prescritivas para otimizar os tempos de resposta. Na impossibilidade de prever 
e controlar, via prescrição, o comportamento dos trabalhadores, a lógica da 
competência que prevê a tomada de iniciativa e o assumir responsabilidade 
aparece como uma solução a essa questão (ZARIFIAN, 2001). Dessa forma, 
implantar a gestão por competência é requerer um trabalhador sempre alerta. 
Os espaços não ocupados pelas prescrições são supridos por sua iniciativa e 
prontidão. 
Alguns autores (SCHWARTZ, 1995; RAMOS, 2001), no entanto, 
discutem criticamente esse processo de ascensão da noção de competência. 
Segundo eles, a competência não substitui a qualificação, mas transforma-a 
em suas dimensões conceitual, social e experimental. Evidenciam que a 
introdução da noção de competência nas empresas tende a enfraquecer as 
dimensões sociais e conceituais da qualificação, forjando um trabalhador cada 
vez mais individualizado e desarraigado dos estatutos sociais do trabalho 
construídos historicamente. 
Este trabalho, resultado de um estudo de caso em uma grande 
empresa brasileira de mineração e logística, se insere nesse contexto de 
discussão. Confirma, a partir de dados empíricos, as proposições teóricas 
apresentadas por esses últimos autores. Está estruturado em três partes, além 
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desta introdução. Na primeira, apresenta a discussão teórica sobre o 
deslocamento da qualificação para a competência e seus efeitos para o 
trabalhador. Na segunda parte, apresenta os aspectos metodológicos da 
pesquisa e seus resultados. A última parte está dedicada às considerações 
finais. 
DA QUALIFICAÇÃO À COMPETÊNCIA 
Ao serem implantados nas organizações a partir das duas últimas 
décadas do século passado, as novas formas de produção e os diversos 
modelos de trabalho substitutos do modelo taylorista e fordista levantaram 
inúmeras questões sobre as capacidades e qualificações dos trabalhadores. 
No lugar de um trabalhador capaz de compreender e executar padrões, os 
novos sistemas produtivos passaram a exigir iniciativa, flexibilidade e 
autogestão (HIRATA, 1994). 
Nesse contexto das novas exigências em relação aos saberes dos 
trabalhadores, a qualificação parece perder espaço em algumas áreas 
acadêmicas e empresariais para a competência. Essas novas exigências e o 
deslocamento conceitual ensejaram discussões em várias áreas de 
conhecimento: sociologia (ROPÉ; TANGUY, 1997; ZARIFIAN, 1998), educação 
(MANFREDI, 1999; PERRENOUD, 1999), economia do trabalho (LEITE, 1994; 
PAIVA,1997) e administração (DUTRA, 2004; FLEURY; FLEURY, 2001; RUAS; 
ANTONELLO; BOFF, 2005). 
Para Ramos (2001), a noção de competência não substitui o conceito 
de qualificação com o qual disputa espaço no ordenamento teórico-empírico 
das relações de trabalho. Essa autora utiliza o esquema oferecido por Schwartz 
(1995) para defender essa tese.Nesse esquema, a qualificação é apresentada 
em suas três dimensões: conceitual, social e experimental. 
A dimensão conceitual define a qualificação como função do registro de 
conceitos teóricos formalizados e dos processos de formação, associando-a ao 
valor dos diplomas e certificados. Os diplomas legitimam os saberes a eles 
associados, garantindo status e remuneração aos seus detentores. 
A dimensão social coloca a qualificação no âmbito das relações sociais 
que se estabelecem entre os conteúdos das atividades e o reconhecimento 
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social destas, remetendo-as às grades de classificação coletivas. A dimensão 
social é responsável por inserir o trabalhador em um contexto sócio histórico 
com outros que compartilham a mesma identidade e categoria profissionais. A 
relação estabelecida entre os registros conceituais das atividades formalizados 
pelos diplomas e títulos reconhecidos socialmente e a inserção profissional 
fazia da qualificação um código de comunicação entre categorias profissionais 
e empregadores. Regras de acesso e permanência no emprego, carreira e 
remuneração foram construídas historicamente baseadas nesses códigos. 
A dimensão experimental está relacionada ao conteúdo real do 
trabalho, aos quais se relacionam os registros conceituais e os saberes tácitos 
postos em jogo na realização do trabalho. Nessa dimensão, a qualificação dos 
trabalhadores evolui em razão do permanente acúmulo de experiências 
concretas de trabalho e da aquisição de novos conhecimentos e habilidades, 
por meios formais e informais. Essa evolução é também condicionada às 
mudanças técnicas incorporadas nas qualificações prescritas no posto de 
trabalho. Essa incorporação nem sempre é explícita, mas compõe o fluxo de 
conhecimentos que existe na realização das atividades e se insere na 
complexidade das relações sociais que caracterizam a qualificação como 
síntese entre condições objetivas e subjetivas de trabalho. 
Para Ramos (2001), a competência não substitui o conceito de 
qualificação. O que há é um deslocamento conceitual, pois a competência tanto 
reforça quanto nega as dimensões existentes no conceito de qualificação. Esse 
deslocamento é capaz de provocar perdas de conquistas históricas dos 
trabalhadores. Para entender esse deslocamento, é preciso lançar um olhar 
sobre os dois conceitos em questão. Embora sejam polissêmicos, neste 
trabalho consideram-se os significados hegemônicos dados aos termos. Essa 
operação visa facilitar o entendimento das discussões promovidas dentro das 
áreas de conhecimento citadas anteriormente. 
Qualificação profissional aqui é entendida em duas abordagens que se 
complementam: a primeira, dentro da área de produção e organização do 
trabalho, que destaca a qualificação como relação social. Associada ao Estado 
do Bem-Estar Social surgiu em resposta à ausência de regulações sociais nas 
relações de trabalho. A qualificação, nesse caso, é compreendida num 
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contexto de conflito e negociação entre os interesses distintos do capital e do 
trabalho. Nesse contexto, os trabalhadores se esforçam para que sua 
qualificação seja reconhecida oficialmente dentro dos sistemas de classificação 
de cargos, para obterem reconhecimento social e financeiro. A segunda, uma 
abordagem quantitativa, concebe a qualificação como qualificação formal, 
empregando-a como um índice de desenvolvimento socioeconômico, 
abrangendo tanto as taxas médias de escolarização da população quanto a 
extensão do tempo médio de permanência na escola (PAIVA, 1997). 
Competência profissional é entendida como os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes que são mobilizados pelos trabalhadores para a 
realização de uma ação específica. Nesse sentido, não existem trabalhadores 
competentes a priori. O indivíduo só é considerado competente em situação 
real. As capacidades adquiridas pelo indivíduo em sua trajetória de vida são 
apenas recursos potenciais. Somente a situação real é capaz de evidenciar a 
competência profissional. (ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF, 2003). 
Como a noção de competência evoca os saberes ligados à trajetória de 
cada indivíduo, leva a desvincular o indivíduo dos códigos das profissões e das 
classificações no plano da hierarquia social. À medida que essa relação se 
dissolve, a competência passa a ser esse código. No limite, isso levaria à 
individualização das relações de trabalho e à responsabilização do indivíduo 
em relação às suas competências. Nesse sentido, a noção de competência se 
aproximaria da noção de empregabilidade. Esse procedimento leva 
ao enfraquecimento da dimensão social da qualificação (RAMOS, 2001). 
Ao valorizar os saberes tácitos ligados à trajetória individual e as 
características pessoais, a noção de competência tende a desvalorizar os 
conteúdos e saberes legitimados pelos diplomas e certificados, de modo que a 
qualificação deixaria de ser expressa em função dos registros de conceitos 
técnico-científicos característicos das atividades profissionais. Historicamente, 
esses registros foram formalizados por meio de títulos e diplomas, e mesmo 
que mantenham certa importância para a inserção profissional inicial, não são 
fatores determinantes para a permanência no mercado de trabalho. Essa 
permanência passaria a ser função das competências adquiridas, validadas e 
permanentemente atualizadas, que garantiriam a empregabilidade. A aquisição 
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e o desenvolvimento de competências tanto podem se efetuar por meio da 
educação continuada quanto pela diversificação das experiências profissionais 
em organizações ditas qualificantes e mudanças de emprego. Essa última, 
ganha certo caráter de positividade, pois passa a ser vista como contramedida 
ao desgaste da competência profissional dos indivíduos. Esse procedimento 
levaria ao enfraquecimento da dimensão conceitual da qualificação (RAMOS, 
2001). 
Outra objeção à substituição da qualificação pela competência é 
levantada por Mello e Silva (2001). Para esse autor, o conceito de 
competências nasce acrescentando o savoir-faire aos saberes contido no 
conceito de qualificação. Esse acréscimo do savoir-faire à qualificação para 
definir competência é contestável, pois o indivíduo passaria a ser julgado pelo 
seu ser e não pelo seu fazer. Isso abriria o caminho a riscos de arbitrariedade 
ou a apreciações que não fazem parte do contrato de trabalho. 
Esse deslocamento conceitual – enfraquecimento das dimensões 
conceitual e social da qualificação – e suas consequências para os 
trabalhadores bastante discutidos pelos autores supracitados são analisados 
em um estudo de caso cujos dados são apresentados na próxima seção. 
ASPECTOS METODOLÓGICOS E RESULTADOS DA PESQUISA 
A organização escolhida para este trabalho foi uma grande empresa 
brasileira de mineração e logística. A área de mineração se subdivide nas 
seguintes áreas: exploração de minério de ferro, manganês, cobre, potássio, 
caulim e níquel, além da produção de pelotas. A empresa oferece serviços de 
logística que inclui diagnóstico, modelagem e implementação de operações 
logísticas completas. Sua área logística é suportada por 9.306 km de malha 
ferroviária e oito terminais portuários próprios, que oferecem soluções para a 
gestão logística e o transporte de mercadorias, complementando operações 
com a utilização do modal rodoviário. Além desses serviços, por meio de umaempresa controlada pelo grupo, fornece serviços de navegação de cabotagem, 
transporte de longo curso e apoio portuário. 
A partir do início da década de 1990, a empresa iniciou um período de 
grandes transformações que podem ser entendidas dentro do contexto da 
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reestruturação produtiva: enxugamento de quadros, redução de níveis 
hierárquicos, divisão em áreas de negócio, utilização de modelos japoneses de 
gestão e integração de sistemas produtivos. No final dessa mesma década, a 
empresa implantou a noção de competência na gestão de seus trabalhadores a 
partir do processo de avaliação de desempenho. Com mais de oito anos de 
políticas e práticas no uso do modelo de competência, essa empresa torna-se 
um local privilegiado para o estudo em questão. 
Considerando as dimensões e a descentralização geográfica da 
empresa, a área escolhida para o estudo foi sua gerência de manutenção de 
locomotivas, por tratar-se de uma área operacional com categorias 
profissionais construídas ao longo dos anos e reconhecidas socialmente. Essa 
gerência possui duzentos e sessenta e oito empregados, distribuídos em 
cargos de gerência, nível superior, supervisão e operacionais (técnicos em 
mecânica e eletroeletrônica, mantenedores, mecânicos, eletricistas e 
soldadores). 
Os sujeitos de pesquisa escolhidos foram os supervisores das cinco 
áreas da gerência: inspeção, planejamento e controle da manutenção, 
manutenção leve, manutenção pesada e confiabilidade. Essa escolha deveu-se 
ao fato de esse nível hierárquico ser público-alvo do modelo de competências 
desde a sua implantação. 
Foi escolhida e utilizada nesta pesquisa uma abordagem que tem se 
firmado como uma possibilidade de investigação de fenômenos no campo da 
administração – a abordagem qualitativa (GODOY, 1999). Nela, o pesquisador 
não pretende enumerar ou medir os eventos estudados. Procura compreender 
os fenômenos segundo o ponto de vista dos atores participantes da situação. 
Quanto aos procedimentos metodológicos, optou-se pelo estudo de 
caso que, segundo Yin (2001, p. 32) permite investigar "um fenômeno 
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os 
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos". Trata-
se ainda de um estudo de caso único, visto que buscou descrever o fenômeno 
em uma organização específica. 
Essa opção deu-se também porque, segundo Yin (2001, p. 120), "[...] 
um ponto forte muito importante da coleta de dados para um estudo de caso é 
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a oportunidade de utilizar muitas fontes diferentes de evidências [...]". Dada 
essa flexibilidade quanto aos instrumentos de coleta de dados, foram adotadas 
nesta pesquisa entrevistas em profundidade e análise documental. 
Para a análise e interpretação dos dados, foi usada a análise 
qualitativa de conteúdo que tem como princípio "desmontar a estrutura e os 
elementos desse conteúdo para esclarecer suas diferentes características e 
extrair sua significação" (LAVILLE; DIONNE, 1999, p. 214). Segundo Bardin 
(1979), os objetivos da análise de conteúdo são o desejo de imprimir maior 
rigor ao processo de descobrir e ir além das aparências. Para essa autora, não 
existe uma única técnica de análise, pois a análise de conteúdo constitui 
diversas técnicas, sendo possível construir para cada mensagem um 
procedimento adequado. 
Como unidade de análise optou-se pelo tema, que pode ser definido 
como uma asserção sobre determinado assunto, mediante uma sentença ou 
um conjunto delas, ou um parágrafo. Os temas, por sua vez, se desdobram 
em categorias ou rubricas, sob as quais se organizarão os elementos de 
conteúdo agrupados por parentesco de sentido. Neste trabalho, essas 
categorias foram definidas a priori, adaptadas daquelas utilizadas em uma 
pesquisa conduzida por Vieira e Luz (2003). Os temas e as categorias foram os 
seguintes: 
 Dimensão conceitual que se subdivide em: conhecimentos gerais e 
específicos; treinamento e formação profissional; diplomas e 
certificados. 
 Dimensão social que se subdivide em: plano de cargos e salários e 
sistema de remuneração; carreira; empregabilidade; sindicato. 
 Dimensão experimental que se subdivide em: saber-fazer 
(procedimentos empíricos, esquemas, habilidades, modelos mentais, 
algoritmos, representações) e saber-ser (aptidão, inteligência, 
capacidades, vontade, responsabilidade, atitudes, visão de mundo, 
valores). 
 
 
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A introdução da noção de competência na empresa 
A noção de competência foi introduzida na empresa a partir de um 
programa denominado Plano de Desenvolvimento, Carreira e Sucessão, 
idealizado em parceria com a Hay Group do Brasil, conhecida empresa de 
consultoria internacional. O plano prevê uma rodada de avaliações dos 
trabalhadores seguida de planos de desenvolvimento individuais. Nessas 
avaliações, as competências são os principais fatores avaliáveis. Para a 
empresa, competência ficou definida como um conjunto de atributos ligados a 
personalidade, conhecimentos, habilidades, valores e experiências que, 
articulados, mostram o âmbito possível do desempenho. 
O material institucional utilizado para divulgação entre os empregados 
acrescentou alguns pontos importantes a esse conceito. Nesse material, a 
noção de competência é apresentada como a mobilização dos recursos do 
indivíduo (saber, saber fazer e querer) para atingir um desempenho excelente. 
Percebe-se, nesse modelo de avaliação por competências, a 
acentuação de um fator que aparece como uma crítica formulada por Zarifian 
(2001, 2003), um dos defensores da lógica da competência. A empresa 
caracteriza as competências como uma espécie de portfólio de 
responsabilidade individual do empregado, que, diante daquilo que é requerido 
pela organização, deve buscar adquiri-las e desenvolvê-las. Para Ramos 
(2001), essa forma de pensar e operacionalizar as competências tende a 
aproximá-las muito do conceito de empregabilidade. Nesse sentido, cabe ao 
indivíduo a gestão de uma espécie de carteira de competências. 
Essa tendência à individualização pode ser vista também nas ações 
que se seguem às avaliações por competências. Identificadas as carências do 
empregado em relação às competências requeridas pela empresa, este deve, 
em conjunto com seu gerente, elaborar o seu plano de desenvolvimento, em 
que serão indicados, entre outras ações, treinamentos diversos. 
Essas ações, desde o ano de 2004, estão sendo gerenciadas em um 
ambiente virtual de aprendizagem específico dentro do portal da universidade 
corporativa da empresa. Nesse ambiente, estão previstos diversos 
treinamentos a serem realizados em ambiente virtual. Isso significa que cada 
empregado deve, de acordo com seu tempo disponível no trabalho, acessar o 
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ambiente e realizar seus treinamentos. Diversos treinamentos que dependiam 
de formação de turmas e de liberação formal de empregados para participarem 
agora podem ser realizados de forma não presencial. Se, por um lado, esse 
procedimento dá certa autonomia ao empregado para escolher o período que 
julgar mais adequado para treinar, por outro, acaba por criar uma dificuldade: o 
empregado está diante daquilo que Steil (2003) denomina de duplo 
constrangimento, ou seja, está expostoa duas demandas que são 
contraditórias entre si. Deve estar pronto para atender às demandas do 
trabalho que, segundo todos os supervisores entrevistados, se intensificaram 
na última década e, ao mesmo tempo, achar tempo para realizar seus 
treinamentos. Cabe ao indivíduo gerenciar esse dilema. 
Os supervisores, diante desse dilema, parecem demonstrar aquilo que 
Pagés et al. (1986) chamam de autopersuasão. Diante de um dilema dentro de 
uma grande corporação, quando seus interesses são confrontados pelos 
interesses da organização, o indivíduo resolve o conflito com a construção de 
um discurso formulado para convencê-lo de que a situação específica é boa 
para ele. As palavras do supervisor 1 são esclarecedoras nesse sentido: hoje, 
você que tem que fazer as coisas, não é a empresa que vai chegar e dizer: vai 
lá, faz um curso e daqui a pouco eu te dou uma promoção melhor! Não é, não 
existe mais empresa assim. Então, pra mim isso é bom. 
A questão da autopersuasão perpassa o discurso dos supervisores em 
diversos momentos. Diante de uma situação que lhes causa alguma angústia, 
há uma construção discursiva na qual tentam justificar e enfrentar de forma 
resignada. A resposta de um dos supervisores, ao ser solicitado a fazer uma 
análise do que achava de positivo e negativo das mudanças ocorridas na 
empresa, mostra claramente essa situação: 
 
Bom, negativo eu não vejo muita coisa não. Porque eu 
sou uma pessoa que gosto muito de tecnologia e novos 
conhecimentos. Eu gosto disso, eu gosto de mudança, eu 
não gosto de ficar na rotina. Eu gosto de mudar, ver coisa 
diferente, fazer coisa diferente. Então, é uma 
característica minha. Nós sofremos muitas mudanças, 
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sofremos muito as modificações e sempre foi, no meu 
entender, sempre foi pra melhor. Quando era estatal você 
não tinha uma cobrança como você tem hoje, né, mas a 
cobrança, no meu entender, é positiva, porque você 
cresce nas adversidades, né, então você tem a 
possibilidade de crescimento muito maior. E a cobrança 
quer que você cresça e você tem que lutar pra crescer, 
senão você tá fora (supervisor 3). 
 
Em um instante, fala que gosta de mudança, de novas tecnologias, de 
novos conhecimentos. Ao mesmo tempo, relata "nós sofremos muitas 
mudanças" e "nós sofremos muito as modificações". O sofrer é encoberto por 
um discurso positivo. No mesmo momento em que fala em tom de reclamação, 
que agora há mais cobrança, diz que ela é positiva, porque leva ao 
crescimento. E mesmo falando sobre a positividade do crescimento, é possível 
perceber a angústia no "você tem que lutar pra crescer, senão tá fora". 
Em todas as entrevistas, a questão da atitude aparece como fator 
determinante para o sucesso profissional dentro da empresa. Para os 
supervisores, o diferencial não está no saber, mas no saber ser. Em suas 
próprias palavras: 
Pra mim, o que pega mais é a atitude da pessoa. É a atitude de querer 
fazer, querer aprender [...] Agora, pra mim, tá mais na atitude da pessoa, e 
atitude o cara não consegue forjar, não dá pra comprar um diploma de atitude 
(supervisor 1). 
As competências requeridas desses supervisores e seus próprios 
discursos são coerentes com o referencial teórico utilizado neste trabalho no 
que diz respeito à noção de competência. Há maior valorização e 
reconhecimento das características individuais dos empregados, daquelas que 
dizem respeito aos seus traços pessoais construídos ao longo de sua 
experiência de vida e trajetória pessoal e que são mobilizados em situação real 
de trabalho. 
 
 
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A dimensão conceitual 
Conhecimentos gerais e específicos 
Embora a empresa seja considerada o local privilegiado para a 
aprendizagem, a responsabilidade pela aquisição e pelo desenvolvimento do 
conhecimento específico é atribuída ao empregado. Ele deve ter uma atitude 
de busca desse conhecimento. 
As pessoas que conseguiram enxergar isso daí, eu vejo que elas 
estudaram legal, estudaram [...] pesquisaram, quiseram aprender mais pra 
poder se destacar. Quem conseguiu enxergar isso aí, acho que hoje tá numa 
situação boa e bem-vista. Aquela pessoa que sabe aquela pessoa ali, que tem 
conhecimento, que abraçou. Quem não conseguiu enxergar isso, ficou 
estagnado (supervisor 1). 
É possível perceber, no discurso dos supervisores, que o 
conhecimento valorizado na empresa é uma questão individual. Está ligado à 
trajetória individual do empregado, à sua motivação em buscar aprender. A 
atitude de conhecer é mais importante que o próprio conhecimento. A 
qualificação deixa de ser expressa em função dos registros de conceitos 
técnico-científicos característicos das atividades profissionais e passa a ser 
expressa no nível das características pessoais, tanto na seleção dos 
candidatos quanto no seu desenvolvimento na empresa. 
Treinamento e formação profissional 
Os treinamentos operacionais, que representam uma carga horária 
maior em relação aos outros tipos, são, em grande parte, realizados no próprio 
local de trabalho, o que a empresa denomina de On the Job Training (OJT). 
Esse volume de treinamento, em sua maior parte, refere-se ao repasse de 
padrões e procedimentos operacionais. Esses padrões e procedimentos 
operacionais são desenvolvidos pelos supervisores com a participação de 
alguns subordinados ou pela gerência de planejamento e qualidade. Essa 
gerência é responsável pela aprovação e validação de todos os padrões e 
procedimentos. 
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Essa carga de treinamentos levou à seguinte questão colocada nas 
entrevistas: se a maior parte dos treinamentos é feita no próprio local de 
trabalho, como isso tem sido conciliado com a falta de tempo devida à 
intensificação do trabalho? Como conciliar treinamento no local de trabalho em 
um ambiente de trabalho intensivo? 
As respostas dos supervisores foram diferentes e merecem uma 
melhor análise. A primeira, que representa uma parte da resposta, pode ser 
vista nas seguintes palavras: 
 
Aqui a gente tem certo tipo de treinamento informal que a 
gente coloca o cara que tá chegando com um cara velho. 
Então a gente fala assim: Olha, você é o padrinho dele! 
Você é responsável por ele. Então esse é o treinamento 
do dia-a-dia. Não é um treinamento formal, a gente não 
senta no horário de início com um horário final, então 
existe esse treinamento aí. E no passado quando eu 
cheguei, tinha certa barreira, porque o cara pensava: Pô, 
eu vou ensinar tudo o que eu sei pra esse cara aí, e ele 
vai ganhar mais do que eu? Então no começo eu 
identificava isso. Hoje já tá quebrando esses paradigmas. 
Hoje o cara já tá enxergando o outro: Pô, eu vou ter que 
ensinar porque senão eu vou ter que trabalhar em dobro! 
Então eu vou ter que trabalhar pra mim e pra ele 
(supervisor 1). 
 
Uma das formas usadas para contornar a falta de tempo para os 
treinamentos formais é o velho esquema de aprendizagem utilizado pelas 
corporações de ofício. O empregado com mais tempo de serviço ensina o mais 
novo. Segundo esse supervisor, há alguns anos havia uma dificuldade em 
operacionalizar essa forma de treinamento, porque o empregado mais 
experiente temia ensinar. 
Aqui aparece também um fato surpreendente. Aos efeitos já 
conhecidos da intensificação do trabalho, deve ser adicionado mais um: a 
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angústia de um trabalho intensivo pode ser maior que a angústia relacionada à 
insegurança de perder benefícios ao compartilhar conhecimentos. Para esses 
empregados, é melhor compartilhar o conhecimento, e correr o risco de ficar 
para trás no que diz respeito aos estatutos salariais, do que ter que aumentar 
ainda mais a sua carga de trabalho. 
À questão de como conciliar o tempo de trabalho com a necessidade 
de treinamento também, foi dada a seguinte resposta: os treinamentos são 
dados com cargas horárias menores do que as previstas, porque o ato de 
treinar se restringiu à simples transmissão das informações contidas nos 
padrões e procedimentos. E isso tanto os supervisores quanto a responsável 
pela qualidade na gerência reconheceram como algo negativo. Eles afirmaram 
que, no intuito de cumprir os treinamentos programados, as informações são 
passadas mais rapidamente do que deveriam. 
Hoje os treinamentos são registrados, faz os treinamentos em cima de 
PROs, mas não é a mesma coisa que fosse você pegar o cara, botar dentro da 
sala, ficar lá com ele uma semana, o PRO é uma coisa mais pra direcionar. O 
passo a passo ia ser esse. Mas, o, aquele, aqueles detalhes que você tem que 
passar... Até mesmo pra ajudar o cara a ter uma visão mais geral... Uma visão 
mais crítica, então, não, não consegue isso aí (supervisor 4). 
Além disso, foi citada também a ausência de local apropriado para a 
transmissão dessas informações, pois o local de trabalho, a oficina de 
locomotivas, apresenta um nível de ruído elevado. Segundo um dos 
supervisores, antes havia uma área específica de treinamento dentro da 
oficina, com salas, simuladores e responsáveis para elaborar apostilas e treinar 
os empregados. Essa estrutura deixou de existir e as salas de treinamento têm 
sido usadas para outras finalidades. Nessa época, os treinamentos eram 
realizados com a formação de turmas e uma carga horária adequada ao 
conteúdo a ser transmitido. Esse caráter coletivo do treinamento e suas amplas 
possibilidades de reflexão sobre o seu conteúdo foram perdidos. Em seu lugar, 
ficou a transmissão individualizada de informações no local de trabalho. 
 
Tem muita gente boa aqui dentro pra aplicar esses 
treinamentos. Só que a gente não tem uma estrutura, hoje 
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não tem uma estrutura montada como no passado. Tinha 
uma estrutura aqui, era outro momento. Se comparar com 
os dias de hoje, mas existia uma estrutura interna que 
você tinha as pessoas-chave que eram aquelas pessoas 
que aplicavam os treinamentos, e hoje a gente não tem 
mais esse tipo de estrutura. As demandas, as metas são 
arrojadas, então, pra você tirar um profissional, que você 
sabe que o cara é bom, pra você aplicar um treinamento, 
não, tá muito enxuto [...] aí você tem que ficar naquela ali, 
no dia-a-dia, ali treinando o cara (supervisor 4). 
 
Na ausência de lugar e tempo adequados para os treinamentos, a 
noção de competência aparece. 
Aí depende da capacidade de cada um assimilar isso. 
Você começa a ter necessidade de pessoas que se 
destacam mesmo. O cara vai, corre atrás, de repente 
pega um manual, leva pra casa pra estudar. Porque hoje 
a gente não tá tendo assim esse tempo de contato. Então, 
ele tem que buscar o conhecimento. Não somente 
esperar que a empresa propicie o treinamento pra ele, 
mas ele é que tem que correr atrás de 
autodesenvolvimento. Eu acho que o 
autodesenvolvimento é a chave pra o cara poder crescer. 
Não somente depender da empresa, esperar que a 
empresa dê tudo na mão dele (supervisor 4). 
 
Aqueles empregados que, diante dessa dificuldade, demonstram 
atitudes individuais em relação à aprendizagem são diferenciados. A falta de 
tempo e espaço institucional deve ser suprida pelo esforço individual dos 
empregados na busca de novos conhecimentos e habilidades, inclusive nos 
seus espaços privados. 
 
 
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Diplomas e certificados 
A gerência utiliza um programa de certificação em convênio com a 
Associação Brasileira de Manutenção (Abraman). Mesmo com a existência 
desse programa, percebe-se na empresa que os diplomas e certificados têm 
seus valores questionados anualmente pela avaliação por competência. Em si 
mesmos, não oferecem garantias aos supervisores. Embora legitimem a 
aprendizagem de um conhecimento no momento em que são emitidos, essa 
legitimidade é sempre questionada em situação real de trabalho. Não no 
trabalho técnico específico, mas na postura em relação a esse trabalho, nas 
atitudes do empregado. Os diplomas precisam ser sempre acompanhados da 
postura do empregado e de sua implicação no trabalho. 
A dimensão social 
Plano de cargos e salários e sistema de remuneração 
Algumas observações podem ser feitas analisando essas regras de 
movimentação e a estrutura do plano de cargos e salários da empresa. Em 
primeiro lugar, fica claro o interesse da empresa em manter os salários fixos de 
seus empregados, aquela parcela da remuneração em que incidem maiores 
encargos, situados, no máximo, na mediana de mercado. Embora as faixas 
salariais apresentem um ponto máximo, as regras de movimentação apontam 
como destino último, ou seja, como o ponto máximo a ser posicionado um 
empregado, o ponto médio da faixa que, segundo a empresa, representa a 
mediana de mercado. Nota-se, nas próprias regras do plano, a intenção da 
empresa em não pagar salários fixos acima da mediana de mercado. 
Há entre os supervisores certa desconfiança quanto à pesquisa salarial 
realizada pela empresa para identificar a mediana de mercado, que é 
representada no plano de cargos e salários pelo ponto médio. 
Além do salário-base, a remuneração variável também faz parte do 
sistema de remuneração da empresa. Essa forma de remuneração, mais 
flexível, acontece em dois momentos: no pagamento da chamada Participação 
nos Resultados (PR) e na remuneração decorrente dos resultados da avaliação 
dentro do programa PN-10. 
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Em segundo lugar, embora a empresa tenha um forte discurso em 
favor das competências, estas não são reconhecidas em seus estatutos 
salariais. Não existe salário por competências. Às competências desenvolvidas 
pelos empregados não estão relacionados a ganhos salariais. A noção de 
competência na empresa permanece ligada apenas à avaliação de 
desempenho e às ações de desenvolvimento que a ela se seguem. 
Carreira 
A empresa possui algumas ferramentas institucionais, com as quais 
busca estruturar as possibilidades de carreira profissional de seus empregados. 
Instituiu os comitês de carreiras e sucessões que se reúnem anualmente e têm 
por finalidade identificar os empregados que possuam condições de ocupar 
postos-chave e gerenciais na empresa. Esses comitês são formados pelos 
níveis de comando acima daqueles empregados sobre os quais se discute. Por 
exemplo, se os supervisores estão sendo avaliados, o comitê é formado por 
gerentes. 
Depois que os empregados com potencial são identificados, tornam-se 
alvo de ações diferenciadas de desenvolvimento visando prepará-los para 
novos desafios. A empresa define as ações de desenvolvimento como 
experiências certificadas de aprendizagem, resultantes de diferentes tipos de 
interação, capazes de promover a descoberta, a reorganização, a construção e 
a aplicação dos conhecimentos, habilidadese atitudes, ou seja, as 
competências. 
É possível notar que a noção de competência é determinante na 
carreira do empregado. Os conhecimentos decorrentes das ações de 
desenvolvimento devem ser sempre contextualizados, sempre questionados e 
validados pelos superiores imediatos em situação real. Esse processo, validado 
pela organização e legitimado entre os supervisores, apresenta as 
competências de um empregado como um produto volátil. Em um ano, o 
empregado pode ser reconhecido como competente e, portanto, ser 
considerado apto para assumir novos desafios e, no ano seguinte, ficar de fora. 
 
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Empregabilidade 
O fato de a noção de competência não oferecer garantias, mas 
somente possibilidades, segundo Ramos (2001), aproxima-a muito do conceito 
de empregabilidade, que fica definida como o, [...] conjunto de capacidades e 
competências que tornam a pessoa capaz de gerir o seu destino, inclusive 
provendo meios para sua subsistência, estando ou não empregada 
(MENEGASSO apud SILVA, 2001, p. 8). 
O conceito de empregabilidade oferece ao indivíduo toda autonomia e 
responsabilidade por seu futuro profissional. Embora autonomia e 
responsabilidade sejam termos que trazem consigo a ideia de potência, força e 
positividade, têm também a função de esconder o outro lado da questão. O ser 
que é capaz de "gerir o seu destino" não é apenas autônomo. É também 
abstrato. Existe no vácuo. Não está inserido em estruturas sociais. É um 
indivíduo que não é construído socialmente. Ter ou não ter emprego, conseguir 
ou não meios de subsistência, é de sua inteira responsabilidade. O mundo da 
empregabilidade não possui problemas estruturais, somente individuais. 
A noção de competência na empresa se aproxima bastante desse 
conceito. Embora a empresa procure estruturar trilhas a serem seguidas dentro 
do programa de carreiras e sucessões, a qualificação do empregado, seus 
saberes e capacidades não lhe dão garantias de ascensão nem estabilidade no 
emprego. Suas competências serão sempre questionadas em situação real de 
trabalho. Sua história e trajetória anterior na organização são facilmente 
esquecidas nas avaliações anuais. O que tem maior valor para os supervisores 
é o seu saber-ser, suas atitudes e seus comportamentos. 
Sindicato 
A opinião dos supervisores sobre o papel do sindicato guarda muitas 
semelhanças. Reconhecem a sua importância, porém fazem inúmeras reservas 
à sua atuação. A primeira delas diz respeito à questão salarial. Para eles, o 
salário deve ser resultado direto de negociação entre a empresa, a partir de 
seus supervisores e gerentes e os empregados. O sindicato não deveria 
exercer esse papel. 
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Ah, sindicato pra mim eu tenho uma definição de sindicato 
assim que é um pouco diferente dessa que há no Brasil. 
Mas no meu ponto de vista, o sindicato tem o seu papel. 
Agora, na parte de melhorar salário e carreira eu acho 
que tá no dia-a-dia do supervisor, junto do gerente, de 
buscar aquilo ali. Isso tá muito mais ligado ao 
desenvolvimento que a gente vê do próprio empregado 
(supervisor 1). 
 
É possível perceber, nesse discurso, a individualização das relações de 
trabalho. As melhorias no salário do empregado devem estar ligadas ao seu 
desenvolvimento individual. E o critério para medir o seu desenvolvimento deve 
pertencer aos gerentes e supervisores. Esse posicionamento nega o conflito 
inerente à relação entre o capital e o trabalho (AKTOUF, 1996). Sugere que é 
possível deixar os interesses dos empregados sob a tutela dos supervisores e 
gerentes, pois estes estariam interessados em seu desenvolvimento, inclusive 
na questão salarial. "Porque o sindicato ia querer um salário exorbitante para 
uma determinada função e a empresa não ia querer, então, ia acabar gerando 
um conflito [...]" (supervisor 2). A percepção é que não existe o conflito. Este 
viria à tona porque o sindicato tenderia a pedir um salário "exorbitante" com o 
qual a empresa não concordaria. A premissa subjacente a essa afirmação é 
que somente a empresa é capaz de estabelecer valores salariais mais justos. 
Uma questão que ficou clara nas entrevistas é o enfraquecimento do 
papel do sindicato. Um dos supervisores justifica esse enfraquecimento a partir 
de um discurso que transfere a mediação de conflitos da esfera política para a 
esfera técnica. Para ele, a falta de espaço do sindicato estaria relacionada à 
objetividade das novas relações de trabalho na empresa. A negociação é 
reduzida ao simples estabelecimento de indicadores pela empresa e à busca 
de atingir esses indicadores por parte dos empregados. 
 
O sindicato já teve um poder maior, de argumentar, de 
questionar. Hoje a gente trabalha em cima de indicadores, 
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de coisas que são bem objetivas, então não tem muito do 
que fugir. A empresa hoje divulga os resultados dela com 
transparência pra mídia, então não tem muito que fugir. A 
regra do jogo é estabelecida: a participação de resultado, 
a regra é essa, a gente tem que produzir, chegou ao final, 
é aquilo ali na participação do resultado. (supervisor 4). 
 
Essa redução da atuação sindical para uma dimensão técnica é 
expressa e elogiada por outro supervisor ao descrever o último acordo coletivo 
firmado entre a empresa e o sindicato. 
Acho que foi um acordo negociado exaustivamente, um acordo 
negociado no nível técnico, os negociadores que foram pra o Rio de Janeiro e 
que vieram aqui dar feedback pra gente aí da supervisão, acho que o acordo 
que eu tive esse ano na empresa foi um acordo negociado em nível técnico 
mesmo, num nível profissional muito grande (supervisor 5). 
A questão salarial que, de maneira geral, representava uma dimensão 
importante no papel sindical e que trazia como característica a coletividade 
passou a ser considerada uma questão de desempenho. Essa redução leva a 
questão para a dimensão individual que é operacionalizada com a prática da 
remuneração flexível a partir do programa de participação nos resultados. 
Enquanto a remuneração fixa, que é atrelada ao cargo ocupado, evoca a 
dimensão coletiva, fruto de negociação, a remuneração variável, que cada vez 
mais assume um percentual representativo da remuneração total dos 
empregados da empresa, opera a individualização. E essa individualização é 
possível a partir da avaliação por competências. 
 
A dimensão experimental 
Saber-fazer 
Cabe ressaltar um paradoxo encontrado nessa dimensão: em todo o 
referencial teórico utilizado neste trabalho, a noção de competência sempre 
aparece ligada à ausência de prescrição. A competência ganha espaço 
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exatamente no momento em que se reconhece a impossibilidade de prescrever 
totalmente a ação dos indivíduos no ambiente de trabalho. Diante dos 
imprevistos e dos eventos, a noção de competência ganha espaço nos 
discursos empresariais e científicos. Porém, na empresa, a noção de 
competência convive com uma valorização exacerbada das prescrições. O fato 
apareceu nas entrevistas com todos os supervisores. Ao falar sobre sua 
principal atividade na empresa, isto é, daquilo que é mais relevante em seu 
saber-fazer, os supervisores afirmaram: treinar os empregados nos padrões e 
procedimentos operacionais existentes e auditar asua execução são 
consideradas suas principais atividades. 
Na verdade, hoje o supervisor é até coisa muito massificante. É 
basicamente treinar as pessoas, cumprir, verificar, auditar o cumprimento dos 
procedimentos. Não sei. Se eu te falar alguma coisa que esteja fora disso, está 
desalinhado com a política e diretriz da empresa. Então, o bom supervisor pra 
empresa hoje é um supervisor que treina, que desenvolve a sua equipe, que 
audita e garante o cumprimento dos procedimentos operacionais (supervisor 
5). 
Curiosamente, no discurso desse supervisor, aparece um dado 
interessante aliado ao saber-fazer mais valorizado na empresa para a atividade 
de supervisão. Segundo o seu relato, não dedicar tempo e atenção às 
atividades de treinar os empregados nos padrões e auditar a sua execução é 
estar "desalinhado" com a política da empresa. A percepção desse dado leva à 
questão do alinhamento com a organização, considerada uma competência 
central para os supervisores da empresa e que será mais bem analisada na 
próxima seção. 
Saber-ser 
O saber-ser sempre foi uma dimensão presente na qualificação 
(RAMOS, 2001). Porém, com a inserção da noção de competência nas práticas 
de gestão das empresas, tende a ser supervalorizada em detrimento das 
dimensões conceitual e social. 
Uma característica do saber-ser que apareceu de forma significativa 
nas entrevistas foi o alinhamento organizacional, que aparece como a variável 
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do comportamento capaz de suprir os espaços vazios deixados pela 
prescrição. Na seção anterior, foi ressaltada a importância dada aos padrões e 
procedimentos e como essa atividade ocupa um lugar central no saber-fazer 
dos supervisores. Como não é possível prescrever todas as atividades, a 
intervenção humana torna-se menos previsível. Nesse ponto, surge a 
importância do alinhamento organizacional. Se não é possível prescrever todo 
o comportamento do indivíduo, é preciso assegurar que aqueles 
comportamentos não previstos ocorram na direção desejada pela organização. 
Nesse ponto, houve unanimidade entre os supervisores. Todos 
ressaltaram a importância do comportamento sempre alinhado com aquilo que 
a organização almeja. Nesse sentido, as palavras de um deles são 
esclarecedoras. 
 
Bom, hoje a gente tem que buscar esse profissional que 
realmente esteja em alinhamento com as metas. Ou seja, 
qual é a meta nossa? Eu costumo falar, bicho, você não 
precisa ser alienado, não, mas você tem que tá aqui, 
enxergar a meta, saber aonde nós queremos chegar, qual 
é a nossa meta, infelizmente é assim, é frio, a gente tem 
que se enquadrar nesse perfil aqui. (supervisor 4). 
 
Note-se que há uma preocupação em diferenciar o alinhamento da 
alienação. Para ele, focalizar somente a meta é estar alinhado. Se, na 
perspectiva taylorista da organização do trabalho, o trabalhador devia focalizar 
a sua atenção nos supervisores, de onde emanavam as ordens, pois estavam 
ali para executar e não para pensar, na Empresa Gama, as metas passam a 
ser o centro das atenções dos empregados. Cumprir padrões, seguir 
procedimentos operacionais e, na ausência destes, seguir as metas. 
É possível ver, nesse discurso, que o esforço para estar alinhado gera 
uma angústia no supervisor. Ao dizer, "infelizmente é assim, é frio", ele traz à 
tona certo desapontamento e sofrimento. Porém, isso se dá com um tom de 
resignação. Soa como se fosse preciso ser assim, como se não houvesse outro 
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jeito. Faz parte daquilo que a empresa espera, e, portanto, se o empregado 
deseja ser reconhecido, precisa estar alinhado. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O presente trabalho teve como objetivo maior compreender como o 
deslocamento conceitual da qualificação para a competência, a partir do 
enfraquecimento de suas dimensões conceitual e social e o reforço de sua 
dimensão experimental ajudam a construir relações de trabalho cada vez mais 
individualizadas. 
Percebeu-se, pelos dados empíricos, que a competência reafirma e 
nega a qualificação. Reafirma, porque os processos de trabalho requerem dos 
empregados, além de seus conhecimentos técnicos, atributos pessoais. Esses 
atributos ou atitudes, na linguagem dos supervisores entrevistados, são mais 
valorizados do que seus conhecimentos e sua formação. São eles que dão aos 
indivíduos possibilidades de ascensão e reconhecimento. Nesse ponto, a 
dimensão experimental da qualificação, que apela aos atributos individuais e 
pessoais dos empregados e que foi pouco considerada na construção histórica 
de seu conceito, finalmente toma um lugar de destaque. A noção de 
competência expressa coerentemente essa dimensão, pois traz em seu 
significado aquelas capacidades socioafetivas empregadas pelo indivíduo em 
suas atividades laborais. 
A valorização da dimensão experimental da qualificação, entretanto, se 
dá em detrimento das dimensões conceitual e social. A dimensão conceitual se 
enfraquece porque a noção de competência, ao valorizar os saberes tácitos e 
sociais dos empregados ligados à sua trajetória pessoal, sempre põe à prova 
os seus saberes formais, que têm nos diplomas e certificados sua fonte de 
legitimidade. Ao avaliar as competências anualmente e discutir, nos comitês de 
carreiras e sucessões, os nomes daqueles profissionais que têm possibilidades 
de ascensão, a empresa coloca a qualificação profissional do empregado em 
segundo plano. 
A dimensão social da qualificação também é enfraquecida na empresa. 
É preciso lembrar que, em sua dimensão social, a qualificação é colocada no 
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âmbito das relações sociais estabelecidas entre os conteúdos das atividades 
profissionais e o seu reconhecimento social. Sobre essa relação, 
estabeleceram-se, historicamente, regras de acesso e permanência no 
emprego, carreira e remuneração. Dessa forma, a qualificação coloca o 
indivíduo dentro da coletividade das categorias profissionais. Essa relação é 
rompida com a noção de competência. Primeiro, porque a competência, ao 
valorizar os recursos cognitivos e socioafetivos do trabalhador, deixa de 
reconhecer que esses recursos são também construções sociais. Segundo, 
estabelece-se uma relação cada vez mais individualizada entre trabalhadores e 
empresa. 
 
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PRODUÇÃO CIENTÍFICA BRASILEIRA EM GESTÃO DE PESSOAS NO 
PERÍODO 2000-2010 
 
André Ofenhejm Mascarenhas12 
Allan Claudius Queiroz Barbosa13 
 
RESUMO 
O artigo14 analisa quatro aspectos dos textos em gestão de pessoas: 
sua contribuição, referencial teórico, procedimentos metodológicos e 
discussão. A análise abrange os artigos publicados nos periódicos nacionais de 
maior impacto, entre 2000 e 2010. O objetivo é esclarecer suas fragilidades 
diante das políticas editoriais preconizadas por top journals, em português e 
inglês, e apontar direções para evolução. Para evoluir qualitativamente nesta 
década, a discussão sugere implicações à prática acadêmica e uma agenda de 
pesquisas visando alcançar impacto, rigor e relevância da produção em 
Administração no Brasil. 
 
INTRODUÇÃO 
Consolidou-se, nos diferentes campos da Administração, o debate 
sobre qualidade da produção científica, que sugere consensos razoáveis sobre 
suas limitações. O aumento quantitativo não estaria relacionado à maior 
qualidade da produção, que seria pouco relevante e rigorosa, frágil, voltada à 
academia e pouco preocupada com aplicabilidade (BERTERO, CALDAS, 
 
12
 Professor do Departamento de Administração, Centro Universitário da FEI – São Paulo – SP, Brasil. 
13
 Professor do Departamento de Ciências Administrativas, Universidade Federal de Minas Gerais – Belo 
Horizonte – MG, Brasil. 
14
 Publicado pela Revista de Administração de Empresas. Versão impressa ISSN 0034-7590. Rev. adm. 
empres. vol.53 no.1 São Paulo jan./fev. 2013. http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75902013000100004. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902013000100004&script=sci_arttext>. 
E também publicado em: <http://rae.fgv.br/rae/vol53-num1-2013/producao-cientifica-brasileira-em-
gestao-pessoas-no-periodo-2000-2010>. Acesso em: 25 nov. 2013. 
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WOOD JR, 1999, 2005; BERTERO, 2007; TONELLI e outros, 2003). O debate 
sobre a evolução da pesquisa em Administração no Brasil, suas fragilidades e 
as oportunidades para consolidar o campo nos próximos 10 anos ganha relevo, 
considerando as possibilidades que se abrem no campo qualitativo. 
Para contribuir com o debate, propõe-se aprofundar a discussão sobre 
o impacto, o rigor e a relevância da produção (MASCARENHAS, ZAMBALDI, 
MORAES, 2011; MATTOS, 2012). Nessa perspectiva, são analisados quatro 
aspectos dos artigos em Gestão de Pessoas entre 2000 e 2010: sua 
contribuição, referencial teórico, procedimentos metodológicos e discussão. A 
análise abrange os textos publicados nos periódicos nacionais de maior 
impacto. O objetivo é esclarecer as fragilidades dos textos diante das políticas 
editoriais preconizadas por top journals, em português e inglês, e, assim, 
apontar direções para evolução. 
A análise baseia-se em editoriais (GEPHART, 2004; SUDDABY, 2006; 
VASCONCELOS, 2009) e inspira-se em uma linha analítica que investiga como 
os autores constroem a consistência dos textos publicados (LOCKE e 
GOLDEN-BIDDLE, 1997; BARTUNEK e RYNES, 2010). Recupera-se a 
abordagem pioneira de Bertero, Caldas e Wood Jr. (1999), que dava voz a 
periódicos e avaliadores notáveis ao propor critérios objetivos para mensurar 
qualidade. A discussão sugere implicações à prática acadêmica e uma agenda 
de pesquisas visando ao impacto, ao rigor e à relevância da produção em 
Administração no Brasil. 
 
METODOLOGIA DE ANÁLISE DA PRODUÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS 
(2000-2010) 
A evolução qualitativa da produção em Administração depende de 
aprofundarmos o debate sobre seuimpacto. Segundo Judge e outros (2007), o 
impacto de um texto acadêmico depende do prestígio do periódico, o que 
sugere a necessidade de o pesquisador compreender os caminhos para a 
publicação em top journals e, em especial, dominar o ciclo da produção 
científica: geração de ideias, construção da teoria e escrita clara. 
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O recorte empírico justifica-se pela pertinência do debate. A produção 
acadêmica em Gestão de Pessoas no Brasil tem sido marcada por desafios 
inerentes a um campo em transformação. Área historicamente associada ao 
fortalecimento da Administração viu, na última década, um movimento 
pendular, ora permitindo ampliação de seu escopo pela ênfase interdisciplinar, 
abertura e fragmentação temática, ora restringindo-se, com o deslocamento de 
conteúdos para outras áreas ou mesmo a criação de espaços específicos 
derivados, tal como o debate comportamental com lógica própria. Enquanto 
área sujeita às dificuldades comuns às demais áreas da Administração, o 
campo vem sendo objeto de reflexão. Esses trabalhos revelam limitações da 
produção, direcionando sua atenção para a análise propositiva, contributiva 
para um salto de qualidade (TONELLI e outros, 2003; CALDAS e TINOCO, 
2004; BARBOSA, 2009; MEDEIROS e OLIVEIRA, 2009). 
Também, as particularidades do campo refletem os fundamentos do 
modelo analítico, que enfatiza contribuições teóricas e práticas. A análise do 
"mapa da partilha" da antiga área de recursos humanos, no âmbito da 
Associação Nacional de Programa de Pós-Graduação em Administração 
(ANPAD), após seu desmembramento em 2001, indica que Gestão de Pessoas 
concentrou temas com viés mais evidente para a aplicação prática, diante das 
áreas correlatas de relações de trabalho e estudos organizacionais (TONELLI e 
outros, 2004). Além disso, a pertinência das proposições reveladas pela análise 
acaba, também, por sinalizar à orientação afeita ao mainstream científico ou às 
próprias condições objetivas para o trabalho acadêmico de ponta. É nesse 
sentido que a análise assume maior abrangência, dialogando com tendências 
em pesquisa e publicação de outros campos da Administração no Brasil. 
O modelo analítico, apresentado a seguir, fundamentou-se em 
editoriais e documentos recentes (reviews, cartas editoriais, políticas, 
entrevistas) de periódicos nacionais e anglófonos prestigiosos 
em management e Gestão de Pessoas (human resource management). Nos 
últimos anos, vários editoriais discutem as expectativas de rigor e relevância 
dos periódicos (GEPHART, 2004; SUDDABY, 2006; VASCONCELOS, 2009). 
Na arena anglófona, foram reunidos editoriais do Academy of Management 
Journal, Academy of Management Review, Human Resource Management 
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Journal, Journal of Organizational Behavior e Journal of Management Studies, 
além de pareceres e cartas editoriais do Journal of Applied Behavioral 
Science, Organization Science e International Journal of Cross-Cultural 
Management. Entre os periódicos em português, foram selecionados editoriais 
e debates, constantes das referências, além de pareceres da RAE-Revista de 
Administração de Empresas (RAE) e da revista Organizações & Sociedade. 
Contribuição do artigo 
O primeiro aspecto analisado foi se e como os autores posicionam seu 
artigo diante da literatura, explicitando, nas introduções, sua contribuição. 
Formular um problema de pesquisa consiste em situá-lo, contextualizá-lo e 
diagnosticá-lo (Van de Ven, 2007). Ao fazê-lo, a contribuição de um trabalho 
seria o que este traz de novo e único, perante o problema, seja o 
desenvolvimento teórico e/ou metodológico ou a melhor compreensão dos 
fenômenos (LOCKE e GOLDEN- BIDDLE, 1997). 
A relevância do texto científico surgiria do reconhecimento social da 
pertinência do problema e do valor de sua contribuição. Assim, seria 
necessário o reconhecimento subjetivo do potencial da contribuição do artigo, 
no âmbito do processo editorial, para a publicação por periódicos de prestígio 
(BEYER, CHANOVE, FOX, 1995; RYNES, 2002). Dada a crescente 
competição por publicação, Ashkanasy (2009) sugere que não haveria sentido 
em submeter um artigo que não explicite, logo de início, o que traz de novo e 
por que tal contribuição merece atenção (justificativa da contribuição). 
Para justificar a contribuição, seria necessário construir a aderência 
dos objetivos aos diálogos da literatura atual, posicionando-os explicitamente 
em termos de sua pertinência e importância. Ao investigar contribuições em 
estudos organizacionais, Locke e Golden-Biddle (1997) mostram que os 
autores recuperam um mosaico de referências para caracterizar e, então, 
problematizar uma literatura. 
Referencial teórico 
O segundo aspecto analisado foi a consistência do referencial teórico. 
Construir o referencial teórico implica integrar e justificar conhecimentos 
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explanatórios ao problema de pesquisa, tornando-se uma espécie de lente pela 
qual se analisa a problemática (Van de Ven, 2007). Diversos editoriais recentes 
tratam da qualidade do referencial teórico. Ashkanasy (2010) sugere que 
estudos da tradição positivista/quantitativa apresentem uma sólida base 
teórica, e não somente um apanhado de estudos empíricos anteriores e 
hipóteses. Gephart (2004) discute a importância de os estudos qualitativos 
estarem bem fundamentados, teórica e metodologicamente, na abordagem de 
pesquisa adotada. Para o editor, estudos qualitativos e quantitativos devem 
explicitar suas perguntas de pesquisa, definir seus termos e revelar sua 
perspectiva teórica, criando consistência entre teoria, pergunta e metodologia. 
A construção cuidadosa e criativa do referencial teórico sugere rigor do 
trabalho científico. Ao enfatizarem sua natureza explanatória, Sutton e Staw 
(1995) alegam que referências, dados, listas de variáveis e construtos, 
hipóteses e diagramas não poderiam ser considerados teoria. Referências 
fazem menção à teoria, dados revelam o que aconteceu, variáveis e construtos 
não revelam por si o porquê de suas relações, hipóteses presumem o que será 
observado, enquanto diagramas não substituem uma explicação textual do 
porquê das relações alegadas. Whetten (2003) descreve os blocos 
constitutivos de uma teoria, incluindo o que ou quais variáveis, construtos ou 
conceitos devem ser considerados, como esses elementos conceituais estão 
relacionados, introduzindo causalidade, e o porquê ou a lógica que justifica as 
relações propostas e unifica a teoria. 
Procedimentos metodológicos 
O terceiro aspecto analisado foi o conteúdo das seções de 
metodologia. O rigor de um texto científico implica construção conceitual e 
teórica cuidadosa, além da observância a ditames metodológicos (MATTOS, 
2008; VASCONCELOS , 2009). O reconhecimento do rigor de um trabalho 
acadêmico depende da apreciação da qualidade e pertinência do conjunto de 
decisões sobre métodos, abrangendo a consistência das escolhas teórico-
metodológicas. A estrutura geral do trabalho, articulada pela tríade problema – 
teoria – metodologia, revela a abordagem de pesquisa adotada, enquanto a 
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seção de metodologia revela as decisões tomadas e executadas, bem como as 
integra e justifica no contexto geral da pesquisa. 
Procedimentos metodológicos bem-definidosrevelam transparência no 
planejamento e na execução da pesquisa. Pratt (2009) e Gephart (2004) 
afirmam que muitos enfatizam o irrelevante, omitindo questões de fato 
pertinentes, como: (1) explicar por que a pesquisa é necessária, (2) definir a 
abordagem genérica à metodologia e por que é adequada, (3) explicar se está 
sendo elaborada teoria nova ou existente, (4) explicar quais são e o porquê de 
ter escolhido contexto e unidades de análise, (5) explicar como os dados foram 
coletados e que práticas transformaram observações em resultados e 
conclusões. O detalhamento seria importante para que não se tenha que 
"comprar" as conclusões. 
Discussão 
O quarto aspecto analisado foi como os textos fazem sua contribuição 
nas seções de discussão. A contribuição teórica deve ser significativa (CLARK, 
FLOYD, WRIGHT, 2006) ou forte (PRATT, 2009), e são os insights à teoria 
pela falsificação de entendimentos convencionais, elaboração indutiva de 
teoria, primeiro teste empírico de teoria, meta-análises com implicações 
teóricas e a replicação construtiva que clarificam a abrangência de teoria 
(EDITORIAL TEAM, 2007). Além disso, uma contribuição teórica sólida implica 
discutir as oportunidades abertas. Estudos sem contribuição teórica ou 
essencialmente descritivos, e o uso de casos para ilustrar ou aplicar uma teoria 
existente, não justificam a publicação em top journals (SUTTON e STAW, 
1995). 
A análise identifica também como os artigos fazem sua contribuição 
prática, emergindo daí a relevância da pesquisa aplicada (VAN DE VEN, 2007). 
Reconhecemos o debate complexo em torno dessa posição (JARZABKOWSKI, 
MOHRMAN, SCHERER, 2010; STARKEY e MADAN, 2001; GREY, 2001; 
BARTUNEK, 2007; WEICK, 1996). Porém, a análise segue editores para quem 
a lacuna entre pesquisa e prática é excessivamente grande (RYNES, 2007; 
RYNES, BARTUNEK, DAFT, 2001). Para Clark, Floyd e Wright (2006), os 
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autores devem refletir sobre as implicações de suas ideias no cotidiano da 
Administração. 
 
 
RECORTE EMPÍRICO E PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE 
A construção da base de artigos partiu da decisão de privilegiar os 
periódicos, excluindo a produção em congressos. Assim, o estudo não 
pretendeu abranger com exatidão o mapa da produção da área no período, 
mas, sim, o estado da arte da produção na década passada. A decisão 
considera, ainda, que, mesmo que os pesquisadores eventualmente 
direcionem seus textos a outros periódicos, em inglês ou de outras áreas, 
haveria pertinência na análise da produção nacional nos periódicos de 
Administração com maior impacto. Além disso, excluir a produção em 
congressos viabilizou a análise qualitativa proposta. 
Os periódicos selecionados foram aqueles considerados de maior 
impacto entre os nacionais, medido pelo índice H, conforme estudo 
da RAE (2012). Esse critério fez a escolha recair sobre RAE, RAUSP e RAC. O 
recorte é consistente com o estudo desenvolvido por Machado-da-Silva e 
outros (2008) sobre o impacto de periódicos brasileiros de Administração entre 
2005 e 2007, e com trabalhos anteriores (TONELLI e outros, 2003; MEDEIROS 
e OLIVEIRA, 2009). O recorte abrange 32 artigos, em português, em Gestão de 
Pessoas, resumidos no Quadro 1. 
 
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Para o enquadramento dos artigos, considerou-se, em primeiro lugar, a 
aproximação dos textos às definições de subtemas da Anpad. Considerou-se, 
também, a ênfase em gestão, verificada por meio da incidência da palavra no 
título, palavras-chave, resumo e, em poucos casos, texto completo. Embora 
Tonelli e outros (2004) revelem sobreposições temáticas que dificultam a 
classificação, várias rodadas de discussão excluíram da amostra os artigos que 
traziam ambiguidades pela aproximação com as áreas de relações do trabalho 
ou estudos organizacionais. Cada artigo foi submetido a leitura, análise textual 
e de conteúdo, conforme detalhamento no Quadro 2. 
 
 
 
DISCUSSÃO E IMPLICAÇÕES À PRÁTICA ACADÊMICA 
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A análise dos quatro aspectos dos artigos em Gestão de Pessoas entre 
2000 e 2010 buscou esclarecer fragilidades dos textos diante das políticas 
editoriais preconizadas por top journals, e, assim, apontar direções para 
aperfeiçoamentos nesta década. É nesse sentido que a análise revelaria uma 
proposta para balizar a produção acadêmica artesanal. 
A análise mostra que, nas introduções, predominam os objetivos dos 
artigos. Menos prevalente é a contextualização e justificação dos objetivos pela 
literatura. Assim, confundem-se objetivos com contribuição. Alguns artigos não 
fazem referência à literatura relevante atualizada. Mesmo quando há citações, 
as introduções são imprecisas e não permitem avaliar a pertinência do texto, 
pois não identificam tendências na literatura. Em vez disso, os objetivos são 
frequentemente contextualizados por referências genéricas à globalização, 
dinamismo do mercado e tendências funcionais, empregando retórica 
dominante em RH ("o ser humano como principal ativo da organização"), 
reproduzindo o que Wood Jr., Tonelli e Cooke (2011) denominam discurso da 
neocolonização em RH. 
A análise revela a dificuldade de os autores sistematizarem sua 
contribuição. Nesses artigos, o esforço para justificar ou contextualizar os 
objetivos não revela o que o estudo agrega. Por exemplo, justificativa usual foi 
alegar poucos estudos, ou a introdução do tema nos estudos brasileiros, sem 
refletir adequadamente sobre a pertinência de se trilharem os caminhos 
propostos. Uma recomendação é que as introduções recuperem e 
sistematizem os estudos prévios, para clarificar e contextualizar as fronteiras 
do diálogo, revelando como se pretende fazê-lo avançar. Amadurecimento das 
ideias seria revelado pelas convergências e divergências na literatura, sobre as 
quais um estudo se assentaria. Artigos que justificam sua contribuição de 
maneira mais direta revelam esforços sistemáticos dos autores para aprofundar 
temas, com cumulatividade das pesquisas. 
Quanto ao referencial teórico, poucos artigos alegaram explicitamente 
recuperar ou integrar abordagens teóricas. Em vez disso, o uso de 
levantamentos conceituais, tipologias, taxonomias, contextualizações 
históricas, estudos empíricos anteriores e conteúdos prescritivos como teoria 
reforça o caráter descritivo dos referenciais teóricos. Essas seções referem-se 
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a uma variedade de perspectivas e definições, sem articulá-las em 
conhecimentos explicativos com base nos quais se construiria a coerência do 
levantamento empírico. Nesses artigos, a conexão entre teoria e metodologia é 
frágil. A pertinência do levantamento empírico não emerge da revisão teórica, 
pouco capaz de iluminar e justificar a estratégia metodológica. Por outro lado, 
os artigos que propõem referenciais teóricos com viés explicativo fazem-no 
predominar diante das reflexões geradas pelo levantamento empírico, o que 
fragiliza o texto, ao minimizar sua contribuição original. 
A análise da seção de metodologia revelou as estratégias de pesquisa 
mais frequentes: estudos de caso, levantamentos survey submetidos à análise 
multivariada, estudos de validação de escalas, análise de dados qualitativos e 
estratégias quali-quanti em estudos exploratórios e descritivos. Principalmenteem artigos qualitativos, apreciações conceituais sobre a metodologia 
prevalecem perante as justificativas e decisões sobre procedimentos, que 
aparecem com menor detalhamento. Por exemplo, em estudos de caso, 
apresentam-se fundamentos da estratégia, em vez de justificativa adequada 
que revele a pertinência do caso e o conecte à problemática, o que enfraquece 
a estratégia. 
No lugar de justificativas que integrem e contextualizem as decisões 
em métodos, esses artigos alegam procedimentos como se preenchesse um 
formulário quase padronizado, o que é distinto de explicitar e integrar os 
desafios enfrentados e as decisões adotadas em seus aspectos estratégicos, 
táticos e relacionais. Por exemplo, muitos estudos enfatizam procedimentos 
como a gravação e transcrição das entrevistas, mas não revelam a lógica e 
pertinência da seleção dos entrevistados nem o percurso da construção das 
categorias e relações com base no material empírico; ou, ainda, mencionam o 
uso de documentos como parte de táticas de triangulação, sem revelar quais e 
como se complementam à construção da análise. 
Quanto à discussão, o que caracteriza a produção em Gestão de 
Pessoas é o raciocínio dedutivo, e a maioria dos trabalhos visava ao 
desenvolvimento de teorias existentes, principalmente por meio do teste 
empírico que expande a teoria ou meta-análises com implicações teóricas. 
Porém, os artigos não se posicionam quanto à sua contribuição, mesmo que, 
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com frequência, isso se revele ao longo do texto. Quando alegada, é comum 
que a contribuição do artigo coincida com seus objetivos e/ou com os objetivos 
do levantamento empírico, sugerindo contextualização insuficiente dos 
objetivos pela literatura ou, ainda, pouca reflexão com base nos dados 
analisados. Por exemplo, é comum, na seção final, o autor retomar os objetivos 
para declará-los cumpridos e ensaiar uma reflexão sobre a pertinência do 
esforço analítico. Essas deficiências dificultam identificar o caráter de novidade 
das relações estabelecidas e discutir potencialidades. 
Sobre a estrutura das contribuições, alguns textos são descritivos, 
exibindo riqueza de dados, mas pouca análise. Outros assumem linguagem 
que os aproxima de relatórios de consultoria, com prejuízos ao rigor científico, 
por não enfatizarem o processo analítico que sustentaria a argumentação. 
Alguns artigos tinham clara pretensão prescritiva, revelavam consistência no 
processo analítico, sem, contudo, aprofundar suas implicações práticas ou 
contextualizá-las e explorar suas potencialidades e limites. Quando a discussão 
era teórica, os textos não aprofundavam seus desdobramentos, apesar de 
estes serem a essência da contribuição nesses casos. 
Sobre agenda futura ou limitações do estudo, ideias genéricas são 
mencionadas e não revelam reflexão comprometida com a linha de raciocínio 
desenvolvida. Por exemplo, é comum citar a "necessidade de mais estudos", o 
que não convence o leitor sobre o porquê de tais estudos serem necessários e 
que caminhos seriam potencialmente promissores. Sobre as limitações do 
estudo, é comum mencionar-se a "impossibilidade de generalização" quando a 
metodologia não se presta a isso. O Quadro 3 sumariza os elementos 
problematizados ao longo da análise. 
 
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LIMITAÇÕES DO ESTUDO E AGENDA DE PESQUISAS FUTURAS 
Este fórum relança o debate da qualidade da produção científica 
brasileira em Administração, ao propor a reflexão sobre sua evolução na última 
década, suas fragilidades e oportunidades para consolidar o campo nos 
próximos 10 anos. Com base em trabalhos pioneiros da década de 1990, 
balanços da produção foram publicados em todas as subáreas da 
Administração, retratando a expansão da academia e consolidando uma série 
de reflexões que são a base do debate sobre o desejado salto de qualidade. 
Entre essas reflexões, preferência deveria ser dada a estudos empíricos 
executados segundo metodologias rigorosas e que revelem aplicabilidade 
(BERTERO e KEINERT, 1994; BERTERO, VASCONCELOS, BINDER, 2003), 
permitam teorização (BERTERO, CALDAS, WOOD JR, 1999; TONELLI e 
outros, 2003) ou a crítica habilitada (DAVEL e ALCADIPANI, 2002). Entretanto, 
este artigo revela a prevalência de abordagens com baixa pretensão 
metodológica, sendo parte da produção limitada a estudos de caso 
exploratórios, o que é condizente com análises anteriores (TONELLI e 
OUTROS, 2003), e sugere pouca evolução na última década. 
Neste ponto, questão central que esta análise recoloca é: por que as 
fragilidades identificadas persistem? O que fazer para saná-las e avançar? 
Este debate não é novo, já que vários autores vêm discutindo as competências 
para a produção acadêmica artesanal (RODRIGUES, 2004; ROESCH, 2003; 
CARVALHO e VIEIRA, 2003; SERRA, FIATES, FERREIRA, 2008). Contudo, a 
academia em Administração ainda não se comprometeu com análises 
sistemáticas de como os pesquisadores levam a cabo os empreendimentos 
acadêmicos, segundo uma abordagem da academia como prática (ver, por 
exemplo, FREITAS, 2011; MATTOS, 2012). As práticas de priorizar, definir, 
caracterizar perguntas e abordagens de pesquisa, contextualizar e traduzir as 
reflexões acadêmicas não seriam conformadas somente pelas pressões 
normativas do "publicar ou perecer", mas também por práticas e fatores 
adjacentes, como as políticas das instituições de ensino e pesquisa, os 
comprometimentos simultâneos na carreira, a formação dos pesquisadores e 
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sua inserção nas comunidades. A academia como prática como agenda de 
pesquisa contribuiria para o olhar crítico ao produtivismo, aprofundando a 
reflexão sobre as estratégias empregadas por pesquisadores e instituições e 
que fortalecem a academia. Apesar das pressões do "publicar ou perecer", 
haveria espaço para melhor priorização de projetos de pesquisa, viabilizando a 
dedicação artesanal aos textos (ALCADIPANI, 2011; MATTOS, 2012). 
Para contribuir com o debate da qualidade da produção científica 
brasileira em Administração, as implicações à prática acadêmica revelada por 
esta análise da produção em Gestão de Pessoas podem também orientar a 
produção em outros campos da Administração que compartilhem 
entendimentos quanto às condições objetivas para o trabalho acadêmico de 
ponta. Entre as limitações desta análise, em ciências sociais aplicadas, o 
critério de relevância abrangeria necessariamente referenciais externos à 
academia, e a noção de rigor revelada pela proposta estaria, ainda, submetida 
a outras convenções acordadas nas comunidades científicas, com implicações 
adicionais para a construção dos artigos. Por exemplo, em etnografia, o rigor 
estaria associado à capacidade de o texto convencer o leitor experiente, 
abrangendo aspectos como autenticidade, plausibilidade e criticidade 
(GOLDEN-BIDDLE e LOCKE, 1993). Em estudos de múltiplos casos, o rigor diz 
respeito à capacidade de o estudo permitir a construção de teoria por meio da 
replicação entre casos (EISENHARDT, 1991). Atenção a essas convenções 
também fortaleceria a produção brasileira em Administração. 
Este artigo sugere que produzir ciência social aplicada com excelência 
resulta no impacto da pesquisa. Assim, seria profícuo direcionar atenção ao 
impacto da pesquisa em Administração: o que é e como se constrói? Aqui se 
deve ressaltar a limitação da noção de impacto adotada nesta análise. 
Segundoa concepção de Judge e outros (2007), o impacto revela-se pela 
referência em forma predominante de citações ao trabalho científico por outro, 
na esfera estritamente acadêmica, o que obscurece o potencial transformador 
dos textos em esferas não acadêmicas (VAN DE VEN, 2007). Apesar disso, 
essa noção estreita reflete o entendimento majoritário sobre mensuração do 
impacto da produção, gerando críticas (ILGEN, 2007). Como agenda futura, 
propõe-se aprofundar a discussão sobre como construir impacto, rigor e 
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relevância da produção científica, deslocando atenção dos acadêmicos da 
diversidade temática, epistemológica e demográfica da produção para os 
processos de engajamento, construção e disseminação inerentes ao ciclo de 
produção científica (MASCARENHAS, ZAMBALDI, MORAES, 2011; MATTOS, 
2012). Apesar de sua importância, os balanços da produção brasileira não 
avançaram explicitamente a reflexão sobre como promover diálogos na 
sociedade e construir agendas relevantes de pesquisa. 
Como ciência aplicada, o impacto da produção em Administração 
depende de se compreender a disposição da sociedade a incorporá-la como 
matéria-prima para a reflexão e ação transformadora, constatação que expõe a 
necessidade de agenda de pesquisa específica. Por exemplo, apesar de 
viabilizar maior impacto da pesquisa, as atividades de contextualizar e traduzir 
reflexões acadêmicas são esforços da carreira que precisam ser 
compreendidos e estimulados. Esse desafio já vem sendo enfrentado em 
outras arenas científicas. Entre os tópicos atuais, discute-se como o 
conhecimento acadêmico se preza ao uso na prática (NICOLAI e SEIDL, 2010) 
e em sala de aula (JARZABKOWSKI e WHITTINGTON, 2008), a natureza e a 
dinâmica das interações entre acadêmicos e praticantes (BEECH, 
MACINTOSH, MACLEAN, 2010; KNIGHTS e SCARBROUGH, 2010), entre 
outros. Desafios ao debate incluem a busca de definições adequadas aos 
conceitos de conhecimento, teoria e relevância, e às suas relações 
sistemáticas com a ação e a prática, além de dificuldades teóricas e empíricas 
no desenvolvimento de teorias sobre a geração, transferência e uso do 
conhecimento (JARZABKOWSKI, MOHRMAN, SCHERER, 2010, p. 1191). 
Construir o impacto da produção brasileira em Administração 
dependeria de se aprofundar o entendimento sobre sua relevância. Mattos 
(2012) e outros já colocaram a questão: para quem seria a produção relevante? 
Dois caminhos para reflexão emergiriam. O primeiro seria analisar para quem 
escrevemos. Segundo Spink e Alves (2011), o dilema de instituições e 
pesquisadores seria, na prática, privilegiar certas agendas com as quais se 
engajar. Diante da tendência pela internacionalização, esse dilema se resumiria 
à escolha entre a produção de relevância às agendas anglófonas, concebida 
implicitamente como agenda internacional, mas relevante principalmente aos 
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países de língua inglesa, e a produção de relevância local, que refletiria o 
modelo da universidade comprometida com a sociedade civil, que direciona 
atenção à problemática local sem descuidar de processos globais subjacentes. 
Segundo caminho seria analisar o que escrevemos. Aqui valeria a proposição 
de Rousseau, Manning e Denyer (2008), para quem somente a síntese de um 
corpo de evidências científicas revelaria implicações consistentes à prática, 
abrangendo acúmulo, análise e interpretação de um conjunto de textos. Dado o 
volume atual da produção científica nacional, seria desejável identificar e 
sistematizar a contribuição dos textos, sintetizar o conhecimento sendo 
acumulado, refletir sobre seus limites e desdobramentos, e indicar caminhos 
para desenvolvimento futuro. 
 
 
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