Livro Seleção

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CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 0 QUE SERÁ VISTO ADIANTE Após estudar este capítulo, você estará Conceito de seleção de pessoas. capacitado para: Qual é 0 foco do processo seletivo? Definir 0 processo seletivo e suas Modelo de colocação, seleção e características. classificação de candidatos. Compreender como melhorar a seleção Bases para a seleção de pessoas. de pessoas. Técnicas de seleção. Descrever as diferentes técnicas de Processo de seleção de pessoas. seleção. Avaliação dos resultados da seleção de Entender as tendências que estão pessoas. ocorrendo no processo seletivo. Avaliar os resultados do processo seletivo. Siqueira acha que 0 processo seletivo da P&P focaliza 0 cargo a ser preenchido e, em segundo plano, as caracte- rísticas e competências que os candidatos devem oferecer CASO a Pedra & Pedroso para preencher a vaga existente. Raul quer modificar esse quadro estático, estreito e míope. Pretende que 0 pro- cesso seletivo focalize as pessoas com as competências Pedra & Pedroso Alimentos (P&P) é uma empresa com requeridas pela organização, em vez de focalizar os cargos marcante presença no mercado. Para recrutar um candida- existentes. Quer que as pessoas sejam selecionadas para to, a P&P coloca anúncios nos melhores jornais e revistas uma carreira de longo prazo na empresa, e não simples- para causar impacto. A diretoria acha que, quanto maior mente para ocupar um cargo específico no curto prazo. a divulgação no mercado de RH, maior será a quantidade de candidatos a comparecer. Os e-mails dos candidatos são analisados e alguns são chamados para entrevistas. Os A competitividade organizacional seria uma conse- candidatos não aceitos no processo seletivo serão avisados quência de recursos tecnológicos, processos racionais por e-mail e terão seus curriculum vitae(CV) arquivados de trabalho, adequada estrutura organizacional, pro- para uma próxima oportunidade, quando então serão dutos e serviços excelentes e clientes satisfeitos? Com convocados. Raul Siqueira, 0 diretor do departamento de todas essas ferramentas, a empresa estaria totalmente recursos humanos (DRH), não se conforma com 0 proce- capacitada para desafiar e vencer a concorrência? Cer- dimento utilizado há décadas pela empresa. Ele quer di- to? Não. Errado! O calcanhar de Aquiles das organiza- namizar 0 processo de recrutamento e dar uma completa ções seu principal ponto nevrálgico é a qualidade virada na maneira como a organização atrai candidatos. das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que 117118 PARTE AGREGANDO PESSOAS lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de ingressar na organização: aqueles que apresentam as trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem características desejadas. Há um velho ditado popular produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que que afirma que a seleção é a escolha certa da pessoa certa proporcionam competências que incrementam produ- para o lugar certo e no tempo certo. E isso corresponde à tividade, qualidade e competitividade para as organi- verdade. Em termos mais amplos, a seleção busca entre zações. Sem pessoas, as organizações não funcionam. os vários candidatos recrutados aqueles mais adequados Sem pessoas não há dinâmica organizacional, nem re- aos cargos existentes na organização ou que possuam as sultados, nem sucesso da empresa. A competitividade competências requeridas pelo negócio, visando a man- organizacional depende da competência das pessoas. ter ou a aumentar a eficiência do desempenho humano, Elas proporcionam capital humano da empresa. bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo capital humano da organização que o processo seletivo deve preservar ou enriquecer. Mercado Organi- de Recrutamento Seleção candidatos zação DICA: conceitos de seleção FIGURA Recrutamento e seleção como partes do processo de agregar pessoas. Seleção é 0 processo de escolher 0 melhor candidato para 0 As organizações estão sempre agregando novas pes- Seleção é 0 processo pelo qual uma organização soas para integrar seus quadros, seja para substituir fun- escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que cionários que se desligam, seja para ampliar quadro de melhor alcança os critérios para a posição disponível, pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando considerando as atuais condições de elas perdem funcionários e precisam substituí-los ou Seleção é a obtenção e 0 uso da informação a respeito quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para de candidatos recrutados externamente para escolher tocar as atividades, elas ativam seus processos de agregar qual deles deverá receber a oferta de pessoas. A seleção de pessoas faz parte do processo de Seleção é um processo decisório baseado em dados agregar pessoas e funciona logo após recrutamento. confiáveis para agregar talentos e competências ca- Ambos-recrutamento e seleção de pessoas fazem parte pazes de contribuir no longo prazo para 0 sucesso da de um mesmo processo: a introdução de novos talentos organização. na organização. Ambos constituem ações de marketing, isto é, de ações focadas no mercado de RH. Enquanto recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e Se não houvesse as diferenças individuais e se todas municação portanto, uma atividade tipicamente positi- as pessoas fossem iguais entre si e reunissem as mes- va e convidativa a seleção é, ao contrário, uma atividade mas condições individuais para aprender e trabalhar, de escolha, de classificação e decisão e, portanto, restritiva a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. e cheia de obstáculos e desafios. Se o recrutamento falha, Acontece que a variabilidade humana é enorme: as di- a seleção fica prejudicada por falta de candidatos; assim, ferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano recrutamento é mecanismo que abastece a seleção de físico (como estatura, peso, compleição física, força, candidatos a serem selecionados pela organização. acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga, etc.) Enquanto objetivo do recrutamento é abastecer quanto no plano psicológico (como temperamento, ca- processo seletivo de seus insumos ráter, inteligência, habilidades, competências, objetivo da seleção é de escolher e classificar os can- etc.), levam as pessoas a se comportarem diferentemen- didatos mais adequados às necessidades da organização. te, a perceberem situações de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoas diferem entre si CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para aprender uma tarefa, como na maneira A seleção de pessoas funciona como uma espécie de de executá-la após a aprendizagem, na história pessoal, filtro que permite que apenas alguns candidatos possam na bagagem biológica, na inteligência e nasCAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 119 no potencial de desenvolvimento, na contribuição que pode ocorrer em função das competências requeridas fazem à organização, etc. e desejadas pela organização. As exigências dependem A estimação apriorística dessas variáveis individuais desses dados e informações para que a seleção tenha é um aspecto importante na seleção das pessoas. Quan- maior objetividade e precisão para preencher cargo do completo, o processo seletivo deve fornecer não ou agregar competências. Se de um lado há cargo a mente um diagnóstico atualizado, mas principalmente ser preenchido ou as competências desejadas, de outro um prognóstico a respeito dessas variáveis. Não apenas há candidatos profundamente diferentes entre si, dis- uma ideia atual, mas também do potencial, isto é, uma putando a mesma posição e concorrendo entre si. Nes- projeção de como O candidato se situará no longo prazo. ses termos, a seleção passa a ser configurada como um processo de comparação e decisão. E isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as QUAL É 0 FOCO DO PROCESSO SELETIVO? pretensões dos candidatos; estes comparam e decidem sobre as ofertas da organização às quais se candidatam Afinal, para que serve a seleção de pessoas? Somente (Figura 2). para preencher cargos vagos e disponíveis na organiza- ção? Isso é necessário, mas não suficiente para os dias Seleção como um processo de comparação de hoje. Seria apenas uma tarefa vegetativa no sentido de manter e conservar status quo. Atualmente, as or- A melhor maneira de conceituar seleção é considerá- ganizações estão fazendo do processo seletivo um me- -la como uma comparação entre duas variáveis: os requi- canismo eficiente para aumentar seu capital humano. sitos exigidos pela organização (requisitos que o cargo E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na exige de seu ocupante ou competências requeridas) aquisição de competências individuais indispensáveis em relação ao perfil das características dos candidatos para o sucesso organizacional. que se apresentam na disputa pela oportunidade. Em suma, comparação com foco na atividade ou com foco na pessoa que a executará. A primeira variável é obtida DICA: assessment pela descrição e pela análise do cargo ou pelas compe- tências requeridas, enquanto a segunda é avaliada por meio da aplicação das técnicas de seleção. Considere-se São as atividades inteligentes, e não as rotineiras, a primeira variável denominada xe a segunda a variável que mais agregam valor aos produtos e aos serviços de y, conforme mostra a Figura 3. uma organização. Na era do conhecimento, muitas orga- Quando referencial da comparação é maior do nizações estão criando centros de assessment. Trata-se que a variável comparada diz-se que candidato da coleção, revisão e uso sistemáticos de informação a não atinge as condições ideais para ocupar determinado respeito das pessoas no sentido de melhorar a aprendiza- cargo e, portanto, é rejeitado no processo. Quando X e gem e 0 desenvolvimento e incrementar 0 desempenho.4 y são iguais, diz-se que o candidato reúne as condições Trata-se de um processo de documentar em termos men- ideais e, portanto, é aprovado. Quanto mais a variável suráveis 0 conhecimento, as habilidades, as atitudes e as y for maior do que a X, candidato reúne mais do que competências dos candidatos, e que são extremamente as condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se úteis não somente por ocasião da seleção, mas principal- superdotado para cargo. Na realidade, essa compara- mente para servir de base futuramente nas avaliações ção não se concentra em um único ponto de igualdade de desempenho quando se tornarem funcionários da entre as variáveis, mas em uma faixa de aceitação que organização. Para muitos, 0 assessmenté um processo admite certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor de avaliação das pessoas. do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerância dos processos de controle de qualidade. Em geral, a comparação exige que a descrição e Assim, existem duas alternativas para fundamen- a análise do cargo ou a definição da competência re- tar processo seletivo: cargo a ser preenchido ou as querida seja transformada em uma espécie de ficha de competências a serem capturadas pela organização. O especificações que funciona como instrumento de processo seletivo pode se basear em dados e informa- medida a partir do qual se possa estruturar processo ções sobre cargo a ser preenchido, de um lado, ou seletivo com maior rigor.120 PARTE AGREGANDO PESSOAS Seleção Baseada em cargos Baseada em competências Preencher cargos vagos na Objetivo Agregar competências organização primário individuais Manter 0 nível adequado da Aumentar 0 capital humano da força de trabalho Objetivo final organização Rapidez no preenchimento das Agregação de competências Eficiência vagas necessárias à organização Cargos preenchidos e força de Novas competências aplicáveis do trabalho plena e completa Eficácia negócio e força de trabalho competente Preenchimento adequado de Ingresso adequado de novas cargos na organização Indicador competências na organização Cargos preenchidos e custos de Retorno sobre 0 Competências agregadas e custos de seleção investimento seleção FIGURA 2 Seleção baseada em cargos versusseleção baseada em competências. X y de comparação. Pode apenas prestar o serviço especia- lizado de aplicar as técnicas de seleção e recomendar Especificações do Características do os candidatos que julgar mais adequados ao cargo ou à cargo ou competências candidato organização. No entanto, a decisão final de aceitar ou desejadas rejeitar os candidatos é sempre da responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade 0 que 0 cargo requer versus 0 que 0 candidato de linha (de cada executivo ou gerente) e função de ou competências oferece staff(prestação de serviço pelo órgão de GP) (Figura 4). desejadas Análise e descrição do Técnicas de seleção para cargo para saber quais os saber quais as condições DICA: seleção como responsabilidade de linha requisitos que 0 cargo exige pessoais para ocupar 0 de seu ocupante ou definição cargo ou preencher as e função de staff das competências competências desejadas A seleção tal como ocorre com a GP é uma respon- FIGURA 3 Comparação entre cargo/competência e candidato. sabilidade de linha e uma função de staff.0 órgão de GP presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar as características dos candidatos, enquanto 0 executivo de Seleção como um processo de decisão e escolha linha toma as decisões a respeito deles. A comparação é quase sempre uma função de staffrealizada pelo RH, que Após a comparação entre as características exigidas deve contar com especialistas e psicólogos. A comparação pelo cargo ou as competências desejadas e as caracte- permite verificar quem possui certo nível de qualifica- rísticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer ções desejadas e é aceito (aprovado), e quem não as que vários apresentem condições aproximadamente possui (rejeitado). Quando se trata de vários candidatos equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. aprovados para um mesmo cargo ou com as mesmas O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisi- competências, surge 0 problema de escolher apenas um tante a aceitação dos candidatos aprovados no processoCAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 121 Responsabilidade de linha Função de staff Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago, Verificar 0 banco de candidatos e/ou executar 0 processo através da emissão da requisição de empregado (RE) de recrutamento Decidir quanto às características básicas dos candidatos Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se Entrevistar os candidatos apresentam Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados Escolher e definir as técnicas de seleção mais adequadas das entrevistas e das demais técnicas Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar de seleção candidatos Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos Aplicar testes psicológicos ou de personalidade, se candidatos necessário Escolher 0 candidato final ao cargo Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessário Acompanhar e avaliar os resultados Propor correções para melhorar 0 processo seletivo FIGURA 4 Seleção como responsabilidade de linha e função de staff. parado com os requisitos exigidos, ocorrendo duas deles. Além de ser um processo de comparação, a seleção alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se apro- é também um processo de escolha: um dos candidatos vado, candidato deve ser admitido. Se reprovado, deve ser 0 escolhido em detrimento dos demais. O candidato é dispensado do processo seletivo, pois há outros candidatos para cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo. MODELO DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CANDIDATOS 3. Modelo de classificação: existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Frequentemente, a organização se defronta por Cada candidato é comparado com os requisitos exi- meio do consultor interno de GP ou de seus executivos gidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocor- de linha e respectivas equipes com problema de rem duas alternativas para candidato: ser aprovado tomar decisões sobre um ou mais candidatos. Cada ou rejeitado para cargo. Se aprovado é admitido, e decisão sobre um candidato envolve indivíduo em se é rejeitado passa a ser comparado com os requi- determinado tratamento. Tratamento significa tipo sitos exigidos por outros cargos, até se esgotarem os de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e demais cargos vacantes e as alternativas restantes. número de indivíduos podem variar de uma decisão Daí a denominação classificação. Para cada cargo para outra. As restrições mais comuns são: número de a ser preenchido ocorrem vários candidatos que tratamentos por pessoas e número de pessoas por tra- disputam, dos quais apenas um poderá ocupá-lo, se tamento. De acordo com tratamento, podem-se dis- vier a ser aprovado. Esse modelo parte de um con- tinguir quatro modelos de decisão sobre ceito ampliado de candidato: a organização não considera interessado em um único e determinado I. Modelo de colocação: há um só candidato e uma cargo, mas como candidato da organização e que só vaga a ser preenchida. Este modelo não inclui poderá ser posicionado no cargo mais adequado às a alternativa de rejeitar candidato. O candidato suas características pessoais. E a abordagem mais apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer ampla e eficaz. rejeição. 4. Modelo de agregação de valor: este modelo escapa 2. Modelo de seleção: há vários candidatos e apenas da mera comparação com cargo a ser ocupado e uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é com- vai além e focaliza abastecimento e a provisão de122 PARTE AGREGANDO PESSOAS competências para a organização. Cada candidato -la. A tarefa a executar pode exigir competências indi- é visualizado do ponto de vista das competências viduais relacionadas com:5 individuais que oferece para incrementar as com- petências organizacionais. Se as competências indi- Execução da tarefa: pode exigir aptidões como: viduais oferecidas interessam à organização, can- atenção concentrada ou aptidão para detalhes, aten- didato é aceito. Caso contrário, é rejeitado. A ideia ção dispersa ou visão ampla e abrangente, aptidão básica é incrementar portfólio de competências numérica ou facilidade para lidar com números organizacionais que aumentam capital humano e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para lidar e garantem a competitividade organizacional. com palavras ou se expressar, aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos, aptidão O modelo de agregação de valor é superior aos de- auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos. mais modelos de tratamento, pois é a melhor maneira Interdependência com outras tarefas: a tarefa de aumentar capital humano da organização. pode depender de outras tarefas para iniciar ou terminar e exige características ou aptidões como: atenção dispersa ou abrangente, facilidade de coor- Modelo de colocação denação, resistência à frustração. Um candidato C V Interdependência com outras pessoas: a tarefa para uma vaga pode exigir contatos com pessoas situadas acima, la- teralmente ou abaixo na hierarquia da organização. C Assim, a tarefa pode exigir características pessoais Modelo de seleção como: colaboração e cooperação, facilidade em tra- Vários candidatos C V balhar em equipe ou com outras pessoas, relaciona- mento humano, iniciativa, liderança, facilidade de para uma vaga C comunicação e expressão pessoal. Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização: isto é, com a área C V ou departamento ou com a própria organização. Modelo de classificação O perfil do candidato deve ser compatível com os Vários candidatos V objetivos da área ou da organização. A comparação para várias vagas passa a ser entre as competências oferecidas pelo V candidato e as competências funcionais ou organi- zacionais requeridas. Modelo de agregação de valor C Competências As características pessoais quase sempre estão re- Vários candidatos oferecem que lacionadas com a tarefa, mas sempre considerando C várias competências interessam à entorno social e as condições tecnológicas existentes. que possam interessar à organização A abordagem sociotécnica é uma importante base para C organização a identificação das características pessoais do candidato (Figura 6). FIGURA 5 Modelos de colocação, seleção, classificação e adi- ção de valor.5 VOLTANDO AO CASO a Pedra & Pedroso Identificação das características pessoais do candidato Raul Siqueira, 0 diretor do DRH da P&P, quer intro- duzir duas mudanças no processo seletivo da empresa. Identificar e localizar as características pessoais do Em primeiro lugar, quer implantar um modelo de classi- candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um ficação, pelo qual um candidato é visualizado sob várias razoável conhecimento da natureza humana e das re- facetas para melhor aproveitamento na empresa. Em se- percussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 123 Inteligência geral Atenção concentrada para detalhes Execução da tarefa Aptidão numérica em si Aptidão verbal Aptidão espacial Raciocínio indutivo ou dedutivo Atenção dispersa e abrangente Interdependência Visão de conjunto Facilidade de coordenação com outras tarefas Identificação das Espírito de integração Iniciativa própria características pessoais do candidato Relacionamento humano Habilidade interpessoal Interdependência Colaboração e cooperação com outras pessoas Quociente emocional Liderança de pessoas Facilidade de comunicação Conhecimento Interdependência Habilidades com a unidade ou Julgamento com a organização Atitude Competências individuais FIGURA 6 A identificação das características pessoais do candidato.6 Bases de comparação para selecionar pessoas gundo lugar, quer que 0 DRH seja um consultor interno (staff) para que os gerentes assumam a responsabilidade As bases de referência e comparação para processo de linha pela seleção e escolha de seus futuros subordi- seletivo podem nados. Assim, quer treinar 0 pessoal do DRH para que se torne consultor interno, e não executor do processo, e pre- Descrição e análise do cargo: constituem o le- parar os gerentes para assumirem a responsabilidade de vantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo linha pela seleção do pessoal. Como se poderia ajudá-lo? do cargo) e extrínsecos (fatores de especificações que retratam os requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do cargo. Permitem informações sobre os BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS requisitos e as características que candidato deve possuir. Com essas informações, o processo de sele- Como o processo seletivo é um sistema de compara- ção pode se concentrar na pesquisa e na avaliação ção e de escolha (tomada de decisão), ele deve se apoiar desses requisitos e nas características dos candidatos em algum padrão ou critério de referência para alcançar que se apresentam. A descrição e a análise do cargo a validade adequada na comparação. O padrão ou o crité- proporcionam as bases para comparar os candidatos rio de comparação e escolha deve ser definido a partir de e serão abordadas no Capítulo 7 "Modelagem do informações sobre o cargo a preencher ou sobre as com- trabalho". petências requeridas (como variáveis independentes) e informações sobre os candidatos que se apresentam I. Competências requeridas pela empresa: servem (como variável dependente). Assim, o ponto de partida como referência básica para comparar e avaliar as para o processo seletivo é a obtenção de informações competências individuais oferecidas pelos candi- sobre o cargo a preencher ou a definição das competên- datos. cias requeridas pela organização. É que se verá a seguir.124 PARTE AGREGANDO PESSOAS 2. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anota- bém mudam e, muitas vezes, é preciso saber que ção sistemática de desempenho excelente ou péssi- estão fazendo as outras organizações no mercado. A mo no trabalho. Os aspectos desejáveis (que melho- pesquisa serve como coleta e obtenção de informa- ram O desempenho) ou indesejáveis (que pioram O ções a respeito. O cargo comparado chama-se cargo desempenho) servem de base para comparação na representativo ou cargo de referência (benchmark investigação de futuros candidatos. É uma técnica job). Modernamente, as empresas estão fazendo subjetiva pelo fato de se basear no arbítrio do ge- benchmarking, isto é, comparando seus cargos com rente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta a estrutura dos cargos de empresas bem-sucedidas as características desejáveis e indesejáveis do futu- no sentido de desenhá-los ou adequá-los às deman- ro ocupante. Mas constitui um excelente meio de das do mercado. coleta de dados a respeito de cargos, cujo conteúdo Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alterna- depende basicamente de características pessoais que tivas anteriores possa ser utilizada para obter infor- ocupante do cargo deve possuir para um desem- mações a respeito do cargo a ser preenchido, resta penho bem-sucedido. uso de uma hipótese de trabalho: uma previsão do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação Requisição de pessoal: a requisição de pessoal (RP) ao ocupante (requisitos e características) como uma é a chave de ignição para iniciar processo seletivo. simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses É uma ordem de serviço que gerente emite para ou ideias a respeito (Figura 8). solicitar um novo ocupante de determinado cargo vago. A RP dispara início do processo seletivo que Com as informações a respeito do cargo a preen- trará um novo funcionário para aquele cargo. Nas cher, o processo seletivo tem sua base de referência organizações nas quais não existe um sistema es- estabelecida e tem condições de convertê-la em sua truturado de descrição e análise dos cargos, a RP é linguagem de trabalho. Dados sobre cargo e perfil formulário que O gerente preenche e assina e no desejado do ocupante são transferidos para uma ficha qual existem vários campos para poder anotar quais de especificações do cargo ou ficha profissiográfica. os requisitos desejáveis do futuro ocupante. E todo Ela deve conter os atributos psicológicos e físicos ne- processo seletivo se baseia nessas informações da cessários ao desempenho do ocupante no cargo consi- RP (Figura 7). derado. A partir daí se definem as técnicas de seleção Análise do cargo no mercado: quando a organiza- mais adequadas para avaliar atributos psicológicos e ção não dispõe de informações sobre os requisitos e físicos dos candidatos. as características do cargo a preencher, por se tratar A ficha de especificações é uma codificação das ca- de algum cargo novo ou cujo conteúdo tenha sido racterísticas que ocupante do cargo deve possuir. Pela alterado, lança-se mão da pesquisa de mercado. Em ficha, selecionador poderá saber que pesquisar nos um mundo em constante mudança, os cargos tam- candidatos no decorrer do processo seletivo (Figura 9). Características desejáveis Características indesejáveis Afabilidade no trato com pessoas Irritabilidade fácil Facilidade no relacionamento Introversão exagerada Vontade de agradar ao cliente Impaciência Resistência à frustração Pouco controle emocional Verbalização fácil Dificuldade de expressão Excelente memória Dificuldade no relacionamento Facilidade em trabalhar em equipe Pouca memória Concentração visual e mental Dispersão mental Facilidade em lidar com números Dificuldade em lidar com números FIGURA 7 Técnica de incidentes críticos para 0 cargo de vendedor de balcão.CAPÍTULO 5 - SELEÇÃO DE PESSOAS 125 Coleta de informações sobre 0 cargo Descrição e Requisição de Competências Pesquisa do cargo Técnica de Hipótese de análise do cargo pessoal requeridas no mercado incidentes críticos trabalho Ficha de especificações do cargo Provas de Testes Testes de Técnicas de Entrevistas conhecimento psicológicos personalidade simulação Escolha das técnicas de seleção dos candidatos FIGURA 8 Informações sobre 0 cargo como base do processo seletivo.8 Ficha de Especificações de Cargo Título do cargo: Departamento: Descrição do cargo: Critérios de Seleção Escolaridade: Experiência profissional: Condições de trabalho: Tipo de tarefa: Características psicológicas: Características físicas: Relacionamento humano: Conhecimentos necessários: Provas ou testes a serem aplicados: Indicações: Contraindicações: FIGURA 9 Exemplo de ficha de especificações de cargo. Mapeamento das competências pesquisadas nos candidatos. Quanto mais clara a defini- ção da competência, mais ela se torna um instrumento Quando o processo seletivo se baseia em competên- viável de medida (referência, indicador ou métrica) para cias desejadas pela organização, a coleta de dados se con- comparar os candidatos e proporcionar um processo centra na definição das competências individuais a serem seletivo mais apurado. Cada posição, cada área, cada126 PARTE AGREGANDO PESSOAS unidade, cada nível da organização requer determinadas cimento, habilidades e atitudes (variáveis de e competências individuais para que a organização seja outros à tarefa e seus resultados (variáveis de bem-sucedida. Competência é um saber agir responsável e reconhe- A noção de competência é atribuída a McClelland, cido pelos ao argumentar que se deveria testar a competência em Competência é um conceito baseado em três dimen- vez da inteligência pelo fato de que os testes de inteli- sões: conhecimentos, habilidades e atitudes asso- gência não prognosticam O desempenho no trabalho ciando aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos ou O sucesso na vida e são bastante tendenciosos em vinculados ao termos de raça, gênero ou fatores Competência é uma transformação na atitude social Mais adiante, a discussão sobre competências permitiu do indivíduo em convivência com 0 trabalho e a or- chegar à ideia de que uma organização é uma coleção de ganização na qual estiver capacidades dinâmicas que são a fonte da competitivi- Mais adiante, Hamel e Prahalad desenvolveram O conceito de competências essenciais e vantagem compe- Competência é uma palavra associada ao senso CO- titiva em uma dimensão organizacional e mum e utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar algo. No fundo, ela representa uma integra- ção e coordenação de um conjunto de conhecimentos, DICA: conceitos de competências individuais habilidades e atitudes que, na sua manifestação, produ- zem uma atuação diferenciada. No ponto de vista do autor, a competência indivi- Competência é um conjunto de habilidades e tec- dual é um repertório de comportamentos capazes de in- nologias, e não uma única habilidade e tecnologia tegrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, isolada. A integração é a marca de autenticidade das julgamentos e atitudes que agregam valor econômico competências à organização e valor social à pessoa que a Em Competência é uma palavra que denota vários senti- cada indivíduo, a competência é construída a partir de dos alguns característicos do indivíduo, ou seja, conhe- suas características inatas e adquiridas (Figura Valor econômico para Valor social para a organização a pessoa Competências Influências ambientais Conjunto de: Influências organizacionais Família Conhecimentos Cultura organizacional Educação Estrutura organizacional Habilidades Grupos sociais Estilo de gestão Julgamentos Comunidade Atitude Oportunidades internas Etc. Etc. Características inatas Características adquiridas Aptidões Habilidades aprendidas Pessoa FIGURA 10 Formação de competências individuais.CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 127 Competências funcionais: são as competências DICA: graduação das competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às com- petências essenciais da organização. Assim, cada Nível 1: a pessoa possui competência para desenvol- uma das diversas áreas da organização marketing, ver atividades de rotina em um conjunto de atividades produção/operações, finanças, RH, tecnologia pre- englobadas em sua função. cisa construir competências específicas e próprias Nível 2: a pessoa possui competência e conhecimen- de sua especialização. to para exercer com relativa autonomia as atividades Competências gerenciais: são as competências que da sua função em uma variedade de contextos. Sua cada gerente ou executivo precisa construir e desen- formação lhe permite trabalhar em grupo. volver para atuar como gestor de pessoas. Nível 3: a pessoa possui competência para exercer Competências individuais: são as competências amplo conjunto de atividades referentes à sua função, que cada pessoa deve construir e desenvolver para mesmo as mais complexas e não rotineiras. Sua for- atuar nas unidades ou atividades da organização. mação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade. A vantagem de trabalhar com conceito de com- Nível 4: a pessoa possui competência para exercer petência é que ele permite direcionar foco, concen- todo tipo de atividade relativa à sua função em dife- trar energias no que é necessário trabalhar para que rentes contextos e um substancial grau de responsa- a empresa alcance os seus objetivos. Assim, torna-se bilidade e autonomia para exercer função que envolva necessário mapear as competências necessárias para alocação de recursos. utilizá-las como padrões de referência para processo Nível 5: a pessoa possui competência do nível 4 e seletivo (Figura II). formação para analisar e estabelecer diagnóstico da Devidamente localizadas, mapeadas, definidas e cer- situação, bem como exercer funções de planejamen- tificadas, as competências passam a constituir critério to e avaliação de desempenho. básico de comparação com os candidatos. Competên- cias serão novamente assunto no Capítulo I2, "Treina- mento e desenvolvimento das pessoas". Por seu lado, as competências organizacionais são assim hierarquizadas: TÉCNICAS DE SELEÇÃO Competências essenciais da organização (CORE COMPETENCES): são as competências distintivas que Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a toda organização precisa construir e possuir para preencher ou das competências requeridas, outro lado manter sua vantagem competitiva sobre as demais. da moeda é a obtenção de informações a respeito dos Prahalad e Hamel salientam que, para que a com- candidatos que se apresentam. A partir das informações petência seja considerada essencial, deve possuir: sobre O cargo a ser preenchido ou das competências a se- Valor percebido pelos clientes: deve permitir rem agregadas, passo seguinte é a escolha das técnicas à empresa agregar valor de forma consistente e de seleção para conhecer, comparar e escolher os candi- diferenciada a seus clientes. datos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas Diferenciação entre concorrentes: deve dife- em cinco categorias, como demonstrado na Figura renciar a empresa de seus competidores. Precisa entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, ser algo percebido pelo mercado como específico testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas da marca, do produto ou da própria empresa. de simulação. Capacidade de expansão: deve abrir as portas As técnicas de seleção permitem rastreamento das do futuro para a empresa. Ela precisa não só ser características pessoais do candidato pelas amostras de a base para os produtos/serviços atuais, mas que seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve também possa sustentar novos produtos/serviços. ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.128 PARTE AGREGANDO PESSOAS Competências Competências funcionais Competências gerenciais Competências essenciais da de cada unidade individuais das pessoas organização Competências funcionais Conhecimento do negócio em tecnologia: Foco no cliente Inovação Foco em resultados Lucratividade Imaginação Liderança Espírito de equipe Novos produtos Criatividade e inovação Antecipação Eficácia Comunicação Competências funcionais Competitividade em produção/operações: Foco em resultados Qualidade Espírito de equipe Produtividade Relacionamento interpessoal Eficiência Inovação Logística Sustentabilidade Competências funcionais Motivação Conhecimento do negócio em marketing: Foco no cliente Atendimento ao cliente Pós-venda Oferta de valor Foco em resultados Foco em resultados Liderança de marca Assistência pós-venda Eficácia Competências funcionais em finanças: Trabalho em equipe Conhecimento do negócio Planejamento Foco em resultados Oferta de valor ao cliente Controle Eficiência Custos Visão sistêmica Competências funcionais em gestão de pessoas: Liderança Imagem e reputação Criatividade Apoio em valores Espírito de equipe Espírito empreendedor Comunicação Proatividade Motivação Apoio e suporte FIGURA 11 Distribuição das competências essenciais em uma organização. DICA: eficácia dos testes de seleção de personalidade e técnicas de simulação além de uma série de entrevistas com diversos tomadores de decisão ou formadores de opinião na organização. Isso envolve tempo Os resultados da avaliação do desempenho assunto e dinheiro. Um enorme investimento que produz retornos do Capítulo 18, "Avaliação do desempenho humano" e incríveis. Dá para imaginar quanto custaria uma seleção os resultados dos testes de seleção precisam guardar uma malfeita ou errônea para uma organização (Figura 13)? correlação positiva entre si. No entanto, quando se refere às ciências humanas, a margem de erro é muito maior em relação às ciências físicas. Na prática, escolhe-se mais de Entrevista de seleção uma técnica de seleção para cada caso, envolvendo entre- vistas de triagem, entrevistas técnicas, provas de conheci- A entrevista de seleção é a técnica de seleção mais uti- mento, provas de capacidade, testes psicológicos, testes de lizada. Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações personalidade e técnicas de simulação. Em cargos simples nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial como na maioria dos cargos operacionais aplicam-se dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimen- inicial na seleção, como entrevista técnica para avaliar tos e provas de capacidade. Em cargos complexos como conhecimentos técnicos e especializados, como entre- gerentes e diretores aplica-se uma enorme bateria de tes- vista de aconselhamento e orientação profissional, como tes provas de conhecimentos, testes psicológicos, testes entrevista de avaliação do desempenho, como entrevista de desligamento na saída dos funcionários, etc.CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 129 Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista de seleção Entrevista livre (sem roteiro definido) Cultura geral Gerais Provas de conhecimentos ou de Línguas capacidade Conhecimentos técnicos Específicas Cultura profissional Gerais Testes psicológicos Testes de aptidões Específicas Testes expressivos Psicodiagnóstico miocinético Psicodiagnóstico Rorscharch Testes de personalidade Testes projetivos Teste da árvore Teste de apercepção temática De motivação Inventários De interesses Psicodrama, dinâmica de grupo Técnicas de simulação Dramatização (role playing FIGURA 12 As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoas. 18 Entrada Processamento Saída Focaliza 0 candidato como pessoa humana e suas diferenças individuais. Aplicação das Permite avaliar como 0 candidato se comporta e suas técnicas de seleção Candidatos reações. Candidatos selecionados encaminhados Entrevistas encaminhados pelo Testes de Contras recrutamento conhecimentos ao gerente para decisão final Testes psicológicos Testes de Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro personalidade e variação. Técnicas de simulação Nem sempre 0 candidato se sai bem na entrevista. Difícil comparar vários candidatos entre si. FIGURA 13 Processo de seleção de Exige treinamento do entrevistador. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas carac- terísticas básicas. PRÓS E CONTRAS: entrevista de seleção A entrevista de seleção funciona como um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que intera- A entrevista de seleção é a técnica seletiva mais uti- gem entre si e no qual as partes estão interessadas em se lizada. Entretanto, ela apresenta vantagens e desvanta- conhecer mutuamente. De um lado, o entrevistador ou gens: tomador de decisão e, de outro lado, entrevistado ou candidato, também tomador de decisão. O entrevistado Prós se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada, ao qual se aplicam certos estímulos (entradas como per- Permite contato direto e face a face com 0 candidato. guntas) para verificar as suas reações (saídas como res- Proporciona interação direta com 0 candidato. postas) e, com isso, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de130 PARTE AGREGANDO PESSOAS determinadas situações. Apesar do seu forte componente a serem pesquisados junto ao candidato, pois a subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal é aquela que entrevista já está programada de antemão. É O mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. tipo de entrevista planejada e organizada para Entrevistar é, com certeza, método mais utilizado em ultrapassar limitações dos entrevistadores. seleção de pessoal. Ver e ouvir cada pessoa face a face é indispensável no processo seletivo (Figura 14). b. Entrevista padronizada apenas nas pergun- tas: é a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, Entrada ou seja, resposta livre por parte do candidato. O Perguntas entrevistador se baseia em uma listagem (check- Estímulos list) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou as informações do candidato. Entrevistador Entrevistado (tomador de decisões) (caixa preta) Entrevista diretiva: é a entrevista que determi- na O tipo de resposta desejada, mas não especifica Saídas as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério Respostas do entrevistador. É aplicada para conhecer certos Reações Retroação conceitos pessoais dos candidatos e que deman- dam certa liberdade para que entrevistador FIGURA 14 Entrevista como um processo de possa captá-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com O andamento da entrevista para obter tipo de Como em todo processo de comunicação, a entrevis- resposta ou informação requerida. A entrevista ta sofre de todos os males como ruído omissão, distor- diretiva é uma entrevista de resultados. ção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padecem a comunicação humana. Para reduzir essas limitações d. Entrevista não diretiva: é a entrevista total- deve-se injetar alguma negentropia no sistema, introdu- mente livre, que não especifica nem as questões zindo novas perguntas para esclarecer certos aspectos. nem as respostas requeridas. também denomi- São necessárias duas providências básicas para me- nada entrevista exploratória, informal ou não lhorar grau de confiança e validade da estruturada. Sua sequência e orientação ficam a critério do entrevistador, que caminha em uma I. Construção do processo de entrevista: processo linha de menor resistência ou da extensão de as- de entrevistar pode proporcionar maior ou menor suntos, sem se preocupar com um roteiro, mas grau de liberdade para entrevistador na condução. com nível de profundidade a ser alcançado. O A entrevista pode tanto ser estruturada e padronizada entrevistador corre risco de esquecer ou omi- como pode ficar inteiramente livre, à vontade ou ao tir assuntos ou informações importantes. É uma sabor das circunstâncias, em função do formato das técnica criticada pela baixa consistência pelo fato questões e das respostas requeridas em quatro tipos: de não se basear em um roteiro ou itinerário pre- viamente estabelecido. a. Entrevista totalmente padronizada: é a entre- vista estruturada e com um roteiro preestabeleci- 2. Treinamento dos entrevistadores: é vital papel do. O entrevistador faz perguntas padronizadas do entrevistador nos processos de seleção bem-suce- e previamente elaboradas no sentido de obter didos. Os gerentes são treinados nas habilidades de respostas definidas. Por isso, perde profundidade entrevistar candidatos e assumem um papel funda- e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir mental, enquanto órgão de staffassume papel de várias formas, como escolha simples (verdadei- consultor interno e orientador. Os entrevistadores ro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha novatos começam com entrevistas totalmente pa- múltipla, etc. Apresenta a vantagem de ofere- dronizadas e, com alguma experiência, mudam para cer um roteiro ao entrevistador que não precisa entrevistas padronizadas apenas quanto às pergun- se preocupar quanto à sequência dos assuntos tas a serem formuladas ou para entrevistas diretivas.CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 131 Entrevistas não diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na sequência do processo, são os 0 que 0 gerente poderia falar sobre as pessoas que entrevistadores finais. se reportam a ele? 0 que se poderia falar sobre as outras pessoas em posições-chave? 0 que se poderia falar a respeito dos subordinados? VOLTANDO AO CASO Como se definiria a filosofia de administração? a Pedra & Pedroso Quais são as oportunidades para os funcionários con- tinuarem sua educação? Raul Siqueira pretende treinar os gerentes em téc- Como se está visualizando a pessoa que preencherá nicas de entrevistas para que possam funcionar como esse cargo? agentes multiplicadores: cada gerente seria posterior- Quais as competências individuais do candidato? mente incumbido de treinar suas equipes em entrevistar os candidatos. Como se poderia ajudar Raul? De modo geral, a entrevista funciona como um instrumento de comparação. O entrevistador precisa trabalhar com certa precisão (apresentando resultados DICA: 0 que se deve saber para poder coerentes) e certa validade (medindo exatamente aqui- entrevistar 20 lo que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida confiável. Sua margem de erro (tolerância As questões mais importantes para 0 gerente se pre- ou variância das medidas) é maior, dada a sua condição parar para uma entrevista de seleção. humana. O entrevistador deve funcionar como O fiel da balança que compara objetivamente as características Qual é 0 aspecto mais importante da pessoa que se oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos. pretende admitir? Quais são os outros aspectos importantes que tam- bém requerem atenção? Como 0 cargo foi desempenhado no passado? DICA: como conduzir entrevistas de seleção 21 Por qual razão 0 cargo está vago? 0 cargo tem uma descrição escrita? Quais são as maiores responsabilidades inerentes A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela ao cargo? exige alguns cuidados preliminares que podem melho- Qual é a autoridade que 0 gerente tem sobre 0 cargo? rar sua eficiência e eficácia. Como definir seus objetivos? Quais são as projeções da organização para os pró- Identificar os objetivos principais da entrevista: ximos 5 anos? planejar antecipadamente a entrevista. Ler a descrição Quais as necessidades para alcançar essas projeções? e as especificações do cargo, e a requisição de empre- Quais são as maiores forças e fraquezas da organização? go. Verificar quais são as responsabilidades do cargo e Quais são as maiores forças e fraquezas da área de as competências individuais requeridas. Obter todos atuação em questão? os dados necessários de antemão. Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos Criar um bom clima para a entrevista: não ter pressa, da organização? aplicar 0 tempo, escolher um local quieto, ser amigável Como se poderia identificar a posição competitiva da e mostrar interesse, dar ao candidato atenção total. organização diante dos concorrentes? Conduzir a entrevista orientada para objetivos: Quais são as maiores forças e fraquezas dos concor- conhecer qual é a informação que se necessita colher rentes? do candidato e buscá-la por meio de perguntas obje- Como se visualiza 0 futuro desse mercado? tivas a respeito de seu passado profissional e analisar Existem planos para novos produtos ou serviços nessa aspectos pessoais, como personalidade, criatividade, área? atitude e independência do candidato.132 PARTE AGREGANDO PESSOAS Analisar e avaliar profundamente dois aspectos: Formar grupos de trabalho designados pelo seu 0 formal (aquilo que 0 candidato informa sobre sua professor. Compartilhar as respostas com os membros experiência profissional anterior, escolaridade, do grupo e ouvir as deles. Desenvolver um consenso do e competências) e 0 comportamental grupo a respeito de uma listagem de questões "genéri- (como 0 candidato se comporta durante a entrevista: cas" para entrevistas que um gerente gostaria de prepa- se é calmo ou nervoso, agressivo ou cordial, assertivo rar para entrevistar os candidatos. Desenvolver também ou submisso, racional ou emocional, organizado nas 0 consenso do grupo sobre quais itens prioritários que ideias ou confuso). representam as perguntas que um entrevistador deve Evitar questões discriminatórias: focalizar todas fazer. Eleger um porta-voz para apresentar os resultados as questões no cargo visado pelo candidato e avaliar do grupo à classe, explicando as razões pelas quais essas suas qualificações em relação a esse foco. Ser objetivo. perguntas foram escolhidas. Não se deixar levar por ideias preconcebidas. Responder às questões feitas e às outras que não foram feitas: criar um ambiente favorável. A entrevis- AVALIAÇÃO CRÍTICA: perguntas ta deve ser uma via de duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes. Anotar as impressões imediatamente após a entre- Pode até parecer estranho, mas a necessidade de vista: não confiar na memória, documentar detalhes buscar profissionais versáteis e capazes de agregar valor à e impressões para deliberação posterior e tomada de companhia provocou uma prática comum nos processos decisão a respeito. Utilizar algum método ou gráfico seletivos: a substituição de velhos métodos de análise para anotar informações básicas e comparar os possí- de currículos e da experiência dos candidatos pelo uso veis candidatos entre si. de perguntas que, embora possam parecer absurdas, exigem bom senso dos candidatos. Certas indagações podem acontecer no meio de uma entrevista normal para EXERCÍCIO: como os candidatos emprego, com a intenção de averiguar a capacidade do são candidato em se sair bem em uma situação inesperada, como "Quantas padarias existem em São Paulo?". Ou Cada vez mais os gerentes estão assumindo a res- "quantas listras tem uma zebra?". Quando isso acontece, ponsabilidade de selecionar os futuros membros de sua não adianta recorrer à memória ou responder "não sei", equipe. E cada vez mais, as equipes estão sendo envol- 0 que denota preguiça de raciocínio. A resposta pode até vidas na seleção de seus próprios colegas. A entrevista ser um número qualquer, mas é preciso que seja basea- de seleção está se tornando a principal ferramenta dessa do em algum raciocínio lógico e inteligente. A resposta descentralização do processo decisório. não terá serventia ao entrevistador, pois 0 seu objetivo Quais são as questões genéricas que não poderiam é verificar como 0 candidato conduz seu raciocínio e 0 ficar de fora de uma lista para um entrevistador fazer a seu bom senso diante de questões banais, imprevistas candidatos a emprego, considerando 0 cargo ou as com- e aparentemente sem qualquer sentido. petências requeridas? Colocar um "x" nos itens seguintes 0 candidato demonstra algum raciocínio quando, para que representam questões adicionais importantes para responder "quantas padarias existem em São Paulo", parte perguntar ao candidato: de hipóteses ou modelos: imagine que uma cidade peque- na com 10 mil habitantes possui em média três padarias. Qual é a sua idade? Nessa suposição, sabendo que São Paulo é mil vezes maior Onde você nasceu? do que a cidade imaginada, faz a multiplicação e chega ao De onde você vem? número de 3 mil panificadoras. Sem dúvida, 0 número é Qual é a sua religião? irreal, mas se baseia em uma hipótese criativa para estimar Você é casado(a), solteiro(a) ou viúvo(a)? ou buscar soluções diante de certos problemas. Se você não é casado(a), tem algum(a) Essa maneira de verificar 0 grau de flexibilidade dos companheiro(a)? candidatos e mensurar seu raciocínio não é nova. Thomas Quantos dependentes você Edison, 0 inventor da lâmpada elétrica, quando precisavaCAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 133 contratar engenheiros para seu laboratório, não hesitava avaliar 0 poder de análise do entrevistado em uma área em disparar questões que colocavam em dúvida a sua fora de sua especialidade, como: que você faria se sanidade Após as perguntas tradicionais, Edison fosse Bill Gates, para defender sua posição no costumava entregar ao candidato 0 bulbo de uma 0 candidato que passa nessa fase é submetido a uma pada quebrada querendo saber quanta água cabia ali entrevista de grupo Antes dela, terá que produzir um dentro. Os que faziam cálculos complicados para chegar artigo de duas páginas sobre um tema proposto e que é à resposta eram rápida e simplesmente dispensados. encaminhado para oito analistas da empresa, que forma- Ganhavam a vaga os que, mesmo com insegurança, en- rão 0 grupo que vai entrevistá-lo coletivamente em uma chiam 0 bulbo com água e depois a despejavam em um sala de reuniões e que vai fazer de tudo para contestá-lo copo graduado para descobrir a medida. Mais do que a ou ridicularizá-lo. Caso consiga sustentar suas ideias, 0 qualificação técnica, Edison procurava engenheiros que candidato finalmente será considerado aprovado. faziam uso do bom senso e solução criativa de problemas. A simulação de problemas do trabalho é outra ten- dência. Uma simulação aplicada após entrevistas ou tes- Provas de conhecimentos ou de capacidades tes escritos, por exemplo, é uma tese em que 0 candidato apresenta soluções sobre como tirar a empresa do prejuí- As provas de conhecimentos são instrumentos para A ideia não é obter resposta concreta, mas colocações avaliar O nível de conhecimentos gerais e específicos dos que possam contribuir para a estruturação do problema. candidatos exigido pelo cargo a preencher. Buscam me- Na Booz Allen, uma empresa de consultoria, depois dir O grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, de responder a 33 questões de múltipla escolha, 0 candi- como noções de informática, contabilidade, redação, dato recebe um tema com 0 prazo de dois minutos para inglês, etc. Por outro lado, as provas de capacidade cons- organizar suas ideias. Nesse curto período, ele tem de tituem amostras de trabalho que são utilizadas como impressionar, não pelas respostas que dá, mas pelas per- testes para verificar real desempenho dos candidatos. guntas que faz. Outra empresa que adota a simulação, 0 Procuram medir grau de capacidade ou habilidade Gartner Group, utiliza testes mais difíceis. Os candidatos para tarefas, como a perícia em lidar com computador, selecionados passam por uma entrevista de 30 minutos perícia do motorista de caminhão ou empilhadeira, pelo telefone. Metade é aprovada e convocada para uma da digitadora ou do operador com máquinas. Há uma série de quatro a oito entrevistas pessoais, em que apare- variedade de provas de conhecimentos e capacidades. cem perguntas de almanaque, algumas delas buscando Daí, a necessidade de classificá-las quanto à forma de aplicação, à avaliação e à organização (Figura Prova tradicional Prova objetiva (teste) Quanto à organização Perguntas amplas e abrangentes Perguntas focalizadas e específicas Respostas indeterminadas Respostas determinadas e curtas Exame do setor estrito da matéria Examina todo 0 campo da matéria Pode ser improvisada Deve ser planejada cuidadosamente Aprecia a organização de ideias Permite 0 acerto ao acaso Mede 0 estilo de redação Quanto à aplicação Condições indeterminadas de aplicação Condições determinadas de aplicação Tempo demorado de aplicação Tempo curto de aplicação Aplicação demorada e trabalhosa Aplicação simples e rápida Quanto à avaliação Avaliação difícil através de leitura detalhada da prova Avaliação fácil e automática através de chave de avaliação Exige conhecimento específico do avaliador Não exige conhecimento específico do avaliador Avaliação demorada e subjetiva Avaliação rápida e objetiva Critério subjetivo e variável de avaliação Critério predeterminado e objetivo FIGURA 15 Comparação entre as provas tradicionais e as provas objetivas.134 PARTE AGREGANDO PESSOAS I. Quanto à forma de aplicação: as provas de conhe- Alternativas simples ou testes dicotômi- cimentos ou capacidade podem ser orais, escritas cos: uma questão com duas alternativas de ou de realização: resposta (certo errado, sim não). Permitem Provas orais: são aplicadas verbalmente por 50% de probabilidade de acerto ao acaso. Ex.: meio de perguntas e respostas orais. Servem qua- Quem descobriu o Brasil foi Pedro Álvares Ca- se como uma entrevista padronizada e estrutura- bral: sim - não. da com perguntas verbais específicas no sentido Múltipla escolha: cada questão tem 3, 4 ou de obter respostas verbais também específicas. 5 alternativas de respostas para reduzir a pro- Provas escritas: são feitas por escrito por meio babilidade de acerto ao acaso. Ex.: O Brasil foi de perguntas e respostas escritas. São as provas descoberto em: a 1500, b C 1474, geralmente realizadas nas escolas e universida- d des para aferir conhecimentos adquiridos. Preenchimento de lacunas: cada frase in- Provas de realização: feitas por meio da execu- completa com espaços abertos para preen- ção de um trabalho ou tarefa, de maneira uni- cher. Ex.: A Alfa S/A apresenta uma política de forme e com tempo determinado, como uma RH muito para os seus funcionários. prova de digitação, desenho, manobra de um Ordenação ou conjugação de pares: duas veículo, usinagem de uma peça ou trabalho em colunas com palavras ou assuntos dispostos computador. ao acaso e que devem ser ordenados ou colo- cados um ao lado do outro. Ex.: de um lado, 2. Quanto à avaliação: podem ser gerais ou específicas: vários países numerados; de outro, várias ca- Provas gerais: são as provas que avaliam noções pitais para serem numeradas de acordo com de cultura geral ou aspectos genéricos do conhe- seus países. cimento. Escala de cada Provas específicas: avaliam conhecimentos declaração na qual O candidato mostra seu técnicos e específicos diretamente relacionados grau de concordância ou discordância. Ex.: ao cargo a preencher, como conhecimentos de Pequenas empresas são melhores do que as química, informática ou contabilidade. grandes para se trabalhar? a - discordo total- mente, b discordo, C indiferente, d con- 3. Quanto à organização: as provas de conhecimentos cordo, e - concordo totalmente. ou capacidade podem ser tradicionais ou objetivas: Escala de importância: é uma escala que clas- Provas tradicionais: são provas do tipo disser- sifica a importância de algum atributo. Ex.: o tativo e expositivo. Não exigem planejamento e refeitório em uma empresa é: a -extremamen- podem ser improvisadas. Abrangem um número te importante, b muito importante, C um menor de questões pelo fato de exigir respostas pouco importante, d-não muito importante, longas, explicativas e demoradas. Avaliam pro- e sem importância. fundidade de conhecimentos, mas são restritas Escala de avaliação: é uma escala que avalia a uma pequena extensão do campo de conheci- algum atributo. Ex.: o refeitório da empresa mentos do candidato. Sua avaliação é demorada e Alfa é: a - excelente, b ótimo, C bom, d subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista regular, e - sofrível. no assunto. São utilizadas em escolas e univer- sidades para aferir o conhecimento dos alunos. Testes psicológicos Provas objetivas: são planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicação é rá- Os testes psicológicos constituem uma medida ob- pida e fácil. Sua aferição também é rápida, fácil e jetiva e estandartizada de uma amostra do comporta- objetiva, podendo ser feita por não especialistas mento no que se refere a aptidões das pessoas. Os tes- no assunto. Permitem medir extensão e abran- tes psicológicos são utilizados como uma medida de gência dos conhecimentos. As provas objetivas desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de são geralmente denominadas testes, pois trans- comparação, sendo aplicados em condições padroni- formam as perguntas ou questões na forma de zadas. A seguir, os resultados dos testes do candidato itens de testes. Os principais itens de testes são: são comparados com padrões de resultados em amos-CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 135 tras representativas para obter dados em percentis. Os testes psicológicos apresentam três características que VOLTANDO AO CASO as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não a Pedra & Pedroso apresentam: Com a iniciativa de Raul Siqueira, os gerentes de I. Preditor: significa a capacidade de um teste de linha e equipes iniciaram 0 treinamento para aprender oferecer resultados prospectivos capazes de servir a entrevistar candidatos. Em paralelo, 0 DRH está prepa- como prognósticos para desempenho futuro do rando toda a infraestrutura de testes de conhecimentos cargo. É atributo pelo qual uma técnica de sele- e capacidades para subsidiar as decisões dos gerentes ção é capaz de predizer comportamento futuro de linha. Como se poderia ajudar Raul? do candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. A validade preditiva de um teste é deter- Aptidão Capacidade minada aplicando-o a uma amostra de candidatos que, uma vez admitidos, são avaliados quanto ao Predisposição natural para Habilidade adquirida para desempenho nos cargos e os resultados são com- determinada atividade ou realizar determinada atividade trabalho parados entre si. ou trabalho Existe sem exercício prévio, sem Surge depois do treinamento ou treino ou aprendizado aprendizado 2. Validade: significa a capacidade do teste de aferir É avaliada por meio de É avaliada pelo rendimento no exatamente aquela variável humana que se pretende comparações trabalho medir. Validade representa a relação entre um es- Permite prognosticar 0 futuro do Permite diagnosticar 0 presente: quema de seleção com algum critério relevante. Um candidato no trabalho refere-se à habilidade atual do teste sem validade não funciona, pois mede coisas Transforma-se em capacidade indivíduo que não se pretende medir. através do exercício ou É 0 resultado da aptidão depois treinamento de exercitada ou treinada 3. Precisão: significa a capacidade do teste de apresen- É a predisposição geral É a disposição geral ou específica tar resultados semelhantes em várias aplicações na ou específica para 0 para 0 trabalho atual mesma pessoa. Representa a consistência da mensu- aperfeiçoamento no trabalho Possibilita a colocação imediata ração e a ausência de discrepâncias na medida. As Possibilita 0 encaminhamento em determinado cargo repetidas aplicações do teste apresentam resultados futuro para determinado cargo É 0 estado atual e real de constantes. É 0 estado latente e potencial de comportamento comportamento Todo instrumental de seleção deve possuir caracte- FIGURA 16 rísticas de predição, validade e precisão. Isso vale tanto Diferenças entre aptidão e capacidade. para a entrevista, provas de conhecimentos e capacida- des, quanto para os testes psicológicos. Estes são, entre- tanto, os campeões nesses três aspectos. Teoria multifatorial de Thurstone Os testes psicológicos utilizados no processo seleti- VO focalizam principalmente as aptidões. Servem para A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões determinar quanto elas estão presentes em cada pes- é a teoria multifatorial de Segundo essa soa, com a finalidade de prever seu comportamento abordagem, a estrutura mental das pessoas é constituída em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas por um número de fatores relativamente independentes diferenças individuais e analisam O quanto variam as entre si, cada qual responsável por uma determinada ap- aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de tidão. Thurstone definiu sete fatores específicos e criou resultados em amostras. Enquanto as provas de conhe- um conjunto de testes para medi-los: os chamados testes cimentos ou capacidade medem a capacidade atual de de habilidades primárias. Acrescentou um fator geral (fa- realização e habilidades, os testes psicológicos medem tor G) ao qual deu nome de inteligência geral, pelo fato as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico de condicionar e complementar todas as aptidões. Os futuro do seu potencial de desenvolvimento. sete fatores específicos estão representados na Figura I7.136 PARTE AGREGANDO PESSOAS Fator G Inteligência geral Fator V Fator W Fator N Fator S Fator M Fator P Fator R Aptidão Fluência Aptidão Aptidão Memória Aptidão Raciocínio verbal verbal numérica espacial associativa perceptiva abstrato Capacidade de Oratória Atenção Raciocínio Facilidade de Redação e escrita Capacidade de lidar com espaços concentrada lógico Escrita memorizar Precisão das lidar com números Geometria Facilidade com Facilidade de falar Abstração palavras Cálculos Pintura eventos, pessoas, detalhes Conceitua- e de escrever locais, coisas ou Expressão escrita Matemática Escultura Capricho lização Argumentação situações Arquitetura Atenção Visão global FIGURA 17 Teoria multifatorial de Thurstone. Os candidatos são submetidos a uma bateria de testes para definir perfil e as características do candidato psicológicos para avaliar suas diferentes aptidões e um ideal. A partir daí, determinam-se quais são os testes psi- teste de nível mental para avaliar fator G (Figura 18). cológicos adequados para pesquisar as aptidões neces- Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupan- sárias ao ocupante do cargo. Assim, é comum encontrar te. Estas são anotadas na ficha profissiográfica do cargo diferentes baterias de testes para cada cargo (Figura 19). Nome: Data: / Percentis 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1. Fator G 2. Fator V 3. Fator W 4. Fator N 5. Fator S 6. Fator M 7. Fator P 8. Fator R FIGURA 18 Laudo de resultados de testes psicológicos. Grupo funcional de cargos Testes psicológicos indicados Operador de máquina Nível mental Percentil 40 a 60 Fator P Percentil acima de 40 Destreza manual e digital Percentil acima de 40 Fator S Percentil acima de 30 Ferramenteiro Nível mental Percentil 50 a 70 Fator P Percentil acima de 50 Destreza manual e digital Percentil acima de 70 Fator S Percentil acima de 60 Líder de equipe Nível mental Percentil acima de 60 Fator V Percentil acima de 70 Fator W Percentil acima de 50 Fator R Percentil acima de 50 FIGURA 19 Baterias de testes psicológicos.CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 137 As múltiplas inteligências de Gardner 4. Inteligência espacial: é a facilidade para perceber imagens e lidar com conceitos espaciais e geométri- Howard Gardner 25 desenvolveu uma teoria das múl- Representa a capacidade de lidar com noções de tiplas inteligências para facilitar trabalho de orienta- espaço e direção, rearranjar coisas e espaços, perce- ção e seleção profissional. Sua teoria pressupõe que as ber e interpretar o ambiente ao redor. Proporciona pessoas possam ter sete diferentes tipos de inteligência, a visão de perspectiva, proporção, espaço tridimen- cada uma determinando certas habilidades sional e a facilidade em lidar com mapas. A predo- minância deste tipo de inteligência conduziria ao I. Inteligência lógico-matemática: é a facilidade para arquiteto, urbanista, astrólogo, escultor, pensar de maneira lógica, indutiva ou dedutiva, re- pintor, cartógrafo, geógrafo, metereologista, decora- conhecer padrões numéricos, lidar com números, dor, editorador, desenhista ou projetista. elementos matemáticos ou padrões lógicos. É a ha- O exemplo está em Oscar Niemeyer. bilidade de ordenar fatos, relacionar causas e efeitos, lidar com quantidades. A predominância desse tipo 5. Inteligência corporal-cinestésica: é a facilidade de inteligência conduziria ao matemático, estatísti- para lidar com próprio corpo e manifestar-se pela CO, físico, engenheiro, médico, filósofo, técnico em expressão e por movimentos corporais. É típica das informática, analista de sistemas ou programador. pessoas que possuem um controle harmonioso dos Albert Einstein é o exemplo clássico desse tipo de músculos e movimentos físicos e gostam de se ex- inteligência. pressar com gestos. A predominância deste tipo de inteligência conduziria ao ator, atleta, jogador de 2. Inteligência verbal ou futebol ou basquete, esportista, dançarino, ator, é a habilidade quanto à aquisição, formação e pro- mímico, fisioterapeuta, educador físico, relojoeiro, cessamento da linguagem, facilidade para lidar com lapidador. Pelé e Michael Jordan são os exemplos. palavras e línguas, escritas ou faladas, de maneira simbólica ou abstrata. É a habilidade de se expres- 6. Inteligência interpessoal: é a facilidade de com- sar ou manter uma comunicação ativa, indepen- preender e se comunicar e facilitar relacionamentos dentemente de falar a mesma língua. Também é e processos grupais. Envolve empatia e facilidade a habilidade de escrever, ouvir e falar explorando para lidar com pessoas e com relações sociais. En- as diversas maneiras pelas quais a linguagem pode volve a capacidade de examinar e entender os senti- ser utilizada, como metáforas, anagramas, analo- mentos das demais pessoas, bem como se relacionar gias ou padrões rítmicos. Ou ainda a facilidade de com os outros de maneira positiva e obter coopera- memorizar textos. A predominância desse tipo de ção e sinergia dos demais. A predominância deste inteligência conduziria ao escritor, orador, intérpre- tipo de inteligência conduziria ao administrador, te, comunicador, poeta, ator, advogado, professor, professor, educador, líder, chefe, psicólogo, médico, jornalista, locutor, vendedor, tradutor, poliglota ou sociólogo, psicanalista ou terapeuta. Silvio Santos é crítico literário. Jorge Amado é exemplo. um exemplo. 3. Inteligência musical: é a facilidade para lidar com 7. Inteligência intrapessoal: é a facilidade para lidar sons, ritmos e harmonia, para criar ou interpretar com os próprios sentimentos e pensamentos, bem música. É a facilidade para distinguir e organizar como com atividades introspectivas e de ideação. sons de maneira criativa, distinguir nuances de Envolve a capacidade de examinar e entender os tons, melodias, sequências, memorizar sons, como próprios sentimentos. Em geral, são pessoas que fazem os compositores, regentes e cantores. A pre- gostam de se isolar dos outros e desenvolver sen- dominância desse tipo de inteligência conduziria ao timentos intuitivos. A predominância desse tipo músico compositor, orquestrador, instrumentista, de inteligência conduziria ao pensador, filósofo, intérprete, cantor, arranjador ou crítico musical. engenheiro de sistemas, engenheiro de informáti- Mozart e Beethoven são os expoentes. ca, romancista ou poeta. Sócrates e Platão são as referências.138 PARTE AGREGANDO PESSOAS Recentemente, Gardner incluiu mais dois tipos de 2. Inteligência naturalista ou existencialista: é a sen- sibilidade quanto à natureza e ao meio ambiente. Significa a capacidade de entender meio natural e I. Inteligência pictográfica: é a habilidade de trans- identificar como as coisas acontecem na natureza. A mitir mensagens por meio de desenhos, figuras, ima- predominância conduz a profissões como paisagistas, gens ou a facilidade em memorizar cenas e lugares. A ecologistas, biólogos. Charles Darwin é a referência. predominância desse tipo de inteligência conduziria aos desenhistas, escultores, designers e publicitários, Cada cargo exige um conjunto de tipos de inteligên- profissionais de propaganda. Leonardo da Vinci e cia em proporções diferentes e desiguais. A Figura 20 Pablo Picasso são referências. fornece uma ideia das múltiplas inteligências. Inteligência Habilidades Componentes essenciais 1. Lógico-matemática Matemático, cientista, engenheiro, 1. Sensibilidade e capacidade para discernir padrões lógicos ou estatístico numéricos. Capacidade para lidar com longas cadeias de raciocínio 2. Verbal Escritor, poeta, jornalista 2. Sensibilidade aos sons, ritmos e significados das palavras. Sensibilidade a diferentes funções da língua 3. Musical Músico, compositor 3. Habilidade para produzir sons e apreciar melodia, ritmo, intensidade e timbre. Gosto pelas formas de expressão musical 4. Espacial Navegador, escultor, geógrafo, cartógrafo 4. Capacidade para perceber 0 mundo visual e espacialmente 5. Corporal-cinestésica Atleta, dançarino, ator, modelo 5. Habilidade para controlar movimentos do corpo e para lidar com objetos 6. Interpessoal Orador, vendedor, terapeuta, comunicador 6. Capacidade para discernir e responder adequadamente a humores, temperamentos e desejos de outras pessoas. 7. Intrapessoal Psicólogo, administrador, filósofo, pensador 7. Avaliação dos próprios sentimentos e habilidade de avaliar as próprias forças e fraquezas FIGURA 20 Múltiplas inteligências de Gardner. Testes de personalidade sonalidade em uma síntese global. Nesta categoria, estão os chamados testes expressivos (de expressão Personalidade é mais do que um conjunto de carac- corporal), como psicodiagnóstico miocinético (PMK) terísticas pessoais mensuráveis. Constitui a integração de Mira y e os chamados testes projetivos (de de traços pessoais, a mistura ou a composição, todo projeção da personalidade), como psicodiagnósti- organizado, sistema aberto. O termo "personalidade" CO de Rorschach, teste de Zulliger (teste Z), teste representa a integração única de características mensu- de apercepção temática (TAT), teste da árvore de ráveis relacionadas com aspectos permanentes e consis- Koch, teste da figura humana de Machover, O tes- tentes de uma pessoa. Essas características são identifi- te multipulsional de Szondi, teste de Wartegg, etc. cadas como traços de personalidade e distinguem uma Existem também inventários (questionários), como O pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam inventário multifásico de personalidade de Minnesota certos aspectos das características superficiais das pes- (MMPI) e O Myers-Briggs type indicator (MTI), baseado soas, como aqueles determinados pelo caráter (traços no trabalho de Carl Gustav Jung. adquiridos ou fenotípicos), e aqueles determinados pelo Em geral, os testes de personalidade são utilizados temperamento (traços inatos ou genotípicos). apenas no processo seletivo de posições de alto nível Os testes de personalidade são denominados psi- nas organizações, em razão do seu custo e tempo de codiagnósticos quando revelam traços gerais de per- aplicação e avaliação.CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 139 mamente do real. Assim, protagonista, ao dramatizar DICA: teorias de personalidade uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas con- texto grupal que assistem à sua atuação e podem vir Existem muitas teorias a respeito da personalidade ou não a participar da cena. e várias abordagens diferentes. Contudo, existe um con- As técnicas de simulação são essencialmente téc- senso entre os psicólogos de que existiriam cinco fatores nicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de si- básicos da personalidade comumente denominados big mulação é O psicodrama, que se fundamenta na teoria five:28 geral de papéis: cada pessoa vivencia papéis que lhe são mais característicos, na forma de comportamento 1. Extrovertido: sociável, agradável, gregário, caloroso, pessoal, seja isoladamente, seja em interação com ou- assertivo, ativo. tras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e no 2. Agradável: cortês, confiável, flexível, franco, emotivo. agora em seu cotidiano, que permite analisar e diag- nosticar O seu próprio esquema de comportamento. 3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabalhador, As técnicas de simulação abriram um campo in- ambicioso, perseverante. teressante para processo seletivo. As características humanas reveladas pelas técnicas tradicionais de se- 4. Neurótico: ansioso, deprimido, complicado. leção precisam aguardar confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma vez 5. Aberto a experiências: original, imaginativo, criativo, que elas não pesquisam comportamento real dos curioso, ousado. candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios. As técnicas de simulação são usadas como Cada um desses fatores básicos varia de uma pessoa um complemento do diagnóstico: além dos resultados para outra em um continuumqu vai desde a ausência das entrevistas e dos testes psicológicos, candidato é até uma concentração muito forte. submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que desempenhará na or- ganização para proporcionar uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas Os testes de personalidade são chamados específicos de simulação são utilizadas nos cargos que exijam re- quando pesquisam determinados traços ou aspectos da lacionamento interpessoal, como direção, gerência, personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, supervisão, vendas, compras, contatos com público, interesses, motivação, etc. Nesta categoria, estão os in- etc. O erro provável e intrínseco a qualquer proces- ventários de interesses, motivação e frustração. Tanto a SO seletivo pode ser reduzido, e próprio candidato aplicação quanto a interpretação de testes de personali- pode avaliar sua adequação ao cargo pretendido pela dade exige a presença de um psicólogo. Em face do custo simulação de uma situação que futuramente terá de de aplicação e interpretação, os testes e os inventários enfrentar. A simulação promove retroação e permite de personalidade são aplicados em casos especiais ou autoconhecimento e a autoavaliação. As técnicas de quando cargo justifique. Quase sempre são utilizados simulação devem ser conduzidas por um psicólogo ou em cargos executivos de alto nível. especialista no assunto. Técnicas de simulação As técnicas de simulação deixam tratamento in- ARH DE HOJE: 0 envolvimento da dividual e isolado para centrar-se no tratamento em gerência e da grupos e substituem método verbal ou de execução pela ação social. O ponto de partida é drama, que sig- Na Andersen Consulting brasileira, 0 processo de nifica reconstituir em cima de um palco contexto seleção dos um problema de linha, e não de dramático no momento presente, no aqui e agora, staff. Ao final de cada ano, cerca de quinhentos recém- evento que se pretende estudar e analisar mais proxi-140 PARTE AGREGANDO PESSOAS Processo de Razões para rejeição -formados em administração e engenharia enfrentam seleção uma bateria de entrevistas para conseguir uma vaga na prestigiosa empresa de consultoria. Somente 60 são 1. Solicitação de Qualificações insuficientes contratados para um programa de estágio e se tornam emprego os futuros consultores da empresa. Os demais acabam sendo eliminados ao longo do rigoroso processo sele- 2. Entrevista inicial Habilidades insuficientes ou tivo. Uma das etapas decisivas na seleção é 0 exame de de triagem conhecimentos insuficientes proficiência em inglês, uma habilidade determinante para um consultor da Andersen, pois ela proporciona treinamento nos EUA a todos os seus funcionários. Uma 3. Provas e testes de Baixos resultados vez aprovado, 0 candidato passa por uma dinâmica de seleção grupo, a segunda grande peneirada, como pré-requi- sito para a entrevista com profissionais da área de RH. Comportamento ou atitudes Nessa fase, os entrevistadores identificam capacidade 4. Entrevistas desaconselháveis de comunicação, nível intelectual, modo de vida e ex- pectativas do candidato. Em seguida, os selecionados passam por entrevistas conduzidas por dois gerentes, Inabilidade física para 5. Exame médico um diretor e, finalmente, 0 presidente da empresa. 0 0 trabalho envolvimento da gerência e da direção na escolha dos traineesretrata a importância do processo seletivo para 0 negócio da empresa. 6. Análise e decisão final Baixo potencial geral FIGURA 21 Processo seletivo como uma sequência de etapas. PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS A seleção de pessoas constitui um processo com- GP DE HOJE: como as empresas posto de várias etapas ou fases sequenciais pelas quais selecionam passam os candidatos. Na medida em que são bem- -sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos 0 Banco Itaú Personnalité faz 0 recrutamento de seus e passam adiante para as etapas posteriores. Na medi- candidatos para 0 programa de internet a da em que não conseguem superar as dificuldades, os cada ano. Não faz anúncios em jornais, nem palestras em candidatos são rejeitados e caem fora do processo. Nas faculdades, pois quer selecionar jovens que utilizam 0 etapas iniciais, ficam as técnicas mais simples, econô- computador no seu cotidiano. A primeira triagem feita micas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras e pela análise dos CV enviados pela internet reduz 0 nú- sofisticadas para final. O processo seletivo geralmente mero de candidatos para um terço dos pretendentes. Na utiliza a combinação de várias técnicas de seleção e triagem sobram os alunos ou ex-alunos de faculdades procedimentos múltiplos que variam de acordo com de primeira linha nos cursos de administração, econo- perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. mia, contabilidade e engenharia. A seguir, os candidatos Cada técnica de seleção proporciona certas informa- passam por um processo que dura mais de dois meses, ções a respeito dos candidatos. As organizações utilizam envolvendo: uma variedade de técnicas de seleção para obter todas as informações necessárias a respeito dos candidatos. 1. Prova de conhecimentos Quanto maior número de técnicas de seleção, maior a oportunidade de informações de seleção para trabalhar 2. Dinâmica de grupo. e maiores O tempo e custo operacional (Figura 21).CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 141 3. Teste psicológico e de inglês. pectativas da empresa e assistem ao vídeo de orientação sobre 0 processo seletivo. Os candidatos são agrupados 4. Entrevista com um psicólogo. em conjuntos de habilidades ou funções. Nenhum can- didato é excluído ou rejeitado. 5. Dinâmica de grupo com um gerente. Avaliação das habilidades técnicas: uma bateria de testes escritos, como a bateria de testes de apti- 6. Entrevista com um gerente. dões gerais (BTAG), inventário de adequação ao cargo (mede a motivação para trabalhar em um ambiente 7. Entrevista com 0 diretor da área na qual 0 trainee participativo) e testes de habilidades técnicas. Os deverá estagiar. candidatos são selecionados pelos resultados. Cerca de apenas 10% são aceitos para 0 próximo estágio. A escolha final dos 60 estagiários do Banco Itaú Centro de avaliação de habilidades interpessoais: Personnalité é bastante competitiva. Em empresas quatro séries de simulações de trabalho com duração como Brahma, Ipiranga e Lilly, os candidatos precisam de oito horas. Incluem: trabalho em equipe, discussões demonstrar nos testes, nas entrevistas e na dinâmica em grupo, solução de problemas, projeto T que avalia a de grupo que reúnem um conjunto de atitudes, como qualidade de resultados, rapidez e ideias sobre melho desejo de crescer, amor ao desafio, criatividade, interes- rias. Os candidatos com melhores resultados passam se em aprender, habilidades para trabalhar em equipe, para 0 próximo estágio. relacionamento interpessoal, foco no cliente e no resul- Centro de avaliação de liderança: três técnicas de tado. E cabeça aberta para 0 mundo. A Fundação Inepar simulação para medir habilidades de tomada de utiliza todos os meios existentes para encontrar talentos: decisão e liderança, incluindo: delegação, relatórios programas de estágios, headhunters (para cargos execu- escritos, programação, treinamento e aconselhamento. tivos), anúncios em jornais. Avaliação de desempenho técnico: apenas para os No laboratório Lilly, diretores, gerentes, supervisores candidatos habilitados para a área de manutenção. e executivos que entrevistam candidatos são treinados Inclui testes manuais naquelas habilidades em que para escolher pessoas com 0 perfil desejado pela em- os testes escritos mostraram ser mais proficientes. presa. 0 sistema é conhecido como processo de "seleção Entrevista de avaliação Toyota: os candidatos mais por resultados". Na Xerox, na Hewlett-Packard (HP) e na bem-sucedidos nos estágios participam de uma entre- DPaschoal, todos os executivos são entrevistados pelos vista específica com os gerentes de linha e de RH. Em seus futuros colegas. As melhores empresas querem os geral, 19% dos candidatos entrevistados são aceitos. melhores talentos. E os melhores talentos são raros. 0 Avaliação da saúde: trata-se de um exame médico medo de errar nas contratações e todo 0 custo que isso físico e testes de drogas e álcool. Aos candidatos que acarreta ou 0 de não encontrar no mercado 0 tipo de reúnam uma boa saúde e ausência de problemas com profissional que buscam faz com que as empresas procu- drogas são oferecidas oportunidades na empresa. rem envolver todo 0 pessoal de linha no processo seletivo. A Toyota estima que gasta, nos Estados Unidos, cer- ca de US$ 6 milhões para selecionar 3 mil pessoas. Para ela é um excelente investimento com enormes retornos GP DE HOJE: procedimentos múltiplos de (Figura 22). seleção na Toyota Motor Corp. utiliza procedimentos múltiplos de seleção de pessoal que funcionam como um funil para DICA: empresas responsáveis peneirar os melhores candidatos: atraem e retêm Orientação e preenchimento do formulário de ins- Para convencer as empresas da importância da res- crição: os candidatos preenchem os formulários de ponsabilidade social empresarial (RSE), os precursores inscrição, recebem informações impressas sobre as ex- do movimento usavam, na metade dos anos 1990, 0142 PARTE AGREGANDO PESSOAS Gerar e Localizar Triar e desenvolver Testar e avaliar Gerenciar as Encaminhar e recrutar selecionar requisições de candidatos admissões os candidatos candidatos candidatos empregados Atividades: Abrir e desenvolver requisições de pessoal Inscrever 0 Desenvolver uma Completar as Definir técnicas Identificar e aplicar as ferramentas de informações sobre Escolher os registro do novo descrição do cargo de recrutamento os candidatos candidatos empregado Acompanhar Desenvolver as seleção Encaminhar os Conduzir as finalistas resultados da web atividades de Entrevistar dados do novo verificações sobre Fazer a oferta de interna e externa recrutamento candidatos trabalho empregado os candidatos Atualizar a requisição Administrar Testar candidatos Recomendar/ Arquivar e reter Admitir 0 candidato Notificar 0 gerente os agentes de Selecionar e os dados dos não recomendar escolhido da área recrutamento rejeitar candidatos candidatos não candidatos Administrar os dados escolhidos da requisição FIGURA 22 Perfil das atividades de recrutamento e seleção. custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes argumento de que 0 novo conceito ajudava a atrair e no processo de escolher candidatos, etc. A eficácia reside reter talentos. Essa ideia, associada à competitividade, em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os continua a representar uma aspiração da maioria dos ges- melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a tores de RH, a quem cabe fortalecer vínculos que hoje empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pes- são muito mais do que no passado. A pesquisa soal. Mas a pergunta que geralmente paira é: como saber sobre Melhores Empresas Para se Trabalhar da Fundação que O processo de provisão de pessoas apresenta eficiência Instituto de Administração (FIA), da Faculdade de Eco- e eficácia? Um dos problemas principais na administração nomia, Administração e Contabilidade da Universidade de um processo é exatamente medir e avaliar seu funcio- de São Paulo (USP) demonstra que existe uma relação namento por meio de resultados, ou seja, por meio de suas muito importante entre a RSE e a atração e a retenção de saídas. Somente com essa retroação (retroinformação) é talentos, ainda que não seja possível saber a sua exata possível saber se se deve fazer intervenções no sentido de dimensão. Segundo a pesquisa, a responsabilidade so- corrigir inadequações e ajustar funcionamento do pro- cial e ambiental compõe juntamente a remuneração e cesso para melhorá-lo cada vez mais. benefícios, carreira profissional, educação, integridade do trabalhador e saúde um conjunto de indicadores para avaliar a qualidade das práticas de GP nas empresas. GP DE HOJE: 0 escritório dos AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE PESSOAS A Google tem um QG em São Paulo onde 0 trabalho é duro, mas cheio de atratividades. A empresa criou 0 Existe uma variedade de procedimentos de seleção mais eficaz programa de buscas pela Internet. Recruta que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada candidatos por videoconferência, sem nenhum contato organização precisa determinar quais são os processos e presencial, mesmo para cargos elevados. Reuniões a os procedimentos de seleção mais adequados e que pro- distância são frequentes, e a concorrência entre candi- porcionam os melhores resultados. O processo seletivo datos é fortíssima. Os recrutadores buscam domínio de precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência reside em fazer inglês, histórico de experiências que mostrem iniciativa corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes e liderança, e conta pontos ter formado uma banda, or- de conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a ganizado projetos voluntários ou integrado um centro seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo deCAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 143 acadêmico. Além disso, buscam candidatos com interes- E 0 incremento do capital humano na organização, ses múltiplos além da área de atuação, desde cursos de 0 que significa aumento de competências e do capital fotografia a prática de esportes. Também a sensibilidade intelectual. à satisfação dos pares e subordinados é enfatizada, além de ótima capacidade cognitiva. Na entrevista, 0 recru- tador pode desafiar 0 candidato com um problema de A seleção de pessoas promove importantes resultados: lógica, pois vale mais 0 raciocínio que leva à resposta do que 0 resultado em si. A empresa oferece R$ 5 mil para Aproveita as habilidades e as características de quem indica um amigo, se ele for cada pessoa no trabalho. Com isso, favorece sucesso potencial no cargo. Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada Muitas organizações utilizam O quociente de seleção para cada pessoa. (QS) para medir grosseiramente a eficácia do processo Evita perdas futuras e substituição de pessoas pelo de provisão, cujo cálculo é seguinte: insucesso no cargo. Número de candidatos admitidos 100 Número de candidatos examinados MÉTRICAS PARA A SELEÇÃO 34 Na medida em que QS diminui, mais aumenta a eficiência e a seletividade. Em geral, O QS sofre altera- A medição da eficiência e da eficácia de um processo ções provocadas pela situação de oferta e procura no pode ser feita por meio de várias métricas diretas e indi- mercado de RH, como já visto no capítulo anterior. retas. As métricas diretas de seleção são: Quantidade de candidatos selecionados: é um valor absoluto que mede 0 volume de candidatos DICA: resultados do processo seletivo processados na seleção. Qualidade dos candidatos selecionados: é um valor relativo que mede a adequação dos candidatos selecio- Apesar do custo operacional aparentemente elevado, nados nos respectivos cargos ou nas competências indi- 0 processo seletivo traz importantes resultados para a viduais. Pode ser medido pela relação entre candidatos organização, aceitos e posicionados em seus cargos e candidatos sub- metidos ao processo seletivo. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no tra- Rapidez na seleção dos candidatos: é uma medida balho. da velocidade do tempo em que se processa a seleção Rapidez no ajustamento e na integração do novo em- e 0 posicionamento dos candidatos aprovados. pregado às novas funções. Custo da seleção: é uma medida financeira do custo Melhora gradativa do potencial humano pela escolha de selecionar candidatos. Existem técnicas de seleção sistemática dos melhores talentos. caras (como os testes individuais de personalidade) e Estabilidade e permanência das pessoas e redução técnicas baratas (como a entrevista). Quando 0 processo da rotatividade. seletivo é sofisticado e envolve candidatos de alto nível, Maior rendimento e produtividade pelo aumento da deve envolver necessariamente a adoção de técnicas capacidade das pessoas. de seleção mais sofisticadas e caras para garantir maior Melhora do nível das relações humanas pela elevação precisão do processo. do moral. Menores investimentos e esforços em treinamento, As métricas indiretas de seleção menos preocupadas pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo com 0 processo seletivo em si e mais focadas nos resul- e novas atividades trazidas pela inovação. tados para a empresa são:144 PARTE AGREGANDO PESSOAS Adequação do candidato selecionado ao cargo: mente envolvido no processo seletivo, pagamento de quanto mais eficaz 0 processo seletivo, melhor a ade- serviços externos (empresas terceirizadas envolvidas são e adequação do candidato ao cargo. no processo), etc. Os benefícios trazidos pela seleção Tempo de adequação do candidato ao cargo: devem ser cotejados contra os custos de seleção para quanto mais eficaz 0 processo seletivo, mais rápidas verificar 0 retorno do investimento feito. a adesão e a adequação do candidato ao cargo. Maior permanência na empresa: 0 processo seleti- favorece a permanência na empresa por adequar O processo de provisão de pessoas não deve ser con- 0 candidato à cultura organizacional. dicionado a normas, diretrizes e rotinas de trabalho Melhor aprendizado: 0 processo seletivo favorece a que provoquem rigidez e inflexibilidade. Ele precisa aprendizagem por ajustar 0 candidato às característi- ser adaptável, ágil e flexível. Para que seja participativo, cas da organização. deve ser descentralizado, isto é, os gerentes de linha e Maior sucesso: 0 processo seletivo favorece 0 sucesso suas equipes devem estar envolvidos com processo do candidato na empresa. de recrutar e selecionar pessoas. É elevada a correlação Valor agregado: 0 processo seletivo agrega valor ao existente entre O sucesso organizacional e a delegação capital humano por escolher os candidatos melhores do processo seletivo para os gerentes e suas equipes e mais adequados à empresa. de trabalho, dentro de uma postura de administração Retorno do investimento feito em seleção: é uma participativa. Esta se caracteriza pelo fato de que a GP equação que mede os benefícios em relação ao in- deve ser descentralizada para permitir que cada gerente vestimento feito em seleção de pessoas. De um lado, se torne O gestor de sua equipe de trabalho. Mais do que custos, de outro, benefícios. Os custos de seleção po- isso, cada gerente administra os demais recursos com a dem ser diretos ou indiretos. Os custos diretos são ajuda de sua equipe. Nas organizações bem-sucedidas, aqueles efetuados diretamente no processo seletivo, quem seleciona pessoas são os gerentes e suas equipes. como salários do pessoal que participa diretamen- A administração participativa pressupõe que as pessoas te no processo (consultores internos envolvidos no devam estar envolvidas no processo decisório e, portan- processo, entrevistadores, aplicadores de testes, etc.), to, nada mais lógico que as próprias equipes tenham a material de escritório utilizado na seleção, etc. Os responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros custos indiretos são: aluguel e iluminação dos locais membros e colegas. O importante é agregar talento utilizados para seleção, salários do pessoal indireta- humano à organização e das competências es- senciais necessárias (Figura 23). Processos de agregar talentos Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar talentos talentos talentos talentos talentos Tempo de Menor custo Maior adaptação Melhores resultados Melhor adaptabilidade Melhor adequação Maior incentivo Melhor aprendizagem Maior permanência desempenho Melhor avaliação Menor tempo Fidelização Maior satisfação Maior crescimento Melhor clima Melhor avaliação Maior satisfação Maior satisfação Maior satisfação FIGURA 23 Como os processos de agregar pessoas se influenciam reciprocamente.CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 145 de é que os entrevistadores não dão muita importância GP DE HOJE: competências desejadas aos conhecimentos técnicos. Ao contrário, eles procuram pelas organizações avaliar a capacidade dos entrevistados em trabalhar em equipe. Isso é compreensível, em face da importância A Fundação para 0 Prêmio Nacional de Qualidade do trabalho em equipes de projetos que trabalham sob (www.fpnq.org.br) apresenta uma pesquisa feita pela pressão na HP. processo adotado pela HP pressupõe Fundação Dom Cabral sobre as Tendências do Desen- duas razões sutis: volvimento das Empresas no Brasil. Na parte relacionada com GP e competências, a pesquisa mostra os principais 1. Uma série de entrevistas demonstra que a empresa atributos que as organizações exigem das pessoas: se interessa pelo candidato e pelo seu ambiente de trabalho a ponto de envolver funcionários de todos Orientação para resultados. os níveis no processo seletivo. Os candidatos recebem Capacidade de trabalhar em equipe. interesse e atenção. Ao longo desse cortejo, os can- Liderança. didatos têm a oportunidade de conhecer os valores Relacionamento interpessoal. adotados pela empresa e compartilhados por todos Pensamento sistêmico: visão do todo. os funcionários. Aqueles escolhidos para admissão Comunicabilidade. meçam a trabalhar já imbuídos dos princípios básicos Empreendedorismo. da HP que 0 próprio processo seletivo lhes transmitiu. Negociação. Capacidade de atrair e reter colaboradores. 2. 0 enorme investimento de tempo dos gerentes de Capacidade de inovar. linha e dos colegas tem uma consequência mais Percepção de tendências. decisiva: atribui claramente aos gerentes e colegas a Multifuncionalidade. responsabilidade direta de preencher cada posição. Visão de processos. Isso requer tempo. E são eles quem devem decidir Conhecimento da realidade externa. duas coisas. Primeiro: quais são os requisitos a privile- Garra, ambição. giar no processo (como 0 bom tratamento aos clientes "Por a mão na "carregar 0 piano". ou a preocupação com a qualidade e a excelência). Habilidade em lidar com paradoxos. Segundo: devem consolidar sua escolha preparando Domínio do inglês. 0 caminho do novo companheiro para 0 sucesso. Trata- Domínio do espanhol. -se de critério da própria linha, que planeja e executa 0 processo. Com ou sem a ajuda da ARH. Quais desses atributos você possui? Em que grau? Como os utiliza no trabalho? Seguindo essa diretriz, a seleção de pessoas torna-se muito importante para ficar exclusivamente na mão de apenas alguns especialistas de RH. Os técnicos e psicó- CASO PARA DISCUSSÃO: 0 envolvimento da logos podem ajudar 0 pessoal de linha a desenvolver as gerência e das habilidades e técnicas de entrevistar, passando de execu- tores a consultores internos. E isso evita que os chefes de A HP utiliza um dinâmico processo de seleção de linha se vejam na dificuldade de defender um candidato pessoal feito em equipe e voltado para objetivos cla- capacitado sob 0 seu ponto de vista, mas avaliado nega- ros. Após a pré-seleção, cada candidato é submetido a tivamente pelos testes de seleção. uma dezena de prolongadas entrevistas com dois ou A mensagem é clara e simples: conseguir que todos três gerentes de vários níveis, vários possíveis colegas e os colaboradores concentrem sua busca em certos traços subordinados, cada um deles dedicando uma ou duas essenciais que serão úteis para 0 mundo de amanhã. 0 horas para cada entrevista. Em uma posição de gerência pressuposto implícito é que todos os entrevistadores sai- a ser preenchida, 0 diretor da área dedicará pelo me- bam quais são os valores da empresa. 0 que funciona na nos uma hora para cada um dos candidatos finais. Os HP deve ocorrer nas demais empresas: ordenar e fixar os entrevistadores sempre se concentram em traços que a valores da empresa e compartilhá-los abertamente com maioria dos especialistas em seleção classificaria como todas as pessoas que participam do processo seletivo. emocionais ou impossíveis de medir. 0 que surpreen-146 PARTE AGREGANDO PESSOAS Questões 3. Dar uma opinião a respeito do processo seletivo da HP. 1. Explicar as bases do processo seletivo da 4. Como participar da seleção de pessoas em uma em- 2. Como definir a filosofia de trabalho da HP? presa assim? Conceito de seleção Bases da seleção Mapeamento das Baseado em cargos Baseado em competências Descrição e análise do cargo competências Como um processo de comparação Técnica de incidentes críticos Competências essenciais Como um processo de decisão e escolha Requisição de pessoal Competências funcionais Modelo de comparação Análise do cargo no mercado Competências gerenciais Modelo de seleção Hipótese de trabalho Competências individuais Modelo de classificação Técnica de seleção Entrevista de seleção Testes de Provas de Testes de simulação Construção do processo personalidade conhecimentos ou Testes psicológicos Entrevista padronizada Testes expressivos de capacidades Teoria multifatorial de Entrevista semipadronizada Testes expressivos Testes projetivos Thurstone Entrevista diretiva Testes projetivos Inventários de Quanto à aplicação Múltiplas inteligências Inventários de Entrevista não diretiva personalidade Quanto à abrangência de Gardner Treinamento dos entrevistadores personalidade Quanto à organização Processo seletivo Avaliação dos resultados Solicitação de emprego Nos processos de aplicar talentos Entrevista inicial de triagem Nos processos de recompensar talentos Aplicação de provas e testes de seleção Nos processos de desenvolver talentos Entrevistas Nos processos de manter talentos Exame médico Análise e decisão final Nos processos de monitorar talentos FIGURA 24 Mapa mental do Capítulo 5 Seleção de 10. EXERCÍCIOS 0 que é ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica? 11. Explicar a entrevista de seleção. 1. Conceituar a seleção de pessoas. 12. Quais são as alternativas de entrevista de seleção? 2. Explicar a seleção como um processo de comparação. 13. Explicar os prós e os contras da entrevista. 3. Por que a seleção é uma responsabilidade de linha 14. Como conduzir uma entrevista de seleção? e função de staff? 15. Classificar as provas de conhecimentos quanto à 4. Explicar a seleção como um processo de decisão e forma de aplicação. escolha. 16. Classificar as provas de conhecimentos quanto à 5. Definir os modelos de colocação, seleção e classifica- abrangência. ção de candidatos. 17. Classificar as provas de conhecimentos quanto à 6. Como se faz a identificação das características pessoais organização. do candidato? 18. Quais são as três características específicas dos 7. Quais são as bases para a seleção de pessoas? testes psicométricos? 8. Quais são as técnicas para coleta de informações sobre 19. Quais são as diferenças entre aptidão e capacidade? 0 cargo? Explicar. 20. Explicar a teoria multifatorial de Thurstone e os seus 9. Quais são as principais técnicas de seleção? fatores.CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS 147 21. Definir os testes de personalidade. 11. HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. estratégias 22. 0 que são as técnicas de simulação? Explicar. inovadoras para obter 0 controle do seu setor e criar os mercados 23. Explicar 0 processo de seleção. de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 12. MCLAGAN, P.A. Competencies: the next generation. Train Devel 24. Quais são os procedimentos múltiplos de seleção 51, p. 40-47, 1997. da Toyota Motor? 13. G. L. De la Paris: Le Editions d'Organisation, 25. Explicar a avaliação dos resultados da seleção de 1994. pessoas. 14. DURAND, T. L'alchimie de la compétence. Rev Fran Gestion, n. é 0 envolvimento da gerência e da equipe na HP? 127, p. 84-102, 2000. 15. ZARIFIAN, P. Objetivo competência. São Paulo: Atlas, 2001. 16. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação PASSEIO PELA INTERNET de competências. São Paulo: Atlas, 1996. 17. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 0 capital humano das orga- www.chiavenato.com www.blr.com nizações. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2010. p. 201. www.cpp.com www.universia.edu.pe 18. Recursos humanos. p. 243. www.aon.com www.loyola.edu.bo 19. Recursos humanos. p. 244. www.monster.com www.clickmazes.com 20. RUST, H. L. Job search. the complete manual for job seekers. www.jobster.com www.ja.org Nova York: Amacon, 1991. p. 234-235. www.authoria.com www.worldatwork.com 21. SCHERMERHORN Jr., J. R. Management. Nova York: Wiley & www.brassring.com www.worldatworksociety.com Sons, 1996. www.icims.com www.taleo.com 22. Management. p. 309. www.virtualedge.com www.clomedia.com 23. Perguntas que parecem descabidas testam a capacidade do www.velocityresourcegroup.com www.corpserv.delta.edu candidato. Administrador Profissional, Órgão Informativo dos www.bulldogsolutions.net www.outsourcing.com www.brainbench.com www.executrack.com Administradores Profissionais de São Paulo, V. XIX, n. 146, p. 8, 1998. www.hyrianondemand.com www.andersen.com 24. THURSTONE, L. L.; THURSTONE, T. G. Factorial studies of intelli- gence. Psycometric Monographs, n. 2, 1941. 25. GARDNER, H. Seven types of intelligence. Nova York: Basic Books, REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1984. 26. GARDNER, H. Frames of mind. the theory of multiple intelligen- 1. CENZO, A.; ROBBINS, S. P. Human resource management. ces. Nova York: Basic Books, 1983. Nova York: John Wiley, 1996. p. 171. 27. GARDNER, H. Multiple intelligences. the theory in practice - a 2. IVANCEVICH, J. M. Human resource management. Nova York: reader. Nova York: Basic Books, 1993. Richard D. Irwin, 1995. p. 777. 28. MOUNT, M. K.; BARRICK, M. R. The big five personality dimen- 3. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. 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BERGAMASCO, D. 0 escritório dos sonhos. Veja São Paulo, p. 8. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 0 capital humano das orga- 25-29, 13 fev 2013. nizações. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2010. 33. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 0 capital humano das orga- 9. MCCLELLAND, D. Testing for competence rather than intelligence. nizações. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2010. p. 218. Am Psychologist, V. 28, n. 1, p. 1-14, 1973. 34. CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pes- 10. PONROSE, E. The theory of the growth of the firm. Londres: Basil soal. como agregar talentos à empresa. Barueri: Manole, 2009. Blackwell, 1959. 35. www.fdc.com.br ou fale com: apoio@fpnq.org.br.148 PARTE AGREGANDO PESSOAS 36. PETERS, T. Del caos a la excelencia. manual para una revolución 5. THURSTONE, L.L. The nature of intelligence, Londres: Routledge, en la dirección y administración de empresas. Barcelona: Folio, 1924/1973. 1989. p. 416. 6. . Primary mental abilities. Chicago: University of Chi- cago Press, 1938. 7. . analysis. Chicago: University of Chicago Leitura recomendada Press, 1947. 8. THURSTONE, L. L.; THURSTONE, Factorial studies of intelli- 1. CHANDLER, A. A. Scale and scope. the dynamics of industrial gence. Chicago: University of Chicago Press, 1941. capitalism. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard, 1990. 9. GARDNER, H.; HATCH, T. Múltiplas inteligências. Nova York: 2. BOTERF, G.L. Compétence et navigation professionnelle. Paris: Centro para Tecnologia na Educação, 1990. Éditions d'Organisation, 1999. 10. GARDNER, H. Disponível em: http://www.howardgardner.com/ 3. ZARIFIAN, P. modelo da competência. trajetória histórica, de- [acesso em 30 mai 2012]. safios atuais e propostas. São Paulo: Senac, 2003. 11. GARDNER, H. Intelligence reframed. multiple intelligences for 4. MILKOVICH, E.; GEORGE, T.; BOUDREAU, J. W. Human resource the 21st century. Nova York: Basic Books, 1999. management. Nova York: Richard D. Irwin, 1994. p. 356. 12.