GERENCIAMENTO_DE_PROJETOS_RICARDO_VIANA

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Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos
1. Introdução.................................................................................................3
2. Gerenciamento de Projetos......................................................................5
O que é um Projeto? ..................................................................................................5
Áreas de Aplicabilidade dos Projetos........................................................................6
Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas ....................................................6
3. Características dos Projetos ....................................................................7
Características Gerais................................................................................................7
Características de um Projeto Bem Sucedido............................................................8
4. Os Resultados do Projeto.......................................................................11
Benefícios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11
Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12
5. Ciclo de Vida de Um Projeto .................................................................13
Definição .................................................................................................................13
Características .........................................................................................................13
6. As Fases do Projeto ................................................................................17
Fase de Definição ....................................................................................................18
Fase Estratégica.......................................................................................................18
Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18
Fase de Execução ....................................................................................................18
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Fase de Controle......................................................................................................19
Fase de Finalização .................................................................................................19
7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e
Escopo em Projetos.....................................................................................21
Os Fatores P, C, T e E .............................................................................................21
Análise Custo x Tempo ...........................................................................................24
Performance x Tempo .............................................................................................25
Performance x Custo ...............................................................................................26
Performance x Escopo.............................................................................................27
8. Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de
Projetos........................................................................................................29
Organização Não Baseada em Projetos...................................................................29
Organizações Baseadas em Projetos .......................................................................31
Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos...................31
9. Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor) ...............35
Parte II – O Modelo Geral de Gerência de Projetos
1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto ....39
2. Fluxograma do Projeto ..........................................................................41
Fluxograma do Projeto ............................................................................................41
3. Fase de Definição ....................................................................................45
Problema ou Oportunidade (01) ..............................................................................45
Criar o Livro Geral do Projeto (02).........................................................................45
Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)..............46
Definir o Objetivo, a Missão e o Escopo do Projeto (04) .......................................49
Missão, Objetivo e Escopo são Consistentes entre si? (05) ....................................50
Arquivar Missão, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07).....................51
4. Fase Estratégica ......................................................................................53
Criar Alternativas para a Condução do Projeto (08) ...............................................53
Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09) ...........55
Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa à Cultura da
Organização (10) .....................................................................................................56
Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11) ...............59
Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto? (12) .............61
Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13) ........................................................61
Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14).....................................................64
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5. Fase de Planejamento Operacional.......................................................65
Aprovação Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15) ......................65
Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS) (16) .65
Alocar Recursos nas Atividades (17) ......................................................................70
Determinar a Duração de Cada Atividade (18) .......................................................71
Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (19) ..............74
Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis (20)................81
Calcular o Caminho Crítico (CPM) (21).................................................................86
Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22).....................89
Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional (23).............................................91
Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)..................91
Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)...........................................92
Aprovação Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32)..............................93
6. Fase de Execução e Fase de Controle ...................................................95
Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33) ...................................................95
Malha de Controle do Projeto (34 a 42) ..................................................................96
Todos os Trabalhos Foram concluídos? (43) ..........................................................97
7. Fase de Finalização.................................................................................99
Auditar o Projeto (opcional) (44) ............................................................................99
Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45) ..................................101
Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros
Projetos (46) ..........................................................................................................101
Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concluído (47 e 48) ........................101Parte III – Microsoft Project 98
1. Apresentação.........................................................................................105
2. O Que Há de Novo no Project 98? ......................................................107
3. Especificações do Microsoft Project 98 ..............................................109
4. Instalação do Project 98.......................................................................111
5. Iniciando o Programa...........................................................................115
A área de Trabalho do Microsoft Project ..............................................................116
6. Utilizando a Ajuda................................................................................119
7. Iniciando o Plano Operacional............................................................121
Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido ...................................................121
Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto ......................122
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8. Operações Básicas do Microsoft Project ............................................123
Abrindo um Projeto Existente ...............................................................................125
Excluindo um Projeto............................................................................................126
9. Alternando os Modos de Exibição no Project 98...............................127
Gráfico de Gantt ....................................................................................................128
Gráfico PERT........................................................................................................128
Gantt de Controle ..................................................................................................130
Planilha de Recursos .............................................................................................130
Gráfico de Recursos ..............................................................................................131
Uso da Tarefa ........................................................................................................131
Uso do Recurso .....................................................................................................132
Outros Modos de Exibição....................................................................................133
10. Trabalhando com Calendários..........................................................135
Criando Calendários..............................................................................................136
Editando Calendário..............................................................................................137
Opções Avançadas para os Calendários137
11. Inserindo Atividades em Um Projeto ...............................................139
Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada .............................................139
Inserindo Atividades Através de Formulários.......................................................140
Editando Atividades ..............................................................................................141
Excluindo Atividades ............................................................................................142
12. Criando a Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT ou WBS) .......143
Indentando Atividades...........................................................................................143
Visualizando Estruturas de Níveis ........................................................................144
13. Estabelecendo Durações Estimadas para as Atividades .................147
Entrando com Durações ........................................................................................147
Análise PERT para Estimativa de Durações .........................................................148
14. Inter-Relacionamento entre as Atividades.......................................151
Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades ...............................................151
Alterando o Relacionamento entre as Atividades .................................................153
Antecipações e Retardos nas Atividades...............................................................154
15. Determinação do Caminho Crítico ...................................................157
Caminho Crítico Simples ......................................................................................157
Múltiplos Caminhos Críticos ................................................................................159
16. Recursos...............................................................................................161
Criando e Excluindo Recursos ..............................................................................161
Editando um Recurso ............................................................................................162
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Atribuindo Custos aos Recursos ...........................................................................163
Vinculando um Recurso a uma Atividade.............................................................163
Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos
Recursos Envolvidos .............................................................................................164
Perfis de Alocação de Recursos nas Atividades....................................................167
Gerenciamento Avançado de Custos.....................................................................170
17. Solucionando Problemas de Alocação de Recursos.........................173
Substituição de Recursos.......................................................................................173
Troca da Escala de Trabalho .................................................................................175
Trabalho em Hora Extra ........................................................................................175
Nivelamento ou Redistribuição de Recursos.........................................................177
18. Custos ..................................................................................................185
Atribuindo Custos ao Projeto ................................................................................186
19. Acompanhamento e Controle do Projeto .........................................189
Gravando a Linha de Base do Projeto ...................................................................189
Gravando Planos Provisórios ................................................................................191
Barra de Ferramentas de Controle.........................................................................192
Linhas de Andamento............................................................................................192
Acompanhando o Progresso das Atividades .........................................................196
Tabela de Controle ................................................................................................199
Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento ..................................................200
20. Classificação........................................................................................203
21. Filtros...................................................................................................207
Tipos de Filtros Predefinidos ................................................................................207
Aplicando um Filtro ..............................................................................................210
Autofiltro...............................................................................................................212
22. Formatação .........................................................................................215
Formatação de Fontes e Alinhamento ...................................................................215Formatação de Barras............................................................................................216
Formatação de Escala de Tempo...........................................................................219
Formatação de Linhas de Grade............................................................................220
23. Relatórios do Project 98.....................................................................221
Exibindo Relatórios...............................................................................................221
Tipos de Relatórios................................................................................................222
24. Impressão ............................................................................................225
Configuração de Página ........................................................................................225
Imprimindo............................................................................................................227
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25. Múltiplos Projetos ..............................................................................229
Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente .............................229
Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal .....................................................231
Consolidando Projetos...........................................................................................232
Estabelecendo Relações de Dependência entre Projetos Diferentes .....................233
Criando um Pool de Recursos ...............................................................................235
Analisando Atribuições de um Pool de Recursos .................................................236
26. Exportando e Importando Projetos ..................................................239
Exportando Projetos ..............................................................................................239
Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados ..........................................242
27. Gerenciando Projetos Através de Grupos de Trabalho..................245
Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho ........................................................245
Enviando Atribuições à Equipe.............................................................................246
Enviando Mensagens de Atualização de Equipe...................................................250
Enviar um Arquivo de Projeto ..............................................................................251
Criando uma Lista de Circulação do Projeto.........................................................252
Enviar uma mensagem de status de equipe ...........................................................255
28. Macros .................................................................................................259
Criando e Excluindo Macros.................................................................................259
Executando uma Macro.........................................................................................261
Editando Macros ...................................................................................................262
29. Personalizando o Project 98 ..............................................................265
Personalizando Relatórios .....................................................................................265
Personalizando Tabelas .........................................................................................269
Personalizando Modos de Exibição ......................................................................270
Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizações
entre Projetos.........................................................................................................272
30. Salvando um Projeto para Publicação na Internet .........................273
Bibliografia................................................................................................277
Anexos
Anexo 1. Glossário do Microsoft Project................................................281
Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................301
À Zélia, por compartilhar comigo de sua
segurança, lucidez e carinho.
Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer:
à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho;
à Microsoft Corporation por seu apoio e também confiança em fornecer as
informações técnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que
integra este livro;
ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft
Corporation, que se prontificou para redigir o prefácio deste livro;
ao Prof. Antônio Sérgio de Souza pelo apoio e carinho na orientação técnica deste
trabalho através do Ladesp e da Fundação Christiano Ottoni;
ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este
projeto;
à Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Estado de Minas
Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. Ângela Alvarenga Batista Barros por
todo o apoio logístico para o lançamento desta obra;
aos meus sócios Cássio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da
A&C;
aos meus pais, parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o
alicerce para este livro.
Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de pro-
jetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo
voltada para a administração de projetos. É certificado pela Microsoft como
Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MS-
Project.
Já ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para
empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de
graduação e pós-graduação de diversas instituições no país. É sócio diretor do
Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestação de serviços de
informática, vice-presidente de educação da Sucesu-MG e presidente do capítulo
do Project Management Institute em Minas Gerais. É engenheiro químico e
mestrando em gerência de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.
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As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As
novas tecnologias estão permitindo que as empresas se relacionem com mais
clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a
logística e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produção.
Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e traz
uma necessidade profunda de adaptação da maneira de trabalhar, reinventando as
empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais
empresas estão perseguindo esta meta e não trabalham mais como antes:
orientados a processos, estão quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing
está redistribuindo o poder e a redução de custos está forçando gerentes a serem
mais e mais eficazes na gestão de recursos.
A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver
ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft
Project é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer.
Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente
para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através da
mesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhões
de cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes da
National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,
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devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e
poder de assegurarum eficente gerenciamento de tempo e custos.
Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o
gerenciamento de projetos e de testar a versão do Project 98, pela primeira vez em
português, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor
num novo contexto mundial.
Luiz Marcelo Marrey Moncau
Gerente de Marketing de Aplicativos
Microsoft Corporation
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Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos
de mercado. Todos esses movimentos têm algo em comum: a velocidade com que
ocorrem. Mudanças rápidas que vêm para alterar toda a forma de relacionamento de
trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posições de lide-
rança global em constante mutação? Empresas nascem, empresas morrem, empresas
se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver.
Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das
mudanças. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para
serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um
nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de
administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho agora já não é
fator diferenciador entre as organizações bem e mal sucedidas.
Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura das
organizações, o professor Harold Kerzner1 conclui que “a estrutura da maioria das
empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos
não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante
 
1
 KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1995.
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mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de
projetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz de
responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”
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Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser
liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível,
constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar
e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída?
A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa “fórmula do sucesso”.
O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração
apresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece
muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada.
Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo
desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com as
situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da
idéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. É dessa maneira flexível
e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar que o livro irá tratar.
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Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com
clareza o que é um projeto.
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Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia
até vários anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organização,
atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria
das vezes, da estratégia de negócios da companhia.
Como exemplos de projetos podem-se citar:
• instalação de uma nova planta industrial;
• reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;
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• elaboração de um plano de marketing e publicidade;
• lançamento de um novo produto ou serviço;
• informatização de um determinado setor da empresa;
• construção de uma casa;
• realização de uma viagem.
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Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem
como a vida pessoal de cada um.
Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais
utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:
• engenharia e construção civil;
• estratégia militar;
• administração de empresas;
• marketing e publicidade;
• pesquisa e desenvolvimento;
• manutenção de planta e equipamentos.
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Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerencia-
mento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por uma
pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto que
podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.
Os programas são conjunto de projetos que têm um objetivo macro na organização,
ou até mesmo entre organizações.
Programa
Projeto 2Projeto 1
Subproj .DSubproj .CSubproj .BSubproj. A
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Diversas características dos projetos são descritas a seguir.
• Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina
da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar.
• Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por
atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a
execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.
• Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto
coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não é
um projeto, é rotina.
• Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto, é de fundamental
importância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não se
sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a
possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
• Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o
homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de
equipamentos modernos de controle e gestão.
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• Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores
para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a
qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com
total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e
quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros
iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.
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É de fundamental importância que se saiba o que é ser um projeto bem sucedido.
Algumas questões comuns não descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido.
• O projeto ficar abaixo do orçamento previsto?
• O projeto terminarmais rápido?
• O projeto consumir menos materiais e pessoas?
• O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o
projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento
que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou
economia.
Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas a
seguir.
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São características técnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes:
• ser concluído dentro do tempo previsto;
• ser concluído dentro do orçamento previsto;
• ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente,
sem desperdícios;
• ter atingido a qualidade e a performance desejada;
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São características organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes:
• ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
• ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
• ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas
atividades normais da organização;
• não ter modificado ou agredido a cultura da organização.
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Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente
do projeto, sua linha intermediária e seus executantes, para que a execução corra
em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característica
fundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários responsáveis pela
execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalões
superiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas ou
corretivas que se fizerem necessárias.
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O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o
gerenciamento estático ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais
benefícios, podem-se destacar os seguintes:
• evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações
se consolidem como problemas;
• adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido
ao detalhamento ter sido realizado;
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
• otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
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Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grande
maioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas são
decorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora do
controle do gerente do projeto. São eles:
• mudança na estrutura organizacional da empresa;
• riscos elevados no meio ambiente;
• mudanças na tecnologia;
• evolução nos preços e prazos;
• complexidade encontrada no projeto.
Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhas
gerenciais, que podem ser evitadas, tais como:
• as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos
escalões inferiores;
• o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
• estimativas financeiras são pobres e incompletas;
• o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
• o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de
poder paralelos aos previamente estabelecidos;
• o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos
similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;
• não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
• não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
• não se conheciam os pontos-chave do projeto;
• ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conheci-
mento necessário para executá-las;
• as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de
trabalho não foram estabelecidos.
Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos
mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode
controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que
“gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados
obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na
realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”
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Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu
escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativa-
mente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados
em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um
único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas.
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A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas características
comuns, representadas a seguir.
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O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai
crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente
até atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por
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esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e
dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas-extras, etc. A
localização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto.
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Tempo TérminoInício
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A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seu
início. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades
de sucesso tendem a aumentar.
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Término
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Início
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A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade
de se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindo
gradativamente com o passar do tempo.
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O custo e o trabalho necessário para corrigir uma determinada falha do projeto
aumenta exponencialmente com o passar do tempo.
Baixo
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TempoInício
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O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme
ilustrado a seguir.
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As fases do projeto normalmente definem:
• qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase;
• quem deve estar envolvido em cada fase.
O número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variar
entre quatro e nove fases características.
Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.
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É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase,
a missão e o objetivo do projeto são definidos.
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É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de condução
do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seu
desenvolvimento.
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Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalha-
mento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdepen-
dências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc.,
para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
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É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo,
a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica em
cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum
imprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito
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horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização do
trabalho, podendo até ter prejudicado o cronograma do projeto.
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É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo
realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor
espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo do
controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.
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É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que
erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).
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Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance
(qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis,
percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema,
denominada escopo.
O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é,
as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limites
de abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha um
escopo de aplicabilidades ilimitado.
Recursos
CustoTempo
Performance
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Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis – performance
(qualidade), custo e tempo – são relacionadas entre si. Isto significa que é
impossível predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O
máximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como
uma função deles.
Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um deles
sempre será o escopo) para que se determine o quarto fator.
Resumindo, tem-se que
sistema pelo odeterminad Pré
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),,(
),,(
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E
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ETPfC
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onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
E = Escopo
Para o escopo definido, tem-se
),(
),(
),(
CPfT
TPfC
TCfP
=
=
=
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído de
três pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros
dois. Os recursos estão colocados no centro porque eles exercem influência direta
nos três fatores. A substituição de um recurso por outro mais eficiente, por
exemplo, altera completamente as relações de dependência entre performance,
custo e tempo.
*9'"& &"2%$*,9%5"9',�"9'&"�,)�8%',&")!!!����:;
Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela
natureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demais
devido às características e objetivo do projeto específico.
Projeto A Projeto B
3 4 %
3 4 %
3 4 %
Performance
(33,3%)
Custo (33,3%)
Tempo (33,3%)
1 0 %
2 0 %
7 0 %
Performance (20,0%)
Custo (10,0%)
Tempo
(70,0%)
Projeto C
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2 0 %
Performance (60,0%)
Custo (20,0%)
Tempo (20,0%)
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Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se
seis conjuntos, sendo os principais:
• custo e tempo;
• performance e tempo;
• performance e custo;
• performance e escopo.
As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto as
anteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise.
Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figuras
que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas e
cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os
comportamentos aqui colocados.
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É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no gráfico da
figura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projeto
torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras e grande alocação de pessoal.
Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, esse atinge seu ponto mais
baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência
no projeto.
Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo
do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando em
horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matérias-
primas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega
normal dessesmateriais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze
meses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, se
demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a
perdas de material e retrabalho (ineficiência).
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Baixa
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Observa-se no gráfico anterior que, em projetos com a duração muito reduzida
(prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela
pressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, a performance é
máxima (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e
pode até cair devido à ineficiência do projeto.
Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez
dias. Se se dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrar-se-á o ponto
ideal de qualidade. Porém, se se levar 50 anos para construir uma casa
relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma
vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostos
às intempéries e à destruição durante todo o período do projeto.
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Baixa
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Observa-se no gráfico que a performance do projeto é diretamente relacionada à
quantidade de capital que se tem para o projeto.
Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior
qualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra mais
qualificada.
As conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial ou
técnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiro
elevada e não tenha a qualidade desejada.
Observa-se no gráfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito
limitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grande
limitação do contexto. Já em projetos com um escopo mais abrangente, porém sem
ser genérico demais, o projeto atinge sua performance máxima. Após esse ponto, a
qualidade do projeto cai devido à não existência de fronteiras para o projeto, isto é,
o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossível).
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Baixa
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Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como
escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com
varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros
amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de
vidro fumê na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármore
violeta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessas
condições, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena.
Se ela procurar por uma casa de três quartos e duas vagas de garagem e um jardim
florido, ele terá aumentado significativamente a possibilidade de encontrar
algumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa
(escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas a
possibilidade de nenhuma dessas casas agradar é muito grande. Quando se tem um
escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grande
quantidade de opções (performance reduzida).
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Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o
projeto faz parte de um todo organizado e está sujeito às influências da cadeia de poder. A
autonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa.
A hierarquia de importância dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo
momento pelo gerente de projeto. Não se pode considerar o sistema mais
importante que a própria organização ou, até mesmo, maior que o meio ambiente
que cerca todas as organizações.
Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organização, a saber:
• organização não baseada em projetos;
• organização baseada em projetos.
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Normalmente todas as companhias são voltadas para a fabricação de um
determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos de
organização, os projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou
serviços. São, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento
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tecnológico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os
trabalhos, já que os projetos não fazem parte da lista de prioridades da
organização.
Gerência de Projetos
Organização
Polí t ica Soc iedade Leis
Universo Sistema Solar Planeta Terra
Outros Projetos
Outros Planetas Fé Crenças
Economia Cultura Tecnolog ia
Sis temas de
Trabalho
Operac ional
S is temas
Organizacionais
Internos
Sis temas
Organizacionais e
de Negóc ios
Sistemas de Al to
Nível
Sis temas Socia l e
Polí t ico
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Algumas companhias não baseadas em projetos possuem departamentos ou
empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos.
São algumas características das organizações não baseadas em projetos as
seguintes:
• os gerentes e responsáveis não têm disponibilidade ou tempo para atuarem em
projetos. A necessidade principal da empresa é o suporte ao processo produtivo;
• a autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do gerente de
projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto;
• a equipe do projeto não é compreendida e respeitada pelo restante da
companhia;
• pequeno investimento da organização em treinamento e capacitação das
equipes que trabalharão nos projetos;
• grande necessidade de obtenção de conhecimento externo para gerenciar os
projetos (consultorias).
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São organizações onde o trabalho é totalmente caracterizado por projetos e,
portanto, cada um desses projetos possui um controle próprio. O trabalho da
empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos típicos de empresas
baseadas em projetos são as empresas de construção civil e empreiteiras, empresas
de desenvolvimento de software e produtos, indústria aeroespacial, dentre outros.
São características das organizações baseadas em projetos as seguintes:
• os gerentes e responsáveis têm disponibilidade ou tempo para atuarem em
projetos, uma vez que sua função principal é gerenciar os projetos;
• a autoridade do gerente de projeto é absoluta, assumindo também o controle
funcional dos envolvidos, permitindo a integração e o controle por uma única
pessoa;
• todos os funcionários da organização são integrantes de algum projeto;
• elevado investimento da organização em treinamento e capacitação das
equipes de projetos;
• necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente
em casos complexos.
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As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas
gerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, a
disponibilidade dos envolvidos e o interesseda organização são influenciados
diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa.
Dentre as principais estruturas, destacam-se:
• Estrutura Funcional;
• Estrutura Matricial Leve;
• Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);
 
2
 Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), © 1996, PMI.
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• Estrutura Matricial Forte;
• Estrutura de Projetos;
A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo
em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente
funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para
projetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas.
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É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização. Nessas
organizações, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada
departamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suas
funções. A importância dada aos projetos é pequena.
Fu n c ion á rio Fu n c ion á rio
Fu n c ion á rio Fu n c ion á rio
G eren te
D ep artam en to A
F u n c ion á rio Fu n c ion á rio
F u n c ion á rio Fu n c ion á rio
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É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a
mesma força das estruturas funcionais clássicas. Representa uma mistura de
características funcionais e de projetos. Nessas organizações, os projetos são
conduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importância
dada aos projetos ainda é pequena.
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Fu n c ion á rio Fu n c ion á rio
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É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organi-
zação. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos quase na
mesma proporção. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes
de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia compa-
rável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.
F u n c ion á rio F u n c io n á rio
F u n c ion á rio F u n c io n á rio
G eren te
D ep artam en to A
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É caracterizada pela grande presença de projetos na organização. Representa uma
estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traços de estrutura
funcional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projeto
que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem como
por uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Os
projetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.
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G eren te d e P ro jeto
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É caracterizada pela presença total dos projetos na organização, englobando toda a
parte funcional da organização dentro de projetos. Nessas organizações, os
projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral
ao projeto e têm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de
gerente funcional dos membros do projeto. Têm uma equipe administrativa que se
dedica integralmente ao projeto. Os projetos são a razão de ser da empresa. Essas
organizações normalmente têm departamentos administrativos que se reportam
diretamente aos gerentes de projeto e têm como objetivo único dar suporte aos
projetos da empresa.
Fu n c ion á rio Fu n c ion á rio
Fu n c ion á rio Fu n c ion á rio
G eren te
P ro jeto
F u n c ion á rio Fu n c ion á rio
L íd er P ro j. Fu n c ion á rio
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Fu n c ion á rio F u n c ion á rio
Fu n c ion á rio F u n c ion á rio
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A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizações como resposta
ao ambiente de mudança contínua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditos
bem humorados sobre a incerteza e as conseqüências do gerenciamento de projetos
que circulam nas empresas. Conheça e se reconheça em alguns deles, capazes de
provocar risadas e algumas reflexões.
• Quando as coisas estão indo bem, algo dará errado.
• Quando as coisas não podem dar errado, elas darão.
• Quando as coisas parecerem que estão indo bem, você passou desapercebido
por algum fato relevante.
• O projeto anda rapidamente até atingir os 90%, depois ele permanece em 90%
para sempre.
• Nenhum projeto até hoje conseguiu ser concluído dentro do custo, do tempo
ou da performance inicial planejada. O seu não será o primeiro.
• Sempre que você corrigir um erro, outro será gerado, com natureza muito mais
complexa do que o primeiro.
• Um projeto normal levará mais de três vezes o tempo esperado para ser
completado; um projeto planejado cuidadosamente levará apenas duas vezes
mais do que o esperado.
• Se um projeto é capaz de absorver alguma mudança, a taxa de modificação
sempre será superior à sua capacidade de adaptação.
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• O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias úteis entre sexta-
feira e segunda-feira.
• O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho já passou
quando são 17:00h.
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A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos não sabe
exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de
maneira eficaz. Muitas dessas pessoas não sabem sequer como começar um
projeto, perdendo tempo em decorrência da inversão de prioridades e seqüência.
Por isso, este capítulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapas
necessárias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseado
nas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders,
mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo desta
adaptação é adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos à realidade
competitiva brasileira.
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Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o
fluxograma geral do desenvolvimentodo projeto. O fluxograma proporciona uma
visão seqüencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindo
testes, decisões, aprovações e arquivamentos.
O fluxo foi elaborado para solucionar a grande dificuldade encontrada pelos
profissionais ao encadear suas atividades e ações dentro de um projeto.
Todos os itens do fluxo serão discutidos neste capítulo. Os números entre
parênteses em cada subtítulo destacam o item representado dentro do fluxo.
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3. Desenvolver
Formalmente o
Problema a ser
Resolv ido pelo Projeto
2. Cr iar o Livro Geral do
Projeto
10. Est imar Riscos,
Conseqüênc ias e
Adequação da
Alternat iva a Cul tura da
Organ ização
9. Est imar Performance,
Custo, Tempo e Escopo
para Cada Al ternat iva
8. Criar Al ternat ivas
para a Condução do
Projeto
6. Rever Def in ições
4. Def inir do Objet ivo,
da Missão e do Escopo
do Projeto
7. Arquivar
Objet ivos, Missão e
Escopo no L ivro
Geral do Projeto
11. Arquivar a
Al ternat iva com
Est imat ivas no Livro
Geral do Projeto
5. Missão, Objet ivo
e Escopo são
consistentes entre
si?
12. Existem Outras
Alternat ivas
Possíveis para a
Condução do
Projeto
14. Descartar e Arquivar
para Futuros Projetos
13. Selecionar a
Al ternat iva Mais
Adequada
Sim
Não
1. Problema ou
Opor tun idade
Não
Todas as
Outras
Alternat iva mais Adequada
Sim
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16. Def in i r e Agrupar as
At iv idades que Serão
Executadas pelo Pro jeto
( W B S )
17. A locar Recursos nas
At iv idades
18. Determinar a
Duração de Cada
At iv idade
19. Interrelacionar as
At iv idades e Def inir
Precedênc ias
(Rede PERT)
20. Fazer a Conci l iação
dos Recursos
Sobrea locados ou
Indisponíveis
22. Calcular o Custo de
Cada At iv idade e o
Custo Total do Projeto
21. Calcu lar o Caminho
Crí t ico (CPM)
23. Cr iar os Relatór ios
Finais do Plano
Operac iona l
26. É Possível se
Renegoc iar os
Limi tes com os
Envo lv idos?
25. Os Fatores P, C
e T estão em
Confo rmidade com
o Objet ivo?
27. É Possível
Reestruturar o
Plano Operac ional
do Pro jeto?
28. Existe Outra
Alternat iva Viável
para a Condução do
Projeto?
30. Conf l i to / Impasse
S i m
N ã o
N ã o
S i m
N ã o
N ã o
24. Arquivar
Relatór ios e Tabelas
Cr iadas no L ivro
Geral do Projeto
32. Aprovar
Formalmente o
Plano do Projeto
Pelos
Envo lv idos
15. Aprovar
Formalmente a
Alternat iva
Escolh ida Pelos
Envo lv idos
S i m
31. Propor Novos
Valores para P, C ou T
29. Retornar ao
Passo 8
"Cr iar A l ternat ivas de
Condução do P ro je to "
S im
Próx.
Pág ina
Pág ina
Anter ior
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33. Executar o Pacote
de Trabalho
(Atividades)
44. Auditar o Projeto
(opcional)
46. Discutir as Falhas
Cometidas Durante o
projeto para servirem de
base a futuros projetos
47. Finalizar o Livro do
Projeto
34. Os Resultados
do Trabalho
Executado Estão
Dentro do Previsto?
43. Todos os
Trabalhos Foram
concluídos?
48. Projeto
Concluído
Página
Anterior
S im
35. O Desvio
Encontrado é
Unicamente da
Execução?
Não
36. O Desvio é
Devido a Falha no
Plano Operacional?
Sim
Próximo Pacote
de Trabalho
Não
38. O Desvio é
Devido a Falha na
Estratégia Adotada?
Prob lemas
Encontrados
45. Reunir Todos os
Envolvidos para
Reavaliar o Projeto
Retrabalho
Não
Não
40. O Desvio é
Devido a Falha de
Definição do
Projeto?
Não
37. Retornar
ao Passo 16
"Definir e Agrupar as
Atividades que
Serão Executadas
pelo Projeto"
39. Retornar
ao Passo 8
"Criar Alternativas
para a Condução do
Projeto"
41. Retornar
ao Passo 3
"Desenvolver o
Problema a Ser
Resolvido pelo
Projeto "
S im
Sim
Sim
42. Confl i to / Impasse
O Desvio Existe mas
Não se Conhece sua
Origem
Não
Sim
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Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se
considerar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa um problema
para a organização, uma vez que empresas concorrentes ou até mesmo o mercado
consumidor estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades.
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É importante que todas as informações do projeto sejam documentadas. A
documentação tem três objetivos básicos, a saber:
• registrar formalmente as decisões e aprovações dos envolvidos (assinaturas,
observações, etc.);
• facilitar a revisão da estrutura do projeto;
• servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).
O livro geral do projeto é um documento que registra todos os fatos acontecidos no
projeto, desde a fase de definição até a fase de finalização.
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O livro possui as seguintes características:
• todas as páginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsável pelo livro;
• o termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que terão acesso
direto a ele, bem como a relação de todas as pessoas que poderão representar
diretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto);
• nenhuma página do livro deve ser removida, retirada ou substituída do conjunto;
• todas as decisões tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente
no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos;
• o livro pode ser feito através do computador; nesse caso, todas autorizações e
aprovações devem ser feitas através de correio eletrônico autenticado ou similar;
cópias impressas e de segurança (backup) devem ser feitas periodicamente;
• o fechamento do livro geral do projeto, com a rubrica de todos os envolvidos
com o projeto (clientes, fornecedores, etc), deverá ser feito quando as páginas
do livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concluído;
• no caso de projetos grandes, devem ser criados vários livros de projeto; esses
livros devem ser numerados seqüencialmente e fechados um a um, logo após
seu término;
• não se deve utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que os dados
fiquem centralizados em um único documento.
O livro geral do projeto não é apenas um documento formalizador e registrador de
fatos. Ele é uma fonte de consultas sobre o projeto e, portanto, todas as
considerações, discussões e conclusões devem estar registradas, mesmo que se
venha a concluir posteriormente que a consideração feita era incompleta ou
absolutamente errada. Nesse caso, o registro dessas falhas servirá de base para que,
em futuros projetos, essas falhas não voltem a ocorrer.
Lembre-se: gerenciamento de projetos não pode ser considerado matemática e, na
maioria das vezes, subestimar uma alternativa ou consideração, por mais absurda
que pareça à primeira vista, pode representar o fracasso do projeto.
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Significa desenvolver um conceito para o projeto. É representado por frases do
tipo: “Nós necessitamos...”, “Seria interessante se...”, “Podemos fazer...”, dentre
outras.
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O desenvolvimento formal do problema a ser resolvido deve detalhar o máximo
possível toda a situação atual da organização, os fatos geradores do problema ou
das oportunidades a serem aproveitadas.
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�������!Diante dessa definição, pode-se ter como metas a serem atingidas pela
formalização do problema os seguintes:
• identificar e realizar, da melhor forma possível, os esforços necessários para se
chegar ao outro lado;
• evitar, de todas as formas possíveis, que o obstáculo aumente ou passe a
prejudicar outras atividades;
• saber avaliar corretamente se o que se quer é realmente chegar ao outro lado.
Muitas vezes a definição do problema é o obstáculo. Muitos projetos chegam a
uma solução correta para um problema errado. É importante que se saiba aonde se
quer chegar antes de começar a realizar.
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A partir da definição do problema é que se pode determinar as soluções possíveis.
Por exemplo: “Qual é a melhor maneira de se ganhar dinheiro?” Essa definição de
problema é muito geral e permite que muitos objetivos específicos possam ser
considerados.
Se se modificar o problema para “Como eu posso ganhar dinheiro comprando e
vendendo automóveis?”, tem-se um problema muito mais focado e específico.
Ao se definir o problema, é importante que se saiba qual o seu tipo e
características. Existem basicamente dois tipos de problemas:
• problemas de Variáveis Abertas;
• problemas de Variáveis Fechadas.
Problemas de Variáveis Abertas� �ão problemas que não possuem uma única
solução determinada e clara. Estão sujeitos a modificações mercadológicas,
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ambientais e até mesmo a decisões estratégicas da empresa. A grande maioria dos
problemas que envolvem gerência de projetos são problemas abertos.
Problemas de Variáveis Fechadas possuem apenas uma única solução
matematicamente definida. Por não sofrerem nenhuma influência do ambiente
externo, são de solução e controle aparentemente mais fácil.
Uma situação delicada acontece quando um problema de variáveis abertas é
simplificado para um problema de variáveis fechadas. Ao se proceder essa
simplificação, deve-se atentar para as variáveis que continuarão expostas ao
ambiente de mudanças e controlá-las o máximo possível, para que os efeitos de
uma mudança indesejável possam ser evitados.
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Todo problema formalmente escrito deve respeitar as seguintes regras
• deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes;
• o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente;
• a pergunta “O que eu quero realmente fazer é...?” deve ser respondida.
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Todo projeto necessita de um objetivo, uma missão e um escopo bem definidos. O
objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o término do projeto. A missão é o
objetivo implícito no projeto, a razão de ser de todo o projeto. O escopo retrata se
o projeto inclui todo o trabalho necessário para atingir o objetivo e não inclui os
trabalhos desnecessários.
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Esta etapa tem como finalidade verificar se as definições de missão, objetivo e
escopo são coerentes, isto é, se uma definição não está contradizendo a outra ou
vice-versa.
Após definido o escopo, o objetivo e a missão sempre se completam. Isso significa
que o objetivo sozinho não define o projeto. É preciso que ele esteja associado a
uma missão específica. Por outro lado, uma missão também pode caracterizar
inúmeros objetivos.
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E s c o p o
Objet ivo e Missão Associados
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A seguir, são dados dois exemplos que caracterizam a consistência entre objetivo e
missão, para um escopo definido.
Exemplo 01
Objetivo – Concluir o curso de Administração de Empresas em uma universidade
pública no limite máximo de quatro anos.
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Missões possíveis para esse objetivo
• Realização pessoal.
• Consecução de uma estabilidade financeira e possibilidade de ascensão
profissional.
• Simpatia pelo assunto.
• Conhecimento de pessoas.
• Status e reconhecimento.
• Seqüência da carreira dos pais ou pessoas de influência pessoal.
Observa-se, nessas missões, que um único objetivo é capaz de ter implícitas
inúmeras delas.
Exemplo 02
Missão: Consecução de estabilidade financeira e possibilidade de ascensão
profissional.
Objetivos possíveis para essa missão
• Montar um restaurante à beira-mar e vender bebidas e comidas típicas da
região.
• Concluir o curso de administração de empresas em uma universidade pública
no limite máximo de quatro anos.
• Fazer um MBA no exterior e retornar ao Brasil como mestre em administração
de negócios.
Observa-se que uma única missão pode-se traduzir em diferentes objetivos.
Se alguma das definições colocadas anteriormente estiver inconsistente com as
demais, é necessário que se revejam todas as definições apresentadas (etapa 06).
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Após ter sido verificado que os dados de missão, objetivos e escopo estão
adequados e consistentes, essas definições devem ser arquivadas no Livro Geral do
Projeto para posterior acompanhamento.
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Esta etapa é a responsável pela criação de alternativas (formas) de se conduzir o
projeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os trabalhos durante o
projeto.
As alternativas geradas devem ser capazes de responder à seguinte questão:
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A maioria das alternativas de condução são criadas através de reuniões de
Brainstorming, onde cada pessoa sugere alternativas para cada fase ou etapa do
problema definido, sem que haja discriminações ou críticas por parte dos outros
envolvidos. Esse processo é conhecido como Estratificação.
Por exemplo, para se fazer uma viagem de férias de São Paulo a Salvador, pode-se
determinar categorias em que serão analisadas as seguintes alternativas
específicas:
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• forma de transporte até Salvador;
• transporte dentro de Salvador;
• hospedagem;