Recrutamento e Seleção de Pessoal

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RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO 
PROFESSOR (A): COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA 
INE EAD – INSTITUTO NACIONAL DE ENSINO 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
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SUMÁRIO 
 
ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................................... 5 
ATRAÇÃO DE TALENTOS ........................................................................................ 5 
Programas de Trainees ........................................................................................... 5 
Programas de Estágio ............................................................................................. 7 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO................................................................................ 8 
Sendo assim ... O que é, de fato, Recrutamento e Seleção?.............................. 10 
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E DA SELEÇÃO ...................................... 15 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 15 
PLANEJAR PARA RECRUTAR ............................................................................... 16 
Recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma 
sequência de três fases, a saber: ......................................................................... 16 
Planejamento de pessoal ...................................................................................... 16 
Processo de recrutamento .................................................................................... 16 
Atividades de recrutamento e seleção estratégicas para a empresa .................. 17 
Diferença entre os conceitos de empregabilidade e empresabilidade ................ 19 
TIPOS DE RECRUTAMENTO ................................................................................. 19 
Recrutamento interno ............................................................................................ 19 
Recrutamento externo ........................................................................................... 21 
Recrutamento misto .............................................................................................. 22 
SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO ...................................... 22 
Técnicas de seleção .............................................................................................. 23 
Seleção por competências .................................................................................... 25 
Outras técnicas de seleção ................................................................................... 26 
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EVIDÊNCIAS DE VALIDADE DA BATERIA DE PROVAS DE RACIOCÍNIO 
(BPR-5) PARA SELEÇÃO DE PESSOAL ................................................................... 28 
SELEÇÃO DE PESSOAL: artigo.............................................................................. 41 
SELEÇÃO DE PESSOAL: CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES SOBRE A 
PERSPECTIVA BEHAVIORISTA RADICAL ............................................................... 42 
SELEÇÃO DE PESSOAL: algumas considerações ................................................ 45 
ALGUNS ASPECTOS BEHAVIORISTAS RADICAIS ............................................. 47 
CONSIDERAÇÕES ACERCA DE UM MODELO BEHAVIORISTA RADICAL 
EM SELEÇÃO DE PESSOAL .................................................................................. 52 
A SELEÇÃO DE PESSOAL: métodos e técnicas ....................................................... 63 
MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL: discussões preliminares sob o 
enfoque do behaviorismo radical ............................................................................. 64 
DA QUALIFICAÇÃO À COMPETÊNCIA: deslocamento conceitual e 
individualização do trabalhador ................................................................................... 89 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 89 
DA QUALIFICAÇÃO À COMPETÊNCIA ................................................................. 92 
ASPECTOS METODOLÓGICOS E RESULTADOS DA PESQUISA ..................... 95 
A introdução da noção de competência na empresa ........................................... 98 
A dimensão conceitual ........................................................................................ 101 
A dimensão social................................................................................................ 105 
A dimensão experimental .................................................................................... 109 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 112 
PRODUÇÃO CIENTÍFICA BRASILEIRA EM GESTÃO DE PESSOAS NO 
PERÍODO 2000-2010................................................................................................. 115 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 116 
METODOLOGIA DE ANÁLISE DA PRODUÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS 
(2000-2010) ............................................................................................................. 117 
RECORTE EMPÍRICO E PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE ............................... 122 
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DISCUSSÃO E IMPLICAÇÕES À PRÁTICA ACADÊMICA .................................. 123 
LIMITAÇÕES DO ESTUDO E AGENDA DE PESQUISAS FUTURAS ................ 127 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 135 
REFERÊNCIAS BÁSICAS ..................................................................................... 135 
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES ................................................................. 138 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
ATRAÇÃO DE TALENTOS 
Diante da importância que o capital humano vem ganhando no cenário 
empresarial, as corporações têm buscado formas de atrair pessoas com alto 
potencial profissional para integrarem suas equipes de atuação. Essa atração 
acaba por ser bastante focada em jovens talentos, pois dessa forma, a 
empresa pode treiná-los e capacitá-los de acordo com a missão, visão e 
valores da organização. Nessa busca por jovens talentos, os programas de 
trainees e de estágio têm se destacado como duas ferramentas de 
identificação e atração de jovens com grande potencial profissional, além de 
trazer excelentes resultados às empresas. 
 
Programas de Trainees 
Chiavenato (2004, p. 378) define programas de trainees da seguinte 
forma: 
 
Os programas de trainees representam uma espécie de 
curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento 
profissional, uma vez que os treinados são posicionados, 
após sua formação e desenvolvimento, em determinados 
pontos já avançados ao longo da empresa. Geralmente, 
os programas de trainees estão voltados para 
universitários recém-formados, ou no último ou penúltimo 
ano de sua formação escolar. Algumas empresas fazem 
convênios com escolas de alto nível para 
acompanhamento da formação escolar dos seus 
melhores alunos para depois integrá-los em seus quadros 
de funcionários. 
 
 
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Os programas de trainees são uma forma utilizada pelas empresas 
para atrair e identificar jovens talentos. Os processos de seleção de trainees 
são comumente extensos e rigorosos, avaliando diversos itens, como 
relacionamento interpessoal, poder de persuasão, conhecimentos gerais e 
técnicos, iniciativa, liderança, entre outros atributos. 
Os candidatos escolhidos são contratados pelas empresas em regime 
de CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, porém diferem dos demais 
colaboradores por receberem treinamento intensivo, a fim de desenvolverem o 
potencial identificado no candidato durante o processo seletivo, para que em 
um curto espaço de tempo, esses talentos ocupem cargos estratégicos e de 
decisão dentro da empresa. 
No trecho a seguir, Chiavenato (2004, p. 378) faz uma abordagem dos 
programas de trainees: 
 
As organizações bem-sucedidas estão investindo 
fortemente em programas de trainees, como um 
mecanismo de enriquecimento planejado do capital 
humano em longo prazo e um verdadeiro programa de 
melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido em 
longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso 
futuro da empresa. Os participantes do programa 
desenvolvem um estágio programado; recebem 
treinamento planejado e contínuo, ministrado por 
profissionais de alto nível da empresa; participam 
ativamente de certas atividades previamente 
estabelecidas, enquanto são continuamente monitorados 
e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com 
a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de 
desenvolvimento. 
 
Os programas de trainees estabelecem uma relação de crescimento e 
ganho mútuo entre empresa e trainee, onde ambos são beneficiados. De um 
lado o jovem colaborador é contemplado, por ter acesso a uma formação de 
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alta qualidade, baseada em treinamentos e capacitações intensivas e 
constantes. Do outro lado, a empresa também ganha, por ter um profissional 
de alto nível integrando a sua equipe. Entretanto, há de se destacar a 
importância de que o trainee se identifique com o perfil da instituição, a fim de 
que ele possa colocar seu potencial em prática, focado nos mesmos objetivos e 
valores da organização, evitando assim possíveis frustrações, tanto para a 
empresa quanto para o colaborador, pois em muitos casos, o trainee não 
consegue sucesso no local de trabalho por ter um perfil de atuação profissional 
que se distingue muito da área de atuação da empresa. 
 
Programas de Estágio 
Os programas de estágio caracterizam mais uma oportunidade que as 
empresas têm de identificar e atrair talentos para dentro da organização. Sua 
importância e benefícios são bilaterais, trazendo vantagens tanto para 
estagiário, quanto para a unidade concedente. 
A experiência em estágio é importante para os estudantes que estão 
iniciando sua carreira, principalmente em se tratando de jovens talentos, já que 
esses promissores profissionais têm, no estágio, uma grande oportunidade de 
mostrarem sua capacidade de aprender e desenvolver atividades com muita 
competência e qualidade. 
O conceito de estágio está baseado na formação do profissional, 
daquela pessoa que está ingressando no mercado de trabalho, e que quer 
colocar em prática o seu potencial. 
Entretanto, ainda hoje, nos deparamos com situações em que a 
atividade do estagiário é desempenhada de forma deturpada, deixando de lado 
o princípio de formação profissional, para se enquadrar em um cenário de 
substituição de mão-de-obra. 
 
 
 
 
 
 
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Antigamente, no RH de uma empresa, o enfoque operacional e 
burocrático predominava. O Recrutamento e a Seleção de Pessoas obedeciam 
a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira sequencial. 
Atualmente estes dois termos têm uma nova configuração. Suas 
características se modernizaram e a contribuição do Psicólogo aumentou, pois 
pode se utilizar muito mais das suas técnicas para atrair e selecionar 
candidatos. 
Então, vamos ao Recrutamento. 
O Recrutamento é o processo em que a organização atrai candidatos 
no mercado para o seu processo seletivo. Na verdade, o Recrutamento é um 
processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de 
trabalho ao mercado – Recrutamento Externo, e também dentro da própria 
organização – Recrutamento Interno. 
O Recrutamento Interno privilegia os atuais funcionários, oferecendo a 
eles oportunidades melhores dentro da organização. Já o Recrutamento 
Externo, como o próprio nome diz, busca candidatos externos, visando trazer 
novas experiências e habilidades que no momento não existem dentro da 
organização. 
O Recrutamento pode ser divulgado de diversas formas e pode contar 
com algumas parcerias. Seguem alguns exemplos: 
 Instituições de Ensino; 
 Sites e Redes Sociais; 
 Jornais e Mídias; 
 Anúncio (s) na porta da própria empresa; 
 Agência de Emprego, Consultoria de RH; 
 Indicação de candidatos, funcionários, empresas parceiras, 
fornecedores e clientes; etc. 
 
Atualmente houve um aumento da procura por pessoas eficazes e 
dinâmicas, capazes de aumentar a perspectiva de vida das empresas e, 
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consequentemente, alcançar o sucesso. O processo para fazer com que essas 
pessoas trabalhem é de extrema importância para a empresa que, quer chegar 
ao sucesso. 
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e 
através de pessoas, por isso a importância do cuidado com a condução do 
processo de seleção. 
O objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os 
candidatos, um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos que 
possuam o perfil necessário para ocupar o cargo. 
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas de alto 
potencial e qualidade na organização, que é o objetivo de qualquer empresa, 
pois o lado humano da empresa deve apresentar coerência em termos de 
políticas e práticas de recrutamento e seleção. 
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito 
importante, visto que o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta 
para a construção e a consolidação da imagem dela. Apenas com 
planejamento é possível estabelecer uma comunicação integrada que dê 
consistência e potencialize a mensagem em todos os pontos de contato com o 
mercado, ele é um dos elementos mais importantes para um bem sucedido 
programa de administração de recursos humanos, é um processo pelo qual a 
organização garante o número certo e as pessoas apropriadas, no lugar certo. 
Nesse sentido, Chiavenato afirma que: “Recrutamento é o processo de 
atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para 
candidatos disponíveis no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da 
organização”. (CHIAVENATO, 1983, p. 34). 
O recrutamento nunca teve importância tão significativa nos resultados 
de uma empresa como no mercado atual, uma prática bem desenhada, 
integrada e praticada terá um impacto positivo na empresa e o inverso, um 
resultado devastador. 
Por isso, se a escolha de pessoas é realizada a satisfação, da melhor e 
mais eficiente forma possível, visando ao benefício da empresa, a empresa já 
tem grande chance de obter sucesso, com base nas pessoas que a compõe. 
Porisso, o processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai 
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definir, por diferentes modos e com diferentes estratégias, qual candidato ficará 
com a vaga. 
E todo processo de seleção deve ter um planejamento estratégico, com 
objetivos de longo prazo, para que eventuais ocorrências não venham a 
prejudicar o bom andamento da empresa, principalmente se os substitutos não 
forem eficientemente selecionados. 
Sendo assim ... O que é, de fato, Recrutamento e Seleção? 
De acordo com Jaqueline Arruda (2013), “o homem certo no lugar 
certo, na hora certa.” Mais do que em qualquer outro momento da história das 
corporações, as pessoas e suas competências estão no centro das atenções. É 
a competência dos empregados a condição essencial para a competitividade e 
sobrevivência das empresas. Saber escolher os colaboradores adequados é 
prover os meios para se ganhar as etapas da corrida – e assim se distanciar 
dos concorrentes. 
 Dentre os subsistemas de RH, é a atividade de Atração e Seleção que 
identifica e provê, interna ou externamente, as competências individuais 
necessárias ao alcance das estratégias organizacionais. 
 É responsabilidade desta área, planejar e implantar mecanismos que 
garantam um processo de atração dos talentos necessários bem como definir e 
implantar políticas e ferramentas que garantam a escolha dos profissionais 
adequados. 
 Mas cabe aqui esclarecermos diferenças entre os conceitos de 
“Recrutamento” e “Atração”: 
 “Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do 
qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, 
oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a 
partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da 
organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. 
 As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, 
neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos. 
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Exemplos de fontes de recrutamento são: recomendação ou indicação de 
empregados; ex-empregados; anúncios em jornais ou revistas; Sites 
Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e 
Associações de Classe; caçadores de talentos – headhunters; consultorias na 
área de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais 
profissionais na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vêm crescendo o uso de 
Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas 
experiências e qualificações e formam uma rede com outros profissionais do 
seu network. Nessas redes, os profissionais podem fazer recomendações em 
relação aos outros contando o que observaram quando trabalharam juntos. 
Já o termo “atração” destaca mudanças na forma de se buscar 
profissionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito por algumas 
organizações para aperfeiçoar seus procedimentos. O processo de seleção é 
um processo de “duas mãos”, ou seja, a empresa escolhe e é escolhida. 
Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atração e retenção no 
trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de 
desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ação e um clima 
organizacional favorável despertam mais o interesse dos profissionais do que a 
remuneração. As organizações que desejam atrair profissionais competentes 
devem cuidar de suas imagens. A forma como a responsabilidade social com 
os diversos grupos – empregados, comunidade e sociedade – influencia os 
conceitos que terão para o candidato potencial. 
A seguir o fluxo de um processo seletivo tradicional (breve): 
 
 
 
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Cumprido este fluxo, cabe ainda a área de Seleção avaliar o sucesso 
obtido no processo visando readequá-lo ser for o caso. 
 
 
 
 
Uma área de Recrutamento e Seleção atuando de forma mais estratégica 
pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do 
acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as 
demandas em relação ao preenchimento de vagas. 
 
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No mercado de trabalho atual, se busca um profissional que alie as 
competências técnicas às comportamentais. Mas por quê? Em um ambiente 
onde o tempo é determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais 
já capacitados, pois estes darão um retorno mais rápido às organizações. 
 
 
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No entanto, num ambiente em constantes transformações onde a 
vantagem competitiva das empresas está na atuação sinérgica dos seus 
colaboradores, competências como comunicação, relacionamento interpessoal, 
cooperação, habilidade em lidar com mudanças, solução de problemas e 
conflitos, visão sistêmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha 
dos candidatos. Para níveis de gestão não podemos esquecer-nos das 
competências voltadas à gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E DA SELEÇÃO 
 
INTRODUÇÃO 
O Recrutamento e Seleção de Pessoal é um instrumento de extrema 
importância para uma organização. Quando bem administrado, este processo 
traz benefícios tanto para o empregador quanto para o candidato a ser 
admitido. 
Como já mencionado, anteriormente, segundo Chiavenato (2004) 
recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. 
O mesmo autor diz que a seleção de recursos humanos pode ser 
definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais 
amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos 
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o 
desempenho do pessoal. 
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de 
recursos humanos das organizações. Consiste na pesquisa e intervenção 
sobre as fontes capazes de fornecer á organização um número suficiente de 
pessoas necessárias á consecução dos seus objetivos imediatos de atrair 
candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da 
organização. (CHIAVENATO, 2006, p. 166). 
Para Marras (2000), agregar pessoas é atividade fundamental da 
estratégia de toda organização que procura aplicar o recrutamento e a seleção 
como parte de um mesmo processo: a provisão de recursos humanos. 
Chiavenato (2006) considera que as pessoas e seus conhecimentos e 
habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organização. 
A antiga Administração de Recursos Humanos (RH) cedeu lugar a uma 
nova abordagem: Gestão de Pessoas. 
Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos 
(humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de 
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inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações 
e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. 
 
PLANEJAR PARA RECRUTAR 
Recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma 
sequência de três fases, a saber: 
1) O que a organização precisa em termos de pessoas 
2) O que o mercado de RH pode oferecer. 
3) Quais as técnicas de recrutamento aplicar. 
 
ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO: 
1) Pesquisa internadas necessidades. 
2) Pesquisa externa do mercado. 
3) Definição das técnicas de recrutamento a utilizar. 
Planejamento de pessoal 
Chiavenato (2006) diz que o planejamento de pessoal é o processo de 
decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos 
organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual 
a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da 
ação organizacional futura. 
O planejamento de pessoal nem sempre é responsabilidade do órgão 
de pessoal da organização. 
Processo de recrutamento 
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a 
organização. Em muitas organizações, o inicio do processo depende de 
decisão da linha. O órgão de recrutamento não tem qualquer autoridade de 
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão 
por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. 
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Para (Silva, 2005) para ter uma política da gestão por competências 
inserida na empresa é necessário que todas as vertentes que envolvem os 
profissionais sejam geridas pelas competências relativas à empresa e a cada 
função ou atividade. Recrutamento e Seleção apresentam-se como a porta de 
entrada da organização, é preciso, portanto, reestruturar todo esse processo 
para que os novos funcionários que ingressem na companhia sejam alinhados 
ao modelo de gestão utilizado. Isso pode tornar mais fácil e concreta a busca 
por novos profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competências 
necessárias para cada função, como também o que é preciso para manter-se e 
obter crescimento dentro da empresa, devendo o profissional de Recrutamento 
e Seleção conhecer a necessidade da empresa para o cargo, identificar as 
competências dos candidatos e saber avaliar o quanto ele será aproveitado na 
organização. 
Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleção, como aplicações 
de testes técnicos e comportamentais, entrevista de seleção por competências 
e avaliações psicológicas para que se possa traçar o perfil do candidato e ter a 
máxima clareza sobre o mesmo. 
Atividades de recrutamento e seleção estratégicas para a empresa 
A administração estratégica de recursos humanos é a utilização do 
potencial das atividades de recursos humanos alinhada às metas, objetivos e 
valores estratégicos da organização, com o objetivo de estimular a participação 
de todos e melhorar o desempenho da organização. 
Este alinhamento propicia a implantação de mudanças, a criatividade, a 
inovação e a flexibilidade da estrutura. Contudo, para que isso aconteça, é 
necessário que a organização forneça condições para que as atividades de 
ARH possam ser implantadas e integradas, de forma sistêmica, às demais 
áreas da organização. Se essa integração for alcançada com sucesso, ela 
auxiliará os colaboradores no desenvolvimento de competências e 
comportamentos necessários à eficácia organizacional. 
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito 
importante, visto que o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta 
para a construção e a consolidação da imagem da empresa. 
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Foi só nos anos 80/90 que as questões relativas à gestão de pessoas 
começaram, efetivamente, a tomar o espaço que sempre deveriam ter tido, 
saindo de um papel subalterno para fazerem parte das estratégias 
empresariais. 
Ser um RH estratégico, portanto, é na realidade atuar em todas as 
questões necessárias para que os colaboradores possam atingir a Visão da 
empresa e dar apoio aos gestores para que isso ocorra. No mercado de 
trabalho hoje se busca um profissional que alie competências técnicas às 
comportamentais. Em um ambiente onde o tempo é determinante, muitas 
empresas optam por buscar profissionais já capacitados, pois estes darão um 
retorno mais rápido às organizações. No entanto, num ambiente em constantes 
transformações onde a vantagem competitiva das empresas está na atuação 
sinérgica dos seus colaboradores, competência como Comunicação, 
relacionamento interpessoal, cooperação, habilidade em lidar com mudanças, 
solução de problemas e conflitos, visão sistêmica e empreendedora tem sido o 
diferencial na escolha dos candidatos. 
Fala-se insistentemente que "as pessoas fazem a diferença de um 
negócio". A frase é bastante óbvia, mas apesar de todas as mudanças, sejam 
elas de ordem da tecnologia ou dos processos, devemos estar sempre atentos 
ao praticar atividades de RH que vislumbrem o futuro e consequentemente 
sejam mais estratégicas. E, é importante enfatizar que a "aparente" simples 
ação, de recrutar e selecionar pessoas tem tudo a ver com 
talentos/empreendedores/planejamento estratégico, dentre outros. Porque é 
justamente na escolha que os processos podem se diferenciar. 
Porém, nem sempre escolhemos e/ou utilizamos adequadamente os 
profissionais, e em determinados momentos mantemos as ações de Recursos 
Humanos como um monopólio dos profissionais da área. Desta forma, a ação 
de recrutar e selecionar se torna isolada das reais necessidades da 
empresa/setor e consequentemente a área se coloca numa posição subalterna 
e distante das discussões mais estratégicas. 
O RH estratégico precisa conhecer os produtos, serviços, os 
processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente não 
apenas conhecer, mas participar da construção do planejamento estratégico, 
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do plano de marketing, enfim, de todas as ações da empresa, pois somente 
assim ele conseguirá contribuir, efetivamente, para que as pessoas possam 
atingir os resultados da organização. 
Uma área de Recrutamento e Seleção atuando de forma mais 
estratégica pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e 
do acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as 
demandas em relação ao preenchimento de vagas. 
 
Diferença entre os conceitos de empregabilidade e empresabilidade 
 
EMPREGABILIDADE: a busca constante do desenvolvimento de 
competências, para buscar ou manter um emprego atrativo. 
 
EMPRESABILIDADE: é geralmente entendida como a capacidade das 
empresas de desenvolver e utilizar as competências intelectuais e técnicas de 
seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado. 
 
TIPOS DE RECRUTAMENTO 
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de RH exploradas 
pelos mecanismos de recrutamento. 
Recrutamento interno 
Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleção interna tem 
por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma 
carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da Empresa. 
Estes são os aspectos positivos envolvidos no processo, porém é fundamental 
estar atento às características da empresa, cultura e suas políticas. Uma 
empresa que necessitade mão obra especializada, onde desenvolve 
profissionais para determinadas funções, pode enfrentar problemas se mantiver 
com frequência movimentações internas. 
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A sequência de decisões tomadas para o processo de recrutamento e 
seleção internos pode trazer incríveis oportunidades de agregar valor ou 
enormes riscos, dependendo da forma com que essas decisões forem 
tomadas. Elas precisam estar integradas com outras atividades de RH para ser 
eficaz. As carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta para o 
desenvolvimento de futuros talentos, habilidades e valores. (BOUDREAU e 
MILKOVICH, 2000). 
Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de 
extrema importância, se aplicada com transparência, adequada política e 
objetivos da empresa, somente dessa forma será possível alcançar-se os 
resultados positivos que refletem na administração de RH e no processo 
produtivo. 
Para Chiavenato (2006), o recrutamento interno "aproveita melhor o 
potencial humano da organização, motiva e encoraja o desenvolvimento 
profissional dos atuais funcionários, incentiva a permanência e fidelidade dos 
funcionários na organização, aumenta a probabilidade de uma melhor seleção, 
pois os candidatos são bem conhecidos, custa financeiramente menos do que 
fazer recrutamento externo." Outra vantagem do recrutamento interno, é que 
ele apresenta um índice de validade e segurança bem maior do que o 
recrutamento externo, pois, além do empregado já ser conhecido na empresa, 
pode gerar uma motivação maior para todos os empregados. Uma 
"desvantagem" desse tipo de recrutamento é o fato de haver uma maior 
exigência e condições dos empregados, para poderem exercer as funções de 
um determinado cargo, que muitas das vezes nem estão aptos para isso. Além 
disso, o recrutamento interno, para Chiavenato (2006) “poderia bloquear a 
entrada de novas ideias, expectativas e experiências, assim como funcionar 
como um sistema de reciclagem contínua”. 
 
Vantagens: 
 Aproveita melhor o potencial humano da organização; 
 Motiva e encoraja o Desenvolvimento profissional dos atuais 
funcionários; 
 Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização; 
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 Ideal para situações de pouca mudança ambiental; 
 Não requer socialização na organizacional de novos membros; 
 Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem 
conhecidos. 
 
Desvantagens: 
 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; 
 Facilita o conservantismo e favorece rotina atua; 
 Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; 
 Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas; 
 Mantém e conserva a cultura organizacional existente; 
 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua; 
 
Recrutamento externo 
O Recrutamento externo para Chiavenato (2006) é um conjunto de 
atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que estão 
espalhados no mercado, ou seja, fora da organização, e que se submeterão ao 
processo de Seleção de Pessoal, a fim de ingressarem na organização. Como 
o âmbito do Mercado de Recursos Humanos é muito amplo, muitas das vezes, 
o recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, tais 
como: "anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, cartazes, 
apresentação de candidatos por indicação, e consulta ao arquivo e banco de 
currículos da própria empresa" 
 
Vantagens: 
 Introduz sangue novo organização; talentos, habilidades expectativas; 
 Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e 
habilidades; 
 Aumenta o capital intelectual por incluir novos conhecimentos. 
 Renova a cultura organizacional; 
 Enriquece com novas aspirações Incentiva a interação da organização 
com o mercado; 
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 Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital. 
 
Desvantagens: 
 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da 
organização; 
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a 
estranhos; 
 Requer aplicação de técnicas e seletivas mais apuradas para escolha 
dos candidatos externos, isso significa custos operacionais; 
 Exige esquemas de socialização organizacional para os novos 
funcionários; 
 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento 
interno. 
 
Recrutamento misto 
Para Chiavenato (2004) existem três tipos de recrutamento misto: 
Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o 
externo não apresente resultados desejáveis. A empresa prefere a entrada de 
recursos humanos à sua transformação, ou seja, precisa de pessoal já 
qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não 
encontrando candidatos externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não 
considerando inicialmente os critérios sobre as qualificações necessárias. 
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, 
caso o interno não apresente resultados desejáveis. A empresa prioriza seus 
empregados na disputa das oportunidades existentes, não havendo candidatos 
internos adequados parte para o recrutamento externo. Recrutamento externo 
e recrutamento interno, concomitantemente. 
 
SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO 
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um 
lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro lado, o perfil das 
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características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é 
fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por 
meio de aplicação das técnicas de seleção. 
Técnicas de seleção 
De acordo com Chiavenato (2006) a seleção de recursos humanos por 
ser um sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão 
ou critério para ter validade. O padrão ou critério é obtido a partir das 
características do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a 
seleção é a obtenção de informações para o cargo. 
As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser 
classificadas em cinco grupos: 
 
Entrevistas: é a ferramenta mais importante do processo de seleção, e por 
isso, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que fatores 
de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, 
etc.). Recomenda-se que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato 
para reduzir este problema. 
 
Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais 
procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa 
correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem para 
compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal 
profissional. As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos 
profissionais que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho 
da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados 
internamente na empresa para não eliminar bons candidatos. 
 
Testes Psicológicos: são instrumentos padronizados que estimulam 
determinado comportamento do examinado. Servem para predizer o 
comportamento humano baseado no que o teste revelou. Os testes 
psicológicos podem ser divididos em psicométricose de personalidade. Os 
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testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um índice 
comparado com escores ponderados e validado anteriormente. 
 
Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os 
candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas 
em: 
 
I) Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. 
II) Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações 
estruturadas, relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes 
interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem observar 
problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.; 
III) Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através 
de um papel social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de 
acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Como se trata 
de uma representação, o candidato é livre para expressar 
sentimentos, valores e emoções. 
 
Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as 
condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para o 
desempenho. 
 
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Seleção por competências 
Os desafios que se apresentam para as organizações são, pois, 
manter-se competitiva no seu mercado de atuação, conciliando interesses, 
adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenças, 
identificando oportunidades e competências, sem, contudo, descuidar do 
processo de humanização. 
O produto final é uma prioridade para as organizações, mas na 
atualidade a preocupação com as competências essenciais, de modo que a 
empresa seja reconhecida não apenas como um portfólio de produtos ou 
serviços, mas também como um portfolio de competências. 
Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competências no 
intuito de alavancar o processo de gestão de pessoas, tentar-se-á desvendar 
qual a influencia da variável competência nos processos seletivos. 
(CHIAVENATO, 2004). 
 
 
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Outras técnicas de seleção 
 
 Provas ou teste de conhecimentos ou de capacidades: podem ser 
escritas (dissertativo, objetivo ou misto), orais ou de realização 
(execução de trabalho). Visa avaliar o conhecimento (gerais o 
específicos) e as habilidades do candidato. 
 Testes psicométricos: comparação dos perfis individuais, que podem ser 
físicas, intelectuais ou de personalidade. 
 Testes de personalidade: Visa analisar os aspectos da personalidade do 
candidato, como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, 
ansiedade, agressividade, nível motivacional, adaptabilidade ao tipo de 
função e ambiente. 
 Técnicas de simulação: dramatização se situação que a pessoa irá 
vivenciar no ambiente de trabalho, observando a execução das tarefas 
em realização. 
 Entrevista de seleção: fonte coletora de fatos. É a técnica que mais 
influencia na decisão final. Pode ser dirigida (com roteiro), sem roteiro ou 
mista. Tem por objetivo a informação e o esclarecimento. 
 
Veja o quadro a seguir: 
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Como vimos, então, a utilização de testes psicológicos é uma prática 
comum em empresas brasileiras. Estas avaliações, no entanto, muitas vezes 
são realizadas sem levar em conta a eficácia dos instrumentos utilizados em 
discriminar critérios relevantes para um bom de desempenho do funcionário em 
seu posto de trabalho. 
Nesse sentido transcreveremos, a seguir, um estudo acerca do tema, 
que teve como objetivo verificar as evidências de validade do BPR-5 (bateria 
de provas de raciocínio) em um contexto organizacional. 
Os participantes foram 79 funcionários de uma empresa de energia 
elétrica brasileira e, como critério foi utilizado o número de acidentes de 
trabalho dos funcionários. Os dados foram analisados por meio de estatísticas 
descritivas e análises correlacionais. 
Nos resultados, o critério utilizado, referente ao número de acidentes 
de trabalho, correlacionou-se com a inteligência, principalmente, para 
funcionários com menor tempo na função (-0,39; p<0,05). 
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EVIDÊNCIAS DE VALIDADE DA BATERIA DE PROVAS DE RACIOCÍNIO 
(BPR-5) PARA SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
Viviane de Oliveira Baumgart1 
Ricardo Primi2 
 
 
O surgimento da disciplina Psicologia Industrial ou Organizacional é 
quase tão antigo quanto o surgimento da própria Psicologia (LANDY, 1997). O 
uso de testes psicológicos nos processos de seleção de pessoal também é 
uma prática antiga dos psicólogos, datando do início do séc. XX (GHISELLI, 
1973; SAMPAIO, 1998). 
Os testes psicológicos, considerados procedimentos padronizados de 
discriminação de características psicológicas (ANASTASI e URBINA, 2000), 
começaram a ser utilizados em organizações a partir da construção de escalas 
de inteligência por Alfred Binet. Após Binet, na segunda década do século XX, 
os testes conhecidos como "Army Alfa" e "Army Beta" foram aplicados a 
recrutas do exército americano com fins de indicar características individuais de 
cerca de um milhão e meio de sujeitos (SAMPAIO, 1998). 
Para uma inserção mais eficaz no contexto organizacional era 
necessário, no entanto, que os testes psicológicos se mostrassem eficientes na 
discriminação de critérios relevantes para o bom desempenho do funcionário 
na função. Nesse sentido, medidas como produtividade, número de acidentes 
de trabalho, avaliação de desempenho, entre outras, começaram a ser 
utilizados pelos psicólogos na tentativa de validar o processo de seleção de 
pessoal nas empresas (Sampaio, 1998). 
Validade refere-se àquilo que um teste mede e ao quão bem ele faz 
isso (ANASTASI e URBINA, 2000). Segundo Pasquali (2001) um dos tipos de 
validade é a de critério, referindo-se ao grau de eficácia de um teste em 
predizer o desempenho relevante de um sujeito. Dependendo do espaço de 
tempo em que ocorre a coleta da informação pelo teste e a coleta da 
 
1
 Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Belo Horizonte, Brasil. 
2
 Universidade São Francisco, Itatiba, Brasil. 
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informação do critério, este tipo de evidência de validade costuma ser 
distinguido em validade preditiva ou concorrente (PASQUALI, 2001). 
Os Principles for the Validation and Use of Personnel Selection 
Procedures (Society for Industrial and Organizational Psychology, 2003), são 
um documento elaborado nos Estados Unidos com o objetivo de orientar os 
pesquisadores que trabalham com processos de validação de testes em 
empresas. De acordo com seus autores, o princípio essencial de qualquer 
processo de seleção de pessoal é a busca de evidências que ofereçam suporte 
às inferências feitas a partir dos escores obtidos pela avaliação psicológica e 
de sua relação com aspectos referentes ao desempenho no trabalho. A 
inferência básica é a de que um escore provindo de um determinado 
procedimento de seleção será capaz de predizer um subsequente desempenho 
no trabalho. Também de acordo com os Principles, os procedimento usados 
em qualquer seleção devem apresentarsuporte em evidências de validade. 
Nos Estados Unidos a validação local para o uso de testes psicológicos 
passou a ser exigida nas empresas a partir da revisão do Ato de Direitos Civis 
de 1972 e das sucessivas regulamentações sobre o uso dos testes feitas pela 
Comissão de Iguais Oportunidades de Emprego (EEOC) e pelo Departamento 
de Trabalho do país (RESNICK, 1982). A intervenção ocorreu nessa área, pois 
o governo se preocupava com a possibilidade de testes psicológicos 
discriminarem minorias e mulheres nos processos seletivos. A partir de então 
passou a ser exigido por lei que o empregador demonstre a relevância do teste 
em relação à performance do funcionário no trabalho. Além disso, a validade 
do teste deverá ser comprovada para o exercício de cada função na empresa. 
Nesse sentido, "as empresas foram proibidas de utilizar testes cujos estudos de 
validação tivessem sido feitos em outro lugar, mesmo que esses estudos 
fossem extensa e tecnicamente bem fundamentados" (RESNICK, 1982, p. 78). 
Os critérios de comprovação da relação teste-desempenho, validação 
local e exigência de comprovação de medidas não discriminatórias fizeram da 
testagem nas empresas norte americanas um processo tão caro, que só as 
grandes companhias puderam custeá-lo. No entanto, uma adequação dos 
instrumentos à realidade da população avaliada passou a ser compromisso das 
empresas que lidam com processos seletivos. 
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No Brasil, medidas relacionadas à regulamentação do uso de testes 
são relativamente recentes. O Conselho Federal de Psicologia ([CFP], 2003) 
publicou uma Resolução (002/2003) que trata da regulamentação do uso, da 
elaboração e da comercialização dos instrumentos psicológicos no país. Esta 
Resolução prevê que os testes psicológicos sejam analisados por uma 
comissão consultiva com o objetivo de que apenas aqueles que apresentem os 
requisitos mínimos técnicos e científicos exigidos estejam disponíveis para uso 
pelos profissionais. As evidências de validade, entre outros, estão entre os 
requisitos psicométricos considerados, indicando a necessidade de adaptação 
à população avaliada para que representem de maneira mais acurada e 
fidedigna os resultados dos sujeitos submetidos ao processo de avaliação 
psicológica. De acordo com o Artigo 11 desta mesma Resolução: "As 
condições de uso dos instrumentos devem ser consideradas apenas para os 
contextos e propósitos para os quais os estudos empíricos indicaram 
resultados favoráveis" (CFP, 2003, p. 5). Este artigo reforça a importância de 
realização de pesquisas, inclusive as de validade, que evidenciem a eficácia de 
utilização dos testes para contextos particulares, como seria caso, inclusive, da 
área organizacional. 
Schmidt e Hunter (1998), utilizando estudos de meta análise, 
investigaram e sumarizaram os resultados de 85 anos de pesquisa em seleção 
de pessoal, no que se referia à validade das medidas utilizadas. Examinaram 
os coeficientes de validade de 19 medidas destacando-se, dentre elas, testes 
de inteligência geral, provas situacionais, entrevistas, testes de integridade, 
testes de conscienciosidade, tempo de experiência no trabalho, testes de 
grafologia, nível de escolaridade, motivação para o trabalho e idade dos 
sujeitos. Como medidas de critério foram utilizadas a avaliação de desempenho 
e o nível de produtividade dos funcionários. Nos resultados, encontraram-se 
como medidas mais válidas as provas situacionais (0,54), os testes que 
avaliam inteligência geral (0,51) e a entrevista estruturada (0,51). Os testes que 
avaliam personalidade, ou seja, os de integridade e os de conscienciosidade, 
apresentaram coeficiente de 0,41 e 0,31, respectivamente. A experiência no 
trabalho e os inventários de interesses apresentaram índices de 0,18 e 0,10. A 
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grafologia e a idade dos sujeitos foram consideradas as medidas menos 
válidas, com coeficientes de 0,02 e –0,01, respectivamente. 
Em 1997, Herencia et al (1998) realizaram em Brasília uma pesquisa 
com o objetivo de fazer um levantamento das técnicas e instrumentos utilizados 
por psicólogos e verificar a validade que lhes era atribuída pelos profissionais 
da área. Os sujeitos responderam a um questionário no qual deveriam listar as 
técnicas e instrumentos utilizados nas organizações e atribuir, a cada um deles, 
um grau de validade. Os resultados apontaram, entre outros, que a entrevista 
foi considerada a técnica mais válida e os testes psicológicos foram 
considerados pelos profissionais como os menos válidos, apesar de serem os 
mais utilizados, devido a uma praticidade de manuseio da técnica. 
Em 2003 Pereira, Primi e Cobêro realizaram um estudo em 33 
empresas do estado de São Paulo com o objetivo de identificar os testes 
utilizados em seleção de pessoal e verificar se os profissionais possuíam 
informações sobre a validade destes procedimentos. Os resultados revelaram 
alta utilização do teste Wartegg (15,2%), dinâmicas de grupo (15,2%) e de 
entrevista estruturada (11,4%) e não estruturada (7,6%) como métodos de 
seleção mais utilizados. A grafologia também aparece como uma técnica 
bastante usada, apresentado uma porcentagem de 6,8% dos casos. Em 
relação à validade dos instrumentos, 85% dos entrevistados afirmam conhecer 
a validade do teste Wartegg e 88,9% a validade da grafologia. Em relação à 
escolha dos instrumentos por sua validade, 77,8% dos profissionais utilizam a 
grafologia porque a consideram uma técnica válida. Tal fato revela uma 
disparidade no fato de como os recrutadores compreendem o conceito de 
validade, já que muitos afirmam utilizar os instrumentos por sua validade, 
mesmo não existindo estudos empíricos sobre este parâmetro nos testes 
citados, como, por exemplo, o teste de Wartegg e a grafologia, sendo que, no 
caso desta última, o coeficiente de validade encontrado no estudo de Schmidt e 
Hunter (1998) foi de 0,02, ou seja, uma valor muito próximo a zero. Tal 
resultado aponta tanto para a necessidade de atualização dos profissionais que 
lidam com avaliação psicológica no contexto organizacional em relação à 
cientificidade dos instrumentos utilizados, quanto para a realização de 
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pesquisas de evidências de validade de testes para os propósitos específicos 
da área organizacional, visto a carência de instrumentos validados para a área. 
Os estudos citados anteriormente corroboram a utilização frequente de 
testes psicológicos nos processos de seleção de pessoal em empresas. No 
Brasil, no entanto, essa utilização muitas vezes não é acompanhada de 
estudos que evidenciam a relação teste-critério para os cargos exercidos 
(WANDERLEY, 1985). Em relação aos estudos brasileiros estes se referem 
somente à padronização dos instrumentos utilizados e não buscam verificar as 
evidências de validade dos mesmos no contexto organizacional. 
A Bateria de Provas de Raciocínio (BPR-5) é um instrumento utilizado 
para avaliação da inteligência geral e aptidões. Tal teste3 teve sua amostra de 
padronização composta por sujeitos de 11 a 18 anos, que cursavam de sexta a 
oitava série do ensino fundamental para a Forma A e de primeira a terceira 
série do Ensino Médio para a Forma B. Ainda não há relatos de estudos que 
tenham sido realizados com o instrumento para verificar se sua aplicação seria 
válida também para casos de seleção de pessoal. Neste sentido, o objetivo 
geral da presentepesquisa foi, então, verificar se haveria correlação entre o 
desempenho de funcionários submetidos à aplicação do BPR-5 com o número 
de acidentes de trabalho ocorridos com os mesmos. 
 
MÉTODO 
Participantes 
Participaram do estudo 79 sujeitos, funcionários de uma empresa de 
energia elétrica brasileira. Todos exerciam, predominantemente, atividades 
com linha energizada, ou seja, trabalhavam diariamente em redes elétricas, 
sujeitos a uma carga elétrica de 13 800 Volts, constituindo, assim, uma função 
de alto risco. 
Os sujeitos da amostra foram predominantemente do sexo masculino e 
possuíam idade variando entre 19 e 45 anos. Estavam divididos em 53 
 
3
 Artigo publicado pela revista Psicologia: Reflexão e Crítica. Versão impressa ISSN 0102-7972. Psicol. 
Reflex. Crit. v.19 n.2 Porto Alegre, 2006. http://dx.doi.org/10.1590/S0102-79722006000200010. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-79722006000200010&script=sci_arttext>. 
Acesso em: 20 nov. 2013. 
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eletricistas, 20 encarregados e 6 técnicos (supervisores). Possuíam 
escolaridade variando entre segundo grau incompleto e terceiro grau completo. 
O tempo de exercício na função variou de um a 24 anos. 
Instrumento 
BPR-5 – Bateria de Provas de Raciocínio 
O BPR-5 (ALMEIDA e PRIMI, 1998; PRIMI e ALMEIDA, 2000a, 2000b) 
é um instrumento de avaliação das habilidades cognitivas que oferece 
estimativas do funcionamento cognitivo geral e das forças e fraquezas em 
cinco áreas específicas: 
a) Raciocínio Verbal (RV), indicando extensão do vocabulário e capacidade 
de estabelecer relações abstratas entre conceitos verbais; 
b) Raciocínio Abstrato (RA), indicando a capacidade de estabelecer 
relações abstratas em situações novas para as quais se possui pouco 
conhecimento previamente aprendido; 
c) Raciocínio Mecânico (RM), avaliando o conhecimento prático de 
mecânica e física; 
d) Raciocínio espacial (RE), indicando a capacidade em formar 
representações mentais e manipulá-las, transformando-as em novas 
representações e 
e) Raciocínio Numérico (RN), indicando a capacidade de raciocínio com 
símbolos numéricos em problemas quantitativos e conhecimento de 
operações aritméticas básicas. 
 
Para pontuação dos raciocínios, os escores brutos, constituídos pela 
soma dos acertos em cada subteste, são convertidos em EPNs (Escore-Padrão 
Normalizados), com média 100 e desvio padrão 15. Também é convertido em 
EPN o total de acertos em todos os subtestes da bateria. Além da pontuação 
em EPN, o manual do teste também fornece os valores em percentis para que 
seja possível a comparação de acertos dos sujeitos em relação ao grupo 
original de padronização da bateria, tanto para os cinco subtestes, quanto para 
o escore do total de acertos. 
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Procedimentos 
A bateria de testes BPR-5 foi aplicada coletivamente, em dois dias de 
aplicação, sendo que no primeiro dia foram aplicados três subtestes do BPR-5, 
a saber, Raciocínios Verbal (RV), Abstrato (RA) e Mecânico e no segundo dia 
foram aplicados os subtestes Raciocínio Espacial (RE) e Numérico (RN). 
Para mensuração dos acidentes de trabalho foi realizada uma consulta 
às Comunicações de Acidentes de Trabalho (CATs) disponíveis na empresa. 
Foram considerados somente os acidentes em que tenha sido comprovada 
responsabilidade do próprio funcionário em sua ocorrência. O acesso às CATs 
envolveu dados dos anos de 1998 até 2003. Para mensuração dos resultados 
tais dados foram divididos em acidentes ocorridos nos últimos cinco anos e nos 
últimos dois anos (dados mais recentes). No entanto, no momento de 
mensuração dos dados observou-se que não houve diferença estatisticamente 
significativa entre os acidentes sofridos nos últimos cinco e dois anos. Optou-
se, portanto, por trabalhar com os dados de 2001 a 2003, envolvendo os 
acidentes sofridos nos últimos dois anos. 
Análise de Dados 
Foram calculadas estatísticas descritivas para caracterizar as variáveis 
e realizadas análises correlacionais para verificar as evidências de validade. Os 
cálculos foram realizados utilizando-se o programa estatístico SPSS, versão 
2002. 
 
Resultados 
As estatísticas descritivas foram calculadas tanto para os testes quanto 
para os critérios. Os resultados serão apresentados a seguir. 
De acordo com a Tabela 1 todos os sujeitos da amostra foram 
submetidos à aplicação da bateria e apresentaram maior média de 
desempenho nos Raciocínios Mecânico e Numérico. A média de todas as 
provas, representada pelo EPN total, encontra-se dentro da Zona Média de 
acordo com a classificação do Manual da bateria com o desvio padrão também 
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dentro do esperado. A assimetria e a curtose foram positivas para a maioria 
das provas, revelando que a maioria dos sujeitos tendeu a apresentar um 
desempenho abaixo da média e a distribuição tendeu a ser leptocúrtica, com 
maior concentração ao redor da média. 
 
 
 
Em relação aos acidentes de trabalho, as estatísticas descritivas foram 
calculadas para os acidentes ocorridos nos últimos dois anos. Os resultados 
podem ser vistos a seguir. 
 
 
 
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Pela Tabela 2 pode-se visualizar que nos últimos dois anos o número 
máximo de acidentes sofridos foi um o que representa uma porcentagem de 
7,6% de acidentes. 92,4 % da amostra não sofreu nenhum acidente nos 
últimos dois anos. Passar-se-á agora aos resultados das correlações entre o 
desempenho nos subtestes e no critério. 
Levando-se em consideração o fato de que o tempo de exercício na 
função pode influenciar o conhecimento da tarefa e, consequentemente, o 
desempenho no critério utilizado nesta pesquisa, foi realizado o cálculo das 
correlações testes-critério considerando o tempo de exercício da função, em 
número de anos. Como os participantes da pesquisa variavam de um a 24 
anos de trabalho na linha viva, foi adotado o critério de separação em dois 
grupos, sendo que o primeiro possuía tempo de experiência de um a cinco 
anos e o segundo grupo de seis a 24 anos. Tal divisão foi realizada com base 
no artigo de Schmidt e Hunter (1998) no qual os autores realizaram um estudo 
similar com o objetivo de verificar o impacto do conhecimento da tarefa na 
performance do funcionário no trabalho. Os resultados encontram-se a seguir. 
 
 
 
Pela Tabela 3 podem-se observar correlações negativas e significativas 
para três provas do BPR-5 (RA, RV e RE) e para o escore geral na bateria 
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(EG5) para o Grupo 01. Tal fato revela que as pessoas com menos tempo de 
experiência na função sofrem menos acidentes de trabalho à medida que 
revelam maiores notas em testes que avaliam a inteligência. Para o total das 
pessoas somente a prova RV apresentou correlação significativa, revelando 
que quanto maior a capacidade de raciocínio verbal dos funcionários, 
independente do tempo de experiência na função, menor a chance de 
ocorrerem acidentes de trabalho. 
Discussão 
Wanderley (1985) já afirmava que a avaliação psicológica no contexto 
organizacional deve estar firmemente amparada em estudosque não deixem 
dúvidas entre o que é medido pelo teste e o que é realizado no trabalho. Neste 
sentido, o presente estudo utilizou os testes referidos anteriormente como 
preditorese como critério o número de acidentes sofridos no trabalho. 
Em relação a este critério houve correlação negativa e significativa 
para os sujeitos com menor tempo de experiência na função, em relação ao 
desempenho nos subtestes Raciocínio Abstrato (RA), Raciocínio Verbal (RV), 
Raciocínio Espacial (RE) e para o escore total nas cinco provas (EG5). Tais 
subtestes avaliam principalmente inteligência fluida, referente à capacidade de 
raciocínio em situações novas, dependentes minimamente de conhecimentos 
adquiridos e inteligência cristalizada, referente à extensão e profundidade de 
conhecimentos adquiridos de uma cultura e à aplicação efetiva deste 
conhecimento (MCGREW e FLANAGAN, 1998). 
Os resultados revelam que para pessoas com menor tempo de 
experiência numa função, o fator g (inteligência geral) desempenha um papel 
importante na aprendizagem dessas tarefas novas. À medida que o funcionário 
apresenta maior conhecimento da tarefa, o valor preditor do fator g é menor. 
Tal afirmação já havia sido feita por Caretta e Doub (1998) e também é 
corroborada na presente pesquisa, uma vez que para os funcionários com 
maior tempo de experiência não houve correlações significativas com o BPR-5. 
O Raciocínio Verbal (RV), referente à extensão do vocabulário e 
capacidade de estabelecer relações abstratas entre conceitos verbais, foi a 
única prova do BPR-5 que se correlacionou de maneira negativa e significativa 
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com o total geral de acidentes, indicando que, independentemente do tempo de 
experiência na função, quanto melhor é o desempenho nesta prova, menor é a 
chance de um funcionário sofrer acidentes no trabalho. Tal fato pode ser 
explicado por uma particularidade do tipo de serviço que é realizado pela 
amostra do presente estudo. Toda vez, antes de executar um serviço, eles 
chegam ao local de trabalho e discutem passo a passo a resolução da tarefa, 
depois sobem na rede energizada, sujeitos à voltagem de 13.800 Volts, como 
referido anteriormente. Esta seria uma possibilidade de explicação do por que 
pessoas com maior capacidade de RV sofrem menos acidentes. Em relação 
aos valores das correlações encontrados, estes corroboram os achados da 
literatura de que os testes de inteligência são um bom preditor do desempenho 
no trabalho (GHISELLI, 1973; KUNCEL, HEZLETT e ONES, 2004; SCHMIDT e 
HUNTER, 1998). 
Apesar de ainda não haverem normas para interpretação dos escores 
do BPR-5 para a população adulta, a presente pesquisa teve como objetivo 
revelar os resultados de um estudo de validação da bateria. Os estudos de 
validação consistem em pesquisas que procuram evidências empíricas 
favoráveis às interpretações atribuídas aos escores do instrumento, em 
contextos específicos (American Educational Research Association, American 
Psychological Association and National Council for Measurement in 
Education,1999). Os estudos de normatização, os quais geralmente são feitos 
depois de já existir um amplo conjunto de evidências de validade, procuram 
estabelecer os parâmetros populacionais que indiquem as expectativas 
normais e os desvios, para que seja possível interpretar casos individuais 
(posicionando-os frente ao grupo de referência e indicando se determinado 
escore está abaixo, na média ou acima dela). É importante, então, ressaltar 
que a inexistência de estudos normativos impede a interpretação adequada de 
escores individuais, mas não impede que se possam efetuar estudos 
correlacionais entre certos índices obtidos pelo instrumento e outras variáveis, 
como se pretendeu fazer neste estudo. 
 
 
 
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Conclusão 
Uma questão muito discutida hoje em dia pelos psicólogos 
organizacionais, principalmente os que trabalham com processos de seleção 
de pessoal, é: "o que realmente deve-se observar nos candidatos que se 
submetem a processos seletivos? Quais características eles devem possuir 
para serem bons funcionários no ambiente de trabalho?" 
A presente pesquisa, em certa medida, tentou responder a esta 
questão. Observa-se que atualmente no Brasil os processos de seleção que 
utilizam testes psicológicos se baseiam quase exclusivamente em testes de 
personalidade, sendo que o contexto nacional ainda carece de pesquisas que 
investiguem o poder preditor de traços de personalidade em relação ao 
desempenho no ambiente de trabalho. A literatura internacional, no entanto, 
desde a década de 50 até os dias atuais ressalta a importância dos testes de 
inteligência e da sua relação com a aprendizagem de tarefas. Os testes de 
personalidade também se revelam importantes, mas em menor grau. 
Neste sentido a presente pesquisa reforça a necessidade da realização 
de estudos de validade com testes no Brasil, pois muitas características 
reveladas por um teste e que são o motivo de reprovação de candidatos, 
podem não ser características relevantes para um bom desempenho na 
função. Neste sentido, não adianta somente aprovar ou reprovar um candidato 
porque ele tirou uma nota baixa ou alta num teste, mas provar, de maneira 
científica, que aquela nota discrimina uma característica de um funcionário que 
desempenhará de forma segura e produtiva suas tarefas no ambiente de 
trabalho. É este o grande desafio dos psicólogos que lidam com seleção de 
pessoal hoje, no Brasil. 
 
Referências deste texto: 
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Paulo, SP: Casa do Psicólogo. 
American Educational Research Association, American Psychological 
Association & National Council for Measurement in Education. 
(1999). Standards for educational and psychological testing. Washington, DC: 
American Educational Research Association. 
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Conselho Federal de Psicologia. (2003). Resolução CFP Nº 002/2003. Retirado 
em http://www.pol.org.br 
Ghiselli, E. E. (1973). The validity of aptitude tests in personnel 
selection. Personnel Psychology, 26, 461-477. 
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validade aparente. Arquivos Brasileiros de Psicologia, 1(49), 31-42. 
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Casa do Psicólogo. 
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de raciocínio (BPR5). Psicologia: Teoria e Pesquisa, 16(2), 165-173. 
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em http://www.siop.org 
Wanderley, W. M. (1985). Os testes psicológicos em seleção de pessoal: 
Análise crítica dos conceitos e procedimentos utilizados. Arquivos Brasileiros, 
2(37), 16-31. 
 
SELEÇÃO DE PESSOAL: artigo 
O artigo a seguir, tem como o objetivo analisar o processo de seleção 
de pessoal, ou seja, identificar candidatos que melhor se enquadram no perfil 
de determinado cargo. 
Em sendo, este artigo discute alguns aspectos que dificultam a 
implementação de processos de seleção com base em uma abordagem 
behaviorista radical e critica o uso de testes e categorias no processo de 
seleção. Sugere uma definição mais clara e objetiva das habilidades e 
comportamentos relevantes para um cargo, assim como a identificação das 
condições necessárias para que tais habilidades/comportamentos ocorram. É 
sugerida a necessidade de um modelo behaviorista para o processo de seleção 
de pessoal. Tal modelo incluiria técnicas que possibilitam a observação direta 
do comportamento em situações análogas, análises funcionais e, 
possivelmente, o treinamento mínimo das habilidades requeridas antes que a 
seleção final ocorra. 
 
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SELEÇÃO DE PESSOAL: CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES SOBRE A 
PERSPECTIVA BEHAVIORISTA RADICAL 
 
José Guilherme Wady Santos4 
Ruth Nara Albuquerque Franco5 
Caio Flávio Miguel6 
 
 
A crescente exigência do mercado de trabalho impõe a busca de 
candidatos que melhor possam cumprir as tarefas dos cargos a serem 
ocupados, bem como contribuir para que a organização atinja seu objetivo. Na 
maioria dos casos, o principal objetivo das empresas do setor privado é a 
geração de lucro, já que tais empresas só sobrevivem se geram lucro 
(MIGUEL, 2001). Neste contexto, o objetivo do processo de seleção de pessoal 
é escolher o candidato com melhores conhecimentos e habilidades para 
desempenhar determinada tarefa (GATEWOOD e FIELD, 1998). A escolha de 
tal candidato facilitaria o sucesso de programas que visam o aumento da 
produtividade de funcionários, elevando a receita e diminuindo as despesas da 
organização. Se funcionários aprendem mais facilmente as tarefas que 
precisam desempenhar e/ou cometem menos erros, o custo da empresa (com 
programas de treinamento e capacitação) diminui (BRETHOWER, 2000). 
Assim, o selecionador usa de diversos instrumentos de medida para 
prever o comportamento do candidato no ambiente de trabalho. De acordo com 
Gatewood e Field (1998) e Muchinsky (1997) existem várias formas de se 
prever o desempenho do candidato, as principais são através do uso de 
questionários e entrevistas, para a obtenção de informações a respeito da 
história passada do candidato, além do uso de testes de aptidão, habilidades e 
personalidade. 
No entanto, quando a referência é o behaviorismo radical, enfrentam-
se restrições ao uso daqueles instrumentos, apesar de sua grande utilização e 
aceitação dos referenciais que os sustentam. O analista de comportamento lida 
 
4
 Universidade Federal do Pará. 
5
 Escola Moderna (AP). 
6
 Western Michigan University. 
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com definições não mentalistas e procura identificar as relações sistemáticas 
entre o comportamento e as alterações no ambiente (SKINNER, 1953/1994). 
Procura analisar um repertório comportamental único e exclusivo de cada um, 
ao invés de lidar com e/ou tentar identificar traços de personalidade comuns a 
um número representativo de pessoas. 
Frequentemente, o comportamento humano é explicado levando-se em 
consideração variáveis internas como seus agentes iniciadores. Tal fato parece 
agravar-se quando se "ignoram outras variáveis quase sempre mais 
fundamentais e determinantes em relação ao comportamento" (BOTOMÉ, 
1981, p. 6). Assim, ao invés de implementarem-se um levantamento e 
hierarquização de variáveis potenciais na determinação do comportamento, o 
que ocorre é apenas a classificação da pessoa que se comporta em uma ou 
outra categoria, classificação esta que "varia conforme o profissional que 
classifica, a pessoa que é classificada e o que se quer conseguir com a 
classificação" (BOTOMÉ, 1981, p. 4). 
Em psicologia organizacional3, principalmente no caso de seleção de 
pessoal, aplicam-se testes de atenção, de personalidade, etc. Em adição, a 
utilização de uma linguagem internalista que acompanha tal prática gera o 
"vício" de uma circularidade em relação ao comportamento a ser explicado, 
pois onde deveria existir provas de causas internas, há somente o próprio 
comportamento a elas atribuído (SKINNER, 1974/1982). 
Dentro desse contexto, ao invés de olhar para estados internos como 
explicação do comportamento ou como justificativa para rotulações de traços 
de personalidade, o analista de comportamento deve fazer uma análise que 
leve à identificação e descrição das condições necessárias para que aqueles 
comportamentos esperados possam ocorrer. 
Considerando a dinâmica organizacional e o crescente nível de 
exigência e imediaticidade na busca de candidatos que melhor possam atender 
às diversas necessidades dos cargos, argumentamos ser bastante viável a 
identificação de um indivíduo cujo repertório comportamental já apresente 
aquelas características exigidas. De qualquer forma, sempre há, de acordo 
com a visão de homem do behaviorismo radical, a possibilidade de 
aprendizagem de novos padrões comportamentais. 
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Neste sentido, Skinner (1971/1973), ao discutir o papel do ambiente 
sobre o comportamento humano, aponta duas importantes implicações daí 
advindas, e abre precedentes para essa argumentação. 
A primeira diz respeito à possibilidade de o comportamento operante 
ser estudado por meio da "disposição de ambientes dos quais dependam 
consequências específicas". A segunda relaciona-se com o fato de o ambiente 
poder ser manipulado e, dessa forma, levar a "efeitos rápidos e dramáticos" 
(SKINNER (1971/1973, pp. 18-19) sobre o comportamento. 
Complementando as colocações acima, observamos que discussões 
acadêmicas se difundem em práticas de alguns profissionais