Resumo N3 - Gestão de Projetos

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Resumo N3 - Gestão de Projetos 
23. Você vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que dois dos melhores profissionais a serem alocados não 
possuem um bom relacionamento entre si. Qual das atividades a seguir, a princípio, melhor representa uma opção para a 
resolução do problema? 
a) Promover uma conversa entre eles, para identificar a causa-raiz do problema. 
 
21. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). Em função da necessidade de atender algumas 
solicitações de mudança aprovada será necessário incluir três novos participantes na equipe. Quantos canais de 
comunicação serão adicionados aos já existentes? 
A - AB AC AD 
B - BC BD 
C - CD 
D - 
(6 canais de comunicação) 
 
 
Após a contratação 
 
A - AB AC AD AE AF AG 
B - BC BD BE BF BG 
C - CD CE CF CG 
D - DE DF DG 
E - EF EG 
F - FG 
G - 
(21 canais de comunicação) 
Canais de comunicação : 21-6= 15 
Siglas 
 PERT (Program Evaluation and Review Technique); 
É uma técnica gerencial que: 
1 divide um projeto em suas tarefas componentes; 
2 classifica as tarefas em uma sequencia lógica; 
3 Determina se as tarefas componentes são sequenciais ou simultâneas; 
4 Diagrama as tarefas componentes em uma rede PERT; 
5 Determina o período mais curto em que um projeto pode ser completado (caminho crítico). 
 CPM (Critical Path Method); Foi desenvolvido em 1957 por J. E. Kelly, da Remington Rand, e M. R. Walker, da 
DuPont e é muito usado em construções e unidades de processo. Adota o mesmo procedimento gráfico do PERT “setas” 
para atividades e “nós” para eventos. É usado normalmente em projetos com baixo grau de incerteza, onde as atividades 
envolvidas possuem registros de performance que permitem uma previsão de prazos e custos de execução bem acurada. 
 PDM ou MDP (Método do diagrama de precedência): Apresenta a ordenação das atividades por precedência de 
execução. Incorpora técnicas do PERT e do CPM (folga e caminho crítico). As atividades do projeto são colocadas em blocos 
e as setas que interligam os diversos blocos apenas representam as dependências lógicas das atividades entre si. 
 PMBOK ( Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos): O Guia PMBOK, ou Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos, é um compilado de melhores práticas em gestão de projetos, elaborado pelo PMI, uma das 
instituições de maior renome internacional em gestão de projetos. o Guia PMBOK descreve o ciclo de vida de um projeto 
de forma completa, considerando os processos, atividades e documentos relacionados. 
 PMI (Project Management Institute): É a instituição responsável pela publicação do PMBoK. Sem fins lucrativos e 
originado no final da década de 60 nos Estados Unidos, o PMI reúne profissionais de gerenciamento de projetos para trocar 
experiências e conhecimentos e estabelecer boas práticas, uma ética na profissão e certificar profissionais da área. A 
certificação oferecida pelo PMI, inclusive, é bem valorizada no mercado e distingue os gerentes de projeto que a inserem 
em seus currículos. 
 PMP (Project Management Professional) : É a sigla do gerente de projetos. Refere-se ao capital humano 
responsável pela concretização das boas práticas que o PMI traduziu de forma organizada no PMBoK. 
 
Em comum, as três siglas (PMBOK / PMI / PMP) têm a valorização de métodos e da integração de elementos para que se 
tenha a melhor maneira de conduzir um projeto, avaliando e monitorando riscos, dimensionando recursos financeiros, 
alocando força de trabalho e envolvendo todos os atores interessados nas entregas do projeto. 
 
 
Plano do Projeto (conteúdo) 
. O termo de abertura do projeto aprovado; 
. Estratégia de gerenciamento do projeto; 
. Estrutura analítica do projeto (WBS); 
. Rede de atividades e cronogramas; 
. Recursos e custos; 
. Riscos, limitações e restrições e como lidar com eles; 
. Forma de medição de performance de prazo e custo; 
. Matriz de responsabilidades; 
. Controle de mudanças; 
. Planos auxiliares. 
 
Termo de abertura-------(Refinamento)------ Plano do projeto 
Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter ou Proposta do Projeto é o documento que autoriza formalmente o 
início do projeto. Ele concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades 
do projeto. Nele deve constar: 
. Justificativa do Projeto / Escopo / Requisitos e necessidades, expectativas da administração e impactos sobre o negócio / 
Premissas e restrições / Objetivos / Lista dos resultados principais a serem alcançados / Fases, resultados e marcos / 
Medidas de desempenho / Riscos e desafios / Estimativa de recursos / Principais “stakeholders” / Patrocinador (“sponsor”). 
 
 Escala de impactos: É uma ferramenta e técnicas do plano de gerenciamento dos riscos. Classificados como : 
Muito baixo, baixo, moderado, alto e muito alto. Reflete a importância do impacto, negativa para ameaças ou 
positiva para oportunidades. 
 
 EAP para que serve: A EAP (estrutura analítica do projeto) é um diagrama com classes hierárquicas, formado 
pelos pacotes de trabalho que fazem parte de um projeto. Ficam bastante detalhados os processos e o 
gerenciamento do escopo. Desse modo, a EAP é uma ferramenta para a gestão do projeto e do 
relacionamento com os clientes, principalmente para aqueles que não compreendem bem a conexão das 
ações. Por isso, ela é utilizada como intenso instrumento de comunicação. 
 
Estrutura organizacional 
Estrutura organizacional é a forma como a empresa se 
organiza para atingir seus objetivos. A estrutura 
organizacional interfere diretamente na autoridade e no 
poder do gerente de projeto (GP) em seu projeto e na 
sua organização. Existem 3 tipos de estruturas mais 
comuns nas organizações: 
 Estrutura Organizacional Funcional : Onde a 
empresa é organizada por funções e cada colaborador tem um chefe imediato, seja ele um coordenador, 
supervisor, gerente, etc. dependendo do nível hierárquico. Empresas que fabricam e vendem produtos, 
principalmente, matérias primas ou produtos com poucas variações, normalmente, possuem menor 
necessidade de projetos, e portanto, mais provável selecionarem a estrutura funcional. 
 Estrutura Organizacional Projetizada: Onde a empresa é organizada por projetos, muito comum em 
empresas como consultorias e empresas de engenharia que tem como o negócio principal, os projetos. Nesse 
tipo de organização, cada colaborador está alocado em um ou mais projetos e respondem ao próprio gerente do 
projeto. Na projetizada, o GP tem autoridade, o que facilita o engajamento da sua equipe. 
 Estrutura Organizacional Matricial: Onde a empresa é organizada tanto por funções quanto por 
projetos, e onde cada colaborador pode responder tanto para um chefe funcional, quanto para um ou mais 
gerentes de projetos. Apesar de ser um tipo de estrutura mais recente, várias organizações funcionais tem 
migrado para esse tipo de estrutura. Ela pode ser classificada em: Fraca; Moderada; Ou forte. 
 
 
 
Etapas de começo e fim do projeto: são as 5 fases conhecidas como ciclo de vida de um projeto pelo PMBOK®. 
1. Iniciação: são registradas as premissas e o propósito do projeto. Os modelos de projeto dessa fase 
envolvem, por exemplo, o termo de abertura, a lista de partes interessadas, entre outros. 
2. Planejamento: requer modelos de projeto que prevejam a profundidade na apresentação de 
informações. 
3. Execução: todos os processos definidos no planejamento são executados. 
4. Controle: ocorrem paralelamente à execução, pois essa é a forma de assegurar que ela está em 
consonância com o planejamento. 
5. Encerramento: Os modelos de projeto devem se concentrar em duas vertentes: no termo de aceite por 
parte do cliente e no registro das lições aprendidas. Deve existir um documento que valide o encerramento 
do projeto e a entrega de todasas partes do escopo. 
 
Áreas de conhecimentos de projetos (9) 
 # 5 fases (Iniciação; Planejamento; Execução; Controle; Encerramento) e #42 processos 
1 Escopo > Garantir que todo o trabalho necessário e somente o trabalho necessário será realizado. 
 Planejamento: Planejar o escopo / Coletar os requisitos / Definir o escopo / Criar EAP. 
 Controle: Verificar o escopo / Controlar o escopo. 
2 Tempo > Sequência de Atividades e Estimativa de Duração e CRONOGRAMA 
 Planejamento: Planejar o cronograma / Definir as atividades / Sequenciar as atividades / Estimar os recursos das 
atividades / Desenvolver o cronograma. 
 Controle: Controlar o cronograma 
3 Qualidade > Garantir o Atendimento das Necessidades para as quais o Projeto foi Criado 
 Planejamento: Planejar a qualidade 
 Execução: Realizar a garantia da qualidade 
 Controle: Realizar o controle da qualidade 
4 Comunicações > Identificar e Manter as Partes Interessadas Informadas 
 Iniciação: Identificar as partes interessadas 
 Planejamento: Planejar as comunicações 
 Execução: Distribuir as informações / erenciar as expectativas das partes interessadas 
 Controle: Reportar o desempeno 
5 Aquisições > Gerenciar a Contratação de Bens e Serviços de Terceiros 
 Planejamento: Planejar as aquisições 
 Execução: Conduzir as aquisições 
 Controle: Administrar as aquisições 
 Encerramento: Encerrar as aquisições 
6 Custo> Estimar e gerenciar os custos 
 Planejamento: Estimar os custos / Determinar o orçamento 
 Controle: Controlar os custos 
7 RH> Papéis e Responsabilidades Formação da Equipe Desenvolvimento da Equipe 
 Planejamento: Desenvolver o plano de RH 
 Execução: Mobilizar a equipe de projeto / Desenvolver a equipe de projeto / gerenciar a equipe de projeto. 
8 Riscos> Minimizar as Ameaças e Maximizar as Oportunidades 
 Planejamento: Planejar o gerenciamento de risco / Identificar os riscos / Realizar a análise qualitativa dos riscos / 
Planejar as respostas aos riscos 
 Controle: Monitorar e controlar os riscos 
9 Integração> Coordenar todas as áreas para garantir as entregas 
 Iniciação: Desenvolver termo de abertura 
 Planejamento: Desenvolver plano de gerenciamento do projeto 
 Execução: Orientar e gerenciar a execução do projeto 
 Controle: Monitorar e controlar o trabalho do projeto / Realizar o controle integrado de mudanças. 
 Encerramento: Encerrar o projeto ou a fase. 
 
 
 
Variações 
 
As variações mostram diretamente os desvios 
entre previsto e realizado (agregado). 
Existem três variações utilizadas para obter as 
medidas de progresso e previsão do projeto: 
 
 . Variação de Agenda (VAg) 
 . Variação de Custo 
 . Variação ao Término 
 
 Variação de Agenda (VAg): O VAg representa o desvio entre o valor agregado (VA ou COTR) e o valor planejado 
(VP ou COTA) na data de status. Mostra a quantidade de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era previsto. 
 
 
VAg = VA – VP 
VAg > 0 (projeto antecipado) 
VAg = 0 (projeto no trilho) 
VAg < 0 ( projeto atrasado) 
 
 Variação de Custo (VC): O VC representa o desvio entre o valor agregado (VA ou COTR) e o custo real (CR ou CRTR) 
na data de status. Mostra o que foi produzido ou executado e que excedeu ou ficou abaixo do custo previsto para 
entregá-lo. 
 
VC = VA – CR 
 
VC > 0 (abaixo do orçamento - economizando) 
VC = 0 (projeto no trilho) 
VC < 0 (acima do orçamento - desperdiçando) 
 
 Variação ao Término (VAT): A VAT Mostra a diferença entre o OAT (Orçamento ao Término) ou custo de linha de 
base e a EAT (Estimativa ao Término) para uma atividade. 
 
VAT = OAT – EAT 
 
 
7. Com base nos dados do gráfico representando a curva “S” de determinado projeto calcular os itens “a” e “b” 
e interpretar os respectivos resultados. 
a) Variação de agenda; 
b) Variação de custo. 
 
 
 
 
 
 
D
es
p
es
a
 
Legenda: 
CR - custo total 
VA - valor agregado 
VP - valor planejado 
Resolução: 
 
a) VAg = VA – VP 
 VAg = 300 – 290 
 VAg = 10 
 
 Interpretação: VAg > 0 (projeto antecipado) 
 
 
b) VC = VA – CR 
 VC = 300 – 350 
 VC = - 50 
 
 Interpretação: VC < 0 (acima do orçamento-desperdiçando) 
 
Rede Pert /CPM 
Os diagramas baseados nos métodos do caminho crítico (CPM) ou das 
técnicas de avaliação e revisão de programas (PERT) incluem informações 
não só sobre a duração de cada atividade, mas também as datas mais 
cedo e mais tarde nas quais esta atividade poderá acontecer. 
 
Cálculo das datas: O cálculo das datas só é possível após o calculo de 
duração das atividades uma vez que essas datas correspondem 
justamente ao início ou fim das atividades. a maneira mais usual consiste 
em calcular a dada mais cedo e a data mais tarde, reservando-se o espaço 
para a data real verificada. 
 
5) Considerando que o camino crítico é aquele no qual as atividades não tem fola para iniciar nem para 
terminar, ou seja a sequencia de atividades de maior duração construa o camino crítico para o projeto ipotético 
abaixo, defina o tempo totalde duração do projeto e respectivas datas mais cedo de inicio e término e datas 
mais darde de inicio e termino. 
 
ATIVIDADE 
DURAÇÃO 
(MESES) 
PRECEDÊNCIA 
A 3 - 
B 2 A 
C 3 B 
D 4 B 
E 1 C e D 
F 2 E e D 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resolução 
3 + 2 + 3 + 1 + 2 = 11 
3 + 2 + 4 + 1 + 2 = 12 
3 + 2 + 4 + 2 = 11 
Caminho crítico = A, B, D, E, F 
 
A B 
C 
D 
E 
F 
Enfoque técnico : Abordagem clássica do planejamento de projetos diz que basta cumprir a metodologia 
detalhada para se ter um projeto bem planejado e controlado. 
 . Conhecer a situação: Levantar dados e informações (entrevistas, questionários, etc.) organizar as 
informações forma de diagnóstico. 
 . Definir objetivos: Preparar definição do escopo 
 . Fixar estratégia: Estabelecer a metodologia geral ou plano básico para se conduzir o projeto. As vezes 
esta etapa toma forma de “plano gerencial”. 
 . Identificar atividades: Subdividir o projeto como um todo em “pacotes de trabalho” possíveis de serem 
gerenciados e controlados. 
 . Identificar recursos: Determinar os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos 
disponíveis. 
 . Estabelecer tempo para cada atividade e fixar datas: Com base nos recursos calcular tempo de 
execução para cada atividade. Estabelecer calendário para que as atividades tenham datas programadas para o 
início e término. 
 . Rever tudo: Reanalisar a lógica, buscando trabalhos em paralelos. Refinar o plano. 
 
Enfoque gerencial: Planejar o lado da coordenação do projeto. 
 . Fazer articulações política do projeto: Consenso entre escopo e “modus operandi”. 
 . Selecionar os membros-chaves do projeto: Escolher pessoas compatíveis com o projeto. 
 . Estabelecer esquema de comunicação: Fixar a filosofia da comunicação que será usada durante o 
projeto (reuniões, relatórios, formal, informal, etc.) 
 . Levantar necessidade de entrosamento e treinamento: Descobrir as reais necessidades para 
desenvolver e entrosar a equipe. 
 . Preparar e executar programas de treinamento: formular e realizar programa que intrigue a equipe. 
 . Efetivar auditoria gerencial e tomar medidas corretivas: agir no sentido de corrigir disfunções 
apresentadas. 
 . Monitorar aspectos comportamentais e realizar “coaching” (aconselhamento): acompanhar a interação 
dos membros da equipe.