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MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS
Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real
Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
Professora Regiane Francieli Mendes
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; REAL, Fabiano Sabino Vila; CAIRES, Ricardo Tomaz; 
MENDES, Regiane Francieli. 
 
 Mapeamento de Processos. Fabiano Sabino Vila Real; Ricardo 
Tomaz Caires; Regiane Francieli Mendes.
 Reimpressão
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 197 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Mapeamento 2. Processos . 3. Produção 4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658.4 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
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Direção de Planejamento de Ensino
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Direção de Operações
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Direção de Mercado
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Direção de Polos Próprios
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Direção de Desenvolvimento
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Direção de Relacionamento
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Head de Produção de Conteúdos
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Gerência de Produção de Conteúdo
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Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
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Coordenador de Conteúdo
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Design Educacional
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Lideranças de área
Angelita Brandão, Daniel F. Hey, Hellyery Agda
Iconografia
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Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Fernando Henrique Mendes 
Ana Carolina Martins Prado
Revisão Textual
Ana Caroline de Abreu 
Yara Dias
Ilustração
Marta Sayuri Kakitani 
Bruno Pardinho
ISBN 978-85-459-0533-2
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Pró-Reitor de 
Ensino de EAD
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
A
U
TO
R(
ES
)
Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real
Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Universidade 
Estadual de Maringá (UEM/2010). Especialista em Lean Manufacturing com 
certificação de Green Belt + Six Sigma pela Pontifícia Universidade Católica 
do Paraná (PUC/2015). Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela 
Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO/2007). Atualmente 
é Diretor/Consultor na empresa i9 Desenvolvimento Empresarial LTDA e 
consultor especializado no Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
do Paraná (SEBRAE). Tem grande experiência na área de Gestão da Produção 
e Qualidade.
Link: http://lattes.cnpq.br/7190312663900575
Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
Especialista em Lean Manufacturing com certificação Green Belt Six Sigma 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC/2015), destacando 
também as competências adquiridas: Liderança Lean, Excelência na Gestão da 
Rotina, Melhoria Incremental de Processos. Possui graduação em Engenharia 
de Produção pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2013).
Link: http://lattes.cnpq.br/9012593161532858
Professora Regiane Francieli Mendes
No momento cursa MBA em Gestão de Produção pela Universidade Estadual 
de Maringá (UEM). Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela 
Universidade Estadual de Maringá (UEM/2013). Atualmente é Agente 
Local de Inovação do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do 
Paraná (SEBRAE), atuando nas agroindústrias da região noroeste do Paraná, 
acompanhando individualmente cada organização, diagnosticando questões 
sobre a gestão empresarial, produção e inovação. Possui também experiência 
na área de melhoria contínua em processos industriais.
Link: http://lattes.cnpq.br/4614791110432557
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! 
Neste livro, vamos estudar sobre um tema muito importante para as empresas atuais e 
conhecer quais são as ferramentas necessárias para se mapear um processo dentro de 
uma organização e assim identificaros pontos que podem ser melhorados para se ter 
uma maior agregação de valor no produto/serviço para o cliente final.
Vamos construir juntos um conhecimento teórico e prático para ser aplicado na sua em-
presa. Você está preparado(a)? Então vamos lá!
Na unidade I, intitulada “Gestão por Processos”, vamos conhecer como as empresas 
utilizam a Gestão por Processos para ganhar competitividade no mercado e conscien-
tizar você sobre a importância de quebrar o paradigma de organizações voltadas para 
funções e construir o modelo mental de organizações voltadas para seus clientes por 
meio do alinhamento dos processos de negócios com a estratégia.
Na unidade II, intitulada “Lean Thinking”, vamos entender como algumas organizações 
conseguiram uma enorme vantagem competitiva perante seus concorrentes, utilizando 
filosofias de produção baseadas na melhoria contínua.
Vamos agora conhecer a unidade lll, que tem como título “Utilizando o Lean Manufac-
turing”. Nela vamos conhecer e aprender sobre algumas ferramentas e metodologias 
utilizadas para a melhoria dos processos produtivos das organizações.
A unidade IV, intitulada “Mapa de Fluxo de Valor”, tem como grande desafio conseguir 
enxergar o fluxo de valor de cada produto e o que agrega valor nesse processo e assim 
criar um mapa para cada fluxo de valor, entendendo como esse mapa pode ajudar a 
empresa a eliminar os gargalos e reduzir os desperdícios.
Por fim, na unidade V, intitulada “Mapa de Fluxo de Valor – Estado Futuro”, vamos en-
tender o conceito de superprodução e quais características são essenciais para se ter um 
Fluxo de Valor Enxuto. A partir do Mapa de Fluxo de Valor criado na unidade IV, vamos 
eliminar os desperdícios, criar um novo Mapa Fluxo de Valor “em um estado futuro”.
Caro(a) aluno(a), este livro tem como objetivo fornecer conhecimento teórico e prático 
sobre a filosofia de trabalho voltado para a melhoria contínua e as ferramentas que po-
dem ser utilizadas no dia a dia, por um profissional da área, para melhorar o processo 
produtivo de uma organização, eliminando todos os desperdícios e os processos que 
não agregam valor para a empresa, nem para o cliente final.
Desejamos a você um ótimo e proveitoso estudo!
APRESENTAÇÃO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
GESTÃO POR PROCESSOS
15 Introdução 
16 Histórico da Gestão por Processos 
23 Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e Sincronismo 
Organizacional na Empresa
27 Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto 
30 Mapeamento (Modelagem) de Processos 
39 Análise e Redesenho de Processos 
45 Considerações Finais 
52 Gabarito 
UNIDADE II
LEAN THINKING
55 Introdução 
56 Histórico do Sistema de Manufatura 
61 O Sistema Toyota de Produção (TPS) 
67 O Estoque e seus Efeitos 
70 Os Sete Desperdícios 
76 Produção Puxada X Produção Empurrada 
82 Considerações Finais 
91 Gabarito 
SUMÁRIO
10
UNIDADE III
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
95 Introdução
96 Ferramentas do Lean e suas Utilizações 
105 Padronização 
108 Layout 
116 Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho 
123 Balanceamento das Operações 
127 Considerações Finais 
133 Gabarito 
UNIDADE IV
O FLUXO DE VALOR
137 Introdução
138 A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) 
143 O Fluxo de Informações e Materiais 
146 A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo 
150 O Mapa do Estado Atual 
157 Produção Empurrada versus Produção Puxada 
160 Considerações Finais 
168 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
171 Introdução
172 Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor 
175 Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor 
178 Dividindo a Implementação em Etapas 
182 Desenhando o Mapa do Estado Futuro 
186 A Melhoria do Fluxo de Valor e a Tarefa da Administração 
189 Considerações Finais 
196 Gabarito 
197 CONCLUSÃO 
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Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real
GESTÃO POR PROCESSOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer a origem da gestão por processos.
 ■ Desenvolver uma visão geral sobre os processos da empresa e a 
importância das pessoas para a melhoria dos processos.
 ■ Conhecer os processos dentro da organização para poder dar início 
ao mapeamento dos processos.
 ■ Iniciar a modelagem dos processos.
 ■ Identificar os pontos de melhoria e redesenhar o processo com as 
melhorias necessárias.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Histórico da Gestão por Processos
 ■ Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e 
Sincronismo Organizacional na empresa
 ■ Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto
 ■ Mapeamento (Modelagem) de Processos
 ■ Análise e Redesenho de Processos
Introdução
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INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você irá aprender um pouco mais sobre 
Gestão por Processos e a sua evolução ao longo do tempo e as pessoas que mais 
ajudaram a desenvolver essa metodologia de gestão. 
Muitas empresas viram no mercado a necessidade de melhorar e aprimorar 
a forma como conduzem seu negócio. Diante da necessidade em entender de 
forma mais clara e objetiva o seu cliente, as empresas começaram a buscar ferra-
mentas para melhorar seu desempenho, analisando de forma mais crítica os seus 
processos. O Mapeamento e Gestão Por Processos (Business Process Management 
– BPM) é uma ferramenta que permite uma visualização completa e abrangente 
dos setores e das pessoas envolvidas nos processos, analisando assim as ativi-
dades que cada pessoa realiza, colaborando ainda para a melhoria na troca de 
informações entre os setores produtivos durante as atividades.
A técnica consiste em melhorar o desempenho da empresa enxergando por 
entre os setores que ali trabalham, dissecando cada etapa de trabalho dos cola-
boradores para identificar possíveis pontos de melhoria e eliminar atividades 
que são desnecessárias. A eliminação de desperdícios pode alavancar os resulta-
dos e com certeza contribuirá para um aumento na satisfação dos colaboradores 
envolvidos no processo. Em um mundo globalizado, eliminar as atividades que 
não agregam valor para a empresa por meio da melhoria dos processos produ-
tivos e administrativos é uma das formas que a empresa tem para manter o seu 
produto mais competitivo.
Os processos mapeados da organização e as ferramentas que utilizaremos 
para melhorar esses processos não devem ser encarados como apenas um único 
avanço isolado. Devemos pensar sempre como uma ferramenta para sistemati-
zar e eliminar permanentes desperdícios que ali estão e fontes de desperdícios 
que nunca deveriam retornar, só assim você conseguirá ajudar a empresa a evo-
luir e ter um fluxo enxuto baseado sempre na melhoria contínua. Bons estudos!
GESTÃO POR PROCESSOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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HISTÓRICO DA GESTÃO POR PROCESSOS
Caro(a) aluno(a), antes de começarmos nossa caminhada sobre Melhoria de 
Processos, vamos entender de onde surgiu e quais foram as principais pessoas 
envolvidas na evolução das indústrias do mundo.
O desenvolvimento da indústria teve uma evolução significativa a partir da 
Revolução Industrial, que ocorreu na Inglaterra no final do século XVIII e início 
do século XIX. Nessa época, com a inserção de equipamentos no setor produ-
tivo, houve a necessidade de se melhorar as condições de trabalho e aumentar 
o envolvimento das pessoas da área de produção e modificara forma como 
vinham trabalhando para atingir o grande objetivo da época, que era aumentar 
a quantidade produzida. 
Nessa época, os artesãos possuíam todo conhecimento do processo pro-
dutivo e somente eles e seus sucessores realizavam os serviços, eles tinham um 
conhecimento esplêndido do produto e de toda matéria-prima utilizada, mas 
que por algum motivo não disseminava todo esse conhecimento para outras pes-
soas. Por esse motivo, não se conseguia ter um aumento produtivo, era muito 
difícil uma produção em larga escala com qualidade, pois o artesão não tinha 
pessoas ao seu lado com conhecimento necessário. Toda a produção era rea-
lizada de acordo com os pedidos dos clientes, já que os artesãos negociavam 
diretamente com os clientes, e o cliente sabia que toda e qualquer reclamação 
era direto com o proprietário. O artesão tinha uma necessidade muito grande 
em ter uma relação saudável com seu cliente, pois sabia que a única forma de 
divulgar seu trabalho era pela divulgação boca a boca, e seu negócio só iria para 
frente se o produto estivesse atendendo às necessidades e aos padrões de quali-
dade estabelecidos pelo cliente.
Com a Revolução Industrial em andamento por toda a Europa, o principal 
desafio era substituir o processo artesanal de fabricação, que até então era utili-
zado em todo o mundo, para um processo mais padronizado e organizado. Foi 
então que grandes profissionais e estudiosos da área tiveram um papel impor-
tantíssimo para a evolução dos processos.
A partir da substituição das pessoas pelas máquinas, o rumo da produ-
ção industrial começou a sofrer alterações, os produtos, até então artesanais e 
Histórico da Gestão Por Processos
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customizados, estavam sendo substituídos por produtos padronizados. A pro-
dução em pequena escala estava ganhando corpo e se tornando uma produção 
em larga escala, as pessoas que ficaram nas indústrias passavam por treinamen-
tos com o intuito de aprimorar seus conhecimentos sobre o produto e sobre os 
equipamentos que estavam sendo utilizados.
Frederick Winslow Taylor foi um dos primeiros autores a escrever livros 
sobre o processo produtivo das indústrias. Os principais assuntos abordados 
eram: estudo de tempo e movimentos e aplicação de conceitos de produtivi-
dade e padronização das tarefas. Sua abordagem era tão interessante que até hoje 
vários escritores o consideram como o Pai da Administração Científica, como o 
modelo de administração chamado de “Taylorismo”. Esse modelo de adminis-
tração é caracterizado pelo foco nas tarefas, sempre buscando um aumento na 
eficiência ao nível operacional. Com sua formação em Engenharia Mecânica, 
ele dizia que os gestores deveriam ter duas funções básicas: planejar e controlar. 
Pregava ainda que os colaboradores deveriam ser monitorados e avaliados em 
suas atividades diárias, sendo recompensados ou punidos de acordo com seu 
rendimento na produção (HISTÓRIA da… 2009, on-line)1.
Jules Henri Fayol possuia uma visão gerencial sobre o negócio no qual atu-
ava, era formado em Engenheiro de Minas e sempre trabalhava de forma a 
mostrar a importância da disciplina e do profissionalismo entre as pessoas. Ele 
foi o criador dos 14 Princípios Básicos Sobre Gestão, princípios se transforma-
ram em base da administração moderna (HISTÓRIA da… [2009], on-line)2. 
Fayol foi um dos primeiros e mais importantes a definir funções para determi-
nados cargos. Como seu foco era gerencial, ele dizia que as principais funções de 
um gestor eram: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ele sem-
pre defendeu que sua teoria, relacionada aos 14 Princípios da Administração, 
poderia ser aplicada em qualquer empresa e não só nas Indústrias, bem como 
em empresas comerciais, governamentais, políticas e até mesmo nas religiosas 
(HISTÓRIA da… 2009, on-line)3.
Já no início do século XX, diferente do que ocorria na época dos artesãos, 
as empresas já não estavam muito preocupadas com a satisfação e necessidade 
do cliente. Vendo esse posicionamento do mercado, Henry Ford estudou e via-
bilizou o projeto de um carro barato e acessível para todas as pessoas.
GESTÃO POR PROCESSOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Henry Ford foi um dos precursores e idealizadores das linhas de montagem 
nas indústrias, principalmente da indústria automobilística, no qual ele foi o cria-
dor da Ford Motor Company, desenvolvendo um carro chamado de Ford Modelo 
T, que revolucionou o transporte automobilístico. Com isso, ele se tornou um dos 
homens mais ricos de sua época. Seu sistema de produção era caracterizado por 
altos salários pagos a seus colaboradores e a produção em larga escala de auto-
móveis com um valor acessível para as pessoas da época, utilizando uma linha 
de montagem para essa produção (HISTÓRIA da... 2009, on-line)4.
O Fordismo, sistema criado por Henry Ford visando a produção em larga 
escala, transformou profundamente a indústria automobilística no início do 
século XX. Seu aperfeiçoamento em linhas de montagem possibilitava que seus 
colaboradores se movimentassem pouco durante o turno de trabalho. Os auto-
móveis que estavam sendo construídos ficavam em cima de esteiras, e essas 
esteiras passavam pelo posto de trabalho dos colaboradores para que eles reali-
zassem a sua etapa de produção. Henry Ford seguia a risca os princípios criados 
por Taylor, que visava a padronização dos processos. Ele também foi o precur-
sor para a criação do mercado em massa para os automóveis. Como seu grande 
objetivo era de vender um produto muito barato e que todos pudessem com-
prar, ele criou o automóvel Ford Modelo T, lançado em 1908. A partir de 1915, 
passou do custo de US$ 850,00 para US$ 490,00; com essa grande diminuição 
no preço de venda do produto, sua produção disparou para 300 mil unidades/
ano. Assim, com seu baixíssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi produzido o 
último Ford Modelo T, sob nº. 15.007.003 (MANSUR, [2016], on-line)5.
Com a evolução das nossas indústrias, surge a expressão Gerenciamento de 
processos de negócio vem da sigla BPM, que, em inglês, significa Business Process 
Management. É uma metodologia de Gestão da empresa que consegue abran-
ger todos os setores da empresa sempre com foco nas melhorias de resultados e 
na otimização dos processos.
De acordo com Smith e Fingar (2007), o BPM permite modelar um pro-
cesso existente, testar inúmeras variações, gerenciar melhorias e/ou inovações 
que a organização pretenda seguir e retornar os resultados dessas análises dos 
processos com rapidez. 
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Podemos analisar a evolução do BPM nos últimos 45 anos por meio das 3 ondas, 
que podem ser colocadas na linha do tempo para evidenciar a presença das fer-
ramentas utilizadas em cada período.
Primeira Onda: após a 2ª Guerra Mundial, o Japão ficou devastado, houve 
uma grande necessidade de busca por ações que levassem o país a um novo 
patamar mundial. As empresas japonesas começaram a rever seus processos de 
forma rápida, com redução de defeito, baixo custo e de fácil entendimento para 
quem está participando do processo. 
Segunda Onda: por volta de 1995, Tom Davemport e Michael Hammer 
começaram a disseminar os conceitos de Engenharia de Processos, baseados 
no redesenho dos processos a partir de análises estruturais buscando sempre 
a melhoria de processos que passavam por diversas áreas da empresa. Nessa 
época, eles encontrarammuitos obstáculos, pois as mudanças propostas pela 
Engenharia de Processos tinham um grande impacto no negócio e necessitavam 
de um longo tempo de execução. Principalmente por esses motivos, muitos pro-
jetos falharam e levaram a melhoria de processos ao descrédito (FUNDAÇÃO 
NACIONAL DA QUALIDADE, 2008, on-line)6.
Terceira Onda: a partir dos anos 2000, deu-se início a uma forte busca das 
empresas pela Norma ISO, série 9000, voltada para um Sistema de Gestão da 
Qualidade, em que as empresas começaram a integrar mudanças proporciona-
das pela reengenharia e a busca pela melhoria contínua, mudando a forma de 
como visualizar a empresa, deixando de analisar apenas departamentos pontuais 
e analisando a empresa como foco nos processos gerenciais interdepartamentais. 
Os Processos estão rodando (ou, frequentemente, tropeçando) nas organi-
zações, quer queiramos ou não. Nós temos duas opções, podemos ignorá-
-los e esperar que eles façam o que gostaríamos que fizessem, ou podemos 
entendê-los e gerenciá-los. 
(Geary Rummler e Alan Brache)
GESTÃO POR PROCESSOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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O quadro 1 representa a evolução da Gestão de Processos do Negócio durante 
as 3 ondas de implantação.
Quadro 1 - Evolução das 3 Ondas
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS
Primeira ONDA
 
Melhoria de 
Processos
1970
 
 
1980
Gestão da 
Qualidade
 
Fluxo 
contínuo
 
Eficiên-
cia nas 
tarefas
Indústrias
Multi em-
presas
Linha de 
Organização 
Empresarial
Fusões e 
aquisições
Automação 
computado-
rizada
 
Sistema de 
Informações 
Gerenciais
TQM
 
Controle 
Estatístico de 
Processos
 
Métodos de 
Melhoria de 
Processos
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS
Segunda ONDA
 
Reengenharia de 
Processos
1990
Inovação 
em Pro-
cessos
 
Melhores 
Práticas
 
Melhor 
e Mais 
rápido
 
Negócio 
via inter-
net
 
Organização 
Plana
 
Processo 
ponta a 
ponta
 
Reposição 
de Valor
 
Velocidade 
para o mer-
cado
 
Relaciona-
mento com 
o cliente
 
Excelência 
operacional
Arquitetura 
empresarial
 
ERP
 
CRM
 
Cadeia de 
Suprimentos
Custo Baseado 
em Atividades
 
Six Sigma
 
Comprar ver-
sus construir
 
Redesenho de 
Processos
 
Reengenharia 
de métodos
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS
Histórico da Gestão Por Processos
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Terceira ONDA
 
Gerenciamento 
de Processos de 
Negócio (BPM)
2000
Avaliação, 
adaptabi-
lidade e 
agilidade
 
Negócios 
Globais
 
Transfor-
mação 
contínua
Organização 
em Rede
 
Hiper com-
petição
 
Crescimento 
do mercado
 
Eficácia do 
processo 
sobre a 
eficiência de 
recursos
 
Eficácia 
Organiza-
cional sobre 
a Eficiência 
Operacional
Integração 
de Aplica-
ções
 
Arquitetura 
Orientada a 
Serviços
 
Software de 
Gestão de 
Desempenho
 
BPM System
Balanced Sco-
redcard
 
Personalização 
em 
autosserviços
 
Outsourcing
 
Métodos BPM
Fonte: Carvalho (2013, p. 2-3).
Podemos ainda analisar as pessoas que marcaram época com seus estudos e 
implantações de metodologia de trabalho para fazer com que as empresas esti-
vessem sempre em evolução. São muitos os estudiosos que fizeram história no 
seu tempo e até hoje são lembrados, conforme podemos observar no quadro 2: 
GESTÃO POR PROCESSOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Quadro 2 - Resumão Histórico
QUEM O QUE QUANDO
Taylor Pai da gestão científica e do movimento pela eficiência 1911
Ford Pai do conceito da linha de montagem usada para a produção em massa 1914
Toyoda Trouxe o sistema Ford, com adaptações, e levou a Toyo-ta ao lucro 1950
Ono Pai do Sistema Toyota de produção 1950
Shingo Trouxe o Sistema Toyoda para os Estados Unidos da América 1980
Bowen Estudou profundamente o Sistema Toyota de Produção e escreveu o artigo “Decodificando o DNA da Toyota”. 1999
Hammer Pai da teoria da reengenharia de Processos de Negócios 1993
Rummler Conceito de Gestão dos Processos de Negócio 1995
Rocha Conceito de Sincronismo Organizacional 2002
Fonte: o autor.
A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é 
uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Proces-
sos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores, 
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. A ABPMP é orientada 
e conduzida por praticantes de BPM.
A ABPMP International está sediada em Chicago, no estado de Illinois nos 
Estados Unidos da América.
A ABPMP Brasil é o maior capítulo da ABPMP International e um dos mais 
ativos e influentes capítulos do mundo. Atende a todo território nacional 
desde sua fundação em março de 2008.
Fonte: BPM Global Trends ([2016], on-line)7.
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CONCEITO DE GESTÃO DE PROCESSOS, GESTÃO POR 
PROCESSOS E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL NA 
EMPRESA
Muitas pessoas nas empresas se confundem quando o assunto é Gestão por 
Processos, acabam utilizando o termo Gestão de Processos, aparentemente não 
tem muita diferença, mas, quando se compara a abordagem de cada tema, existe 
uma grande diferença entre eles, principalmente se considerarmos a gestão como 
um modelo de excelência.
Desde o tópico passado, nós estamos falando sobre processo, você sabe qual 
é a definição de processo? Podemos definir como um conjunto de atividades 
inter-relacionadas ou interativas que recebem insumos (entradas), agregam-lhes 
valor e os devolvem para um cliente interno ou externo em forma de produtos 
ou serviços (saídas). Essas atividades são preestabelecidas e, quando executa-
das em uma sequência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que 
assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras par-
tes interessadas. Dentro de um processo, nós temos o conceito de atividades, 
que são atividades distintas realizadas em um posto de trabalho para a execu-
ção de uma determinada função; um processo é constituído pelo conjunto de 
atividades. Temos ainda as tarefas, que podemos conceituar como pequenas 
ações exercidas pelo trabalhador; um conjunto de tarefas constitui uma ativi-
dade. Importante ressaltar que alguns autores invertem a definição de atividades 
e tarefas, o que nós estamos chamando de atividades eles chamam de tarefa, no 
entanto o mais importante é entender o conceito e fixar a definição independen-
temente da nomenclatura utilizada (Figura 1). 
GESTÃO POR PROCESSOS
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Processos
Processos
Tarefas
Figura 1 - Tarefas, atividade e processos 
Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 19).
Agora você já sabe a definição de processo. Então, vamos ver qual é o significado 
de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)?
É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar controlar e melhorar processos de ne-
gócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos 
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. 
(ABPMP, 2009, p. 30).
Em todoo conteúdo do Gerenciamento de Processos de Negócio, podemos 
defini-lo em um trabalho que entrega valor para o cliente, ou ainda, sendo um 
trabalho que apoia os processos gerenciais da organização, sempre utilizando 
equipamento ou pessoas capacitadas para o cumprimento do trabalho.
Existem três tipos de processos de negócio:
 ■ Processos Primários.
 ■ Processos de Suporte.
 ■ Processos de Gerenciamento.
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Processos Primários
Também chamados de Processos Essenciais, pois representam atividades 
de extrema importância para que a organização cumpra a missão fixada em seu 
plano de negócio. Eles representam os processos ligados diretamente à agrega-
ção de valor de um produto ou serviço.
De acordo com a ABPMP (2009, p. 38), “esses processos formam a cadeia de 
valor onde cada passo agrega valor a cadeia anterior conforme medido por sua 
contribuição na criação ou entrega de produto ou serviço, em última instância, 
gerando valor aos clientes”.
Processos de Suporte
São os processos que dão apoio/suporte para o andamento dos processos 
primários. A grande diferença entre o processo de suporte e o primário é que 
o processo de suporte não agrega valor diretamente ao cliente. O fato de pro-
cessos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que 
não sejam importantes para a organização. “Os processos de suporte podem ser 
fundamentais e estratégicos a organização na medida em que aumentam sua capa-
cidade de efetivamente realizar os processos primários (ABPMP, 2009, p. 39)”.
Processo de Gerenciamento
Assim como o processo de suporte, os processos gerenciais não agregam valor 
para o cliente. Esses processos são voltados para o gerenciamento da empresa, 
fazendo com que os processos primários e os processos de suporte consigam 
atingir suas metas e objetivos específicos. Esses processos devem ser utilizados 
para medir, controlar e acompanhar as atividades realizadas na empresa.
Sincronismo organizacional é o alinhamento entre a estratégia da empresa, 
os processos que a compõem e as pessoas que atuam nesses processos. Todo o 
processo de mudança organizacional é necessário tanto para as empresas que 
não estão conseguindo atingir suas metas quanto para as empresas que estão 
querendo crescer para atingir um patamar ainda maior e buscar a satisfação 
dos clientes. Alguns problemas de desempenho referentes ao não atingimento 
das metas ocorrem pela falta de clareza e abrangência da meta, desdobramento 
inadequado para os níveis mais subordinados e principalmente a falta de enten-
dimento e leitura do mercado, as quais sofrem mudanças continuamente.
Sempre antes de pensar em modelar uma nova estrutura organizacional para 
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E26
a empresa é preciso identificar o que a empresa espera do futuro, qual a sua visão 
de futuro e suas diretrizes, todos os passos organizacionais devem ser definidos 
a partir do esclarecimento das estratégias da empresa, definindo as metas de 
desempenho (Figura 2). Podemos citar alguns problemas que devem impactar 
diretamente e dificultar essa melhoria organizacional na empresa, quais sejam: 
 ■ Não conectar com as estratégias.
 ■ Não envolver as pessoas certas.
 ■ Não firmar compromissos sobre resultados e metas.
 ■ Crença de que precisamos reinventar a empresa.
 ■ Não tratar os aspectos humanos.
 ■ Descuidar na implementação.
 ■ Falha na medição permanente do desempenho.
Indicadores
integrados
Estratégia
Processos
Pessoas
Figura 2 - Sincronismo Organizacional 
Fonte: o autor.
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ESCLARECIMENTO DA ESTRATÉGIA E MAPEAMENTO 
DO CONTEXTO
O interesse pelo assunto BPM vem ganhando espaço mundialmente devido ao 
seu conceito de gerenciar a empresa sob a ótica dos processos de negócio visando 
atender cada vez mais as expectativas dos clientes e dos acionistas. Todo esse pro-
cesso tem se mostrado uma prática muito eficiente e necessária para o mundo 
corporativo, mudando, ainda, a forma como os executivos agem, estruturam e 
gerenciam suas organizações. Essa nova filosofia de gerenciar, que prove valor 
e eficiência às organizações, pode ser incorporada em todas as empresas, inde-
pendente do seu segmento de atuação.
Para entender melhor a Gestão por Processos, vamos imaginar uma indús-
tria de alimentos que possui vários departamentos, no qual cada departamento 
tem sua função específica. Departamento pessoal: responsável pela admissão e 
demissão; departamento financeiro: pelo pagamento e recebimento das contas; 
departamento fiscal: pelo recebimento e emissão de notas fiscais; expedição: res-
ponsável pela logística; PCP: pelas etapas de fabricação do produto; garantia da 
qualidade: encarregado de acompanhar as etapas de produção etc. Até então, 
algo normal nas empresas, mas o problema começa quando esses departamen-
tos começam a se conflitar e a enxergar melhoria somente para o seu setor, sem 
ter uma visão geral do processo em que estão envolvidos. Cada setor começa a 
trabalhar como se fosse uma célula única na empresa, começando a negociar 
com os clientes os seus próprios interesses e necessidades, o que normalmente 
impacta muito negativamente na empresa e principalmente para o cliente.
A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra de 
paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os proces-
sos ponta-a-ponta poderiam ser bem mais geridos, visando eliminar os efeitos 
maléficos desses conflitos internos. Trata-se fundamentalmente de uma mudança 
filosófica da maneira de gerenciamento da organização (pelos seus líderes). BPM 
é uma disciplina que visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista 
focado na agregação de valor interfuncional, em que os interesses dos proces-
sos se sobrepõem aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e 
melhorar processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de 
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valor é encarada (PAVANI JR., 2011).
De acordo com a ABPMP (2009), a definição para uma organização orientada 
a processos é uma organização estruturada, organizada, gerenciada e mensurada 
por meio de seus processos primários de negócio. Para se obter sucesso, é necessá-
rio que as decisões gerenciais sejam tomadas visando o processo e não apenas os 
departamentos da empresa. Para essa mudança de paradigmas, são estabelecidas 
nove áreas de conhecimento, a fim de uma ter aplicação bem sucedida de Gestão 
por Processos: Gerenciamento, Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento do 
Desempenho, Transformação, Organização, Processos Corporativos e Tecnologias 
(Figura 3).
Áreas de conhecimento
Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio
Gerenciamento de Processos de Negócio
Gerenciamento de Processos Corporativos
Organização de Gerenciamento de Processos
Modelagem
de
Processos
Análise
de
Processos
Desenho
de
Processos
Gerenciam.
Desempenho
Processos
Transformação
de
Processos
Figura 3 - Áreas de Conhecimento em Gestão por Processos 
Fonte: ABPMP (2009, p. 25).
Com o passar do tempo, os gestores começam a entender que, para seobter 
sucesso no gerenciamento, é necessário definir de forma mais clara e objetiva 
as responsabilidades, novos papéis, relacionamentos e a estrutura organizacio-
nal da empresa buscando uma melhoria na saúde do processo que entrega valor 
ao cliente, resultando frequentemente em ganhos significativos para as pessoas 
envolvidas no processo e para os clientes.
Com os processos rodando pela empresa, enxergamos a necessidade de 
monitorar as atividades. A medição e supervisão dos processos devem ser esta-
belecidas de acordo com cada processo, podendo usar métricas como o tempo 
de execução ou até mesmo metas de desempenho. A medição do desempe-
nho do processo é uma informação muito valiosa, pois a partir dela podemos 
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acompanhar a sua execução e identificar possíveis pontos de melhorias para os 
outros processos que ainda serão desenhados e transformados.
As pessoas envolvidas no processo são de extrema importância para iden-
tificar as etapas de cada processo, pois elas estão diariamente debruçadas sobre 
as atividades e muitas vezes não são treinadas ou até mesmo não possuem um 
perfil ideal para parar e pensar no que realmente estão fazendo e o que pode 
ser feito para melhorar aquele processo que está sendo realizado diariamente 
há anos. Normalmente as pessoas não entendem o que a Gestão por Processos 
insiste em tentar nos ensinar e por isso propõem melhoria apenas para benefí-
cio próprio e da sua equipe de trabalho, quando realmente deveriam pensar em 
uma melhoria que pudesse agregar valor ao cliente final ou melhorar as condi-
ções do produto ou serviço para o seu cliente interno.
A simples atividade de definir os processos chave e esclarecer as estratégias 
para os colaboradores fará com que eles se tornem mais eficientes, refletindo 
diretamente na qualidade do produto ou do serviço prestado e principalmente 
na imagem para o cliente. Ajudará, ainda, na identificação das atividades impor-
tantes, que não podem, de forma alguma, serem excluídas em um processo. Por 
exemplo: o colaborador esquecer da verificação de uma planilha de qualifica-
ção do fornecedor durante uma compra de matéria-prima, isso pode trazer um 
transtorno muito grande para a produção, além da perda de qualidade no pro-
duto final, sem contar alguns outros problemas que esse fornecedor pode gerar 
para a empresa. Temos como exemplos desses problemas: atraso na entrega, 
entrega em quantidade diferente da comprada, nota fiscal com valores alterados, 
matéria-prima de baixa qualidade, fazendo com que os colaboradores necessi-
tem de horas extras para cumprir a programação de produção diária estipulada 
pelo PCP etc. 
Portanto, fica claro que o simples erro de um colaborador em não seguir as 
etapas definidas no processo de compra de matéria-prima pode ocasionar pro-
blemas em vários outros setores da empresa, desde a Produção, passando pela 
Gestão de Pessoas, Faturamento, Expedição, até chegar ao Financeiro.
Ainda com relação à importância em definir os processos chave da empresa, 
podemos citar os treinamentos de novos colaboradores, em que a empresa terá 
maior facilidade e menor custo para treinar o colaborador, pois essa pessoa já 
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terá conhecido e avaliado o processo antes do treinamento. Com isso, o tempo 
de aprendizado e o tempo de treinamento necessário serão reduzidos, fazendo 
com que o colaborador comece a trabalhar mais rapidamente e consequente-
mente o instrutor levará menos tempo do seu dia para treinar o novo colaborador, 
aumentando a sua produtividade e sua disponibilidade de tempo para exercer 
outras atividades inerentes ao seu cargo.
MAPEAMENTO (MODELAGEM) DE PROCESSOS
Caro(a) aluno(a), para entendermos melhor o conteúdo deste tópico, vamos uti-
lizar o termo Modelagem como sinônimo de Mapeamento. Quando se fala em 
Gestão por Processos, a ferramenta mais utilizada é a Modelagem dos Processos. 
A Modelagem combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem 
uma visão e entendimento do processo de negócio e habilita análise, desenho e 
medição de desempenho (ABPMP, 2009).
Trata-se da representação gráfica do sequenciamento de atividades que repre-
sentará, de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do que 
chamamos de processo (PAVANI JR., 2011).
Para Modelar um Processo, é importante seguir algumas fases para facili-
tar o entendimento das pessoas envolvidas e concluir o processo com eficiência 
(Figura 4). 
Mapeamento (Modelagem) de Processos
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Entrevista com pro�ssionais da Empresa
1. Representação Grá�ca
Desenho dos Fluxos
Validação dos �uxos pelos pro�ssionais da Empresa
Desenho �nal e impressão (plotagem) dos �uxos
Figura 4 - Fases da Etapa de Implementação da Gestão por Processos
Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 48).
Podemos utilizar a ferramenta de Modelagem de Processo como uma forma de 
visualizar o estado atual e descrever o estado futuro em que a empresa deseja 
estar com seus processos de negócio. Seu principal objetivo é otimizar os pro-
cessos eliminando as atividades que não agregam valor ao produto.
A Modelagem deve ser dividida em duas grandes etapas. Na primeira parte, 
devemos representar o estado atual do processo, ou seja, da forma como o pro-
cesso é executado diariamente, colocando todas as atividades e todas as pessoas 
envolvidas. A segunda parte está relacionada diretamente em como esse pro-
cesso deve ficar, descobrindo possíveis pontos de melhoria e representando 
graficamente as sequências das atividades envolvidas no processo, o qual pode-
mos chamar de Redesenho do Processo, assunto que será abordado no próximo 
tópico deste livro.
Muito importante ressaltar a diferença entre os termos que vamos utilizar 
daqui para frente:
Modelagem é o ato de representar graficamente o processo (por meios 
de mapas, fluxos ou diagramas) a ponto de ser compreendido pelas 
partes interessadas, que pode ser desde o alto escalão da companhia 
até o pessoal da programação de sistemas, passando pelos donos de 
processo e pelos próprios analistas (PAVANI JR., 2011, p. 48-49).
GESTÃO POR PROCESSOS
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Veja que o desenho está diretamente relacionado à criação de um novo pro-
cesso ou à melhoria dos processos existentes. Nesse momento, é hora de pôr 
em prática todo o conhecimento adquirido e propor melhorias que possam ser 
implementadas.
Para esclarecer qualquer dúvida que, porventura, ainda possa ter ficado em 
sua cabeça, modelagem é simplesmente a representação gráfica do estado atual 
e desenho é a representação gráfica do estado futuro do processo.
De acordo com a ABPMP (2009), podemos citar alguns objetivos que justi-
ficam a Modelagem do Processo. São eles:
 ■ Documentar claramente um processo existente.
 ■ Utilizar como suporte para um treinamento.
 ■ Estabelecer padrões de trabalho.
 ■ Responder às mudanças.
 ■ Servir como análise na identificação de oportunidades de melhoria.
 ■ Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo 
existente.
 ■ Fornecer uma base para comunicação e discussão.
 ■ Definir requisitos para uma nova operação do negócio.
 ■ Medir o desempenho.
Existem várias notações que foram desenvolvidas ao longodo tempo com o 
intuito de modelar um processo. A escolha de qual utilizar vai depender da cul-
tura da empresa e qual nível de detalhe e informações são exigidos para chegar 
no objetivo. Independente de qual notação sua empresa irá utilizar, você nunca 
deve esquecer que o modelo deve ser fácil de entender, objetivo e claro. 
Neste tópico, vamos utilizar apenas o BPMN - Business Process Management 
Notation. Essa é a ferramenta mais utilizada e aceita perante os profissionais da 
área, pois ela é moderna e possui um padrão de simbologia que facilita seu enten-
dimento e preenche várias lacunas de modelagem de métodos anteriores. Na 
Figura 5, você pode conferir um exemplo de um fluxograma de modelagem de 
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um processo na contratação de um profissional pela área de Gestão de Pessoas 
de uma empresa.
Divulgação
da vaga
RH
analisa
CV
Cand.
selecionado
Cand.
chamado p/
entrevista
Contrata
candidato
RH solicita
documen-
tação
Realiza
entrevista
CV interessa
para a
empresa?
Empresa gostou
da entrevista?
Não
Não
Sim
Sim
FIM
Figura 5 - Exemplo de Modelagem de um Processo da Contração de uma empresa 
Fonte: o autor.
Para uma melhor visualização do fluxograma do processo atravessando os depar-
tamentos ou áreas da empresa, essa notação BPMN utiliza-se de “Raias”. Essa 
ferramenta usa esse nome devido a grande similaridade com raias de uma piscina. 
Conforme Figura 6, a seguir, as raias são um complemento a “caixas e setas” 
utilizados no fluxograma para modelar os processos e identificar quais setores da 
organização estão envolvidos e em qual momento ele deve receber a ação desse 
setor, além de demonstrar a responsabilidade de cada integrante do processo. 
 
 
 
 
 
 
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ço
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te
Cl
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nt
e
Traz o
cardápio
Prepara
o prato
Prepara
a bebida
Anota o
pedido
Leva a
mensagem
Fecha a
conta
Leva o
$
Separa o
troco e a NF
Traz o troco
e a NF
Paga a
conta
Escolhe o 
que quer Consome Consome
Pede o
cardápio
Cardápio Pedido
Pedidos
adicionais
Pede a
conta
Fecha a mesa
“11”!!
Comando Comida
Bebida
Conta
Troco
Troco
NF
NF
Conta
$
$
Comando
Figura 6 - Exemplo da Modelagem de um Processo passando por vários setores e utilizando as raias
Fonte: o autor.
Para melhor visualização e entendimento na notação BPMN, veremos alguns 
símbolos utilizados nos fluxogramas. 
Muito associado ao movimento de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), 
que surgiu no início da década de 1950 e ganhou popularidade ao longo da 
década de 1970 para a adoção de técnicas de modelagem de fluxo para mapear 
processos de negócio, essa notação mais comum, utilizada nos fluxogramas, foi 
aprovada como um padrão ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas 
(ABPMP, 2009), conforme apresentado na Tabela 1.
 Tabela 1 - Simbologia para Fluxogramas 
SÍMBOLOS SIGNIFICADOS
Decisão. Indica possíveis desvios para outros 
pontos do fluxo de acordo com as condições 
estipuladas na decisão. Sempre é apresentada uma 
condição.
As entradas para a decisão podem ser várias, porém, 
a saída será obrigatóriamente binária, ou atende à 
condição ou não atende à condição.
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35
SÍMBOLOS SIGNIFICADOS
Documento. Identifica qualquer tipo de documento 
impresso que entra no fluxo, pode ser um relatório, 
uma listagem, registro em geral.
A aplicação pode ser dividida em:
• atividades: símbolo sem cor de preenchimento.
• objeto: símbolo preenchido em cores destacá-
veis.
Obs.: Não devem ser utilizados verbos na titulação 
de um documento em um fluxo de atividades. 
Quando vários inputs de entrada consolidarem-se 
em dossiês, este último deve ser representado como 
um único objeto.
Dados. Utilizado para definir e-mail não-impresso e 
mensagem eletrônica.
Obs.: Em casos em que o e-mail for utilizado so-
mente como meio de transmissão da informação, o 
objeto é somente o anexo. Desse modo, o símbolo 
de e-mail é desnecessário.
Interface. Processo predefenido utilizado em in-
terfaces do fluxo. Pode representar algum processo 
que esteja registrado em outro fluxo separadamen-
te.
Faz referência à continuidade do fluxo, portanto 
deve ser preenchido no desenho final com o nome 
de outro processo.
Dados. Dados digitados e, portanto, armazenados 
automaticamente no sistema.
• atividades: símbolo sem cor de preenchimento.
• objeto: símbolo preenchido em cores destacá-
veis.
Banco de dados. Disco magnético (mídia). Quando 
utilizado deve ser procedido pelo símbolo de digi-
tação (armazenamento) de dados no sistema. Não 
pode ser utilizado no começo e no fim do fluxo.
X Texto de registro físico ou sucata.
GESTÃO POR PROCESSOS
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SÍMBOLOS SIGNIFICADOS
xxx
yyy Texto explicativo/anotação
Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de ativida-
des, indicando o caminho obrigatório.
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na 
necessidade do acréscimo de alguma informação, 
utilizar o símbolo específico para este fim denomi-
nado “texto explicativo/anotação”.
Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de ativida-
des, indicando o caminho obrigatório.
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na 
necessidade do acréscimo de alguma informação, 
utilizar o símbolo específico para este fim denomi-
nado “texto explicativo/anotação”.
 Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 77-80).
Antes de começarmos a falar sobre a captura das informações, uma das partes 
mais importantes da Modelagem do Processo, vamos relembrar as definições 
de atividades e tarefa.
 ■ Atividade é um conjunto de tarefas que são realizadas em sequência para 
alcançar um objetivo.
 ■ Tarefa é um conjunto de ações predeterminadas que o operador realiza 
para realizar uma atividade.
Muito importante ressaltar que o foco da Modelagem são as atividades realiza-
das e não as tarefas. Uma ferramenta muito utilizada na área para melhorar e 
garantir a alta performance na execução das tarefas é a Instrução de Trabalho, 
que, por sua vez, também deve possuir uma abordagem simples, clara e direta.
De acordo com ABPMP (2009), a captura das informações pode ocorrer de 
diversas formas: observação direta, entrevistas individuais, reuniões estrutura-
das e vídeoconferência. 
Mapeamento (Modelagem) de Processos
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Observação direta: trata-se do acompanhamento presencial do processo 
realizado. Possibilita descobrir atividades que dificilmente seriam identificadas 
de outra maneira, no entanto pode ser limitado apenas às operações de um dia.
Entrevista: por envolver o colaborador no operação de elaboração do fluxo-
grama do processo, normalmente cria-se um senso de propriedade e participação 
maior em relação às outras formas de captura de informação, mas, por outro 
lado, pode gerar maior dificuldade em montar um fluxo coeso e mapear as dife-rentes visões dos entrevistados em uma só, além de acarretar um alto tempo no 
agendamento e na condução de cada entrevista, levando em consideração ainda 
a interrupção de cada colaborador na sua jornada de trabalho diária.
Reuniões Estruturadas: são reuniões que devem ser formadas por profissio-
nais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, para criar o modelo 
de forma interativa. Sua grande vantagem é a construção conjunta de conheci-
mento e a redução de tempo relacionado à criação em relação às outras técnicas. 
Seu ponto fraco está relacionado ao eventual custo com deslocamento e hospeda-
gem, que podem ser necessários para reunir todos os interessados no processo.
Vídeoconferência: pode-se ter os mesmos benefícios das Reuniões 
Estruturadas, podendo ainda ter um menor custo envolvido quando os parti-
cipantes estão distantes. Funciona melhor com grupos menores, exigindo um 
grande conhecimento sobre a Modelagem de Processo e habilidade do facilita-
dor no uso dessa técnica. 
Não existe uma única técnica e ferramenta para modelar os processos, há 
diversas formas, a utilização de cada uma vai depender da experiência e habili-
dade do entrevistador com a ferramenta e com as pessoas que estão participando 
da entrevista. Alguns entrevistadores utilizam quadros brancos, papéis de flip 
chart, papéis adesivos (post-its) e até mesmo ferramentas mais sofisticadas, como 
software, que permite projeção visual fazendo com que o entrevistado acompa-
nhe e valide a modelagem em tempo real. Dois softwares são muito utilizados 
para a Modelagem de Processos, quais sejam: MICROSOFT VISIO e BIZAGI 
PROCESS MODELER. É muito importante ressaltar que, independente da téc-
nica e ferramenta utilizadas, o resultado final deve ser sempre o mesmo, pois o 
foco do trabalho realizado deve ser nas pessoas entrevistadas e no processo que 
está sendo analisado e não na ferramenta utilizada.
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Antes de iniciar a entrevista, é importante firmar um contrato de compro-
misso com o entrevistado para criar um ambiente sadio, para que ambas as 
partes tenham confiança e tranquilidade para expor suas possíveis dúvidas e 
gerar debates sobre o assunto. Para esse compromisso, é necessário esclarecer 
alguns pontos (BELMIRO, 2010):
 ■ Qual a real razão da entrevista?
 ■ Quem autorizou essa entrevista?
 ■ Quem mais será entrevistado?
 ■ Como e por que o entrevistado foi selecionado?
 ■ Como essa informação será utilizada?
 ■ O entrevistado permanecerá anônimo?
 ■ O entrevistado receberá algum feedback do trabalho?
 ■ Como o entrevistado poderá participar na implementação do projeto?
 ■ Que tipo de recompensa o entrevistado receberá?
 ■ Por que as informações detalhadas e precisas são importantes para o 
sucesso da entrevista e do projeto?
Para obter sucesso na modelagem, é preciso conduzir a entrevista de tal forma 
que todos tenham certeza e clareza de qual é o objetivo final. Vamos listar algu-
mas atitudes importantes (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997; PAVANI JR., 2011).
 ■ Deixar claro que o objetivo do entrevistador não é criticar o trabalho do 
entrevistado.
 ■ Manter o foco da entrevista para que todas as questões abordadas sejam 
sobre o tema trabalhado; não fugir do foco e não se preocupar com ques-
tões sem importância.
 ■ Se a entrevista estiver demorando, não ter pressa, pois as pessoas preci-
sam de tempo para raciocinar.
 ■ Observar com atenção as interrupções provocadas por fatores exter-
nos, telefone tocando constantemente, pessoas que entram e saem. As 
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interrupções indicam a forma como a administração é conduzida.
 ■ Quando for terminar um assunto e começar outro, fazer um rápido resumo 
do que o entrevistado disse, com o intuito de evitar ruídos na comunicação.
 ■ Falar pouco e escutar mais.
ANÁLISE E REDESENHO DE PROCESSOS
Caro(a) aluno(a), após a finalização e validação da Modelagem do Processo, é 
necessário darmos início a uma nova etapa do trabalho. Vamos estudar o pro-
cesso e analisar quais atividades podem ser melhoradas e quais atividades não 
agregam valor ao produto e devem ser excluídas. Abordaremos ainda que nem 
todas as atividades que não agregam valor ao produto podem ser eliminadas.
É importante criar um entendimento entre o estado atual do processo e seu 
alinhamento com os objetivos de negócio. O alinhamento desse entendimento 
é chamado de análise de processo. 
A grande função da análise do processo é criar um entendimento das ati-
vidades realizadas, identificar as rupturas do processo, criar indicadores para 
medir sua eficiência e possibilitar oportunidades de melhoria para o Redesenho 
do Processo (estado futuro).
De acordo com a ABPM (2009), a análise de processos é realizada mediante 
várias técnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulações e diver-
sas outras técnicas analíticas e metodológicas. Inclui frequentemente um estudo 
do ambiente de negócio, fatores que contribuem ou interagem com o ambiente, 
estratégia da empresa, cadeia de suprimentos (entradas e saídas do processo), 
necessidade do cliente etc.
Observe que, com a análise do processo, será possível dimensionar a capa-
cidade da empresa em alcançar seus objetivos transformando as entradas em 
saídas, medir a eficiência na utilização dos recursos necessários, mensurar se o 
processo é lento, custoso, ineficiente ou apresenta outras deficiências. Além de 
GESTÃO POR PROCESSOS
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IU N I D A D E40
a análise ser um passo importante para o Redesenho do Processo, ela ajuda a 
empresa a tomar decisões baseadas em informações e dados reais sobre o pro-
cesso e não com intuições e opiniões que não possuem base documentada e 
validada sobre o assunto. 
Uma análise dessas medições ajuda a descobrir fatos importantes de como 
o trabalho se desenvolve na organização. A informação gerada como resultado 
dessa análise incluirá o seguinte (ABPM, 2009):
 ■ Estratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (por 
que o processo existe).
 ■ Entradas e saídas do processo.
 ■ Partes interessadas, internas e externas, incluindo fornecedores, clientes 
e suas necessidades e expectativas.
 ■ Ineficiências dentro do processo atual.
 ■ Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes.
 ■ Regras de negócio que controlam o processo e por que devem existir.
 ■ Quais métricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que 
significam e quem está interessado em tais métricas.
 ■ Quais atividades compõem o processo e suas dependências ao longo de 
departamentos e funções de negócio.
 ■ Utilização melhorada de recursos.
 ■ Oportunidade para reduzir restrições e aumentar a capacidade.
É muito comum, nas empresas, mapear muitos processos de uma vez, pensando 
que apenas o mapeamento vai ajudar a empresa a resolver seus problemas. Como 
já vimos nesta unidade, só o mapeamento não resolve os problemas da empresa, 
é necessário analisá-los de forma a buscar pontos que podem ser melhorados. É 
comum nessa hora surgir uma terrível dúvida: qual processo devemos analisar 
primeiro? Qual trará mais benefícios aos colaboradores? Qual gerará maior oti-
mização de recursos? Qual gerará maior resultados para os stakeholders? 
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Tais dúvidas são muitas e cruéis, pois, se errarmos na escolha do processo, 
a diretoria da empresa pode cessar os trabalhos devido à falta de resultado tan-
gível. No entanto, para escolher o processo mais adequado e de forma coerente 
com a realidade de cada empresa, é necessário implementar algum tipo de prio-
rização dos processos. Para isso, podemos utilizar uma ferramenta que pode 
auxiliar na escolha do processo que mais necessita de melhorias. 
De acordo com Pavani Jr. (2011), podemos utilizar a ferramenta Matriz de 
Impacto e Severidade, conforme Figura 7, pois, embora sendo uma ferramenta 
de simples execução, ela é muito útil para tratar os processos e selecioná-los com 
base, prioridade e na importância do negócio para a empresa.
Impacto: vamos analisar qual a influência do processo em relação à satis-
fação do cliente, qualidade do produto e retorno financeiro para os acionistas. 
Quanto maior o impacto, maior a necessidade de melhorar o processo.
Severidade: para medir a severidade de um processo, devemos analisar o 
quanto essa falha seria prejudicial à imagem da empresa, resultados financeiros 
e às necessidades stakeholders.
A matriz Impacto x Severidade pode ser representada conforme a figura 
que segue.
 
 
 
 
 
 
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MÍNIMO
P7
BAIXO
P6
MÉDIO
MÉDIO
P5
ALTO MÁXIMO
 P2
P4
MÉDIO
SEVERIDADE
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Figura 7 - Matriz de Impacto x Severidade
Fonte: o autor.
Nesse exemplo, podemos identificar que alguns processos que possuem baixa ou 
média severidade e baixo e médio impacto devem ser analisados em uma pró-
xima etapa. Os processos que receberam a nomenclatura de “Médio” e “Alto” 
devem ser acompanhados de perto, principalmente os processos que estão pró-
ximos da nomenclatura “Máximo”, mas o seu redesenho do processo também 
pode ficar para uma segunda etapa do trabalho. Dessa forma, devem ser prioriza-
dos para análises aqueles processos que possuem alto impacto e alta severidade. 
Nesses processos devemos concentrar mais recursos financeiros e profissionais 
para alcançar a melhoria em seu desempenho.
Após a escolha do processo, devemos verificar se ele possui indicadores 
de monitoramento, alguns autores chamam esses indicadores de KPI (Key 
Performance Indicators), em português chamamos de Indicadores Chaves de 
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Performance. Podemos citar dois principais motivos relacionados aos indicadores.
1. Permitem verificar a performance quantitativa do processo.
2. Auxiliam na estipulação de metas de melhorias e na verificação da real 
melhoria do processo.
Finalmente chegamos no momento do Redesenho do Processo. Aqui, devemos 
tornar o processo de negócio mais eficaz, ágil, eficiente e mais rentável para a 
organização.
De acordo com a ABPMP (2009, p. 108):
[...] o redesenho do processo envolve a criação de especificações para 
o processo de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos 
objetivos de negócio, objetivos de desempenhos de processos, fluxos 
de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos 
de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros 
processos internos e externos.
Após a modelagem e análise dos processos realizada, é necessário começar a 
redesenhar o processo, sempre visando alguns objetivos: redução de custo e 
tempo de ciclo; melhorar a qualidade e eliminar o retrabalho; eliminar ativida-
des que não agregam valor, estabelecendo a todos os colaboradores envolvidos 
as suas responsabilidades para a implantação do “novo” processo. Podemos 
tomar algumas atividades como chave para que o redesenho e a sua implanta-
ção sejam um sucesso.
 ■ Definição de regras e parâmetros para o novo processo.
 ■ Definição de métricas/indicadores para o acompanhamento do processo.
 ■ Possibilidade de comparação com o processo antigo.
 ■ Criação de um desenho físico.
 ■ Simulação em situação real.
 ■ Elaboração de um cronograma de implantação.
 ■ Envolvimento da liderança executiva e donos do processo.
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É muito importante ter a consciência de que os procedimentos dentro de qualquer 
empresa devem ser dinâmicos e objetivos, eles precisam funcionar de forma a 
garantir a agilidade e qualidade nas atividades realizadas, ganhando tempo na sua 
execução e gerando valor agregado ao produto. Somando todas essas recomen-
dações, com certeza o processo analisado vai gerar maior lucro para a empresa.
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade vimos como foi o início das indústrias e 
como ocorreu a sua evolução ao longo do tempo. Conhecemos como era o tra-
balho dos artesãos e como a produção em pequena escala foi sendo substituída 
pela de larga escala. Entendemos o pensamento de alguns pensadores da época 
e a importância deles após a Revolução Industrial.
Começamos a estudar as 3 ondas envolvidas no BPM (Business Process 
Management), vimos que a Primeira Onda se originou no Japão logo após a 2ª 
Guerra Mundial porque o país ficou devastado e teve que se reerguer. A Segunda 
Onda teve início na década de 1990 utilizando os conceitos de Engenharia de 
Processo. A Terceira Onda iniciou-se recentemente, a partir dos anos 2000, e 
vem tendo uma aceitação muito grande nas empresas que buscam sempre evo-
luir e manter a melhoria contínua.
Definimos alguns conceitos relacionados à: Gestão de Processos e Gestão por 
Processos; qual a diferença entre Processos, Atividades e Tarefas; identificamos 
os 3 tipos de Processos de Negócio (Primário, Secundário e Gerenciamento); 
Identificamos as características e a importância do Sincronismo Organizacional 
dentro de uma empresa e que ele é o elo entre a estratégia, pessoas e processos.
Vimos como essa “nova” filosofia de gerenciar, BPM, está ganhando espaço 
nas grandes empresas mundiais, principalmente devido ao seu alto poder de 
potencialização dos processos e otimização dos recursos envolvidos.
Abordamos as etapas que devemos realizar para iniciar um trabalho de 
Modelagem de Processo, bem como o fato de ser muito importante identificar e 
saber escolher o processo que será estudado para que o trabalho tenha sucesso. 
Aprendemos a utilizar algumas ferramentas para Modelar o processo e quais 
simbologias devemos utilizar em cada etapa da modelagem. Identificamos o 
que é “Raia” e que devemos utilizá-las quando um processo passa por mais de 
um setor da empresa.
Por fim, notamos que Redesenho do Processo deve estar alinhado com o 
objetivo da empresa para se obter o resultado esperado.
46 
1. Qual das alternativas a seguir está vinculada diretamente ao mundo após a Revo-
lução Industrial?
a) Produtos produzidos de acordo com a necessidade de cada cliente.
b) Produção em pequena escala.
c) Ausência de padronização de procedimentos e tempo para execução das ati-
vidades.
d) Criação de linhas de montagem utilizadas na produção.
e) Mapeamento de Processos.
2. Marque como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as características relacionadas ao Sincro-
nismo Organizacional.( ) É o alinhamento entre a Estratégia, Processos e Pessoas da empresa.
( ) Para conscientizar as pessoas sobre suas responsabilidades, é necessário 
possuir um planejamento estratégico com desdobramentos das metas.
( ) O Sincronismo Organizacional está diretamente ligado ao que o cliente 
espera dos produtos produzidos pela empresa.
( ) Para que uma empresa tenha sucesso, os setores nela existentes devem 
trabalhar em parceria, como se fossem a engrenagem de um relógio.
 
3. Assinale a alternativa correta:
a) Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), em inglês, quer dizer Business 
Process Management e foi implementado nas empresas no período da Revolução 
Industrial.
b) Existem 4 tipos de processos de negócio: Processo Primário, Secundário, de 
Suporte e de Gerenciamento.
c) Para a filosofia do BPM ter sucesso na sua implantação, apenas os executivos 
da empresa devem estar envolvidos em todas as etapas do trabalho.
d) Todas as empresas que não implementarem o BPMP estão traçadas ao fracas-
so.
e) As pessoas envolvidas no processo são de extrema importância para identi-
ficar as etapas de cada processo, pois elas estão diariamente debruçadas sobre 
as atividades.
47 
4. Em relação à Modelagem dos Processos, assinale a alternativa correta:
 I. Modelagem de Processos é sinônimo de Mapeamento de Processos.
II. Trata-se da representação gráfica do sequenciamento de atividades que represen-
tará, de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do processo.
 III. Podemos dividir o BPM em 3 grandes “Ondas” de desenvolvimento que se origi-
naram após a 2ª Guerra Mundial.
 IV. As raias utilizadas na modelagem são um complemento a “caixas e setas” utiliza-
dos no fluxograma para identificar quais setores da organização estão envolvidos e 
em qual momento ele deve receber a ação desse setor.
a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
 
5. Marque como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as características relacionadas ao BPM.
( ) A captura das informações para o fluxograma do processo pode ocorrer 
de diversas formas, sendo elas: observação direta, entrevistas individuais, reuni-
ões estruturadas e videoconferência.
( ) Alguns dos objetivos do Redesenho do Processo é criar um entendimento 
das atividades realizadas, identificar as rupturas do processo, criar indicadores 
para medir sua eficiência e possibilitar oportunidades de melhoria.
( ) A ferramenta Matriz de Impacto e Severidade pode ser utilizada para au-
xiliar na escolha do processo que mais necessita de melhoria.
( ) Não se deve colocar indicadores de desempenho para monitorar os pro-
cessos com o intuito de evitar resistência perante os colaboradores.
48 
INTELIGÊNCIA NA GESTÃO: O USO DO BPMS NA BODYTECH
A Ferramenta BPMS é muito importante para auxiliar as empresas de pequeno, médio e 
grande porte a melhorarem seus processos resolvendo gargalos relacionados à produti-
vidade e qualidade. Algumas empresas vêm se destacando em seu mercado de atuação 
por usar essas ferramentas de automação. Nesse caso que vamos ver, a Bodytech, em-
presa especializada em proporcionar qualidade de vida a seus clientes, vem inovando 
em seu nicho de atuação.
Recentemente a Bodytech começou a utilizar o BPMS no seu dia a dia, mesmo com pou-
co tempo de utilização já foi possível notar um maior entendimento dos colaboradores 
e das áreas envolvidas no processo, além da inserção de indicadores de acompanha-
mento para medir e monitorar os acontecimentos em cada área.
A Gerente de Processos, Amanda Torres, afirma que a empresa evoluiu bastante desde a 
implantação do software. As informações e comunicação entre as áreas envolvidas nos 
processos estão sendo mais eficientes, principalmente com diminuição de envios de 
e-mail entre as áreas, ação que era comum na empresa, possibilitando ainda a medição 
do tempo de execução de cada uma das atividades executadas, dando assim maior pos-
sibilidade de gerir os processos. Outro importante ganho que a automação trouxe é que 
agora temos a certeza de que o processo passará por todas as etapas descritas no fluxo 
que foi mapeado, sem pular qualquer etapa de controle, todo esse processo nos mostra 
claramente quais são os pontos de melhorias que devemos atacar.
Desde a formatação do modelo de negócio, a Bodytech possui um DNA com visão mo-
derna, voltada para inovação, por esse motivo, a empresa sempre pensou em melhorar 
seus processos e depois de conhecer a ferramenta Suparvizio identificou a oportunida-
de de implantar a gestão de processos. Amanda explica que a estruturação da Gerência 
de Processos já se deu com a ferramenta de automação.
A Bodytech possui unidades operacionais que compõem a rede consideradas grandes 
centros de atividades físicas, esportes, bem-estar e lazer para toda a família sendo distri-
buídas pelos principais estados brasileiros. 
Fonte: adaptada de Venki (2014, on-line)8.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Quinta Disciplina
Peter M. Senge
Editora: Best Seller
Sinopse: “A quinta disciplina” é, na verdade, a síntese de outras quatro, 
que, segundo Peter Senge, são fundamentais para o sucesso de uma empresa, independente do 
ramo ou do tamanho. Essa edição contém exemplos de como grandes corporações aplicaram os 
ensinamentos deste livro e obtiveram resultados extraordinários.
Quero Ser Grande
Sinopse: no fi lme, Josh (Tom Hanks) se torna adulto da noite 
para o dia, e conhece o Sr. MacMillan, dono de uma empresa que 
fabrica brinquedos. O dono da empresa comenta com ele sua 
preocupação de que não estão obtendo boas vendas, e Josh acaba 
ganhando o emprego porque começa a expor para a empresa a visão do cliente (ele como criança 
em corpo de um adulto).
Comentário: com o foco do cliente, os produtos desenvolvidos pela empresa se tornam muito 
mais atraentes aos consumidores, e a empresa volta a gerar crescimento.
O gerenciamento de processos é importante para aprimorar o desempenho de processos. Este 
artigo apresenta um relato de uma aplicação da metodologia BPM, que foi realizada em quatro 
etapas. A metodologia foi adaptada para o contexto de uma organização pública.
Disponível em: <www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/65643/000857914.
pdf?sequence=1>.
REFERÊNCIAS
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BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Manual da organização, sistemas e métodos: abor-
dagem teórica e prática da engenharia da informação. São Paulo: Atlas, 1997.
BELMIRO, T. Reengenharia. Apostila do curso de MBA da BBS – Brazilian Business 
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2016.
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so em: 28 ago. 2016. 
8 Em: <http://www.venki.com.br/blog/automacao-dos-processos-na-bodytech/>. 
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GABARITO
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Professora Regiane Francieli Mendes
LEAN THINKING
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer a origem do sistema de manufatura.
 ■ Aprender como funciona o Sistema Toyota de Produção (TPS).
 ■ Avaliar as condições necessárias do estoque.
 ■ Desenvolver percepção sobre os desperdícios dentro de uma 
empresa.
 ■ Entender a diferença entre produção puxada e produção empurrada.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Histórico do Sistema de Manufatura
 ■ O Sistema Toyota de Produção (TPS)
 ■ O Estoque e seu Efeitos
 ■ Os Sete Desperdícios
 ■ Produção Puxada x Produção Empurrada
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade iremos aprender um pouco mais sobre o 
Lean Thinking, a origem do sistema de manufatura enxuta, que foi baseada no 
Sistema Toyota de Produção. Compreenderemos quais seus principais conceitos 
e as ferramentas empregadas, as quais têm como objetivo geral eliminar perdas 
nos processos, aumentando o valor agregado e qualidade nos produtos.
No decorrer da história, muitos foram os acontecimentos que influenciaram 
e deram base para a realidade de produção que conhecemos hoje, especialmente 
em relação aos sistemas de manufatura, os quais vêm passando por muitas mudan-
ças e transformações desde o século XVIII, principalmente após a 1ª Revolução 
Industrial, que iniciou o processo de evolução dos sistemas de manufatura, saindo 
do sistema artesanal para o sistema de produção em massa. À medida que o mundo 
foi evoluindo e se transformando, exigiu-se o desenvolvimento de sistemas que 
fossem se adequando às novas realidades, então tivemos o desenvolvimento do 
sistema de manufatura enxuta, posteriormente o da manufatura flexível e ainda 
continuamos nesse ciclo dinâmico que sempre busca uma maneira de evoluir 
com base nas novas exigências dos consumidores e mercados.
As mudanças nos sistemas de manufatura aconteceram e ainda hoje acon-
tecem devido à identificação de necessidades e oportunidades de melhorias em 
relação à diminuição de custos, aumento da produtividade, melhor atendimento 
das necessidades e expectativas dos clientes, que cada vez ficam mais exigentes 
e procuram por produtos com mais qualidade e valor agregado. 
No meio de tantas mudanças e precisando se reinventar, após a 2ª Guerra 
Mundial, a Toyota, montadora Japonesa, desponta no mercado com seu sistema 
de produção, que tem como objetivo aumentar a eficiência e produtividade, elimi-
nando os desperdícios. O modelo possui vários conceitos, ferramentas e métodos 
que permitem o desenvolvimento de suas operações em direção aos objetivos. 
No decorrer desta unidade iremos conhecer alguns desses conceitos, ferra-
mentas e métodos. Bons estudos!
Introdução
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HISTÓRICO DO SISTEMA DE MANUFATURA
O termo manufatura vem do latim, em que “manu” significa mão e “factura” 
significa feito, ou seja, por definição, se tem que manufatura são produtos feitos 
manualmente, podendo ter o auxílio de máquinas, como passou a ocorrer em 
grande escala após a Revolução Industrial. Dessa forma, a manufatura abrange 
inúmeras atividades humanas de diversas empresas de segmentos diferentes, que 
têm como objetivo transformar matérias-primas em produtos acabados.
O histórico da manufatura é bastante interessante e iniciou há muito tempo, 
mais precisamente no final do século XVIII com o acontecimento da Revolução 
Industrial na Inglaterra. A Revolução transformou drasticamente o modo de pro-
dução praticada até o momento, no qual a produção predominantemente artesanal 
foi substituída pela manufatura, que se expandiu por toda a Europa e posterior-
mente para o mundo. A produção artesanal praticada até então era desenvolvida 
por artesãos em oficinas familiares, formadas pelo próprio artesão, que coordenava 
um pequeno grupo de auxiliares. Apesar desses, o único que dominava o conhe-
cimento de todas as etapas de confecção dos produtos era o artesão, que também 
detinha todas as matérias-primas e ferramentas necessárias para sua produção, 
além de manter o contato direto com os clientes, entendendo suas expectativas e 
necessidades (FONSECA; GUTIERREZ; SILVA, 2008).
Com a Revolução Industrial, nascem os sistemas fabris de produção, concen-
trando grande quantidade de trabalhadores que começam a ser organizados em 
funções distintas no processo de produção. Esses se tornam assalariados e trei-
nados com o intuito de aprimorar seus conhecimentos sobre o processo e sobre 
os equipamentos que utilizavam, com o objetivo de produzir em maiores quan-
tidades, consumindo menos materiais e em menor tempo. Com a invenção da 
máquina a vapor em substituição ao trabalho humano, o processo artesanal vai 
dando espaço para um processo mais organizado, com a utilização gradativa de 
maquinários e a produção, que antes era de pequena escala, agora se torna pro-
dução em massa e padronizada.
O sistema de manufatura então se transformou completamente, antes carac-
terizado pela grande aptidão e conhecimento dos artesãos, baixos volumes, altos 
custos e qualidade, além da individualidade dos produtos, e se transforma em um 
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sistema de manufatura que já não estava mais tão focado em satisfazer às neces-
sidades dos clientes, mas sim em produzir em maior quantidade, com menores 
custos e de forma padronizada. Nesse momento surge Henry Ford, que apre-
senta o conceito de linha de produção, um projeto para facilitar a manufatura 
atual da época e produzir produtos economicamente viáveis às massas, supe-
rando os problemas do sistema de manufatura artesanal.
Henry Ford, fundador do Ford Motor Company em 1914,cria o Fordismo ou 
Sistema de Produção em Massa, que se refere a sistemas de produção em grande 
escala por meio da padronização de todos os produtos e ferramentas utilizadas nos 
processos produtivos, o que permitiu facilitar as operações de montagem, dimi-
nuindo a quantidade de erros de fabricação. O produto então é dividido em partes 
e o processo de fabricação, em etapas, em que cada peça do produto é confeccio-
nada em etapas diferentes do processo, ou seja, o trabalho chegava até o homem 
e não o homem se deslocava na direção do trabalho. Por isso o desenvolvimento 
de linhas de montagem, nas quais os carros, ao invés dos operários, eram movi-
mentados continuamente no decorrer dos processos e as ferramentas necessárias 
para a realização das operações eram disponibilizadas nos postos de trabalhos que 
eram predeterminados. Assim os operários não perdiam tempo se deslocando, 
eliminando boa parte dos movimentos inúteis que tomavam tempo de produção. 
Ford acreditava que os operários deviam economizar, além de tempo, também o 
pensamento, assim desenvolvendo sempre pequenas e as mesmas funções, não 
necessitando possuir conhecimento técnico especializado (FERREIRA, 2004).
Segundo Rago et al. (2003, p. 377), 
Este sistema de manufatura então era caracterizado por:
• Mão de obra não qualificada empreendendo tarefas repetitivas e 
simples;
• Planejamento de materiais;
• Complexa estrutura organizacional de múltiplas camadas;
• Considerável planejamento do trabalho e suporte central;
• Grandes volumes de produtos padronizados;
• Grande trabalho para medir a performance das operações. 
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IIU N I D A D E58
O Fordismo teve seu ápice no segundo pós-guerra e seu declínio se inicia na 
década de 1970, à medida que os consumidores se tornavam mais exigentes e 
em busca de maior diferenciação dos produtos. Dessa forma, a inflexibilidade 
de produção desse sistema foi uma das principais causas de seu declínio, além 
de relações trabalhistas complicadas com os operários e as realidades políti-
cas, econômicas e sociais da época. Nesse momento, surge a necessidade de um 
novo sistema de produção que viesse ao encontro com as novas necessidades 
dos clientes e do mercado, assim começa a emergir no Japão um novo sistema 
de manufatura, denominado Sistema de Manufatura enxuta.
A manufatura enxuta tem origem no Japão, especificamente, dentro da 
montadora Toyota Motors e foi concebida pelo engenheiro Taiichi Ohno e seus 
colaboradores, tendo como foco a necessidade da empresa em eliminar desperdí-
cios, para assim conquistar um perfil que permitisse concorrer com montadoras 
americanas, como General Motors e Ford Motors. O momento histórico tam-
bém favoreceu o desenvolvimento desse novo sistema, uma vez que o Japão está 
passando por um momento pós-guerra e se encontra devastado, sem recursos sufi-
cientes para realizar grandes investimentos financeiros, assim os objetivos eram 
produzir em pequenas quantidades, com variedade em modelos e cortar todos 
os custos que não fossem essenciais para o processo de produção (FONSECA; 
GUTIERREZ; SILVA, 2008).
Na manufatura enxuta outro ponto importante é agregar valor ao produto, 
atendendo às necessidades e expectativas dos clientes em um curto prazo e preço 
adequado. Para isso, a produção é organizada com alinhamento na sequência de 
realização das atividades, não havendo interrupções e acontecendo em momen-
tos solicitados, criando assim fluxos contínuos e puxados pela demanda que vem 
dos clientes. O sistema enxuto possui cinco princípios:
1. Valor: quem dá valor ao produto é o cliente e não a empresa, então é 
necessário entender quais as necessidades e expectativas que o cliente 
espera em relação ao produto que deseja comprar a um preço justo.
2. Fluxo de Valor: identificar quais os processos que geram valor aos pro-
dutos e aqueles que não geram e que consequentemente precisam ser 
eliminados.
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3. Fluxo contínuo: ajustar os processos para que haja fluidez em seus 
desenvolvimentos, dessa forma reduzindo tempo de fabricação, de pro-
cessamento e de estoque parado.
4. Produção Puxada: só produzir mediante os pedidos dos clientes, assim 
valorizando os produtos e minimizando estoques.
5. Perfeição: melhorar continuamente, para isso, é ideal que todos conhe-
çam os processos e possam diagnosticar e agir de forma a gerar cada vez 
mais valor a eles.
Analisando novamente o sistema artesanal e o sistema em massa, conseguimos 
identificar que o sistema enxuto surgiu e conseguiu combinar as vantagens de 
ambos, pois emprega colaboradores multiqualificados e maquinários flexíveis, 
produzindo com custos acessíveis e com variedade de modelos (WOMACK; 
JONES; ROSS, 1992).
Nas últimas décadas, o desenvolvimento e introdução da tecnologia nos 
sistemas de manufatura vêm promovendo grandes mudanças. O avanço nos 
computadores, aliado à necessidade cada vez maior dos consumidores em per-
sonalizar seus produtos, deu a base para o surgimento de um novo sistema de 
manufatura, os Sistemas Flexíveis de Manufatura que surgiram para resolver 
algumas exigências do mercado atual e globalizado, como:
 ■ Alta variedade de produtos.
 ■ Altos níveis de produção e qualidade.
 ■ Curtos prazos de entrega.
 ■ Rápida resposta a mudanças.
 ■ Manter desempenho apesar das incertezas.
Os sistemas flexíveis de manufatura são caracterizados pela automatização, o que 
possibilita que esse sistema tenha como principal característica a flexibilidade 
de processar grande variedade de peças em pequenas ou médias quantidades no 
tempo que é solicitado, com um mínimo de set-up de uma variedade de produto 
para outro. Dessa forma, o conceito de sistema flexível engloba a característica 
de processamento de diferentes tipos de produtos ou peças e ainda a rapidez de 
mudar de tipo de produto a ser produzido, assim se diferenciando dos demais 
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IIU N I D A D E60
sistemas (PALOMINO, 1995).
Segundo Aguiar (2008), os sistemas flexíveis de manufatura necessitam de 
seis tipos de requisitos para se produzirem:
 ■ Flexibilidade de produção, para conseguir produzir grande variedade de 
produtos.
 ■ Flexibilidade do equipamento, possuir máquinas adaptáveis às caracte-
rísticas distintas dos produtos que podem ser fabricados.
 ■ Flexibilidade do processo, principalmente no sistema de controle.
 ■ Flexibilidade na comunicação, para que ocorra uma comunicação efi-
ciente entre as diferentes estações de trabalhos do sistema.
 ■ Estrutura hierárquica de controle.
 ■ Estratégias adequadas de produção.
Os sistemas flexíveis possuem quatro componentes básicos, quais sejam: 
 ■ As estações de trabalho: podem ser de carga/descarga de materiais, equi-
pamentos, montagem e operação de processamento.
 ■ Sistema de manuseio e armazenamento de materiais: desempenham fun-
ção de fornecer armazenamento temporário, possibilitam movimentação 
de peças entre diferentes estações de trabalho e acesso necessário para 
carga e descarga de peças.
 ■ Sistema de controle computadorizado: um sistema central é distribuído 
e ligado às estações de trabalho, que possuem microcomputadores, coor-
denando as atividades e funcionamento geral de todo o sistema.
 ■ Recursos humanos: apesar de altamente automatizados por computado-
res e máquinas, os sistemas flexíveis necessitam de pessoas que gerenciem 
as operações, troca de ferramentas, manutenção de equipamentos, entre 
outras atividades(AGUIAR, 2008).
Após analisar os principais sistemas de manufatura desenvolvidos até hoje, fica 
evidente como o mercado é dinâmico, principalmente em relação aos sistemas 
de manufatura. O objetivo do mercado e de qualquer empresa, seja produtora 
de bens manufaturados ou de serviços, é ganhar competitividade e sair na frente 
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de seus concorrentes assegurando dessa forma sua estabilidade e existência. Para 
tal, é necessário que essas empresas sigam sempre na direção das necessidades e 
expectativas de seus clientes, favorecendo o desenvolvimento de inovação. Como 
tais considerações ficam evidentes, analisando que os sistemas de manufatura 
foram sendo desenvolvidos a medida que a realidade do mundo e as exigên-
cias das pessoas foram se modificando, assim, provavelmente outros sistemas 
de manufatura virão a medida do passar do tempo, uma vez que a humanidade 
está em constante modificação.
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TPS)
O Sistema Toyota de Produção surge no final da década de 50 no Japão, no perí-
odo que o país ainda estava se recuperando da derrota para os Estados Unidos 
da América na 2ª Guerra Mundial. O Japão sai devastado material e economi-
camente da guerra, que teve fim em 1945. Com esse cenário, o país se encontra 
com pequeno capital, mercado, matérias-primas escassas e com um alto número 
de mão de obra não especializada, o que dá a base para o surgimento de um novo 
modelo de produção que objetiva eficiência, produtividade, produção flexível e 
puxada pela demanda do mercado, com muita qualidade, evitando desperdícios.
O sistema foi concebido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, líderes da Toyota 
que passaram cerca de três meses nos Estados Unidos estudando o modelo de 
produção em massa da Ford e da General Motors, na busca de identificar téc-
nicas e práticas que pudessem auxiliar na melhoria do processo e desempenho 
As chances de prevalecer a produção enxuta dependem criticamente de 
uma ampla compreensão do público de seus benefícios, e de ações pruden-
tes pelos antiquados produtores em massa, pelos ascendentes produtores 
enxutos e pelos governos em toda a parte.
(James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross)
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produtivo da Toyota. Dois princípios observados nos sistemas norte-america-
nos deram a base para o desenvolvimento do novo sistema: a linha de montagem 
em movimento, a qual serve para produção, e o sistema de tração, em que cada 
processo provê o processo seguinte. 
Assim, o Sistema Toyota de Produção é um conjunto de métodos, princípios 
e técnicas aplicadas em conjunto, tanto em um contexto geral da organização 
que enfatiza a eliminação de processos que não agreguem valor ao produto com 
a eliminação de desperdícios quanto em um contexto de fábrica que tem como 
foco processos puxados pela demanda dos clientes, ininterruptos de agregação 
de valor, seguindo como regra a melhoria contínua, que é sustentada por dois 
pilares principais: Just in Time e a Automação (Jidoka), que tem as característi-
cas bem visíveis dentro do sistema (REIS, 2010, on-line)1.
Na Figura 1 podemos observar visualmente os dois pilares que sustentam o 
Sistema Toyota de Produção.
CLIENTE
Estabilidade
Just-in-Time
Heijunka Operações Padronizadas Kaizen
Fluxo contínuo
Takt Time
Prod. Puxada
Separação/
Homem
Máquina
Poka-Yoke
Jidoka
Menor
Lead Time
Mais Alta
Qualidade
Custo
Mais Baixo
Segurança
Moral
Figura 1 - Diagrama em forma de “casa” representa as principais características da metodologia do Sistema 
Toyota de Produção 
Fonte: Gusmão et al. (2014, on-line)2 .
A tradução do inglês de Just in Time significa, aproximadamente, “bem a tempo”, 
ou seja, incorporar essa filosofia na empresa significa que as necessidades por 
peças ou materiais na produção serão atendidas no momento correto e na quanti-
dade exata, consequentemente, eliminando desperdícios e estoques desnecessários 
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de matérias-primas e produtos acabados, uma vez que só será produzido aquilo 
que o consumidor já comprou, utilizando o sistema de produção puxado, por 
meio do Sistema de Kanban.
A filosofia do Just in Time inclui vários aspectos, alguns estão ligados à ges-
tão da qualidade, arranjo físico de layout, projeto de produto, administração de 
materiais e pessoas. Segundo Antonio Júnior, José Neto, Fensterseifer (1989) e 
Leite ([2016], on-line)3, algumas das características desse sistema são as seguintes:
1. Estabelece fluxo de produção de uma peça.
2. Sistema de produção “puxado”, por meio do sistema Kanban.
3. Eliminação de estoques intermediários.
4. Lotes Menores - Lotes de fabricação e de compra, uma vez que se com-
pra menos, gasta-se menos, atendendo com maior agilidade o mercado.
5. Desenvolvimento de células de manufatura em substituição aos depar-
tamentos de processos, onde o layout das máquinas é posicionado para 
produzir famílias de produtos, assim reduzindo o tempo total de produ-
ção por redução do tempo de set-up, movimentação e espera.
6. Eliminação de erros.
7. Papel dos Colaboradores, uma vez que eles são os maiores conhecedo-
res dos processos e devem ser responsáveis pelas etapas que executam, 
assim é necessária uma boa qualificação da “mão de obra”.
8. Eliminação dos desperdícios, que são processos que não agregam valor 
à produção e nem aos clientes.
9. Melhoria contínua, busca constante da identificação de oportunidades 
para melhorar os processos da empresa.
De modo geral, então, o Sistema Just in Time tem sua base sobre várias regras e 
normas que juntas auxiliam na gestão produtiva, assegurando o sincronismo e a 
qualidade de todos os processos presentes, sendo que esse sincronismo é garan-
tido, principalmente, pela utilização do Sistema de produção Kanban.
O Sistema Kanban, por sua vez, foi a metodologia desenvolvida para as 
operações da Toyota. A palavra japonesa “Kanban” significa “cartão”, ou seja, a 
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metodologia utiliza o controle visual, principalmente com o uso de cartões para 
carregar as informações necessárias dentro da empresa, auxiliando para que as 
operações sejam desenvolvidas sem a necessidade de muitos documentos, como 
formulários, ordens de compra ou de produção, apenas de forma visual. A forma 
mais utilizada de Kanban é um pedaço de papel dentro de um suporte retangu-
lar, que fornece informações, como quantidade de transferência ou de sequência, 
hora da transferência, quantidade de produção, método, destino, tempo, ponto 
de estocagem, entre outras (AGUIAR, 2007).
O Sistema Kanban funciona da seguinte forma: é colocado um cartão em 
determinadas partes ou peças específicas de uma linha de produção, com o obje-
tivo de indicar a entrega de uma quantidade. Quando não houver mais peças, o 
aviso é retornado ao seu ponto de partida de onde se origina um novo pedido 
para mais peças, ou seja, processos subsequentes coletam a quantidade de itens 
indicados no Kanban no processo precedente. No caso da produção de apenas as 
peças necessárias, assim a superprodução ou a formação de estoques excessivos 
são impedidas totalmente. A utilização do Kanban também impede a produ-
ção de produtos defeituosos, uma vezque o produto com defeito é identificado 
visualmente no processo seguinte e retirado de linha, possibilitando também a 
identificação rápida do processo que gerou o defeito e agir rapidamente sobre 
ele, conseguindo dessa forma garantir a qualidade dos processos e consequen-
temente dos produtos fabricados (REIS, 2010, on-line)1.
O segundo pilar do Sistema Toyota é o Jidoka, termo japonês que significa 
“Automação com toque humano”, que surgiu a partir da instalação de dispositi-
vos que atribuem às máquinas e operadores a capacidade de identificar situações 
anormais de produção, como produtos defeituosos, e parar imediatamente a 
produção, permitindo então que o processo tenha seu próprio autocontrole, con-
sequentemente aumentando a qualidade dos produtos produzidos e diminuindo 
os desperdícios na produção. Dessa forma também se libera operadores da fun-
ção de apenas inspecionar as máquinas à espera de ocorrências de anomalias, 
assim um operador tem a possibilidade de cuidar de várias máquinas ao mesmo 
tempo, diminuindo inspeções que não agregam valor ao processo, o número de 
pessoas e aumentando a eficiência da produção (LUZ, 2006).
O Jidoka vai muito além de apenas detectar anomalias de produção, é um 
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método que permite conhecer as condições anormais e poder investigar qual a 
causa raiz delas. Consiste em 4 passos:
1. Detectar a falha ou anormalidade.
2. Parar o processo.
3. Corrigir imediatamente a condição anormal.
4. Investigar a causa raiz e estabelecer ações efetivas para que o problema 
não volte a acontecer.
Analisando os passos descritos, percebemos que os dois primeiros passos podem 
ser automatizados, porém os dois últimos requerem pessoas que possuem domí-
nio do conhecimento do processo para analisar e executar ações para solucionar o 
problema. O Jidoka também é chamado de “autonomação”, que significa automa-
ção com inteligência humana, porém não pode ser confundido com a “automação”, 
pois é um processo mais completo, já que implica, além da identificação da falha, 
análises, a decisão e forma da execução da correção dessa falha. No quadro 1, 
podemos identificar quais as diferenças entre automação e autonomação.
Quadro 1 - Diferenças entre Automação e Autonomação 
AUTONOMAÇÃO AUTOMAÇÃO
Controle dos comandos das máquinas são 
realizados pelo operador, que consegue 
controlar várias máquinas simultanea-
mente.
Controle dos comandos realizados pela 
própria máquina e o operador apenas 
acompanha.
Como há operador no controle as máqui-
nas contam com o auxílio de um humano 
para detectar anormalidades nos proces-
sos.
Máquinas não contam com o auxílio 
humano, realizar processos sozinhas.
Causas de defeitos são investigadas pelo 
operador e uma ação corretiva é imple-
mentada no processo.
Sistema automaticamente e sem auxílio 
externo analisa qual a melhor ação 
corretiva.
Processos com baixo custo, �exibilidade e 
com qualidade.
Ação para melhorar a �exibilidade e a 
integração do processo produtivo.
Fonte: adaptado de Silveira ([2016], on-line)4.
Depois de tantos anos após o surgimento do Sistema Toyota de Produção, mui-
tas foram as empresas que visitaram tecnicamente as instalações da montadora 
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e tentaram aplicar todos os seus conceitos e ferramentas a fim de obter um sis-
tema de produção semelhante ao da Toyota, mas a realidade é que poucas têm 
conseguido imitar a Toyota com sucesso, uma vez que o sistema não é composto 
apenas pelas ferramentas e práticas, mas também, e principalmente, de uma cul-
tura organizacional e comportamental. Para a Toyota, os colaboradores não são 
parte dos processos, mas sim os alicerces principais da empresa e devido a isso 
devem ser respeitados e valorizados, o que proporciona aos colaboradores trei-
namentos de qualificação e autonomia quanto à liderança (SILVEIRA, [2016], 
on-line)4.
A estratégia organizacional da empresa está estruturada em um sistema 
aberto em que cada subsistema tem o objetivo geral da produção de produtos com 
qualidade total, tornando os colaboradores qualificados e responsáveis por exe-
cutarem e melhorarem seu próprio trabalho quando identificarem oportunidades 
de melhorias, sempre encontrando soluções para os problemas, possibilitando 
que os gerentes da Toyota possam delegar tantas responsabilidades sem desa-
justarem o sistema. Assim, são disponibilizadas ferramentas administrativas 
relacionadas aos aspectos humanos e sociais, resultando em um equilíbrio dos 
processos de forma geral, desde a entrada, transformações e saída em toda a 
organização (SPEAR; BOWEN, 1999).
Como estratégia humanística, a empresa possui políticas de recursos huma-
nos denominados de Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos 
(PDRH). Dessa forma, são executadas as práticas de valores positivos de motivação 
fisiológica, segurança, sociais, estima e autorrealização aos seus colaboradores. 
O Sistema Toyota de Produção, com todas as suas ferramentas, práticas, proce-
dimentos e operações voltadas a produção, mais a valorização dos colaboradores 
fazem uma empresa compactada e sincronizada, tendo como principais alicerces 
colaboradores motivados e clientes satisfeitos, na busca constante da excelência 
na fabricação de seus produtos (SPEAR; BOWEN, 1999).
O Estoque E Seus Efeitos
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O ESTOQUE E SEUS EFEITOS
Caro(a) aluno(a), estoques são necessários para a produção e vendas das orga-
nizações, podem ser entendidos como um montante de material armazenado e 
classificado de três formas distintas, que são:
Estoque de matéria-prima: consiste em materiais e insumos necessários 
para iniciar o processo produtivo de um produto, ou seja, a empresa depende 
completamente desses materiais, uma vez que sem eles não há transformação e 
desenvolvimento de produtos.
Estoque de materiais em processo, denominado também de estoques 
intermediários: consiste em estoque de produtos semiacabados, que são aque-
les produtos que já passaram por algumas etapas da produção, porém ainda 
não foram finalizados, necessitando ainda passar por algum processo posterior.
Estoque de produtos acabados: consiste no estoque daqueles produtos que 
já percorreram todas as etapas e processos produtivos e se encontram prontos 
para a venda aos clientes (SOUZA NETO, 2011).
Tomando como foco novamente o Sistema Toyota de Produção, temos que 
foram desenvolvidas várias técnicas e a interação delas, as quais buscam resultar 
em uma redução considerável dos estoques, principalmente os intermediários, 
uma vez que, no sistema Toyota, qualquer estoque é considerado perda, visto 
que não agrega valor ao produto.
Segundo Shingo (1996, p. 202), existem três tipos diferentes de estoques 
intermediários:
 ■ Estoques devido ao desbalanceamento entre processos: ocorrem quando 
os processos produtivos não estão balanceados, assim o estoque semiaca-
bado de um processo não é utilizado rapidamente pelo processo posterior.
 ■ Estoques que compensam problemas crônicos: constituem de um mon-
tante de material que serve de amortecimento para possíveis problemas 
durante a produção, como problemas em maquinário, problemas relaciona-
dos à qualidade dos produtos, tempos prolongados de set-up, entre outros.
 ■ Estoque de segurança: são justificados para amenizar fatores como erros 
no planejamento deprodução, atrasos de entregas e outros.
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A existência de estoques está diretamente ligada à relação entre ciclo de entrega 
e o ciclo de produção. Se o ciclo de produção for maior que o ciclo de entrega, 
haverá a necessidade de estoques de produtos acabados, mas, se acaso o ciclo 
de produção for menor que o ciclo de entrega, não haverá necessidade de esto-
ques de produtos acabados, ou seja, a minimização de estoque de produtos 
acabados depende da redução do ciclo de produção, considerando a elimina-
ção de esperas por produtos semiacabados. A eliminação das esperas e estoques 
intermediários apenas é obtida com alinhamento e sincronização por meio de 
práticas, como o sistema de troca rápida de produção e ferramentas, auxiliadas 
pelo sistema Kanban.
Apesar de os estoques intermediários servirem de suporte para as esperas, 
ou seja, são uma compensação de problemas no processo produtivo, a sua eli-
minação não resolve tais problemas. O que deve acontecer é a eliminação das 
causas dos processos que motivam a criação dos estoques, estabilizando o fluxo 
e reduzindo consideravelmente os estoques intermediários (REIS, 2005).
A formação de estoque impacta diretamente no custo do produto, uma vez 
que impacta primeiro e diretamente no custo total da logística, em que três ati-
vidades principais contribuem para maior parcela desse custo. São elas:
Custos de transportes: não há operações sem transporte, seja pelo desloca-
mento de materiais ou pessoas, é essencial então analisar quais meios de transporte 
são melhores para a realidade da empresa, analisando criteriosamente o tempo 
de deslocamento, melhores rotas e quantidade a ser transportada. 
Custos de manutenção dos estoques: os custos podem ser classificados em 
quatro categorias, que são: 
 ■ Custo de espaço – custos relacionados com pagamento de aluguéis de 
espaços locados.
 ■ Custo de capital – referentes ao capital que está investido no estoque e 
também no custo de possíveis oportunidades não aproveitadas devido o 
capital estar investido no estoque.
 ■ Custo de serviço – podem ser diversas as taxas cobradas, podem ser de 
impostos devido armazenagem, seguro pago para a carga que está ali 
mantida e devido ao uso de espaço, já mencionado. 
O Estoque E Seus Efeitos
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 ■ Custo de risco – estoques podem trazer altos prejuízos, devido gerar 
excesso de produtos para posterior distribuição, perdendo períodos favo-
ráveis de oferta e procura, podendo estragar ou se tornar ultrapassados, 
principalmente no ramo de alimentos e tecnologia, respectivamente.
Custos de processamento de pedidos: operação fundamental na questão da 
qualidade e rapidez no atendimento aos clientes. 
O Just in Time ajuda consideravelmente na redução dos estoques intermediá-
rios, uma vez que tenta otimizar cada fase dos processos de manufatura, fazendo 
com que os materiais somente sejam movimentados quando há necessidade real. 
Não estabelece que o estoque deva ser zero, mas incentiva a busca de estoques 
com níveis cada vez mais baixos, até o momento que a empresa consiga identi-
ficar qual o nível de estoque adequado na cadeia de abastecimento. A produção 
puxada, que também está relacionada com a filosofia just in time, é outro meca-
nismo que reduz estoques, uma vez que evita sua formação e consequentemente 
auxilia na solução de problemas que são camuflados muitas vezes devido à for-
mação de estoques (CELANI; MACHADO; MUNIZ, 2013).
A relação da empresa com seus fornecedores é outro ponto importante que 
impacta diretamente a formação de estoques, já que pode ajudar ou prejudicar 
consideravelmente a gestão, formação ou eliminação desses estoques. Quanto 
melhor o relacionamento com os fornecedores e mais confiáveis eles forem, menor 
é a necessidade de criar estoque, ou seja, ter fornecedores que sempre cumprem 
os prazos de entrega e que preferencialmente são localizados geograficamente 
mais perto são benefícios que podem auxiliar para que as empresas não neces-
sitem criar grandes estoques. O ideal é que os processos de entregas seguissem 
o Just in Time, no qual os fornecedores pudessem entregar no exato momento. 
Muitas empresas do oriente, principalmente Japão, analisando e acreditando nos 
benefícios do just in time com os fornecedores, criaram a cultura de adquirir 
terrenos em volta de suas instalações e incentivaram para que os fornecedores 
mudassem para essas áreas (ALMEIDA; OLIVEIRA; PERLIN, [2016], on-line)5.
Para um bom funcionamento dos processos produtivos, é importante haver 
na empresa um estudo sobre o estoque, para que eles existam em níveis adequados 
para a demanda da empresa, uma vez que, em excesso, podem aumentar consi-
deravelmente os custos do produto, dificultar gestão de espaço e movimentos e 
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IIU N I D A D E70
camuflar problemas de processos. Sua falta pode ocasionar grandes intervalos de 
produção parada, consequentemente, diminuindo o volume de vendas da empresa.
OS SETE DESPERDÍCIOS
Caro(a) aluno(a), falar sobre o Sistema Toyota de produção por aqui não é novo, 
mas neste tópico estaremos aprofundando nosso conhecimento na classificação 
das perdas que o sistema tenta eliminar dos seus processos de produção. 
Como você já sabe, o sistema Toyota surge em um momento pós-guerra, em 
que o país se encontra sem muitos recursos e a montadora Toyota, especifica-
mente, sem condições de investir financeiramente em novas tecnologias. Além 
disso, naquela época se estimava que um trabalhador norte-americano era pelo 
menos 10 vezes mais produtivo que um japonês, e a empresa procurava encon-
trar o motivo de uma diferença tão grande em produtividade. Na viagem de Eiji 
Toyoda e Taiichi Ohno aos Estados Unidos, que já citamos em um item anterior, 
foi identificado que essa diferença estava nos métodos de produção, principal-
mente nas perdas. A partir desse momento, da identificação desse ponto, se 
iniciou um trabalho para identificar e, principalmente, eliminar tudo o que não 
agregasse valor ao produto e assim esse era classificado como desperdícios.
Na busca por enxugar ao máximo os processos produtivos executados pela 
empresa, foram identificados 7 desperdícios principais, os quais foram perse-
guidos e eliminados da realidade dos processos da empresa, uma vez que são 
atividades realizadas que não agregam valor ao produto e consomem recursos, 
consequentemente aumentando o custo do produto. Segundo Ohno, em seu livro 
“O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala”, ao pen-
sar sobre eliminação total de desperdícios, devemos ter em mente dois pontos:
1. O aumento da eficiência só faz sentido quando está associada a re-
dução de custo. Para obter isso, temos que começar a produzir apenas 
aquilo que necessitamos utilizando o mínimo de mão-de-obra;
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2. Observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então 
os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica. 
A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, 
para a fábrica como um todo. (OHNO, 1997, p. 39). 
Com esses conceitos, formulou a seguinte equação:
Capacidade atual = Trabalho + Desperdícios
Dessa forma, temos que a verdadeira melhoria a eficiência acontece quando seproduz zero desperdícios, elevando a porcentagem de trabalho, processos que 
agregam valor ao produto em 100%. Só deve-se produzir a quantidade necessá-
ria e a força de trabalho deve ser reduzida proporcionalmente.
Segundo Shingo (1996, p. 110), o Sistema Toyota de Produção identifica sete 
tipos de perdas/desperdícios:
1. Espera.
2. Transporte.
3. Movimentação.
4. Excesso de Estoque.
5. Excesso de Produção.
6. Desperdícios na produção de peças defeituosas.
7. Super processamento.
Espera: qualquer espera dentro de um processo produtivo representa prejuízo. 
O tempo de espera pode ser devido à máquina parada esperando matéria-prima 
ou reparo, espera de materiais, produtos parados em estoques intermediários em 
função de processos “gargalos” ou ainda espera por operador que está desenvol-
vendo em atividades que não agregam valor. Quanto mais contínuo for o processo 
produtivo e de logística interna, menos a empresa perderá com a espera. A apli-
cação do Sistema de Kanban, que já foi abordado no item anterior, pode ajudar 
a eliminação das perdas por espera.
Transporte: as perdas por transporte são caracterizadas pela movimentação 
de materiais mais que o necessário, o ideal é transportar o máximo de carga no 
menor tempo possível e com poucos recursos, afinal nenhum procedimento de 
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IIU N I D A D E72
transporte aumenta o valor agregado de um produto. As equipes de trabalho e 
as de suporte devem estar localizadas próximas uma da outra, para evitar deslo-
camentos desnecessários e consequentemente aumentar o custo com transportes 
e a perda de tempo. Para eliminar essa perda, podem ser aplicadas automatiza-
ções como esteiras ou transportes mecanizados ou ainda o estudo da redução da 
necessidade de transporte por meio de readequação de layout da fábrica, mini-
mizando o tempo perdido na movimentação de material entre uma etapa do 
processo e outra.
Movimentação: a perda por movimentos é outro aspecto que pode ser 
ocasionado por layouts mal elaborados, que possuem obstáculos no meio do 
caminho, fazendo o operador desviar seu caminho. Pode também ser ocasio-
nado por movimentos dos operadores para escolher material, alcançar alguma 
ferramenta ou enchendo caixas com peças. Estudo de métodos e tempo podem 
contribuir para melhorar a rotina das operações.
Excesso de estoque: estoque de matéria-prima, produto em elaboração ou 
produto acabado são grandes problemas para o sistema, uma vez que represen-
tam “dinheiro parado”, devido à produção ser “puxada”. O que pode auxiliar para 
minimizar essa perda é a aplicação do Sistema Just in Time, com um planeja-
mento da produção alinhado com as etapas dos processos e sistema logístico 
eficaz é possível reduzir consideravelmente os estoques, principalmente, de maté-
ria-prima e de produto acabado.
Excesso de produção: as perdas são devido à produção desnecessária de 
produtos. Em determinados momentos, são consideradas uma das mais dano-
sas, pois acabam acarretando outros tipos de perdas também, uma vez que há o 
uso de matérias-primas, mão de obra e transporte desnecessário, além de gerar 
um estoque excessivo.
Produção de peças defeituosas: com a produção de peças com defeitos, há 
perda de matéria-prima e com o retrabalho, que é identificado como dinheiro 
jogado fora, uma vez que se além da matéria-prima houve perda de energia, mão 
de obra e tempo que podem ocasionar ainda atrasos na entrega do produto. Para 
minimizar essas perdas, a empresa pode utilizar de métodos de controle de qua-
lidade, além de criar processos que evitem os defeitos.
Super Processamento: ocasionado por processos dentro da fábrica, mas que 
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não agregam valor ao produto, ao contrário, são desnecessários para o bom fun-
cionamento da fábrica. As máquinas e equipamentos em geral são utilizados de 
maneira inadequada nas operações, ocasionando muitas vezes desperdícios de 
matérias-primas, tempo e energia dentro do próprio processo.
A Figura 2 ilustra os 7 desperdícios identificados por Ohno (1997).
OS 7 DESPERDÍCIOS DA INDÚSTRIA
ESPERA
Tempo de espera para materiais, pessoas, equipa-
mentos ou informações.
DEFEITO Produto fora de especi�cação.
TRANSPORTE
Transporte de materiais ou produtos que não 
agrega valor.
MOVIMENTAÇÃO Movimento de pessoas que não agrega valor.
EXCESSO DE
ESTOQUE
Excesso de inventário de matéria-prima.
EXCESSO DE
PRODUÇÃO
Excesso de inventário de produto acabado.
SUPER
PROCESSAMENTO
Etapa do processo que não agrega valor ao
cliente.
Figura 2 - Os Sete desperdícios do Sistema Toyota de Produção 
Fonte: Rezende ([2016], on-line)6.
No Sistema Toyota de Produção, há algumas ferramentas e métodos que podem 
serem aplicados para auxiliar na eliminação ou, ao menos, na minimização dos 
7 desperdícios.
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IIU N I D A D E74
MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
Segundo Mike Rother e John Shook (1999 apud REZENDE, [2016], p. 6, on-line)6, 
o Mapa de Fluxo de Valor é definido como sendo 
A trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o forne-
cedor, e cuidadosamente desenhando a representação visual de cada 
processo no fluxo de material e informação. Assim, há o questiona-
mento dos pontos e desenha-se um mapa no estado futuro, consideran-
do como o processo deveria fluir. Executando essa tarefa algumas vezes 
fica mais simples identificar o valor e os pontos que há desperdícios.
Para a visualização do fluxo de valor é utilizado conjunto de símbolos pré-defi-
nidos, auxiliando na identificação do fluxo dos processos executados, ajudando 
na redução da complexidade do sistema produtivo que resulta em diretrizes para 
analisar possíveis melhorias, dessa forma não necessitando de técnicas ou fer-
ramentas isoladas.
5’S
Esta ferramenta é denominada pela sigla 5’S, pois relaciona cinco palavras japo-
nesas que iniciam com a letra “s”, que têm como objetivo a conscientização de 
todos os colaboradores sobre o resultado de ambientes limpos, organizados, 
proporcionando condições para maior produtividade e menos desperdícios. Os 
cinco sensos são:
Seiri: é o senso da utilização que se refere a evitar o acúmulo e eliminar 
tudo o que não for necessário para utilização no desenvolvimento de processos.
Seiton: é o senso da ordenação que se refere à organização dos espaços e/
ou setores de uma organização. Os materiais que são necessários a um departa-
mento devem ser organizados e guardados em local pré-definidos e de fácil acesso.
Seisou: é o senso que se refere à limpeza dos espaços, deve-se eliminar todas 
as sujeiras e analisar quais as causas da sua origem.
Seiketsu: senso da saúde e bem-estar, relacionado com a aplicação dos “s” 
anteriores, eliminando as desordens e consequentemente tornando um local 
mais agradável e de fácil manutenção.
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Shitsuke: senso de autodisciplina, fazendo referência à manutenção dos 
“s” anteriores e também o cuidado com o caráter dos indivíduos que devem ser 
educados e manter bons hábitos. Desenvolver uma cultura organizacional que 
auxilie na manutenção de todos os sensos juntos.
PADRONIZAÇÃO E O TRABALHO PADRONIZADO
A falta de uma padronização nos processos e na produção podem aumentar 
os custos e o tempo de execução das atividades,além de afetar a qualidade do 
produto, ou seja, a falta de padronização gera desperdícios. A padronização é 
importante para que exista a cultura do “fazer certo da primeira vez”, estabele-
cendo padrões para os processos e operações desenvolvidas na empresa. Nesse 
sentido também é muito importante a padronização do trabalho de todos os 
colaboradores administrativos ou produtivos, dessa forma obtendo melhor apro-
veitamento de máquinas e pessoas, mantendo sempre um fluxo de produção.
Segundo Monden (1998 apud REZENDE, [2016], on-line)6, o trabalho 
padronizado é constituído de três elementos: o takt time, sequência de traba-
lho e estoque padrão.
 ■ Takt time: é entendido como o tempo máximo que uma unidade do pro-
duto pode levar para ser produzida.
 ■ Sequência de trabalho: é o conjunto de operações realizadas por um 
determinado operador com uma sequência estabelecida que permite que 
o ciclo seja repetido de forma correta repetidamente.
 ■ Estoque padrão: é a quantidade mínima de peças em circulação nos pro-
cessos para manter o fluxo constante de produção.
Essas e outras ferramentas fazem parte da realidade do Sistema Toyota de Produção 
e auxiliam para que um dos principais objetivos do sistema seja alcançado, que 
é a eliminação de desperdícios e a agregação de valor ao produto. Nos próximos 
tópicos e unidades, teremos mais oportunidade de aprofundar um pouco acerca 
do conhecimento das ferramentas citadas e de outras.
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IIU N I D A D E76
PRODUÇÃO PUXADA X PRODUÇÃO EMPURRADA
Caro(a) aluno(a), neste tópico, para finalizar a unidade, iremos conhecer um 
pouco mais sobre outro aspecto presente na manufatura enxuta, desenvolvido a 
partir do Sistema de Produção Toyota, que é a produção de sistema “puxado”, qual 
sua finalidade dentro da manufatura enxuta e a comparação com o sistema de 
produção “empurrada”, sistema esse que é tão enraizado no mundo dos negócios.
Como citado, o conceito de sistema de produção “empurrado” está muito 
enraizado na realidade dos negócios do mundo, teve origem na Revolução 
Industrial e é utilizado até os dias de hoje. No entanto, desde alguns anos, vive-
mos uma transição de sistemas, sendo necessário aceitar que a realidade atual é 
que o mercado “puxa” e não mais as empresas empurram os produtos por meio 
da cadeia de valor até o consumidor final.
Nos sistemas de produção empurrados, a produção é controlada a partir de 
um planejamento de produção que considera futuras demandas, as quais, por sua 
vez, são baseadas em um histórico de pedidos da própria empresa. Podemos con-
siderar que um sistema empurrado opera lançando um material para dar início 
a produção de determinado produto, e o próprio sistema vai empurrando esse 
material no decorrer de todo o processo produtivo. Ou seja, é lançado material 
para a realização de uma primeira operação, posteriormente, o produto semiaca-
bado, resultado dessa operação precedente, é empurrado para a operação posterior, 
sem que haja uma solicitação dessa, e assim o material é empurrado por meio dos 
Comenta-se que o Sistema Toyota de Produção é tão poderoso que pode-
ria extrair água de uma toalha seca. Essa é, de fato, uma boa definição. Por 
exemplo, para a secagem de pó, não devemos apenas retirar a umidade da 
superfície; devemos também retirar a umidade invisível cristalizada dentro 
dela. Similarmente na Toyota procuramos pelos desperdícios que geralmen-
te não são notados por que se tornaram aceitos como uma parte natural do 
trabalho diário.
Fonte: Shingo (1996, p. 290).
Produção Puxada X Produção Empurrada
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processos até se tornar um produto acabado (BARCO; VILLELA, 2008, on-line)7.
Vários métodos para a implantação de sistemas de produção empurrada 
são conhecidos, porém o método mais famoso e utilizado pelas organizações é 
a implantação de softwares MRP, que desenvolvem um planejamento das neces-
sidades dos materiais, possibilitando o melhor planejamento e controle dos 
materiais de produção e a compra de tais. Utilizando como base um plano mes-
tre de produção, o sistema consegue determinar quais os produtos que devem ser 
produzidos, a quantidade e o momento que deve acontecer essa produção, conse-
quentemente apontando quais e quanto de materiais devem ser comprados devido 
à necessidade de sua utilização na produção dos produtos (FERNANDES, 2013).
Os sistemas MRP empregam um processo denominado carregamento infinito, 
que faz a suposição das necessidades, que são o programa mestre de produção 
mais os pedidos de venda em aberto, então, fazendo a combinação do inventário, 
material em processo mais as ordens de serviço abertas, planejadas e de compra 
sugerida. Assim, os programas de produção desenvolvidos podem ser viáveis, 
mas, se acaso não forem, a empresa terá que empurrar os pedidos por meio da 
fábrica para atender em prazos estabelecidos pelo sistema (RAGO, 2003).
Na Figura 3 podemos observar visualmente o esquema de um sistema de 
produção empurrado.
Programação de Produção
OC
Fornecedor Processo A
Fluxo de materiais necessários
Processo B Cliente
OM
Figura 3 - Fluxo de produção empurrada 
Fonte: Fernandes (2013, p. 5).
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IIU N I D A D E78
Segundo Godinho Filho (2010 apud FERNANDES, 2013), todos os sistemas exis-
tentes possuem vantagens e desvantagens. Dentre as desvantagens, destacam-se:
 ■ Maior quantidade de matérias-primas nos inventários, para atender à 
produção.
 ■ Maiores estoques intermediários, já que uma operação precedente não 
produz somente o que a operação sucessora necessita, mas sim tudo o 
que a operação pode ou deve produzir.
 ■ Custos operacionais maiores, já que podem ser produzidos além do neces-
sário, dessa forma desperdiçando mão de obra, estoque e produção.
 ■ Dificuldade de identificar causas de problemas, uma vez que a formação 
de estoque pode camuflá-los.
Agora com relação às vantagens do sistema, é possível considerar os seguintes 
itens:
 ■ Melhor controle das operações, devido à centralização das informações 
da área de Planejamento, controle de produção (PCP).
 ■ Definição de prazos de entrega, uma vez que tempos de produção e for-
mação de estoques foram controlados.
 ■ Melhor administração da variabilidade da demanda, já que houve forma-
ção de estoques durante os processos.
Agora considerando o sistema de produção puxada, temos que só há produção 
se houver primeiro um pedido do cliente, e todos os processos puxam os mate-
riais e produtos semiacabados dos processos antecessores. Dessa forma não se 
faz necessária a formação de um PCP para cada etapa do processo de produção.
Na produção puxada, como o processo só é iniciado somente após o cliente 
requerer o produto, essa informação de demanda passa por todos os processos 
imediatamente anteriores que necessitam de peças para executar o seu processo 
e assim sucessivamente, até que a informação chegue no fornecedor, que é o pri-
meiro da cadeia da produção. A partir desse momento, são produzidas as peças 
nas quantidades necessárias para executar. Então, diferente do sistema de produção 
empurrada, o fluxo de informação segue o mesmo sentido do fluxo dos materiais, 
na produção puxada o fluxo dos materiais segue em sentido inverso à informação.
Produção Puxada X Produção Empurrada
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Dessa forma, no sistema puxado, o fluxo dos materiais é o mais importante, 
sendo o acúmulo de materiais devido à formação de estoques ou superprodu-
ções eliminados ou minimizados, já que estoques são considerados desperdícios.
Os níveis de estoque são rigorosamente controlados, principalmente pela 
implantação do sistema Kanban, uma vez que os próprios operadores controlam 
os estoques intermediários. A produção é desenvolvida de acordo com o just in 
time, ou seja, produzir apenas o necessário, no momento em que é necessário, ao 
eliminar todos os desperdícios possíveis da produção, empregando maior quali-
dade nos produtos, minimizando custos e erros (FERNANDES, 2013).
Na Figura 4, podemos observar visualmente o esquema de um sistema de 
produção puxada.
Fornecedor Processo A
Fluxo de materiais necessários
Fluxo de informações de necessidades
Processo B Cliente
Figura 4 - Fluxo de produção puxada 
Fonte: Fernandes (2013, p. 12).
Há três formas de sistemas de produção puxados:
Sistema Puxado por Supermercado: é a forma mais básica e difundida, 
também denominado de sistema de reposição ou tipo A. Consiste em um sis-
tema com supermercado, ou seja, cada etapa do processo tem uma loja onde 
fica armazenada uma quantidade de produto produzido por aquela etapa, assim 
cada etapa só produz o suficiente para repor o material que foi retirado ante-
riormente do supermercado. A responsabilidade de reposição de cada loja é dos 
próprios operadores do determinado processo e é feita diariamente (Figura 5).
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Pedido
Cliente
DEPARTAMENTO
DE
PROGRAMAÇÃO
PROCESSO 1
HEIJUNKA BOX
PROCESSO 2 EXPEDIÇÃO
Figura 5 - Sistema de Produção Puxado Supermercado 
Fonte: Marchwinski e Schroeder (2011, p. 79).
Sistema Puxado Sequencial: também denominado como sistema puxado tipo 
B, utilizado quando há grande variedade de peças a serem armazenadas em um 
supermercado (Figura 6). Nesse sistema deve haver uma programação estabe-
lecendo o mix e a quantidade de produtos a serem produzidos. Geralmente é 
uma lista sequencial desenvolvida à medida que passa pelos processos, e cada 
processo produz em sequência os itens que chegam até ele, desenvolvidos no 
processo anterior. Então, nesse sistema, os produtos são feitos praticamente sob 
encomenda e o estoque total é minimizado.
PedidoLISTA
SEQUENCIAL
Cliente
DEPARTAMENTO
DE
PROGRAMAÇÃO
PROCESSO 1 PROCESSO 2 EXPEDIÇÃO
FIFO FIFO
Figura 6 - Sistema Puxado Sequencial 
Fonte: Marchwinski e Schroeder (2011, p. 80).
Sistema puxado Misto: também denominado sistema puxado Tipo C, consiste 
em um sistema que emprega conjuntamente as características do sistema de 
supermercado e sequencial.
Produção Puxada X Produção Empurrada
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Segundo Marchwinski e Schroeder (2011, p. 81),
Um sistema misto pode ser apropriado quando uma regra 80/20 for 
aplicável: Um percentual pequeno da gama de peças (20%) responde 
pela maior parte (80%) do volume de produção diária. Geralmente fa-
z-se uma análise para segmentar as peças por volume, de acordo com 
a frequência de pedidos: (A) alta, (B) média, (C) baixa e (D) não-fre-
quente. 
Tal sistema permite que os outros dois possam ser aplicados de forma seletiva, 
conseguindo usufruir dos benefícios dos dois sistemas, mesmo em situações de 
demandas variadas, conforme podemos visualizar na Figura 7.
Pedido
Cliente
DEPARTAMENTO
DE
PROGRAMAÇÃO
PROCESSO 1
HEIJUNKA BOX
PROCESSO 2 EXPEDIÇÃO
FIFO FIFO
Figura 7 - Sistema Misto com Supermercado e Sequencial 
Fonte: Marchwinski e Schroeder (2011, p. 81).
Os sistemas de “Produção Puxada” e “Produção Empurrada” têm grande rele-
vância para definição do planejamento de produção de qualquer empresa. Para 
escolher qual a melhor opção, é necessário analisar qual a melhor estratégia con-
forme a atividade principal em relação a aspectos como negócio e/ou produto 
principal, estrutura dos processos produtivos, perfil de clientes e qualidade de 
relacionamento com os fornecedores. Ambos os sistemas de produção possuem 
suas respectivas vantagens e desvantagens e é por isso que cada empresa deve 
analisar sua realidade e resolver qual opção se enquadra melhor em suas neces-
sidades e realidade, porque, apesar de a Toyota produzir pelo sistema puxado, 
nem todas as organizações possuem suas características e devido a isso não con-
seguem implantar tal sistema produtivo.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos sobre os sistemas de manufatu-
ras, com um breve histórico dos sistemas mais famosos desenvolvidos ao longo 
da história. Posteriormente iniciamos o estudo focando o Sistema Toyota de 
Produção base para o Sistema de Manufatura enxuta, muito analisado atual-
mente pelas principais empresas ao redor do mundo. 
Analisamos que o Sistema Toyota de Produção possui dois princípios mais 
importantes: a produção com qualidade e a eliminação de todos os desperdí-
cios, que, por sua vez, são classificados como processos que não agregam valor 
ao produto fabricado. Podem se dividir em 7 diferentes desperdícios, quais 
sejam Defeitos, Superprodução, Estoque, Espera, Transporte, Movimentação e 
Superprocessamento.
Para a eliminação de desperdícios e a fabricação de produtos manufatura-
dos com qualidade, vimos que a manufatura enxuta possui dois pilares, sendo 
um deles a utilização do Just in Time, que consiste em uma filosofia ou sistema 
de administração da produção que determina que tudo será transportado ou 
fabricado no tempo exato, para que, entre outros efeitos, não haja formação de 
estoques na empresa. Além de ser classificado como desperdício, pode acarre-
tar no aumento do custo do produto, bem como atrapalhar o fluxo correto da 
produção que deve ser puxada.
Por fim, aprendemos a diferença da produção “empurrada” e da produção 
“puxada”, as vantagens e desvantagens de amplos os sistemas e como podem 
impactar na gestão produtiva de uma empresa. Conseguimos, ao final desta uni-
dade, identificar que o Sistema de Manufatura enxuta tem como objetivo inicial 
e atual o conceito de se fabricar mais, utilizando menos matéria-prima, menos 
mão de obra, focando os esforços para sempre agregar valor ao produto que pre-
cisa atender às necessidades e expectativas do cliente.
83 
1. Em relação aos Sistemas de Manufatura discutidos na unidade:
I. O sistema de Produção artesanal teve seu declínio a partir da Revolução In-
dustrial, que intensificou a utilização das máquinas a vapor na produção que 
até então era basicamente manual. Com isso, surgiram as unidades fabris 
onde reuniam vários operários salariados que produziam agora em maior 
quantidade produtos menos personalizados.
II. O Sistema de Produção em Massa não obteve muito sucesso e acabou não 
marcando um período histórico, uma vez que sua metodologia não foi iden-
tificada pelo mercado da época a qual foi desenvolvida, por não atenderem 
suas necessidades.
III. O Sistema de Produção Enxuta foi desenvolvido a partir do modelo do Sis-
tema de Produção Toyota, que tem como principal objetivo a eliminação de 
desperdícios, melhoria contínua e redução do tempo de entrega ao cliente.
IV. Para o Sistema de produção flexível, é necessário o uso de alta tecnologia, 
trabalho e operadores qualificados especialmente na microinformática, pro-
cessos flexíveis para produção de grande variedade de produtos em peque-
nos lotes e intervalos de tempo.Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas I, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
2. Sobre o mecanismo Just in Time utilizado amplamente no Sistema de Produção 
Toyota, é correto afirmar:
a. Faz utilização do Sistema de Produção Empurrada, em que a produção dos 
produtos é desenvolvida antes da demanda dos clientes.
b. Prioriza a fabricação de grandes lotes de produtos.
c. Considera nocivo o desenvolvimento de estoques, primeiramente, por con-
siderá-los desperdícios de espaço e capital financeiro, mas principalmente, 
por esses terem a capacidade de esconder problemas de produção ou pro-
cessos, como baixa qualidade de produtos.
d. Objetiva otimizar os processos e procedimentos por meio da redução con-
tínua de desperdício, que são classificados em 7, sendo eles: estoque, movi-
mentação, transporte, matéria-prima e suprimentos, superprocessamento, 
superprodução e espera.
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3. Assinale as questões a seguir sobre Estoques com Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) Os estoques, basicamente, podem ser classificados em Estoque de maté-
ria-prima, que consiste em materiais e insumos necessários para iniciar o 
processo produtivo; Estoque intermediário, que são estoques de produtos 
semiacabados na produção; Estoque de produtos acabados, que corres-
ponde a estoques de produtos acabados que se encontram prontos para a 
venda aos clientes.
( ) Os estoques, independente da sua classificação, não são considerados des-
perdícios, uma vez que são constituídos de matérias-primas, produtos se-
miacabados ou acabados que serão transformados ou vendidos gerando 
ganho financeiro para a empresa em algum momento.
( ) O relacionamento com os fornecedores não afeta a gestão dos estoques de 
nenhuma empresa, uma vez que os estoques são produzidos ou consumi-
dos apenas por decisões que vêm internamente da organização, indepen-
dente dos fornecedores da empresa.
4. Em relação aos desperdícios identificados em uma empresa:
a. Os desperdícios são classificados em 7, sendo eles: estoque, movimentação, 
transporte, superprocessamento, superprodução, defeitos e espera.
b. São considerados desperdícios todos os processos desenvolvidos na pro-
dução de um produto, que não o agreguem valor, ou seja, processos que 
podem ser eliminados, já que não impactam na qualidade desse produto.
c. O desperdício em relação ao movimento é caracterizado pela movimenta-
ção de materiais mais que o necessário, sendo que o ideal é transportar o 
máximo de carga, no menor tempo, com pouco recurso.
d. O superprocessamento não é classificado como desperdício, pois quanto 
mais processamos determinado produto, com maior qualidade esse mesmo 
irá ao mercado.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas I, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
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5. Assinale as questões sobre o Sistema Toyota de Produção (STP) com Verdadeiro 
(V) ou Falso (F):
( ) O STP pode ser classificado como um conjunto de métodos, princípios e 
técnicas aplicadas em conjunto, que enfatiza a eliminação de processos que 
não agreguem valor ao produto, com a eliminação de desperdícios e o de-
senvolvimento de um sistema de produção puxada.
( ) Os dois principais pilares que sustentam o STP são o mecanismo do Just in 
Time e a Automação, denominada de Jidoka.
( ) O sistema foi concebido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, líderes da Toyota, 
após passarem algum tempo analisando os modelos de produção em mas-
sa nos Estados Unidos da América, a fim de analisar pontos de melhoria 
para aplicarem na realidade da Toyota.
86 
CASE EXCESSO DE ESTOQUE
O PROBLEMA
Uma determinada empresa passava por problemas de acúmulo de dívidas, baixo fatu-
ramento que acarretou atrasos recorrentes da folha de pagamento e desmotivação dos 
colaboradores. Além da fábrica, a empresa possuía mais 7 lojas em diferentes cidades e 
cada uma com clientes distintos.
Diante de tal situação, a empresa contratou uma consultoria especializada que iniciou 
os trabalhos aplicando um diagnóstico geral em toda a empresa. Inicialmente já foi 
identificado que a empresa não possui um sistema de informação adequado, o que cau-
sou desencontro de informações do estoque real entre fábrica e as 7 lojas da empresa.
Além das informações desencontradas do estoque, foram diagnosticados várias pontos 
que necessitavam serem trabalhados e melhorados, como, por exemplo, falta de critério 
na apuração dos resultados diários das lojas, desconhecimento do ponto de equilíbrio 
de cada loja e da empresa de modo geral, o que impossibilita a utilização de metas e in-
dicadores, além de preço de venda incorreto e também falta de controle de estoque na 
fábrica que no momento possuía a quantidade de 22 mil peças nas 7 lojas, devido baixo 
giro com um tempo de permanência 10 meses em relação às vendas.
 
A SOLUÇÃO
Após etapa de diagnóstico, a equipe de consultoria realizou uma análise de balanço 
com a qual foi possível observar que no momento os estoques eram os maiores ativos 
da empresa, que não baixava com o decorrer do tempo mesmo com diminuição de ven-
da e produção.
Assim foi apresentado a empresa sugestão de ações, uma delas foi o desenvolvimento 
de controle diário utilizando uma planilha que concentrasse o estoque de todas as lojas, 
dessa forma era possível transferir produto de uma loja para a outra, não necessitando 
que o pedido entrasse em produção e gerasse mais estoque para a empresa.
Cada uma das lojas também passou a controlar seus respectivos estoques e caixas 
diariamente, realizando um inventário de cada loja e da própria fábrica. A partir desse 
momento, antes de produzir para reposição, consultavam as planilhas de estoque para 
verificar a possibilidade de transferência do produto e assim cessou o crescimento do 
estoque.
Além da gestão de estoques, cada loja fez análises e passou a conhecer seu ponto de 
equilíbrio e com isso estabeleceram metas de vendas viáveis para as vendedoras que se 
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sentiram mais motivadas. A fábrica por sua vez também desenvolveu uma planilha de 
custos diretos e indiretos e assim foi possível calcular o ponto de equilíbrio e preço de 
venda para cada loja.
Com essas ações sendo desenvolvidas devidamente nos primeiros meses, as lojas e fá-
brica superaram seus pontos de equilíbrio, diminuíram muito o estoque se tornando 
uma empresa lucrativa, colocou salários de colaboradores em dia, quitou dívidas com 
fornecedores, bancos e terceiros, ou seja, a situação melhorou consideravelmente e to-
das as ações passada pela consultoria foram continuadas, resultado em uma melhor 
gestão e consequentemente em melhores resultados.
Fonte: adaptada de Mendonça (2008, on-line)8.
MATERIAL COMPLEMENTAR
O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em 
Larga Escala
Taiichi Ohno
Editora: Bookman
Sinopse: Taiichi Ohno é considerado o “pai” do Sistema Toyota de Produção. Esse livro, escrito por ele 
e publicado em 1988, traz as inovações que caracterizam esse sistema dentro do contexto histórico 
em que elas foram surgindo e sendo implementadas. Trata-se de uma referência fundamental, em 
que Ohno mostra quais eram os problemas da produção em massa na indústria automobilística e 
como a Toyota veio a superá-la.
REFERÊNCIAS
89
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Acesso em: 15 jul. 2016.
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7 Em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_490_12240.
pdf>. Acesso em: 21 jul. 2016.
8 Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/case-excesso-de-es-
toque/25973/>. Acesso em: 30 ago. 2016.
91
GABARITO
1. D.
2. C.
3. V, F, F.
4. A.
5. V, F, V.
U
N
ID
A
D
E III
Professora Regiane Francieli Mendes
UTILIZANDO O LEAN 
MANUFACTURING
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer as ferramentas que podem ser utilizadas no dia a dia para a 
melhoria de processos.
 ■ Entender a importância da padronização das atividades da empresa.
 ■ Conhecer os tipos de layout e como eles podem contribuir com a 
produtividade da empresa.
 ■ Identificar e conhecer as formas de medir os processos produtivos da 
empresa.
 ■ Entender a importância e aprender a balancear o sistema produtivo.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Ferramentas do Lean e suas Utilizações
 ■ Padronização
 ■ Layout
 ■ Métricas do Lean: Tempo talk, Tempo de ciclo, Conteúdo de trabalho
 ■ Balanceamento das Operações.
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você aprenderá um pouco mais sobre o 
Lean Manufacturing, quais seus principais conceitos e as ferramentas emprega-
das, que têm como objetivo geral eliminar perdas nos processos, aumentando o 
valor agregado e qualidade nos produtos.
Assim como o Lean Thinking, o Lean Manufacturing tem sua base no Sistema 
Toyota de produção. Aqui, serão apresentadas algumas ferramentas que não 
fazem parte do Thinking, porém são importantes para o bom desenvolvimento 
do sistema, a eliminação dos desperdícios e a busca constante da melhoria con-
tínua que o sistema prega.
Na atualidade, muitos gestores estão em busca de implementar o Lean 
Manufacturing a fim de melhorarem seus números de produção, estoque de 
matéria-prima e produto acabado, retrabalho, custos e outros aspectos para 
assim conseguirem sobreviver no mercado nacional e principalmente interna-
cional que a cada dia fica mais competitivo e exigente. 
Devido à melhoria contínua ser um dos grandes objetivos do Lean, é de 
extrema importância a utilização de ferramentas e métodos mais exatos e precisos 
para acompanhar devidamente o desenvolver dos processos, para ir analisando 
constantemente se tudo está na direção da diminuição de desperdícios, agre-
gação de valor, consequentemente do aumento da qualidade dos produtos que 
necessitam atender às expectativas dos clientes.
Com isso, no decorrer desta unidade, serão apresentadas algumas ferramen-
tas e métodos de processos utilizados pelo Lean Manufacturing, suas vantagens e 
resultados que impactam como um todo a produção e com isso auxiliam a obten-
ção do sistema de produção de maneira geral. Lembrando que, assim como o 
Lean Thinking, o Lean Manufacturing necessita também de uma boa participa-
ção dos colaboradores, um bom clima organizacional, afinal todo o processo se 
torna uma filosofia interna da empresa e só obtém sucesso se todos fizerem sua 
parte de maneira correta, identificando que sua parte faz grande e importante 
diferença no resultado geral da empresa. Bons estudos!
Introdução
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E96
FERRAMENTAS DO LEAN E SUAS UTILIZAÇÕES
O Lean Manufacturing, segundo Womack (2004 apud FERNANDES; MARINS, 
2012, p. 2), é uma abordagem que visa buscar uma alternativa de melhorar, orga-
nizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de 
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, sendo pos-
sível fazer mais com menos, oferecendo aos clientes realmente o que eles desejam.
O objetivo do Lean é reduzir/eliminar desperdícios em cada área fabril da 
empresa, sendo que os desperdícios são apontados como sete grandes perdas a 
serem evitadas, sendo elas:
1. Superprodução.
2. Estoque.
3. Espera.
4. Transporte.
5. Defeitos.
6. Movimentação nas operações.
7. Processamento.
Para tornar a operação enxuta, é necessário eliminar os desperdícios aplicando 
os princípios do Lean Thinking, conforme mostrado na unidade anterior. Noentanto, para colocar tais princípios em prática, existem ferramentas adequadas 
para serem usadas, as quais veremos a seguir. 
VSM – VALUE STREAM MAPPING - MAPEAMENTO DO FLUXO DE 
VALOR
É essencial para a produção enxuta, pois consiste no processo de identificação 
de todas as atividades específicas que acontecem ao longo do fluxo de valor refe-
rente ao produto, identifica as operações que agregam valor e também as que 
não agregam valor, podendo ser tratadas como perda. Em linhas gerais, fluxo 
Ferramentas do Lean e Suas Utilizações
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de valor é o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a implantação 
do pedido como matéria-prima até se transformar em produto acabado e ser 
entregue ao cliente.
O Mapeamento do Fluxo de Valor busca como meta alcançar o fluxo con-
tínuo. Para Rother e Shook (1998, p. 4), pode-se definir da seguinte maneira:
É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até 
o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de 
cada processo no fluxo de material e informação. Então, formula-se um 
conjunto de questões-chave e desenha-se um mapa do estado futuro de 
como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o caminho 
mais simples para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as 
fontes do desperdício.
Para conseguir traçar o fluxo, é necessário acompanhar a trajetória de produção 
de um produto desde o início até o final, fazendo uma representação visual do 
fluxo de material e informações. Na sequência, deve-se desenhar (usando íco-
nes) o mapa atual e posteriormente fazer as melhorias para desenhar o “estado 
futuro” de como o valor deveria fluir (Figura 1).
 
 
 
 
 
 
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E98
Stamping
C/T=1sec.
C/Q=1hour
Uptime=85%
27,600 sec. av.
EPE=2weeks
Weekly
Weld
chanceover
4600L
2400R
200 T
Processo Fornec./
Clientes
Embarque p/
Caminhão
Flexa de
Produção
Empurrada
Operador Kaizen
Produtos
Acabados
p/ o Cliente
Super
Mercado
InventárioCaixa de Dados
Fluxo de Info
Manual
Kanban de
Produção
Fluxo de Info
Eletrônico
Programação Haijunka Box
Michigan
Steel Co.
Tues+
Thurs.
I
OXOX
Kanban de
Transporte
Kanban de
Sinal
Posto de
Kanban
Figura 1 - Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de Valor (VSM)
Fonte: Rentes (2000).
Para se criar um mapa eficiente, é necessário ter quatro visões:
 ■ Primeira visão: o cliente.
 ■ Segunda visão: os processos, caixas de dados e estoques.
 ■ Terceira visão: o Fluxo de Material.
 ■ Quarta visão: o Fluxo de Informação.
Observe nas Figuras 2 e 3 um exemplo do mapa atual e futuro.
Ferramentas do Lean e Suas Utilizações
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Controle de
produção
Corte do
tecido
Lote=60
camadas
TR=20min
Montagem
Estrutura
Montagem
EspumaT/C=60 S
TR=Ø
T/C=60 S
TR=Ø
Corte
Espuma
T/C=15 Min
Lote=5 dias
T/C
Total=150 S
TR=2min
T/C
Total=501 S
TR=Ø
T/C
Total=395 S
TR=Ø
1000 assentos/
semana
500 Tipo “D”
500 Tipo “T”
Montagem
�nal
Costura Tapeçaria Expedição
Fornecedores Distribuição
E
Pedidos
semanais
Pedidos
semanais
Lista de
entregas
diárias
Cartões
Programação
semanal
Previsão
5 semanas
2 semanas
programação
Para as áreas de
estrutura e espumaTecido
semanalmente
Outros duas
vezes por semana
Tecido
2 semanas E
1 dia
E
5 dia
E
5 dia
E
Estrutura
2 semanas
E
Espuma
2 semanas
E
3 dia
E
4 dia
“racks”
E
1,5 dia
E
3 dia
Almoxarifado
produtos
acabados
Figura 2 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 10).
 
 
 
 
 
 
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E100
Controle de
produção
Corte do
tecido
Expedição
Plataforma
Lote=7
assentos
TR=<5min
Costura-tapeçaria
 +montagem
Takt=132 S
TR=Ø
Montagem da es-
trutura e espuma
3 Células
2 cada
Lote=14
Corte Espuma
Lote=1 dia
Fornecedores
2 vezes
por semana
Distribuição
Diária
Pedidos
semanais
Pedidos
semanais
Cartão para
entregas
diárias
XOXO
Previsão
5 semanas
Tecido
Espuma
Estruturas
Espumas
cortadas
FIFO
Esteira
1 peça
por vez
Trocas
1 peça
por vez
Figura 3 - Mapa do Fluxo de valor do Estado Futuro 
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 11).
Caro(a) aluno(a), a visualização da ferramenta é realizada sempre do final para o 
início, ou seja, do cliente/consumidor para o fornecedor, assim pode-se garantir 
que o fluxo fique a favor da produção e elimine as influências pessoais do pro-
cesso. Não entraremos mais em detalhes sobre fluxo de valor, pois esse tema será 
abordado na próxima unidade deste livro.
5’S
Para Lago, Carvalho e Ribeiro (2008), essa ferramenta pode ser utilizada tanto 
em ambientes industriais como administrativos. Como já visto na unidade ante-
rior, o objetivo dessa ferramenta é simplificar o ambiente de trabalho por meio 
de uma organização que elimina/reduz as atividades que não agregam valor. As 
Ferramentas do Lean e Suas Utilizações
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etapas do 5S que devem ser seguidas são fundamentais para a aplicação da fer-
ramenta. Marchwinski e Shook (2011) demonstram os cinco termos iniciados 
com a letra S. Esses termos, em japonês, são:
 ■ Seiri: separar os itens necessários dos desnecessários – ferramentas, peças, 
materiais, documentos – descartando os últimos.
 ■ Seiton: organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada coisa e colo-
cando cada coisa em seu lugar.
 ■ Seiso: limpeza.
 ■ Seiketsu: padronização resultante do bom desempenho nos três primeiros Ss.
 ■ Shitsuke: disciplina para manter em andamento os quatro primeiros Ss.
 ■ Em português, esses conceitos podem ser traduzidos para a seguinte forma:
 ■ Senso de Utilização.
 ■ Senso de Organização.
 ■ Senso de Limpeza.
 ■ Senso de Padronização.
 ■ Senso de Autodisciplina.
O ponto fundamental para utilizar essa ferramenta é que o esforço deve ser sis-
temático e não um programa isolado.
ANDON
É uma ferramenta de gestão visual que, quando as anormalidades acontecem, 
ajuda a avisar que algo anormal ocorreu na linha (KAMADA, 2008, on-line)1. 
Geralmente é um alerta luminoso em linhas de números que correspondem aos 
setores de trabalho ou máquinas e servem para detectar problemas nas estações 
(Figura 4).
Para Marchwinski e Shook (2011, p. 4),
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IIIU N I D A D E102
um andon pode indicar status da produção (por exemplo, quais má-
quinas estão operando), uma anormalidade (por exemplo, parada da 
máquina, problema de qualidade, erros de ferramentas e as ações ne-
cessárias, como a necessidade de trocas. 
Também pode ser utilizado para revelar o status da produtividade, mostrando 
o número planejado em comparação com o resultado final. 
Figura 4 - Exemplo de funcionamento do Andon
Fonte: Guerra ([2016],on-line)2.
POKE-YOKE (A PROVA DE ERROS)
Segundo Marchwinski e Shook (2011), o Poke-Yoke é um método que auxilia os 
operadores a evitarem erros em sua função, tais como: escolha da peça errada, 
montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente e outros.
Segundo Shingo (1996), existem duas maneiras com as quais o Poka-Yoke 
pode ser usado para corrigir erros:
 ■ Método de Controle – quando o Poka-Yoke é acionado, a máquina ou 
linha de processamento pausa, dessa forma o problema pode ser corrigido.
 ■ Método de Advertência – soa um alarme ou uma luz sinaliza, no entanto 
é apenas para alertar o operador.
Ferramentas do Lean e Suas Utilizações
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KANBAN
Marchwinski e Shook (2011, p. 47) definem Kanban da seguinte forma: “é um dispo-
sitivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de itens 
e um sistema puxado”. O termo significa “sinais” ou “quadro de sinais” em japonês.
A forma de cartões são as mais conhecidas, porém pode-se encontrar uma 
placa triangular de metal, bolas coloridas, sinais elétricos. Neles devem conter 
informações como o nome da peça, o código, o fornecedor externo ou processo 
fornecedor interno, o local de armazenamento e consumo. Caso seja possível 
devido a investimentos tecnológicos, pode ser impresso um código de barras 
com o intuito de rastreamento ou cobrança automática.
O Kanban, para Marchwinski e Shook (2011), tem duas utilidades em uma 
operação de produção: instruir os processos para que fabriquem produtos e ins-
truir o deslocamento dos produtos. 
Para Ohno (1997), o Kanban evita a superprodução, assim não tem a neces-
sidade de estoque extra e, consequentemente, o depósito e o gerente não têm 
mais necessidade. 
Há seis regras para o uso eficaz do Kanban:
1. Os processos clientes solicitam as quantidades exatas especificadas no 
Kanban.
2. Os processos fornecedores produzem as quantidades exatas e na sequ-
ência especificada pelo Kanban.
3. Nenhum item é produzido ou movimentado sem Kanban.
4. Todas as peças e materiais têm sempre um Kanban anexado.
5. Peças com defeito e quantidades incorretas nunca são enviadas ao pro-
cesso cliente.
6. O número de Kanban é reduzido cuidadosamente para diminuir os esto-
ques e revelar problemas.
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IIIU N I D A D E104
SMED – SISTEMA DE TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
Para Fogliatto e Fagundes (2003),
a troca rápida de ferramentas pode ser descrita como uma metodologia 
para redução dos tempos de preparação de equipamentos, possibilitan-
do a produção econômica em pequenos lotes. Em suma, é o processo 
para troca de equipamento de produção de uma peça a outra, no menor 
tempo possível.
Caro(a) aluno(a), as ferramentas descritas nesta unidade são as mais relevantes 
do Lean. Existem algumas outras que não foram citadas, porém também podem 
ser usadas no dia a dia das empresas para melhoria dos processos, buscando o 
fluxo contínuo das operações e a melhoria contínua, sendo que o principal é a 
eliminação de desperdícios.
O Poka Yoke surgiu nos anos 1960, quando Shigeo Shingo, hoje considera-
do um gênio da engenharia, liderava a produção da Toyota. Não havia um 
dia em que ele não se deparasse com falhas humanas, que resultavam em 
produtos defeituosos: e, por isso, não havia um dia em que não ficasse irrita-
do. Diante disso, Shingo começou a desenvolver técnicos que, por vingança, 
chamou de Baka (“Idiota”, em japonês) Yoke (“à prova de”), em um processo 
que dispensa traduções. Aos poucos, porém, as técnicas foram aprimoradas, 
se provaram profundamente eficazes e ganharam aderência. Para não ofen-
der ninguém, Shingo trocou o Baka por Poke.
Hoje, o Poka Yoke é uma técnica absolutamente consagrada de gestão em 
processos industriais, mas não só. A lógica da ferramenta se ampliou, de 
modo que ela pode ser aplicada a qualquer situação que envolva riscos de 
falhas ou defeitos.
Fonte: Endeavor Brasil (2015, on-line)3.
Padronização
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PADRONIZAÇÃO
Caro(a) aluno(a), se os processos não são padronizados, as formas de executá-los 
não são claras. Se acaso for, para o operador que as desenvolvem repetidamente, 
é apenas registrada em sua memória, de forma que, se outras pessoas executarem 
o processo, ele sairá de diferentes formas, podendo não atender às expectati-
vas dos clientes. Assim, é de extrema importância desenvolver um sistema de 
padronização que sempre possibilite a previsibilidade, que nada mais é do que 
a capacidade de oferecer produtos com a mesma qualidade, gastando o mesmo 
custo e entregando com o mesmo prazo.
A padronização é uma atividade sistemática de estabelecer, por intermédio 
de discussão entre colaboradores, procedimento mais adequado, um padrão a 
ser cumprido, possibilitando a comunicação de informações e de conhecimentos 
adquiridos, com objetivo de análise constante e busca da melhoria contínua, asse-
gurando dessa forma a performance dos processos e operações, resultando em 
mais qualidade e produtividade (SILVA; DUARTE; OLIVEIRA, 2004, on-line).
A ideia de padronização da metodologia enxuta é bastante forte e seu desen-
volvimento está baseado e é facilitado por outras ferramentas que já analisamos 
no decorrer desta unidade e das anteriores. Por exemplo, sistema de produção 
puxada por meio da utilização do Kanban, da organização dos espaços devido à 
metodologia 5’s e também com o mapeamento do fluxo de valor dos processos, 
eliminando desperdícios, desenvolvendo fluxo contínuo e na busca por melho-
ria contínua, padronizando então aquelas mudanças implementadas que dão 
certo e atendem às expectativas (FILHO, 2007).
Não tem tempo para melhorias? Sempre as pessoas estão muito ocupadas e 
dizem não ter tempo para tais atividades. Contudo, quando sua empresa for 
a falência, aí sim lembrará do tempo e melhorias.
(Shigeo Shingo)
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
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IIIU N I D A D E106
Segundo Filho (2007), a padronização refere-se ao estabelecimento de proce-
dimentos exatos para o trabalho de cada um dos colaboradores em um processo 
de produção, baseados em três critérios, que serão citados a seguir e mais apro-
fundados no decorrer desta unidade.
 ■ Tempo takt ou takt-time, que é a taxa em que os produtos devem ser pro-
duzidos para atender à demanda do cliente.
 ■ A sequência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas 
dentro do tempo takt.
 ■ O estoque padrão, considerando também os itens nas máquinas, neces-
sários para manter o processo operando.
Em relação à melhoria contínua, tem-se que o processo se inicia na definição 
de um novo problema, que com a coleta de dados e análises das causas se pla-
neja uma solução, e a executa. Posteriormente coletam-se dados novamente para 
verificar se a solução é eficaz, se acaso for, então se padroniza essa nova solução 
para o determinado problema identificado. Fica claro que, se a solução identi-
ficada não for padronizada, antes de desenvolver uma nova solução para um 
novo problema, provavelmente ela irá se perder. Assim, a padronização pode se 
desenvolver na empresa mediante o Ciclo PDCA (Figura 5).
 
 
 
 
 
 
Padronização
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Ciclo PDCA
• Ação corretiva 
no insucesso
• Padronizar 
e treinar no 
sucesso
• Veri�car 
atingimento 
de meta
• Acompanhar 
indicadores
• Localizar 
problemas
• Estabelecer 
planos de 
ação
• Execução 
do plano
• Colocar plano 
em prática
Action
Agir
Plan
Planejar
Check
Checar
Do
Fazer
Figura 5 - Representação do Ciclo PDCA
Fonte: Periard (2011, on-line)4. 
Dessa forma, várias melhorias podem ser conquistadas com a uti-
lização de um método padrão de trabalho que consegue eliminar 
desperdícios e possui sustentabilidade para o fluxo contínuo dos processos. 
Para Rodrigues (2014, p. 58), o “Lean Manufacturing prioriza a padronização, 
que é um aspecto vital para o seu sucesso”. Ainda relata que sem padronização 
muitas coisas ficam falhas na empresa, não sendo possível propor melhorias ao 
processo, não possibilitando um fluxo eficaz da cadeia de valor. Salienta que a 
padronização é um dos pilares para manter a estabilidade do fluxo contínuo de 
uma linha de produção. As ênfases para a padronização são as seguintes:
 ■ Padronização do tempo takt, que é o tempo em que o produto completa 
o ciclo de produção.
 ■ Padronização dos processos.
 ■ Padronização da sequência das operações realizadas.
 ■ Padronização dos estoques nos processos.
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IIIU N I D A D E108
A padronização é um conceito que deve ser desenvolvido amplamente den-
tro das organizações, sem padrão não existe produção enxuta. Sendo assim, 
o padrão é a base para o gerenciamento dos processos de uma empresa, 
pois estabelece de forma sucinta, simples e unificada a maneira que os 
trabalhos devem ser desenvolvidos, garantindo dessa forma a previsibi-
lidade. As atividades a serem padronizadas são aquelas realizadas repetidas 
vezes, para que todos executem determinada atividade de maneira correta. 
A padronização do trabalho ou processo, como já dito anteriormente, é base-
ada nas medidas de tempos e movimentos. A seguir, alguns dos benefícios que a 
padronização pode proporcionar nos processos e consequentemente na empresa 
como um todo:
 ■ Redução de falhas.
 ■ Estabilidade da linha de produção.
 ■ Produção de pequenos lotes.
 ■ Regulação e melhorias nos processos das funções.
 ■ Valorização, participação e autocontrole dos colaboradores.
LAYOUT
A disposição do layout consiste em melhorar a movimentação dos operadores, 
proporcionar redução de custos, ter maior facilidade em gerenciar o processo 
criando um fluxo produtivo mais eficiente. Para conseguir atingir essas melho-
rias, é necessário minimizar o tamanho do fluxo de material, sendo que fluxo é 
determinado como “o movimento progressivo de um produto através dos recur-
sos de produção desde o recebimento de materiais até a expedição do produto 
acabado, sem paradas devido à quebra de máquinas ou outros atrasos de produ-
ção” (SUZAKI; TOMPKINS, 1996 apud SILVA; RENTES, 2002, p. 2). 
A implantação de um layout corretamente proporciona vários benefícios 
Layout
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para uma empresa, principalmente economia em diversos aspectos, além da 
maior produtividade devido à correta disposição de instrumentos/ferramentas, 
departamentos, pontos de armazenamento e dos colaboradores que atuam nos 
processos. Esses aspectos também auxiliam no fato de que o fluxo de comunica-
ção entre colaboradores e atividades seja mais assertivo, que a utilização da área 
seja melhor, facilitando a gestão das atividades e diminuindo possíveis proble-
mas ergonômicos. Assim, o fluxo de trabalho se torna mais eficiente, tal como 
aumenta a flexibilidade para mudanças e adequações necessárias que podem 
aparecer no decorrer das atividades e execução dos processos de uma empresa 
(SILVA, on-line)5.
Para Sims (1990 apud SILVA; RENTES, 2002, p. 2), “a melhor movimenta-
ção de material é não movimentar”. Essa afirmação é excelente, o ideal é ajustar 
as células de produção para não ter que movimentar. As características que um 
layout deve apresentar são as seguintes:
 ■ O fluxo entre consecutivos pares de operações precisa ter uma distân-
cia pequena.
 ■ O fluxo precisa ser unidirecional com um mínimo de retorno ou cruza-
mento de dois fluxos em uma mesma máquina.
 ■ O fluxo dentro dos setores produtivos precisa ter um perfil que propor-
cione facilidade no entendimento.
Rodrigues (2014) cita os principais tipos de layout, sendo eles:
 ■ Layout por linha.
 ■ Layout por processo.
 ■ Layout por posição.
 ■ Layout por células.
Agora vamos conhecer separadamente um pouco mais de cada um deles, 
acompanhe.
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IIIU N I D A D E110
LAYOUT POR LINHA
Esse tipo de layout tem como característica o fato de as estações de trabalho esta-
rem na sequência determinada pelas operações. É usado em unidades produtivas 
que não têm muita diversificação. Assim sendo mais elevada a padronização, 
consequentemente, o investimento inicial será maior, porém o custo final dos 
produtos será menor (Figura 6).
 ■ Os pontos positivos desse layout são:
 ■ Facilitação dos métodos de controles.
 ■ Gestão dos operadores.
 ■ Previsão de fluxo de materiais.
Já os pontos negativos do layout por linha são:
 ■ Alto investimento inicial nas estações de trabalho.
 ■ Atividades repetitivas dos operadores.
 
LINHA B
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
ENTRADA
MATERIAIS
ENTRADA
MATERIAIS
SAÍDA
PRODUTO
FINAL
LINHA A
Figura 6 - Exemplo de Layout por linha 
Fonte: Rodrigues (2014, p. 89).
Layout
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Alguns exemplos desse tipo de layout são:
 ■ Linha de montagens de automóveis.
 ■ Programa de triagem em um serviço de saúde.
 ■ Sistema de verificação e emplacamento de veículos.
LAYOUT POR PROCESSO
Esse tipo de layout tem como característica o agrupamento de atividades ou 
operações parecidas, em uma mesma área. Os processos têm uma ordem esta-
belecida para cada tipo de produto. Se comparado ao layout anterior, é mais 
lento, com custos fixos menores, no entanto, os custos unitários tendem a ser 
mais elevados (Figura 7).
Os pontos positivos desse layout são:
 ■ Flexibilidade para produtos diferentes.
 ■ Flexibilidade para produção de pequenos lotes.
 ■ Infraestrutura e equipamentos mais baratos.
Já os pontos negativos do layout por processo são:
 ■ Possibilidade de maior estoque de materiais.
 ■ Produtos semiacabados entre os processos.
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IIIU N I D A D E112
 ■ Planejamento e controle mais complexos.
 
PROCESSO A
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
ENTRADA
MATERIAIS
SAÍDA
PRODUTO
FINAL
PROCESSO B PROCESSO C
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
ENTRADA
MATERIAIS
Figura 7 - Exemplo de layout por processo 
Fonte: Rodrigues (2014, p. 91).
Alguns exemplos desse tipo de layout são:
 ■ Serviços em um hospital.
 ■ Atividadesem uma agência bancária.
 ■ Vendas em um supermercado.
LAYOUT POR POSIÇÃO
Esse tipo de layout também é conhecido por layout por posição fixa. Tem como 
característica ser utilizado em processos nos quais o produto permanece fixo 
durante todo o processamento e quem se move são as estações de trabalho em 
volta dele. Geralmente é utilizado na produção de produtos únicos, que não têm 
baixa ou não têm nenhuma padronização (Figura 8). 
Layout
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UNIDADE A
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
UNIDADE B
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
ENTRADA
MATERIAIS
PRODUTO ACABADO
ENTRADA
MATERIAIS
Produto Fixo
em Construção
Figura 8 - Exemplo de layout por posição 
Fonte: Rodrigues (2014, p. 92).
Alguns exemplos desse tipo de layout são:
 ■ Construção de um edifício.
 ■ Construção de um navio.
 ■ Construção de uma rodovia.
LAYOUT POR CÉLULAS
Esse tipo de layout tem como característica o agrupamento de peças, componen-
tes ou ações similares em grupos ou famílias. Nesse layout, o processamento de 
peças e componentes com a mesma característica ou finalidade é feito na mesma 
célula. Segundo Rodrigues (2014, p. 93), o objetivo desse layout “é de aumentar 
a eficácia da produção com a otimização dos recursos já disponíveis”, conforme 
eposto na Figura 9.
Os pontos positivos desse layout são:
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IIIU N I D A D E114
 ■ Otimização do tempo de setup, de operação e produção.
 ■ Redução de custo com maquinário, com estoque intermediário, espaço 
e mão de obra.
 ■ Aumento do nível de automação, da autonomia e da responsabilidade do 
operador, da qualidade das peças.
CÉLULA A
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
CÉLULA A
ENTRADA
MATERIAIS
SAÍDA
PEÇA A
SAÍDA
PRODUTO
FINAL
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Figura 9 - Exemplo de layout por células 
Fonte: Rodrigues (2014, p. 92).
Caro(a) aluno(a), esse tipo de layout é muito utilizado em forma de “U”, sendo 
um formato que o fluxo fica muito próximo do contínuo, ou seja, uma unidade 
por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo das etapas do processamento. 
Evita que os colaboradores percorram distâncias muito grandes, possibilitando 
combinações diferentes de tarefas para os operadores (Figura 10).
Layout
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Produto
Acabado
Máquina 5
Máquina 5
Máquina 4
Máquina 3
Máquina 2 Máquina 1
matéria-prima
Entrada
Saída
Figura 10 - Exemplo de layout por célula em formato “U” 
Fonte: Rodrigues (2014, p. 94).
Fica evidente que o layout vai muito além de um aspecto estético de uma empresa, 
principalmente, de uma indústria. Um layout bem dimensionado permite melhor 
funcionalidade de todos os processos, proporcionando melhor aproveitamento 
de espaço, mais segurança aos colaboradores, além de economia nos custos e de 
tempo. Assim, é necessário realizar uma análise dos processos e do espaço para 
identificar qual tipo de layout se enquadra às necessidades da empresa.
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IIIU N I D A D E116
MÉTRICAS DO LEAN: TEMPO TAKT, TEMPO DE 
CICLO, CONTEÚDO DE TRABALHO
Caro(a) aluno(a), medir o processo é importantíssimo para a melhoria da efici-
ência, um sistema enxuto exige muito essas medições para conseguir a qualidade 
e efetividade desejadas. Vamos conhecer alguns conceitos das métricas Lean.
TEMPO TALK
Segundo Marchwinski e Shook (2011), o tempo takt foi usado pela indústria 
aeronáutica alemã na década de 1930 como ferramenta de gestão de produção. 
Significava o intervalo de tempo em que a aeronave era transportada para a esta-
ção da produção seguinte. Esse conceito foi amplamente utilizado na Toyota na 
década de 1950 e o desenvolvimento da ferramenta foi efetivo, tornando-a difun-
dida na cadeia de fornecedores da empresa na década seguinte.
Para Alvarez e Antunes (2001, p. 8), o tempo takt pode ser definido “a par-
tir da demanda do mercado e do tempo disponível para produção; é o ritmo de 
produção necessária para atender a demanda”. De acordo com Iwayama (1997 
apud ALVAREZ; ANTUNES, 2001, p. 8), “o takt-time é o tempo alocado para a 
produção de uma peça ou produto em célula ou linha. A ideia de ‘alocação’ de 
um tempo para produção pressupõe, naturalmente, que alguém o ‘aloca’”.
Sendo assim, Alvarez e Antunes (2001, p. 9) ampliaram o conceito da seguinte 
forma: “takt-time é o ritmo de produção necessário para atender a um deter-
minado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da 
linha ou célula”.
Segundo Rother e Harris (2002, p. 24),
“Takt Time” é a velocidade na qual os clientes solicitam os produtos 
acabados. Ela é determinada pela divisão do tempo total disponível de 
produção por turno, pela necessidade do cliente. Como uma orientação 
geral, quando o “takt time” para a célula ficar abaixo de 10 segundos, o 
trabalho do operador pode tornar-se altamente repetitivo e estressante. 
Quando uma demanda elevada exigir “takt times” pequenos, pode se 
pensar em usar múltiplas células iguais, possivelmente lado a lado, ao 
Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho
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invés de uma célula única de alta velocidade. Isto é adequado principal-
mente se o capital necessário para células adicionais puder ser mantido 
baixo, através da utilização de equipamentos simples. 
Porém como chega-se nesse tempo takt? Na sequência, veremos alguns exem-
plos de como calcular esse tempo em nossa linha ou célula produtiva.
Marchwinski e Shook (2011) expõem um exemplo de como calcular o tempo 
takt. Se uma fábrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente é de 240 
unidades diárias, o tempo takt é de dois minutos. Do mesmo modo, se os clien-
tes desejam dois novos produtos por mês, o tempo takt é de duas semanas. O 
objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, forne-
cendo um ritmo ao sistema de produção. Em suma, é a batida do coração de 
um sistema lean.
“takt time”
Usado para ajudar a sincronizar a velocidade da produção ao ritmo das vendas
“takt time” =
tempo de trabalho disponível por turno
demanda do cliente por turno
exemplo: = 40 segundos
27.600 segundos
690 pecas
isto signi�ca: o cliente está comprando este
produto a uma taxa de um a cada
40 segundos.
40 seg.
Figura 11 - Exemplo de como calcular o tempo takt 
Fonte: Rother e Harris (2002, p. 25).
Rother e Harris (2002) demonstram um exemplo de aplicação mais elaborada, 
sendo que uma determinada empresa tem a demanda do cliente de um determi-
nado produto, a qual é, atualmente, de 6.900 unidades por semana. Essa empresa 
opera sua célula durante 10 turnos iguais por semana. Então, a demanda por 
turno é de 690 unidades.
Uma vez conhecida a demanda por turno, o próximo passo no cálculo do 
tempo takt é identificar o “tempo de trabalho efetivo” por turno. Para isso, só 
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
Reprodução proibida.A
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IIIU N I D A D E118
iremos desconsiderar as paradas dos operadores de linha para lanches, reuni-
ões, limpeza etc.
A empresa opera durante 2 turnos de 8 horas cada, de segunda a sexta-feira, 
no período das 6:00h às 14:30h e das 15:30h às 24:00h. Existem 2 paradas de 10 
minutos para cada turno, mas não existe a programação da parada de máquinas 
para a manutenção. Isso significa que a empresa tem 27.600 segundos de traba-
lho efetivo em cada turno.
480 min (8 horas) – 20 min de paradas = 460 min x 60 s/ min = 27.600 
segundos
Dividindo os 27.600 segundos disponíveis por 690 unidades, determinamos 
o tempo takt: 40 segundos.
Tempo takt = 27.600 segundos / 690 unidades = 40 segundos por peça
Assim temos o “ritmo” do mercado, a cada 40 segundos deve ter um pro-
duto pronto no final da linha ou célula produtiva.
TEMPO DE CICLO
É o tempo necessário que um operador leva para completar todas as tarefas de 
um trabalho, antes de repeti-las. Costuma ser chamado de tempo porta-a-porta. 
Para Rother e Harris (2002, p. 27), o “tempo de ciclo é a frequência com que uma 
unidade acabada sai do final da célula no processo puxador”.
Segundo Alvarez e Antunes (2001), em um sistema produtivo, o tempo de ciclo 
é caracterizado pelas circunstâncias operativas da célula ou linha. Considera-se 
que uma célula ou linha de produção com diversos postos de operação e o tempo 
de ciclo são determinados em função de dois elementos:
Tempos unitários de processamento em cada máquina/posto (tempo-padrão).
Número de operadores na célula ou linha.
Para exemplificar, Alvarez e Antunes (2001) dispõem de uma ilustração na 
qual um produto aleatório passa por quatro operações, realizadas em máquinas 
e postos diferentes até seu processamento final (Figura 12).
Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho
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Produto
montado
Tempo disponível para
produção = 8 horas
A
tp = 2 min
B
tp = 2,5 min
C
tp = 3 min
D
tp = 1 min
Figura 12 - Tempo de ciclo para uma linha ou célula de produção 
Fonte: Alvarez e Antunes (2001, p. 11).
Observa-se na figura que cada operador tem um tempo de processamento único 
(tempo padrão – tp). Como essa linha pertence a mesma configuração do pro-
duto, tem um tempo de ciclo único.
Nota-se que o ciclo da linha é de três minutos (operador mais lento). Somente 
após os três minutos iniciais é possível começar outra peça nova.
Alvarez e Antunes (2001, p. 11) concluem que “o tempo de ciclo da linha 
ou célula é o tempo de execução da operação, ou das operações, na máquina/
posto mais lento; em outras palavras, é o ritmo máximo possível, mantidas as 
condições atuais”, co.
O tempo de ciclo vem da seguinte equação:
TC = [Tempo de prod. Efetivo por turno / prod. por posto de trabalho 
por turno] 
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E120
 
t (min)
t=0
Término da operação 'D'
Término da operação 'A' Término da operação 'B'
Término da operação 'C' = Término do ciclo
t=1 t=2 t=3 t=4 t=5 t=6
O
pe
ra
çã
o
A
B
C
D
Figura 13 - Tempo de ciclo para o exemplo 
Fonte: Alvarez e Antunes (2001, p. 12).
CONTEÚDO DE TRABALHO
Para manter o fluxo contínuo, é necessário entender o conteúdo de trabalho ou 
elemento de trabalho, pois em um processo produtivo cada operador desempe-
nha diversas tarefas necessárias para completar um ciclo em cada estação. Assim, 
coletando os elementos de todos postos de trabalho, teremos o conteúdo total 
de trabalho do operador na célula. Sendo assim, Rother e Harris (2002, p. 31) 
definem um elemento de trabalho como “o menor incremento de trabalho que 
pode ser transferido para outra pessoa”.
Deve-se avaliar o tempo real necessário para cada elemento de trabalho, 
para isso, é aconselhável ir ao chão de fábrica com cronômetro para coletar os 
tempos, isso ajudará a entender o processo e encontrar desperdícios. A crono-
metragem deve acontecer em separado e não o tempo total, pois o tempo total 
inclui os tempos de desperdício. A escolha de um operador experiente e qualifi-
cado é de extrema importância, no entanto devemos optar pelo operador mais 
típico (não sendo nem o mais rápido e nem o mais lento).
Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho
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Rother e Harris (2002) orientam que, após a coleta dos dados, é necessário 
elaborar uma Folha para o Estudo do Processo e assim registrar as informações, 
conforme exposto na Figura 14.
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
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IIIU N I D A D E122
Figura 14 - Exemplo Folha para o Estudo do Processo 
Fonte: Rother e Harris (2002, p. 19).
Para preencher, é necessário observar muitas vezes e muito atentamente o trabalho 
real. Enquanto se registra os elementos de trabalho, deve-se observar os desper-
dícios. Alguns pontos importantes que não devem ser incluídos são os seguintes:
 ■ Não inclua nenhuma caminhada como elemento de trabalho.
 ■ Não inclua trabalho fora do ciclo para operadores como elemento de 
trabalho.
 ■ Não inclua operadores esperando o ciclo da máquina como elemento de 
trabalho.
 ■ Não inclua tempo para remover peças acabadas da máquina onde a eje-
ção automática possa ser aplicada.
Balanceamento Das Operações
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BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES
Caro(a) aluno(a), vimos até aqui algumas ferramentas Lean e suas utilizações, a 
importância de um sistema padronizado. Na sequência, os tipos de layout que 
contribuem para a produtividade da empresa, as métricas do Lean que são essen-
ciais para a medição do processo produtivo. No entanto precisamos garantir que 
o sistema fique contínuo e para isso utilizamos o balanceamento das operações.
Para Shingo (1996), o objetivo do balanceamento é que cada processo sem-
pre produza a mesma quantidade do processo anterior, ou seja, sempre produzir 
na quantidade e momento necessários.
Segundo Gori (2012, p. 2), “o balanceamento de linha de produção visa res-
tabelecer o fluxo contínuo, eliminando permanentemente os desperdícios que 
interrompem o fluxo e impede altos índices de produtividade como tempo de 
espera em processo”. 
Para Abdullah (2003 apud GORI, 2012, p. 02), “uma linha balanceada signi-
fica que cada estação de trabalho produz de forma sincronizada e na quantidade 
adequada, gerando um fluxo constante e sem interrupções em todas as estações 
da linha”.
Para representar o balanceamento, dispomos de um gráfico de barras ver-
ticais (também chamado de Gráfico de Balanceamento das Operações – GBO) 
representando a quantidade total de trabalho a ser feito por cada operador, com-
parada ao tempo tak, conforme Figura 15.
 
 
 
 
 
 
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
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IIIU N I D A D E124
5
10
15
20
25
30
35
40 seg
tempo
takt
Pegar o tubo de 
aço e colocar na 
dobradeira
Pegar o tubo e 
colocar na 
Montagem I
Pegar o conector, 
colocar e �xar no 
grampo
Pegara mangueira 
e colocar
Pegar peça 
acabada e prender 
a mola
Pegar a válvula e 
colocar no dispositi-
vo de �xação
Pegar a braçadeira e 
colocar do lado 
esquerdo e montar na 
mangueira
Colocar e �xar com 
grampo
Colocar no 
dispositivo de 
�xação e �xar
Apertar a mola nos 
grampos
Colocar na caixa
Inspecionar
Remover a cobertura 
da mangueira e 
�xá-la
Colocar no 
dispositivo de 
�xação para testar
Pegar a peça acabada e 
inspecionar as dobras
Pegar a mangueira e 
montar a braçadeira 
do lado direito
Colocar e �xar a 
mangueira do lado 
esquerdo
Prender no 
dispositivo de 
�xação da monta-
gem II
Pegar a peça acabada, 
colocar a mangueira 
do lado direito no 
dispositivo de �xação
1 2 3 4
Figura 15 - Exemplo de um gráfico de balanceamento do operador 
Fonte: Marchwinski e Shook (2011).
Caro(a) aluno(a), a formulação de um gráfico equilibrado é importante para 
redistribuir os elementos entre os operadores. O balanceamento é essencial para 
minimizar o número de operadores na linha, assim o volume de trabalho para 
cada operador ficará quase igual, mas um pouco menor do que o tempo takt. 
Isso é fundamental para atender à demanda do cliente, portanto as barras de 
tempo de ciclo não devem ultrapassar a reta do tempo takt, caso isso aconteça, 
os clientes não serão atendidos.
Existe uma diferença entre balancear a linha do jeito tradicional e utilizar 
a maneira Lean. Rother e Harris (2002) exemplificam, por meio da Figura 16, 
essa diferença.
Balanceamento Das Operações
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125
Balanceamento da linha
A
VS. Opção lean
B
Figura 16 - Exemplo de balanceamento tradicional x Lean 
Fonte: Rother e Harris (2002, p. 54).
Observando a opção “A”, o trabalho está dividido igualmente, no entanto o des-
perdício da espera dentro do processo é igualmente distribuído entre todos os 
operadores, os operadores não estão trabalhando com carga máxima. Dessa 
forma, o fluxo contínuo fica comprometido, pois chegará um momento no qual 
estoques em processos começarão a aparecer. Redistribuindo os elementos de 
trabalho, ocupando o máximo dos operadores conforme a opção “B”, verifica-se 
que um operador ficou mais “folgado”. No entanto os demais estão trabalhando 
quase em cima do tempo takt e sem tempo de desperdícios, o tempo ocioso do 
último operador poderá ser usado para outras atividades e com o aperfeiçoa-
mento dos outros operadores, a linha conseguirá reduzir esse operador “folgado” 
tendo uma real redução de custo. Essa é a opção enxuta.
Rother e Harris (2002, p. 71) explicam as duas opções da seguinte forma:
Opção A: “Balanceando a linha” através da divisão igualitária do traba-
lho entre os operadores em uma célula tende a embutir o desperdício 
da espera dentro da célula, distribuindo-o igualmente entre os opera-
dores. Os operadores estão “balanceados”, mas não utilizados comple-
tamente. Opção B: Este método distribui o trabalho entre operadores 
completamente utilizados, com exceção de um. Isto expõe o desperdí-
cio e torna a melhoria mais fácil.
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E126
Para definir o número de operadores de uma linha, devemos aplicar a seguinte 
equação.
Número de operadores = [Conteúdo de trabalho / tempo takt]
Se o resultado dessa equação não for exato (por exemplo 3,36), e se a parte 
decimal for menor que 0,5, o pensamento Lean sugere que essa parte decimal 
seja distribuída entre os operadores por meio de uma melhoria de processo 
(TAPPING, 2002 apud GORI, 2012, p. 6).
 
 
 
 
 
 
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos sobre o Lean Manufacturing e 
suas principais ferramentas. Identificamos novos métodos e ferramentas que 
fazem parte do Lean e auxiliam nas análises e acompanhamento dos processos 
de uma empresa, tendo o objetivo de sempre reduzir perdas, desperdícios, oca-
sionar melhoria contínua e aumentar a qualidade dos produtos desenvolvidos.
Analisamos a importância e os impactos que um Layout mal dimensionado 
ou definido podem acarretar aos processos produtivos e a uma empresa de modo 
geral, desde diminuição de produtividade até problemas de ergonomia e aci-
dentes com colaboradores. Também aprendemos a relevância da padronização 
em todos os trabalhos e operações de uma empresa, quais os ganhos que pro-
porciona e pelo menos um método de padronização que podemos utilizar nos 
processos em busca da melhoria contínua.
Conseguimos identificar quais as métricas utilizadas pelo Lean, que podem 
ser traduzidas como um conjunto de indicadores importantes para validar o 
desenvolvimento dos processos, uma vez que se faz necessário, já que quando o 
sistema é incentivado a ir além da capacidade conhecida, pode haver perda de 
qualidade, aumento do custo de manutenção e instabilidade de ritmo.
Por fim, aprendemos um pouco mais sobre o balanceamento das operações 
do Lean, que tem como objetivo estabelecer o fluxo contínuo dos processos, 
eliminando desperdícios que possam interromper o processo e impedir que a 
produtividade aumente.
O Lean Manufacturing está em evidência e passou a ser essencial para a 
sobrevivência das empresas. Em um futuro próximo, a empresa que não conse-
guir trabalhar com o sistema enxuto provavelmente não vai conseguir absorver 
os custos e deixará de existir. Os desperdícios dentro das empresas são muitos 
e com a ajuda dessas ferramentas, a resolução ficará mais dinâmica e intuitiva. 
Sendo assim, procure se aprofundar nesse conceito, o aprendizado é impor-
tante e infinito.
128 
1. Quais as quatro visões necessárias para fazer um mapeamento do fluxo de valor 
eficiente?
2. Quais são as duas maneiras que o Poka Yoke pode ser usado para corrigir erros? 
Assinale a alternativa correta.
A. Método Divergente e Ascendente.
B. Método de Controle e Advertência.
C. Método de Controle e Processamento.
D. Método de Alarme e Despertador.
E. Método Kanban. 
3. Cite pelo menos três benefícios que a padronização pode proporcionar para as 
empresas que buscam a produção enxuta.
4. Uma fábrica trabalha 8 horas/dia (480 minutos) e a demanda do mercado é de 
120 unidades/dia. Qual é o tempo takt?
5. Qual é o objetivo do balanceamento das operações? 
129 
JUST-IN-TIME: OTIMIZE SUA PRODUÇÃO E CORTE CUSTOS
Cortar custos sem perder qualidade. Ou melhor: cortar custos e ganhar, cada vez mais, 
em qualidade. Esse é o grande objetivo de todo empreendedor, principalmente daque-
les cujo negócio envolve complexidade no processo produtivo. É o seu caso? Então você 
precisa conhecer o conceito de just-in-time, que pode ser a ferramenta que faltava para 
sua empresa dar esse passo qualitativo na produção.
Um dos pilares que fará a sua empresa se diferenciar no mercado é a sua operação logís-
tica. Quanto melhor você se sair na missão de desenvolver essa operação, menos custos 
terá, menor serão as suas taxas de desperdício, maior será a sua margem de lucro e, 
consequentemente, mais lucrativo será o seu negócio. O just-in-time é uma metodolo-
gia pensada e desenvolvida exatamente com esse objetivo: melhorar processos e cortar 
custos.
O Just-in-time, ou JIT, como o sistema é conhecido, assim como o conceito de Qualidade 
Total, é uma forma de gerir a produção focada em resultados e melhorias de processos. 
Trata-sede um método de gestão e controle de produção cujo objetivo é minimizar 
erros e assegurar as qualidades do produto final durante o processo de produção. Apos-
tando num modelo Just-in-time, a empresa ganha em velocidade, qualidade e preço de 
seus produtos.
Afinal, o que é o modelo just-in-time?
O modelo de gestão JIT propõe que a produção seja feita de acordo com a demanda, 
então, a empresa vai produzir naquele momento somente os produtos necessários, nas 
quantidades necessárias. E esse processo se repete em cada etapa da produção.
Com isso, em primeiro lugar, na medida em que se produz apenas aquilo que é deman-
dado, ganha-se diminuindo a necessidade de espaço para estoque de insumos e mer-
cadorias. Em seguida, ganha-se com economia em transportadoras e sistemas de distri-
buição. E em terceiro, diminui-se o desperdício de insumos.
O nome “just-in-time” vem da característica do modelo: produzir e entregar os produtos 
a tempo (ou, em inglês, just in time) de serem vendidos. Materiais sendo transformados 
a tempo de se tornarem peças e peças sendo montadas a tempo de se tornarem produ-
tos finais.
Fonte: Endeavor Brasil (2015, on-line)3. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
 
A Meta – Um processo de melhoria contínua
Eliyahu M. Goldratt e Jetf Cox
Editora: Nobel
Sinopse: “A Meta” é um Best-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendidos 
no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, o livro, adquirido pelo grande público e homens 
de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em forma de romance, o autor trata 
dos princípios de funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de 
determinada forma e como seria possível solucionar os problemas de empresas que estão com 
atrasos na produção e baixa receita. Com resultados alcançados na prática, o processo de melhoria 
contínua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizações, como bancos, 
hospitais, seguradoras e até no ambiente familiar.
REFERÊNCIAS
131
ALVAREZ, R. dos R.; ANTUNES JR., J. A. V. Takt-time: conceitos e contextualização den-
tro do Sistema Toyota de Produção. Gest. Prod., [on-line], v. 8, n. 1, p. 1-18, 2001.
FERNANDES, S. T.; MARINS, F. A. S. Aplicação do lean six sigma na logística de trans-
porte. Revista Produção Online, Florianópolis, v. 12, n. 2, p. 297-327, jun. 2012. ISSN 
16761901. 
FILHO, J. G. B. C. Aplicação da padronização do método de trabalho segundo 
uma metodologia baseada na produção enxuta: um estudo de caso. Universi-
dade Federal de São Carlos, Centro de Ciências exatas e tecnologia. São Carlos, SP, 
2007.
FOGLIATTO, F. S.; FAGUNDES, P. R. M. Troca rápida de ferramentas: proposta metodo-
lógica e estudo de caso. Gest. Prod., v. 10, n. 2, pp. 163-181, 2003. ISSN 0104-530X. 
GORI, R. M. O balanceamento de uma linha de montagem seguindo a abordagem 
Lean Manufacturing. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 
32., 2012, Bento Gonçalves. Anais… Bento Gonçalves, 2012. 
LAGO, N.; CARVALHO, D.; RIBEIRO, L. M. M. Lean Office. Faculdade de Arquitetura, 
Universidade do Porto, Portugal, v. 1-2, n. 248, mar. 2008. 
MARCHWINSKI, C.; SHOOK, J. Léxico Lean: glossário ilustrado para praticantes do 
Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2011.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala. Porto 
Alegre: Bookman, 1997, p. 150.
RENTES, A. R. Transmeth – Proposta de uma Metodologia para a Condução de Pro-
cessos de Transformação de Empresas. 2000. Tese (Livre Docência) – Escola de Enge-
nharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2000.
RODRIGUES, M. V. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de pro-
dução Lean. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo. São Paulo: Lean Institute Brasil. 
Versão 1.0, jan. 2002.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and 
Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, MA, USA, 1998.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar - Mapeando o fluxo de valor para 
agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
SILVA, A. L.; RENTES, A. F. Tornando o layout enxuto com base no conceito de mini-
-fábricas num Ambiente de multi-produtos: um estudo de caso. In: ENCONTRO NA-
CIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 22., 2002, Curitiba. Anais... Curitiba, 2002.
SILVA, W. L. V.; DUARTE, F. de M.; OLIVEIRA, J. N. Padronização: um fator importante 
para a engenharia de métodos. Revista Qualit@s, Universidade Federal da Paraíba, 
v. 3, n. 11, 2004. 
REFERÊNCIAS
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Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996, p. 290.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. 4. Ed. Rio de 
Janeiro: Editora Campus Ltda., 1998.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1 Em: <http://www.lean.org.br/artigos/36/como-operar-um-andon.aspx>. Acesso 
em: 11 jul. 2016. 
2 Em: <https://sites.google.com/site/ingenierosindustrialesumca/localizacion-y-dis-
tribucion-de-plantas>. Acesso em: 21 set. 2016.
3 Em: <https://endeavor.org.br/poka-yoke/>. Acesso em: 12 jul. 2016.
4 Em: <http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-
-continua/>. Acesso em: 21 set. 2016.
5 Em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1661>. 
Acesso em: 20 jul. 2016.
REFERÊNCIAS
133
1. Para ter um mapeamento eficiente, é necessário seguir as visões do cliente, pro-
cesso, fluxo de material e fluxo de informação.
2. Método de Controle e Advertência.
3. Redução de falhas; estabilidade da linha de produção; produção de pequenos 
lotes; regulação e melhorias nos processos das funções; valorização, participa-
ção e autocontrole dos colaboradores.
4. Dessa forma, o takt time é de 4 minutos (480/120).
5. Seu objetivo é fazer com que cada processo sempre produza a mesma quanti-
dade do processo anterior, produzindo na quantidade e tempo necessário.
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E IV
Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
O FLUXO DE VALOR
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer o surgimento da estrutura do mapeamento do fluxo de 
valor.
 ■ Conhecer o conceito de fluxo de materiais e de informações no MFV.
 ■ Identificar a importância da seleção da família de produtos e o 
gerente do fluxo de valor.
 ■ Entender a construção do mapa do estado atual.
 ■ Identificar a diferença entre produção puxada e produção 
empurrada.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
 ■ O Fluxo de Informações e Materiais
 ■ A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo 
 ■ O Mapa do Estado Atual
 ■ Produção Empurrada versus Produção Puxada
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você irá aprender um pouco mais sobre 
o Mapeamento do Fluxo de Valor, desde o surgimento dessa ferramenta até a 
consolidação de um mapa no estado atual. Será possível se ambientar com a fer-
ramenta para poder seguir em frente com a próxima unidade.
A ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), também conhe-
cida como Value Stream Mapping (VSM), busca, por meio de uma representação 
gráfica em um papel comum, a identificação de desperdício. Ela é um dos méto-
dos advindos do modelo Toyota de produção. 
Vimos nas outras unidades conceitos de processos, e até mesmo outras prá-
ticas da Toyota. Na unidade II, foi possível ter um breve entendimento sobre o 
MFV, e agora iremos aprofundar um pouco mais sobre esse método que visa 
identificar o desperdício, focando na agregação de valor para o cliente.
Empresas que buscam aplicar a filosofia da Toyota, mais conhecida como 
Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, têm alcançado resultados positivos 
na redução de custo e aumento da qualidade, que é a essência do modelo Toyota 
deprodução. Essa ferramenta do Sistema Toyota de Produção, o MFV, é ponto 
de partida para o uso de vários outros “conceitos Toyota”, dentre eles, o Kanban, 
a utilização do pensamento A3, a implantação de Andon e vários outros méto-
dos de gestão visual. Apesar de essas ferramentas serem previamente conhecidas, 
será mais fácil visualizá-las na próxima unidade deste livro.
A aplicação do MFV constitui-se de dois mapas: o da situação atual do fluxo 
de valor e a do estado futuro. Nesta unidade, abordaremos conceitos do método 
e conhecendo os símbolos e nomenclaturas para desenhar um mapa do estado 
atual. Também estaremos preparados para compreender a próxima unidade 
mediante o último tópico, distinguindo as funções de uma produção puxada e 
de uma produção empurrada. Bons estudos! 
Introdução
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O FLUXO DE VALOR
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E138
A ORIGEM E ESTRUTURA DO MAPEAMENTO DO 
FLUXO DE VALOR (MFV)
Caro(a) aluno(a), é possível definir que mapas são desenhos ou representações 
gráficas de lugares e que ainda utilizam símbolos, linhas, destaque de áreas espe-
cíficas, cores, para mostrar como os recursos humanos e físicos escolhidos são 
arranjados, localizados, distribuídos, e como se relacionam entre si. É muito difícil 
encontrar um único mapa que contemple tudo o que existe naquela localidade, 
ou seja, as características retratadas em cada mapa são selecionadas para aten-
der a uma finalidade específica (NATIONAL GEOGRAPHIC, 2005, on-line)1.
O Mapeamento do Fluxo de Valor 
(MFV), termo também conhe-
cido em inglês como Value Stream 
Mapping (VSM), trata-se de uma fer-
ramenta elaborada pela Operations 
Management Consulting Division 
(OMCD), da Toyota Motor 
Company, companhia criada por 
Ohno para a prática do Sistema 
Toyota de Produção (VIEIRA, 2006 
apud GHINATO, 1996). A fer-
ramenta MFV, apesar de ter sido 
desenvolvida pela Toyota na década de 80, acaba por ser disseminada externa-
mente após os anos 90, por Rother e Shook (2003), a pedido de Womack (VIEIRA, 
2006 apud WOMACK, 2006).
Diferentemente de outras ferramentas utilizadas para análise de processos, 
que apontam o fluxo de materiais e o fluxo de informações, o MFV disponibiliza, 
em representação gráfica, ambos os fluxos, juntamente com os respectivos indi-
cadores de desempenho. A ferramenta abrange a análise dos fluxos em diversos 
departamentos ou setores, permitindo uma visão geral de onde o valor é trans-
formado para obter o produto (LIMA et al., 2010), conforme exposto na Figura 1.
A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
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Controle de
produção
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Selagem Montagem Envio
Fornecedor ClientePrevisão Pedidodiário
Plano
2500 pares
1800 à direita; 700 à
esquerda
Ter e Qui 1x ao
dia
1 2
5 dias 2 dias 2,5 dias
48 segundos
Tempo do ciclo
Tempo de mudança
de fabricação
1500
bobinas 48
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Tempo de 
carregamento da 
produção: 9,5 dias
Tempo de 
processamento: 110 
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Tempo do ciclo
Tempo de mudança
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2400
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!
1800
tesouras
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Figura 1 - Diagrama do estado atual simplificado
Fonte: Microsoft ([2016], on-line)2.
Mike Rother, por meio de uma análise dos conceitos e técnicas lean, percebeu 
a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor enquanto estudava as práticas 
de implementação lean na Toyota. Notou, também, que esse método poderia 
ir muito além do seu uso tradicional. Foi então que Rother acabou formali-
zando a ferramenta que constitui esse método conhecido como MFV. Já John 
Shook, que conhece por dez anos a ferramenta, não havia notado a real impor-
tância do método até então, visto que, na época que John trabalhou na Toyota, 
o mapeamento tratava-se de “um simples instrumento de comunicação usado 
por indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias expe-
riências concretas” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 1). 
O FLUXO DE VALOR
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E140
O método MFV, no entanto, é conhecido na Toyota como “Mapeamento 
do Fluxo de Informação” e eles não utilizam a ferramenta como meio de treina-
mento, mas é utilizada, pelos praticantes do STP, para retratar o estado atual e 
o ideal (futuro), no processo de elaboração dos planos de implementação lean 
(ROTHER; SHOOK, 2003).
Assim como outras ferramentas de apoio à filosofia da produção enxuta, espe-
cificamente o mapeamento do fluxo de valor consolida-se em um método que 
auxilia na visualização do fluxo de produção sob um aspecto macrofuncional. Ou 
seja, é possível notar processos que não agregam valor à produção e provocam o 
desperdício. Os princípios que fundamentam o método VSM ou MFV não são 
complexos, logo, é de fácil acesso. O grande apoio dessa ferramenta voltada para 
a produção enxuta é a redução da complexidade de visualização do sistema pro-
dutivo, disponibilizando uma gama de informações capazes de julgar o estado 
atual e então obter diretrizes para o desenvolvimento de uma situação melho-
rada (o mapa futuro) (ANDRADE, 2001 apud MAIA et al., 2010).
A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
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“O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis 
e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de materiais e de informações na medida 
em que o produto segue o fluxo de valor” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 4), con-
forme Figura 2.
Por que utilizar o MFV?
 ■ Auxilia muito mais do que visualizar os processos individuais (solda, 
montagem, pintura). Com o mapeamento, é possível enxergar o fluxo.
 ■ Ajuda a identificar os desperdícios e ainda melhor no fluxo de valor.
 ■ Mostra a relação entre o fluxo de informações e o fluxo de materiais.
 ■ É mais útil que ferramentas quantitativas (leiautes, distância percorrida, 
quantidade de estoque). O MFV é uma ferramenta qualitativa a qual deta-
lha como deveria correr a operação para estabelecer um fluxo.
Vieira (2006, p. 38) afirma, ainda, que a ferramenta MFV, assim como as outras 
do lean, “se concentra mais sobre as questões relativas à redução do lead time 
(dimensão do tempo) dos sistemas. A dimensão tempo parece ser a principal e, 
às vezes, a única dimensão considerada neste tipo de ferramenta”.
O FLUXO DE VALOR
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E142
Figura 2 - A produção enxuta através do Mapa Fluxo de Valor 
Fonte: adaptada de Íntegra Soluções Empresariais (2013, on-line)3.
O Fluxo de Informações e Materiais 
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143
Rother e Shook (2003) sugerem que não se deve mapear todos os seus fluxos 
de valor de uma só vez, mas é preciso mapear somente o fluxo que irá realmente 
implantar. O melhor é ir direto ao “chão de fábrica” (onde as coisas acontecem) 
para construir o desenho. Caso já exista a intenção de criar um novo processo 
de produção, pode-se primeiramente construir o desenhodo mapa futuro, ou 
seja, estado futuro (ideal) do fluxo de valor. 
Queiroz, Rentes e Araujo (2004, p. 2) propõem que a construção da estru-
tura do mapeamento do fluxo de valor pode ser facilmente explicada da seguinte 
maneira: “siga a trilha da produção de uma família de produtos de porta-a-porta 
da planta, do consumidor ao fornecedor, e, cuidadosamente, desenhe o mapa do 
estado atual de seus fluxos de material e de informação”.
O FLUXO DE INFORMAÇÕES E MATERIAIS 
O método de mapeamento do fluxo de valor instrumentado por Rother e Shook 
(2003) ilustra o estudo do processo sob uma visão sistêmica, contribuindo para 
a compreensão não somente dos processos individuais, mas de todo o fluxo de 
materiais. A ferramenta ilustra de maneira simples o processo de agregação de 
valor, interagindo o fluxo de informações com o fluxo de materiais do respec-
tivo sistema/processo (MAIA et al., 2010), observe a Figura 3. 
Se tratando do MFV, o mapa e o fluxo devem ser enxergados sobre o valor 
definido segundo a perspectiva vista pelo cliente, e isso refere-se à percep-
ção de valor dele, considerando as características dos produtos ou serviços 
que satisfazem às necessidades e expectativas dele, do cliente.
O FLUXO DE VALOR
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E144
 
Controle de
produção
MAP
Selagem Montagem Envio
Previsão Pedido
diário
Plano
2500 pares
1800 à direita; 700 à
esquerda
Ter e Qui 1x ao
dia
1 2
5 dias 2 dias 2,5 dias
48 segundos
Tempo do ciclo
de fabricação
1500
bobinas 48
62 segundos
Tempo de
carregamento da 
produção: 9,5 dias
Tempo de
processamento: 110 
segundos
Tempo do ciclo
de fabricação
62
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2400
lâminas
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1800
tesouras
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Tempo de mudança
de fabricação
107
mpo
Tempo de mudança
de fabricação
86FLUXO MATERIAIS
FLUXO INFORMAÇÃO
Fornecedor PFORNECEDOR ClienteCLIENTE
EMPRESA
Figura 3 - VSM - Mapeamento da Cadeia de Valor
Fonte: o autor.
O fluxo de informação é representado graficamente na parte superior do mapa, 
no sentido da direita para a esquerda. A informação é desenhada na medida em 
que é identificado como cada processo recebe informações sobre o que fazer e 
quando fazer para seu processo cliente. Aqui podem ser também descobertas as 
movimentações de materiais que são empurrados pelo sistema produtor e não 
puxados pelo cliente.
O fluxo de material deve ser representado na parte inferior do mapa, no sen-
tido da esquerda para a direita. Conforme é percorrido o fluxo de material da 
O Fluxo de Informações e Materiais 
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145
“linha de produção” de uma família de produtos, poderão ser encontrados, nas 
intermediações dos processos, lugares onde há estoque acumulado. Esses são 
dados muito importantes de serem desenhados no mapa atual, pois são nessas 
lacunas de estoques intermediários que o fluxo está parando.
Tratando-se de produção empurrada, pode-se observar que os processos 
fornecedores predispõem a manufaturar partes que os clientes processos não 
necessitam naquele instante. Então tais itens serão empurrados para o estoque, 
em um sistema de “lote empurra”, tornando inviável a garantia do fluxo contí-
nuo por completo, peça fundamental para alcançar o cerne da produção enxuta: 
a formação do fluxo de valor enxuto. Portanto, cada processo possui sua progra-
mação individual, não interligado ao processo anterior ou posterior, produzindo 
em um ritmo que gera lotes de dimensões que fazem sentido somente para aquela 
ilha (processo). Ou seja, não é enxergado diante da ótica do fluxo de valor enxuto 
(produção puxada) (QUEIROZ; RENTES; ARAUJO, 2004).
Vieira (2006) coloca que o fluxo de informação é focado no suporte às 
necessidades dos processos. No decorrer do mapeamento, busca-se responder 
questões como: 
 ■ Como a empresa faz para saber o quanto fabricar? 
 ■ Como a informação chega à linha de produção?
 ■ Como o fornecedor sabe quando expedir?
 ■ Como ele recebe a previsão de vendas?
Rother e Shook (2003, p. 5) destacam que “na produção lean, o fluxo de infor-
mações deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de materiais”. O 
modelo que segue a Toyota poderia utilizar os mesmos processos das empresas 
que produzem em massa, como estamparia, solda, pintura. De acordo com a prá-
tica da Toyota, a produção nas plantas é regulada de maneira muito diferente, 
que a todo momento busca responder à seguinte pergunta: “como é possível fluir 
a informação de modo que um processo seja acionado somente quando o pro-
cesso seguinte solicitar?”.
O FLUXO DE VALOR
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E146
A FAMÍLIA DE PRODUTOS E O GERENTE DO FLUXO
Caro(a) aluno(a), devido à complexidade de uma fábrica e seus extensos pro-
cessos, é necessário atenção e focar em famílias de produtos, para ser possível 
construir um bom trabalho. Nessa construção, também é importante ressaltar a 
função do Gerente do Fluxo, para que a identificação e implementação do fluxo 
de valor sejam coordenadas da melhor maneira possível. 
A SELEÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTO 
Para Vieira (2006 apud WOMACK, 2006), o mapeamento do fluxo de valor é divi-
dido em alguns passos, sendo que, primeiramente, deve-se realizar a identificação 
da família de produto. O resultado do MFV será proporcionalmente maior para a 
empresa, na medida que melhor se definir a família de produtos a ser trabalhada, 
já que todo o fluxo será analisado e melhorado em função daquele fluxo de família.
Rother e Shook (2003) sugerem que seja identificada a família de produto par-
tindo do consumidor final (cliente) no fluxo de valor. Uma família de produtos trata-se 
de um conjunto de produtos que possuem etapas de processos em comum, ou seja, 
são aqueles produtos que utilizam equipamentos em comum em seu processamento. 
Sabe-se que a aplicação do lean vem ganhando novas áreas, deixando de 
ser somente uma aplicação industrial. Em países como Canadá, Dinamarca 
e, claro, o Japão, a filosofia tem encantado por sua aplicabilidade na área de 
serviços, como é o exemplo dos Correios, onde os japoneses buscaram me-
lhorias do processo do trabalho em escritórios, utilizando como parâmetros 
os métodos da gestão da produção e logística da Toyota. Dentro deste tra-
balho, em uma das agências foi possível encontrar mais de 400 problemas 
desde o processo de coleta e entrega das correspondências. 
Fonte: Ferro (2005, on-line)4.
A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo
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Vieira (2006, p. 51) menciona que 
há muito tempo as indústrias têm tido problemas para gerenciar o flu-
xo de material quando existe um grande número de produtos. O nú-
mero de combinações de layouts e fluxos pode ser muito grande para 
ser testado ou simulado. 
Para os fluxos com vários produtos, o ideal é trabalhar com agrupamento de 
famílias, podendo ser realizado por meio da ferramenta Product Family Matrix 
Analysis (PFMA) (IRANI, 2000 apud VIEIRA, 2006). O PFMA trata-se de uma 
matriz na qual os processos principais são registrados nas colunas e os produtos 
são dispostos nas linhas. A definição das famílias de produtos fica por conta da 
visualização dos processos em comum sobre esses produtos, conforme a Figura 4.
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C
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Etapas de Montagem & Equipamentos
1 2 3 4 5 6 7 8
Uma Famíliade Produtos
Figura 4 - Exemplo de matriz para seleção de famílias de produtos
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 6).
Rother e Harris (2002) especificam que o ideal é iniciar o mapeamento com as 
famílias que provocam maior impacto sobre a organização, pois consequentemente 
os resultados obtidos com o mapeamento serão maiores e mais motivadores.
O FLUXO DE VALOR
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E148
A DELEGAÇÃO DE UM GERENTE DO FLUXO DE VALOR
Devido às empresas comportarem por departamentalizações e funções e não 
pelo fluxo de agregação de valor para as famílias de produtos, geralmente não 
se encontra um responsável pelo fluxo de valor. Para sair dessas ilhas isoladas 
de funcionalidade, é necessário delegar uma pessoa responsável pela compreen-
são do fluxo de valor, ou seja, o “gerente do fluxo de valor” (ROTHER; SHOOK, 
2003). Segundo Shook (1999 apud LUZ; BUIAR, 2004, p. 4), o Gerente de Fluxo 
“também deve ter autonomia para fazer as mudanças necessárias no processo 
produtivo”. Ainda, para Shook (1999 apud LUZ; BUIAR, 2004, p. 4), “aconselha-
-se que ele esteja ligado a autoridade máxima da unidade produtiva”.
Rother e Shook (2003) destacam uma descrição das tarefas de um gerente 
do fluxo de valor: 
 ■ Reportar os progressos da implementação lean à pessoa mais influente 
da unidade.
 ■ Liderar a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro, bem 
como do plano de implementação para sair do presente e chegar ao futuro.
 ■ Monitorar todos os aspectos da implementação.
 ■ Checar o fluxo de valor, todos os dias ou periodicamente.
 ■ Para Rother e Shook (2003), os kaizens podem vir a serem divididos em 
dois tipos: kaizen de fluxo e kaizen de processo, conforme Figura 5. O 
kaizen de fluxo atua em melhorias no fluxo de valor e está relacionado à 
gerência devido ao estilo departamental. Já o kaizen de processo está rela-
cionado ao chão de fábrica, ou “guemba” (no qual as coisas acontecem 
– manufatura), por tratar de assuntos pontuais de processo.
A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo
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Dois tipos de Kaizan
KAIZEN DO FLUXO
(melhoria do �uxo de valor)
KAIZEN DO PROCESSO
(eliminação de desperdício)
foco
Alta
adm.
Linha
de
Frente
Figura 5 - Tipos de Kaizen
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 8).
 
 
 
 
 
 
O FLUXO DE VALOR
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E150
O MAPA DO ESTADO ATUAL 
O MFV percorre as etapas da Figura 6, sendo que o estado futuro possui desta-
que, pois seu alvo é projetar e inserir um fluxo lean de valor no mapa em questão. 
O estado atual e o futuro são esforços superpostos. As ideias sobre o 
estado futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado 
atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro geralmente mostrará 
importantes informações sobre o estado atual que você não havia per-
cebido. (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 9). 
1
2
3
4
Família de produtos
Desenho do estado atual
Desenho do estado atual
Plano de implementação
Figura 6 - Etapas principais do mapeamento do fluxo de valor
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 9).
Maia et al. (2010) detalham as etapas iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor 
de acordo com a figura, com as seguintes determinações:
 ■ Etapa 1: a empresa deve escolher uma família de produtos de acordo com 
os critérios estabelecidos, no sentido de mapear o fluxo objeto de estudo. 
Esse critério pode ser, por exemplo, o grande índice de desperdícios na 
manufatura dessa família de produtos. Outro exemplo pode ser a redu-
ção do lead time com vistas a melhorar o nível de serviço na entrega do 
produto final ao cliente. 
 ■ Etapa 2: consta o mapeamento do fluxo de produção, criando uma 
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151
representação visual de cada processo com o fluxo de material e de infor-
mação. Nessa etapa, várias questões chave devem ser analisadas, tendo 
em vista a definição do estado futuro, que deve ser capaz de mostrar a 
maneira com a qual o valor deveria fluir, resultando em um plano de ação 
para orientar a implementação. 
 ■ Etapa 3: aqui é importante destacar que muitas pessoas são envolvidas na 
implementação enxuta e todas precisam entender o mapeamento do fluxo 
de valor. No entanto o mapeamento em si e a equipe de implementação 
do estado futuro precisam ser liderados por uma única pessoa, alguém 
que enxergue através das fronteiras dos fluxos de valor de uma família 
de produtos e que faça as coisas acontecerem (gerente do fluxo de valor).
 ■ Etapa 4: parte-se para o estabelecimento de um plano de melhorias, cons-
tando da execução de um novo fluxo de valor, o qual deverá conter: metas 
mensuráveis, nomeação dos responsáveis e estabelecimento de prazos.
Para construir o mapa do estado atual e o futuro, são utilizados ícones e sím-
bolos específicos (Quadro 1) que, de acordo com Rother e Shook (2003), se 
dividem em três categorias: Fluxo de Materiais, Fluxo de Informações e Ícones 
Gerais. São eles:
Quadro 1 - Ícones do mapa do fluxo de valor
ÍCONES DE MATERIAIS REPRESENTA NOTAS
Montagem
Processo
Uma caixa de processo equivale 
a uma área de fluxo. Todos os 
processos devem ser identificados. 
Também usado para departa-
mentos como o de Controle de 
Produção.
Empresa
XYZ
Fontes externas
Usado para mostrar clientes, for-
necedores e processos de produ-
ção externos.
O FLUXO DE VALOR
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E152
T/C = 45s
TR = 30min
2 Turnos
2% Refugo
Caixa de dados
Usado para registrar informações 
relativas a um processo de manu-
fatura, departamento, cliente etc.
E
300 peças
1 dia
Estoque Quantidade e tempo devem ser anotados.
Segunda
+
Quarta
Entrega via Cami-
nhão Anotar a frequência de entregas.
Movimento de ma-
teriais da produção 
EMPURRADO
Material que é produzido e movi-
do para frente antes do processo 
seguinte precisar; geralmente 
baseado em uma programação.
Movimento de pro-
dutos acabados para 
o cliente
Supermercado
Um estoque controlado de peças 
que é usado para a programação 
da produção em um processo 
anterior.
Retirada Puxada de materiais, geralmente de um supermercado.
FIFO
máx. 20 peças
Transferência de 
quantidades con-
troladas de material 
entre processos 
em uma sequência 
“primeiro a entrar – 
primeiro a sair”
Indica um dispositivo para limitar 
a quantidade e garantir o fluxo de 
material (FIFO) entre os processos. 
A quantidade máxima deve ser 
anotada.
ÍCONES DE 
INFORMAÇÃO REPRESENTA NOTAS
Fluxo de informação 
manual
Por exemplo: programação da 
produção ou programação da 
entrega.
O Mapa do Estado Atual 
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Fluxo de informação 
eletrônica
Por exemplo via “troca eletrônica 
de dados”.
Programação
semanal Informação Descreve um fluxo de informação.
20
Kanban de Produção 
(linhas pontilhadas 
indicam a rota do 
kanban)
O kanban “um por container”. Um 
cartão ou dispositivo que avisa um 
processo quanto do que pode ser 
produzido e dá permissão para 
fazê-lo.
Kanban de Retirada
Umcartão ou dispositivo que ins-
trui o movimentador de material 
para obter e transferir peças (por 
exemplo: de um supermercado 
para o processo consumidor).
Kanban de Sinaliza-
ção
Kanban “um por lote”. Sinaliza 
quando o ponto de reposição é 
alcançado e outro lote precisa ser 
produzido. Usado quando o pro-
cesso fornecedor deve produzir 
em lotes por causa de trocas.
Bola para puxada 
sequenciada
Dá instrução para produzir ime-
diatamente uma quantidade e 
tipo pré-determinado, geralmente 
uma unidade. Um sistema puxado 
para processos de submontagem 
sem usar um supermercado.
Posto de Kanban Local onde o kanban é coletado e mantido para transferência.
O FLUXO DE VALOR
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E154
Kanban chegando 
em lotes
XOXO Nivelamento de 
Carga
Ferramenta para interceptar lotes 
de kanban e nivelar o seu volume 
e mix por um período de tempo.
Programação da 
produção “vá ver”
Ajuste da programação com 
base na verificação dos níveis de 
estoque.
ÍCONES GERAIS REPRESENTA NOTAS
Troca
 na
solda
Dispo
nibilid
ade
de so
lva
Necessidade de 
Kaizen
Destaca as melhorias necessárias 
em processos específicos que são 
fundamentais para se chegar ao 
fluxo de valor desejado. Pode ser 
usada para planejar os workshop 
kaizen.
Estoque de Seguran-
ça ou Pulmão
“Pulmão” ou “estoque de seguran-
ça” devem ser anotados.
Operador Representa uma pessoa vista de cima.
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 103).
Para Luz e Buiar (2004), o fluxo de valor é toda ação, podendo ou não agregar 
valor, mas que é necessária para fazer com que passe por todos os fluxos fun-
damentais para sua transformação. “Por exemplo, o fluxo de produção desde a 
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155
matéria-prima até o consumidor final e o fluxo do projeto, da concepção até seu 
lançamento” (LUZ; BUIAR, 2004, p. 3).
De acordo com Vieira (2006, p. 50), “o mapa do estado atual ou estado pre-
sente é um retrato instantâneo do fluxo de valor na manufatura. É uma fotografia 
onde se deve apenas registrar a realidade do momento” .
pedido quinzenal
programação semanal para
todas as linhas de produção
programação
diária
pedidos diários
T
R
progra-
mação
N
20 dias
P
A C
1
Q
1
Q
E
1
B
1
ED
1
GF
1
H
1
I
1
5 dias
5 dias 4 dias
10 dias 20 dias
7 dias 4 dias 7 dias 20 dias 20 dias ∑ = 67 dias
600+300+900+2400+600=4800s
∑ = 34 dias
lead time=
67 dias + 4800s tempo de
processamento=
4800s
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10 dias
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4 dias
L/T
4 dias 7 dias
E L/T
4 dias 7 dias
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20 dias
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L/T
20 dias
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Figura 7 - Exemplo do Mapa do Fluxo de Valor - Estado atual
Fonte: Queiroz, Rentes e Araujo (2004 apud MAIA; BARBOSA, 2006).
Para exemplificar, Maia e Barbosa (2006) descrevem, conforme Figura 7, uma 
situação de como apresentava o mapeamento do estado atual de acordo com 
estudos de Queiroz, Rentes e Araujo (2004). Pode-se identificar grandes circula-
ções entre a fábrica e seus fornecedores, como é assim ilustrado pelos caminhões 
entre as etapas A – B, B – C, C – D, D – E, E – F, F – G, G – H, N – O, O –P, P – 
H, o que origina a geração de estoques desnecessários (desperdícios), além de 
um grande lead time (linha horizontal inferior medida em tempo). É possível 
observar também um elevado número de operadores nos processos, nesse exem-
plo somam-se 11 operadores. Outro gargalo do processo é a etapa H até M, que 
poderá, em seu mapa futuro, ser “resumida” em uma única célula, eliminando 
assim o transporte de produtos em processo.
No exemplo da Figura 7, a programação de produção da fábrica (representada 
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IVU N I D A D E156
pelos símbolos de fluxo de informações), realizada semanalmente, desconsidera a 
demanda necessária, ou seja, trabalha com um sistema empurrado de produção.
Rother e Shook (2003) citam alguns dados típicos de processos: 
 ■ T/C (tempo de ciclo/cycle time).
 ■ TR (Tempo de troca/change over time).
 ■ Disponibilidade (disponibilidade real da máquina).
 ■ TPT (tamanho dos lotes de produção).
 ■ Número de operadores.
 ■ Número de variações do produto.
 ■ Tamanho da embalagem.
 ■ Tempo de trabalho (menos os intervalos).
 ■ Taxa de refugo.
As nomenclaturas e abreviações podem diferir entre autores ou praticantes do 
método, mas os conceitos e aplicações no mapa sempre são os mesmos. Conforme 
já apresentado na unidade III, vamos relembrar algumas métricas lean, conforme 
Rother e Shook (2003).
Tempo de Ciclo
“A frequência com que a peça ou produto é realmente completada em um 
processo, cronometrada como observado. Também, o tempo que um opera-
dor leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-los” 
(ROTHER; SHOOK, 2003, p. 21).
Tempo de Agregação de Valor (TAV)
Trata do tempo em que os elementos de trabalho efetivamente transfor-
mam o produto.
Lead Time (L/T)
É o tempo que uma peça leva para ser produzida do início ao fim, passando 
ao longo de todo um processo ou fluxo de valor.
Produção Empurrada Versus Produção Puxada
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PRODUÇÃO EMPURRADA VERSUS PRODUÇÃO 
PUXADA
Caro(a) aluno(a), normalmente o processo de manufatura ou transformação de 
um produto é constituído por algumas etapas de processos. Por isso, o ideal é 
que todas estejam sincronizadas, para que os materiais produzidos em uma etapa 
cheguem na etapa seguinte no tempo certo e na quantidade certa que serão uti-
lizados. Esses processos de produção com várias etapas podem ser definidos em 
dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar, ou ainda, produção empur-
rada e produção puxada (Figura 7).
O sistema de empurrar trata-se de quando a programação da produção é 
definida com base em estimativas de tempo. Isso é realizado por uma central de 
programadores que absorvem os pedidos e, por seguinte, planejam cada está-
gio do processo por onde passarão aqueles pedidos, especificando a quantidade 
e prazos.
Figura 8 - Comparativo da produção empurrada versus produção puxada
Fonte: PET CIVIL UFC ([2016], on-line)5.
“O sistema de puxar elimina a necessidade de se programar todas as opera-
ções por onde passará um pedido” (TARDIN; LIMA, 2000, p. 2). Os operadores 
são os que decidem o que fazer e quando fazer, por meio de sinalizações ou 
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IVU N I D A D E158
gestão à vista, que conectam as operações mediante o processo. Um dos méto-
dos de sinalizar é o Kanban. 
Tardin e Lima (2000, p. 2) ilustram, na Figura 9, a produção puxada, des-
crevendo ainda que:
o sistema de puxar a produção é iniciado pela última etapa do processo. 
Este sistema exige que existam pequenos bancos (inventários) de peças 
prontas ao final das etapas. Assim, somente a última etapa recebe o 
pedido do cliente. Para realizá-lo, ela busca, num pequeno banco de 
peças da etapa anterior, as peças que ela precisa para realizar o pedido. 
Esta etapa, por sua vez, busca no banco de sua etapa anterior as peças 
necessárias para repor o seu próprio banco, e assim sucessivamente.
Op. 10 Op. 20
Estoque Estoque Estoque
Op. 20 CLIENTE
PROGRAMAÇÃO
ORDEM DE
PRODUÇÃO
PEDIDO
Figura9 - Produção puxada
Fonte: Tardin e Lima (2000, p. 2).
Os autores ainda elencam algumas condições para que a implementação de uma 
produção puxada seja efetiva. São elas:
 ■ Mais poder para os trabalhadores de chão-de-fábrica, que decidem o quê, 
quando e quanto produzir.
 ■ Produzir o que o cliente pedir. 
 ■ Reduzir a quantidade de material em processo (WIP). 
 ■ Fazer manutenção preventiva de equipamentos. 
 ■ Qualidade assegurada, afinal, os estoques devem ser mínimos. 
 ■ Tempo de setup deve ser mínimo, para ter flexibilidade.
 ■ Todas as etapas devem ser capazes de produzir no ritmo da etapa final 
do processo. 
Produção Empurrada Versus Produção Puxada
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 ■ Demanda relativamente estável, os bancos devem acomodar variações de, 
no máximo, 20% para que eles não precisem ser muito grandes.
Podemos relacionar a produção empurrada com o termo JIC - Just-in-case 
e também a produção puxada ao conceito Toyota do JIT - Just-in-time. Ob-
servando a gestão por práticas JIC, compreende-se aquela que produz com 
foco a atribuir a máxima capacidade de produção, onde antecipa a deman-
da formando grandes estoques. Já o JIT busca nivelar a produção agindo 
sobre os desperdícios para reduzir a instabilidade dos processos, ou seja, é 
atribuído estoques mínimos de material em processo, ao alcançar o limite 
de estoque, o processo anterior é parado.
“JIC: caso for necessário, estará pronto
JIT: quando for necessário, estará pronto”.
Fonte: Meces et al. ([2016], on-line)6.
 
 
 
 
 
 
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IVU N I D A D E160
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos um pouco da história do mapea-
mento do fluxo de valor, conhecendo, assim, as origens do método e sua essência 
de aplicação. O MFV é uma das ferramentas da Toyota que acaba por abranger 
a utilização de outros conceitos da filosofia lean, já conceituados em unidades 
anteriores. A busca pela integração de conceitos, já vistos e revisados nesta uni-
dade, é de extrema importância para aplicar tanto a ferramenta MFV quanto a 
filosofia Toyota, em qualquer ambiente empresarial. 
Conseguimos identificar as diferenças entre o fluxo de materiais e de infor-
mações, pois ambos fazem parte da construção do mapa atual e futuro e possuem 
importâncias específicas no fluxo.
Entendemos a importância de seguir o passo a passo para a utilização do 
método, especificamente por iniciar com a análise da seleção da família de pro-
dutos. Essa seleção é crucial para ter bons resultados no mapa futuro e até mesmo 
na construção da situação atual. O gerente do fluxo de valor também é uma peça 
chave inicial para o decorrer dos trabalhos em um MFV, por isso entendemos tam-
bém que é preciso ter uma pessoa liderando o esforço de mapear pessoalmente.
Foi possível conhecer o mapa do fluxo de valor atual, bem como sua cons-
trução e simbologia, que são utilizados tanto para representar o cenário presente 
como também o sistema futuro ou ideal. Ou seja, conseguimos esclarecer como 
identificar a situação atual de produção utilizando o desenho dos fluxos de mate-
riais e informações.
Ao término da unidade, no último tópico, pôde-se entender melhor as dife-
renças entre a produção empurrada e a produção puxada, ou ainda, sistema 
empurrado e o sistema puxado. Tal compreensão é de grande importância para 
darmos continuidade a unidade seguinte, pois entender o funcionamento de 
uma produção empurrada faz com que identifiquemos desperdícios no mapea-
mento para já construir uma situação melhor ou ideal.
161 
1. De acordo com o MFV, assinale a alternativa correta:
a. É um tipo de mapeamento de processos que enxerga os valores (em moeda de 
reais) de cada produto durante o processo de manufatura.
b. O MFV pode sugerir a existência de um fluxo de valor, mas nunca irá apontar 
desperdícios da produção.
c. O grande apoio dessa ferramenta voltada a produção enxuta é o aumento da 
complexidade de visualização do sistema produtivo.
d. O grande apoio dessa ferramenta voltada a produção enxuta é a redução da 
complexidade de visualização do sistema produtivo.
e. Para realizar o Mapeamento do Fluxo de Valor, é necessário contratar um to-
pógrafo, por se tratar de um mapa e exigir mensurações e cálculos complexos.
2. Sobre o fluxo de materiais e o fluxo de informações, assinale:
a. O fluxo de materiais é uma mensuração de quanto o fornecedor “despeja” ma-
téria-prima no estoque, podendo encontrar diversos desperdícios nessa entrega.
b. O fluxo de materiais e o fluxo de informações devem ser representados em 
Mapas do Fluxo de Valor distintos, ou seja, um mapa para o fluxo de materiais e 
outro mapa para o fluxo de informações.
c. O fluxo de materiais é representado graficamente na parte superior de um 
MFV, já o fluxo de informações está representado em sua parte inferior.
d. O fluxo de informações trata-se de dados que são compartilhados via sistema 
com todos os colaboradores, para que, no mapa futuro, seja possível criar um 
sistema de produção empurrado.
e. Conforme é percorrido o fluxo de materiais da linha de produção, poderão ser 
encontrados estoques entre os processos. Esses dados devem constar no mapa 
atual, pois, possivelmente, é nesses pontos que o fluxo está parado.
 
3. O mapeamento do fluxo de valor é dividido em alguns passos, sendo um deles a 
seleção da família de produtos. Sobre essa perspectiva, assinale a alternativa correta:
a. A etapa de seleção da família de produtos ocorre após o desenho do mapa do 
estado atual, para garantir um melhor entendimento do fluxo.
b. Uma família de produtos consiste da seleção de um grupo de colaboradores – 
a família, que produz especificamente um tipo de produto.
c. Podemos definir que uma família de produtos trata-se de um conjunto de 
produtos que possuem etapas de processos em comum, ou seja, “passam” pelos 
mesmos procedimentos no fluxo da manufatura.
162 
d. Caso a empresa não possua uma família de produtos, não será possível aplicar 
o MFV, pois não é viável aplicar a ferramenta em apenas uma linha de produto.
e. Consolidado o mapa do fluxo de valor atual, é importante então selecionar ou-
tra família de produtos para construir o mapa do fluxo de valor do estado futuro.
 
4. No mapa do fluxo de valor, podemos encontrar o tempo de ciclo, tempo de agre-
gação de valor, lead time, entre outras informações. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso 
(F).
( ) O lead time é o tempo que o operador leva para transportar um material 
de um processo para outro, por exemplo, da solda para a pintura, e deve ser re-
duzido.
( ) O tempo de ciclo é o tempo que leva para o operador fabricar uma peça, 
considerando todos os elementos de trabalho que aquele operador deve manu-
sear para isso.
( ) O Tempo de Agregação de Valor (TAV) é o tempo de trabalho sobre um 
que realmente agrega valor, ou seja, que realmente transforma o produto.
5. Associe as afirmativas que seguem, e então selecione as optativas que correspon-
dem àquilo que está correto.
I. O conceito JIC está diretamente ligado ao Sistema Toyota de Produção, devido 
a sua formação de uma produção empurrada.
II. O conceito JIC e JIT são abreviações diferentes, mas que, em sua essência e 
aplicabilidade a indústria, se tratam de uma mesma característica de produ-
ção.
a. I e II estão corretas.
b. Apenas a I está correta.
c. Apenas a II está correta.
d. Nenhuma das afirmativas estão corretas.
163 
QUANTO TEMPO SUA EMPRESA LEVA PARA PROCESSAR E ENTREGAR 
UM PEDIDO? LEAD TIME É A RESPOSTA 
Calcular o lead time significaconhecer o intervalo exato entre o recebimento de um 
pedido e a entrega dele ao cliente. Imagine a seguinte situação: você montou uma pe-
quena fábrica, e precisa contratar um gerente de produção. Durante as entrevistas, um 
dos candidatos dispara a pergunta: “qual é o lead time ideal para a produção?”. Você 
gagueja, desconversa, olha para o alto e diz que ainda não definiu a questão. Então, 
assim que o candidato sai da sala, o que você faz? Acessa o site da Endeavor para tirar 
a dúvida, claro! Pois bem, o termo vem da Engenharia de Produção. E, se você pergun-
tar a algum amigo engenheiro o que significa, ele provavelmente dirá que lead time 
se trata “do tempo decorrido entre a chegada de um pedido efetuado por um cliente 
até que este pedido seja entregue”. Essa é a definição clássica. Mas aqui veremos que a 
questão do lead time é um pouco mais complexa. Afinal, suponhamos o seguinte: você 
encontrou o gerente de produção que procurava. Trabalhando a partir dessa definição, 
o profissional pode acreditar que uma forma de reduzir o lead time seria mantendo al-
tos níveis de estoque. Porém, a verdade é que, tendo o produto em estoque, o gerente 
estará reduzindo o tempo que o cliente interpreta em relação à sua empresa, mas não 
o lead time. Este é, na verdade, o tempo que demora para um produto atravessar todas 
as operações requeridas dentro de uma cadeia de suprimentos. E, assim, os estoques 
consistem, em último caso, em filas que AUMENTAM esse tempo de atravessamento, e 
NÃO O DIMINUEM. Mas do que se trata, então, lead time? Uma definição mais adequada 
é a de que o conceito se refere ao tempo do caminho crítico da manufatura – em inglês, 
manufacturing critical-path time, ou MCT. Guarde essa sigla, pois ela é fundamental para 
o lead time. De acordo com especialistas, o MCT é a típica quantidade de tempo, em dias 
corridos, desde a criação da ordem de serviço, passando pelo caminho crítico, até que 
pelo menos uma peça do pedido seja entregue ao cliente. Outra definição semelhante 
e precisa é a seguinte: 
LEAD TIME É UMA MEDIDA DE TEMPO GASTO PELO SISTEMA PRODUTIVO PARA TRANS-
FORMAR MATÉRIAS-PRIMAS EM PRODUTOS ACABADOS. 
Em suma, é o tempo de aprovisionamento – ou o processo que abrange todos os as-
pectos na relação entre os fornecedores e o abastecimento de uma empresa. Por isso, 
trata-se de um termo relacionado à logística também, pois este abastecimento envolve 
matérias-primas, componentes de produção sobressalentes, módulos, produtos acaba-
dos e semiacabados, transporte, linha de montagens e armazéns. As definições de lead 
time acima, assim, auxiliam o gerente de produção a pensar em todas as etapas que um 
pedido percorre até chegar ao cliente. Dessa forma, ele consegue elaborar e implantar 
iniciativas para reduzir o tempo total por meio da eliminação, ou pelo menos alcançar a 
redução das esperas ao longo do MCT. Por que é importante? A partir do momento em 
que uma empresa adota técnicas administrativas para melhorar a produtividade (como 
164 
kanban e poka-yoke, por exemplo), ela deve se dedicar a reduzir o tempo de aprovisio-
namento ou de entrega. Por isso, o conceito se constitui em uma peça fundamental no 
bom atendimento aos clientes. E é importante também porque o lead time pode servir 
ao planejamento da sua empresa. Tomemos, como exemplo, uma área de compras: as 
pessoas envolvidas nos processos devem saber exatamente qual é o lead time, o inter-
valo de tempo para comprar os materiais necessários para a produção, desde a emissão 
do pedido até que o material esteja de fato à disposição para uso. Na produção, o lead 
time é o intervalo de tempo necessário para que o material passe pela fabricação – do 
primeiro até o último processo – e esteja pronto para outra etapa. Ou ainda, o lead time 
de entrega, intervalo de tempo necessário desde o momento que o cliente adquiriu a 
mercadoria até que ele realmente a tenha em mãos. 
Fonte: Endeavor Brasil (2015, on-line)7.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
O Modelo Toyota - Manual de Aplicação: Um Guia Prático 
para a Implementação dos 4Ps da Toyota
Jeff rey K. Liker e David Meier
Editora: Bookman Editora
Sinopse: após o best-seller, “O Modelo Toyota”, Je� rey Liker se alia a David Meier, um veterano da 
Toyota, e mostra como implementar a fórmula de excelência da empresa. O grande desa� o para as 
empresas é aplicar com � exibilidade os métodos do Modelo Toyota e ainda assim permanecer � el 
aos conceitos centrais. Essa obra servirá como uma bússola para ajudar no estabelecimento de sua 
própria rota.
REFERÊNCIAS
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SciELO, São Paulo, v. 5, n. 2, p. 169-189, dez. 1995. Disponível em: <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65131995000200004&lng=en&nrm=i-
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LIMA, M. X. de; BISIO, L. R. de A.; ALVES, T. da C. L. Mapeamento do Fluxo de Valor 
do Projeto Executivo de Arquitetura em um Órgão Público. Ceará, 2010.
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do Sistema de Produção Enxuta. XXIV Encontro Nac. de Engenharia de Produção, 
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MAIA, M. F. M.; BARBOSA, W. M. Estudo da Utilização da Ferramenta Mapeamento 
do Fluxo de Valor (MFV) para Eliminação dos Desperdícios da Produção. Viçosa: 
Universidade Federal de Viçosa, 2006.
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QUEIROZ, J. A. de; RENTES, A. F.; ARAUJO, C. A. C. de. Transformação enxuta: aplica-
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ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando fluxo contínuo – um guia de ação para gerentes 
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REFERÊNCIAS
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GABARITO
1. D. 
2. E.
3. C.
4. F, V, V.
5. D. 
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Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
O FLUXO DE VALOR NO 
ESTADO FUTURO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Identificar o desperdício noMFV.
 ■ Enxergar a aplicação lean no fluxo de valor.
 ■ Conhecer as principais dificuldades na elaboração do mapa de fluxo 
de valor.
 ■ Identificar as possíveis melhorias e colocá-las em práticas.
 ■ Entender a importância dos gestores da empresa na implantação de 
um sistema de melhoria e na mudança de cultura dos colaboradores.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor
 ■ Aplicando o lean ao fluxo de valor
 ■ Dividindo a Implementação em Etapas
 ■ Desenhando o Mapa do Estado Futuro
 ■ A Melhoria do Fluxo de Valor e a Tarefa da Administração
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade, você irá aprender um pouco mais sobre 
o mapeamento do fluxo de valor futuro. Assim como visto na unidade anterior, 
na qual abordamos o mapa do fluxo atual, agora será possível identificar os pas-
sos para chegar a um mapa do fluxo de valor futuro ou também chamado de 
estado ideal do mapa.
Por meio da construção da representação gráfica do MFV, é possível enxergar 
as etapas que agregam valor e as que não agregam valor naquilo que é entregue 
ao cliente. No mapeamento do estado atual, já era possível identificar melhorias 
do fluxo, que assim deveriam ser representadas no mapa futuro também por 
símbolos específicos da ferramenta MFV, já apresentados na unidade IV. Essa 
prática de identificar os desperdícios do mapa está relacionada aos princípios do 
STP, que tem como principal alvo a implementação da produção puxada junto 
a eliminação de desperdícios.
É importante entender que o MFV é uma “porta de entrada” para outras 
diversas melhorias. As ferramentas da Toyota estão diretamente associadas a 
outros métodos e técnicas do STP. A visão macro dos processos de uma organi-
zação sempre é importante para entender como está a relação entre fornecedores, 
PCP, cliente, operadores, sendo que é válida a utilização do MFV para abraçar 
novas oportunidades de melhorias. 
Com a representação gráfica do estado futuro, é possível também estruturar 
um plano anual de implementação de melhorias, para facilitar o entendimento 
das mudanças e garantir uma execução de melhorias mais eficaz. Isso sendo prá-
tico por meio de uma “quebra” do mapa, dividindo em análises de situações por 
etapas. Nesse mesmo viés de implementação, é importante destacar a influên-
cia do envolvimento dos gestores para com as equipes, obtendo uma gratificante 
mudança de cultura e prática de um sistema de melhoria contínua. Bons estudos!
Introdução
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O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
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VU N I D A D E172
DESPERDÍCIOS AO FLUXO ATUAL
Caro(a) aluno(a), uma das maiores práticas do STP é a eliminação dos des-
perdícios. A distinção e seleção das atividades que agregam valor das que não 
agregam valor e o empenho em eliminar essas que não agregam é uma caracte-
rística da filosofia Toyota.
A etapa de identificação de desperdícios no mapeamento do fluxo de valor 
ocorre paralelamente às etapas de identificação dos processos e dos estoques.
Shingo (1996 apud VIEIRA, 2006, p. 53) esclarece que perdas devem ser elimi-
nadas por meio de método científico, pois assim estará lidando com a causa raiz 
do desperdício. Para ele,
o conceito, apesar de ser simples, normalmente não é exercitado. Solu-
ções para movimentações de materiais costumam ser automatizar a ati-
vidade. A solução ordinária para o excesso de tempo perdido com uma 
talha manual é utilizar uma elétrica. A gestão de informação no chão de 
fábrica utiliza a mesma lógica. Reduzir o desperdício resume-se a fazer 
a atividade que não agrega valor mais rápido para não perder muito 
tempo. Shingo enfatiza a importância de pensar sem restrições e atacar 
a causa raiz do problema. (SHINGO, 1996 apud VIEIRA, 2006, p. 53)
Ao tratar da identificação de estoques entre proces-
sos, de acordo com o Sistema Toyota de Produção, 
os estoques indicam a ineficiência desse processo. A 
representação de estoques nos mapas é feita com uma 
figura triangular, com um “E” de estoque ou ainda “T” 
de inventário (VIEIRA, 2006).
“O MFV é uma ferramenta qualitativa de produção 
enxuta amplamente usada com o objetivo de eliminar 
desperdício” (KRAJEWSKI, 2009 apud HENRIQUES; 
SANTOS; MACEDO, 2012, p. 4).
No âmbito do sistema produtivo, de acordo com 
Ohno (1997 apud HENRIQUES; SANTOS; MACEDO, 
2012), é possível listar sete tipos de desperdícios, con-
forme a Tabela 1.Figura 1 - Desperdícios consomem recursos que não agregam valor
Desperdícios ao Fluxo Atual
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 Tabela 1 - Os tipos de desperdícios
DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
Superprodução Produzir mais do que o cliente necessita em dado 
momento.
Esperas Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipa-
mentos ou informações não estão prontos.
Defeitos de qualidade Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos 
ou falta de alguma coisa necessária.
Inventários desnecessários Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do 
que o cliente necessita em dado momento.
Processamento inapropriado Esforço que não agrega valor sob o ponto de 
vista do cliente.
Transporte excessivo Movimentação de produtos, que não agrega 
valor.
Movimentação excessiva Movimentação de pessoas, que não agrega valor.
Fonte: adaptada de Ohno (1997 apud HENRIQUES; SANTOS; MACEDO, 2012).
Também podemos relacionar exemplos de desperdícios gerados no âmbito 
administrativo, conforme cita Werkema (2006 apud HENRIQUES; SANTOS; 
MACEDO, 2012), conforme consta na Tabela 2.
Tabela 2 - Desperdícios administrativos
DESPERDÍCIO
 
DESCRIÇÃO
Defeitos Erros em faturas, pedidos, cotações de compra de 
materiais.
Excesso de produção Processamento e/ou impressão de documentos an-
tes do necessário, aquisição antecipada de materiais.
Estoques Material de escritório, catálogos de vendas, relatórios.
Processamento desneces-
sário
Relatórios não necessários ou em excesso, cópias 
adicionais de documentos, reentrada de dados.
Movimento desnecessário Caminhadas até o fax, copiadora, almoxarifado.
Transporte desnecessário Anexos de e-mails em excesso, aprovações múlti-
plas de um documento.
Espera Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demo-
ra na aprovação de um documento.
Fonte: Werkema (2006 apud HENRIQUES; SANTOS; MACEDO, 2012).
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Uma classificação utilizada, segundo os “tipos” de desperdício, foi adaptada 
da originalmente proposta por Taiichi Ohno, que além dos sete desperdí-
cios, fala-se do oitavo desperdício: o talento.
Desperdiçar talento significa não utilizar o potencial criativo humano bem 
como tudo aquilo que é manifestado, como conhecimentos e habilidades 
que não são utilizados ou não são bem aproveitados. São exemplos de des-
perdício do talento: ignorar as ideias e percepções de pessoas envolvidas no 
processo, restringir o acesso ao conhecimento de informações gerenciais, 
entre outros.
Fonte: adaptado de Lean Institute Brasil ([2016], on-line)1.
 
 
 
 
 
 
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175APLICANDO O LEAN AO FLUXO DE VALOR
Na produção em massa, podemos enxergar problemas fundamentais (produ-
ção empurrada), em alguns casos, por exemplo, cada processo no fluxo de valor 
opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo 
com as programações recebidas do PCP, ao invés de atender às reais necessida-
des dos processos seguintes (ROTHER; SHOOK, 2003).
Como o material produzido ainda não é necessário, ele acaba por ser con-
tato, armazenado/estocado, e isso caracteriza desperdício. Enquanto isso, o tempo 
de agregação de valor torna-se mínimo perto do tempo total que o produto fica 
pela fábrica (lead time). Muitas ações lean são voltadas para reduzir esse e outros 
tipos de desperdícios, dentre essas ações está a identificação dos sete desperdí-
cios, mas é preciso também estar atento à identificação das causas básicas do 
desperdício no fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 2003).
Rother e Shook (2003, p. 43) destacam ainda que “a fonte mais importante 
do desperdício é o excesso de produção, que significa produzir mais, antes, ou 
mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte”. Essa “fonte” acaba cul-
minando em vários outros desperdícios além do estoque, espaço do layout, ou 
ainda, em faltas mais graves. O excesso de produção acaba utilizando maior 
número de máquinas e pessoas, para produzir algo que não será consumido 
naquele momento. Ainda, muitas vezes, são contratadas horas extras para empur-
rar lotes de produto. 
A característica de um fluxo de valor lean pode ser resumida por Rother e 
Shook pelo seguinte: 
o que estamos realmente tentando fazer na produção lean é construir 
um processo para produzir apenas o que o próximo processo necessita 
e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos – desde 
o consumidor final até a matéria-prima – em um fluxo regular sem re-
tornos que gere o menor lead time, a mais alta qualidade e o custo mais 
baixo. (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 43).
Rother e Shook (2003) citam alguns procedimentos/dicas que podem vir a ser 
aplicados em um MFV para se tornar lean. Podem ser divididos em sete:
PROCEDIMENTO 1: produza de acordo com o seu tempo takt - o tempo 
takt sincroniza o ritmo de produção para acompanhar o ritmo das vendas, ou 
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
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VU N I D A D E176
seja, é a frequência que deve produzir uma unidade de produto. O takt é um refe-
rencial de como o ritmo do processo deveria estar fluindo, seu número consta 
na caixas de dados do mapa do fluxo de valor futuro.
tempo takt = tempo do trabalho disponível por turno ÷ demanda do cliente por turno
PROCEDIMENTO 2: desenvolva um fluxo contínuo - criar o fluxo contí-
nuo significa conectar os processos para que a peça ou produto seja passado de 
um estágio de processo para outro sem interrupção, produzindo uma peça de 
cada vez e eliminando o estoque entre processos isolados (Figura 2).
A B C
A B C
Matéria-prima Inventário
Fluxo contínuo: elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre
eles, viabilizando a produção 1x1
Tradicional (tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados
Inventário Inventário Inventário produto
acabado
Produto
acabadoMaterial
Figura 2 - Fluxos de produção
Fonte: Sistema Toyota… ([2016], on-line)2.
PROCEDIMENTO 3: use supermercados para controlar a produção na qual 
o fluxo contínuo não se estende aos processos fluxo acima - existem situações 
que não cabem a etapa 2, pois fabricar lotes é necessário. Uma das razões é que 
“alguns processos são projetados para operar em tempo de ciclo muito rápidos 
ou lentos e necessitam mudar para atender múltiplas famílias de produtos (por 
exemplo: estamparia ou injeção)” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 46). Também, no 
caso de fornecedores distantes, o transporte de uma peça se torna inviável ou até 
mesmo processos internos não são confiáveis para se “conectar” a outro processo.
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Por isso, é utilizada a função supermercados, que se trata de um controle 
de produção que liga os processos aos clientes posteriores, por meio de um sis-
tema puxado baseado em supermercados. No exemplo da Figura 3, o processo 
cliente retira do supermercado o produto que precisa e quando precisa. Então 
o processo fornecedor é acionado para produzir e repor o que foi consumido 
pelo processo cliente. “No chão de fábrica, os supermercados deveriam normal-
mente estar localizados próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele 
processo a ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente” (ROTHER; 
SHOOK, 2003, p. 47).
 
Sistema puxado com supermercado
KANBAN de “produção”
SUPERMERCADO
produto
KANBAN de “produção”
processo
fornecedor
A
processo
cliente
Bproduto
Figura 3 - Sistema puxado com supermercado
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 47).
PROCEDIMENTO 4: tente enviar a programação do cliente para somente 
um processo de produção - seguindo a etapa anterior, a utilização de um super-
mercado potencialmente, será necessário programar somente um ponto no fluxo. 
Esse ponto é denominado “processo puxador”. Isso significa que, conforme a 
produção é controlada nesse processo, é ele quem vai definir o ritmo dos pro-
cessos anteriores.
Deve-se observar que, na seleção do processo puxador, geralmente selecio-
na-se o último processo do fluxo. No MVF futuro, o puxador é o processo de 
produção controlado pelos clientes externos, por meio de seus pedidos. Salvo 
essa situação, quando se trata de produtos sob encomendas, o ponto de progra-
mação normalmente deve estar próximo dos processos iniciais.
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
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VU N I D A D E178
PROCEDIMENTO 5: distribua a produção de diferentes produtos uni-
formemente no decorrer do tempo no processo puxador (nivele o mix de 
produção) - a nivelação do mix de produtos trata-se da distribuição para o pro-
cesso de manufatura, diferentes produtos, de maneira uniforme durante um 
determinado período. Por exemplo, ao invés de criar uma linha que executa ape-
nas a montagem de todos os produtos “Tipo 1” no período da manhã e todos do 
“Tipo 2” a tarde, nivelar o mix sugere alternar repetidamente entre esses produ-
tos em menores lotes (Tipo 1 e Tipo 2). 
PROCEDIMENTO 6: crie uma “puxada inicial” com a liberação e reti-
rada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo 
puxador (nivele o volume de produção) - “Estabelecer um ritmo de produção 
consistente ou nivelado cria um fluxo de produção previsível que, por sua natu-
reza, alerta você para os problemas de tal modo que você pode tomar rápidas 
ações corretivas” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 51).
PROCEDIMENTO 7: desenvolva a habilidade de fazer “toda peça todo 
dia” (depois, a cada turno, a cada hora, ou palete, ou pitch) nos processos de 
fabricação anteriores ao processo puxador - com a redução do tempo de troca 
e a produção de lotes menores em processos antecedentes, esses processos esta-
rão potencialmente aptos a reagir a mudanças posteriores com maior agilidade. 
O tamanho dos lotes é registrado nas caixas de dados com TPT (“toda peça todo 
dia”), isso descreve com que frequência um processo se modifica para produzir 
todas as variações de uma peça.
DIVIDINDO A IMPLEMENTAÇÃO EM ETAPAS
Para os autores Rother e Shook (2003), devido ao fato de o MFV envolver o 
fluxo na íntegra nas instalações de uma organização, ao contrário de atuar em 
processos individuais, na maioria das situações, não será possível pôrem prá-
tica o conceito do estado futuro de uma só vez. Por isso, é necessário trabalhar 
Dividindo a Implementação em Etapas
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o mapeamento como um processo de formação de uma série de fluxos conecta-
dos e, por isso, deve-se pensar em “loops do fluxo de valor”. 
O Loop Puxador apresenta o fluxo de material e de informação, entre pro-
cesso e cliente, identificado também como o loop mais próximo do final, sendo 
que seu modo de ser conduzido consequentemente impacta todos os processos 
antecedentes no fluxo de valor. Os Loops do fluxo de informação e do fluxo de 
material entre as puxadas são identificados como Loops adicionais (ROTHER; 
SHOOK, 2003).
Para identificar os “Loops” no MFV, pode-se desenhar círculos para enxer-
gar os segmentos específicos do fluxo. Os Loops serão essenciais para tornar 
administrável a implementação do estado futuro (ROTHER; SHOOK, 2003). 
Veja o exemplo da Figura 4. 
Loop
Fluxo
Loop Fornecedor
Exemplos de Loops
do Fluxo de Valor
Loop
Fluxo
Loop Puxador
Fluxo
Fornecedor Cliente
Controle de
Produção
Figura 4 - Exemplos de Loops do Fluxo de Valor
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 87).
O Plano do Fluxo de Valor: o mapa do fluxo de valor futuro indica onde dese-
ja-se chegar (o ideal) (ROTHER; SHOOK, 2003). Por isso, existe em paralelo 
uma outra folha: o plano do fluxo de valor, que deve conter:
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
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VU N I D A D E180
 ■ O que de fato planejamos fazer em cada etapa.
 ■ Metas que sejam quantificáveis, realistas, mensuráveis, e o mais impor-
tante: simples.
 ■ Pontos de checagem claros e com avaliadores e prazos determinados. 
De acordo com Rother e Shook (2003), para selecionar um ponto inicial, deve-
mos olhar para os Loops e perceber onde o processo está claro e definido, onde a 
possibilidade de obter sucesso é alta e onde é possível estimar um grande impacto 
financeiro. E então, é preciso numerar na sequência do plano de implementa-
ção. Normalmente o plano tem seu início no loop puxador, devido a ele estar 
mais próximo do cliente final, existe uma reação de cliente interno, que con-
trola as demandas nos Loops antecedentes. Porém essa não é uma regra, pois, 
dependendo da estratégia adotada, pode-se trabalhar com outros Loops parale-
lamente em um mesmo fluxo.
Ainda os autores Rother e Shook (2003) destacam que, dentro de um Loop 
do fluxo de valor, a ordem de melhorias que podem ser seguidas são aquelas 
identificadas como peças chaves daquele processo para que se possa atingir o 
estado futuro. Geralmente seguem o seguinte padrão:
1. Desenvolver um fluxo contínuo que opere baseado no tempo takt.
2. Estabelecer um sistema puxado para controlar a produção.
3. Introduzir o nivelamento.
4. Praticar kaizen continuamente para eliminar o desperdício, reduzir os 
tamanhos dos lotes, escolher supermercados e estender o alcance do 
fluxo contínuo.
Para desenvolver com sucesso a puxada nivelada e o fluxo contínuo, é necessário 
adquirir a habilidade de efetuar trocas rápidas. Para que os processos de mon-
tagem (células) operem no tempo takt, é preciso confiabilidade nas máquinas 
(ROTHER; SHOOK, 2003), conforme exposto na Figura 5.
Dividindo a Implementação em Etapas
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Figura 5 - Exemplo do plano anual do fluxo de valor
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 92). 
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VU N I D A D E182
Assim, com a ordem de implantação definida, tudo deve ser registrado como 
plano anual do fluxo de valor (Figura 5), um quadro que se assemelha ao com-
portamento do gráfico de Gantt, que contém colunas com o objetivo do negócio 
da família de produtos; Loop fluxo de valor; objetivo do fluxo de valor; meta 
(mensurável); programação mensal; pessoa responsável; indivíduos e departa-
mentos relacionados; programação da revisão, com revisor e data (ROTHER; 
SHOOK, 2003).
DESENHANDO O MAPA DO ESTADO FUTURO
Rother e Shook (2003) destacam algumas questões chaves para a construção do 
estado futuro, que devem ser seguidas na seguinte ordem. Suas respostas devem 
ser anotadas diretamente no mapa do estado atual, pois assim que estiver traba-
lhado as ideias sobre o estado atual, então irá partir para o desenho do estado 
futuro (o ideal) conforme consta na Figura 6. Logo, as questões são as seguintes: 
1. Qual é o tempo takt para a família escolhida?
2. Será produzido para um supermercado de produtos acabados do qual os 
clientes puxam diretamente para a expedição?
3. Onde poderá usar fluxo contínuo?
4. Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados 
a fim de controlar os processos fluxo acima?
Já dizia o ditado que uma imagem vale mais do que mil palavras. E a ciência 
comprova isso. A capacidade do cérebro de processar informações visuais é 
muito maior do que a de processar informações textuais. Mas muito maior 
mesmo!
(Endeavor Brasil)
Desenhando o Mapa do Estado Futuro
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5. Em que ponto único da cadeia de produção (“o processo puxador”) você 
programará a produção?
6. Como você irá nivelar o mix de produção no processo puxador?
7. Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo 
puxador?
8. Quais melhorias de processo serão necessárias? 
Etapas
Descrição dos processos
Escolha da família
Desenho do mapa atual
Análise de desperdícios
Desenho do estado futuro
Simulação dos cenários lean
Microsoft Visio
Análise dos processos mapeados
Microsoft Visio
Process Simulator
Cronoanálise e observação direta
Procedimentos e ferramentas utilizadas
Análise documental dos processos internos
Fluxogramas e documentos da Qualidade
Análise documental dos processos
Coleta de dados dos processos
• Tempo de ciclo;
• Tempo de agregação de valor;
• Tempo de valor não agregado;
• Tempo de setup;
• Quantidade de estoque em processo;
• Disponibilidade;
• Número de funcionários;
• Takt time.
Figura 6 - Exemplo de etapas para trabalhos com o MFV
Fonte: Lima et al. (2016, p. 374).
Para Suciu, Apreutesei e Arvinte (2011), o mapa do fluxo de valor futuro deve ser 
elaborado com o intuito de guiar as mudanças positivas que são desejadas para o 
futuro daquele estado atual. O mapa do estado futuro inclui ações essenciais para 
a melhoria contínua do projeto. Profissionais lean podem confiar nesse mapa, 
pois é um processo em que os planos de ação podem ser criados pela equipe de 
mapeamento, pbserve a Figura 7. No mapa do estado futuro, também é usada 
uma série de símbolos para auxiliar a equipe de trabalho a identificar os elemen-
tos que exigem algumas mudanças e como alcançá-los. 
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
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Kanban
Post
Change
Idea
Kaizen
Lightning
Burst
Production
Kanban
Kanbans
Arriving
in Batches
Kanban
Path
Withdrawal
KanbanSupermarket Withdrawal
Figura 7 - Ícones do estado futuro
Fonte: Suciu, Apreutesei e Arvinte (2011, p. 190).
Um dos melhores símbolos, destacando a necessidade de mudança,é o Kaizen 
Burst. Esse símbolo é colocado no mapa, no qual se enxerga a necessidade de 
uma melhoria (ideia), que pode ser executada ao longo do processo de produção, 
observe a Figura 8. Quando um sistema puxado é usado, outros ícones impor-
tantes podem aparecer no mapa, por exemplo: o supermercado, ícone Kanban de 
retirada e ícone Kanban de produção (SUCIU; APREUTESEI; ARVINTE, 2011). 
 
 
 
 
 
 
Desenhando o Mapa do Estado Futuro
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De�nição dos
objetivos e
expectativas
Planejamento
da logística
e o tempo
Documentação
da evidência
Identi�cação
do desperdício
Plano de
contra-medidas
Veri�cação
da realidade
Faça
mudanças
Mensuração de
resultados
Veri�cação da
alteração/
modi�car
Padronização
do processo
Celebração
do sucesso
Faça isso
novamente
Figura 8 - Evento do Processo Kaisen
Fonte: adaptada de Lean Value Solutions ([2016], on-line)3.
Depois de criado o mapa do fluxo de valor futuro, ele precisa ser apresentado a 
todos que estão envolvidos naquele fluxo do processo. Durante a apresentação, 
recomenda-se incentivar a equipe para falar livremente e talvez até mesmo indi-
car mudanças ou contribuições ao mapa do fluxo no seu estado ideal (SUCIU; 
APREUTESEI; ARVINTE, 2011). 
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
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VU N I D A D E186
A MELHORIA DO FLUXO DE VALOR É A TAREFA DA 
ADMINISTRAÇÃO
De acordo com Rother e Shook (2003), a habilidade de enxergar o fluxo total 
e, dentro disso, construir uma visão lean sobre esse fluxo e conduzir as melho-
rias para alcançar o estado futuro (ideal) são tarefas da administração. A linha 
de frente possui habilidade de identificar e tratar da eliminação de desperdí-
cios, porém somente a administração consegue enxergar o fluxo total, devido 
a análise de fluxo de materiais e informações, cruzando dados e processo entre 
departamentos e funções. 
Rother e Shook (2003) ainda destacam, devido a experiência com as empre-
sas, que são necessários os seguinte elementos:
 ■ Eliminar o excesso de produção trabalhando constantemente para isso.
 ■ Para a implantação dos princípios lean, é preciso estar disposto a tentar, 
falhar e aprender.
O que você frequentemente não ouve a respeito é o processo de “tenta-
tiva e erro”, que Taiichi Ohno enfrentou enquanto procurava eliminar 
o excesso de produção na jovem Toyota Motor Corporation. Muitos 
erros simplesmente ocorrem devido à dificuldade de implementar as 
mudanças nas práticas consolidadas da produção em massa. Se você 
fizer isso corretamente, cada novo esforço estará mais próximo do ob-
jetivo e somará ao seu conhecimento. Tais repetições são parte normal 
de qualquer esforço da implementação lean e o sucesso será obtido por 
aqueles com determinação de trabalhar pessoalmente para enfrentar os 
obstáculos. (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 96).
 ■ A administração precisa de fato entender as práticas, as ações da direção 
devem ser voltadas para a criação do fluxo de valor lean e, além de tudo, 
essa rotina deve tornar-se parte das atividades diárias.
 ■ Será necessária uma forma de fazer com que as pessoas sigam a sua lide-
rança, mas nem sempre aguardando por você para guiá-las.
 ■ “Mudar o foco organizacional de departamentos para equipes de produ-
tos” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 98).
A Melhoria do Fluxo de Valor é a Tarefa da Administração
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Convencional
2
Somente “peões” vão
ao chão de fábrica
2
Vá ver com seus
próprios olhos
Lean
Chefe
Figura 9 - Liderança Convencional versus liderança Lean 
Fonte: adaptada de Aquino (2015, on-line)4.
 ■ Um gerente do fluxo de valor deve liderar as pessoas que operam os pro-
cessos, não somente no âmbito da manufatura, mas também em todas as 
funções gerenciais, assumindo os prazos e custos do mapa do fluxo de valor 
atual, enquanto implementa o mapa do fluxo de valor futuro (Figura 9).
 ■ Especialistas em lean, com o poder de auxiliar os gerentes dos fluxo de 
valor a enxergarem os desperdícios e atuarem nas causas básicas.
 ■ O uso de novos indicadores de desempenho para equipes de produtos 
com foco na redução de lead time, esforços dos operadores, espaços dos 
leiautes, dos defeitos dos produtos e das falhas nas entregas (Figura 10).
1. Os indicadores devem encorajar o comportamento 
desejado nas linhas de frente
3. O princípio Um é mais importante que o princípio 
Dois.
2. Os indicadores devem fornecer informações 
para a tomada de decisão dos gerentes seniores.
Figura 10 - Indicadores lean de desempenho
Fonte: adaptado de Rother e Shook (2003).
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E188
Nesse último item dos elementos, Rother e Shook (2003) destacam a importân-
cia dos indicadores lean de desempenho, que devem dar suporte à tomada de 
decisões.
 
 
 
 
 
 
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade foi possível entendermos os potenciais des-
perdícios presentes no desenho do Mapa do Fluxo de Valor atual, e a importância 
de eliminá-los na construção do Mapa do Fluxo de Valor futuro. A identificação 
dos sete desperdícios é uma das maiores práticas da filosofia do sistema Toyota. 
Com isso, os previsíveis retornos de resultados positivos também são de grande 
impacto para o sistema em estudo.
Conseguimos entender a aplicação do lean ao fluxo de valor, de maneira 
que foi possível enxergar as oportunidades de melhorias mediante a análise de 
sete procedimentos: produzir com o tempo takt, desenvolver um fluxo contí-
nuo, utilização de supermercados, enviar programação do cliente somente para 
um processo, distribuir a produção uniformemente, criar uma puxada inicial, 
desenvolver a habilidade de fabricar “toda peça todo dia”.
Conhecemos também os melhores caminhos para a elaboração do mapa 
de fluxo de valor futuro, aliviando assim as dificuldades encontradas na busca 
por “enxergar” o fluxo enxuto do estado futuro. Destaca-se a divisão dos traba-
lhos sobre o “Loop puxador” e “Loops adicionais”, integrando ao Plano do Fluxo 
de Valor para garantir a implementação das melhorias do mapa ideal (futuro). 
Nessa mesma perspectiva, destacaram-se algumas especificações sobre a cons-
trução do estado futuro do mapa, evidenciando os símbolos mais comuns para 
a representação gráfica, com uma atenção maior ao Kaizen.
Foi possível compreender também a importância da atuação dos gestores da 
empresa desde a busca de identificação do fluxo (desenho do mapa) até a implan-
tação de um sistema de melhoria. Também vimos que a gerência tem a missão 
de mudar a cultura dos colaboradores, envolvendo-se no processo de tentativas, 
falhas e aprendizado constante.
190 
1. Das alternativas apresentadas a seguir, apenas uma relaciona-se verdadeira-
mente às práticas do Sistema Toyota de Produção. Assinale-a.
a. A busca pela produção em massa é uma das maiores características do STP.
b. A formação de estoques é a melhor forma de reduzir custos para a empresa.
c. A busca pela identificação e redução de desperdícios é uma das maiores ca-
racterísticas da filosofia Toyota.d. A produção empurrada é quando a fábrica produz somente o necessário, 
baseado no pedido do cliente, não gerando assim estoques de produtos 
acabados.
e. A produção puxada é quando a fábrica produz além do que o cliente pediu, 
garantindo um estoque caso ele necessite daquele produto.
2. De acordo com o trecho: “a fonte mais importante do desperdício é o excesso 
de produção, que significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é reque-
rido pelo processo seguinte”, assinale a alternativa correta:
a. Deve-se produzir em larga escala, garantindo um estoque intermediário 
para o processo seguinte dar sequência na produção.
b. O excesso de produção é apenas uma forma de reduzir custo para a empre-
sa.
c. A produção puxada é caracterizada por apenas produzir o necessário para 
o processo posterior, ou seja, um processo produz aquilo que o “processo 
cliente” solicitou.
d. O STP vê como riqueza a fonte de desperdício, pois a empresa possui grande 
volume de estoques de materiais.
e. Produzir mais rápido e gerar estoque para o processo posterior é uma ca-
racterística da produção puxada, que busca atender apenas o que o cliente 
solicita.
3. De acordo com a lista dos sete desperdícios, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( )A superprodução está relacionada com produzir mais do que o cliente neces-
sita em dado momento.
( )“Defeitos de qualidade”: trata-se de um desperdício relacionado ao tempo 
ocioso, porque materiais, pessoas, equipamentos ou informações não estão 
prontos.
( ) “Esperas”: é um desperdício definido como um trabalho que contém erros, 
retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessária.
191 
( ) “Inventário desnecessário”: é um desperdício no qual há disponibilidade de 
mais materiais, peças ou produtos disponíveis além do que o cliente necessita 
em dado momento.
( )Transporte excessivo é quando há a movimentação de produtos, que não 
agrega valor.
( ) Movimentação excessiva é quando há a movimentação de pessoas, que não 
agrega valor. 
( ) Processamento inapropriado é definido como um esforço que não agrega 
valor sob o ponto de vista do cliente.
4. Sobre o tempo takt, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( )O tempo takt tem a função de sincronizar o ritmo de produção para poder 
acompanhar o ritmo das vendas.
( )O tempo takt está descrito na parte superior do MFV, junto ao fornecedor.
( )A fórmula de cálculo do tempo takt é:
tempo takt = tempo do trabalho disponível por turno ÷ demanda do cliente por turno
5. Sobre o mapa do fluxo de valor do estado futuro, assinale a alternativa correta:
a. ( )O desenho do estado futuro deve ser feito sigilosamente pelos opera-
dores das máquinas.
b. ( )A escolha da família de produtos a ser trabalhada deve ser realizada na 
etapa do desenho do estado futuro.
c. ( )Na implantação dos princípios lean, não haverá, em hipótese alguma, 
aceitação de falhas no mapa futuro, por isso existe uma pré-avaliação da em-
presa para trabalhar com o lean, sendo que a filosofia só é aplicada a indústria 
automobilística. 
d. ( )Após a criação do mapa do fluxo de valor futuro, ele deve ser apresen-
tado a todos os envolvidos no processo, e nessa apresentação deve-se coletar 
contribuições e sugestões. 
e. ( )O mapa do fluxo de valor do estado futuro é definitivo, e a partir de en-
tão não haverá mais modificações por meio de melhoria contínua, até mesmo 
pelo fato de que melhorar com outro mapa é um ato contra os princípios do 
STP.
192 
COMO A TOYOTA VIROU NÚMERO 1: VOCÊ JÁ OUVIU FALAR EM 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ENXUTO?
Como crescer exponencialmente de forma muito lucrativa e sem erros? Conheça o De-
senvolvimento de Produto Enxuto.
 
Em 2000, a Toyota lançou 14 novos produtos sob uma média de 15 meses de projeto cada, 
enquanto seus concorrentes americanos, GM ou Ford, não passavam de 8 novos produtos 
e um tempo médio de 30 meses de projeto. E são produtos que conquistaram rapidamen-
te os rankings dos mais vendidos do mundo como o Corolla e o Prius. Qual é o segredo de 
tamanha ascensão que trouxe a Toyota para a posição de número 1 do mundo em 2013? 
A parte conhecida do sucesso é o seu famoso Sistema Toyota de Produção. Mas uma 
parte considerável deste sucesso, e ainda muito pouco conhecida no Brasil, se deve ao 
Desenvolvimento de Produto Enxuto (DPE). Conhecido por criar receitas de produtos 
que melhoram a qualidade de vida de seus clientes, o DPE é uma técnica que com-
bina muito aproveitamento do conhecimento, autonomia dos desenvolvedores, diver-
sas alternativas de design e soluções simultâneas e uma rígida necessidade de man-
ter-se enxuto ao mesmo tempo em que foca nos mais elevados padrões de sucesso. 
Um dos pilares mais importantes é conseguir atingir um design de produto mais 
orientado ao cliente, ao mesmo tempo provido de competitividade de custo e qua-
lidade nas primeiras fases do processo de desenvolvimento de produtos. Isto evi-
ta retrabalhos, desperdícios e custos desnecessários, além de atrasos que possam 
causar um revés na busca estratégica de ser uma empresa realmente inovadora. 
Quanto mais se avança no projeto do produto, mais caro fica para realizar qualquer mo-
dificação. Geralmente, as primeiras definições do produto são responsáveis por mais de 
80% da composição final do custo do produto, algo que os modelos tradicionais não 
mantêm estável, agregando custos mais ao final do processo com modificações de cor-
reção ou desnecessárias. Como a técnica DPE é baseada em conhecimento e contínua 
tentativa de prototipação e experimento, as definições de requisitos de produto ocor-
rem com maior chance de acerto e o custo de modificação é minimizado ao máximo.
Outra vantagem do DPE é que esta técnica procura minimizar as incertezas e oferece 
uma solução mais robusta para o produto, o que aumenta as chances de sucesso no mer-
cado. A taxa de sucesso é mais elevada para quem pratica adequadamente essa filosofia. 
[...]
As Bases do Desenvolvimento de Produto Enxuto
A filosofia enxuta (“lean”) foi bastante difundida pelo ponto de vista da produção. A ges-
tão de projetos também capturou os conceitos enxutos para difundir as vantagens de 
redução de desperdícios, do aumento do foco e da entrega rápida e bem sucedida. Pen-
sa-se que apenas o combate ao desperdício na filosofia enxuta é importante, mas no 
DPE os combates à sobrecarga e às irregularidades de fluxo também são considerados. 
193 
1. Desperdício: diminuir tempos do processo e eliminar custos extras ao produ-
to, pelos quais os clientes não estão dispostos a pagar, são exemplos de ações de 
combate ao desperdício. Quando a Embraer estava projetando seu atual avião car-
gueiro militar KC 390, técnicos da Força Aérea Brasileira, cliente do projeto, participa-
vam das definições de projeto solicitando cada vez mais aplicações para o produto. 
De aplicação militar de transporte ou fonte de reabastecimento em voo, o car-
gueiro permite configurações de transporte de feridos ou para armazenamen-
to de água para extinção de incêndios. Esta última, uma aplicação civil que a Em-
braer introduziu por conta da plataforma do produto previamente pensada ainda 
permitir inclusões de requisitos sem desperdício de tempo ou aumento de custos. 
Ao longo da execução do projeto de produto, os desperdícios são combati-
dos principalmente nas atividades que não agregam valor, como tarefas si-
multâneas não sincronizadas, esperas de decisões ou informações, indefi-
nições que são encaminhadas para uma nova camada de decisores, tarefas 
repetidas por falta de padronização, reuniões redundantes e maçantes, entre outras. 
2. Sobrecarga: representa a sobrecarga nos recursos, tanto de máquinas e equipamen-
tos quanto, principalmente, das pessoas. O maior erro de aplicação de um “falso” sistema 
enxuto é focar somente no combate ao desperdício. Quando isso ocorre,o elemento 
humano fica facilmente sobrecarregado: aumenta a taxa de erro, a criatividade diminui, a 
vontade de fazer cada vez melhor e acertar de primeira cessa. É o verdadeiro “tiro no pé”. 
O que se faz para evitar isso é contrabalancear os efeitos da eliminação do desperdício com 
uma visão mais equilibrada onde a sobrecarga é combatida. O projeto tem um gerente forte 
que coordena as equipes das partes do produto. Essas equipes, por sua vez, são multifun-
cionais com as suas competências e capacidades alocadas de forma equilibrada sob uma 
perspectiva de conhecimento funcional aderente ao que exatamente se necessita para 
um determinado sistema do produto. Essa simultaneidade é trabalhada desde o início do 
processo, permitindo que o projeto do produto flua de forma integrada e livre de erros. 
3. Irregularidades: a variação de fluxo de trabalho ao longo do processo de desenvolvi-
mento de produtos é bastante comum em modelos tradicionais. Perto dos milestones, dos 
gates e de prazos importantes, o fluxo de trabalho se intensifica nas equipes do projeto. A 
distribuição de trabalho é irregular, com picos e ociosidades, tendo alguns recursos uma si-
tuação sempre anormal com super alocação de horas. Isso causa desperdício e sobrecarga. 
No DPE, há uma preocupação constante em combater essa variação ao incutir a visão de 
processo no desenvolvimento de produtos, harmonizando sempre com as capacidades 
das equipes em manterem um nivelamento na carga de trabalho. Formas mais comuns 
de combater essa variação pelo DPE é tornar o trabalho conciso, simples e ágil, com des-
centralização das decisões no máximo que se permite, bloquear interferências de fatores 
externos, como lentidão de sistemas, interfaces pouco funcionais, meios de comunica-
ção com uso excessivo e/ou ineficaz.
[...] 
Fonte: Marques (2015, on-line)5.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Organização do Trabalho - Profissionalizante - Telecurso Profissionalizante
Quando falamos em redução de desperdícios via Toyota, muito provavelmente o conceito Just-in-
time – JIT é uma potencial ferramenta a ser utilizada. No vídeo, é possível visualizar a aplicação do 
JIT na prática de uma indústria.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=QDl4xNzy4SQ>.
REFERÊNCIAS
195
HENRIQUES, F. E.; SANTOS, A. J. dos; MACEDO, M. Análise do Mapeamento do Flu-
xo de Valor na Identificação de Desperdícios Na Logística Interna: UM ESTUDO 
DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL. XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produ-
ção, Bento Gonçalves-Rs, 2012.
LIMA, D. F. S. De Et Al. Mapeamento do Fluxo de Valor e Simulação para Implemen-
tação de Práticas Lean em uma Empresa Calçadista. Revista Produção Online, Flo-
rianópolis, SC, V. 16, n. 1, P. 366-392, 2016.
QUEIROZ, J. A. de; RENTES, A. F.; ARAUJO, C. A. C. de. Transformação enxuta: aplica-
ção do mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. XXIV Encontro Nac. De 
Engenharia de Produção, Florianópolis, 2004.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para 
agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
SUCIU, E.; APREUTESEI, M.; ARVINTE, I. R. Value Stream Mapping - A Lean Produc-
tion Methodology. Romania: University Transilvania of Brasov. v. 11, n. 1(13), 2011. 
Disponível em: <http://seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/viewArti-
cle/384>. Acesso em: 23 ago. 2016.
VIEIRA, M. G. Aplicação do Mapeamento de Fluxo de Valor para avaliação de um 
sistema de produção. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2006.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1 Em: <http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_250.pdf>. Acesso 
em: 23 set. 2016.
2 Em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-produ-
cao>. Acesso em: 23 set. 2016.
3 Em: <http://leanvaluesolutions.com/kaizen-process/>. Acesso em: 23 set. 2016.
4 Em: <http://www.leanti.com.br/artigos/61/desdobramento-da-estrategia-empre-
sarial-%E2%80%93-o-que-vem-antes-do-hoshin-kanri.aspx>. Acesso em: 23 set. 
2016.
5 Em: <https://endeavor.org.br/desenvolvimento-produto-enxuto/>. Acesso em: 23 
set. 2016.
GABARITO
1. C. 
2. C.
3. V, F, F, V, V, V, V. 
4. V, F, V. 
5. D.
CONCLUSÃO
197
Prezado(a) aluno(a)! Chegamos ao final de mais uma etapa da sua formação profis-
sional, juntamente com este livro da disciplina de Mapeamento de Processos. Espe-
ro que você tenha aprendido um pouco mais sobre o assunto e tenha despertado o 
interesse nas ferramentas que vimos aqui.
Em Gestão por Processos, vimos como as empresas e os profissionais nela emprega-
dos estão se preparando e quais ferramentas estão sendo utilizadas para satisfazer 
às necessidades dos clientes, buscando sempre a otimização de desperdícios para 
agregar maior valor ao produto produzido e gerar um maior resultados para os acio-
nistas das empresas.
No que diz respeito ao Lean Thinking, aprendemos que todos os processos de uma 
empresa devem ter uma visão “enxuta”, com o intuito de reduzir todo e qualquer 
desperdício, independente da área ou impacto. Tal metodologia foi baseada no Sis-
tema Toyota de Produção (TPS), que visa a qualidade do produto mesclado com a 
satisfação do cliente e do colaborador envolvido nos processos produzidos.
O Lean Manufacturing, assim como o Lean Thinking, também possui suas bases no 
Sistema Toyota de Produção (TPS). Você conheceu algumas ferramentas e métricas 
utilizadas no sistema Lean e aprendeu como e quando devem ser utilizadas cada 
uma das ferramentas. 
No Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), vimos que a metodologia visa a iden-
tificação de gargalos e oportunidades de melhoria nos processos mediante a re-
presentação gráfica, sempre visando a agregação de valor do produto ao cliente e 
consequentemente a redução de desperdício.
Aprendemos que, no Mapa de Fluxo de Valor no Estado Futuro, é importante ata-
car os pontos de melhoria identificados na representação gráfica gerada no Mape-
amento do Fluxo de Valor e utilizar essas informações para se obter um sistema de 
produção puxado e com redução de desperdícios. 
Esperamos que, com toda as informações geradas neste livro, você esteja prepara-
do(a) para iniciar sua caminhada na busca da melhoria contínua. Sucesso!
CONCLUSÃO