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Comunicação e Motivação 
nas Organizações
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Comunicação e Motivação nas Organizações
Autora: Sanmya Feitosa Tajra
Como citar este documento: TAJRA, Sanmya F. Comunicação e Motivação nas Organizações. 
Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: A importância da comunicação nas organizações 06
Assista a suas aulas 19
Unidade 2: Elementos e fases do processo de comunicação 26
Assista a suas aulas 43
Unidade 3: Comunicação interpessoal eficaz 50
Assista a suas aulas 65
Unidade 4: Feedback: um processo de aprendizado 72
Assista a suas aulas 86
2/189
3/1893
Unidade 5: Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg 93
Assista a suas aulas 109
Unidade 6: Teorias motivacionais X e Y e das expectativas 116
Assista a suas aulas 129
Unidade 7: Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas 136
Assista a suas aulas 151
Unidade 8: Liderança, motivação e comunicação 158
Assista a suas aulas 172
Sumário
Comunicação e Motivação nas Organizações
Autora: Sanmya Feitosa Tajra
Como citar este documento: TAJRA, Sanmya F. Comunicação e Motivação nas Organizações. 
Valinhos: 2016.
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Apresentação da Disciplina
O objetivo da disciplina Motivação e Comu-
nicação nas Organizações é apresentar aos 
alunos as principais definições sobre a co-
municação e sua importância para as rela-
ções externas e internas de uma empresa, 
bem como apresentar as principais teorias 
motivacionais que favoreçam o desempe-
nho das equipes com alta performance.
Serão apresentadas as diferenças entre co-
municação, informação e dados, bem como 
a importância desses para as mediações do 
trabalho. Os alunos conhecerão as direções 
da comunicação nos processos organi-
zacionais, de acordo com as hierarquias das 
empresas. Refletirá sobre a comunicação 
interpessoal e organizacional, bem como os 
tipos de comunicação, os canais utilizados 
para a transmissão das informações e as 
barreiras do processo comunicacional.
Além disso, conhecerá como realizar o pro-
cesso de aprendizagem por meio do feed-
back, de forma estruturada e adequada ao 
ambiente das empresas. Dessa forma, você 
aprenderá uma importante ferramenta para 
o seu desenvolvimento profissional, para 
atuar em qualquer segmento organizacion-
al, independentemente do porte, de forma 
eficaz.
Você também terá a oportunidade, na dis-
ciplina de Comunicação e Motivação nas 
Organizações, de conhecer as principais 
teorias motivacionais, tanto as tradicio-
nais como as contemporâneas, permitin-
do a ampliação de atuação com equipes 
de trabalho. E aprenderá sobre técnicas de 
automotivação, pois, como líder de equi-
5/189
pes, é necessário que a liderança exerça 
influência de forma positiva a partir de ex-
emplo próprio. Por fim, conhecerá algumas 
práticas motivacionais para manter a equi-
pe comprometida com os objetivos organi-
zacionais e profissionais.
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Unidade 1
A importância da comunicação nas organizações
Objetivos
Os objetivos desta aula estão organizados 
em quatro momentos, que são: 
1. O papel da comunicação nas organi-
zações.
2. A comunicação como fonte de confli-
to interpessoal.
3. A comunicação como elemento para 
o sucesso profissional.
4. Definição da comunicação.
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações7/189
Introdução 
Você já se questionou sobre como se comu-
nica com as pessoas? Como sua equipe de 
trabalho reage diante de comandos que são 
repassados a eles? Sua equipe realiza as ta-
refas que lhe são delegas? Os membros da 
equipe estão se comunicando bem entre si? 
É sobre isso que iremos abordar.
Inicialmente, você conhecerá o papel da 
comunicação nas organizações, de forma 
que entenderá seu impacto nos resultados 
organizacionais, visto que a comunicação 
pode favorecer e melhorar as relações in-
terpessoais da equipe, se conduzida ade-
quadamente de acordo com cada realidade 
organizacional.
No segundo momento, perceberá que mui-
tos dos conflitos organizacionais são decor-
rentes de problemas de comunicação. Co-
nhecer o que um processo de comunicação, 
não adequado, pode acarretar é uma ótima 
estratégia para os líderes, visto que saberão 
evitar e conduzir melhor suas equipes.
No terceiro momento, saberá a importância 
que é expressar as ideias, encontrar argu-
mentos favoráveis para as colocações e de-
senvolver uma estrutura lógica de exposi-
ção de informações. Tais situações poderão 
ser um diferencial que o profissional deverá 
desenvolver para lhe favorecer no mercado, 
com sua equipe, com seus superiores hie-
rárquicos e com as demais partes com quem 
se relaciona.
Esperamos que os conteúdos apresenta-
dos possam fazer a diferença na sua prática 
profissional, como um líder que desenvolve 
equipes de alta performance.
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações8/189
1. As funções da comunicação 
nas organizações
Você já se questionou sobre qual é o papel 
da comunicação nas organizações e o im-
pacto que elas possuem para os resultados 
das empresas? Que tal refletir sobre essa 
questão? Você verificará o quanto ela é im-
portante para o alcance dos resultados or-
ganizacionais.
A comunicação tem inúmeras funções nas 
organizações. Nesse sentido, podemos di-
zer que as principais funções da comunica-
ção nas empresas são: delegar atividades 
para as equipes, orientar como o trabalho 
deve ser executado, promover relaciona-
mentos entre as pessoas e colegas de tra-
balho, transmitir informações estratégicas 
que balizarão decisões importantes para a 
organização, transmitir informações espe-
cíficas para os stakeholders, apoiar na im-
plementação das decisões, dentre outros.
Se você deseja validar a comunicação quan-
to à eficácia, realize alguns questionamen-
tos, tais como:
• O sistema de trabalho foi implemen-
tado conforme o previsto?
• A equipe elaborou a atividade de acor-
do com as especificidades do projeto?
• As pessoas realizaram as análises 
adequadamente?
• As atividades atenderam às expecta-
tivas dos clientes?
Se as respostas para essas perguntas foram 
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações9/189
“sim”, é sinal que a comunicação foi eficaz, cumprindo seu papel.
Para saber mais
Você sabia que muitas empresas utilizam sistemas de validação do processo de comunicação? Como? Elas 
desenvolvem rotinas de trabalho para verificar se as pessoas estão ou não sabendo o que está acontecen-
do na empresa. Uma das ferramentas utilizadas é bem simples, ocorre por meio de uma ligação telefônica 
ou e-mail perguntando para as pessoas: você ficou sabendo de tal informação? Veja: simples atitudes po-
dem alterar os resultados dos comandos de um líder, diminuir muitos conflitos e evitar retrabalhos.
2. A comunicação como fonte de conflito organizacional
Veja os comentários a seguir. É bem provável que você já tenha vivenciado pelo um deles.
• Treinamento, agora? Não fiquei sabendo.
• O Comercial cancelou o contrato com o maior cliente? Não me comunicaram.
• Não fui ao evento, pois nem fiquei sabendo que haveria tal evento.
• O procedimento operacional do trabalho mudou? Quando isso aconteceu? 
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações10/189
• O projeto que eu iria iniciar na próxima 
semana, não será mais implantado? Por 
que não me passaram isso?
Esses são típicos comentários que ocorrem 
por problemas de comunicação. É bem pro-
vável que as pessoas que já vivenciaram tais 
situações tenham se sentido desconfortá-
veis e constrangidas. Comentários como 
esses podem, até mesmo, gerar conflitos 
desnecessários que poderiam ter sido evita-
dos, mediante um processo comunicacional 
correto. Em outras palavras,o conflito pode 
ser evitado, se a informação chegar a todas 
as pessoas envolvidas, no momento certo e 
contendo todo o conteúdo que deva ser tra-
tado.
Lembre-se: as pessoas se relacionam co-
municando-se. Certifique-se, sempre, se as 
palavras adotadas ou empreendidas em um 
processo de comunicação são comuns a to-
dos os envolvidos, caso contrário, o proces-
so poderá ser prejudicado.
A boa comunicação favorece a constituição 
de bons relacionamentos, bem como evita 
o surgimento de conflitos, e ajuda na reso-
lução desses. Pode parecer simples, mas a 
maioria das organizações possui problemas 
de comunicação. Valorize a comunicação e 
evite boa parte dos conflitos.
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações11/189
3. A comunicação e o sucesso 
profissional
Saber comunicar-se adequadamente é es-
sencial para que um profissional atinja seus 
objetivos. É por meio da comunicação que o 
profissional poderá explicar e transmitir as 
suas ideias, seus valores, os resultados a se-
rem alcançados, ou mesmo orientar sua equi-
pe na rotina diária de trabalho.
Para saber mais
Você sabia que apesar de sugerirmos que os con-
flitos oriundos de problemas de comunicação de-
vem ser evitados, muitas vezes o conflito também 
pode ser uma ótima ferramenta para a mudança 
organizacional? Isso mesmo, desde que quem o 
gerou possua o controle sobre o ambiente. Quer 
entender melhor essa colocação? Acesse o arti-
go “Gestão de conflitos: transformando conflitos 
organizacionais em oportunidades” no link a se-
guir e veja como isso pode ser utilizado. Disponí-
vel em: <http://crars.org.br/artigos_interna/
gestao-de-conflitos-transformando-confli-
tos-organizacionais-em-oportunidades-41.
html>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Link
“Efeitos do conflito nas organizações: Ameaça 
ou contributo para o desenvolvimento organiza-
cional”. Disponível em: <http://bdigital.ufp.pt/
bitstream/10284/443/1/152-161FCHS04-9.
pdf>. Acesso em: 28 nov. 2016.
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações12/189
É por intermédio da comunicação que um 
profissional se apresenta e transmite a sua 
imagem para as outras pessoas. A forma 
como esse profissional se comunica refle-
tirá sobre como as pessoas o veem. Dessa 
forma, é necessário estar atento aos deta-
lhes presentes em um processo de comuni-
cação, para que os resultados que se espera 
sejam atingidos. Alguns desses detalhes in-
cluem:
• saber sempre com quem irá se comu-
nicar, conhecer o perfil da outra parte;
• cuidar da boa aparência, pois, em mui-
tas situações, ela falará mais que suas 
próprias palavras;
• utilizar uma linguagem adequada 
e comum ao público, a qual se quer 
transmitir algo;
• ter para si, muito claro, os objetivos da 
comunicação;
• procurar informações sobre os temas 
a serem tratados no processo de co-
municação;
• saber em que local ocorrerá a comu-
nicação;
• preparar-se para qualquer tipo de co-
municação, seja formal ou não;
• ser flexível e adequar-se às diferentes 
situações, pois nem sempre podemos 
controlar os desfechos de um proces-
so de comunicação.
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações13/189
Saber a importância da comunicação para 
o seu desempenho profissional é um pas-
so importante para seu sucesso! Capriche 
sempre!
Mas sabemos que o sucesso profissional vai 
muito além do saber comunicar-se. Quer 
Para saber mais
Você já ouviu falar do José Abelardo Barbosa de 
Medeiros? Provavelmente, não, mas é bem prová-
vel que você já tenha ouvido falar do Chacrinha. 
Esse é o nome artístico do José Abelardo. Ele foi um 
dos maiores comunicadores do Brasil, atuando em 
rádio e TV como apresentador. Chacrinha costu-
mava dizer: “Quem não se comunica, se trumbica”. 
Essa é uma fala que todo profissional deve levar 
consigo.
mais algumas dicas? Veja o artigo “Forman-
do um perfil profissional para uma carrei-
ra de sucesso na indústria”. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=s-
ci_arttext&pid=S0100-4042201600040050
7&lang=pt>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações14/189
Para saber mais
Você sabe qual é a diferença entre dado, informação e conhecimento? Dado é a menor unidade de uma 
informação; sozinho ele não tem sentido. Informação é um conjunto de dados com um sentido pode ser 
utilizado para uma interpretação. Conhecimento é saber fazer com alguma informação.
Leia o artigo: “Valoração do conhecimento nas organizações: as concepções dos indivídu-
os no contexto do trabalho” e perceba o quanto conhecimento torna-se um diferencial no âm-
bito profissional. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S1984-92302016000200307&lang=pt>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações15/189
Glossário
Processo: sequência contínua de uma determinada atividade. Nesta aula, podemos dizer que 
processo é a sequência lógica da comunicação.
Stakeholder: significa partes interessadas. Em todo processo de trabalho, os stakeholders de-
vem ser identificados para que seus interessem sejam atendidos.
Clima organizacional: é o estado que sentimos nas relações entre as pessoas numa organiza-
ção.
Questão
reflexão
?
para
16/189
Faça uma pesquisa na Internet ou em livros e identifique os prin-
cipais instrumentos utilizados pelo o homem ao longo de toda a 
sua história. Em seguida, reflita sobre a evolução dos instrumen-
tos utilizados e o tempo de transmissão das mensagens, ou seja, 
o tempo entre o repasse da mensagem pelo emissor até chegar 
ao receptor. Se possível faça essa reflexão elaborando uma linha 
do tempo, tendo como referência os instrumentos e o tempo de 
transmissão. Por fim, reflita: qual foi o impacto nos sistemas de 
comunicação para a humanidade?
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Considerações Finais
Lembre-se:
• Na maioria das organizações, existem problemas de comunicação que po-
dem ser evitados;
• os problemas de comunicação prejudicam os resultados organizacionais;
• comunicações inadequadas geram conflitos organizacionais que podem 
prejudicar o clima organizacional;
• um profissional que se comunica bem tem maiores possibilidades de atingir 
seus objetivos.
Unidade 1 • A importância da comunicação nas organizações18/189
Referências
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 
2007. 
TAJRA, S. Comunicação e Negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo: Érica, 
2014.
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Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: A importância da comunicação. 
Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/1a514bb9ff31608e509a072bb57700ac>.
Aula 1 - Tema: A importância da comunicação. 
Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/5e11442b507453b5c20aed34040da89c>.
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1. Uma das formas de evitarmos problemas de comunicação nas organiza-
ções é validar as informações repassadas. Isso significa:
a) verificar se todos os envolvidos num processo receberam as informações encaminhadas e 
se foram entendidas;
b) verificar se as informações são oriundas de fofoca;
c) verificar se as informações são oriundas de artigos científicos;
d) verificar a procedência das informações;
e) verificar se todos realizaram um parecer pessoal sobre a mensagem recebida.
Questão 1
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2. Dizemos que um dos fatores que favorecem o sucesso profissional é sa-
ber comunicar-se bem. Isso significa:
a) preocupar-se sobre vários aspectos: postura, linguagem adotada, formação curricular, co-
nhecimento sobre quem noscomunicamos, dentre outros;
b) utilizar palavras técnicas e de difícil compreensão para demonstrar conhecimento;
c) estar sempre com roupa social para demonstrar formalidade;
d) conhecer cientificamente todos os conteúdos que serão discutidos;
e) evitar qualquer tipo de contato pessoal para não ter problemas profissionais.
Questão 2
22/189
3. Problemas de comunicação nas organizações favorecem:
a) conflitos desnecessários;
b) relações positivas entre todos;
c) a melhoria no clima organizacional;
d) relações interpessoais;
e) aumento de produtividade.
Questão 3
23/189
4. Uma boa comunicação favorece:
a) a constituição de bons relacionamentos interpessoais;
b) a promoção de conflitos profissionais que fazem a empresa crescer;
c) a tensão na produtividade para atingir os objetivos organizacionais;
d) a promoção de problemas complexos bem resolvidos;
e) a criação complexa de uma hierarquia burocrática.
Questão 4
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5. A função da comunicação na organização é:
a) apoiar o processo de disseminação das informações necessárias para que as pessoas pos-
sam trabalhar adequadamente;
b) favorecer ao informalismo nas relações;
c) dificultar as relações entre as pessoas;
d) burocratizar os processos de trabalho;
e) favorecer aos acionistas da empresa.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: A.
Validar a informação num processo de co-
municação organizacional significa verificar 
se todos receberam a informação em tempo 
hábil e se ela foi entendida.
2. Resposta: A.
Uma boa comunicação não se restringe a 
falar bem, mas também ter uma boa pos-
tura, uma linguagem adequada, formação 
curricular, conhecimento sobre quem nos 
comunicamos, dentre outros.
3. Resposta: A.
Muitos conflitos nas organizações são de-
correntes de problemas na comunicação e 
isso acarreta perdas na produtividade, na 
motivação e no clima organizacional.
4. Resposta: A.
Um dos pilares do bom relacionamento in-
terpessoal é a boa comunicação.
5. Resposta: A.
Se as informações forem bem difundidas 
numa organização, é provável que elas te-
nham um desempenho eficaz.
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Unidade 2
Elementos e fases do processo de comunicação
Objetivos
Os objetivos desta aula estão organizados 
em três momentos, que são: 
1. Fases do processo de comunicação.
2. Ruídos na comunicação.
3. Tipos de comunicação.
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação27/189
Introdução
Inicialmente, você conhecerá as principais 
fases do processo de comunicação, seus 
elementos e as suas respectivas funções.
Em seguida, conhecerá os principais ruídos 
e obstáculos que interferem no processo de 
comunicação da empresa. Dessa forma, sa-
berá como evitá-los, e, assim, transformar 
sua atuação profissional.
Por fim, conhecerá os principais tipos de co-
municação: em relação ao sentido (vertical, 
horizontal e diagonal), em relação à forma-
lização (formal e informal) e em relação à 
origem (interna e externa).
1. Fases e elementos do 
processo de comunicação
É necessário reforçar o quanto a comunica-
ção é importante para o desempenho das 
organizações, visto que é por meio dela que: 
informações são transmitidas; decisões 
são repassadas às equipes; orientações são 
transmitidas para o desenvolvimento das 
atividades, além de afetarem as relações 
interpessoais e a forma de relacionamento 
com os clientes.
Para compreender como funciona a comu-
nicação e quais são os elementos que cons-
tituem esse processo, observe a Figura 1 a 
seguir:
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação28/189
Figura 1 – Elementos e fases do processo de comunicação
Fonte: Kotler & Armstrong (2007, p. 361).
Baseado na figura anterior, perceba que o processo de comunicação é composto pelos elemen-
tos: a) agentes (emissor e receptor); b) ferramentas (mensagem e mídia); c) funções (codifica-
ção, decodificação, resposta e feedback) e d) as interferências (ruídos). Todos eles possuem sua 
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação29/189
importância no processo de comunicação, 
podendo influenciar positiva ou negativa-
mente, neste processo. Veja a seguir o signi-
ficado de cada um deles.
a) Agentes da comunicação: referem-
-se às pessoas que enviam e recebem 
informações. O emissor é a pessoa 
que elabora a mensagem e a envia ao 
receptor. O receptor é a pessoa que 
recebe a mensagem do emissor.
b) Ferramentas da comunicação: re-
fere-se ao conteúdo repassado pelo 
emissor aos canais utilizados para a 
transmissão da mensagem. A mensa-
gem corresponde ao conteúdo que o 
emissor deseja transmitir ao receptor. 
A mensagem é transmitida por meio 
de símbolos, tais como: sons, dese-
nhos, palavras e textos. Já os canais de 
comunicação são as mídias utilizadas 
para encaminhar as mensagens, po-
dendo ser: e-mails, cartas, vídeos, jor-
nais, folders, revistas, impressos, sites, 
dentre outros.
c) Funções da comunicação: codifica-
ção, decodificação, resposta e fee-
dback:
• codificação é o processo utilizado 
pelo emissor para transmitir sua 
mensagem, utilizando-se de códi-
gos. Para isso, são utilizados códi-
gos, tais como: palavras escritas, 
são os códigos utilizados em textos; 
numa imagem, os desenhos são os 
códigos;
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação30/189
• decodificação refere-se ao enten-
dimento que o receptor tem em re-
lação às informações emitidas pelo 
emissor;
• respostas são as reações que o 
receptor tem em relação às men-
sagens recebidas, porém não re-
passadas ao emissor. Referem-se 
às manifestações quando recebe-
mos uma informação, funcionando 
como estímulos, porém tais mani-
festos não são repassados;
• feedback corresponde ao retorno 
que o receptor repassa ao emissor, 
considerando seus sentimentos, 
interpretações e reações sobre a 
mensagem recebida.
d) Interferências: são os ruídos que pre-
judicam a interpretação desejada pelo 
emissor, prejudicando que o receptor 
interprete, adequadamente, a mensa-
gem recebida. No tópico seguinte, ve-
remos com maiores detalhes os prin-
cipais tipos de ruídos na comunicação.
Para usar adequadamente a comunicação 
como ferramenta de gestão, é necessário 
que a equipe responsável tenha em mente 
que essa deve ser uma atividade bem pla-
nejada e, para isso, devem ser pensados: 
quem será o público-alvo, o objetivo a ser 
alcançado, a mensagem a ser transmitida, 
o canal de mídia a ser utilizado, os recursos 
financeiros disponíveis, a forma como serão 
mensurados os resultados e o acompanha-
mento de todas as atividades.
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação31/189
2. Ruídos na comunicação
Quando o receptor entendeu exatamente o 
que o emissor transmitiu, significa que a co-
Para saber mais
Quando o processo de comunicação ocorre ade-
quadamente numa organização, uma das conse-
quências positivas é o compartilhamento de co-
nhecimentos, mas isso nem sempre é possível. Co-
nheça mais sobre esse assunto no artigo “Um mo-
delo para o compartilhamento de conhecimento 
no trabalho”. Disponível no link: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S1415-65552006000200005&lang=pt>. 
Acesso em: 18 dez. 2016. 
municação foi eficaz, ou seja, ela foi codifica-
da, decodificada e chegou de acordo com o 
que se esperava. Contudo, nem sempre isso 
acontece, pois, entre o emissor e o receptor, 
existem barreiras que podem prejudicar a 
comunicação. De acordo com Tajra (2014), 
os principais motivos que ocasionam essas 
barreiras são:
• O uso de palavras técnicas (jargões): 
em todas as áreas do conhecimento, 
existem palavras específicas que são 
entendidas pelas pessoas deste seg-
mento. Fique atento ao que se está 
comunicando.
• A origem da informação:a validade 
e confiança de uma mensagem mui-
tas vezes é conferida por quem a re-
passou. Por exemplo: quantas vezes 
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação32/189
já perguntamos “quem foi que disse 
isso?” e a outra pessoa menciona “a 
fulana”. Ao sabermos a origem, po-
demos confiar ou não no que nos foi 
passado.
• Conflito com o que acreditamos: 
quando acreditamos em algo, ou pos-
suímos uma crença, é bem provável 
que não consigamos aceitar uma in-
formação diferente daquela que acre-
ditamos, ou que seja contrária às nos-
sas crenças.
• Predisposição para ouvir o que esta-
mos acostumados a ouvir: às vezes, 
escutamos tanto uma mensagem de 
uma determinada pessoa que, ao re-
ceber uma mensagem contrária dessa 
mesma pessoa, nem damos impor-
tância. Por exemplo: estamos acostu-
mados a escutar de nosso líder que o 
trabalho é para amanhã, porém um 
dia ele poderá falar que o trabalho é 
para a próxima semana, e é bem pro-
vável que ninguém perceba o prazo 
estendido.
• Palavras com significados diferen-
tes: num mesmo país, encontramos 
palavras que possuem significados di-
ferentes de acordo com cada região. 
Certifique-se que as palavras utiliza-
das são semelhantes.
• Excesso de informações: atualmente, 
lidamos com tantas informações que 
temos dificuldades de guardar, pro-
cessar e, até mesmo, entendê-las. No 
processo de comunicação, devemos 
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação33/189
zelar pela clareza e simplificação da mensagem a ser repassada. O excesso de informações 
pode confundir o receptor.
Para saber mais
Você sabia que a sobrecarga de informações está muito relacionada a vários fatores de estresse? Dificulda-
des para tomar decisões, irritabilidade, dores musculares e estomacais, sentimentos negativos, dificuldades 
no sono e perda de energia e entusiasmo são sintomas que podem estar relacionados ao excesso de infor-
mações. Selecione as informações que deve receber e tratar para que você evite o estresse.
Conheça mais esse assunto com o artigo “Teorias da Comunicação: As Correntes Teóricas no Estudo da Co-
municação de Massa”. Disponível em: <http://revistarebram.com/index.php/revistauniara/article/
view/255/209>. 18 dez. 2016.
• Estresse: algumas pessoas andam tão tensas, ansiosas e nervosas que ao se comunicar 
possuem dificuldades em manter a concentração para ouvir o que a outra pessoa está re-
passando.
• Vício do pensamento que repercute na linguagem: às vezes, repetimos tanto uma men-
sagem que, ao tentarmos transmitir uma contrária, as pessoas já não ouvem o que se de-
seja transmitir.
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação34/189
• Sinais não verbais sem relação com o 
significado da mensagem: as expres-
sões corporais e as faciais não condi-
zem com a mensagem repassada. No 
próximo capítulo, você verá com deta-
lhes os impactos da comunicação em 
função das expressões corporais e fa-
ciais.
Você deve estar se perguntando: afinal de 
contas, com tantas barreiras no processo de 
comunicação, o que pode ser feito para mi-
nimizar essas barreiras? Veja algumas dicas 
a seguir:
• Desenvolva a empatia: posicione-se 
no lugar do outro para entender o que 
a outra pessoa receberia de informa-
ção e como ela se sentiria em relação 
ao que está transmitindo.
• Evite a comunicação defensiva: evite 
conversar se defendendo ou se justifi-
cando. Procure ficar à vontade na co-
municação.
• Evite atacar verbalmente: quem ata-
ca verbalmente o outro não consegue 
se comunicar de forma agradável e 
adequada. Esse comportamento cria, 
automaticamente, uma comunicação 
inadequada.
• Apoie o outro: se necessitar, apoie a 
outra parte, orientando-a sobre a so-
lução das questões apresentadas.
Perceba que um bom processo de comuni-
cação significa ter conhecimento e prática 
das técnicas. Utilize-as a seu favor.
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação35/189
3 TIPOS DE COMUNICAÇÃO
A comunicação nas organizações pode ser 
classificada conforme: a) o sentido hierár-
quico; b) o grau de formalização; c) o desti-
no e a origem delas (TAJRA, 2014):
a) Sentido hierárquico: vertical, hori-
zontal e diagonal
A comunicação do tipo hierárquica tem 
como referência as relações de autoridade 
na organização, conforme a Figura 2. Ela é 
típica das organizações tradicionais.
Por exemplo: quando o gestor se comu-
nica com seu subordinado, dizemos que 
a comunicação é “vertical de cima para 
baixo” (descendente).
Se o subordinado se comunica com seu 
gestor, ocorreu uma comunicação “ver-
tical de baixo para cima” (ascendente).
Se a comunicação ocorre entre os dife-
rentes níveis hierárquicos, refere-se a 
uma comunicação diagonal (comunica-
ção lateral).
Nas organizações contemporâneas, as co-
municações não dependem de relações 
hierárquicas, elas são diagonais, ocorrendo 
entre todos os níveis, conforme mostra a Fi-
gura 2.
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação36/189
Figura 2 – Sentido hierárquico das comunicações
Fonte: TAJRA, 2014.
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação37/189
b) Grau de formalização: formal e in-
formal
O grau de formalização de uma organização 
tem uma relação direta com a cultura orga-
nizacional.
As comunicações formais obedecem rigo-
rosamente à hierarquia organizacional. Em 
alguns locais de trabalho, ela é essencial, 
como nas áreas públicas e quando se exige 
um elevado controle das informações.
A comunicação informal é rápida; não obe-
dece à hierarquia; acontece de forma: dia-
gonal, vertical e horizontal; e se for mal in-
tencionada, passa a ser conhecida como: 
“fofoca”. Se, na sua organização, está pre-
sente uma comunicação com as caracterís-
ticas mencionadas, controle-a ou utilize-a a 
seu favor.
c) Destino e origem: interna e externa
As comunicações empresariais também po-
dem ser classificadas conforme a origem e o 
destino, se internas ou externas.
Comunicação interna: são aquelas geradas 
para o público interno da organização e ref-
erem-se a assuntos de interesse da própria 
organização. A origem da informação a ser 
comunicada pode ser oriunda dos ambi-
entes externos ou internos.
Comunicação externa: são aquelas recebi-
das do ambiente externo ou emitidas para o 
ambiente externo. É muito comum que al-
gumas informações de origem externa ger-
em informações internas. Por exemplo: uma 
autuação da receita federal.
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação38/189
Para saber mais
Você sabia que, atualmente, dizemos que estamos na Era da Comunicação? Essa denominação é decor-
rente do grande e rápido avanço das tecnologias da informação e comunicação, principalmente por cau-
sa da Internet. Nunca em toda a humanidade os processos de comunicação e os fluxos de informações 
foram tão volumosos e rápidos como o que vivemos no momento. Essas características favorecem ao 
avanço das ciências e do progresso técnico.
Leia o artigo “Ciência da informação: origem, evolução e relações” e conheça mais sobre o impacto da 
informação na nossa sociedade. Disponível em: <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/
pci/article/view/235>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação39/189
Glossário
Estrutura organizacional: é a forma como a organização está estruturada, conforme suas linhas 
de autoridade, atividade e comunicação.
“Era” da Comunicação: terminologia utilizada para designar um “tempo/período” que caracte-
riza a humanidade.
Cultura organizacional: demonstra a identidade de uma organização, como ela é em relação 
aos seus valores e condutas, podendo favorecer ou não o clima organizacional.
Questão
reflexão
?
para
40/189
No mercado, existem muitosprofissionais que atuam na 
área de Comunicação. Alguns deles são: profissionais 
do marketing, assessor de imprensa, assessor de redes 
sociais, jornalistas, relações públicas, dentre outros. Re-
flita: você tem perfil para atuar como alguns desses pro-
fissionais?
41/189
Considerações Finais
Lembre-se:
• Uma comunicação envolve nove elementos agrupados em quatro 
grupos: agentes (emissor e receptor), ferramentas (mensagem e mí-
dia), funções (codificação, decodificação, resposta e feedback) e as 
interferências (ruídos);
• ao praticarmos a comunicação, alguns cuidados devem ser adotados 
em relação aos ruídos e obstáculos gerados durante o processo. Caso 
ocorram, utilize estratégias para minimizar os impactos;
• a comunicação nas organizações pode ocorrer de acordo com a hie-
rarquia organizacional, com o grau de formalização e de acordo com 
seu destino e origem.
Unidade 2 • Elementos e fases do processo de comunicação42/189
Referências 
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 
2007. 
TAJRA, S. Comunicação e Negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo: Érica, 
2014.
43/189
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Elementos e fases do processo 
de comunicação. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/98bac78dc669abef9a162720d2dfac04>.
Aula 2 - Tema: Elementos e fases do processo 
de comunicação. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
bbf2a32a31076408ac5f4e006fe35f76>.
44/189
1. Os ruídos são obstáculos que impedem o receptor interpretar adequada-
mente o que o emissor desejou repassar. Estamos nos referindo a:
a) interferências
b) mensagem
c) codificação
d) feedback
e) emissor
Questão 1
45/189
2. Sabemos que o processo de comunicação passa por várias fases e pos-
suem vários elementos. Logo, podemos dizer que:
Questão 2
a) Codificação: é o processo pelo qual o emissor traduz suas informações numa linguagem sim-
bólica para que sua mensagem seja enviada.
b) Decodificação: refere-se às reações que o receptor tem em relação às mensagens envidas.
c) Receptor: ocorre quando o receptor se manifesta ao emissor, repassando as suas interpreta-
ções, sentimentos e reações sobre as mensagens recebida. 
d) Emissor: refere-se ao entendimento que o receptor dar às informações recebidas de um 
emissor.
e) Ruídos: refere-se à utilização errada dos canais de comunicação.
46/189
3. Sabemos que existem diferenças entre o emissor e o receptor. Isso signi-
fica que:
Questão 3
a) o emissor ficará atento aos símbolos e linguagens utilizadas para que o receptor entenda as 
mensagens recebidas;
b) o emissor estará sempre atento às mensagens recebidas por ele próprio;
c) o receptor ficará sempre atento às mensagens enviadas por ele ao emissor;
d) o receptor tem obrigação de entender tudo que o emissor repassou de informação;
e) todo emissor bom receberá corretamente quaisquer informações do receptor.
47/189
4. As organizações, como apresentado, são impactadas pelas comunicações. 
Logo, podemos dizer que a comunicação é eficaz quando:
Questão 4
a) a mensagem foi codificada conforme a intenção do emissor e decodificada adequadamente 
pelo receptor;
b) mensagem boa é aquela recebida foi conforme a intenção de quem recebeu;
c) mensagem adequada é enviada e recebida conforme a intenção de quem recebeu a mensa-
gem;
d) qualquer receptor entende exatamente o assunto que lhe interessa;
e) a mensagem foi decodificada conforme o emissor e codificada adequadamente pelo recep-
tor.
48/189
5. A decodificação, de acordo com uma comunicação eficaz, sugere que a 
mensagem significou:
Questão 5
a) a interpretação realizada pelo receptor da mensagem;
b) a mídia utilizada pelo emissor;
c) o canal utilizado pelo receptor;
d) o ruído em qualquer tipo de comunicação;
e) a interpretação realizada pelo emissor da mensagem.
49/189
Gabarito
1. Resposta: A.
Interferências são o mesmo que ruídos.
2. Resposta: A.
Codificação, porque refere-se às diversas 
simbologias utilizadas pelo emissor para se 
fazer ser entendido.
3. Resposta: A.
Porque é necessário que o emissor entenda 
e conheça quem é seu receptor.
4. Resposta: A.
Porque é necessário que o emissor e o re-
ceptor estejam alinhados em relação à lin-
guagem utilizada.
5. Resposta: A.
Mensagem decodificada significa que foi 
entendida pelo receptor.
50/189
Unidade 3
Comunicação interpessoal eficaz
Objetivos
Nesta aula, você aprenderá sobre:
1. Comunicação interpessoal eficaz.
2. Comunicação oral.
3. Comunicação escrita.
4. Comunicação não verbal.
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz51/189
Introdução
Neste tema, você estudará: as principais ca-
racterísticas da comunicação interpessoal 
eficaz; o que constitui a comunicação oral, 
escrita e a não verbal, bem como a comu-
nicação interpessoal, a partir dos conceitos 
de interação, colaboração e cooperação. 
Em seguida, aprenderá como deve ocorrer a 
comunicação oral nos ambientes organiza-
cionais, além de algumas dicas de palavras 
que devem ser evitadas.
Conhecerá, também, as principais ferra-
mentas de comunicação escrita e suas res-
pectivas finalidades nas empresas. Por fim, 
analisará as características da comunica-
ção não verbal, ou corporal, e verificará que 
ela é tão importante quanto as demais.
1. Comunicação interpessoal 
eficaz
A eficácia da comunicação interpessoal é 
obtida por meio das interações recorrentes 
entre as pessoas envolvidas, ou seja, pelo 
diálogo. As organizações obtêm interações 
dessa forma; tendem a possuir um clima or-
ganizacional mais favorável para a obten-
ção dos resultados planejados. 
Um dos componentes que mais favorece a 
motivação dos funcionários, a produtivida-
de e a postura empreendedora nas organi-
zações é o clima organizacional, sendo que 
a comunicação eficaz é um dos elementos 
que o compõe.
A comunicação eficaz é bidirecional, ou 
seja, ela ocorre nos dois sentidos (emissor e 
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz52/189
receptor trocam de papeis continuamente). 
Isto cria um ambiente de confiança, além 
de estimular o conhecimento, fortalecer 
as relações entre as pessoas e promover o 
aprendizado nas organizações por meio das 
trocas de informações realizadas entre elas.
As interações consideradas eficazes podem 
ser classificadas em colaborativas e coope-
rativas. Entende-se por interações colabo-
rativas aquelas em que os membros de um 
grupo contam uns com os outros, mesmo 
possuindo objetivos diferentes. As pessoas 
não estão juntas para um mesmo objetivo, 
mas elas colaboram entre si. A colaboração 
tem como característica o altruísmo, a soli-
dariedade, o desprendido de ganhos indivi-
duais. 
As interações cooperativas são sinérgicas, 
e os ganhos são superiores aos das realiza-
ções individuais. A atividade a ser realizada 
é comum a todos e visam alcançar um ob-
jetivo comum de um grupo de pessoas. Elas 
incluem posturas colaborativas entre as 
pessoas envolvidas.
As interações cooperativas são caracteriza-
das por: 
• respeito e confiança mútuos entre os 
membros do grupo;
• linhas claras de responsabilidade;
• competência por parte dos membros 
do grupo;
• aceitação de que nem todas as deci-
sões são tomadas em consenso;
• comunicação contínua e recorrente;
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz53/189
• espaços para compartilhamentos de 
experiências.
Para que a interação ocorra de forma coo-
perativa, é necessário que as pessoas en-
volvidas possuam: objetivos comuns, tole-
rância, flexibilidade para negociaçõescons-
tantes, abertura para saber conviver com 
as diferenças e saber lidar com a liderança 
situacional, sempre valorizando as compe-
tências e habilidades de todo os membros 
de uma equipe. 
Perceba que os elementos caracterizadores 
da comunicação eficaz são típicos de am-
bientes em que as pessoas são maduras e 
que possuem autoconhecimento.
Sugere-se que as organizações estimulem 
interações cooperativas, quais sejam: par-
ticipação das pessoas, desenvolvimento 
compartilhado e respeito aos valores prees-
tabelecidos pelos membros da equipe. 
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz54/189
Para saber mais
Você sabe qual é a diferença entre comunicação interpessoal e intrapessoal? Interpessoal significa: intra 
(dentro) pessoal (pessoa). Interpessoal significa: inter (fora) pessoal (pessoa). A interpessoal é a que te-
mos com outras pessoas e a intrapessoal é aquela que temos somente conosco; ela se constitui pelo pen-
samento. A intrapessoal está relacionada com nossos sentimentos, ideias e desejos. Entende-se que é a 
partir da comunicação intrapessoal que você desenvolve bem a interpessoal, pois somente conhecendo 
a si próprio será possível se comunicar melhor com o outro. Para isso, o ponto de partida é procurar cada 
vez mais se conhecer, reconhecendo seus pontos fortes e fracos. 
Vale dizer que os relacionamentos inter e intrapessoal têm uma relação direta com a inteli-
gência emocional. Veja mais sobre esse assunto no artigo “Inteligência emocional e qualida-
de de vida em gestores brasileiros”. Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pi-
d=S1677-04712011000200003&script=sci_arttext&tlng=en>. Acesso em: 18 dez. 2016.
2. Comunicação oral
A comunicação verbal é o mesmo que a comunicação oral: ocorre pelo som e timbre de nossa 
voz. Ela explicita os nossos sentimentos e define quem somos. Também somos percebidos pelas 
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz55/189
outras pessoas em função das palavras que 
utilizamos. 
Se você observar bem, é provável que con-
siga identificar a profissão de uma pessoa, 
apenas pela linguagem que ela utiliza e 
como se expressa.
As palavras e expressões que utilizamos po-
dem favorecer ou não a obtenção dos resul-
tados que esperamos. Ou seja, devemos fi-
car atentos sobre como nos comunicaremos 
com as pessoas. 
Nesse sentido, sugere-se que as palavras a 
seguir devam ser evitadas, pois não soam 
bem para quem as escuta: 
Ainda – tentar - é difícil - gostaria – mas –
Nunca – jamais – sempre – não – né – 
acho – penso
3. Comunicação escrita
A comunicação escrita nas organizações é 
essencial, pois é por meio dela que os pro-
cessos de trabalho são formalizados, além 
de constituírem os históricos das ocorrên-
cias da vida da empresa. Em organizações 
de grande porte e na área pública, as comu-
nicações escritas se tornam fundamentais, 
pois registram o que aconteceu e o que foi 
decidido. 
É por meio deste tipo de comunicação que 
as relações são formalizadas. É a partir delas 
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz56/189
que as organizações são auditadas, ou seja, 
é verificada a veracidade das informações 
registradas. 
Ao elaborar um texto escrito, sempre é re-
comendado utilizar a linguagem de forma 
correta, de acordo com as regras gramati-
cais e ortográficas. Para isso, sugere-se:
Após escrever, faça uma releitura;
• Solicite que outra pessoa releia, para 
verificar se a mensagem ficou clara e 
se ainda existe a necessidade de me-
lhoria;
• toda comunicação escrita deve pos-
suir a data em que foi gerada e o nome 
do responsável pela liberação da in-
formação;
• dê preferência para uma linguagem 
mais formal;
• escreva de forma objetiva, clara e sim-
ples.
Fique atento ao que está escrevendo. Tudo 
que está escrito e assinado por uma pessoa, 
pode ser utilizado a seu favor, mas também 
pode ser utilizado contra. Só escreva o que 
pode ser comprovado.
Os principais instrumentos de comunicação 
escrita, utilizados nas organizações, são:
• E-mails: correspondem às mensagens 
eletrônicas.
• Memorando: geralmente, constituem 
como comunicados internos da orga-
nização, que tem como finalidade dar 
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz57/189
orientações aos funcionários.
• Ofício: utilizado para formalizar uma 
comunicação entre empresas. Muito 
utilizado pela área pública.
• Procuração: documento que transfere 
poderes para outras pessoas realiza-
rem em nome de uma pessoa. Geral-
mente, para ter validade, a procuração 
deve ser registrada em cartório.
• Relatórios: documentos que, geral-
mente, apresentam resultados sobre 
um determinado processo, pesquisa, 
levantamento organizacional.
• Atas: documentos que descrevem os 
acontecimentos e decisões realizadas 
em reuniões.
• Carta comercial: refere-se a qualquer 
documento
Todos os instrumentos da comunicação es-
crita constituem documentos que formali-
zam as relações entre as partes envolvidas. 
Eles são documentos que evidenciarão fa-
tos e situações em geral, envolvidos na co-
municação.
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz58/189
4. Comunicação não verbal: o 
corpo fala
Com certeza, você já deve ter ouvido falar 
de Charles Chaplin. Ele foi um grande ar-
tista do início do século XX, tendo feito sua 
obra baseado no cinema mudo, utilizando a 
Para saber mais
Você sabia que as comunicações também são 
classificadas em síncrona e assíncrona? Comu-
nicação síncrona é aquela que ocorre entre duas 
pessoas ao mesmo tempo, em tempo real. Por 
exemplo: telefone. Comunicação assíncrona é 
aquela em que não necessita que o emissor e o 
receptor estejam disponíveis ao mesmo tempo. 
Por exemplo: e-mail.
mímica como uma forma de comunicação. 
Utilizava expressões corporais e movimen-
tos para transmitir mensagens 
A expressão corporal é uma das formas de 
nos comunicarmos, traduzindo muitas ve-
zes o que a nossa própria fala não diz. Por 
meio dela, também conseguimos interpre-
tar o que os outros estão nos transmitindo 
como mensagem. 
Weil e Tompakow (1986) foram grandes 
estudiosos sobre a postura corporal como 
um elemento na comunicação. Esses auto-
res apontam que a linguagem corporal não 
mente: ela expressa nossos sentimentos, 
servindo, assim, como um dicionário que dá 
significado às palavras. Veja alguns exem-
plos:
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz59/189
• a pessoa que mantém o tórax elevado 
representa vaidade, que deseja se im-
por; 
• a pessoa que mantém o tórax encolhi-
do passa mensagem de medo, tímida, 
retraída;
• a pessoa que mantém o tórax em pos-
tura normal passa a mensagem de 
equilíbrio; 
• uma pessoa com as mãos na face de-
monstra receio; 
• manter-se com as mãos no bolso pode 
significar insegurança; 
• ficar de braços cruzados significa que 
se está fechado para a situação do 
momento;
• a pessoa que não fica olhando para 
o outro com quem está conversando 
significa que não dá importância para 
a situação do momento, ou que não 
está seguro.
Se quiser saber, se uma pessoa está nervosa 
ou ansiosa, inicie observando a sua respira-
ção, os suspiros emitidos. Por isso, uma das 
técnicas para diminuir a tensão é respirar 
lenta e profundamente.
Há quem diga que é possível disfarçar os 
sentimentos e emoções pela postura cor-
poral, mas não pelas expressões faciais, 
que são a forma mais “transparente” de de-
monstrar as emoções do emissor.
A posição da cabeça também comunica. Por 
exemplo:
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz60/189
• Manter a cabeça erguida significa que 
a pessoa está no controle sobre as de-
mais, enquanto a cabeça baixa signifi-
ca que a pessoa é controlada pelos es-
tímulos externos. A cabeça na posição 
normal indica um controle mental; a 
pessoaestá na mesma posição do ou-
tro.
Fique atento quando estiver conversando com 
uma pessoa e identifique o que ela está trans-
mitindo, além de suas próprias palavras.
Se deseja conhecer mais sobre a linguagem 
não verbal apresentada anteriormente, 
veja o artigo “A importância da linguagem 
nãoverbal nas relações de liderança nas or-
ganizações”. Disponível em: <http://fsma.
edu.br/esfera/Artigos/Artigo_Suraia.pdf>. 
Acesso em: 18 dez. 2016.
Para saber mais
Você sabia que cada vez mais é aconselhado às 
pessoas a prática da meditação como forma de 
minimizar o estresse, a ansiedade e o nervosis-
mo? Cada vez mais as pesquisas demonstram os 
ganhos à saúde, com a prática da meditação.
Quer saber mais sobre meditação? Que tal ver 
o artigo “Os benefícios da meditação Loving-
-Kindness” no link a seguir. Disponível em: <ht-
tps://www.rbmfc.org.br/rbmfc/article/
view/613/0>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz61/189
Glossário
Marketing pessoal: é uma estratégia para dar projeção às pessoas em relação aos seus pontos 
fortes, competências e habilidades de forma que elas possam utilizar melhor essas característi-
cas a favor dos seus desejos e conquistas, gerando maiores oportunidades de promoção da ima-
gem, empregabilidade e ganhos profissional.
Liderança situacional: é o modelo de liderança que se ajusta de acordo com a capacidade e dis-
posição dos seus liderados.
Autoconhecimento: é o conhecimento que temos de nós mesmos, dos nossos sentidos, das nos-
sas emoções, as nossas reações. Quanto mais nos conhecemos, melhor nos relacionamos com os 
outros.
Questão
reflexão
?
para
62/189
O processo de comunicação empresarial envolve questões de 
Marketing Pessoal, ou seja, é necessário, ao nos comunicarmos 
com outras pessoas, estarmos atentos à imagem que transmiti-
mos aos outros. Reflita sobre as seguintes questões:
• Qual a imagem pessoal está transmitindo? Como está a sua pos-
tura corporal? Qual a sua formação acadêmica? Como está sua 
forma de vestir-se? Está sendo generoso? Existe a coerência em 
relação ao que fala e se comporta? 
Por fim, qual a imagem pessoal comunicada? Ela é adequada ao 
que você pretende?
63/189
Considerações Finais
Lembre-se:
• Uma comunicação interpessoal ocorre por meio do diálogo a partir de inte-
rações recorrentes entre as pessoas.
• A comunicação oral pode ser apoiada por ações de Marketing Pessoal, unin-
do os outros tipos de comunicação: escrita e a não verbal.
• A comunicação escrita é essencial no mundo corporativo, pois é meio dela 
que muitas decisões e atividades são formalizadas e mais facilmente trans-
mitidas para outras pessoas. 
• A comunicação não verbal é aquela baseada nas expressões corporais e fa-
ciais. Muitas vezes, elas “falam” mais que a oral e a escrita.
Unidade 3 • Comunicação interpessoal eficaz64/189
Referências 
WEIL, P.; TOMPAKOW, R. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicação não verbal. 22. ed. 
Petrópolis: Vozes, 1986.
65/189
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Elementos da comunicação in-
terpessoal eficaz. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/857bfacbd8f324b977fde86c403a21e3>.
Aula 3 - Tema: Elementos da comunicação in-
terpessoal eficaz. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/4117bddf22b172dc2f608adee573b6e4>.
66/189
1. As comunicações eficazes são aquelas obtidas pelas interações recorren-
tes entre as pessoas envolvidas, numa relação em que o emissor e o receptor 
estão sempre trocando de papeis, o que significa que elas são:
a) Comunicações bidirecionais
b) Comunicações unidirecionais
c) Centralização do conhecimento
d) Valorização dos resultados individuais
e) Retenção do aprendizado
Questão 1
67/189
2. As comunicações eficazes nas organizações podem favorecer:
a) a geração de conhecimento entre as pessoas;
b) o conhecimento do superior para o subordinado, sempre numa única direção;
c) a centralização do conhecimento;
d) a uma escrita formal com respeito às hierarquias;
e) a promoção de conflitos negativos.
Questão 2
68/189
3. A comunicação oral é estabelecida pelo som e timbre de nossa voz. Tam-
bém conhecida como:
a) verbal
b) corporal
c) auditiva
d) escrita
e) virtual
Questão 3
69/189
4. Sobre o uso das expressões verbais, podemos afirmar:
a) São caracterizadas pelos sons e timbre da nossa voz.
b) São identificadas pela nossa forma física diante de uma situação.
c) Não possuem relação com os nossos sentimentos e emoções.
d) Sua relação com o perfil de uma pessoa é insignificante, pois não é isso que define a perso-
nalidade de um profissional.
e) Não somos interpretados pelas palavras e atitudes que utilizamos.
Questão 4
70/189
5. Qual tipo de comunicação que por meio dela é possível efetuar os regis-
tros das atividades de uma empresa e, geralmente, é confirmada por meio 
de uma assinatura?
a) Escrita
b) Verbal
c) Digital
d) Corporal
e) Auditiva
Questão 5
71/189
Gabarito
1. Resposta: A.
Comunicação bidirecional porque ocorre a 
interação recorrente entre as pessoas en-
volvidas, no sentido do emissor para o re-
ceptor e vice-versa.
2. Resposta: A. 
A comunicação eficaz tem como referência 
as trocas entre as pessoas, logo isso gera 
conhecimento.
3. Resposta: A.
Verbal, sendo similar ao oral.
4. Resposta: A.
Os sons e o timbre são os elementos essen-
ciais que caracterizam a comunicação oral.
5. Resposta: A.
Comunicação escrita é a forma utilizada 
para registrar as ocorrências numa empre-
sa.
72/189
Unidade 4
Feedback: um processo de aprendizado
Objetivos
Nesta aula, você aprenderá sobre:
1. Feedback: conceitos e importância.
2. Como realizar um feedback eficaz.
3. Questões a considerar sobre o fee-
dback.
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado73/189
Introdução
Dar e receber retornos sobre acontecimen-
tos, eventos e situações vivenciadas é uma 
ótima forma de promover a comunicação 
organizacional, visando ao aprendizado e 
à realização de melhorias na empresa. Essa 
prática de dar e receber retornos é conheci-
da como feedback.
Inicialmente, serão apresentados o concei-
to e a importância do feedback nas organi-
zações, bem como suas modalidades: fee-
dback positivo e negativo.
Em seguida, são apresentados alguns pas-
sos estruturados e lógicos para que o pro-
cesso ocorra de forma sistematizada, ge-
rando os melhores ganhos para as partes 
envolvidas.
Por fim, serão apresentados alguns reforços 
sobre o feedback, como a forma de gerar 
aprendizado e promover a motivação orga-
nizacional.
1. Feedback: um processo de 
aprendizado
Você já deve ter vivenciado algum proces-
so de feedback na sua vida, seja no âmbi-
to profissional ou pessoal. O feedback é o 
processo pelo qual recebemos um retorno 
sobre alguma situação, ou seja, uma per-
cepção sobre um fato ocorrido. O feedback 
é um termo do inglês que significa retorno.
Pense em algumas situações como: avalia-
ção de desempenho, reclamação de clien-
tes, conversa com seu superior ou colega 
de trabalho, ou até mesmo aquele momen-
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado74/189
to com seus familiares. É bem provável que 
nessas situações tenha recebido alguns re-
tornos (feedbacks) positivos e outros nem 
tanto.
Realizar o feedback requer atenção e cui-
dado para que não façamos desse momen-
to uma experiência negativa ou que gere 
conflitos desnecessários. Um feedback mal 
conduzido pode gerar inimizades e barrei-
ras na comunicação, mas, se bem conduzi-
do, pode ser uma ótimaferramenta para o 
desenvolvimento profissional.
O feedback pode ser classificado como po-
sitivo ou negativo. O positivo é aquele que 
transmite uma mensagem favorável para 
as partes envolvidas. Isso é obtido quando 
existe uma relação de confiança entre as 
pessoas e quando elas ficam à vontade en-
tre si. O feedback negativo é aquele em que 
uma das partes não se sente à vontade ou 
mesmo prejudicada, além de também não 
concordar com o retorno recebido.
O feedback positivo requer alguns cuidados, 
como, por exemplo: ao elogiar alguma situ-
ação, não deixe a impressão de estar baju-
lando ou adulando a outra pessoa. Essas si-
tuações anulam a credibilidade do feedba-
ck. Se o feedback for negativo com o efeito 
de uma crítica, pode gerar um desconforto 
na relação, portanto, só realize se tiver uma 
condição favorável.
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado75/189
Algumas pessoas denominam o feedba-
ck como inimigoback em decorrência dos 
problemas que ele gera, quando não é bem 
conduzido.
Para entender do processo de feedback, é 
importante considerarmos algumas ques-
tões, tais como:
• A forma como nos enxergamos nem 
sempre é como os outros nos enxer-
gam;
• aquilo que às vezes acreditamos trans-
mitir nem sempre é percebido pelas 
pessoas com quem nos relacionamos;
• pessoas da nossa convivência, nos 
enxergam de formas diferentes, em 
decorrência dos diferentes papéis que 
assumimos. 
Para validar as considerações colocadas an-
teriormente, solicite um simples feedback 
às pessoas da sua convivência e perceberá 
que cada pessoa lhe dará um retorno (fee-
dback) diferente em decorrência dos papéis 
que assume na sua vida. É provável que seu 
pai o veja de uma forma diferente em rela-
ção à forma que seus filhos lhe veem, assim 
como a maneira que seus amigos lhe per-
cebem pode ser diferente daquela como seu 
superior imediato lhe percebe.
A forma como somos vistos pelos outros é 
o resultado de como nos comportamos ao 
longo de todas as nossas experiências. A 
nossa imagem também é percebida de for-
ma diferente pelas pessoas em função de 
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado76/189
seus valores e crenças, bem como em de-
corrência das experiências que elas tiveram 
com você.
Para que um feedback ocorra de forma efi-
caz, é necessário considerar os seguintes 
princípios:
• as pessoas envolvidas devem possuir 
confiança entre si;
• nenhuma das partes deve ser exposta 
perante os outros;
• as pessoas envolvidas necessitam es-
tar disponíveis e interessadas para dar 
e receber feedback;
• deve-se ser percebido como uma 
oportunidade de crescimento e me-
lhoria profissional e pessoal;
• é preciso escolher adequadamente o 
ambiente para realizar o feedback.
Para saber mais
Você já ouviu falar sobre a Janela de Johari? Ela é 
uma ferramenta muito interessante que permite 
visualizar de forma gráfica o quanto uma pessoa 
está aberta ou não para receber feedback. Ela foi 
criada por Joseph Luft e Harry Inghan em 1955. 
Para conhecer mais sobre essa técnica, acesse o 
link a seguir e leia o artigo “Aplicação da Jane-
la de Johari em uma interação”. Disponível em: 
<http://www.revistas.usp.br/rlae/article/
view/16101/17674>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado77/189
2. Como realizar o feedback
Para conseguirmos realizar adequadamen-
te um feedback, sugere-se observar alguns 
aspectos, tais como:
a) Combine antes com a outra parte
Procure saber se a outra parte deseja rece-
ber um feedback sobre uma situação ocor-
rida.
Tenha sua argumentação baseada em fa-
tos e dados, sempre demonstrando o dia da 
ocorrência, o local, o contexto envolvido. 
Ou seja, mostre o que de fato ocorreu e evi-
te qualquer tipo de julgamento. Ao relatar o 
ocorrido, evite palavras como: eu acho, eu 
penso, alguém me falou. Esse tipo de lin-
guagem demonstra que você não está se-
guro sobre o que está relatando.
Em seguida, valide com a pessoa se ficou 
claro o seu relato e as suas contribuições. 
Solicite a ela que lhe dê um retorno sobre o 
que foi conversado.
b) Mantenha a privacidade
Realize o feedback num local reservado para 
que as pessoas envolvidas se sintam à von-
tade. Evite expor a outra pessoa, assim como 
você também. Se for um feedback negativo, 
pode gerar um constrangimento e prejudi-
car a pessoa perante os demais que estive-
rem presentes. Se for um feedback positivo, 
também pode gerar constrangimentos para 
os outros que não receberam o elogio ou re-
conhecimento.
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado78/189
Para saber mais
Você sabia que muitas pessoas recebem feedbacks negativos, diante de outros de forma repetitiva, hu-
milhante e constrangedora, a ponto de criar sérios problemas para elas diante de si próprias e perante 
os outros? Essas situações recorrentes podem ser caracterizadas como assédio moral. Em ambientes de 
trabalho, quando isso acontece, tem-se como consequências as ausências de funcionários no trabalho, 
queda de rendimento, depressão e, até mesmo, processos judiciais contra a pessoa que gerou tal situa-
ção. É necessário ter muito cuidado com falas e atitudes grosseiras.
Conheça mais sobre assédio moral lendo o artigo “Assédio moral e gestão de pessoas: uma análise do 
assédio moral nas organizações e o papel da área de gestão de pessoas”. Disponível em: <http://www.
scielo.br/pdf/ram/v9n5/a02v9n5>. 18 dez. 2016.
c) Realize o feedback no momento certo
Espere o momento certo para dar o feedback, principalmente se ele for negativo-crítico. Imagine 
uma situação difícil e estressante. Não seria adequado que no momento dessa situação ou, logo 
depois, já seja realizado um feedback negativo, pois é provável que a pessoa ainda esteja abalada 
emocionalmente.
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado79/189
Ao mesmo tempo, também não pode ser 
muito distante do momento da ocorrência, 
pois poderá perder sentido e a outra parte 
nem lembrar dos acontecimentos.
d) Seja transparente
Ao realizar um feedback para uma pessoa, 
também é necessário que você esteja aber-
to para ouvir o que ela possa querer lhe di-
zer. Só inicie o processo do feedback se exis-
tir essa abertura em você também.
Para saber mais
Uma das dificuldades de aplicação do feedba-
ck está relacionada à resistência das pessoas em 
aceitarem ou reconhecerem que erraram. Muitas 
vezes, e inicialmente, as reações das pessoas po-
dem ser reativas e defensivas. Os gestores devem 
reconhecer cada vez mais essas situações e sabe-
rem lidar com as resistências nas organizações. 
Para entender melhor sobre as resistências 
nas organizações, leia o artigo “Resistência 
à mudança: uma revisão crítica”. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pi-
d=S0034-75902001000200004&script=s-
ci_arttext&tlng=es>. Acesso em: 18 dez. 2016. 
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado80/189
e) Outras considerações sobre feedba-
ck
Além das questões já apresentadas, é im-
portante ficar atento para:
• Algumas pessoas não gostam de dar 
feedback, pois possuem receio que 
a outra parte envolvida, não aceite e 
crie uma situação desconfortável. Em 
outros termos, algumas pessoas não 
gostam de dar feedback e outras não 
gostam de receber;
• o feedback transmitido pode não ser 
aceito, pois há discordância das colo-
cações apresentadas ou a percepção 
do receptor de que há outras inten-
ções implícitas no discurso;
• um feedback positivo pode favorecer 
as relações entre as pessoas, desde 
que seja realizado de forma verdadei-
ra. Essa atitude pode ser vista como 
um reconhecimento ou valorização;
• durante o processo de feedback, pode 
ocorrer uma ação defensiva ou ofen-
siva da parte que o recebe, ouseja, 
defendendo-se e atacando a outra 
parte;
• durante o feedback, ainda sugere-se:
• escutar atentamente a outra parte, 
sem interrompê-la;
• esclarecer suas dúvidas imediata-
mente;
• agradecer a outra parte a oportuni-
dade que teve;
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado81/189
• sempre, fazer-se a pergunta: o que 
aprendi com esse processo?
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado82/189
Glossário
Aprendizado: é o processo de mudança de comportamento oriundo das vivências e experiên-
cias. Se não houve mudança, não houve aprendizado.
Estresse: é uma reação que o organismo assume quando está diante de algo inesperado, que 
coloca a pessoa em estado de alerta.
Linguagem: é o sistema através do qual o homem se comunica com outro.
Questão
reflexão
?
para
83/189
Baseado em todo o conteúdo apresentado, faça uma au-
toanálise e verifique como você está em relação às pos-
síveis oportunidades de feedback. Reflita: você costuma 
receber feedback? Se sim, quem são as pessoas que lhe 
dão o feedback? Eles são positivos ou negativos? Você 
consegue perceber quais foram os maiores aprendiza-
dos com os feedbacks?
84/189
Considerações Finais
Lembre-se:
• O feedback é uma ferramenta que deve ser realizada entre pessoas que pos-
suam mútua confiança;
• o feedback pode gerar aprendizado e oportunidades de melhorias, contri-
buindo para o desenvolvimento profissional e pessoal;
• para realizar um feedback eficaz, fique atento: combine com a pessoa, antes 
de realizá-lo; realize num ambiente reservado; faça no momento certo e es-
teja aberto para receber um retorno também.
Unidade 4 • Feedback: um processo de aprendizado85/189
Referências
TAJRA, Sanmya F. Comunicação e negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo: 
Érica, 2014.
86/189
Assista a suas aulas
Aula 4 - Tema: Feedback um processo de apren-
dizado. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
dee1a3b4547a5d5ffedf9cf67e963241>.
Aula 4 - Tema: Feedback um processo de apren-
dizado. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d2aef7cf6e5bd4cf7c3dd5ced3967ad8>.
87/189
1. O feedback é processo muito utilizado nas organizações. Ele é:
a) uma estratégia que favorece o crescimento profissional;
b) uma estratégia não utilizada nas empresas;
c) uma ferramenta que deve ser evitada para o desenvolvimento profissional;
d) desnecessário para o desenvolvimento pessoal;
e) uma forma não indicada para ser utilizada com as pessoas de nossa convivência
Questão 1
88/189
2. Ao usarmos a técnica do feedback, é sugerido que:
a) utilize fatos e dados para embasar sua fala;
b) combinar previamente é desnecessário;
c) deve ser realizado imediatamente após o ocorrido;
d) deve ser estimulado ao máximo a emoção da outra parte;
e) deve ocorrer depois de 360 dias do fato ocorrido.
Questão 2
89/189
3. Um feedback eficaz na organização deve considerar:
a) Mantenha a privacidade no feedback negativo.
b) Para que todos aprendam, não zele pela privacidade.
c) Para evitar erros, dê o feedback negativo na frente de todos.
d) O feedback positivo é o momento para “lavar roupa suja” com a equipe. 
e) Divulgação dos resultados do feedback negativo para toda a organização.
Questão 3
90/189
4. A transparência no processo de um feedback significa:
a) estar aberto para dar e receber feedback;
b) divulgar para toda a equipe os fatos ocorridos;
c) pedir para toda a equipe a opinião sobre os problemas dos outros;
d) impedir que as pessoas se posicionem;
e) a rede de informação circulando na organização.
Questão 4
91/189
5. O feedback ocorre quando uma pessoa deseja dar retornos a outra pes-
soa sobre alguma situação ocorrida, seja em ambientes profissionais ou 
não. Logo, é possível dizer que:
a) o feedback tanto pode ser um retorno positivo ou negativo;
b) o feedback somente pode ser positivo, pois o importante é deixar as pessoas felizes;
c) dar feedback negativo gera desmotivação;
d) para fazer crescer a outra pessoa, faça muitos feedbacks negativos;
e) o feedback sempre gerará problemas, seja de rancor ou inveja dos colegas.
Questão 5
92/189
Gabarito
1. Resposta: A.
O feedback é uma das melhores formas de 
promovermos o crescimento profissional 
porque por meio dele é possível saber os 
nossos pontos de melhorias diretamente 
por quem convive conosco nas organiza-
ções.
2. Resposta: A.
Porque o feedback deve ter como referência 
fatos concretos que realmente acontece-
ram.
3. Resposta: A.
Feedbacks negativos geram desconfortos. 
Para evitar deixar a pessoa em situação 
constrangedora perante os demais, faça 
sempre em ambiente reservado.
4. Resposta: A.
Quem dá feedback, também deve estar dis-
ponível para receber a opinião da outra par-
te.
5. Resposta: A.
Feedbacks positivos são aqueles voltados 
para elogios; feedbacks negativos são os 
que a pessoa recebe críticas da outra parte. 
Ambos são feedbacks e possibilitam o cres-
cimento pessoal e profissional.
93/189
Unidade 5
Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg
Objetivos
Os objetivos desta aula estão organizados 
em três momentos, que são: 
1. Conceitos de motivação.
2. Teoria das necessidades (Maslow).
3. Teoria dos dois fatores (Herzberg).
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg94/189
Introdução
Nesta aula, serão apresentados alguns con-
ceitos sobre motivação e como ocorre esse 
processo em cada um dos indivíduos, a par-
tir do entendimento do ciclo motivacional e 
de duas teorias: a de Maslow e a da Herz-
berg. O tema motivação é de grande preo-
cupação para o âmbito organizacional, pois 
ele tem uma relação direta com a satisfação 
dos funcionários e a produtividade no âm-
bito do trabalho.
Entre todos os modelos desenvolvidos para 
a compreensão do fenômeno da motivação, 
nenhum apresentou maior difusão que a 
teoria de Maslow, a qual apresenta a moti-
vação através de um escalonamento de ne-
cessidades.
Em seguida, será apresentado o modelo de 
motivação conhecido por teoria de Herz-
berg ou teoria dos dois fatores, a qual se 
baseia na divisão entre fatores higiênicos 
e motivacionais. Os fatores higiênicos são 
fundamentais, mas não geram motivação. 
Já os segundos, os motivacionais, são os 
que criam motivação em si.
1. Conceitos de motivação
Para conceituarmos a “motivação”, sugeri-
mos algumas reflexões iniciais. É bem pro-
vável que, ao respondê-las, você já identifi-
que por si o próprio conceito de motivação. 
Reflita:
• O que você faria se não precisasse se 
preocupar com dinheiro?
• O que te deixa realizado?
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg95/189
• Quais os acontecimentos pelos quais 
você é grato em sua vida?
• O que considera ser seu caminho de 
realização, independentemente da 
opinião de outros?
• Em outras palavras, o que o motiva?
A motivação é a condição que energiza e 
orienta o comportamento dos indivíduos, 
sendo que tal condição está associada à 
vontade de fazer algo, sentir-se energiza-
do, realizado e satisfeito por ter um objetivo 
a ser atingido. Se algo tem significado para 
uma pessoa, é provável que a realização 
desta atividade seja motivadora.
Para Stoner e Freeman (1985), a motivação 
está ligada aos fatores que estimulam, con-
duzem e afirmam o comportamento huma-
no.
A motivação não é estática, e sim dinâmi-
ca, além de variar entre os indivíduos e num 
único indivíduo. Ou seja, uma pessoa pode, 
num determinado momento, encontrar-se 
motivadaa realizar algo e, numa outra situ-
ação no mesmo dia, não ficar motivada. De 
acordo com cada situação, o estado de mo-
tivação varia, também, em função das suas 
características pessoais e na interação com 
o meio.
Quando a pessoa encontra-se motivada, ela 
possui uma intensidade, direção e persis-
tência para a realização do seu objetivo. Ela 
realiza tal tarefa com prazer, pois para ela 
possui significados tanto cognitivos quanto 
afetivos.
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg96/189
A motivação pode ser classificada como in-
trínseca e extrínseca. Quando nos referimos 
à motivação intrínseca, estamos abordando 
questões internas do indivíduo, tais como 
a busca da autorrealização, autoconheci-
mento e satisfação pessoal. A extrínseca 
refere-se às questões externas do ambiente 
que podem favorecer à motivação da pes-
soa. Por exemplo: o clima organizacional, a 
remuneração envolvida, os treinamentos 
realizados. As questões externas para se-
rem consideradas motivadoras devem pos-
suir uma relação o significado interno do in-
divíduo.
Para saber mais
Collin (2001), no livro Empresas feitas para ven-
cer, menciona que cabe aos líderes não se preo-
cuparem em motivar suas equipes, mas em evi-
tar desmotivá-los. Para esse autor, a motivação 
é intrínseca. As pessoas são naturalmente moti-
vadas, mas alguns fatores externos é que podem 
desmotivá-las. Para conhecer mais sobre as ca-
racterísticas da motivação, leia o artigo “Escala 
de Motivação Acadêmica: uma medida de mo-
tivação extrínseca e intrínseca”. Disponível em: 
<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pi-
d=S1677-04712007000100004&script=s-
ci_arttext&tlng=es>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg97/189
1.1 Ciclo motivacional
Até o momento, na ciência da Psicologia 
não existem fórmulas que meçam a moti-
vação das pessoas de forma quantitativa, 
ou seja, em números. Porém, as organiza-
ções sempre buscam identificar se a equipe 
está se sentindo motivada ou não, por meio 
da observação objetiva do comportamento 
dos membros. A observação objetiva acerca 
do comportamento pode incluir: o compro-
metimento com as tarefas, o engajamen-
to para atingir as metas, o relacionamento 
entre as pessoas, ou seja, todo o comporta-
mento que vise o equilíbrio da equipe.
A fim de trabalhar com o foco na motivação 
das equipes, é importante conhecer como 
ocorre o ciclo motivacional. Para isso, ob-
serve a Figura 3 e entenda a interação de 
cada uma das fases do ciclo, conforme des-
crito no parágrafo seguinte:
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg98/189
Figura 3 – Ciclo motivacional
Fonte: Elaborada pela autora.
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg99/189
O equilíbrio interno é o estado em que 
a pessoa se encontra, confortavelmen-
te, consigo. A todo momento, interagi-
mos com pessoas e situações em gerais 
que afetam o estado de equilíbrio inter-
no em decorrência dos estímulos e in-
centivos recebidos. A partir deles, ge-
ram-se as necessidades a serem satis-
feitas. As necessidades nos geram ten-
sões, ou seja, estados de alerta que nos 
impulsiona os comportamentos para 
satisfazer às necessidades retomando 
ao equilíbrio.
Para entender melhor sobre o fenômeno 
da motivação, nesta aula, serão abordadas 
duas teorias que explicam a motivação: te-
oria das necessidades (Abraham Maslow) e 
a teoria dos dois fatores (Frederic Herzberg).
1.2 Teoria das necessidades
Na metade do século XX, os estudiosos or-
ganizacionais passaram a estudar o com-
portamento das pessoas com o foco no au-
mento da produtividade. Nesse período, o 
psicólogo Abraham Harold Maslow publica 
um trabalho com um novo conceito: a hie-
rarquia das necessidades humanas, que é 
apresentada numa forma de pirâmide em 
cinco níveis, conforme Figura 4.
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg100/189
Figura 4 – Pirâmide de Maslow
Fonte: Elaborada pela autora
Este estudo apresenta como o ser humano 
constitui as suas necessidades, o que facilita 
o entendimento do comportamento huma-
no. Parte do princípio que uma necessidade 
só surge após outra estar realizada, sempre 
numa relação de interdependência. Ou seja, 
somente quando estiver satisfeita uma ne-
cessidade é que a outra será acionada. Veja 
o que significa cada uma dessas necessida-
des citadas na Figura 4:
• Necessidades fisiológicas básicas: 
alimentação (fome), sono (recupe-
ração de energia, descanso), abri-
go (proteção contra animais, chuvas 
etc.). No âmbito organizacional, essas 
necessidades dizem respeito à remu-
neração e benefícios, ao horário de 
trabalho e intervalos de descanso e o 
conforto físico.
• Necessidades de segurança: estão 
relacionadas à sobrevivência física, 
a uma vida organizada, hábitos sau-
dáveis, emprego, à propriedade. No 
âmbito organizacional, essas necessi-
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg101/189
dades estão relacionadas ao trabalho 
seguro, permanência no emprego e 
proteção no trabalho (segurança ocu-
pacional).
• Necessidades sociais: está relaciona-
da à necessidade de fazer parte e ser 
aceito em grupos e na sociedade; do 
temor da solidão, do abandono. Nas 
organizações, tais necessidades são: 
amizade entre os colegas, interações 
com clientes e liderança positiva.
• Necessidades de autoestima: estão 
relacionadas ao status, de ter signifi-
cado de relevância num contexto, ter 
prestígio num grupo, a sentir-se des-
tacado no meio em que convive. Nas 
organizações, essas necessidades sig-
nificam o reconhecimento por meio 
de promoções e incentivos.
• Necessidade de autorrealização: 
está relacionada à busca de satisfa-
ção pessoal, pela sua compreensão do 
mundo, pela busca de metas individu-
ais para atingir o sucesso. Nas orga-
nizações, isso ocorre quando as pes-
soas possuem trabalhos desafiantes, 
conquistam autonomia, participam 
nas decisões e, com isso, percebe-se o 
crescimento pessoal.
Veja que o entendimento dessa teoria é 
elementar para compreender o comporta-
mento das pessoas, bem como a partir do 
atendimento de suas necessidades men-
cionadas no ciclo motivacional. Os líderes, 
possuindo conhecimento sobre esses me-
canismos motivacionais, podem estrategi-
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg102/189
camente estimular melhor a equipe para atingir os resultados desejados.
Para saber mais
Norton e Kaplan, no livro A Estratégia em Ação, afirmam: “aquilo que não é medido, não é gerenciado”. 
No mundo organizacional, os gestores necessitam criar indicadores quantitativos para melhor apresen-
tarem seus resultados e isso também é solicitado em relação à motivação humana. Esse tem isso um 
dos grandes desafios da área comportamental. Mas como medir a motivação humana? Existem várias 
iniciativas com esse objetivo.
Para saber mais, acesse o artigo “Construção de um Instrumento para Medida de Satisfação no Traba-
lho”. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v20n3/v20n3a05>. Acesso em: 18 dez. 2016.
2. Teoria dos dois fatores
Outra importante contribuição sobre a motivação humana foi apresentada por Frederick Herz-
berg, psicólogo americano, que desenvolveu a teoria dos dois fatores. A partir de suas pesquisas, 
Herzberg identificou fatores que causavam a satisfação e insatisfação das pessoas no ambiente 
de trabalho, dividindo tais fatores em motivacionais e higiênicos, conforme descrito a seguir.
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg103/189
• Fatores motivacionais: estão relacio-
nados comaspectos pessoais de reali-
zação, que permitem a satisfação. Es-
ses fatores são inerentes às pessoas, 
às suas questões internas. Por exem-
plo: gostar da atividade que se exerce. 
Comparando esses fatores com a te-
oria das necessidades, podemos dizer 
que os fatores motivacionais corres-
pondem às necessidades de autoesti-
ma e realização.
• Fatores higiênicos: estão relaciona-
dos aos estímulos externos, fora do 
indivíduo. Por exemplo, no ambiente 
organizacional, referem-se aos salá-
rios, benefícios, condições físicas do 
ambiente. O fato de tê-los disponíveis 
adequadamente não significa que ge-
rará motivação, mas a ausência de 
tais fatores pode gerar a insatisfação. 
Se fizermos a correlação com a teoria 
das necessidades, é possível dizer que 
estão associadas às necessidades fi-
siológicas, de segurança e sociais.
Para melhor compreensão da aplicabilidade 
da teoria dos dois fatores, faça a seguinte 
análise: imagine uma pessoa que trabalha 
na recepção de uma organização em um 
ambiente limpo e higienizado. Com certeza, 
esse espaço organizado contribui para a 
saúde e o bem-estar dos clientes. Entretan-
to, se o impacto maior for percebido pelo 
cliente e não pelo colaborador da empresa, 
é possível que esse contexto não promova a 
satisfação diretamente, mas evita a insatis-
fação.
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg104/189
Segundo Tajra e Santos (2014), para Herzberg, o que realmente aumenta a motivação das pes-
soas são os fatores internos que têm significados, que estimulam comportamentos desafiadores, 
frente às atividades exercidas nos cargos. Esses são responsáveis pelo aumento dos resultados. 
Em contrapartida, os fatores higiênicos são as condições de trabalho e podem, de uma forma ou 
de outra, contribuir para a prevenção, para evitar a insatisfação e desequilíbrio. 
Lembre-se: entender modelos motivacionais ajuda os gestores a compreender melhor os com-
portamentos de suas equipes, desenvolvendo condições para mobilizá-los para o alcance dos 
objetivos preestabelecidos nas organizações.
Para saber mais
Você sabia que a motivação para a aprendizagem é diferente para crianças e adultos? A área da ciência 
que estuda e pesquisa sobre como os adultos aprendem é conhecida como Andragogia. Quer conhecer 
mais? Leia o artigo “Andragogia na Psicopedagogia: a atuação com adultos”. Disponível em: <http://
pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-84862011000300009>. Acesso 
em: 18 dez. 2016.
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg105/189
Glossário
Cognição: é o processo de aquisição de conhecimento e está relacionado a diversos fatores, tais 
como: pensamento, a linguagem, a percepção, a memória, o raciocínio etc.
Afeto: é a disposição de uma pessoa por alguma coisa, na qual ela demonstra sentimento e emo-
ções, podendo ser positiva ou negativa.
Comportamento: é a maneira como as pessoas agem, podendo ser, objetivamente, observável 
pelo outros a forma como elas se comportam.
Questão
reflexão
?
para
106/189
Trabalhar com pessoas motivadas é mais prazeroso para todos, 
pois é provável que elas estejam felizes, o que favorece positi-
vamente o clima organizacional e o ganho na produtividade. 
Baseado nas teorias apresentadas de Maslow e Herzberg, como 
as organizações podem favorecer que os colaboradores sejam 
mais comprometidos com seus trabalhos a partir de atitudes 
práticas do cotidiano da empresa? Se você fosse o gestor dessa 
organização, o que implementaria para que os colaboradores 
ficassem mais motivados?
107/189
Considerações Finais
Lembre-se:
• Não existe uma única definição para motivação e ela varia de acordo com 
cada pessoa, em decorrência de fatores interno e externos;
• Maslow explica a motivação humana a partir da hierarquia das necessida-
des, indicando que uma necessidade só surge após outra estar realizada, 
sempre numa relação de interdependência. Essas necessidades são: fisioló-
gica, segurança, sociais, autoestima e realização;
• para Herzberg, os fatores que causam a satisfação e insatisfação das pes-
soas no ambiente de trabalho são classificados como motivacionais e higi-
ênicos.
Unidade 5 • Conceitos de motivação e teorias motivacionais de Maslow e Herzberg108/189
Referências
COLLINS, J. Empresas Feitas para Vencer: porque apenas algumas empresas brilham. 5. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2001.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R.E Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985.
TAJRA, S.; SANTOS, N. Planejamento e Liderança. São Paulo: Saraiva, 2014.
109/189
Assista a suas aulas
Aula 5 - Tema: Conceito de motivação e teorias 
motivacionais. Bloco I
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Aula 5 - Tema: Conceito de motivação e teorias 
motivacionais. Bloco II
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1. A motivação é um dos fenômenos mais estudados nas organizações, pois 
ela afeta diretamente:
a) o comprometimento das pessoas no ambiente de trabalho; 
b) a definição do plano de cargos e salários da empresa;
c) a implantação dos métodos de trabalho dos programas de qualidade;
d) o desenvolvimento do fluxo de caixa da empresa;
e) a implementação de um novo processo produtivo.
Questão 1
111/189
2. A teoria de Maslow aponta que a motivação obedece a uma hierarquia 
de necessidades. Sobre as necessidades de autorrealização, é adequado 
dizer que estão relacionadas:
Questão 2
a) à busca de satisfação pessoal, pela sua compreensão do mundo, pela busca de metas indivi-
duais para atingir o sucesso;
b) ao status, de ter significado de relevância num contexto, ter prestígio num grupo;
c) à alimentação (fome), sono (recuperação de energia, descanso), abrigo (proteção contra 
animais, chuvas etc.);
d) à necessidade de fazer parte e ser aceito em grupos e na sociedade; do temor da solidão, do 
abandono;
e) à necessidade de fazer parte e ser aceito em grupos e na sociedade; do temor da solidão, do 
abandono.
112/189
3. Aplicando a teoria de Maslow nas organizações, estar atento às necessi-
dades de reconhecimento das pessoas por meio de promoções e incentivos 
significa que os gestores estão atentos a quais das necessidades de seus 
colaboradores?
Questão 3
a) Autoestima
b) Autorrealização
c) Segurança
d) Fisiológica
e) Social
113/189
4. A teoria de Herzberg aponta os fatores que causam a satisfação e insatis-
fação das pessoas no ambiente de trabalho, sendo classificados como mo-
tivacionais e higiênicos. Sobre essa teoria, é correto afirmar:
Questão 4
a) Os fatores higiênicos estão relacionados aos estímulos externos, fora do indivíduo, tais como: 
salários, benefícios, condições físicas do ambiente. 
b) Os fatores motivacionais estão relacionados com aspectos externos das pessoas de acordo 
com seus objetivos de realização, que permitem a satisfação. Por exemplo: gostar da ativi-
dade que exerce.
c) Os fatores internos estão relacionados à satisfação pessoal por meio da autorrealização, 
que é obtida com a obtenção das necessidades básicas.
d) Os fatores internos, tais como alimentação e moradia, estão relacionados aos fatores moti-
vacionais de Herzberg.
e) Os fatores externos da autorrealização, tais como segurança no trabalho, têm uma relação 
com a motivação, segundo Herzberg.
114/189
5. As necessidades de segurança, segundo Maslow, estão relacionadas:
Questão 5
a) à sobrevivência física, a uma vida organizada, hábitos saudáveis, empregabilidade e habita-
ção;
b) às relações sociaisentre as pessoas no trabalho;
c) aos fatores motivacionais e higiênicos;
d) à autorrealização interna de cada pessoa;
e) à felicidade conquistada pelo grupo de trabalho.
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Gabarito
1. Resposta: A.
A motivação afeta o comprometimento das 
pessoas no ambiente de trabalho.
2. Resposta: A.
A autorrealização está relacionada à busca 
de satisfação pessoal, pela sua compreen-
são do mundo, pela busca de metas indivi-
duais para atingir o sucesso.
3. Resposta: A.
As necessidades de reconhecimento estão 
relacionadas à autoestima.
4. Resposta: A.
A afirmação correta é: os fatores higiênicos 
estão relacionados aos estímulos externos, 
fora do indivíduo, tais como: salários, bene-
fícios, condições físicas do ambiente.
5. Resposta: A.
A sobrevivência física, uma vida organizada, 
hábitos saudáveis, empregabilidade e habi-
tação referem-se às necessidades de segu-
rança das pessoas, segundo Maslow.
116/189
Unidade 6
Teorias motivacionais X e Y e das expectativas
Objetivos
Os objetivos desta aula estão organizados 
em dois momentos, que são: 
1. Apresentar os conceitos da teoria mo-
tivacional X e Y.
2. Apresentar os conceitos da teoria das 
expectativas.
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas117/189
Introdução
Existem diferentes formas de perceber a 
motivação humana. Nesta aula, serão apre-
sentadas duas teorias que explicam como a 
motivação é percebida, que são: a teoria X e 
Y e a teoria das expectativas.
Na primeira parte desta aula, será apresen-
tada a teoria desenvolvida por Douglas Mc-
Gregor. Esse autor supôs dois tipos percep-
ções por parte dos gestores, em relação aos 
seus subordinados, denominadas de teoria 
X e teoria Y. A primeira supõe que a maioria 
das pessoas não gosta de trabalhar e, conse-
quentemente, sua equipe funciona apenas 
pela disciplina, autoridade, monitoramento 
rígido e pela possibilidade de recompensa. 
Os adeptos da teoria Y, por sua vez, consi-
deram que seus colaboradores encaram o 
trabalho como fonte de satisfação, querem 
progredir e se realizar por meio do trabalho 
e são capazes de dedicar-se para obter os 
melhores resultados. Para McGregor, a vi-
são que se tem sobre o trabalhador faz toda 
a diferença no ato de gerenciar.
Na segunda parte desta aula, será apresen-
tada a teoria motivacional das expectati-
vas, desenvolvida por Victor H. Vroom. Esse 
autor parte do princípio de que a motivação 
de uma pessoa resulta de duas forças que 
atuam em uma situação de trabalho: as di-
ferenças individuais e as maneiras de ope-
racionalizá-las.
Essas teorias ajudarão os líderes a reconhe-
cer melhor suas equipes de trabalho e, as-
sim, poderá estimulá-los para que se tor-
nem mais comprometidos e envolvidos com 
os resultados a serem alcançados.
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas118/189
1. Teoria X e Y
Alguns líderes possuem como caracterís-
tica classificar seus liderados em grupos e, 
às vezes, eles os classificam como liderados 
adequados e inadequados. Essa percepção 
pode ser entendida por meio da teoria X e Y, 
que, apesar de, atualmente, ser considera-
da como uma teoria já ultrapassada, ainda é 
em encontrada no cotidiano nas organiza-
ções com bastante frequência.
Para entender melhor essa abordagem, 
apresentaremos os estudos de Douglas Mc-
Gregor. Esse autor propõe observar os lide-
rados sob duas perspectivas no ambiente 
de trabalho na visão do gestor: profissionais 
negativos ou positivos. Na teoria X, a visão 
do ser humano tem uma conotação nega-
tiva. Na teoria Y, o ser humano é visto com 
uma visão positiva. Por isso, essa teoria é 
conhecida como teoria X e Y. É importante 
ressaltar que a perspectiva de análise e de 
observação é do gestor sobre a sua equipe.
Na perspectiva da teoria X, as premissas dos 
gestores consideram que as pessoas, por 
natureza, não gostam de trabalhar; necessi-
tam ser coagidas para atingir as metas, evi-
tam responsabilidades, não possuem ambi-
ção e buscam, continuamente, o estado de 
acomodação.
Em contrapartida, na teoria Y, as premis-
sas dos gestores consideram que as pesso-
as gostam de trabalhar e veem isso como 
algo natural, trabalham para se divertir; são 
comprometidas com os objetivos, buscam 
o autoconhecimento e novos desafios; gos-
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas119/189
tam de assumir responsabilidades; e possuem capacidade para tomar decisões, independente, 
do posicionamento hierárquico.
Para saber mais
Você sabia que as pessoas, quando recebem poder e autoridade para tomar decisões relacionadas às 
suas atividades, ficam mais motivadas? É o que propõe a técnica do empowerment, também conhecida 
como empoderamento da equipe. Quer saber mais sobre essa técnica? Que tal acessar o artigo cientí-
fico “Empowerment: ciclo de implementação, dimensões e tipologias”?. Disponível em: <http://www.
scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03?>. Acesso em 18 dez. 2016.
A teoria X propõe que o colaborador encara as tarefas profissionais como uma obrigação, apenas 
como um meio de subsistência e uma fonte de recursos financeiros. Nesse modelo de trabalho 
por obrigação, essa teoria acredita no padrão autoritário de liderança, em que há necessidade 
de uma supervisão controladora constantemente. Se compararmos essa teoria com a das neces-
sidades de Maslow, as necessidades básicas da pirâmide de Maslow é que dominam o indivíduo.
A teoria Y é oposta e mais otimista, apontando para um modelo independente, isto é, de auto-
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas120/189
gestão, em que o profissional se predispõe a assumir responsabilidades, gosta e sente necessi-
dade de ser útil. Comparando-a com a teoria das necessidades, podemos dizer que a Teoria Y é 
compatível com as necessidades de alto nível (autoestima e autorrealização). 
Se analisarmos as pessoas na perspectiva da Teoria X e Y, poderíamos visualizar que todas as pes-
soas se encaixariam na tabela abaixo, sendo X ou Y.
Quadro 1 – As pessoas na perspectiva da Teoria X e Y
Trabalhadores X Trabalhadores Y
• Preguiçosos;
• não gostam de trabalhar;
• irresponsáveis;
• acomodados;
• preferem obedecer a ordens.
• O trabalho é prazeroso;
• buscam autodesenvolvimento no trabalho;
• gostam de desafios;
• assumem responsabilidades;
• tomam decisões confortavelmente.
Fonte: Elaborado pela autora.
Diante do exposto, cabe a reflexão: será que sempre estamos na posição de X ou Y? Ou existem 
outras possibilidades de percebermos as pessoas e a nós mesmos? Essa é a grande crítica que é 
feita dessa teoria: a classificação das pessoas em apenas dois grupos.
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas121/189
Ao estudar sobre teorias motivacionais, deve-se considerar que não existe uma única forma de 
compreender a motivação humana, pois esta é afetada por e afeta diferentes aspectos do ser hu-
mano, tais como: personalidade, emoções, valores, experiências de vida, contexto sociocultural, 
dente outros.
Para saber mais
Douglas McGregor (1898-1964), psicólogo social, foi professor de Administração Industrial do MIT – Mas-
sachusets Institute of Technology. Para ele, as relações entre o superior e a equipe são tensas porque par-
tem da concepção da teoria X. Se o superior não controlar os funcionários e pressioná-los, eles não tra-
balharão ou não agirão de acordo com seus interesses. Apesar de parecerem estranhas as abordagens de 
McGregor, elas ainda são muito presentes nas organizações. Leia o artigo e veja como a teoria X e Y ocorre 
na prática organizacional. Acesse o texto “As Teorias X e Y e suas Potencialidades de Aplicação a Sistemas 
Administrativos de Recursos Humanos em Organizações nos Dias Atuais”. Disponível em: <http://faef.
revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/Zy69QCLvnIeWkPd_2013-4-26-11-2-32.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2016. 
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas122/189
2. Teoria das expectativas de victor h. Vroom
Numa perspectiva mais contemporânea para entender a motivação nas organizações, a teo-
ria das expectativas, de Victor Vroom, propõe que as pessoas escolhem seus comportamentos e 
suas condutas baseadas na expectativa de atingir metas pessoais.
Entende-se que o profissional sabe o que deseja atingir, conhece seus objetivos e, a partir desse 
autoconhecimento de expectativas, ele elabora suas metas pessoais e fará o possível para alcan-
çá-las. Dessa forma, ficará motivado quando as organizações elaboram ações que promovam a 
realização de suas metas.
A teoria das expectativas enfatiza três relações (Figura 5), conforme descrito a seguir.
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas123/189
Figura 5 – Funcionamento da teoria das expectativas
Fonte: Elaborada pela autora.
Relação entre esforço e desempenho individual: é a percepção do indivíduo de que seu esforço 
melhorará seu desempenho. Ele percebe que seu desempenho depende dele próprio. Por exem-
plo: quando o profissional acredita que fazer uma pós-graduação irá favorecê-lo na execução de 
suas tarefas. 
Relação desempenho-recompensa: é o entendimento que o indivíduo possui que tal melhora 
no seu desempenho lhe favorecerá as recompensas organizacionais. Por exemplo: o profissional 
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas124/189
acredita que, com a melhora do seu desem-
penho em decorrência da pós-graduação, 
será recompensado por meio de uma pro-
moção.
Relação recompensa-metas pessoais: re-
fere-se à percepção de que o indivíduo pos-
sui diante das recompensas relacionadas às 
suas metas pessoais. Por exemplo: o pro-
fissional, tendo conquistado a promoção, 
obterá um ganho financeiro, favorecendo 
a sua melhoria de qualidade de vida com a 
obtenção de bens materiais.
Para Tajra e Santos (2014), essa teoria se 
diferencia das teorias de Maslow e Herzberg 
por levar em conta a capacidade individu-
al de distinguir as forças motivadoras do 
desempenho, cabendo ao indivíduo uma 
maior autonomia e atitude em relação ao 
seu desempenho, não esperando apenas 
oportunidades externas para o atendimen-
to das suas necessidades. Nessa percepção, 
as pessoas são mais ativas, proativas.
Nas organizações, em que os processos de 
avaliação de desempenho estão estrutura-
dos e implementados, a teoria da expecta-
tiva é claramente percebida pelo indivíduo. 
Em contrapartida, nas organizações que 
não utilizam um método estruturado de 
avaliação de desempenho como elemento 
de recompensa, essa teoria pode ter uma 
ênfase mais idealista, pois as pessoas serão 
recompensadas por tempo de serviço, am-
izades, relações de confiança e não pelo 
fato de dar resultados para a organização.
Algumas organizações que possuem seus 
modelos de gestão mais tradicionais e 
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas125/189
autoritários podem não recompensar os 
profissionais pelo desempenho, mas pelas 
relações interpessoais e outros critérios. Para saber mais
Para Sthepen Covey, proatividade é a capacida-
de que a pessoa tem em tomar a responsabilida-
de por sua própria vida e assumir suas escolhas. 
Significa que as decisões são conscientes e são 
referenciadas nos seus valores, e não nas condi-
ções que se encontra, nem tão pouco na forma 
como foi educado ou na sua carga genética. Para 
saber mais sobre proatividade, leia o artigo “An-
tecedentes do Comportamento Proativo em Con-
texto de Trabalho e seus efeitos no Desempenho 
Profissional”. Disponível em: <http://journalo-
fagingandinnovation.org/volume2-edicao-
2-abril2013/comportamento-proativo/>. 
Acesso em: 21 dez. 2016.
Unidade 6 • Teorias motivacionais X e Y e das expectativas126/189
Glossário
Autonomia: capacidade que o ser humano possui em realizar suas escolhas livremente, dentro 
dos seus preceitos morais.
Expectativa: é o desejo que a pessoa tem em atingir algo.
Recompensa: demonstração de um reconhecimento por algo realizado, conforme o desejo de 
quem fez uma solicitação.
Questão
reflexão
?
para
127/189
Baseado na teoria das expectativas, para que uma pes-
soa tenha motivação é necessário que ela tenha autoco-
nhecimento e saiba o que deseja atingir. É possível dizer 
que a pessoa necessita ter elaborado de forma objetiva 
seu projeto de vida? As pessoas que possuem propósi-
tos de vida bem estabelecidos são mais motivadas?
128/189
Considerações Finais
Lembre-se:
• McGregor elaborou a teoria X e Y, sendo que as pessoas observadas pelos 
gestores como X são: preguiçosas, não gostam de trabalhar, são irrespon-
sáveis, acomodadas e preferem obedecer a ordens. As pessoas observadas 
como Y consideram o trabalho como prazeroso, buscam autodesenvolvi-
mento no trabalho, gostam de desafios, assumem responsabilidades e to-
mam decisões confortavelmente;
• a teoria das expectativas, de Victor Vroom, propõe que as pessoas escolhem 
seus comportamentos e suas condutas baseadas na expectativa de atingir 
metas pessoais. As pessoas possuem autonomia para definir suas metas e 
definir os comportamentos que desejam para alcançá-las.
129/189
Assista a suas aulas
Aula 6 - Tema: Teorias motivacionais: X e Y e a 
das expectativas. Bloco I
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Aula 6 - Tema: Teorias motivacionais: X e Y e a 
das expectativas. Bloco II
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130/189
1. Baseado na teoria X e Y, quais são as características abaixo que identificam 
as pessoas com atitudes Y?
Questão 1
I – O trabalho é prazeroso.
II – Só trabalham sob a pressão da autoridade.
III – Gostam de desafios.
IV – São preguiçosas.
V – Não gostam de tomar decisões.
As respostas corretas são:
a) I – III
b) II – III
c) III – IV
d) II – IV
e) I – IV
131/189
2. Baseado na teoria X e Y, quais são as características a seguir que identi-
ficam as pessoas com atitudes X?
Questão 2
I – O trabalho é uma obrigação.
II – Trabalham por prazer.
III – Gostam de desafios.
IV – São preguiçosas.
V – Gostam de tomar decisões.
As respostas corretas são:
a) I – IV
b) II – III
c) III – IV
d) II – IV
e) I – II
132/189
3. Indique a teoria motivacional que defende o profissional que sabe: o 
que deseja atingir, conhece seus objetivos e metas pessoais, bem como 
faz o possível para alcançá-las.
Questão 3
a) teoria das expectativas
b) teoria X e Y
c) teoria da motivação extrínseca
d) teoria da motivação intrínseca
e) teoria de Maslow
133/189
4. A teoria das expectativas, desenvolvida por Vroom, explica que a 
motivação é atingida quando:
Questão 4
a) o profissional conhece suas metas e estabelece ações para alcançá-las;
b) o gerente acredita que todas as pessoas gostam de trabalhar;
c) o gerente estimula as pessoas, pois todas elas são preguiçosas;
d) as pessoas atendem as suas necessidades conforme as hierarquias;
e) as pessoas descobrem seus fatores motivacionais e higiênicos.
134/189
5. A teoria motivacional reconhece que a capacidade individual de distin-
guir as forças motivadoras do desempenho, cabendo ao indivíduo uma 
maior autonomia e atitude em relação ao seu desempenho, é conhecida 
como:
Questão 5
a) teoria das expectativas
b) teoria X e Y
c) teoria da motivação extrínseca
d) teoria da motivação intrínseca
e) teoria de Maslow
135/189
Gabarito
1. Resposta: A.
A teoriaY aponta que o trabalho é prazeroso 
e as pessoas gostam de desafios.
2. Resposta: A.
A teoria X é a que aponta que o trabalho é 
uma obrigação e as pessoas são preguiço-
sas.
3. Resposta: A.
A teoria motivacional das expectativas é a 
que defende o profissional que sabe: o que 
deseja atingir, conhece seus objetivos e me-
tas pessoais, bem como faz o possível para 
alcançá-las.
4. Resposta: A.
É a teoria das expectativas que reconhece 
que, quando o profissional conhece suas 
metas e estabelece ações para alcançá-las, 
ficará mais motivado.
5. Resposta: A.
É a teoria das expectativas que estuda o de-
sempenho das pessoas em decorrência de 
suas expectativas.
136/189
Unidade 7
Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas
Objetivos
Os objetivos desta aula estão organizados 
em dois momentos, que são: 
1. Teoria das forças motivacionais.
2. Teorias motivacionais contemporâ-
neas: equidade, fixação de objetivos e 
do reforço.
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas137/189
Introdução
Nesta aula, serão apresentadas duas linhas 
teóricas utilizadas no âmbito das organiza-
ções, que são: teoria das forças motivacio-
nais e algumas teorias motivacionais con-
temporâneas, tais como a da equidade, fi-
xação de objetivos e do reforço.
Na primeira parte da aula, será apresentada 
a teoria das forças motivacionais, também 
conhecida como teoria de McClelland, que 
se baseia nas necessidades de poder, reali-
zação e afiliação. Ao longo do nosso desen-
volvimento, enquanto indivíduo, adquiri-
mos tais necessidades em decorrência das 
experiências que vivenciados e do meio no 
qual estamos inseridos. Ou seja, não nasce-
mos com as necessidades do poder, de rea-
lização e de afiliação.
Na segunda parte da aula, serão apresenta-
dos os modelos motivacionais contemporâ-
neos, tais como a teoria equidade e fixação 
de objetivos e do reforço, as quais apresen-
tam diferentes abordagens sobre a percep-
ção de como manter as equipes motivadas.
1. Teoria das forças 
motivacionais
Estudar motivação significa verificar o ser 
humano nos seus diferentes papéis, seja 
no âmbito pessoal como profissional. Nas 
empresas, a motivação humana deve ser 
percebida em todos os níveis hierárquicos: 
estratégicos, táticos e operacionais. É im-
portante que todos os níveis hierárquicos 
estejam alinhados entre si para atingir um 
determinado objetivo e, assim, ter significa-
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas138/189
do entre eles. Essa compreensão facilitará 
os gestores a liderar melhor com suas equi-
pes e obter os resultados desejados. Lem-
brando: não existe uma única teoria moti-
vacional que explique todas as abordagens 
desse conceito.
As lideranças devem entender que a com-
preensão da motivação vai além do enten-
dimento do próprio comportamento huma-
no, pois envolve questões emocionais com-
plexas, alinhadas aos fatores sociais e cul-
turais. Também é necessário reforçar que a 
constituição dos indivíduos e de suas iden-
tidades ocorre pelas interações sociais. En-
tender de motivação remete à necessidade 
de entender as interações entre as pessoas.
Além dos clássicos estudiosos das teorias 
motivacionais, como Maslow, Herzerberg, 
MacGregor, o psicólogo David McClelland 
também contribuiu com pesquisas nessa 
área. Ele entende que uma vez os colabora-
dores de uma empresa já tenham satisfei-
to as suas necessidades básicas, segundo a 
pirâmide de Maslow, as pessoas buscarão 
novas necessidades relacionadas aos de-
sejados de realização, de poder, realização 
e de afiliação, que, para McClelland, seriam 
as forças motivacionais que impulsionam 
as pessoas a se posicionarem diante da vida 
e das situações em geral. Essas forças moti-
vacionais são as que definem o nome dessa 
teoria: “forças motivacionais”.
As principais forças do seu desejo de reali-
zação, de ter poder e de se associar a outros 
serão apresentadas a seguir:
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas139/189
• Necessidade de realização: existem 
pessoas que são motivadas pela força 
de vencer desafios, de conquistar ob-
jetivos audaciosos, de obter reconhe-
cimento por algo que realizou, inde-
pendente das conquistas materiais.
• Necessidade de poder: existem pes-
soas que são motivadas pela força e 
desejo de comandar, orientar e in-
fluenciar pessoas, mudar os ambien-
tes de trabalho por meio do seu poder. 
Essas pessoas gostam de ambientes 
competitivos.
• Necessidade de associação ou afilia-
ção: algumas pessoas são motivadas 
pela necessidade de relacionamen-
tos, de estabelecer boas relações, de 
buscar trabalhos em equipe em clima 
organizacional favorável à colabora-
ção e à cooperação entre todos para 
compartilhar experiências, conquis-
tas, desafios, informações etc. Essas 
pessoas necessitam de aceitação por 
parte dos membros da equipe, ou seja, 
serem queridos ou mesmo admirados.
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas140/189
As três forças motivacionais, quando identificadas nas pessoas, também irão variar em cada in-
divíduo. Alguns necessitam de maior grau de realização, outros de afiliação e outros de poder, 
conforme demonstrado no quadro a seguir.
Quadro 2 – As Três Forças Motivacionais
Forças motivacio-
nais
Características
Realização
(n-Ach)
Caracterizam as pessoas que apresentam necessidade elevada de realização.
Alto n-Ach  as pessoas são motivadas por desempenho de excelência, gostam de 
responsabilidades e de atividades desafiadoras.
Para saber mais
Alguns autores, como Davis e Newstrom (1992), mencionam a força da motivação para a competência, 
como a quarta força da teoria das forças motivacionais. Essa força está relacionada ao desejo de executar 
uma atividade com elevada qualidade, sempre buscando as melhores técnicas para a tarefa.
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas141/189
Forças motivacio-
nais
Características
Poder
(n-Pow)
Caracterizam as pessoas que buscam status, comando e prestígio.
Alto n-Pow  as pessoas são motivadas quando exercem cargos de comando, não 
possuem necessidade de socialização.
Associação
(n-Afil)
Caracterizam as pessoas que buscam a socialização, aceitação entre os grupos, har-
monia.
Alto n-Afil  as pessoas ficam motivadas quando estão integradas à equipe e não são 
competitivas
Fonte: Elaborado pela autora.
Para saber mais
As empresas cada vez mais se organizam por meio objetivos que traçam para si, em seguida estruturam 
as estratégias que implementarão para atingir os resultados planejados. A partir dessas definições, elas 
estabelecem as competências necessárias para que as pessoas alcancem os melhores resultados.
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas142/189
2. Teorias motivacionais contemporâneas
Além da teoria das expectativas, abordada por Vroom, que percebe que as pessoas se motivam 
quando seu esforço lhes possibilita o atingimento de metas pessoais, também podemos citar as 
teorias de equidade, fixação de objetivos e do reforço.
A teoria de equidade, desenvolvida por J. Stacy Adams (ROBINS, 2007), apresenta a motivação 
relacionada ao sentimento de justiça quando comparado com outros indivíduos. Quando o in-
Para saber mais
Essas competências são conhecidas como CHA, que significa: “C” – competência para saber fazer; “H” – ha-
bilidade para saber como fazer e “A” – atitude que demonstre vontade de fazer. Os líderes que conhecem o 
CHA possuem maiores conhecimentos para manter suas equipes estimuladas, isso significa que ele conhece 
a gestão por competências.Quer conhecer mais sobre esse assunto? Leia o artigo “Os conhecimentos, habi-
lidades e atitudes, necessários aos novos gestores em suas tomadas de decisões” no link a seguir. Disponível 
em: <http://www.craes.org.br/arquivo/artigoTecnico/Artigos_Os_CHA_necessrios_aos_novos_
gestores_em_suas_tomadas_de_decises.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas143/189
divíduo percebe que os resultados (output) 
do seu trabalho (input) comparado com os 
resultados (output) e entradas (input) de 
outros indivíduos são equivalentes, ele con-
sidera justas as recompensas obtidas, man-
tendo em si um estado interno confortável.
Dessa forma, os trabalhadores desejam que 
o sistema de recompensa seja justo, tan-
to tangível como intangível. Entende-se 
como outputs: os pagamentos, benefícios, 
recompensas sociais e psicológicas. Enten-
de-se como inputs: o esforço pelo trabalho 
realizado, estudos, tempo de casa e desem-
penho nas tarefas.
Outra teoria contemporânea é a teoria de 
fixação de objetivo, desenvolvida por Edwin 
Locke, que pressupõe que os indivíduos que 
possuem objetivos específicos a serem atin-
gidos terão maior motivação para se mobi-
lizar. Para que esses objetivos sejam fonte 
de motivação, é necessário que eles sejam 
claros, devendo ser elaborados com a par-
ticipação do próprio indivíduo. A fim de se 
ter objetivos claros e bem definidos, sugere-
-se a utilização da metodologia SMART, que 
significa:
Quadro 3 – Metodologia SMART
S Deve ser específico
M Deve ser mensurável
A Deve ser alcançado
R Deve ser relevante
T Deve possuir prazo para sua realização
Fonte: Elaborado pela autora.
A teoria motivacional contemporânea co-
nhecida como “fixação de objetivos” pode 
ser observada nas orientações da teoria ad-
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas144/189
ministrativa por objetivos, formulada por 
Peter Drucker, que tem como premissa a 
utilização de metas como forma de motivar 
as equipes.
Para conhecer mais sobre a importância de 
termos metas para a nossa motivação pro-
fissional, leia o artigo “A Relação da Motiva-
ção para o Trabalho com as Metas do Traba-
lhador”. Disponível em: <http://www.scielo.
br/pdf/rac/v7n4/v7n4a03.pdf>. Acesso em: 
18 dez. 2016.
A teoria motivacional contemporânea co-
nhecida como “teoria de reforço” tem como 
referência que os comportamentos são 
condicionados por reforços, tanto positivos 
como negativos. Uma vez que um colabora-
dor tenha realizado uma tarefa, e esta tare-
fa seja reforçada positivamente, é possível 
que ele melhore ainda mais a produtividade 
e seu desempenho. É importante que os lí-
deres identifiquem qual é o tipo de reforço 
que melhora o desempenho de sua equipe, 
podendo ser por meio de um reforço positi-
vo ou negativo.
As teorias motivacionais possuem diferen-
tes enfoques, podendo ser: a partir da iden-
tificação de finalidades, ou com ênfase nos 
processos internos de cada pessoa ou nos 
processos externos a elas, conforme descri-
to no quadro a seguir.
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas145/189
Quadro 4 – Ênfase das teorias motivacionais
Ênfase na finalidade Ênfase nos fatores internos Ênfase nos processos externos
As pessoas são motivadas 
quando possuem um fim a ser 
atingido.
As pessoas são motivadas em 
função de seus processos in-
ternos.
Os fatores externos é que deter-
minam a motivação.
Teoria das necessidades
Teoria dos dois fatores
Teoria X e Y
Teoria da equidade
Teoria de fixação de objetivos
Teoria de expectativas 
Teoria do reforço
Fonte: Elaborado pela autora.
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas146/189
Para saber mais
As teorias motivacionais apresentadas nesta aula, dentre outras, possuem uma relação direta com a 
qualidade de vida no trabalho. O tema qualidade de vida também é muito estudado por causa da sua 
relação com a produtividade, afetando os resultados empresariais. Quer saber mais sobre o impacto 
da motivação na qualidade no trabalho? Leia o artigo “Qualidade de vida no trabalho: fatores que in-
fluenciam as organizações”. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/
artigos/784.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas147/189
Glossário
Nível hierárquico: níveis de subordinação existentes numa organização.
Mensuração: é a medida de desempenho; é o ato de medir, calcular; é a definição de um atribu-
to quantitativo.
Poder: é o direito de deliberar, agir, mandar e, dependendo do contexto, exercer sua autoridade, 
soberania, a posse de um domínio, da influência ou da força.
Questão
reflexão
?
para
148/189
A teoria das forças motivacionais pode ser utilizada 
para identificar possíveis líderes diante das situações 
de cada contexto. Imagine uma equipe que necessite de 
união entre os seus membros. Qual tipo de força deve 
ser identificado neste líder? Se uma equipe necessitar 
alto desempenho em resultados, por exemplo, comer-
cial, qual seria o tipo de força a ser identificada para um 
líder comandar esse grupo?
149/189
Considerações Finais
Lembre-se:
• Para McClelland, as forças motivacionais que impulsionam as pessoas a se 
posicionarem diante da vida e das situações em geral são: poder, realização 
e afiliação;
• as principais teorias motivacionais contemporâneas são: equidade, fixação 
de objetivos e do reforço;
• a teoria de equidade apresenta a motivação relacionada ao sentimento de 
justiça quando comparado com outros indivíduos;
• a teoria de reforço tem como referência que os comportamentos são condi-
cionados por reforços, tanto positivos como negativos;
• a teoria de fixação de objetivos tem como premissa a utilização de metas 
como forma de motivar as equipes.
Unidade 7 • Teoria das forças motivacionais e teorias motivacionais contemporâneas150/189
Referências
DAVIS, K.; NEWSTROM, J.W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. 
São Paulo: Pioneira, 1992. v. 1.
ROBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Education, 2007. 
SIGNIFICADOS. Disponível em: <https://www.significados.com.br>. Acesso em: 12 nov. 2016.
TAJRA, S.; SANTOS, N. Planejamento e Liderança. São Paulo: Érica, 2014.
151/189
Assista a suas aulas
Aula 7 - Tema: Teoria das forças motivacionais e 
teorias motivacionais contemporâneas. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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1d/89736b0250fdce4c1f97d87d56266ff0>.
Aula 7 - Tema: Teoria das forças motivacionais e 
teorias motivacionais contemporâneas. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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f1692ab1da350347a87cfc2abe8022f9>. 
152/189
1. A teoria motivacional que tem como premissa a utilização de metas como 
forma de motivar as equipes é conhecida como:
Questão 1
a) teoria de fixação de objetivos
b) teoria de reforço
c) teoria de equidade
d) teoria das forças motivacionais
e) teoria das expectativas
153/189
2. A teoria motivacional que tem como referência que os comportamentos 
são condicionados por estímulos tanto positivos como negativos é conhe-
cida como:
Questão 2
a) teoria de reforço
b) teoria de fixação de objetivos
c) teoria de equidade
d) teoria das forças motivacionais
e) teoria das expectativas
154/189
3. A teoria motivacional que apresenta a motivação relacionada ao senti-
mento de justiça quando comparado com outros indivíduos é conhecida 
como:
Questão 3
a) teoria de equidadeb) teoria de reforço
c) teoria de fixação de objetivos
d) teoria das forças motivacionais
e) teoria das expectativas
155/189
4. A teoria motivacional que diz que as pessoas ficam motivadas quando 
atendem às suas necessidades de poder, realização e afiliação é conhecida 
como:
Questão 4
a) teoria das forças motivacionais
b) teoria de equidade
c) teoria de reforço
d) teoria de fixação de objetivos
e) teoria das expectativas
156/189
5. As teorias motivacionais possuem diferentes enfoques, podendo ser: a 
partir da identificação de finalidades, ou com ênfase nos processos inter-
nos de cada pessoa ou nos processos externos. As teorias que têm como 
enfoque a identificação das finalidades são:
Questão 5
a) teoria das necessidades e a teoria dos dois fatores
b) teoria X e Y e a teoria da equidade
c) teoria de fixação de objetivos e a teoria da equidade
d) teoria de expectativas e teoria dos dois fatores
e) teoria do reforço e teoria das necessidades
157/189
Gabarito
1. Resposta: A.
Teoria de fixação de objetivo que está rela-
cionada com a administração por objetivos.
2. Resposta: A.
Teoria do reforço que apresenta a motiva-
ção como resultado de reforços positivos ou 
negativos.
3. Resposta: A.
Teoria da equidade que considera o senso 
de justiça para com seus pares como es-
sencial para as pessoas se sentirem moti-
vadas.
4. Resposta: A.
Teoria das forças motivacionais aponta que 
as pessoas são motivadas por necessitarem 
ter poder, realização e afiliação.
5. Resposta: A.
Teoria das necessidades e a teoria dos dois 
fatores são as duas teorias que têm como 
ênfase as finalidades.
158/189
Unidade 8
Liderança, motivação e comunicação
Objetivos
Os objetivos desta aula estão organizados 
em quatro momentos, que são: 
1. Comunicação e a motivação.
2. O papel dos líderes e a motivação das 
equipes.
3. Competências necessárias para o 
exercício da liderança.
4. Diferentes estilos de liderança.
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação159/189
Introdução
Na primeira parte desta aula, serão asso-
ciados os conceitos de comunicação e mo-
tivação como essenciais para o exercício da 
liderança.
No segundo momento, é realizada a defini-
ção da liderança e são apontados diferentes 
papéis dos líderes para a obtenção do com-
prometimento das equipes.
No terceiro momento, são apresentadas três 
competências necessárias para o exercício 
da liderança: a informacional, interpessoal 
e a capacidade para decidir.
Por fim, são apresentados os três estilos 
clássicos de liderança: autocrático, demo-
crático e o liberal, e como esses estilos po-
dem ser utilizadas na prática.
1. A comunicação e a motivação
A comunicação é o processo que ocorre en-
tre um emissor e um receptor, sendo que 
ela de fato só funcionará adequadamente 
quando a mensagem é entendida pelo re-
ceptor. Sabemos que muitas organizações 
possuem conflitos em decorrência de pro-
blemas de comunicação, seja porque a in-
formação chegou fora do momento ade-
quado, seja porque a informação sofreu 
ruídos até o seu destino final. Tais situações 
geram ambientes desfavoráveis às empre-
sas, gerando desmotivação da equipe e im-
pactando na produtividade e no desempe-
nho.
Uma das formas de minimizar os problemas 
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação160/189
de comunicação é por meio do exercício de uma liderança eficaz. Compete aos líderes entender 
sobre como ocorre o processo de comunicação e as possíveis formas que as pessoas se tornam 
motivadas, criando, assim, melhores condições de conduzirem suas equipes e conciliando tais 
conhecimentos, conforme demonstrado na Figura 6.
Figura 6 – Conhecimentos essenciais para a liderança
Fonte: Elaborada pela autora.
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação161/189
Compete aos liderados promoverem adequadamente todo o processo de comunicação organi-
zacional, visando manter o melhor nível motivacional da equipe. Ele necessita estar atento aos 
fatores que afetam o clima organizacional decorrente dos processos de comunicação, inclusive 
com as trocas informais. Lembre-se: problemas de comunicação geram problemas motivacio-
nais na equipe.
Para saber mais
O estudo sobre a motivação humana tem sido de grande interesse dos pesquisadores. A cada momento, 
surge uma nova forma de observar o comportamento humano e como as pessoas ficam motivadas e ou 
frustradas. Soto (2005), no livro Comportamento Organizacional – O Impacto das Emoções, lista pelo menos 
quinze origens do processo motivacional, que são identificadas pelas teorias: dos instintos, da necessida-
de, psicodinâmica, neofreudianas, da afetividade, da disparidade, do despertar, da redução da tensão, da 
contradição, da integração, do equilíbrio, da dissonância cognitiva, da autorrealização, das necessidades 
aprendidas e da instrumentalidade. A partir da identificação dessa variedade de teorias, já é possível per-
ceber o quanto é complexo o estudo do comportamento humano.
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação162/189
2. O papel dos líderes e a 
motivação das equipes
As organizações do século XXI exigem líderes 
que desenvolvam pessoas e que construam 
condições para apoiá-las no atingimento de 
suas metas. Para Tajra e Santos (2014), os lí-
deres devem estar num processo contínuo 
de autoconhecimento, autoavaliação e au-
tocrítica perante si e promovendo o mesmo 
com sua equipe, em outras palavras, poten-
cializando as habilidades das pessoas para 
que elas alcancem o melhor de si mesmas.
Mas, afinal, o que é liderar? Liderar é influen-
ciar pessoas para o alcance de objetivos. 
São as pessoas que direcionam, estimulam 
e engajam os outros para a realização das 
metas, sejam no âmbito organizacional ou 
não. “Os líderes estabelecem direções atra-
vés do desenvolvimento de uma visão do 
futuro, depois engajam as pessoas comu-
nicando-lhes essa visão e inspirando-as a 
superar os obstáculos” (ROBBINS, 2007, p. 
211). Os líderes fazem a diferença no de-
sempenho organizacional.
O líder tem como papel influenciar as pes-
soas para que elas ajam motivadas em prol 
dos objetivos da organização, utilizando os 
recursos, métodos de trabalho e meios dis-
poníveis para os resultados desejados. “O 
líder é a pessoa que combina as habilidades 
técnicas e comportamentais, possui com-
petências para mobilizar os recursos hu-
manos, financeiros, o tempo e o que houver 
disponível para o melhor desempenho da 
empresa” (TAJRA; SANTOS, 2014). O líder, 
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação163/189
tendo autoconhecimento, possuirá melho-
res condições para adaptar-se, comunicar 
de forma assertiva e decidir com firmeza 
para direcionar seus liderados na melhor di-
reção.
Ser líder é resultado de um processo contí-
nuo de desenvolvimento. Não nascemos lí-
deres, apesar que algumas pessoas nascem 
com traços de liderança, mas podemos de-
senvolver as competências necessárias para 
nos tornarmos líder em qualquer momento 
da vida. Por sinal, o quanto antes a pessoa 
procurar se desenvolver melhor será a sua 
performance.
3. Competências necessárias 
para o exercício da liderança
De acordo com Robbins (2007), o líder deve 
possuir três competências para atingir os 
resultados desejados e obter a confiança de 
sua equipe:
• Competência interpessoal: o líder 
deve saber assumir o papel que pos-
sui na organização e mostrar atitu-
des coerentes com o cargo que ocupa. 
Não basta saber falar, é preciso ter co-
erência entre a fala e a prática. Caso 
contrário, não gerará confiança para 
a equipe. Gerando confiança, o líder 
terá melhor condições para promover 
os relacionamentos interpessoais.
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação164/189
• Competência informacional: é ne-
cessárioestar atento às informações 
da organização, tanto em relação ao 
ambiente externo quanto ao interno, 
além de promover o intercâmbio de 
informações para favorecer a todos e 
gerar relacionamentos entre as pes-
soas.
• Competência para decidir: o líder 
deve estar apto a lidar e responder 
prontamente aos diversos tipos de 
pressões e situações que surgem ao 
longo de suas atividades no cotidiano 
da empresa. Isso não significa que ele 
tem de saber de tudo, mas deve sa-
ber direcionar a equipe e obter dela o 
comprometimento.
Caso o líder possua as três competências 
mencionadas anteriormente, tenderá a to-
mar melhores decisões, conseguir melhores 
resultados, proporcionar ambiente de tra-
balho mais agradável e favorecer o espírito 
de equipe.
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação165/189
Para saber mais
Você sabia que a forma de exercer a liderança varia com o nível de maturidade das pessoas e as gerações 
às quais elas pertencem? Atualmente, as gerações são classificadas em: Schwarzkopf: nascidos antes de 
1946; baby boomers: nascidos entre 1946 e 1964; geração X: nascidos entre 1965 e 1977; e geração 
Y: nascidos entre 1978 e 1989/2002. Esse grupo também é conhecido como geração “millennials”. De 
acordo as gerações que um líder convive, necessitará desenvolver diferentes estratégias para conduzir 
a equipe. Para conhecer melhor as gerações, leia o artigo: “Conflito de gerações nas organizações: um 
fenômeno social interpretado a partir da teoria de Erik Erikson” no link a seguir. Disponível em: <http://
pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1413-389X2011000200018&script=sci_arttext&tlng=en>. 
Acesso em: 18 dez. 2016.
4. Diferentes estilos de lideranças
Na literatura, identificamos três estilos clássicos de liderança: democrático, autocrático e liberal. 
O líder democrático é aquele que estimula a participação das pessoas no processo decisório. O 
líder autoritário é o que toma as decisões sozinho, sem solicitar a opinião dos outros. O líder libe-
ral, também conhecido como político ou peso morto, é aquele que deixa os fatos se resolverem 
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação166/189
por si, ele não faz uma intervenção sobre as 
questões.
Baseado nesses três estilos, qual é o me-
lhor? A resposta é: todas as formas são ade-
quadas, porém haverá variações conforme 
cada situação e contexto da organização. É 
necessário que o líder saiba utilizar os três 
estilos e se sinta confortável em exercê-los, 
pois os três estilos são úteis no mundo das 
organizações.
De forma geral, podemos sugerir a utiliza-
ção destes estilos, em algumas situações, 
tais como:
• O estilo autocrático é utilizado quan-
do não existe muito tempo para o pro-
cesso decisório. Também é indicado 
para decisões simples;
• o estilo democrático é recomendado 
quando trata-se de decisões comple-
xas, quando é necessário ter vários 
conhecimentos associados e quando 
o comprometimento da equipe é es-
sencial para a obtenção dos resulta-
dos;
• o estilo liberal é recomendado quan-
do o líder não quer se posicionar sobre 
uma determinada situação, ou quan-
do não sabe ainda o que deve ser feito 
para resolver um problema.
As principais variáveis que afetam o estilo 
de liderança são: o tempo, a complexidade, 
a necessidade de envolvimento, o conhec-
imento sobre o assunto, o grau de maturi-
dade da equipe, o momento do problema a 
ser resolvido, o contexto da organização e a 
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação167/189
personalidade do líder. Lembre-se: o líder deve ser autêntico para obter a confiança da equipe.
Para conhecer mais sobre os estilos de liderança, leia o artigo “Estilos de liderança e influência 
exercida nos liderados”, no link a seguir. Disponível em: <http://www.pucpr.br/eventos/educere/
educere2006/anaisEvento/docs/CI-057-TC.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Para saber mais
Você sabia que um dos papéis do líder é ser empreendedor? Ou seja, cabe ao líder estimular a equipe para 
realizar as atividades programadas da melhor maneira possível para que alcancem os resultados traçados. 
O líder necessita ter a capacidade de energizar as pessoas, gerar o sentimento de comprometimento, per-
severar para conquistar as metas planejadas, ter visão otimista para suas conquistas. Tais características 
são típicas das pessoas empreendedoras. Quer saber mais sobre empreendedorismo? Que tal ler um arti-
go de um dos principais estudiosos sobre empreendedorismo no Brasil? Estamos falando de José A. Dor-
nelas. Veja o artigo “Empreendedorismo Corporativo: Conceitos e Aplicações” no link a seguir. Disponível 
em: <http://gorila.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/289/276>. Acesso em: 18 dez. 2016.
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação168/189
Glossário
Assertivo: é a atitude de uma pessoa firme e direta, sem constranger a outra pessoa.
Autêntico: é aquilo que é verdadeiro, legítimo, caracteriza aquilo que não deixa dúvidas. Uma 
pessoa autêntica é aquela que transmite o que de fato ela é, existindo coerência entre o que ela 
fala e faz.
Empreendedor: é a capacidade que a pessoa possui para realizar, transformar ideias em ação.
Questão
reflexão
?
para
169/189
Atuar como líder significa ter um bom autoconhecimen-
to. Para isso, cada vez mais que você busca seu cresci-
mento profissional deve buscar conhecer a si memo. Ba-
seados nessa crença, vamos fazer uma análise pessoal? 
Quais das habilidades do empreendedor descritas nos 
textos você acredita necessitar desenvolver? Por quê?
170/189
Considerações Finais
Lembre-se:
• Conhecer sobre o processo comunicacional e as teorias motivacionais é es-
sencial para o exercício da liderança;
• liderar significa influenciar a equipe para a realização das atividades visan-
do atingir os resultados desejados;
• as competências essenciais para a liderança são: interpessoal, informacio-
nal e a capacidade para decidir;
• os principais estilos de liderança são: autocrático, democrático e liberal.
Unidade 8 • Liderança, motivação e comunicação171/189
Referências
DAVIS, K.; NEWSTROM, J.W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. 
São Paulo: Pioneira, 1992. v. 1.
ROBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Education, 2007.
SIGNIFICADOS. Disponível em: <https://www.significados.com.br>. Acesso em: 12 nov. 2016.
SOTO, E. Comportamento Organizacional – O Impacto das Emoções. São Paulo: Thomson, 2005. 
TAJRA, S.; SANTOS, N. Planejamento e Liderança. São Paulo: Érica, 2014.
172/189
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Aula 8 - Tema: Liderança, motivação e comuni-
cação. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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e469d6c44cc8353428b198889776604e>.
Aula 8 - Tema: Liderança, motivação e comuni-
cação. Bloco II
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5de8ee9436ce27e0430d582bd2e41cee>.
173/189
1. Dizemos que um processo de comunicação ocorreu adequadamente 
quando:
a) o receptor interpretou corretamente a mensagem repassada pelo emissor;
b) o emissor entendeu tudo que o receptor repassou;
c) o emissor e o receptor ficaram motivados;
d) a motivação favoreceu a comunicação;
e) a comunicação e a motivação estavam alinhadas.
Questão 1
174/189
2. A palavra liderança tem sido cada vez mais valorizada do mundo dos ne-
gócios. Se tivéssemos de escolher uma palavra para defini-las, diríamos que 
liderar é:
Questão 2
a) influenciar
b) motivar
c) comunicar
d) mandar
e) ordenar
175/189
3. A competência do líder para lidar e responder prontamente aos diversos 
tipos de pressões e situações que surgem ao longo de suas atividades no 
cotidiano da empresaé conhecida como:
Questão 3
a) competência para decidir
b) competência informacional
c) competência interpessoal
d) competência motivacional
e) competência comunicacional
176/189
4. A competência do líder, demonstrada por meio do conhecimento das 
informações que possui, sejam elas relacionadas ao ambiente interno ou 
externo da organização, é conhecido como:
Questão 4
a) competência informacional
b) competência para decidir
c) competência interpessoal
d) competência motivacional
e) competência comunicacional
177/189
5. O estilo de liderança recomendado quando se lida com decisões com-
plexas é conhecido como:
Questão 5
a) democrático
b) autocrático
c) liberal
d) carismático
e) comunicador
178/189
Gabarito
1. Resposta: A.
O “termômetro” para saber se uma comuni-
cação ocorreu adequadamente se dá quan-
do o receptor consegue interpretar correta-
mente a mensagem repassada pelo emissor.
2. Resposta: A.
Influenciar é a palavra que melhor define o 
que é liderar.
3. Resposta: A.
Competência para decidir, para saber lidar 
com as situações do cotidiano da organiza-
ção.
4. Resposta: A.
Competência informacional é a demonstra-
da pelo líder quando ele está atento às in-
formações relacionadas à empresa.
5. Resposta: A.
Democrático, pois necessitará da opinião 
dos outros por se tratar de conhecimentos 
de várias áreas.