Unidade I - As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE) conceituação e estruturação da estratégia empresarial e financeira

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Planejamento 
Estratégico Financeiro
As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE): conceituação e 
estruturação da estratégia empresarial e financeira
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Carlos Alberto Guimarães Divino
Revisão Textual:
Profa. Esp. Márcia Ota 
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•	Os planejadores
•	O fator ‘Tempo’
Nesta Unidade, será fundamental o entendimento de que o Planejamento Estratégico (PE) é uma 
importante ferramenta para o sucesso dos profissionais de Gestão Financeira, uma vez que auxilia e 
racionaliza os processos de tomada de decisões.
Acesse o link “Materiais Didáticos”, onde encontrará o conteúdo e as atividades propostas para 
esta Unidade.
Em caso de dúvidas, coloque-as no fórum de discussão “Sanando Dúvidas”, estarei em contato 
permanente com você por meio do ambiente de aprendizagem virtual Blackboard.
Abordaremos os conceitos e as características do Planejamento 
Estratégico e Financeiro.
Vale ressaltar que a Gestão Estratégica dá uma direção à visão 
da empresa, enquanto é a Gestão Financeira que faz dessa 
visão algo realizável no mundo real, emprestando consistência, 
substância e alvo aos desígnios da organização. Por isso, 
nosso objetivo principal será compreender que ambas estão 
fortemente relacionadas. 
Além disso, perceberemos o Planejamento Estratégico (PE) 
como uma importante ferramenta na gestão empresarial, 
auxiliando os gestores financeiros na redução dos riscos durante 
o processo de tomada de decisões sob condições de incerteza.
As cinco etapas do Planejamento Estratégico 
(PE): conceituação e estruturação da estratégia 
empresarial e financeira
•	Estratégia, planejamento e planos financeiros
•	Os prazos no tempo
•	Planejamento Estratégico (PE), planos 
financeiros e orçamentos (Budgets)
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Unidade: As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE): conceituação e estruturação da estratégia empresarial e financeira
Contextualização
Vamos iniciar esta Unidade, refletindo sobre como o Planejamento Estratégico e os 
Demonstrativos Financeiros tratam a questão dos ‘Futuros’.
Os ‘Futuros’ e o CPC - COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS
Capítulo 4 - Estrutura conceitual para a elaboração e apresentação das demonstrações 
contábeis: texto remanescente
Continuidade
4.1. As demonstrações contábeis normalmente são elaboradas tendo como premissa que a 
entidade está em atividade (going concern assumption) e irá manter-se em operação por um 
futuro previsível. Desse modo, parte-se do pressuposto de que a entidade não tem a intenção, 
nem tampouco a necessidade, de entrar em processo de liquidação ou de reduzir materialmente 
a escala de suas operações.
Por outro lado, se essa intenção ou necessidade existir, as demonstrações contábeis podem ter que 
ser elaboradas em bases diferentes e, nesse caso, a base de elaboração utilizada deve ser divulgada.
Posição patrimonial e financeira
4.4. Os elementos diretamente relacionados com a mensuração da posição patrimonial e 
financeira são os ativos, os passivos e o patrimônio líquido. Estes são definidos como segue:
(a) ativo é um recurso controlado pela entidade como resultado de eventos passados e do qual se 
espera que fluam futuros benefícios econômicos para a entidade;
(b) passivo é uma obrigação presente da entidade, derivada de eventos passados, cuja liquidação 
se espera que resulte na saída de recursos da entidade capazes de gerar benefícios econômicos;
(c) patrimônio líquido é o interesse residual nos ativos da entidade depois de deduzidos todos os 
seus passivos.
Probabilidade de futuros benefícios econômicos
4.40. O conceito de probabilidade deve ser adotado nos critérios de reconhecimento para determinar 
o grau de incerteza com que os benefícios econômicos futuros referentes ao item venham a fluir para 
a entidade ou a fluir da entidade. O conceito está em conformidade com a incerteza que caracteriza 
o ambiente no qual a entidade opera. As avaliações acerca do grau de incerteza atrelado ao fluxo 
de benefícios econômicos futuros devem ser feitas com base na evidência disponível quando as 
demonstrações contábeis são elaboradas. Por exemplo, quando for provável que uma conta a receber 
devida à entidade será paga pelo devedor, é então justificável, na ausência de qualquer evidência 
em contrário, reconhecer a conta a receber como ativo. Para uma ampla população de contas a 
receber, entretanto, algum grau de inadimplência é normalmente considerado provável; dessa forma, 
reconhece-se como despesa a esperada redução nos benefícios econômicos.
http://static.cpc.mediagroup.com.br/Documentos/147_CPC00_R1.pdf
Fonte: CPC 00 (R1) - Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação de Relatório Contábil-Financeiro. Data Aprovação: 02/12/2011; 
Data Divulgação: 15/12/2011. PRONUNCIAMENTO CONCEITUAL BÁSICO (R1). Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação de 
Relatório Contábil-Financeiro Correlação às Normas Internacionais de Contabilidade – The Conceptual Framework for Financial Reporting 
(IASB - BV 2011 Blue Book). http://static.cpc.mediagroup.com.br/Documentos/147_CPC00_R1.pdf
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Estratégia, planejamento e planos financeiros
“As Organizações são como seres vivos”. É possível que você já tenha ouvido essa afirmação 
mais de uma vez. De fato, organizações - Empresas, ONGs, Sociedade Civil, Governo, 
Redes (Networks), p.e (por exemplo) - apresentam padrões de comportamento que muito se 
assemelham àqueles de um indivíduo, tais como, o funcionamento sistêmico de seus elementos 
componentes, as suas curvas de experiência, a idade da organização bem como seu sucesso em 
sobreviver às contingências do mercado, dentre outros fatores mais.
Nessas circunstâncias, essa de ‘Sobrevivência Organizacional’ (Miles e Snow, 1988), incertezas 
e riscos precisam sempre ser considerados e avaliados antes das decisões gerenciais, não apenas 
em aspectos referentes ao monitoramento ambiental, como também pela necessidade de se 
efetuar a quantificação financeira das alternativas disponíveis de forma mais acurada possível.
Desse modo, Previsões são inevitáveis e até vitais na Gestão Estratégica de Negócios, sendo 
sua determinação em termos financeiros um imperativo para a sobrevivência e uma lógica do 
sucesso organizacional.
Segundo o dicionário Aurélio, Estratégia significa “a arte militar de escolher onde, quando e 
com que travar um combate ou uma batalha”. Ainda, a define como “a arte de aplicar os meios 
disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos e de explorar condições favoráveis 
com o fim de alcançar objetivos específicos”.
Em termos de Estratégia Empresarial, Maximiano (2000) cita Chandler (1962) o qual a define 
como sendo “o processo de estabelecer metas e objetivos de longo prazo para a empresa, e de 
adotar cursos de ação e alocar recursos para atingi-los”; ao passo que Hampton (1986) a vê 
como “um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente”, sendo 
o ‘desafio da estratégia’ “adaptar a organização com sucesso a seu ambiente”.
Conforme o mesmo dicionário, Planejamento significa o “trabalho de preparação para 
qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados; Planificação. Trata-se da 
“elaboração com bases técnicas, por etapas, de planos e programas com objetivos definidos”.
Tendo em vista tais parâmetros, um sofisticado modelo preditivo utilizado pelas empresas na 
busca por sua Sobrevivência, Sucesso e Excelência é o chamado “Planejamento Estratégico” 
(PE), o qual estabelece uma orientação, diretrizes estratégicas e objetivo organizacional, sendo 
ele financeiramente apresentado sob a forma de metas quantificáveis. Aliás, deve-se ressaltar 
que o PE possibilita não apenas o planejamento mas, também, a coordenação e o controle 
sistemático das ações e operações da Firma.
De acordo com Chiavenato, um Sistema é “um conjunto de elementos (Sub-sistemas)que 
estão diretamente inter-relacionados, desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um 
ou mais objetivos ou propósitos”.
O mecanismo padrão de um Sistema em funcionamento é representado na Figura 1, a seguir:
Figura 1: Caracterização de um “Sistema”.
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Unidade: As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE): conceituação e estruturação da estratégia empresarial e financeira
Com efeito, Sistemas Organizacionais são estruturas dinâmicas nas quais Valor, Informação 
e Poder fluem processualmente como elementos intercambiantes, e cujo controle gerencial 
sistêmico se dá através da Retroalimentação - os chamados ‘Laços de Feedback’ -, conforme 
pôde-se observar na Figura 1 acima.
Por sua vez, segundo o dicionário Cambridge, o conceito de ‘Processos’ pode ser definido 
como uma “série de ações ou eventos que são partes de um sistema, ou, um desenvolvimento 
contínuo, ou, uma série de ações que são feitas para se atingir um resultado particular”.
O Processo de Planejamento Estratégico, conforme visto na Figura 2 abaixo, corresponde à 
essência da estratégia empresarial e é matéria-prima da Gestão Estratégica.
Figura 2: Processo de Planejamento Estratégico e as 5 fases do PE: uma visão sistêmica
Por sua vez, em termos de Planejamento Estratégico Financeiro, tem-se que através dele é sinalizada, 
tendo em vista todos os recursos do empreendimento, uma orientação e um alvo que norteará os 
esforços organizacionais e virá a resultar em projeções quantitativas construídas pela Gestão Financeira.
Essas estimativas financeiras, materializadas sob a forma de ‘Peças Orçamentárias’ - os famosos 
‘Budgets’ -, acabam se constituindo num processo que é a expressão modelar do relacionamento 
entre os fatores-chave da empresa: ‘tempo - sucesso - excelência’.
Tendo os conceitos apresentados na Introdução em mente, vamos agora considerar, então, o 
caso de uma pessoa que esteja prestes a sair em seu automóvel numa viagem de férias.
Originalmente, ao se levar em conta o lapso de tempo que antecede esse evento, é possível a ele(a) 
assumir duas atitudes distintas frente à sua jornada futura: uma, chamada ‘naïve’ – ingênua; ou ainda, 
por outro lado, ele(a) pode decidir-se em favor a uma ação de desenho e execução ‘Estratégica’. 
Aquela primeira opção custaria à essa pessoa, apenas e simplesmente, o trabalho de entrar 
no carro e partir rumo àquilo que o destino venha lhe reservar.
Já a segunda, a ‘Visão Estratégica’ implica numa sequência de reflexões, preparativos, análises, 
avaliações, planejamento e planos.
Os planejadores
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Inicialmente, essa ‘atitude antecipatória’ acontece naquele período que decorre anterior à 
efetiva viagem, numa condição temporal denominada ‘ex-ante’, ou seja, anterior à ocorrência 
da viagem de fato.
Contudo, em que pese ao(à) motorista esse momento de reflexão ocorrer antes da viagem, 
o seu interesse mesmo está em projetar uma situação que avance no Tempo, buscando estimar, 
técnica e racionalmente, os ‘Futuros’ Possíveis (Futures) ou, mais especificamente, aquele Objetivo 
de Destino, o alvo a ser atingido.
Tal fator, o ‘Tempo’, pode ser representado pelo desenho de uma linha que flui entre o passado 
e o futuro, enquanto o presente - aquele instante da ‘Ação Real’ -, avança sobre essa trilha. 
Na Figura 3, abaixo, é apresentada uma noção dessa viagem:
Figura 3: Uma viagem.
Uma vez na estrada, ao longo do percurso real e estando na condução do automóvel, o(a) 
motorista previdente sentirá necessidade de, em determinados momentos, estabelecer uma 
comparação entre o que esperava ter atingido até então e aquilo que de fato esteja ocorrendo, 
ou seja, confrontar o Planejado versus o Realizado.
Nessa situação, se o(a) viajante perceber determinada disparidade entre a meta que traçou 
e aquilo que estiver diagnosticando durante o transcurso da viagem, faz-se mister a ele(a), 
vivenciando o Presente, executar a atividade ‘ex-post’ de analisar o Passado para, novamente, 
desenhar ações para os Futuros Possíveis, implementando eventuais medidas corretivas que 
apresentem a perspectiva de uma melhor direção, dados os objetivos gerais assumidos.
Para tanto, deve esse(a) condutor(a) organizar controles e verificações sistemáticas tendo em 
conta os resultados que venham sendo observados durante a viagem. 
Isso significa construir um ‘Sistema de Indicadores Selecionados’ (ver documento “Mapa 
Mental”) definidos a partir de algumas ‘variáveis-chave’, como por exemplo: a velocidade média 
do carro, certas cidades e pontos geográficos intermediários em horários predeterminados, as 
expectativas e a previsão do clima e das condições da estrada, além de outras tantas inevitáveis 
exposições às contingências e circunstâncias que envolvam risco ao seu objetivo geral.
Fonte: ThinkStock/Getty images
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Unidade: As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE): conceituação e estruturação da estratégia empresarial e financeira
 O fator ‘Tempo’
Tal Mapa Mental acima descrito - metáfora de uma única e terminativa viagem pessoal - 
assemelha-se em muito ao trajeto de qualquer ‘Organização de Negócios’ através dos tempos.
Porém, uma importante diferença pode ser observada ao se proceder tal comparação: 
a variável ‘Longevidade’ - o tempo de Sobrevivência da organização. De fato, no caso das 
empresas, espera-se que elas operem futuro afora, sem qualquer data prévia para expiração de 
suas atividades, justamente compatível com o “Princípio Contábil da Continuidade”.
Certamente, a perpetuidade constitui-se num fenômeno que difere radicalmente as duas 
experiências contrapostas nesse modelo mental da viagem: o indivíduo e a organização.
No mais, guardadas as devidas proporções, uma empresa também ‘cai na estrada’, lança-se 
numa viagem ao longo de anos, décadas, séculos e, talvez até, durante Milênios (ver documento 
referente à ‘Atividade Reflexiva’ no ‘Fórum de Discussão’ desta Unidade).
Os prazos no tempo
 
Na viagem desse(a) motorista, o percurso a ser transcorrido - o trajeto da viagem - acontece 
numa dimensão geográfica, com o carro movendo-se sobre as estradas do caminho.
“- A mesma água não passará duas vezes pelo mesmo ponto do rio: 
será sempre uma outra água em um outro instante”. Heráclito de Éfeso, 
filósofo grego pré-Socrático (500 AC).
Ou ainda, um poema: “Já é passado o momento em que vos falo...”
Mais recentemente, uma música: “O tempo não para, nem pode esperar”.
Já, em termos de Negócios e Empresas, essa jornada é basicamente ‘Temporal’ e não 
geográfica. Projetando uma Visão de Futuro, a estrada a ser percorrida é como um tapete tecido 
de tempos que se estende ao longo dos infinitos ‘Futuros Possíveis’.
Numa outra visualização, apresenta-se abaixo, na Figura 4, o fator ‘Tempo’ como uma linha 
que flui entre o passado e o que virá, enquanto o Presente - a efetiva Ação Real - avança sobre 
essa linha em direção aos possíveis Futuros.
Figura 4: Linha do Tempo, Funções gerenciais e perspectivas para análise.
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Tecnicamente, para efeito de análise nas organizações e também no Processo de Planejamento 
Estratégico, essa dimensão temporal do percurso é subdividida em três extensões de Prazo: 
Curto (CP), Médio (MP) e Longo (LP), o que pode ser visualizado na Figura 5:
Figura 5: A Linha do Tempo e os Prazos
Com efeito, no próprio conjunto de Demonstrativos Financeiros de uma empresa essa 
classificação temporal também está expressa:
No Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE), podem ser observadas, ex-post, as 
atividades operacionais da empresa num passado recente (curto prazo, um ano decorrido).
Já no Balanço Patrimonial (BP), temos as posições financeiras em ‘momento zero’ ou ‘tempo 
zero’ - a data de fechamento do Balanço.
Este relatório, por sua vez, apresenta os grupos de contas - Ativos, Passivos e Patrimônio 
Líquido - divididos de acordo com seus prazos futuros de maturaçãoe vencimento: no Curto 
Prazo - até um ano após a data de fechamento do BP - encontram-se as contas chamadas 
‘Correntes’, sendo todas as demais - aquelas que apresentam prazos mais longos do que um 
ano em sua maturação – chamadas de ‘Não Correntes’.
A Figura 5, acima, apresentada sob a forma de uma linha, também pode ser caracterizada em 
termos contábeis através da estrutura de um Balanço Patrimonial (BP), conforme a Figura 6 abaixo:
Figura 6: Desenho Estrutura do BP e linha do tempo
Como apresentado na Figura 6, a classificação básica dos prazos no Balanço se dá entre 
curto e longo, sendo, nesse caso, o limite final do prazo curto aquele período de tempo que 
avance pelo futuro até um ano do momento zero; a partir daí, a classificação da conta já será 
como de longo prazo.
Devemos ainda observar que os intervalos de tempo entre os prazos podem ser diferentes 
quando em situações e análises distintas. Sendo assim, não há explicitamente a figura do médio 
prazo na abordagem contábil enquanto nas áreas de Finanças e de Estratégia a divisão de 
prazos mais eficaz inclui o médio prazo.
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Unidade: As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE): conceituação e estruturação da estratégia empresarial e financeira
Desse modo, no campo das Finanças e dos Negócios, quando se analisam os fundamentos da 
Gestão Estratégica e Financeira faz-se mister a sua divisão entre os três Níveis da empresa - Institucional, 
Gerencial e Operacional -, sendo, portanto, necessário delimitar um termo de médio prazo.
De fato, em termos de estratégia, dividem-se os prazos de acordo com os três níveis de formulação 
do planejamento, os níveis Operacional (curto), Tático (médio) e Estratégico (longo prazo).
Por fim, ainda se faz necessária uma observação final sobre os prazos no tempo: a distinção 
entre os fenômenos da Conjuntura e da Estrutura.
Para tanto, vamos lançar mão da definição clássica de Custos Empresariais: Custos Variáveis 
são aqueles que se modificam no Curto e no Médio prazo; enquanto os Custos Fixos são 
constantes nesse segmento de tempo. A caracterização do longo prazo se dá quando mesmo os 
custos fixos tornam-se também variáveis.
Assim, o conceito de Estrutura está vinculado ao longo prazo ao passo que o curto e o médio 
prazo estão relacionados à Conjuntura cíclica e/ou errática.
Seja para o caso de um(a) viajante ou de uma organização, as 5 Etapas do PE dão sentido 
estratégico às ações além de permitir um nível possível de controle sobre as mesmas.
A seguir, como corolário à metáfora da viagem, apresentam-se os cinco passos essenciais do PE - 
tanto para um(a) motorista previdente como para uma organização com propósitos, respectivamente:
Conforme descrito acima, o processo de gestão estratégica pode ser pensado como uma 
viagem pessoal e, assim, inserir-se num contexto de planejamento estratégico.
Planejamento Estratégico (PE), Planos Financeiros e Orçamentos (Budgets)
Passo 1- As Condições Geográficas, Climáticas e operacionais da estrada e sua conservação: 
“Análise do Ambiente Externo”.
Passo 2- Estado Geral do Automóvel e do Motorista: “Análise dos Recursos Disponíveis”.
Passo 3- Planejando a estratégia de viagem e o alinhamento geral do veículo: “Formulação da Estratégia”.
Passo 4- Começa a jornada. Caindo na estrada: “Implementação do PE”.
Passo 5- Há de se verificar o Velocímetro, a Quilometragem e os tempos de Parada: “Controle Estratégico”.
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Quando aplicada no campo da Gestão Estratégica empresarial, essa metodologia do PE 
envolve conteúdos e técnicas de diferentes áreas de conhecimento, tais como do Planejamento 
Empresarial, da Estratégia de Negócios, dos Demonstrativos Contábil-Financeiros e Métodos 
Quantitativos para avaliação, organização e controle.
De fato, conforme já exposto, uma vez se tratando de Gestão Estratégica e de PE, costuma-se 
dividir a empresa em três Níveis de planejamento: 1) o Institucional ou Estratégico (de longo prazo); 
2) o Gerencial ou Tático (de médio prazo); 3) o Técnico ou Operacional (de curto e curtíssimo prazo).
Para qualquer desses três níveis de planos integrados, os ‘Planos Financeiros’ e seus processos 
de Orçamentação (Budgeting) buscarão sempre traduzir as diretrizes e os objetivos organizacionais 
em termos de viabilidade financeira, tornando as metas quantificáveis e registrando um valor 
às intenções do planejamento.
Com efeito, tendo em vista analisar a inserção dos ‘Planos Financeiros’ e ‘Peças Orçamentárias’ 
no processo de PE, vamos tomar a ‘equação básica’ do Balanço Patrimonial como referência de 
análise: o Ativo Total (AT) deve sempre ser exatamente igual à soma do Passivo Total (PT) com 
o Patrimônio Líquido (PL). Ou seja: AT = PT + PL.
Em outras palavras, os recursos totais necessários a fim de suprir as atividades de investimento 
em ativos (AT) da firma devem ter exata correspondência com aqueles captados pela atividade 
de financiamento (PT + PL).
Revendo a Figura 2, vamos imaginar por um instante que essa equação acima também pode 
se mover através do tempo como aquele automóvel e, assim o fazendo, permite-nos a construção 
de expectativas, ‘estimativas’, de valores projetados ou ‘esperados’. Essas expectativas de valores 
são formadas tanto para prever saldos futuros de contas de ativo como, também, aqueles saldos 
referentes às fontes de financiamentos e às atividades operacionais.
Figura 7: As 5 etapas do Planejamento Estratégico (PE)
A seguir, veremos cinco EXEMPLOS contendo cálculos orçamentários:
Uma observação: é usual na literatura apresentar-se a notação ‘E( )’ quando se está 
tratando de variáveis (contas e rubricas dos demonstrativos contábeis, p.e.) que sejam 
projeções de valores futuros. Assim sendo, apenas para efeito de menção, o valor 
do Ativo Total ‘projetado para o futuro’ por uma empresa poderia ser representado 
através da notação ‘E(AT)’, ao passo que ‘E(PT)’ e ‘E(PL)’ significariam, em termos 
orçamentários, os valores estimados para o passivo total e o patrimônio líquido, 
respectivamente. Desse modo, nossa equação orçamentária também poderia ser 
escrita como: E(AT) = E(PT) + E(PL).
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Unidade: As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE): conceituação e estruturação da estratégia empresarial e financeira
EXEMPLO 1.1: E(PT) - Valor esperado para o Passivo Total ou 
‘Passivo Total Projetado’
Como exemplo, vamos supor que o processo de tomada de decisão da empresa ABC 
Industrial S/A esteja se encerrando e que será necessária a palavra final sobre empreender-se 
ou não um ‘Projeto de Investimento’ que envolve a imediata compra de uma unidade fabril e a 
exploração de suas atividades durante os próximos 20 anos – quando, então, o total investido 
estará completamente amortizado e devolvido.
Observe-se que essa é, de fato, uma ‘decisão de investimento’ - usos, destinos de recursos, 
ou, em outros termos: onde aplicá-los?” - que envolve os prazos curto e longo.
Por outro lado, ‘a decisão de financiamento’ desse projeto - fontes de recursos; “de onde 
buscar os recursos?” - deverá ser tomada a partir da escolha proporcional entre as duas formas 
de captação desses recursos: próprios e/ou de terceiros.
O valor total estimado para o investimento em ativos operacionais a fim de levar avante esse 
projeto prevê-se hoje, à valor presente, seja de E(R$ 260 mi) – lê-se “valor esperado de 260 
milhões de reais”.
Tem-se que uma assembleia de acionistas da ABC deliberou pela emissão e integralização de 
R$ 104 milhões em novas ações, objetivando financiar parte do projeto.
Portanto, a incógnita ou variável de interesse, que deverá ser estimada por nós nesse exemplo, 
é o volume de captação de recursos financeiros, o qual é necessário se obter junto a terceiros 
para que a ABC possa concretizar esse projeto de investimentos.
Uma vez que trabalharemos com resoluções empíricas (fórmulas), passaremos a utilizar ‘Notações’ 
(abreviações)para facilitar nossa tarefa. Assim, temos que: AT = R$ 260 mi e PL = R$ 104 mi.
Prosseguindo, no intuito de estimar, planejar, prever os recursos financeiros de terceiros 
necessários para essa operação, vejamos qual seria o valor a ser arrecadado através da emissão 
de Títulos de Dívida de Longo Prazo (Debêntures, p.e.) à fim de ‘viabilizar’ o projeto.
Em outras palavras, quanto seria o capital não-próprio que se deveria tomar emprestado para 
se fazer frente à essa desejada composição proporcional da Estrutura de Capital da empresa 
entre Recursos Próprios e de Terceiros? Ou, ainda, de outro modo, qual o valor da Necessidade 
de Financiamento da empresa para esse tipo de capital exigível?
Resolução
Se temos a equação dos valores orçamentários AT = PT + PL, ou, E(AT) = E(PT) + E(PL), 
e desejamos estimar o valor do passivo total esperado, devemos reformular a expressão acima, 
deixando o Passivo Total isolado num dos lados do sinal de igualdade, ficando a fórmula, 
portanto, igual a:
PT = AT - PL.
Logo, PT = R$ 260 - R$ 104
E(PT) = R$ 156
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Resposta: Para complementar o capital total necessário que financie o projeto da nova fábrica, a 
empresa ABC deverá tomar emprestado de terceiros o valor de R$ 156 milhões.
EXEMPLO 1.2: E(AC) - Valor esperado para o Ativo Circulante 
ou ‘Ativo Circulante Projetado’
Agora, avançando em nossa análise orçamentária sobre as expectativas para os próximos vinte 
anos e sobre a estrutura patrimonial da empresa, desejamos saber como se divide esse Ativo Total 
estimado (o valor do Investimento Total no Projeto) entre suas porções de curto e de longo prazo: 
Sabe-se que o Ativo Total é igual à soma do ‘Ativo Corrente’ (AC) (de curto prazo) e do ‘Ativo 
Não Circulante’ (ANC) (de longo e médio prazos), sendo sua fórmula: AT = AC + ANC.
Ressalte-se que, como se trata de valores estimados, a equação também pode ser escrita 
como: E(AT) = E(AC) + E(ANC).
Em relação aos ANCs - Ativos Não Circulantes -, tecnicamente são considerados Recursos 
Fixos devido à sua longa maturidade (e baixa liquidez). Desse modo, são também chamados na 
literatura financeira de Ativo Fixo (AF), e considerados apenas em sua dimensão operacional.
Para o nosso caso da empresa ABC S/A, sendo que o valor do ANC foi orçado em R$ 195 
milhões. Qual deverá ser o valor dos Ativos Correntes (AC) do projeto de investimento da 
ABC Industrial?
Resolução:
Se AT = AC + ANC, pode ser verificado que AC = AT - ANC.
Assim, AC = 260 - 195
E(AC) = 65
Resposta: o valor previsto para o Ativo Circulante (de curto prazo), definido de acordo com o nível 
operacional desejado pela ABC, deverá ser de R$ 65 milhões.
EXEMPLO 1.3: E(PC) - Valor esperado para o Passivo Circulante 
ou ‘PC Projetado’
Da mesma forma que o as contas do ativo são divididas entre o curto e longo prazo, também 
com as contas referentes às atividades de financiamento da empresa ocorre o mesmo.
Desse modo, obedecendo a ordem de liquidez e maturidade das rubricas, as de mais longa 
maturidade e baixa liquidez serão aquelas referentes ao Patrimônio Líquido, seguida pelas de 
Passivo de longo prazo - Passivo Não Circulante (PNC) - e, finalmente, o financiamento através 
de capital de terceiros de curto prazo - o Passivo Circulante (PC).
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Unidade: As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE): conceituação e estruturação da estratégia empresarial e financeira
Resolução:
Poderemos encontrar o valor da estimativa para o PC através da seguinte fórmula: PT = PC 
+ PNC.
Sabendo que o valor estimado do passivo circulante no projeto é:
PC = PT – PNC.
PC = 156 - 117
Resposta: o valor previsto para o Passivo Circulante (de curto prazo), definido de acordo com o 
nível operacional desejado pela ABC, deverá ser de R$ 39 milhões.
EXEMPLO 1.4: E(CCL) - Valor esperado para o Capital 
Circulante Líquido ou ‘CCL Projetado’
Em termos de Planos Financeiros e Orçamentação, um indicador financeiro é crucial: o 
Capital Circulante Líquido representa o ‘saldo’ de capital necessário para ‘bancar’ as operações 
de curto e curtíssimo prazo da firma. 
Sua fórmula é: CCL = AC – PC
Resolução:
CCL = 65 - 39
Resposta: o valor previsto para o Capital Circulante Líquido, também definido a partir do nível 
operacional desejado pela firma ABC, deverá ser de R$ 26 milhões.
EXEMPLO 1.5: E(IT) - Valor esperado para o Investimento Total 
ou ‘IT Projetado’
Lembrando que o Ativo Fixo (AF) é a expressão financeira para o ativo de longo prazo 
(ANC), o valor do Investimento Total (IT), em termos de caixa, deverá ser:
IT = CCL + AF
Resolução:
IT = 26 + 195
Resposta: em termos de Caixa, o valor previsto para o Investimento Total nesse projeto da firma 
ABC, deverá ser de R$ 221 milhões.
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Seguem algumas observações sobre o conteúdo desta unidade.
‘Para fixação’: ‘AT (Ativo Total), PT (Passivo Total), PL (Patrimônio Líquido), AC (Ativo 
Circulante), ANC (Ativo Não Circulante), PC (Passivo Circulante), PNC (Passivo Não Circulante), 
CCL (Capital Circulante Líquido), AF (Ativo Fixo), IT (Investimento Total).
‘O que vimos’: Gestão Estratégica; Planejamento Estratégico (PE); Planos Financeiros e 
Orçamentos (Budgets).
‘O que veremos’: nas próximas unidades estudaremos cada uma das 5 Etapas do 
Planejamento Estratégico Organizacional em separado, sendo que na Unidade 2 estudaremos 
mais detidamente o primeiro passo do PE: a Análise do Ambiente Externo.
Conclusão
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Unidade: As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE): conceituação e estruturação da estratégia empresarial e financeira
Material Complementar
DICAS/LINKS: Ampliando Conhecimentos:
 Algo INTERESSANTE sobre ‘os Futuros’:
O “Futures®” - um renomado ‘journal’ acadêmico internacional - afirma, na apresentação de 
sua linha editorial, ser “The journal of policy, planning and futures studies”, “o jornal de Política, 
Planejamento e Futuros”. (http://www.journals.elsevier.com/futures)
O periódico se declara como “um jornal internacional, referenciado, multidisciplinar e preocupado 
com os Futuros de Médio e Longo Prazo de culturas e sociedades, Ciência e Tecnologia (C&T), 
Economia e Política, meio ambiente, planeta, indivíduos e humanidade.”
Ainda, “cobrindo métodos e práticas dos ‘Estudos Futuros’, o journal busca examinar ‘Futuros 
possíveis e alternativos’ de todos os empreendimentos humanos.”
Para complementar os conhecimentos adquiridos nesta Unidade, reflita sobre qualquer situação que 
envolva uma Previsão de ‘Futuros’.
Sites de Interesse:
 
 
ABRASCA - Associação Brasileira das Companhias Abertas
http://www.abrasca.org.br
I- Missão e Objetivos
http://www.abrasca.org.br/Abrasca/Missao-Objetivos
 I.1- O PAPEL E A FUNÇÃO DA ABRASCA 
Atuação conjunta, um canal permanente para a defesa das posições das empresas
A principal Missão da Associação Brasileira das Companhias Abertas - ABRASCA - associação civil 
sem fins lucrativos criada em 21 de dezembro de 1971 - é a defesa, em sua atuação conjunta, das 
posições da companhia aberta, como a face moderna da economia brasileira, junto aos centros de 
decisão e à opinião pública.
Além disso, a ABRASCA está empenhada no desenvolvimento dos mecanismos do mercado de 
capitais e na disseminação de informações sobre os seus principais títulos, como as ações, as 
debêntures e os “comercial papers”.
Pela condição de módulo vital da economia de mercado, a empresa moderna deve assumir a 
responsabilidade de aperfeiçoar e manter postulados de comportamento empresarial consistentes 
com o mercado em constante evolução.
A ABRASCA entende que a sociedade brasileira não pode prescindir, principalmente em sua fase 
atual de desenvolvimento, da participação ativa de todos os seus segmentos.
Por essas razões, além das companhias abertas, podem associar-se à ABRASCA companhias 
fechadas e outras pessoas jurídicasque captam recursos de terceiros sob qualquer forma que não 
exclusivamente empréstimos bancários, que prestam consultoria voltada para a emissão ou colocação 
de valores mobiliários, ou que invistam no capital social de outras empresas.
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Referências
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Unidade: As cinco etapas do Planejamento Estratégico (PE): conceituação e estruturação da estratégia empresarial e financeira
Anotações
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