riscos-aula 5-11 (1)

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Gerenciamento de Riscos
Profa Dra. Cristhiane Gonçalves
Riscos
	Plano de Gerenciamento de Riscos
	Lista de Riscos e Plano de Respostas
	Plano de Gerenciamento de Comunicações
	Plano de Gerenciamento de Aquisições
Prazo
Aula 5 – Gerenciamento de Riscos
	Introdução aos Riscos
	Identificação dos Riscos
Gerenciamento de Riscos
	Risco
		Originário do antigo italiano risicare, que significa “ousar”.
	Risco é uma opção é não um destino.
	É das ações que ousamos tomar, que dependem do nosso grau de liberdade de opção.
	Quando dizemos que alguém foi vítima de má sorte, eximimos tal pessoa de qualquer responsabilidade pelo ocorrido.
	Quando dizemos que alguém é sortudo, negamos a tal pessoa o crédito pelo esforço que pode ter levado ao resultado feliz.
Gerenciamento de Risco
Definição
	O risco é um evento ou uma condição incerta
que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos
um objetivo do projeto. (PMBOK)
	Combinação entre a probabilidade de
ocorrência de um determinado evento, aleatório,
futuro e que independa da vontade humana, e o
impacto resultante caso ele ocorra. (Wikipédia)
O que é risco 
	Risco do Projeto
		Um EVENTO ou CONDIÇÃO incerta que, SE ocorrer terá um efeito POSITIVO ou NEGATIVO sobre os objetivos do projeto.
	Gerenciamento de Risco
		Tenta MAXIMIZAR a Probabilidade e as Consequencias de eventos positivos e minimizar a probabilidade e consequencias de eventos adversos aos objetivos do projeto.
O que é risco
	Riscos
		Riscos do Projeto incluem tanto as Ameaças ao objetivo do projeto, quanto as Oportunidades para melhorar aqueles objetivos.
	Um risco tem uma Causa, e, se ocorrer, uma Consequencia.
Gerência de Risco
	Risco
		Quando corremos um risco, apostamos em um resultado que será consequencia de um uma decisão que tomamos, embora não saibamos ao certo qual será o resultado.
	A essência da administração de risco está em maximizar as áreas onde temos certo controle sobre o resultado, enquanto minimizamos as áreas onde não temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vínculo entre efeito e causa está oculto de nós.
Exemplos
	Uma licença ambiental requerida para a
implantação de uma fábrica, pode não ser obtida no prazo adequado;
	Uma redução na taxa de cambio proporcionou a
compra de um equipamento a custo menor que o previsto;
	Quais são as causas dos riscos? Quais os impactos?
	Os objetivos do gerenciamento dos riscos são:
	Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos
	Reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto
	O Gerenciamento de Riscos ajuda a identificar e
priorizar os riscos de forma preventiva e fornecer informações orientadas a ações para o Gerente de Projetos e demais envolvidos
Fatores Ambientais
	As organizações e partes interessadas possuem tolerância ao risco. Os riscos de um projeto podem ser aceitos se dentro de determinados limites e a recompensa for compensadora
	Exemplos
	Um cronograma com paralelismo é um risco assumido para se obter como recompensa uma data de término antecipada.
	Um investidor assume certos riscos para obter um maior lucro com um novo projeto
	Qual o Perfil da sua empresa? E seu Cliente?
	O início do projeto é marcado pelas incertezas,
no entanto isto não deve inviabilizar o projeto.
A partir de uma boa gestão de riscos é possível mapear os riscos e dar segurança ao projeto
Processo de Gerenciamento
	Projetos mudam ao longo do tempo, inclusive os
aspectos sobre riscos.
	Mais informações, riscos evitados e/ou ocorridos
	O Gerenciamento de Riscos eficaz exige:
	Que a identificação de riscos e analise sejam realizados revisitados periodicamente
	As respostas aos riscos sejam monitoradas
quanto a sua eficácia e os planos atualizados
	Em alguns casos eventos externos podem mudar o contexto tão significativamente que o Plano de Gerenciamento de Riscos deve ser modificado
	11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
		Define o escopo e objetivos do Gerenciamento de Riscos, e garante sua integração aos demais Planos
	11.2 Identificar os riscos
		Identifica tantos riscos quanto possíveis
	11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
		Classifica os riscos de acordo com características chaves para que possam ser priorizados
	11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
		Analisa os riscos priorizados e seu impacto (de
	forma mensurável) nos objetivos do projeto
	11.5 Planejar as respostas aos riscos
		Define as estratégias e ações de resposta aos riscos
	11.6 Monitorar e controlar os riscos
		Implementa os planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
Exercícios
	O que são riscos?
	Qual a função do Gerenciamento de Riscos?
	Quem é o responsável pelos Riscos?
	Relacione 5 riscos para o seu projeto de compra de um carro usado e defina qual sua estratégia e ação para cada um.
	Os riscos só trazem ameaças. (Verdadeiro ou Falso)
	Quando os riscos são maiores, ao inicio ou no termino do projeto? Justifique sua resposta.
	Por que os riscos são interdependentes?
	Dê um exemplo de riscos da categoria gerenciamento de projetos.
Fatores e Natureza de Risco
	Evento
		Exatamente o que pode acontecer em detrimento do projeto
	Probabilidade do riscos
		Qual a probabilidade que o evento ocorra
	Valor em Risco ou Impacto
		A extensão da perda ou ganho que podem resultar a probabilidade. Este termo é conhecido com amount at stake.
Fatores e Natureza de Risco
	O evento é a descrição do risco que poderá ocorrer.
	Exemplo: Ocorrer um incêndio na espaçonave.
		A probabilidade e o impacto deste evento ocorrer é muito diferente se ele ocorrer em solo (durante os testes) ou em pleno espaço. 
	Deve-se explorar a natureza dos eventos de riscos antes de avaliar a probabilidade e impacto.
	APOLLO 1 – O único acidente fatal com astronautas ocorreu em solo e não no espaço como era de se esperar. 
Probabilidade X Impacto
	Baixa Probabilidade e Baixo Impacto equivalem a risco baixo
	Alta Probabilidade e Alto Impacto correspondem a risco alto
	Alta Probabilidade e Baixo Impacto correspondem a risco baixo
Benefícios da gestão de risco
	Apresentar a Alta Direção verificar se vale ou não a pena investir no projeto;
	Capacita os gerentes de projeto a serem preditivos e a imaginar o que poderá dar certo ou errado para que estejam “armados”;
	Minimizar o gerenciamento por crise, estando preparado para lidar com as incertezas;
	Minimizar a ocorrência de surpresas e problemas
Benefícios da gestão de risco
	Ganhar vantagem competitiva pelo reconhecimento de oportunidades antes dos competidores
	Enfoque na fabricação do produto corretamente da primeira vez;
	Diminuir as variâncias do projeto como um todo.
	Aumentar as chances de sucesso do projeto.
	Aumentar o lucro.
... É uma atitude pró-ativa
	Considere:
		Você está em risco de ser alvejado por um bandido, neste momento você tem quatro opções:
	Reativas
	Você pode mover-se para evitar a bala.
	Você pode desviar a bala (Super-homem, James Bond)
	Você pode reparar o estrago causado pelo projétil.
	Pró-ativa
	Você pode fazer uma série de ações para evitar ser confrontado pela pessoa que está armado.
Categorias e tipos de risco
	Riscos conhecidos
		Aqueles que foram identificados
e analisados de forma que podem ser gerenciados.
	Riscos desconhecidos
		Aqueles que não são conhecidos e, portanto, não podem ser gerenciados. Eles podem ser abordados aplicando-se uma contingência geral baseada na experiência com projetos similiares.
Riscos do Negócio
Riscos Empresariais.gif
Dois tipos Principais de risco
	Riscos comerciais ou de negócio
		São os riscos normais dos negócio que apresentam oportunidades
	Riscos Puros
	Riscos Especulativos
DIFERENCIAÇÃO DOS RISCOS:
	A principal diferença entre essas duas categorias reside no fato de que os riscos especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou de lucro.
	Um exemplo clássico que mostra essa diferença é o do proprietário de um veículo, cujo risco (puro) que está associado a ele é o da perda potencial por colisão.
	Se ocorrer eventualmente uma colisão, o proprietário sofrerá, no mínimo, uma perda financeira.
	Se não ocorrer nenhuma colisão, o proprietário, não terá, obviamente, nenhum ganho. 
RISCOS ESPECULATIVOS:
Podem ser divididos em três tipos:
1- Riscos Administrativos;
2- Riscos Políticos;
3- Riscos de Inovação.
	Os riscos administrativos estão intimamente relacionados ao processo de tomada de decisões gerenciais.
	Uma decisão errada pode gerar perdas consideráveis, enquanto que uma decisão correta pode trazer lucros para a empesa.
	O problema maior está na dificuldade de se prever, com exatidão, o resultado que advirá da decisão adotada.
	Essa incerteza nada mais é do que a própria definição de risco.
	Os riscos administrativos podem ainda ser subdivididos em:
	a) Riscos de mercado:
São certos fatores que tornam incerta, a venda de um determinado produto ou serviço, a um valor suficiente que traga resultados satisfatórios em relação ao capital investido;
	b) Riscos financeiros:
	Dizem respeito às incertezas em relação às decisões tomadas sobre a politíca econômica-financeira da organização.
	c) Riscos de produção:
	Envolvem questões e incertezas quanto a materiais, equipamentos, mão-de-obra e tecnologia utilizados na fabricação de um produto ou na prestação de um determinado serviço.
	2) Riscos políticos:
	Derivam-se de leis, decretos, portarias, resoluções, etc, emanados do governo federal, estadual e municipal, os quais podem ameaçar os interesses e objetivos da organização.
	3) Riscos de inovação: 
	Referem-se às incertezas decorrentes, normalmente, da introdução (oferta) de novos produtos ou serviços no mercado, e da sua aceitação (demanda) pelos consumidores.
RISCOS PUROS:
	Eles existem quando há somente uma chance de perda e nenhuma possibilidade de ganho ou lucro.
	As principais perdas acidentais (diretas e indiretas) resultantes da materialização dos riscos puros que podem ocorrer numa empresa podem ser agrupadas em:
	Perdas decorrentes de morte ou invalidez de funcionários;
	Perdas por danos à propriedade e a bens em geral;
	Perdas decorrentes de fraudes ou atos criminosos.
	Perdas por danos causados a terceiros (responsabilidade da empresa por poluir o meio ambiente, responsabilidade pela qualidade e segurança do produto fabricado ou do serviço prestado entre outras).
Risco do Negócio X Risco do Projeto
	Exemplo da Cidade de Seatle.
A estrutura do gerenciamento de riscos
	Conjunto de etapas:
		Identificar
	Encontrar sistematicamente as fontes de risco
	Analisar
	Priorizar os riscos que deverão ser tratados
	Responder
	Desenvolver estratégias para reduzir, evitar ou aceitar os riscos identificados e priorizados.
	Controlar
	Implementar as estratégias e monitorar os efeitos durante o andamento do projeto.
Responsabilidades
	Gerente do Projeto
		Iniciar e conduzir o processo de gerenciamento de riscos
	Integrar o processo de gerenciamento de riscos a todos os outros processos de gerenciamento de projetos.
	Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas de gerenciamento de risco.
Responsabilidades
	Equipe do Projeto
		Executar o processo de gerenciamento de riscos
	Executar estratégias de gerenciamento de riscos
	Fornecer relatórios de estado do processo de gerenciamento de risco.
Escopo da gestão de riscos
	Total Incerteza e o 100% de Certeza
	Incerteza e Risco não tem o mesmo significado.
	Risco 
		é definido como o efeito cumulativo das probabilidades da ocorrência de eventos incertos que poderão produzir efeitos negativos ou positivos.
	Incerteza
		Considera somente o evento sendo que a probabilidade é completamente desconhecida.
Escopo na gestão de risco
	Exemplo
		Poderá chover amanhã. Aqui temos um exemplo de incerteza
	De acordo com a previsão do tempo há 30% de chances de chover amanhã.
	Riscos é uma percepção
Risco e o Planejamento do Projeto
	As atividade de Gerenciamento de Risco devem ser realizadas através de todo o processo de planejamento do projeto.
	Não há um momento específico para identificar e avaliar os riscos do projeto. Isto deverá ser feito SEMPRE ao longo do ciclo de vida do projeto.
Categorização de Riscos PMI
	Técnico, qualidade e desempenho
	Gerenciamento do projeto
	Organizacional
	Externo
Categorias e Fontes de Riscos
	Categoria
	Fonte de Risco
	
	Técnico, qualidade e desempenho
	Metas de desempenho superiores
Mudanças tecnológicas
Mudanças de Plataforma
	Novos padrões da indústria
Tecnologia Complexa
Tecnologia não explorada
	Gerenciamento do Projeto
	Alocação inadequada do tempo
Planejamento inadequado do orçamento
	Alocação inadequada de recursos
Planejamento do projeto fraco ou inexistente
	Organizacional
	Infraestrutura deficiente
Objetivos da organização executora estão obscuros
	Conflito de recursos na organização 
Mudança de Verba (redução)
	Externo
	Mudanças legais
Alteração das metas e objetivos
	Desastres Naturais
Mudanças na legislação
Características dos eventos de risco
	Interdependentes
		Um evento de risco pode afetar outros
	Um risco pode causar outros
	Dependem da grandeza
		Quanto maior for o retorno financeiro, mais aceitável será o risco
	Quanto maior for o impacto, mais significativo será o risco.
	Baseados em tempo
		O risco é um fenômeno exclusivamente futuro
Características dos eventos de risco	
	Dependentes da grandeza
		Quanto maior for o retorno financeiro, mais aceitável será o risco
	Os valores da empresa afetam as escolhas individuais
	Cada pessoa enxerga riscos de forma diferente.
Riscos e o ciclo de vida
	Ciclo de vida do projeto é bastante dinâmico, ou seja, caracterizado por mudanças contínuas.
	No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza são altos.
	A probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que o projeto caminha em direção ao seu término.
	Seu IMPACTO (amount at stake) é menor no início do projeto e vai ampliando na medida que caminha para o final.
Exercício
	1. No planejamento do projeto de ampliação de uma planta petroquímica, foi identificado o risco de um vendaval muito intenso durante a elevação dos inúmeros dutos que compõem a planta, uma vez que a região é propensa a essas ocorrências durante essa época do ano. Planos de contingência e alternativos foram feitos para este risco e para cada risco um responsável foi designado. Certo dia, a ocorrência de vento com a intensidade prevista foi informada por fax e email pelo departamento de meteorologia, porém nenhum dos responsáveis pelos riscos estava no local do projeto para receber a informação e colocar os planos de resposta em prática e uma grande torre
foi ao chão, ocasionando grande prejuízo e atraso no projeto. Qual é a alternativa que MELHOR descreve o que ocorreu?
Exercício
	A) O responsável pela resposta ao risco é quem planeja a resposta, porém quem deve executar a ação caso necessário é o gerente do projeto
	B) O responsável pela resposta ao risco deveria ter permanecido o tempo todo no local da obra
	C) Algum outro membro da equipe deveria ter aplicado o plano de contingência
	D) O gerente do projeto deveria estar atento aos alertas relativos ao clima e às informações do departamento de meteorologia e o responsável pela execução da resposta deveria ter sido chamado a tempo para executar a ação de contingência.
Resposta
	Resposta: D. O responsável pela resposta ao risco é quem tem a obrigação de implementar o plano de contingência. Como não é prático passar o tempo todo no local da obra, o gerente do projeto ou alguém que tenha recebido essa delegação, deveria estar observando os alertas, uma vez que o risco é de alta probabilidade, e o responsável pela resposta deveria ter sido acionado em tempo hábil.
2. Uma empresa jornalística recém adquiriu uma nova impressora. Esta utiliza uma nova tecnologia para imprimir o jornal em várias cores e com menor desperdício de tinta que o modelo anteriormente utilizado. A empresa antecipa que isto vai lhe permitir produzir uma gama maior de produtos e melhorar a eficiência dos resultados. A adição desta impressora é um exemplo de que?
	A) Risco puro
	B) Conformidade com a qualidade
	C) Risco de negócio
	D) Novo padrão de qualidade
	Resposta: C. O risco de negócio vem simplesmente de operar o negócio. Não há garantia que uma idéia funcione como você espera. O risco puro é um risco segurável. Conformidade com a qualidade é envolvida com gerenciamento da qualidade. A nova impressora em si não é um padrão de qualidade (como seria ISO9000, por exemplo).
4) Você executará uma pequena reforma em sua residência que envolve o serviço de pedreiro(s). O escopo de seu projeto é simples e não exige aprovação da prefeitura.
 
a) Identifique alguns riscos associados a este projeto. Não se esqueça de considerar as interações entre os stakeholders do projeto (incluindo seus vizinhos).
b) Monte uma RBS dos riscos identificados acima.
Aula 6 – 
Planejamento do gerenciamento de riscos
	É o processo de decidir como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de risco em um projeto.
	É preparado com a assistência do gerente de projetos, líderes das equipes do projeto e outros interessados importantes:
Planejar o Gerenciamento de Risco
	É definir os aspectos de como as atividades de
gerenciamento de riscos serão conduzidas
	Objetivos
		Garantir um gerenciamento de riscos condizente com a importância do projeto e expectativas dos envolvidos, incluindo a organização
	Custo x Benefício
		Alocar tempo e recursos para o gerenciamento de riscos
	Estabelecer um processo acordado (comum aos envolvidos) para avaliação e resposta aos riscos
Planejamento do gerenciamento de riscos
	Propósito:
		Forçar aos gerentes de projeto a pensar de forma organizada e metódica no que diz respeito a gestão de riscos e proporcionar uma infraestrutura organizacional para auxiliá-lo a empreender:
	Isolar e minimizar os riscos
	Eliminar os riscos onde for possível
	Desenvolver custos alternativos de ação
	Estabelecer reservas monetárias para cobrir os riscos que não puderem ser mitigados.
Planejamento do gerenciamento de riscos
	Deve ser feito em intervalos regulares:
		Durante a preparação para os pontos de decisão mais importantes e eventuais mudanças;
	Nas preparação de avaliações do projeto
	Quando uma alteração não planejada que influencie o projeto ocorrer
tempFile.bmp
tempFile (3).bmp
tempFile (4).bmp
tempFile (5).bmp
Considerações sobre as Entradas
	Ativos de processos organizacionais
		Categorias de riscos;
	Definições comuns de conceitos e termos;
	Formatos da declaração de riscos;
	Papéis e responsabilidades;
	Níveis de autoridade para tomada de decisões;
	Lições aprendidas;
Ferramentas e Técnicas
	Reuniões de Planejamento e Análise
		São utilizadas para definir responsabilidades, metodologias, modelos, termos, definições, prazos entre outros aspectos do gerenciamento de riscos
	Podem incluir como participantes o gerente do projetos, membros da equipe do projeto e partes interessadas
Saídas
	Plano de Gerenciamento de Riscos
		Descreve como o gerenciamento de riscos está estruturado e será executado ao longo do Projeto
	Deve estabelecer de forma clara as regras para o gerenciamento de riscos eficaz para o projeto, estabelecendo um senso e vocabulário comum
	Este Plano é um subconjunto do Plano de Gerenciamento do Projeto
Metodologia
	Descreve para cada processo de gerenciamento
de riscos como as atividades serão executas e
as ferramentas e fonte de dados que deverão ser utilizadas
		Exemplo: “...os riscos do projeto serão registrados na planilha de riscos...”
	Qual o método ideal?
Papéis e Responsabilidades
	Define os papéis nas atividades de gerenciamento de riscos, suas respectivas responsabilidades, quando serão envolvidos e qual sua autoridade na tomada de decisões
	Pode descrever uma estrutura para “escalar” riscos ou problemas
	Pode ser representada através de uma matriz de responsabilidades ou matriz RACI (Responsável, Autoridade, Consultado, Informado)
Orçamento
	Estima os custos do gerenciamento de riscos
	Define as regras para utilização das reservas de contingências
	Quem pode usar as reservas?
	Qual o fluxo de aprovação?
	Qual a autonomia do Gerente de Projetos?
Prazos
	Define a periodicidade em que as atividades serão executadas no cronograma, podendo ainda definir critérios de “gatilho” para tratar exceções
	Exemplo: “em caso de desastres naturais uma revisão dos riscos deverá ser conduzida imediatamente”
	Lembre-se: o planejamento do projeto é progressivo, sendo assim as atividades de gerenciamento de riscos devem ser realizados repetidamente
	Tolerâncias a risco
		Define o nível de riscos que são tolerados no projeto, de acordo com impacto e probabilidade
	Formatos dos relatórios
		Define como registrar e comunicar os riscos
	Acompanhamento
		Documenta como as atividades serão acompanhadas, seu uso para benefício deste projeto ou projetos futuros
	Descreve se o gerenciamento de riscos será auditado
Exercícios
	Como as lições aprendidas de projetos
anteriores podem ajudar no planejamento dos riscos?
	Cite 3 entradas para o processo “Planejar o gerenciamento dos riscos”:
	Quais dos processos de Gerenciamento de Riscos não tem como entrada o processo “Planejar o gerenciamento dos riscos”?
Aula 7
Identificação dos riscos
	Definição
		Objetivo: especificar todos os riscos que podem afetar o projeto documentá-lo assim como suas características.
	Efetuada no INÍCIO DO PROJETO e atualizada regularmente em todo o ciclo de vida do projeto. 
Oportunidade
	Onde pode-se encontrar riscos:
		Orçamentos
	Cronogramas
	Problemas com pessoal
	Mudanças no escopo ou nos requisitos
	Problemas técnicos hardware
	Risco Ambiental
	Risco do negócio
	Risco legal
	Assuntos políticos
Outras fontes de identificação de riscos
	Informação histórica
	Resultados de outros processos
		WBS
	Plano de fornecimento de pessoal
	Plano de Gerenciamento de Aquisições
	
Ferramentas e técnicas
	Brainstorm
		Meta: Obter uma lista abrangente de riscos que podem ser abordados
mais tarde no processo de análise.
	Líder: Facilitador
	Após listados os riscos são classificados por tipo e suas definições se tornam mais precisas.
Ferramentas e Técnicas
	Método Delphi
		Reunir as opiniões de peritos.
	Um grupo de peritos é convidado a oferecer respostas a uma lista de perguntas.
	Os peritos trabalham individualmente.
	As respostas de todos os peritos são combinadas e resumidas e a informação é passada para todos.
	O processo é repetido até que algum consenso razoável apareça no grupo.
Ferramentas e Técnicas
	Técnica Nominal (NGT):
		Os participantes geram individualmente suas idéias e após classificam seus riscos.
	O Facilitador solicita que cada participante informe qual risco que classificou como mais importante, e o anota em flipchart, em seguida repete a operação para o segundo risco mais importante e assim sucessivamente até que a lista tenha sido esgotada.
Ferramentas e Técnicas
	Entrevistas
		Os entrevistados identificam os riscos baseados na sua experiência, informações sobre o projeto e outras fontes.
Análise SWOT
	Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças)
	Utilizado do Ponto de Vista Organizacional e não só sob a ótica do projeto.
	Geração de idéias fundamentais a partir da resposta de quatro questões:
		Quais são as forças da organização (o que temos de melhor?)
	Quais são as maiores fraquezas da organização ( o que não sabemos fazer direito)
	Quais as oportunidades este projeto traz para a organização?
	Quais as ameaças o projeto apresenta para a organização?
	Exercícios:
		Ler o Termo de Abertura 20 minutos
	Elaborar a Identificação de Riscos utilizando 40 minutos
	Brainstorm
	Técnica Nominal
	Análise SWOT
	Apresentar a Lista de Risco obtida 10 minutos para cada grupo 
	Comparar as técnicas 5 minutos
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS EXEMPLOS
1. Como consequência da falta de clareza quanto às especificações para o componente XYZ, poderá haver necessidade de retrabalho, implicando em atraso de duas a quatro semanas na conclusão da atividade RST.
2. Como resultado do volume de trabalho que o cliente está tentando concluir em vários projetos durante a conclusão deste projeto específico, poderá haver um atraso no processo de aprovação de nossas requisições, podendo implicar em um atraso de duas semanas na conclusão do presente projeto.
3. Um concorrente poderá disponibilizar nova tecnologia, que eventualmente poderá ser empregada no presente projeto, implicando em redução no prazo de execução do mesmo.
Aula 8
Análise de Riscos
	Classificar os Riscos identificados no processo anterior com intuito de priorizar as ações de respostas, pois nem sempre é possível respostas a todos os riscos.
		Narrativa
	Qualitativa: Sistema de medição regular usando classificação (alto, médio ou baixo)
	Quantitativa: Riscos em dados numéricos
Qualitativa e Quantitativa
	Compreende avaliação do impacto dos riscos identificados no projeto e sua probabilidade de ocorrência.
	Rank
	Probabilidade
	Impacto
	Alta
	É muito provável que o evento de risco ocorra.
	Se o evento de risco ocorrer haverá um impacto significativo no cronograma, qualidade ou satisfação do cliente.
	Médio
	É provável que o evento de risco ocorra.
	Se o evento de risco ocorrer haverá um impacto moderado no cronograma, qualidade ou satisfação do cliente.
	Baixo
	Não é provável que o evento de risco ocorra.
	Se o evento de risco ocorrer haverá um pequeno impacto no cronograma, qualidade ou satisfação do cliente.
Análise Quantitativa
	Rank
	Probabilidade
	Impacto
	1
	10%
	Excedente de R$ 500.00
	2
	50%
	Excedente de R$ 100.000
Atraso de 16 semanas
Grave redução nos índices de satisfação do cliente
	3
	75%
	Excedente de R$ 10.000
Atraso de 1 semana
Pequeno aumento dos níveis de efeito
Comparação entre as abordagens
	Qualitativa
	Quantitativa
	Rápida e fácil de entender
	Consome mais tempo; requer estimativas
	Difícil de impor sua utilização de maneira uniforme na organização e nos projetos
	Erros nos números podem dar a impressão de precisão e especificidade
	Requer definições, regras, padrões e processos
	Difícil se a equipe resistir em derivar os números
Substancialmente mais valiosa para a elaboração de estratégias de reação aos riscos de reserva
Análise Qualitativa
Análise Qualitativa
Objetivo
	Priorizar os riscos para análise ou resposta a partir da probabilidade e impacto do mesmo
	Principais aspectos
		O impacto deve estar associado aos objetivos do projeto (custo, cronograma, escopo e qualidade) de acordo com a tolerância da organização
	Reduz a parcialidade na análise de riscos
	A equipe do projeto pode focar nos riscos mais importantes implementando planos mais eficazes (+recursos) e de forma eficiente (+recursos)
Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
	Investiga a probabilidade de um risco ocorrer e seu efeito potencial nos objetivos do Projeto
	Considera os impactos das ameaças e das Oportunidades
	Pode ser realizada através de reuniões ou entrevistas com participantes selecionados do projeto ou externos ao projeto, com experiência na categoria de riscos a ser analisada
Análise Qualitativa
	Matriz de Classificação de Riscos
	Restrições
	Baixo-Baixo
	Baixo
	Médio
	Alto
	Alto-Alto
		0,05
	0,20
	0,40
	0,60
	0,80
	Custo
	Nenhum impacto significativo
	Aumento inferior a 6%
	Aumento entre 7% e 12%
	Aumento entre 13 e 18%
	Aumento superior a 18%
	Tempo
	Nenhum impacto significativo
	Aumento inferior a 6%
	Aumento entre 7 e 12%
	Aumento entre 13 e 18%
	Aumento Superior a 18%
	Qualidade
	Nenhum impacto significativo
	Poucos componentes afetados
	Impacto significativo, exigindo aprovação do cliente para continuar
	Qualidade inaceitável
	Produto inutilizado
Análise do Impacto
	Objetivo: Processo de Estimativa, é entender como o projeto é afetado nas suas variáveis de custo e cronograma caso um evento de risco ocorra.
	Impacto de custo:
		Análise do evento de risco para avaliar impactos de custo resultantes de fatores como:
	Nível de esforço
	Materiais diretos
	Equipamentos e ferramentas
	Impacto de cronograma
		Escassez de recursos
	Aumentos na duração
	Outros Atrasos
	Análise do diagrama de redes para avaliar as ATIVIDADES PARALELAS E ATIVIDADES DEPENDENTES.
Matriz de Probabilidade e Impacto
Resultado da análise qualitativa de riscos
	Classificação geral de riscos para o projetos
	Lista de riscos priorizados
	Lista de riscos para análise e gerenciamento adicional
Análise Quantitativa de Riscos
	Atribui probabilidades numérica a cada um.
	Este tipo de análise é uma medida de probabilidade e das consequencias de riscos e uma estimativa de sua implicação sobre os objetivos do projeto.
		Determinar a probabilidade de atingir o objetivo de um projeto;
	Quantificar a exposição aos riscos de um projeto determinar o tamanho do custo e programar reservas de contingência que possam ser necessárias.
Análise Quantitativa de Riscos
tempFile.bmp
Objetivos
tempFile (3).bmp
Entrada
tempFile (4).bmp
Ferramentas e Técnicas
tempFile (5).bmp
Saídas
tempFile (6).bmp
Análise de Sensibilidade
	Objetivo:
		A Redução do número de atributos incertos, através da escolha das variáveis estratégicas (mais críticas). 
	É um método quantitativo que ajuda a determinar quais eventos de riscos tem
maior impacto sobre o projeto.
Árvore de Decisões
	Uma árvore de decisão é formada por um conjunto de nós de decisão, perguntas, que permitem a classificação de cada caso.
	Temos à direita um exemplo que classifica o estado do tempo em MAU, RAZOAVEL ou BOM em função de três variáveis (se chove, se faz vento e se está sol).
	Em termos de texto, esta árvore representava-se da seguinte forma em que nos nós intermédios não é feita classificação (denomina-se um nó final por 'folha'):
1) root
		2) chuva = sim, MAU
		3) chuva = não
			4) vento = muito
				6) sol = sim, RAZOAVEL
				7) sol = não, MAU
			5) vento = médio ou vento = pouco
				8) sol = sim, BOM
				9) som = não, RAZOAVEL
	A leitura que se faz, por exemplo, da 'folha' 7) é: 
SE chuva = não E vento = muito E sol = não ENTÃO CLASSIFICA COMO MAU
Fica claro que, como fiz para a 'folha' 7), podemos transformar toda a árvore em Regras de Decisão (cinco regras) exclusivas, exaustivas e independentes umas das outras:
Árvore de Decisão
Regras de Decisão (cinco regras) exclusivas, exaustivas e independentes umas das outras:
1) SE chuva = sim ENTÃO MAU
2) SE chuva = não E vento = muito E sol = sim ENTÃO RAZOAVEL
3) SE chuva = não E vento = muito E sol = não ENTÃO MAU
4) SE chuva = não E vento = médio OU vento = pouco E sol = sim ENTÃO BOM
5) SE chuva = não E vento = médio OU vento = pouco E sol = não ENTÃO RAZOAVEL
Conceito Importante
	Valor Esperado = Probabilidade x Impacto
	Para ameaças o valor esperado é chamado de Exposição
	Para oportunidades, o valor esperado é chamado de alavancagem
	Cada evento de risco identificado tem uma probabilidade de ocorrência que pode ser medida em relação ao impacto
	O valor esperado em nível de projeto é igual a soma dos valores esperados de cada evento de risco.
Análise Quantitativa de Riscos
Suponha o risco de uma pessoa pegar hepatite A. Suponha que estamos em uma epidemia e 10% da população está adoecendo. Calcula-se 10% de chances de adoecer. Fincando doente, suponha que essa pessoa, um profissional liberal, tenha que ficar sem trabalhar durante o período de repouso e tratamento, estimados em 3 meses. Suponhamos agora que esse profissional fature em média 10.000 reais líquidos ao mês. Em três meses ele estará perdendo 30.000 reais. Na metodologia isto é o custo do impacto.
Análise Quantitativa de Riscos
O custo do impacto de risco, entretanto, que é um valor absoluto, não deve ser levado em conta quanto ao risco. Deve-se também pensar na probabilidade de ocorrência do risco. O resultado entre a multiplicação da probabilidade do risco e o custo do impacto trás o valor denominado Exposição ao Risco. Esse é o valor levado em conta.
 
Análise Quantitativa de Riscos
Então, nesse exemplo:
 
Probabilidade do risco = 10%
Impacto de Custo = R$ 30.000
Exposição ao Risco = R$ 30.000 X 10% = R$ 3.000
Análise Quantitativa de Riscos
	Exercício
	Risco
	Prob. 
	Impacto
	Valor Esperado
	Pagamento de multa por atraso
	40%
	5.000,00
	
	Atraso de pagamento pelo cliente
	30%
	2.500,00
	
	Descontinuidade do Projeto 
	50%
	20.000,00
	
	Desvalorização da Moeda
	25%
	100.000,00
	
Análise Quantitativa de Riscos
2 – O seu projeto foi orçado em R$ 1.500.000,00 incluindo todos os custos necessários para o projeto. Analisando os riscos você identifica 3 riscos importantes, com as seguintes características:
	O projeto é muito difícil, utiliza uma tecnologia nova que poucas pessoas do seu grupo conhecem. Esse risco foi avaliado como podendo atrasar o projeto em até 2 meses, com custos adicionais de 50.000,00, no caso de ocorrer. A probabilidade de ocorrer é de 50%. 
	Os equipamentos a serem adquiridos pelo projeto são importados. Está sendo tramitado uma lei para redução dos impostos em até 30%, o que seria uma economia de 30.000,00. A probabilidade da lei ser aprovada durante antes das compras dos equipamentos é de 65%.
	O Projeto é conseqüência de um edital que estava mal especificado. Existe a chance de muitas mudanças de escopo e consequentemente dos prazos e custos. De acordo com estimativas, é 30% de chance que isso ocorra e o principal impacto será no desenvolvimento de um módulo gerencial, que trará um impacto adicional de R$ 40.000,00.
Análise Quantitativa de Riscos
	Risco
	Prob.
	Impacto
	Valor Esperado
	1
			
	2
			
	3
			
				
Priorização de Riscos (Ranking)
	Classifique os riscos analisados em ordem decrescente (qualitativamente ou quantitativamente). Sempre que possível use classificações quantitativas.
	Priorize ameaças e oportunidades de forma separada.
	A atividade deverá ser feita em grupo
	Neste momento as estratégias de reação aos riscos não ser planejadas.
	Risco A
	Risco A
				
	Risco B
	B
	Risco B
			
	Risco C
	C
	C
	Risco C
		
	Risco D
	D
	D
	D
	Risco D
	
	Risco E
	E
	E
	E
	E
	Risco E
A
A
A
A
B
B
B
C
C
D
	Forme uma Equipe de 4 a 7 Pessoas
	Solicite que cada participante vote no risco mais significativo a partir de cada par
	Faça um círculo ao redor do risco mais votado
	Conte o número de vezes que cada risco foi selecionado
	Classifique os riscos por frequencia
Exercícios
	Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Riscos referente aos processos Realizar a análise Qualitativa e Quantitativa dos riscos
	Metodologia, Fontes de dados, Atividades, Técnicas, Reuniões, Papéis e responsabilidades,padrões de Registro de Riscos e Relatórios
	Priorizar os riscos do Projeto
Aula 4
Planejar Respostas aos Riscos
	Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto
	Alguns aspectos
		Designa um responsável para cada resposta Pautado na prioridade dos riscos (ou suas causas)
	Deve ter eficácia de custo (custo/benefício), factível e acordada entre os envolvidos
Planejamento de Respostas aos Riscos
tempFile.bmp
tempFile (2).bmp
Entradas
tempFile (3).bmp
Ferramentas e Técnicas
tempFile (4).bmp
	Prevenir: Eliminar uma ameaça específica mudando o plano do projeto para eliminar o risco. ELIMINA A CAUSA
	Transferir: Transferir os riscos e as consequencias para terceiros
		Seguro
	Contratação: O fornecedor aceita a responsabilidade pelo custo da falha.
	Mitigar
		Tomar medidas para reduzir a probabilidade e/ou consequencias de um evento adverso para um nível aceitável.
	Aceitar
		Não criar qualquer plano para tentar evitar ou reduzir o risco, preferindo aceitar suas consequencias.
Saídas
tempFile (5).bmp
	Plano de Contingência: Estratégia para redução quando o evento de risco ocorre.
	Reservas: Provisão no orçamento do projeto
		Administrativa: IMPREVISÍVEL
	Contingências: Para situações futuras PREVISÍVEL
	Riscos Residuais: Remanescente após a execução de uma resposta ao risco.
	Riscos Secundários: Surgem em consequencia da implementação de uma resposta aos riscos.
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS À RISCOS
• PARA CADA RISCO PRIORIZADO, DEVE-SE DEFINIR
UMA ESTRATÉGIA CONSIDERADA MAIS ADEQUADA.
• EM FUNÇÃO DA ESTRATÉGIA DEFINIDA, PARA CADA RISCO PRIORIZADO, DEVE-SE IDENTIFICAR O CONJUNTO DE AÇÕES A SER DESENVOLVIDO, DE FORMA A IMPLENTAR-SE ADEQUADAMENTE A ESTRATÉGIA.
“ RAZÕES “ PARA NÃO FAZER ANÁLISE DE RISCOS
EM PROJETOS
“ Análise de Riscos “ consome” tempo precioso dos membros da equipe do Projeto “.
“ Análise de Riscos demonstra problemas que “só atrapalham “ !
“ Análise de Riscos tem tendência de trazer “más notícias”.
“ Análise de Riscos pode levar a situações “ embaraçosas “.
“ Análise
de Riscos acelera a necessidade de levantar questões
que, cedo ou tarde, deveriam ser percebidas pelo Cliente do Projeto
Por fim
Análise Qualitativa com Ações ou
Análise Quantitativa sem Ações ?
Entre a primeira e a segunda
alternativa, é preferível ficar com
AÇÕES
A Maravilha dos Instrumentos
para Análise Quantitativa de
Riscos : Uma Armadilha para os
Maravilhados?
Softwares para Análise Quantitativa de
Riscos em Projetos: Muita Modelagem
para pouco conteúdo ?
Que tal uma Análise de Riscos
“ Quantitativo-Simplificada ” ?
Reservas = “ Baseline “ + / - 10 %
É uma Função da TIPOLOGIA do
Projeto !
Aula 10 – Gerência de Comunicação
“Se a base do gerenciamento de projetos é a formalização de processos para alcançar o melhor desempenho, a informação e a comunicação não podem ser relegadas ao improviso e à intuição.” Verma, Vijai.
Projeto requer integração. Integração é fruto de uma estrutura de comunicação.
O gerenciamento das comunicações consiste na reunião de todos os elementos necessários para a apropriada geração, coleta, disseminação e armazenamento das informações do projeto.
Na gerência de projetos, segundo Sievert, uma alta porcentagem de atritos, frustrações e ineficiências nas relações tem como origem uma comunicação pobre.
A falha na interpretação de um requisito de projeto, as dúvidas numa solicitação de mudanças, uma data compromissada que foi ultrapassada são resultados de uma “quebra” na comunicação.
	A informação é a base para o Gerenciamento de Projetos e deve ser tratada com o mesmo rigor e critério que as demais áreas de conhecimento.
	Mas ela não basta.
	Projetos são atividades de pessoas em equipes.
	Elas precisam comunicar-se e se entender.
	As pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente as decisões que as afetam e suas razões. Elas precisam perceber:
		o que tem que fazer e por que;
	Seu desempenho em relação ao esperado;
	Sua situação profissional;
	Objetivos da Comunicação:
		Gerar compreensão do exato significado e intenção de outros;
	Ser compreendido por outros;
	Obter aceitação de si mesmo e suas idéias;
	Produzir ação ou mudança.
	Sistemas de Informação e Projetos
Os SI são conjuntos de procedimentos que visam captar o que acontece na organização, apresentando, de forma sucinta a cada nível, o que lhe cabe, dando subsídios ao processo de decisão.
	Benefícios das Comunicações:
		Aumentam o controle gerencial;
	Agilizam as decisões;
	Orientam a revisão da estrutura;
	Permitem desenvolver gerenciais competitivos e novas técnicas;
	Antecipam as situações desfavoráveis.
	Falhas das Comunicações:
		Dados insuficientes;
	Pouca sistematização;
	Pouca importância da à distribuição da informação;
	Interesse voluntário em ocultar informações;
	Falta de um padrão de comunicação.
	Fatores Envolvidos:
		Modelos de envio e recebimento
	Escolha da mídia;
	Estilo da apresentação (escrita e visual)
	Falhas das Comunicações:
		Dados insuficientes;
	Pouca sistematização;
	Pouca importância da à distribuição da informação;
	Interesse voluntário em ocultar informações;
	Falta de um padrão de comunicação.
	Plano de Comunicação – Público da Comunicação:
		Equipe do projeto;
	Direção da empresa;
	Áreas correlatas;
	Clientes;
	Fornecedores;
	Comunidade;
	Imprensa;
	Setor Público
	Outros empregados.
	Dados da IABC e Watson Wyantt:
		As empresas mais bem-sucedidas têm padrões de comunicação definidos, de mão-dupla e monitorados;
	Os diferentes veículos de comunicação se complementam, combinando mensagens gerais e específicas para atingir diversos públicos.
	Quem deve comunicar: usualmente o chefe imediato, mais próximo, a quem o empregado pode fazer perguntas e de quem pode obter respostas;
	Deve ser comunicado aquilo que realmente interessa, as mudanças que afetam seu trabalho e o trabalho futuro.
	Não deixe seu ponto de vista afetar o processo.
	Busque produzir a informação da maneira mais fácil.
	Informe sempre, em ocasiões regulares. Isso favorece a credibilidade do processo.
	Na crise, seja ágil.
	Informe a posição atual, ainda que não seja a definitiva.
	A falta de informação nos períodos de crise favorece a formação de boatos.
	Gerenciamento de Dados, Documentos e Integração de Sistemas
		A humanidade gerou a mesma quantidade de informação nos últimos 50 anos que nos 5 mil anteriores.
	Em 2010, a informação duplicará a cada 11 horas.
	Cada vez mais estamos gerando mais documentos em papel.
	95% das informações dos Estados Unidos estavam em papel em 1990. 92% de informações em papel ainda estavam em papel 2003.
	Essa avalanche de papel gera a cada dia maiores problemas:
			Um executivo gasta em média quatro semanas por ano procurando documentos;
	Fazem-se, em média, 19 cópias de um documento;
	Gastam-se US$ 250,00 para recriar cada documento perdido.
		Fonte www.cenadem.com.br
	GED
		O Gerenciamento Eletrônico de Documentos converte informações de texto, voz e imagens para a forma digital.
	Funciona com software e hardware e utiliza mídias ópticas, para armazenamento;
	Um sistema de GED usa a tecnologia da informática para captar, armazenar, localizar e gerenciar versões digitais das informações.
	DI – Document Imaging (Imagem de Documentos)
		A tecnologia DI consiste na imagem do documento captada através de scanners.
	A imagem gerada é um mapa de bits
	Document Management – 
		Controle de versões dos documentos;
	Nas datas alterações realizadas;
	No histórico da vida do documento.
	COLD/ERM
		O processamento eletrônico de dados gera relatórios que precisam ser distribuídos para consultas, revisados e até conferidos;
	Os relatórios podem ser gerados e gerenciados de forma digital;
	Podem ser feitas anotações sobre o relatório sem afetar o documento original.
	Forms Processing (OCR/ICR) – Processamento de Formulários
		Para o reconhecimento automático de caracteres são utilizados o OCR, Optical Character Recognition e o ICR, Intelligent Character Recognition.
	RM – Records Management
		É o gerenciamento do ciclo de vida do documento;
	O gerenciamento da criação, do armazenamento, do processamento, da manutenção, da disponibilização e até do descarte dos documentos são controlados.
	CM – Content Management
		É o conjunto das tecnologias para criação, captação, ajustes, distribuição e gerenciamento de todos os conteúdos que apóiam o processo de negócio da empresa.
	Os conteúdos podem estar em qualquer formato digital.
	Conclusão:
		A comunicação é um processo complexo e precisa ser gerenciado
	A informalidade no trato com as comunicações prejudica o sucesso do projeto;
	O plano de comunicações formaliza o processo de comunicação
	Atualmente é importante vincular diretamente gerenciamento das comunicações com sistemas eletrônicos de armazenamento.
Aula 11
	Os conceitos aqui encontrados foram obtidos dos Grandes Mestres:
	Ricardo Viana Vargas
	Prof: João Carlos da Silva Junior
Gerenciamento de Aquisições
“O objetivo do gerenciamento das aquisições é obter os materiais, os equipamentos e os serviços externos ao projeto de acordo com os parâmetros técnicos, de performance, de qualidade, de prazos e custos definidos no termo de abertura.” Huston, Charles
Gerenciamento das Aquisições
	O PMI® define gerenciamento das aquisições do Projeto como os processos exigidos para adquirir os bens e serviços necessários para alcançar seu escopo.
Gerenciamento das Aquisições
	Envolve estabelecer um relacionamento com entidades externas à organização executora do projeto.
Apresenta a perspectiva do gerente de projeto como comprador.
	Exige o uso de documentos legais que garantam um bom andamento da relação.
Por que Gerenciamento das Aquisições?
	Porque as decisões tomadas e as ações executadas, antes e depois do contrato, afetam significativamente o seu resultado.
	Porque, no ambiente atual, não se dispõe mais de toda competência necessária, e esta não está mais sob o domínio de um único fornecedor.
	Porque um melhor entendimento de gerenciamento das aquisições produz resultados superiores em um projeto.
Objetivo do Gerenciamento das Aquisições
	Objetivos Técnicos
		Garantem que as especificações técnicas sejam obtidas;
	Objetivos de Prazos
		Garantem que os suprimentos serão entregues de acordo com um cronograma.
	Objetivos de Custos
		Garantem o menor preço possível consistente com a qualidade, os prazos e a performance desejados.
Os 5 P’s do Gerenciamento das Aquisições
	Pessoas
		Autoridade
	Responsabilidade
	Processo
		Comprador
	Vendedor
	Performance
	Preço
	Pagamento
Tipo de Bens Contratados Externamente
	Material de Consumo
	Materiais de Engenharia
		Requerem maior especificação
	Equipamentos
	Serviços
	Recursos Humanos
Etapas do Processo de Aquisições
	Estabelecer quais serviços serão obtidos externamente.
	Selecionar potenciais fornecedores (proponentes) e preparar a solicitação de propostas
	Preparar as propostas (candidato)
	Selecionar o fornecedor e assinar contrato
	Administrar o contrato
	Encerrar o contrato
Contrato
O QUE É?
	O contrato é um termo escrito que descreve a relação de negócio. As regras e responsabilidade no projeto
	Documento que ratifica o acordo de vontades entre as partes, com o fim de adquirir, resguardar, transferir, modificar, conservar, ou extinguir direitos (HOUAISS)
	Acordo entre duas ou mais partes ou pessoas (competentes) que cria uma obrigação de fazer ou não, algo em particular.
Contrato
Acordo
	Assunto suficientemente definido
	Encontro das idéias
Duas ou mais partes ou pessoas (competentes)
	Entidades legais independentes
	Capacidade legal (competência)
Obrigação
	Requisito legal sujeito a execução em juízo
	Fazer ou não algo em particular
	Entendimento mútuo quanto aos requisitos
Aspectos dos Contratos
Documento: manifestação escrita de um acordo entre as partes.
Relacionamento: compromisso pessoal ou profissional que forma o entendimento entre pessoas que entram em acordos, orais ou escritos.
Contratos são
Fonte de Negócios: para vendedores.
Fontes de bens e serviços: para compradores
Ferramentas para gerenciamento de riscos: para ambos
Projetos: precisam ser gerenciados por pessoas das organizações de comprador e do vendedor.
		Subprojeto ou recurso incorporado à equipe.
O que é Gerenciamento de Contratos
		Inclui os processos requeridos para adquirir produtos ou serviços de fora da organização
	A arte e a ciência de gerenciar um acordo contratual durante todo o processo de contratação
	Processo de planejar, formar e administrar acordos para a compra ou a venda de bens e serviços de ou para uma das partes.
Resumo
			Contrato é o acordo entre duas ou mais partes ou pessoas ( competentes) que cria uma obrigação de fazer ou não algo em particular.
	Parte competentes é o elemento que tem suficiente capacidade, habilidade ou autoridade para estabelecer compromissos.
	Coobrigação define as relações entre intermediários e quarteirizados.
Tipos de Contratos
	Contratos de Preço Fixo
	Contratos com Custo Reembolsáveis
	Contratos de Tempo e Material
Contratos de Preço Fixo
 Esta categoria de contrato envolve um preço total fixo para um produto bem definido. 
	Preço Fixo Firme- Fixo no Início
		Ex.: Pacote Fechado no valor de R$ 3.000.000,00 para desenvolvimento do sistema
	Preço Fixo com Incentivo
		Ex.: Pacote Fechado no valor de R$ 2.000.000,00 com bônus de R$ 1.000.000 se entregar com 3 meses de antecedência, dentro das especificações do projeto.
	Preço Fixo com Ajuste de Preço
		Ex.: Pacote Fechado no valor de R$ 3.000.000,00 anuais com correção anual pelo IGPM.
Contratos de Preço Fixo
Contratos de Custo Reembolsável
PAGAMENTOS AO FORNECEDOR POR TODOS OS CUSTOS REAIS E LEGÍTIMOS INCORRIDOS PARA O TRABALHO CONCLUÍDO, ACRESCIDOS DE UMA REMUNERAÇÃO QUE CORRESPONDE AO LUCRO DO FORNECEDOR.
	Custo mais porcentagem do custo
	O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto
		Não há incentivo para o vendedor diminuir seus custos
	Custo mais taxa de incentivo
		O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para a realização do trabalho mais uma remuneração de incentivo pré-determinada para alcançar objetivos de desempenho.
	Taxa fixa: Custo mais remuneração de R$ 500.000,00
	Taxa variável: Custo mais 20% da redução 
Contratos de Custo Reembolsável
Contratos por tempo e material (T&M) - Os contratos T&M são um tipo híbrido de acordo contratual que contém aspectos dos acordos de custos reembolsáveis e de preço fixo.
	Baseado no custo unitário do tempo e do recurso utilizado.
		Ex.: Homem/Hora = R$ 200,00
	
Processos de Gerência de Aquisições
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES
	Determinação do que e quando adquirir
REALIZAR AS AQUISIÇÕES
. O Processo de obtenção das respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATO
	Administração do relacionamento com o fornecedor, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças.
Encerrar as aquisições
	Finalizar as Aquisições do Projeto
		
Planejamento de Aquisições
	É o processo pelo qual se identifica quais necessidades do produto ou serviço podem ser melhor satisfeitas através de aquisição de produtos ou serviços de fora da organização executora do projeto
	Envolve uma análise de adquirir algo, o que adquirir o quando adquirir, o quanto adquirir, quando adquirir e o como adquirir
	Quando um projeto não adquirir produtos ou serviços de fora da organização executora, os processos que vão do planejamento da solicitação ao encerramento do contrato não serão realizados
Planejamento de Aquisições - Ferramentas
ANÁLISE SOBRE FAZER OU COMPRAR
	Pode ser usada para se determinar se um produto em particular pode ser produzido pela organização executora a um custo menor
Comprar ou Fazer (Make or Buy) e Especificações
	Técnica gerencial que é utilizada pela empresa para determinar se um item pode ou não ser produzido de modo adequado (custo, prazo e performance efetiva) pela empresa ou se é melhor externamente.
Comprar ou Fazer (Make or Buy) Outras Considerações
	Aspectos como questões de capacidade, habilidades, disponibilidade e segredos comerciais.
	A necessidade de um controle rigoroso de determinado processo e, por conseguinte, o processo não pode ser terceirizado.
	É possível que sua organização disponha internamente dos especialistas para executar o projeto, porém, sem disponibilidade, de modo que é necessário recorrer a um fornecedor.
Fatores a Serem Analisados
Aspectos Externos
Análise de Make or Buy
Planejamento da Aquisição
	Estabelece os tipos de contratos a serem usados;
	Define as ações que a equipe de gerenciamento de projetos poderá tomar sozinha, se a organização executora possuir um
departamento de aquisições, de contratações ou de compras;
	Trabalha com documentos de aquisição padronizados, se forem necessários;
	Gerencia os fornecedores;
	Coordena aquisições com outros aspectos do projeto, com elaboração de cronogramas e relatório de desempenho (“status report”);
	Estabelecimento do formato a ser usado para a declaração do trabalho do contrato;
Fonte: João Carlos da Silva Junior 
Planejamento da Aquisição
	Avalia as restrições e premissas que podem afetar as aquisições planejadas;
	Tratamento dos tempos totais necessários para comprar ou adquirir itens de fornecedores e sua coordenação com o desenvolvimento do cronograma do projeto;
	Definição das datas agendadas em cada contrato para as entregas do contrato;
	Coordenação com os processos de desenvolvimento do cronograma e controle;
Declaração de Trabalho ou Statement of Work (SOW)
	Descrição da aquisição com suficiente detalhe para permitir que os vendedores em perspectiva possam determinar sua capacidade de fornecimento
		Deve ser clara, completa e concisa
	Deve incluir todos os produtos ou serviços complementares
	Pode também incluir uma especificação do produto
Declaração do Trabalho (SOW)
	Descrever os itens necessários de compra;
	Deve ser elaborada de forma clara;
	Deverá conter:
		Especificação
	Quantidade necessária
	Requisitos de qualidade
	Dados de desempenho
	Período de desempenho
	Local de trabalho
	Outros dados necessários
Especificações de Compra
	Para que uma determinada solicitação seja efetiva, é preciso que sejam produzidas especificações detalhadas do objeto.
	As especificações se dividem em 2 tipos:
		Especificações detalhadas
	Especificações de performance.
(Cuidados na redação)
	Evitar uso de expressões vagas;
	Glossário preliminar;
	Casos reais...
(Cuidados na redação) Testes
	O requisito contratual era de que a empresa contratada deveria conduzir um mínimo de 15 testes para determinar as propriedades de uma nova substância. Para ter uma margem de segurança, esta empresa fez um orçamento prevendo a execução de 20 testes. Ao final do 15º teste, o cliente afirmou que os resultados não eram conclusivos e que um nova bateria de 15 testes deveria ser executada. O estouro de orçamento foi de U$ 40.000
(Cuidados na redação) Água
	A Marinha dos Estados Unidos adjudicou uma licitante numa concorrência pública cujo edital mencionava que o protótipo deveria ser testado “na água”. A empresa ganhadora realizou o teste do protótipo em uma piscina. Infelizmente, a definição de “água” da marinha norte-americana é o Oceano Atlântico... Isso custou à empresa executora U$ 1 milhão para transportar seus engenheiros e equipamentos de testes para o Oceano.
(Cuidados na redação) Arejado
	Uma empresa ganha um contrato cuja especificação afirma que as mercadorias devem ser transportadas pelo país usando contêineres “arejados”. A equipe do projeto selecionou um contêiner aberto na parte superior, de modo que o ar pudesse circular. Durante o transporte, o trem passou por uma área de chuvas torrenciais e as mercadorias se estragaram. O cliente afirma que queria contêineres “arejados” por baixo. Uma disputa judicial está atualmente decidindo quem deve ser culpado pela má interpretação da palavra “arejado”... 
Vantagens de uma Especificação Detalhada
	O comprador tem compreensão completa daquilo que necessita
	O comprador não precisa rever as especificações do vendedor.
	Os requisitos técnicos estão claros e explícitos
	Ela funciona muito bem com os contratos de preço fixo.
Desvantagens de uma Especificação Detalhada
	Ela requer tempo e aumenta os custos internos do comprador.
	A experiência do vendedor não é considerada nas especificações.
Vantagens de uma Especificação de Performance
	São preparadas mais e com menos custos;
	Permitem que o vendedor consiga utilizar sua capacidade de criação;
	Permitem ao comprador se preocupar com o produto, e não com meios de produção.
Desvantagens de uma Especificação de Performance
	O comprador não conhece as especificações até que o contratado encerre o detalhamento.
	Risco do detalhamento ser incompatível com o projeto.
	O vendedor tem mais flexibilidade para gerenciar o escopo.
	Os critérios de validação de resultados são mais abrangentes e superficiais.
Resumo
	Especificações detalhadas tomam mais tempo, mas são mais precisas.
	Diversos fatores devem ser considerados nos critérios de comprar ou fazer.
	Declaração de Trabalho deve apresentar uma descrição da aquisição com suficiente detalhe para permitir que os vendedores em perspectiva possam determinar sua capacidade de fornecimento.
Estudo de Caso – Rosalina e o Piano
	É um caso elaborado no imaginário individual, fruto das experiências de Alonso Manzini Soler, e de suas interações com colegas Gerentes de Projetos. 
	J2DA Consulting
Planejamento
	Tomadas as primeiras providências, quais profissionais estavam presentes na reunião? Algum deles tinha a capacidade de cumprir a missão do projeto sozinho? Você saberia identificar as especialidades e o trabalho que seria requerido de cada um deles?
	Qual o critério usado por Rosalina para identificar os recursos humanos requeridos para carregar o piano dentro do prédio? Quem a apoiou neste momento?
	Qual a diferença entre as habilidades de Rosalina como Gerente de Projetos e a dos “super” especialistas identificados para ajudá-la?
	Onde ficou posicionada Rosalina durante as reuniões de planejamento? O que isso significa? 
	Quem foi que elaborou o Plano do Projeto? Qual o papel e qual o mérito de Rosalina na elaboração desse plano?
	O plano de projeto elaborado pela equipe representa a ÚNICA forma viável de se conduzir a missão do projeto?
	Como Rosalina conduiziu a “defesa” do plano do projeto diante do chefe? O plano do projeto foi aprovado? Qual comprometimento adicional de Rosalina conseguiu do presidente?