Relações interpessoais, ética e liderança

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Relações 
Interpessoais, 
Ética e Liderança
Curso Profissionalizante 
de Secretariado Executivo
Autora
Karla Natário dos Santos
Indaial – 2022
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2022
Elaboração:
Karla Natário dos Santos
Revisão, Diagramação e Produção:
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Apresentação
O tema relações interpessoais, ética e liderança é muito pertinente aos dias 
atuais, pois não adianta as empresas terem recursos financeiros e os profissionais 
com maiores conhecimentos do mercado se a equipe não consegue se relacionar, 
se a empresa não tem ética perante seus consumidores e se não há líderes, e sim 
chefes direcionando as equipes. Esses assuntos são muito amplos e nosso intuito 
não é esgotá-los, mas, sim, provocar em você, aluno, o interesse por eles, para que 
se aperfeiçoe cada vez mais. 
Iniciaremos nosso diálogo nesta disciplina com a apresentação do tema 
relações interpessoais, em que você aprenderá a interação entre as pessoas no 
ambiente de trabalho, o que as motiva a serem produtivas e como se dá a relação 
entre liderança e poder. Em seguida, abordaremos a temática da comunicação nas 
relações humanas e você aprenderá como a ela acontece, quais são seus elemen-
tos facilitadores e obstáculos. Logo em seguida, você tomará conhecimento da 
importância da comunicação dentro das organizações e no cenário global. 
Na segunda unidade, conversaremos, especificamente, sobre ética profis-
sional no âmbito das profissões, das organizações e nas relações pessoais e profis-
sionais. Você também aprenderá a ética, em especial, na carreira de uma secretária.
Finalizando a disciplina, apresentaremos de forma mais aprofundada o tema 
liderança, envolvendo o papel do líder, sua atuação e como o seu estilo é importan-
te para que consiga unir a equipe para chegar ao resultado que a empresa almeja.
Bons estudos!
Prof.ª Karla Natário dos Santos
SUMÁRIO
UNIDADE 1 RELAÇÕES INTERPESSOAIS ....................................................9
TÓPICO 1 RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO ................................... 11
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
2 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS E O TRABALHO ................................... 11
2.1 INTERAÇÃO ENTRE AS PESSOAS E O TRABALHO ............................ 14
2.2 A MOTIVAÇÃO E O TRABALHO ................................................................17
2.3 LIDERANÇA E PODER ................................................................................21
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................. 27
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................28
TÓPICO 2 AS COMUNICAÇÕES NAS RELAÇÕES HUMANAS ..........................31
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................31
2 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ............................31
3 BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL .................................34
4 FACILITADORES DA COMUNICAÇÃO .......................................................38
5 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ..........................................................40
6 A GLOBALIZAÇÃO E AS MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS ...............43
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................45
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................50
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................51
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................53
UNIDADE 2 ÉTICA ....................................................................................... 55
TÓPICO 1 ÉTICA PROFISSIONAL ........................................................................... 57
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 57
2 A ÉTICA E AS PROFISSÕES ........................................................................ 57
3 ÉTICA E O VALOR NAS ORGANIZAÇÕES ................................................63
4 ÉTICA NAS RELAÇÕES PESSOAIS E PROFISSIONAIS .........................66
RESUMO DO TÓPICO 1 .............................................................................................69
AUTOATIVIDADE ....................................................................................................... 70
TÓPICO 2 ÉTICA E O PAPEL DO PROFISSIONAL DO SECRETARIADO ......... 73
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 73
2 FUNÇÕES DE UM PROFISSIONAL DO SECRETARIADO ........................ 74
3 A LEI QUE INSTITUCIONALIZOU A PROFISSÃO DO SECRETARIADO 77
4 COMPORTAMENTO ÉTICO DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO . 81
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................85
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................86
TÓPICO 3 O CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL ................................................89
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................89
2 APRESENTAÇÃO DO CÓDIGO DE ÉTICA ..................................................89
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................95
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................96
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................98
UNIDADE 3 LIDERANÇA ........................................................................... 103
TÓPICO 1 A LIDERANÇA ........................................................................................ 105
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 105
2 O QUE É LIDERANÇA .................................................................................. 106
3 ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................................... 107
4 O CLIMA E A CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................... 109
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................115
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................116
TÓPICO 2 O PAPEL DO LÍDER ...............................................................................119
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................119
2 O LÍDER .......................................................................................................... 120
2 LIDERANÇA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE DIANTE DA 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 122
3 O LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES DIANTE DAS DIFERENTES 
GERAÇÕES ........................................................................................................ 124
RESUMO DO TÓPICO 2 ...........................................................................................127
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................... 128
TÓPICO 3 LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .................................... 131
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................131
2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ....................................................................... 131
3 COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ................................ 134
4 AUTOCONHECIMENTO ............................................................................... 137
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................... 143
AUTOATIVIDADE .....................................................................................................144
UNIDADE 1
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que são relações interpessoais e como elas acontecem 
entre os grupos e os indivíduos;
• aprender a interação entre as pessoas no trabalho e como as relações in-
terpessoais interferem na motivação e na liderança organizacional;
• verificar os problemas que podem surgir nas empresas devido aos confli-
tos e às tensões interpessoais;
• identificar como a comunicação pode facilitar as relações interpessoais;
• analisar as mudanças comportamentais impostas pela globalização e 
quais seus reflexos no ambiente organizacional.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em dois tópicos. No decorrer dela, você encontra-
rá autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
TÓPICO 2 – AS COMUNICAÇÕES NAS RELAÇÕES HUMANAS
RELAÇÕES 
INTERPESSOAIS
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1 INTRODUÇÃO
É difícil vermos uma pessoa que diga que precisa aperfeiçoar suas habilida-
des de relacionamento interpessoal, mas a grande verdade é que se relacionar bem 
com outras pessoas é mais complicado do que nos parece. Isso se dá porque cada 
um de nós tem um jeito peculiar de ser.
Relacionar-se bem com outras pessoas vai muito além de agradar aos ou-
tros. O ponto capital é que ninguém vive sozinho. Vivemos em sociedade e preci-
samos conviver uns com os outros. No seu lar, você precisa da ajuda de alguém 
para realizar alguma tarefa doméstica, por exemplo, ir ao supermercado enquanto 
você toma banho; no trabalho, é bem provável que já precisou de um colega para 
cobrir um horário seu para que conseguisse resolver algum problema pessoal etc. 
Então, durante esta unidade, vamos conversar com você sobre algumas dicas para 
se tornar mais sociável no seu ambiente de trabalho, como se comunicar e explicar 
por que a ética é tão importante para o seu sucesso pessoal e profissional.
2 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS E O TRABALHO
Um dos grandes desafios das lideranças empresariais é ter entre os mem-
bros das suas equipes um bom relacionamento. A problemática enfrentada pelos 
gestores alcança a convivência diária que sua equipe vivencia e até os encontros e 
desencontros que acontecem diariamente.
TÓPICO 1
RELAÇÕES 
INTERPESSOAIS NO 
TRABALHO
12
FIGURA 1 – RELAÇÕES INTERPESSOAIS
FONTE: <https://bit.ly/3lLc48K>. Acesso em: 12 maio 2022.
Compreenda que as relações interpessoais se desenvolvem por meio do 
processo de interação entre os membros das equipes. Devido a essa ambientação, 
o sucesso da empresa passa a ter proximidade com o relacionamento interpessoal, 
porque os colaboradores são aqueles que desenvolvem diversas atividades que 
dependem da contrapartida dos colegas de trabalho para que os resultados sejam 
pertinentes para as empresas. Daí, infere-se que, se a equipe não tem bom relacio-
namento entre si, as chances de criar, inovar, produzir, ou seja, de trabalhar junta 
serão menores. Nesse contexto, as empresas valorizam cada vez mais o perfil do 
profissional que consegue se relacionar com o outro, sabendo que há vários tipos 
de personalidades dentro de uma mesma equipe. Até algum tempo atrás, as em-
presas tinham foco em profissionais com experiência técnica. Porém, atualmente, 
há mais espaço para as habilidades comportamentais, por exemplo, flexibilidade, 
inteligência emocional, criatividade, dentre outras. Claro que é preciso habilidade 
técnica. Contudo, é necessário ir além, ou seja, perceber e respeitar as diferenças 
de cada membro da equipe e saber que a sua forma de agir com as pessoas a sua 
volta diz muito a respeito de você.
Entenda que os membros de uma empresa fazem com que a cultura dela 
seja estabelecida e, por conseguinte, seja vista no mercado de trabalho. Assim, 
a sua forma de ser, pensar e agir influencia sobremaneira todos os demais rela-
cionamentos nas empresas. Então, imagine que na empresa em que atua há um 
clima harmônico, positivo e respeitoso; fica perceptível para todos a sua volta que 
o ambiente é sadio e que, se houver dificuldades, serão superadas mais facilmente. 
https://bit.ly/3lLc48K
13
Porém, em vez disso, imagine que o ambiente da empresa em que trabalha 
seja negativo, competitivo e pesado. Como resultado, o que poderemos esperar? 
Inimizades, antipatia e desconfiança, que vão impactar os resultados individuais, do 
setor e, por conseguinte, de toda a empresa, interferindo no seu desempenho, no 
seu crescimento profissional e empresarial.
Precisamos compreender que, à medida que vamos trabalhar com mal hu-
mor, não ficamos propensos à cooperação nem nos integramos ao grupo, provo-
cando ruídos na comunicação, desmotivando todos a nossa volta. No entanto, se 
tivermos maturidade, autoconhecimento e bom senso em nossas ações, consegui-
remos fazer com que nossa autoestima se eleve e passaremos a participar grupal-
mente, colaborando para um ambiente de trocas sadias e crescimento vertigino-
samente positivo. Ressaltamos que a responsabilidade de se ter um bom nível de 
relacionamento com todas as pessoas é tanto dos colaboradores quanto da empre-
sa. Pode acontecer de alguns gestores ainda dizerem que devemos deixar nossos 
problemas em casa para conseguirmos trabalhar focados. Contudo, o ser humano 
é constituído de sentimentos e emoções, não sendo, portanto, uma máquina. En-
tão, esse tipo de pensamento não tem força argumentativa dentro das empresas. O 
que precisamos é trabalhar em nós mesmos o autoconhecimento, para que nossas 
emoções não sejam empecilhos para o nosso crescimento profissional.
Compreenda que a empresa pode ser vista como um grande organismo vivo 
que funciona sistemicamente e com as partes do seu todo, com os setores 
estando equilibrados e harmoniosos com os demais setores.
IMPORTANTE
Por sua vez, cada colaborador precisa ser visto como ser único e com ca-
racterísticas particulares que, ao serem observadas e respeitadas, contribuem para 
o sucesso da empresa. Com base no exposto, vamos conversar de forma objetiva 
sobre os relacionamentos interpessoais dentro das empresas, dialogando com as 
principais variáveis, que são o início do tema relacionamentos interpessoais nas 
empresas, e como se dá a sua manutenção.
Percebe-se que é algo bastante sistêmico, em que o grupo faz parte de um 
grande todo chamado organização, onde cada um dos indivíduos deve ser visto 
como um ser único e dotado de peculiaridades que precisam ser observadas e 
respeitadas com cuidado. O interior das organizações será o nosso principal cenário 
para o estudo dessas relações. As principais variáveis que propiciam o surgimento 
e a manutenção das relações interpessoais são os indivíduos, os objetivos e metas, 
a liderança e o meio ambiente.
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2.1 INTERAÇÃO ENTRE AS PESSOAS E O 
TRABALHO
Para falarmos da interação entre as pessoas e o seu ambiente de trabalho, 
precisamos considerar algumas variáveis, como indivíduos, objetivos e metas, lide-
rança e meio ambiente. Vamos lá?
FIGURA 2 – COLABORADORES
FONTE: <https://bit.ly/3MWfhye>. Acesso em: 12 maio 2022.
Quando abordamos a questão dos indivíduos, falamos das individualidades 
dos colaboradores que têm seis características. São elas:
• Percepção: cada um de nós percebe uma mesma situação de forma 
diferente, devido à interpretação que damos a ela, ou seja, depende da 
nossa interpretação.
• Atitudes: é quando reagimos a um estímulo ao nos vermos em deter-
minadas situações ou por meio de opiniões. Nossas atitudes mudamquando, por exemplo, o estímulo muda ou o nosso comportamento em 
relação ao estímulo também mudou.
• Aptidões: cada um de nós tem potencial para a realização de algum 
tipo de tarefas e atividades. Então, a aptidão varia de indivíduo para in-
divíduo, podendo ser categorizada em intelectual, física e interpessoal.
• Inteligência: é a nossa capacidade de trabalhar em meio à complexi-
dade. Entende-se também que a inteligência é uma aptidão geral que 
dirige as demais aptidões.
• Personalidade: envolve todos os nossos traços do comportamento e 
as características fundamentais de cada um de nós. 
• Biografia: cada indivíduo tem a sua biografia composta por dados pes-
soais, como idade, local de nascimento, identidade sexual, estado civil 
e experiências.
https://bit.ly/3MWfhye
15
Entenda que essas características nos fazem visualizar de uma forma mais 
ampla os aspectos de comportamento dos colaboradores de uma empresa.
Agora, é fácil entendermos porque as empresas são muito diversificadas em 
relação ao seu capital intelectual, culminando para uma diversidade de desejo e a 
necessidade de exposição de ideias, visto que cada colaborador é oriundo de uma 
cultura, de uma determinada região, cresceu com base em educação específica, faz 
parte de algum nível social, trazendo consigo características distintas e peculiares. 
Por isso, as empresas precisam se preparar para conseguirem ajustar todas 
essas diferenças a seu favor e para atenderem aos seus objetivos, reconhecendo os 
comportamentos individuais, propiciando uma vivência de experiências e de trocas 
mútuas que modifique o processo empresarial para algo além de atingir seus objeti-
vos lucrativos, mas também que valorize que eles sejam alcançados pelas pessoas.
FIGURA 3 – META
FONTE: <https://bit.ly/3z8d8eR>. Acesso em: 12 maio 2022.
A próxima variável que precisamos considerar é a dos objetivos e metas, 
porque, quando as pessoas buscam algo em comum, elas se aproximam. Veja você, 
pare alguns instantes e relembre quantas pessoas já passaram por sua vida e se 
foram, quantos colegas de escola, quantos colegas de trabalho, quantos amigos de 
infância e quantos ficaram em sua vida. Desses que “se foram”, pergunte-se: por 
que você os deixou ir embora?
Para aqueles que estão com você desde a infância, ou há muitos anos, 
por que ficaram? Talvez você chegue à conclusão de que os que se foram tinham 
opiniões diferentes da sua, gostos que não convergiam para os seus, falta de afi-
nidades sobre assuntos, lazer ou estilo de vida, dentre outros. Para aqueles que 
ficaram, o raciocínio pode ser o inverso, que possuem o mesmo objetivo que você, 
que compartilham dos mesmos gostos, afinidades etc. Consegue perceber, então, 
o quanto ter objetivos e metas semelhantes proporciona uma convivência melhor 
e de longevidade?
https://bit.ly/3z8d8eR
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A família é um grupo no qual fomos inseridos desde o nosso nascimento e 
não temos escolha de sair dele. Contudo, dos demais grupos podemos, e só nos 
deixamos ficar em determinado grupo por livre-arbítrio, ou seja, por nossa escolha 
ao perpassar pelos nossos interesses, objetivos e metas. Se você quer aprender 
dança de salão, faz a matrícula em um curso, compartilhando com todos ali o mes-
mo objetivo. Quando já não for mais seu objetivo, você cancela a sua matrícula. 
FIGURA 4 – LÍDER
 
FONTE: <https://bit.ly/3wSly7l>. Acesso em: 26 maio 2022.
O líder tem uma função catalisadora de facilitador das relações interpes-
soais, sendo o responsável por ajudar a sua equipe a atingir suas metas.
O papel do líder é muito relevante para o desenvolvimento de relações har-
moniosas e positivas dentro das empresas.
IMPORTANTE
Queremos ressaltar a você que o líder faz parte da equipe e precisa ser 
considerado como um membro, e não como um indivíduo à parte ou externo a ela. 
Dessa forma, tudo o que acontecer na equipe também o afeta diretamente. Uma 
boa liderança pode contribuir para que as relações interpessoais melhorem, porém, 
uma má liderança pode fazer com que o grupo se desintegre. 
Não é uma tarefa fácil liderar, pois o líder deve saber reconhecer as parti-
cularidades de cada membro da sua equipe, colocando as diferenças a seu favor 
para atingir os resultados empresariais. Não raro o líder é mediador de conflitos, 
tendo que ter habilidades específicas de negociador, buscando soluções pacífi-
cas e concretas.
https://bit.ly/3wSly7
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Agora, vamos pensar: onde as relações interpessoais acontecem? Em algum 
ambiente, correto?! Sendo assim, o ambiente interfere muito em como essas rela-
ções acontecerão. O ambiente pode ser interno, dentro das empresas, ou fora delas.
Se pensarmos no ambiente interno, fatores como estrutura da empresa, 
modelo de administração que a gestão adotou e clima organizacional precisam ser 
levados em consideração e observados, pois vão refletir em toda a empresa, im-
pactando um ambiente harmonioso, equilibrado, tenso ou conflituoso.
Já pensando no ambiente externo, é de se levar em consideração que é nele 
que o colaborador vive as suas experiências e traz para dentro da empresa toda a 
sua história, sua bagagem pessoal. Aqui, também podemos citar outras variáveis, 
como a política, a economia e a cultura social na qual a empresa está inserida e 
que repercute diretamente nas relações interpessoais. Lembre-se das eleições de 
2018, em como foi instalado um clima de guerra no Brasil, refletindo em todos os 
tipos de relações dentro e fora das empresas?
Diante desse cenário, observamos que o ambiente influencia demasiada-
mente as relações interpessoais, tendo, se for o caso, um clima de confiança mú-
tua, cooperação e coleguismo, propiciando uma terra fértil para o desenvolvimento 
de relações positivas e duradouras, cujo benefício será de todos: colaboradores e 
empresa. Por outro lado, se ocorrerem influências negativas, podendo ser internas 
ou externas à empresa, elas desencadearão relações nada recomendáveis para os 
colaboradores e a empresa.
2.2 A MOTIVAÇÃO E O TRABALHO
Quem consegue realizar algo produtivo e/ou lucrativo sem estar motivado? 
A motivação pode ser compreendida como uma força ou impulso que nos conduz 
a agir de determinada maneira. Há algum tempo, no cenário organizacional, a mo-
tivação era direcionada para a recompensa monetária, seja salarial e/ou material. 
Porém, atualmente, as coisas mudaram! É claro que vamos para o mercado de tra-
balho para ganhar dinheiro e conseguir nos sustentar, porém, a recompensa salarial 
já não é o único fator de satisfação profissional, pois já foi comprovado cientifica-
mente que os indivíduos são motivados tanto por recompensas sociais quanto por 
simbólicas e não materiais.
Imagine você atingir a meta do mês e não receber os reconhecimentos pú-
blicos pelo seu trabalho por meio do seu gestor direto? Imagine atingir a sua meta 
e não receber nenhuma bonificação financeira por isso? Perceba que nossa mo-
tivação financeira vai até determinado ponto, pois a compreensão da motivação 
humana nos leva a conhecer as nossas necessidades naturais, que são, segundo 
a teoria de Abraham Maslow, fisiológicas, de segurança, sociais, de status-estima 
e de autorrealização.
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FIGURA 5 – PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Auto-
realização
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Status/Estima
FONTE: Kotler e Armstrong (2003, p. 130)
Perceba que a pirâmide tem algumas etapas: fisiológicas, de segurança, 
sociais, de status-estima e autorrealização e, segundo Maslow, inicialmente nós 
buscamos satisfazer as nossas necessidades básicas e após satisfeitas, buscamos 
atender as demais, sucessivamente.
• Necessidades fisiológicas: sãos as nossas necessidades de 
sobrevivência, vitais para nós, como alimentação, dormir, atividade físi-
ca, sexo, água, moradia etc.
• Necessidades de segurança: sãos aquelas que sentimos ao logo da 
nossa vida: do corpo, trabalho, saúde, prosperidade, dentre outros.
• Necessidades sociais: é a necessidade de estar envolvido em diver-
sos grupos, como os da amizade, família,grupos sociais, e por aí vai.
• Necessidades de status (ou de estima): são as necessidades de 
reconhecimento da família, do grupo de trabalho, da sociedade por tudo 
que fez e faz ou é na vida.
• Necessidades de autorrealização: é o último degrau da pirâmide e o 
mais difícil de ser alcançado, pois envolve o cultivo de alguma crença 
religiosa, atingir um cargo profissional de alto nível, ter crescimento 
pessoal, dentre outros. Ou seja, é ter o impulso de desenvolver o seu 
próprio potencial e de estar em contínuo aperfeiçoamento.
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Essa teoria já está sendo praticada dentro das empresas, uma vez que se 
entende que todo comportamento humano conduz o próprio indivíduo a uma ou-
tra maneira de se comportar, com o intuito de satisfazer uma ou mais das suas 
necessidades. Sendo assim, Bergamini e Coda (1997 apud TAUFFER; COLLTRE, 
2007) defendem que a motivação é uma energia intrínseca associada ao significa-
do e à natureza do trabalho que se realizou ou se deseja realizar. Já a satisfação é 
compreendida com uma energia extrínseca, associada aos aspectos externos ao 
indivíduo, por exemplo, qual o seu nível salário; quais benefícios são oferecidos; 
que tipo de reconhecimento é ofertado; qual é o tipo de liderança; qual é o perfil e 
a personalidade dos colegas etc.
Agora vamos apontar quais podem ser considerados os indicadores do nível 
de satisfação ou insatisfação (intrínsecos e extrínsecos).
Fatores intrínsecos (pessoais):
• a personalidade individual da equipe;
• a quantidade de aprendizagem que será absorvida durante o trabalho;
• quais emoções suas envolvidas serão mais acessadas;
• que tipo de atitudes são necessárias para realizar o trabalho;
• a percepção individual e coletiva;
• os valores necessários para atuar na empresa. 
Fatores extrínsecos (ambientais):
• como é a equipe de trabalho;
• quais recompensas são ofertadas;
• qual é o nível de confiança que a liderança tem em seu trabalho;
• quais são as normas estabelecidas;
• como é o ambiente de trabalho;
• como os processos são organizados.
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FIGURA 6 – DESMOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO
FONTE: <https://bit.ly/3Gnsyx6>. Acesso em: 12 maio 2022.
São causas de desmotivação no ambiente de trabalho:
• não ter reconhecimento pelo trabalho realizado;
• não ser respeitado profissional e pessoalmente;
• não ser capacitado ou treinado para executar as suas funções;
• receber crítica o tempo inteiro;
• falhas na comunicação;
• pressão durante o trabalho;
• empresa desorganizada;
• produção paralisada por falta de produtos;
• fazer promessas e não cumprir;
• falta de valorização pessoal e profissional;
• política de salários abaixo do mercado;
• gestores com comportamentos não éticos com colaboradores ou 
consumidores;
• ambiente de trabalho não ser atrativo.
Perceba que é complexo o ambiente de trabalho e a gestão precisa estar 
preparada para poder atuar com tantas personalidades diferentes e situações in-
trínsecas e extrínsecas, que podem afetar o resultado da equipe e, por conseguin-
te, da empresa.
https://bit.ly/3Gnsyx6
21
2.3 LIDERANÇA E PODER
Para compreendermos a liderança e o poder nas relações interpessoais, ini-
cialmente precisamos entender o conceito de cada um desses termos.
FIGURA 7 – LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <https://bit.ly/3wTZOc8>. Acesso em: 12 maio 2022.
Liderança é uma relação estabelecida entre dois ou mais indivíduos, e não 
uma qualidade de alguém em particular, como se costuma entender. Podemos ter 
líderes que são selecionados para determinados cargos, mas também líderes que 
são “eleitos” por alguma característica mais evidente, que se sobressai dos de-
mais do grupo. Assim, podemos dizer que, sempre que dois ou mais indivíduos se 
agrupam, há a necessidade de liderança. Ou seja, alguém exerce alguma influência 
sobre o outro, caracterizando a liderança. O líder deve estar disponível para todos, 
o que exige dele doação total e determinadas características.
Dentro do cenário empresarial, a liderança é idealizada como uma habili-
dade de influenciar os colaboradores para atingirem determinados resultados e 
trabalharem motivados. Portanto, os líderes formais, que são contratados pelas 
empresas, têm um grande desafio, que é saber envolver as pessoas para que con-
sigam produzir criativamente ao serem coordenadas. Uma definição simples de li-
derança também pode ser a de conseguir que o trabalho seja realizado por meio 
dos colaboradores. Os líderes reconhecidamente bem-sucedidos têm a habilidade 
de construir relacionamentos saudáveis por conta do seu estilo.
22
FIGURA 8 – PODER
FONTE: <https://bit.ly/3lQqFzK>. Acesso em: 12 maio 2022.
Precisamos, ainda, conversar sobre a liderança situacional, ou seja, que se 
define em alguma situação específica e pode não ser duradoura. Por exemplo, você 
e alguns amigos resolvem fazer uma viagem de 15 dias para o Nordeste. Sempre 
alguém é indicado para liderar o grupo por, às vezes, já conhecer a região, por ter 
mais habilidades de negociação de pacote etc. Entendeu? Uma experiência ante-
rior fica sendo determinante para a seleção do líder situacional. 
ATENÇÃO
O poder é imaterial, portanto, não pode ser aguardado nem colocado isolada-
mente como um objeto.
Então, o que existe é a relação de poder estabelecida entre os indivíduos, que 
acontece quando duas ou mais pessoas se relacionam, sendo que um influencia e 
o outro é influenciado. Porém, as relações de poder podem se alternar e se chama-
rem simétricas quando, por exemplo, um X influencia Y, mas Y também influencia 
X, alternando o poder; contudo, também pode acontecer de só X influenciar Y, aí a 
relação é denominada assimétrica. As relações de poder podem se manifestar de 
várias formas, por meio da persuasão, da sugestão de alguém, da dominação do 
mais forte, da coação do mais fraco, devido à orientação etc.
É o poder que vai fundamentar e permitir que a liderança seja exercida, 
propiciando a influência interpessoal, caracterizando essa relação como legítima 
para que as orientações do gestor sejam executadas; bem como de autoridade 
empresarial ao executar a sua função, sendo dado a ele, legalmente, o direito de 
representar e comandar os colaboradores da sua equipe.
https://bit.ly/3lQqFzK
23
Os gestores devem se preocupar com as práticas das relações saudáveis, 
para que se tornem cada mais duradouras, por meio do direcionamento equilibrado, 
legal e assegurado pela organização, bem como da legitimidade que só é concedida 
pela forma que os gestores exercem a suas influências pessoais nas equipes de 
trabalho em que atuam.
Agora, queremos conversar sobre a liderança eficaz.
FIGURA 9 – LIDERANÇA EFICAZ
FONTE: <https://bit.ly/3Gp7RAS>. Acesso em: 12 maio 2022.
O indivíduo que quer ser considerado líder deve direcionar a sua prática para 
o coletivo, esquecendo o termo subordinado, por exemplo. A liderança pode ser 
delegada, ou melhor, atribuída, em virtude de um cargo, porém, isso não garante 
que ela seja legítima (verdadeira), apesar de legal, por ser um cargo hierarquica-
mente superior ao dos demais.
A liderança legítima é aquela conquistada de forma natural e atribuída, se 
não por todos, pela maioria do grupo. Uma liderança, por sua vez, sempre vai se 
caracterizar por levar um grupo ao atingimento de uma meta. Para isso, é preciso 
que os liderados percebam a empresa com um sistema, em que todos se tornam 
responsáveis não só pelas suas atividades, mas pelas atividades dos outros e pelo 
resultado. Assim, terão consciência e poderão intervir sem, necessariamente, o lí-
der ter que participar.
Perceba, então, que a liderança eficaz não tem vínculos com a autoridade, 
e que as tarefas importantes do grupo são compartilhadas com seus membros. À 
medida que o líder consegue distribuir as atividades, ao mesmo tempo, gere o grupo, 
desenvolve pessoas, motiva-as e as capacita para chegarem aonde é necessário.
https://bit.ly/3Gp7RAS
24
ATENÇÃO
Então, perceba que há diferença entre chefe e líder.É muito comum ainda encontrarmos chefes em vez de líderes nas empre-
sas. Mas qual é a diferença entre chefe e líder?
FIGURA 10 – CHEFE VERSUS LÍDER
FONTE: <https://bit.ly/3z38hv6>. Acesso em: 12 maio 2022.
Os chefes atuam buscando resultados, porém, de forma autoritária. Sem 
falar que a autoridade é imposta, o que nem sempre quer dizer que é conquistada, 
pois vem do cargo e não do reconhecimento da equipe. Por outro lado, a lideran-
ça vem de uma atribuição coletivamente conquistada de forma democrática pelos 
membros da equipe. Essa é a principal diferença. Porém, há outras, como: o chefe 
dá ordens e os demais têm a obrigação de cumpri-las; o líder compartilha tarefas e 
possibilita que outros líderes surjam; e o líder é o primeiro a fazer, dando o exemplo 
para os demais da equipe.
A partir deste momento, você está apto a conhecer os diferentes estilos de 
liderança:
• Estilo autocrático – toma a decisão sem consultar o grupo, apesar de 
desenvolver uma liderança eficaz.
• Estilo democrático – o líder toma as decisões com o grupo, além de a 
trajetória do grupo ser discutida com todos. O líder não faz nenhuma in-
dução, não tendencia e participa de forma igualitária das escolhas com 
o grupo.
https://bit.ly/3z38hv6
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• Estilo liberal – é mínima a interferência do líder na tomada de decisão.
Todos nós sabemos que ter um líder é fundamental em uma equipe, porém, 
dependendo da cultura da empresa e do perfil dos liderados, um estilo de liderança 
será mais bem-sucedido que o outro.
FIGURA 11 – SER LÍDER
FONTE: <https://bit.ly/3lRoBrk>. Acesso em: 12 maio 2022.
Agora, é necessário conhecer as principais características de um líder:
• Ser imparcial – um líder eficaz não deixa que a emoção interfira na 
hora de tomar as decisões. Isso o faz estar presente, em especial, no 
momento da tomada de decisão, fazendo prevalecer o que for melhor 
para a equipe de uma forma geral.
• Ser empático – a empatia nos faz olhar para o outro com outras len-
tes para buscar compreender as suas motivações, reações, habilida-
des e competências.
• Ser cordial – uma das atribuições dos líderes é se comunicar com seus 
liderados para pedir algo, dar alguma orientação. Então, ser cordial na 
comunicação é fundamental para o processo de relacionamento entre 
os envolvidos.
• Ser paciente – liderar é uma função muito complexa e exige muitas 
habilidades do líder, sendo uma delas a de ser paciente, pois cada mem-
bro de sua equipe tem um perfil, uma habilidade específica, competên-
cias sendo desenvolvidas; então, é preciso compreender, com base no 
discernimento, nos limites de cada um e nos resultados esperados e 
necessários para a equipe.
https://bit.ly/3lRoBrk
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• Ter posicionamento definido – a liderança precisa ter um posiciona-
mento sem ser autoritária; um líder precisa ter personalidade sem ser 
intransigente. Tudo isso porque uma equipe não pode ficar nas mãos de 
um líder que muda de opinião a todo momento. Desse jeito não haverá 
estabilidade e o grupo tenderá a não dar resultados efetivos.
• Ter autocontrole – o líder vivencia diversos tipos de situações muito 
delicadas e que demandam dele muito controle pessoal, em especial 
quando seus conceitos, ideias e valores são questionados.
• Ter espírito de coletividade – essa característica é a base da lide-
rança eficaz, pois somente com trabalho coletivo é que os verdadeiros 
líderes serão reconhecidos.
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O conceito de relacionamento interpessoal e a sua importância para o ambiente 
do trabalho.
• O relacionamento interpessoal é influenciado tanto pelo ambiente interno quan-
to externo das empresas.
• Cada colaborador tem uma personalidade, propiciando uma diversidade dentro 
da empresa, impactando um ambiente desafiador para a gestão no que diz res-
peito ao trabalho para que se desenvolva relacionamentos sadios.
• A motivação é uma força ou impulso que nos conduz a agir de determinada 
maneira, e está diretamente relacionada às necessidades dos indivíduos. Dessa 
forma, é preciso estar atento, dentro do ambiente organizacional, quanto aos 
inúmeros fatores que podem acarretar a desmotivação dos indivíduos.
• Os indicadores do nível de satisfação ou insatisfação (intrínsecos e extrínsecos) 
no ambiente de trabalho.
• Dentro do cenário empresarial, a liderança é de suma importância, sendo idea-
lizada como uma habilidade de influenciar os colaboradores para atingirem de-
terminados resultados e trabalharem motivados.
28
AUTOATIVIDADE
1. O profissional que sabe se relacionar cria oportunidades de desenvolvimen-
to de carreira cada vez mais promissoras. Assinale a alternativa CORRETA 
com relação ao relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho.
a. ( ) Nos dias de hoje, as competências individuais são mais re-
queridas que as coletivas. Portanto, o trabalho em equipe não é 
prioridade para as empresas. 
b. ( ) Os gestores querem perfis de colaboradores que competem 
entre si, que buscam resultados e que não se importam com o 
relacionamento dentro da equipe. 
c. ( ) Num ambiente organizacional, todo profissional precisa saber 
se impor, por isso, é fundamental ter falas objetivas e diretas. 
d. ( ) Existem pessoas que são intolerantes e, por isso, têm menos 
probabilidade de serem promovidas a um cargo superior.
2. Com relação ao relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, há 
indicadores que contribuem para a identificação do nível de satisfação ou 
insatisfação. Assinale a alternativa que corresponde a esses indicadores: 
a. ( ) Individuais; coletivos.
b. ( ) Perceptíveis; imperceptíveis.
c. ( ) Intrínsecos; extrínsecos.
d. ( ) Claros; obscuros.
3. As relações interpessoais se desenvolvem por meio do processo de in-
teração entre os membros das equipes. Devido a essa ambientação, 
o sucesso da empresa passa a ter proximidade com o relacionamento 
interpessoal. É sempre bom manter as relações entre os colaboradores 
saudáveis, mas para que isso aconteça é preciso evitar algumas situações 
que se caracterizam como: 
a. ( ) Assertivas.
b. ( ) Empáticas.
c. ( ) Altruísticas. 
d. ( ) Arbitrárias.
29
4. Cite pelo menos cinco indicadores do nível de satisfação ou insatisfação 
(intrínsecos e extrínsecos):
5. A motivação humana está relacionada com a satisfação das suas ne-
cessidades, segundo Maslow. Cite quais sãos essas necessidades e seus 
respectivos exemplos.
31
AS COMUNICAÇÕES 
NAS RELAÇÕES 
HUMANAS
TÓPICO 2
1 INTRODUÇÃO
O termo comunicação é oriundo do latim communicatio, de communis, e 
quer dizer fazer com que alguma coisa se torne comum entre algumas pessoas. Em 
outras palavras, é quando conseguimos transmitir uma mensagem.
Independentemente de qual segmento de mercado que a empresa atua, 
para que ela prospere e atinja resultados positivos é preciso que a comunicação 
seja um elemento fluido em sua estrutura e nos processos internos e externos. Não 
há como realizar o planejamento empresarial, efetivar a organização da sua estru-
tura, determinar a coordenação e o controle do trabalho entre os colaboradores se 
não houver a comunicação. 
Isso se dá porque é através da comunicação que o gestor consegue inte-
grar, desenvolver e motivar os colaboradores para atingirem determinados resulta-
dos. Sendo assim, é a comunicação responsável por juntar os colaboradores e for-
mar um grupo empresarial. Porque, sem a comunicação, o que existe são pessoas 
agindo isoladamente. Fica a cargo da comunicação também realizar a promoção do 
contato entre os diversos setores dentro das empresas. 
2 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES 
INTERPESSOAIS
Você já compreendeu que para haver bons relacionamentos é preciso que 
os indivíduos se comuniquem bem. Pois bem, para isso, os elementos que com-
põem a comunicação precisam estar atuando coerentemente. Mas que elemen-
tos são esses?
32
FIGURA 12 – COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS
FONTE: <https://bit.ly/3PO5Hz0>. Acesso em: 12 maio 2022.
Os elementosda comunicação são: emissor, receptor e a mensagem, que são 
considerados os básicos. Contudo, há outros três elementos necessários para que 
a comunicação se efetive: código, canal e contexto, conforme descrito na Figura 13:
FIGURA 13 – ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO
Canal
Mensagem
Código
Contexto
FONTE: A autora
Agora, vamos conhecer cada um desses elementos:
• Emissor – é quem emite a informação/mensagem. O emissor tem o 
papel de fazer uso dos melhores elementos para que o receptor com-
preenda a mensagem que ele quer passar. 
• Receptor – é quem precisa receber a informação/mensagem que o 
emissor envia. Para isso, ele precisa decodificar a mensagem, quer 
dizer, o receptor não só precisa receber a mensagem como também 
precisa entender do jeito que o emissor quer que ele a entenda. Esse 
entendimento é o que chamamos de feedback. Ressaltamos que para 
https://bit.ly/3PO5Hz0
33
que a comunicação seja eficaz, o maior responsável é o emissor, por-
que a transmite.
• Mensagem – é a informação ou um conjunto de informações que pre-
cisa ser transmitida por algum emissor que será recebida e compreen-
dida por algum receptor.
• Contexto – são as circunstâncias ou situações nas quais acontece a 
comunicação.
• Canal – é o meio pelo qual a informação ou mensagem é enviada e que 
pode ser de vários tipos: escritos, orais, digitais etc.
• Código – é o mesmo que o signo que será utilizado para realizar a trans-
missão das informações ou mensagens. É o mesmo que sinais que são 
utilizados para fazer com que a informação ou mensagem seja deco-
dificada. Pode ser de vários tipos: linguagens escrita, oral e não verbal 
(gestos, sinais visuais, sinais corporais).
FIGURA 14 – A COMUNICAÇÃO
 
FONTE: <https://bit.ly/3zjnCrV>. Acesso em: 12 maio 2022.
Diante desse contexto sobre os elementos de uma comunicação, você já 
parou para pensar no porquê e para que as pessoas se comunicam? A comunica-
ção é fundamental para que um grupo informal ou formal (empresarial) funcione 
corretamente. Todavia, para isso, é preciso que seja compreendida qual é a função 
da comunicação dentro do contexto em que ela está sendo aplicada. A comunica-
ção pode ter quatro funções básicas:
• Controlar – a comunicação pode funcionar para obter o controle do 
comportamento dos indivíduos. Por exemplo: no trabalho, quando você 
recebe uma orientação por escrito ou verbalmente de que todo pro-
blema que acontecer no seu setor é preciso que seu superior fique sa-
bendo. Aqui, a comunicação desempenha a função de controle. Porque 
https://bit.ly/3zjnCrV
34
ou você obedece, ou terá que arcar com as consequências dentro das 
políticas internas da empresa. Na comunicação informal também existe 
a função do controle de comportamento quando, por exemplo, um pai 
dá uma ordem para o filho não jogar videogame a noite toda, caso con-
trário, será cortada a sua mesada semanal. 
• Motivar – a comunicação é muito útil quando o assunto é motivação, pois 
por meio dela é possível acessar níveis emocionais intrínsecos dos indi-
víduos, proporcionando uma sensação de capacidade e motivando-os a 
ir além. É um recurso muito utilizado pelos líderes quando, por exemplo, 
evidenciam determinada qualidade de um colaborador por causa de uma 
fase complicada na vida pessoal ou profissional, fazendo-o lembrar que 
o momento presente, por mais que pareça difícil para ele, é fácil superar 
devido a tantos outros momentos que já superou e venceu.
• Expressar as emoções – por meio da comunicação é possível 
expressarmos nossas emoções positivas ou negativas, extravasando 
sentimentos de satisfação ou frustração. Por exemplo, às vezes, o seu 
gestor faz alguém chorar de raiva, como também se emocionar de feli-
cidade pelo reconhecimento dos seus esforços.
• Informar – a comunicação deixa tudo mais transparente quando as 
informações são verdadeiras e confiáveis. Assim, fica mais fácil para os 
gestores e colaboradores tomarem decisões. Como quando é preciso 
decidir pela demissão de um colaborador com base dos dados efetivos 
de resultados junto à sua equipe. 
3 BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Agora vamos falar com você sobre o ruído. Caso aconteça algo que atrapa-
lhe quando a informação estiver sendo transmitida, ela não chegará do jeito correto 
para o receptor, influenciando na sua interpretação. 
Veja a seguir alguns ruídos que podem acontecer durante a comunicação:
• Fonte das informações – para que uma informação ou mensagem 
tenha credibilidade, é preciso que a sua fonte seja confiável. As fontes 
mais confiáveis podem ser de pessoas que são autoridade em algum 
assunto; as instituições que promovem anúncios e divulgação de seu 
portifólio, formadores de opinião em geral. Essas são algumas fontes 
que tendem a ter uma maior aceitação.
• Tipos de informações – todos nós temos afinidades por determina-
dos assuntos e, sendo assim, as mensagens ou informações que coin-
cidem com o nosso autoconceito passam a ter maior probabilidade de 
35
serem aceitas por nós. Por conseguinte, aquelas que não se aderem 
aos nossos conceitos e valores passam a serem tratadas por nós com 
maior resistência.
• Defensividade dos participantes – se alguém está na posição de 
defesa no momento da comunicação é muito provável que ela não se 
efetive, porque o indivíduo que se sente intimidado ou ameaçado passa 
a ter um comportamento refratário.
• Grande carga de informações – a quantidade de informação influen-
cia na compreensão da comunicação, porque quanto maior a quantidade 
de mensagem a se decodificar, maior será nossa dificuldade para fazer 
a sua ordenação, absorvendo-a e utilizando-a de maneira mais eficaz.
• Localização física – quanto mais próximos emissor e receptor esti-
verem, maiores são as chances de a informação/mensagem ser trans-
mitida corretamente. Porém, há de se levar em conta se no local existe 
barulho que possa interferir, por exemplo, buzina, muita conversa, sire-
ne, música alta etc.
Outros fatores também podem se tornar obstáculos (ruídos) nas comuni-
cações: você se lembra de entrar na sala do escritório da sua empresa ou na sala 
de aula para falar algo para alguém e esse alguém estar concentrado em sua ativi-
dade e dizer: “Pode falar, eu estou te ouvindo!”. Ele está ouvindo, mas será que está 
escutando? Será que ele vai conseguir reter a mensagem corretamente? Bom, é 
bem provável que não.
FIGURA 15 – COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS
FONTE: <https://bit.ly/3GnGFTl>. Acesso em: 12 maio 2022.
Vamos conhecer agora as cinco tendências naturais dos seres humanos, 
que, caso não sejam administradas corretamente, vão se tornar obstáculos na 
nossa comunicação:
https://bit.ly/3GnGFTl
36
• Normalmente, tendenciamos nossas conclusões para o lado negativo, 
enfatizando os pontos a melhorar dos outros, discordando de seus ar-
gumentos frente ao que discordam dos nossos, minimizando e desqua-
lificando o outro e sua opinião. É o que chamamos de crítica negativa.
• Temos o hábito de aceitar o que já conhecemos e rejeitar o novo, pois ele 
nos faz sair da “zona de conforto”. Essa característica nos leva a ter falta 
de abertura para nossas possibilidades, visões de mundo e soluções de 
problemas, pelo simples fato de confiarmos somente naquilo que sabe-
mos, sem levar em consideração outras possibilidades de resolução.
• Na maioria das vezes culpamos os outros pelo que acontece em nossas 
vidas, por não sermos capazes de lidar com a rejeição. Daí, começamos 
a pedir justificativas, ficamos na defensiva de um suposto ataque que 
imaginamos que nos fizeram.
• Por outro lado, tendemos também a generalizar, principalmente, quan-
do tempos poucos dados ou as informações não são confiáveis. Con-
cluímos nossas análises e tomamos as decisões com base em algum 
tipo de comportamento específico que acontece com frequência.
• Falta paciência para saber ouvir e caímos no erro de interromper os 
outros sem parar, não deixando que o outro conclua seu raciocínio 
e explique todos os seus argumentos. E nossa desculpaé porque já 
sabemos o que vão dizer.
Para saber controlar essas tendências, é preciso desenvolver a capacidade 
de escuta. No entanto, os obstáculos à comunicação não param por aí. Muitas bar-
reiras podem ser encontradas, tanto no emissor quanto no receptor.
FIGURA 16 – BARREIRAS COMUNICACIONAIS
FONTE: <https://bit.ly/3wWmebw>. Acesso em: 12 maio 2022.
https://bit.ly/3wWmebw
37
Veja:
• Bloqueio emocional: pode acontecer que algum tipo de emoção pos-
sa ser envolvido na mensagem de forma descontrolada, tanto da parte 
do emissor quanto da parte do receptor, dificultando a transmissão ou a 
recepção da informação. Assim, as reações de ambos não possibilitam 
uma comunicação efetiva, devido à carga emocional envolvida. 
• Intenções ocultas: o emissor precisa transmitir uma mensagem que 
não queria transmitir ou o receptor, que tem interesse direto na comuni-
cação, distorce o seu entendimento para não executar a tarefa do jeito 
que lhe foi pedido. Nos dois casos, o resultado da comunicação é ineficaz.
• Hostilidade: se há indivíduos com rivalidade e que tendem a ser agressi-
vos uns com os outros, ou ainda alguma das partes da comunicação tem 
experiência de confronto, pode ocorrer deformação na comunicação.
• Relacionamento: quando há bom relacionamento entre emissor e re-
ceptor sempre haverá uma boa comunicação. Porém, se uma das par-
tes se preocupar somente em “não prejudicar o relacionamento com a 
comunicação que vai dar”, ou se o receptor ficar pedindo a confirma-
ção para saber se o relacionamento está bom ou não por causa do seu 
feedback, a comunicação tenderá a não ser espontânea e o resultado 
passa a ser ineficaz.
• Status: a falta de diálogo em virtude do grau de hierarquia em grupos 
formais ou informais, porque quem está em posição hierarquicamente 
superior acha que não deve “satisfações” para quem está hierarquica-
mente inferior nem precisa fornecer ou receber feedback. Outra possi-
bilidade é quando o emissor reage defensivamente, quer dizer, de forma 
hostil ou, ainda, com medo de dizer algo sem sentido diante de uma 
pessoa de status superior a ele. Essa situação pode fazer com que ele 
perca ou distorça o conteúdo da mensagem.
• Estado físico ou emocional: quando alguém está passando por uma 
situação conturbada, com muito trabalho, problemas financeiros, situa-
ções de saúde graves na família, essas situações de tensão ou até de 
alegria (euforia) e cansaço físico ou mental podem prejudicar a emissão 
ou a recepção de uma mensagem, impactando o resultado da comuni-
cação, tornando-a ineficiente.
• Palavras de duplo sentido: é preciso ter muito cuidado ao utilizar as 
palavras quando for se comunicar, porque tanto o emissor pode utili-
zar palavras que podem ter duplas significações ou o receptor passa a 
atribuir outro sentido às palavras que lhe foram ditas. Percebe-se que 
a ambiguidade cria um obstáculo à comunicação e, portanto, a exata 
compreensão da mensagem não é transmitida.
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• Diferenças de percepção: todos nós somos diferentes, formos cria-
dos por famílias diferentes, temos idades distintas, profissões de acordo 
com o nosso perfil, enfim, uma história de altos e baixos, conquistas 
e perdas, vitórias e derrotas etc. Tudo isso nos faz ter percepções de 
mundo diferentes, nos fazendo tomar conclusões diversas dos outros. 
Assim, cada um pode ter uma conclusão diferente do outro e a comu-
nicação não ficar correta.
• Sentimentos: algumas pessoas têm dificuldade de se libertar dos julga-
mentos dos outros, dos seus pontos de vistas, das suas opiniões e na hora 
de se comunicar têm medo do que vão pensar ou dizer a seu respeito.
Perceba o quanto é desafiador se comunicar bem. Compreenda também 
que para melhorar nossa comunicação é preciso esforço e requer envolvimento no 
processo. Para tanto, também é preciso trabalhar a autoconfiança, o relacionamen-
to interpessoal, bem como ter como apoio o feedback para que sirva como encora-
jamento para ouvir e aceitar outras opiniões em vez de aumentar nossas defesas.
4 FACILITADORES DA COMUNICAÇÃO 
A melhor forma de conhecer uma pessoa é interagindo com ela. A interação 
pressupõe uma troca mútua, ou seja, de contrapartida não só de informações, mas 
de sentimentos e emoções. O objetivo da comunicação em uma empresa não é 
apenas trocar informações, mas, sim, possibilitar a modificação de comportamento 
por parte dos colaboradores para que se aperfeiçoem em suas tarefas e atinjam 
maiores resultados. 
Precisamos concordar que o papel da gestão é muito importante para pos-
sibilitar o fluxo da comunicação. Por isso, Penteado (1986, p. 63) nos esclarece que:
O líder que desejar facilitar a Comunicação dentro do grupo, deverá tra-
balhar no sentido de estimular seus membros a comunicarem-se uns 
com os outros, sempre que necessário e desejável, descentralizan-
do sua parte no processo, de maneira que todos os membros possam 
transformar-se em comunicadores eficientes e habilitados.
Nosso argumento se valida porque, não raro, ouvimos da diretoria das em-
presas que os gestores de nível médio são responsáveis pelos insucessos das 
estratégias organizacionais, por não saberem transmitir eficientemente as mensa-
gens, tornando-as confusas e conflitantes; o que impede os resultados de serem 
atingidos corretamente. Devido a isso, os gestores de nível médio precisam estar 
abertos para receber a participação dos membros da sua equipe, bem como estar 
abertos para ouvi-los. 
39
FIGURA 17 – FACILITADORES DA COMUNICAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3Gnwmi6>. Acesso em: 12 maio 2022.
É de sua responsabilidade criar um ambiente de trabalho que encoraje o 
diálogo, a proximidade entre as pessoas para que os pontos de vista sejam ouvidos 
e levados em consideração. Sendo assim, cria-se uma rede eficaz de comunicação, 
na qual há confiança e segurança entre os membros dessa rede. Assim, propician-
do o desenvolvimento da criatividade e da inteligência. 
Além de tudo isso, ainda precisamos ressaltar a importância de o gestor de 
nível médio ter bom senso e humidade para reconhecer que o seu colaborador está 
com a razão e ele não. Afinal, foi para isso que ele foi contratado – para encontrar 
soluções, não é mesmo? Contudo, de uma forma geral, toda a gestão e equipe pre-
cisa saber compartilhar informações, não retendo nenhuma mensagem importante 
que precise ser repassada, ao mesmo tempo de não precisar transmitir alguma que 
não seja útil. Ou seja, é preciso discernimento. Vamos citar agora alguns facilitado-
res da comunicação. Veja a seguir:
• a linguagem que está sendo utilizada deve ser acessível e apropriada 
tanto para o emissor quanto para o receptor;
• o canal que está sendo utilizado deve ser apropriado para o tipo de 
mensagem ou informação que se deseja transmitir;
• deve existir boa relação entre emissor e receptor;
• fazer uso de um tipo de canal para transmitir a mensagem;
• as informações devem ser claras tanto para o emissor quanto para o 
receptor. 
Compreenda que é indispensável que toda a empresa conheça as técnicas 
de comunicação e os canais disponíveis para que ela aconteça. Além, é claro, de 
saber como realizar a comunicação.
https://bit.ly/3Gnwmi6
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5 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A comunicação organizacional é bastante complexa e tem como objetivo 
direcionar a equipe de colaboradores para um mesmo resultado, ofertando con-
senso e facilitando a aceitação dos valores que a empresa adota. 
A missão principal da comunicação interna é ajudar a desenvolver e manter 
um clima harmonioso e positivo na equipe, proporcionando que as metas estraté-
gicas estabelecidas para o crescimento sejam concretizadas por meio da execução 
de atividades e serviços, bem como pela ampliação das linhas de produtos ofere-
cidos no mercado.
FIGURA 18 – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3to26yr>. Acesso em: 12 maio 2022.
A comunicação interna é um processo de interação verbal (oral ou escrita) e 
não verbal, entre dois ou mais colaboradores, realizando o processo decomunica-
ção. Para ser eficaz, a comunicação interna deve ser clara, objetiva e não permitir 
que ruídos aconteçam e gerem mágoas e ressentimentos, assim como não originem 
fofocas. Além disso, precisamos reforçar que é preciso que todos os elementos da 
comunicação sejam utilizados corretamente. Assim, a possibilidade de ruídos di-
minui e a comunicação ocorre de maneira eficaz (TERCIOTTI; MACARENCO, 2010).
Dentro de uma equipe, a comunicação é o principal instrumento de infor-
mação para manter todos os setores sintonizados. E, para isso, é preciso que a 
empresa consiga fazer com que a informação circule. Daí surge a necessidade de 
realizar a comunicação de maneira formal, cujo objetivo é oficializar as informações 
que estão sendo transmitidas, dando veracidade à mensagem, fazendo serem res-
peitados os trâmites burocráticos que são necessários e fazendo uso de canais 
oficiais da empresa.
https://bit.ly/3to26yr
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Já a comunicação informal também acontece nas empresas e, por não ser 
realizada oficialmente, não é tão visível quanto a comunicação formal, pois pode 
acontecer somente em alguns grupos, por meio de fofocas ou até faltando algum 
dado que prejudique e invalide a comunicação. Sendo assim, ocorre paralelamen-
te à comunicação formal, envolvendo vários colaboradores nas conversas entre 
eles, gestores, donos da empresa, CEO e até colaboradores hierarquicamente mais 
baixos, com característica não oficial e não sistemática. Esse tipo de comunicação 
comumente é denominado como boato e fofoca (TERCIOTTI; MACARENCO, 2010).
Quem nunca ouvir falar ou participou da “rádio peão”, ou seja, de um tipo 
de comunicação informal que é contrária à comunicação formal que tem origem 
entre os colaboradores? Em boa parte das vezes, inicia com eles próprios, porque a 
comunicação oficial da empresa foi realizada de forma demorada, lenta ou ineficaz, 
tornando-a não democrática e sem transparência. De uma forma geral, o boato (ou 
“rádio peão”) tem a conotação negativa pelo que já explicamos, contudo, serve para 
divulgar mensagens específicas de maneira informal, bem como pode ser utilizado 
por alguns gestores ao adotarem algumas condutas, as quais citamos (TERCIOTTI; 
MACARENCO, 2010). Para evitá-lo, devemos:
• ficar atentos às comunicações sem profundidade ou vagas, que não 
são baseadas em fatos verídicos e que podem dar margem a interpre-
tações equivocadas e carregadas de anseios; 
• cultivar a comunicação saudável e pontual, realizada de forma oficial, 
buscando a promoção da comunicação transparente; 
• procurar dar todo o tipo de notícias, inclusive as ruins; 
• fazer a correção pontual das comunicações erradas.
FIGURA 19 – ORGANOGRAMA EMPRESARIAL
FONTE: <https://bit.ly/3GqFUsL>. Acesso em: 12 maio 2022.
https://bit.ly/3GqFUsL
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Precisamos que você compreenda também que em uma empresa a comu-
nicação flui por todos os sentidos. 
Torquato (1986) nos esclarece quanto aos três fluxos básicos de comunica-
ção dentro das empresas: o fluxo descendente, o fluxo ascendente e o fluxo lateral, 
sendo que os dois primeiros acontecem na direção vertical e o último se direciona 
na horizontal. 
Para Stoner e Freeman (1999), a comunicação vertical faz parte de um sis-
tema de informação, que conduz a comunicação de cima para baixo e de baixo para 
cima, de acordo com a hierarquia da empresa. 
Vamos, então, conhecer um pouco da comunicação descendente, ou seja, 
que parte do topo para a base da pirâmide organizacional. Aqui, é importante a 
comunicação face a face, evitando desníveis de entendimento na comunicação em 
virtude dos degraus que ela deverá descer para poder ser entendida corretamente. 
Por isso, é preciso tomar alguns cuidados com esse tipo de comunicação, pois, 
caso contrário, será prejudicada. 
No decorrer da sua transmissão, deve se atentar se não houve falha de in-
terpretação ou se não chegou da maneira correta a comunicação. Pois, como já 
dissemos, dependendo de onde e para onde a comunicação vai, podem acontecer 
alterações intencionais ou não. É bom se atentar também que, como a mensagem 
vai passando por um canal tecnológico, por exemplo, ela acaba por perder força, 
deixando de ser natural. 
Já a comunicação ascendente é aquela que acontece da base para o topo 
da hierarquia empresarial. Ela é muito importante, pois é por esse tipo de comu-
nicação que os diretores das empresas conhecem a realidade de trabalho de seus 
colaboradores e ficam sabendo de suas necessidades. Dessa forma, é avaliado pela 
diretoria se aceita ou não os pedidos feitos pelos colaboradores. Esse tipo de co-
municação é tão importante que Drucker (1992) esclarece que a estrutura de uma 
empresa precisa ser baseada nessa comunicação, de baixo para cima, para conse-
guir informações que subsidiem a diretoria sobre os acontecimentos ocorridos na 
base da empresa ou, como alguns costumam dizer, no chão da fábrica. 
Já a comunicação horizontal é a que flui entre os departamentos da em-
presa, ou seja, de forma lateral. A sua importância se relaciona ao fato de garantir o 
equilíbrio das relações e a harmonia entre os setores da empresa. Por isso, Stoner 
e Freeman (1999, p. 238) nos orientam que:
Relacionamento lateral é o que atravessa a cadeia de comando, per-
mitindo contato direto entre membros de departamentos diferentes... 
Contato direto é a forma mais simples de relacionamento lateral; co-
municação entre indivíduos que devem enfrentar a mesma situação 
ou problema.
43
Para que as atividades da empresa sejam executadas com sucesso, os co-
laboradores precisam atuar no mesmo nível e é preciso se comunicar de forma 
eficaz. Sendo assim, a comunicação em nível horizontal ajuda a garantir a harmonia 
e a criatividade das equipes. Já o fluxo de comunicação vertical precisa ser mais 
flexível, porém, a troca de informações verticais em um mesmo nível hierárquico 
tende a influenciar mais o ambiente organizacional (DAVENPORT, 1998). 
Perceba que o fluxo de informações lateral ou horizontal tem o objetivo de 
fazer com que a comunicação flua em todas as direções e setores da empresa, com 
o intuito de que todos trabalhem em conjunto. 
6 A GLOBALIZAÇÃO E AS MUDANÇAS 
COMPORTAMENTAIS
A globalização implicou muitas mudanças em todos os setores da socie-
dade. A expansão sem fronteiras rompeu com quase todas as barreiras mundiais, 
provocando a supremacia dos interesses; a desregulamentação dos mercados; 
disseminando privatizações, deixando de lado a política do bem-estar social que 
o estado ofertava; a utilização plena da tecnologia de informação; e o desapareci-
mento do emprego formal.
FIGURA 20 – MUNDO GLOBALIZADO
FONTE: <https://bit.ly/38rVMi2>. Acesso em: 12 maio 2022.
Tudo isso faz com que o mundo não seja mais o mesmo, pois a globalização 
também é responsável por milhares de demissões corporativas, fazendo com que 
suas produções sejam realizadas em países em desenvolvimento, com o intuito de 
diminuírem os custos. 
A globalização motivou os modos de produção das empresas, tirando o foco 
de produtos que não são segmentados e voltando aos produtos diferenciados para 
se ajustar aos diversos tipos de preferências e necessidades dos consumidores 
(BALLASTERO-ALVAREZ, 2001).
https://bit.ly/38rVMi2
44
A globalização ainda consegue refletir tanto na capacitação, quanto na mo-
bilização dos colaboradores para que seu desempenho seja maximizado, exigindo 
deles a compreensão de outras culturas, costumes e línguas. Isso porque as em-
presas multinacionais, segundo Chiavenato (2000), conseguem transferir muitas 
riquezas de ativos de um país para outro, passando a influenciar economias nacio-
nais, políticas e culturas locais.
Porém, isso não é tudo, com a substituição do homem pela máquina, as es-
truturas organizacionais originárias da época fordista-taylorista, que atuavam divi-
dindo o trabalho humano com as tarefas programadas, nesse novo cenário global, 
retiram do colaborador a possibilidade de domínio das tarefas. 
É claro que o homem já vinha sendo tratadopelas empresas como máquinas, 
porque o desenvolvimento tecnológico nem sempre pede que o colaborador tenha 
maior qualificação. Com o treinamento correto, qualquer indivíduo com perfil mo-
derado em nível de escolaridade e alguma experiência, é capaz de aprender como 
apertar botões, sendo essa função mais fácil do que montar um televisor de forma 
manual ou de ser um editor de um anúncio de revista; ou ainda, de aprender a cos-
turar uma roupa. Por sua vez, o computador está democratizando o conhecimento 
por meio da escola digital (KRUGMAM, 1997). Sendo assim, com a globalização, o 
quadro de colaboradores deve ser aprimorado continuamente.
Sobre as hierarquias gerenciais em uma empresa, as novas tecnologias da 
informação também provocam impacto, pois é preciso entregar produtos perso-
nalizados, de marcas próprias, aprimorando toda a cadeia de suprimentos, que vai 
desde a concepção da ideia até a entrega ao consumidor final (RICHERS,1996).
Assim, a globalização altera radicalmente as relações humanas, o ambiente 
de trabalho, bem com o mundo dos negócios, proporcionando um novo modelo, 
desenvolvendo novos perfis de colaboradores, com gestores menos presos a um 
local específico, sendo mais virtual e mais global.
Para aprofundar ainda mais o seu conhecimento a respeito da comunicação 
organizacional, sugerimos a leitura do artigo “Comunicação organizacional como 
estratégia de gestão”, que visa demonstrar como a comunicação organizacional 
deve ser considerada uma estratégia de gestão. Leia da página 2 à página 6, que 
tem o objetivo do tema em questão. Boa leitura!
45
LEITURA COMPLEMENTAR
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL COMO 
ESTRATÉGIA DE GESTÃO
Adilson Vagner de Oliveira
Eunice Ramalho dos Santos
 Kelvyn Cristyan Ferreira da Silva
Lucimar Silva de Brito
Mayara Cristina de Souza
Taisa Gabrieli Pereira Pizzoni
1 INTRODUÇÃO
Atualmente está sendo vivenciado um contexto amplo de grandes avanços 
tecnológicos e de amplo acesso à informação (COHN, 2000). Em virtude disso, às 
organizações devem estar em todo momento atentas às atualizações do conhe-
cimento para que possam ter condições de ser inseridas no mercado altamen-
te competitivo (TIBURCIO e SANTANA, 2014; CHIAVENATO, 2014; KUNSCH, 2014; 
NASCIMENTO, 2009). 
Deparando-se com tanta informação, a comunicação organizacional se tor-
nou de fundamental importância estratégica para o alcance de resultados, proce-
dimentos e cumprimento do planejamento estabelecido.
A comunicação passa a ser elemento singular para o sucesso da organiza-
ção, visando fortalecer os procedimentos apropriados para informar a equipe de 
colaboradores e aos próprios clientes. Assim se comunicar corretamente para que 
os receptores absorvam a informação para que tomem atitudes esperadas e com-
portamentos desejados em relação à empresa, bem como alinhando os processos 
internos. Além de tudo, a gestão deverá se comprometer em manter um ambiente 
de trabalho favorável, para que as relações profissionais possam se desenvolver, e 
consequentemente a organização.
Desse modo, o artigo tem por objetivo demonstrar a importância da comu-
nicação organizacional como estratégia de gestão, verificando os seus benefícios 
e desafios contemporâneos. O trabalho abordará a comunicação organizacional, 
comunicação interna e a comunicação estratégica, colocando em destaque a rele-
vância desses fatores como principais valores e ferramentas para o planejamento 
estratégico voltado aos resultados positivos e às vantagens competitivas.
46
2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: UM 
CONCEITO EM CONSTANTE CONSTRUÇÃO
Diante do surgimento de uma sociedade da informação, pensar os procedi-
mentos de comunicação atualmente exige um amplo campo de investigação teóri-
ca que possa dar conta dos fenômenos sociais contemporâneos. Nessa perspecti-
va, tem-se da maneira clara que o processo de comunicar ocorre de várias formas: 
falada, escrita, eletrônica, gestual ou uma combinação dessas e em um contexto 
de códigos amplamente compartilhados, com os quais se constroem as definições 
sobre as coisas do mundo (COHN, 2000). Dessa forma, em ambientes organizacio-
nais o papel que os processos de comunicação e informação adquirem no cotidiano 
empresarial torna-se cada vez mais amplo devido à complexidade das situações, o 
que nos leva a refletir sobre novos conceitos para se acessar à comunicação orga-
nizacional (CARDOSO, 2006).
Ao se comunicar com alguém, é muito importante que esteja claro o teor da 
informação, o objetivo e o resultado que se espera, porque há diferenças conside-
ráveis entre comunicar e informar. Em termos práticos, informar deve ser conside-
rado simplesmente o ato de levar a informação às pessoas, sem a devida preocu-
pação com a qualidade da recepção e a sua correta compreensão
A comunicação é uma mensagem que envolve a transmissão de con-
teúdos emocionais ou intelectuais; na maioria dos casos, ambos estão 
presentes. A comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com emissor 
e um receptor, em que o que recebe a informação responde a ela de al-
guma forma, de imediato ou após certo tempo (LACOMBE, 2011, p. 287).
Portanto, comunicar refere-se a uma troca de informações, quando se es-
tabelece um diálogo mútuo entre várias pessoas. Trata-se de um processo dialó-
gico em que o conteúdo da informação deve ser compreendido e convertido em 
resultados, sejam eles ações ou mudanças de comportamento. Com o aumento 
da competitividade atual, as organizações estão tendo que se aperfeiçoar para 
atender clientes com perfis diversos, além de profissionais talentosos e qualifica-
dos. Assim, as empresas têm de estar engajadas e informadas sobre os processos 
internos da gestão, além de se buscar sempre aperfeiçoar os próprios mecanis-
mos de comunicação.
Para Kunsch (2017), as organizações só podem existir a partir de um com-
plexo sistema de cooperação humana em que os objetivos dos indivíduos se com-
binam para a realização de tarefas determinadas. Trata-se de um processo intera-
tivo no qual a cooperação deve ser eficiente para atender aos interesses individuais 
e organizacionais ao mesmo tempo.
Nessa perspectiva, a comunicação nas organizações torna-se complexa 
uma vez que convergem diferentes ações motivadas em prol de resultados con-
cretos para o gestor, para o colaborador ou para a sociedade. 
47
Deve sempre tomar as organizações também como seres vivos e passíveis 
de mudanças e acontecimentos externos que influenciam diretamente na dinâmica 
dos resultados e a comunicação em todos os momentos desse processo desempe-
nha um papel importante e abrangente. Nesse contexto, as pessoas se comunicam 
e se interagem a fim de manterem-se ativos na organização, buscando resolver 
conflitos relacionais e promover transações e serviços para a comunidade, pois, sa-
be-se que as mensagens recebidas pelos colaboradores e clientes podem chegar 
negativamente, provocando a refutação ou a insatisfação dos indivíduos.
De acordo com Cardoso (2006), os desafios da contemporaneidade para as 
organizações pautam-se exatamente na necessidade em pensar as ferramentas de 
comunicação como fundamentais para os planos estratégicos de gestão. Buscam-
-se superar fórmulas instrumentalizadas de racionalidade estática, para se pensar 
o ser humano como principal mecanismo de criação dentro das organizações, na 
qual as práticas dialógicas com o ambiente podem melhorar a comunicação com 
os públicos-alvo, visando transformar comportamentos, modos de pensar, evitar 
conflitos desnecessários, além, é claro de anunciar e vender produtos.
Por isso, a complexidade do mundo das organizações exige ferramentas 
mais eficientes de promoção do diálogo e da interação horizontal entre os membros 
da empresa e o mercado.
No ambiente empresarial, a ênfase que era dada à produção mudou para 
a ênfase ao consumidor. Portanto, a empresa precisa, da melhor for-
ma possível, comunicar-se com a comunidade, com o cliente, com os 
agentes governamentais, com os fornecedores, enfim, com outras or-
ganizações e/ouagentes que também atuam nesse universo ou rede. 
A comunicação assume, assim, um papel fundamental na absorção e 
divulgação dos novos paradigmas empresariais, podendo agir como po-
derosa ferramenta estratégica de gestão (CARDOSO, 2006, p.1128).
Dessa maneira, a mudança na forma de perceber os próprios colaboradores 
da empresa e os consumidores faz com que a correta compreensão dos objetivos 
da organização seja um imperativo para todos os setores e departamentos inter-
nos. Trata-se de construir uma nova concepção de gestão em que a comunicação 
“assume um papel muito mais abrangente, que se refere a tudo que diz respeito 
à posição social e ao funcionamento da organização, desde seu clima interno até 
suas relações institucionais” (CARDOSO, 2006, p.1128). Assim, é a comunicação 
trabalhada dentro das organizações, é esta que faz com que as empresas consi-
gam trilhar um caminho para que haja eficácia, na execução de seu planejamento e 
metas. Dentro das organizações sempre houve processos elementares de comuni-
cação, porém atualmente uma nova cultura organizacional está sendo exigida pelo 
mercado cada vez mais competitivo, uma comunicação mais assertiva e de caráter 
especializado, se tornando um diferencial para o desenvolvimento das empresas.
A comunicação é essencial para o gradativo alcance da consonância e 
consistência do comportamento das pessoas nas organizações. A co-
municação organizacional constitui o processo pelo qual a informação 
48
se movimenta e é intercambiada entre as pessoas dentro da organiza-
ção (CHIAVENATO, 2014, p. 216).
A comunicação organizacional é de fundamental importância, pois é por 
meio dela, que os processos organizacionais são refletidos na transparência, cau-
sando grandes impactos positivos na produtividade e no sucesso da organização. 
Além de ser responsável pelo bom funcionamento das relações entre as pessoas 
dentro e fora da organização, no que se referem às imagens e percepções cons-
truídas ao longo do processo de interação. Possibilita também enfoques de ges-
tão, contribuindo para a inclusão de métodos e estratégias indispensáveis para se 
enfrentar os desafios na atualidade. Segundo Kunsch (2003), podemos definir os 
processos de comunicação em alguns tipos, dentro da organização:
Quadro 1 – Tipos de comunicação dentro da organização
Comunicação Interna
Este procedimento de comunicação visa fortalecer o diálogo entre 
os colaboradores, por meio da determinação de relacionamentos e 
comportamentos apropriados para o avanço da organização. 
Comunicação Mercadológica
Trata-se de instrumentos de conexão entre as empresas e os clien-
tes, preocupando-se enormemente com a imagem do produto ou 
do serviço oferecido.
Comunicação Institucional
Tem como o propósito melhorar a qualidade da imagem de uma 
empresa para a mídia, sociedade e colaboradores, criando uma 
identidade na organização.
Comunicação Administrativa
Este tipo de comunicação consiste em repassar os dados obtidos 
na esfera administrativa, transmitindo para os demais setores da 
organização.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Kunsch (2003)
Como pode ser visto no Quadro 1, todas as modalidades de comunicação (in-
terna, mercadológica, institucional e administrativa) visam promover a melhoria das 
relações humanas e o alcance de objetivos organizacionais. Trata-se de uma rede 
de interação e informação em que empresa, gestores, colaboradores e clientes de-
vem estar em constante contato, a fim de satisfazer interesses individuais e corpo-
rativos e evidentemente, o melhor produto ou serviço por parte do cliente. Portanto, 
não somente a imagem que a organização produz para seus próprios colaboradores, 
mas também a identidade institucional que se constrói aos olhos da sociedade.
Deve-se levar em consideração também que qualquer falha na comunica-
ção organizacional pode acarretar vários riscos e ser prejudicial à organização, tan-
to internamente quanto externamente, mídia e sociedade. 
Como alguns desses fatores, podemos destacar a forma como a lingua-
gem é utilizada pelos gestores e responsáveis setoriais, o modo como se dirigir 
aos outros colaboradores e transmitir informações sem ter a segurança de sua 
49
veracidade, são alguns deles. Portanto é necessário se atentar a essas caracterís-
ticas para que não ocorram transtornos para a organização, pois a informação e a 
comunicação deverão ser sempre esclarecedoras e proporcionar possibilidades de 
desenvolvimento à empresa.
Portanto, a comunicação organizacional é a ferramenta estratégica pela 
qual se consegue manter uma equipe alinhada, promovendo a sintonia e tornando 
a organização mais competitiva. Por meio dela torna-se possível administrar a 
comunicação dentro da organização, havendo uma maior clareza nos propósi-
tos que a empresa deseja seguir, estimulando toda equipe para a busca desses 
resultados. Pois, as organizações são compostas por indivíduos que buscam al-
cançar seus objetivos, estão em constante mudança num cenário tecnológico e 
competitivo, as informações cada vez mais ágeis e eficazes, dessa maneira a co-
municação interna deve também seguir este ritmo. Nessa perspectiva, na era da 
informação prevalecem as organizações em rede, os colaboradores precisam es-
tar bem-informados, se comunicar, adequadamente. A fim de potencializar a força 
humana do grupo, estar alinhado aos processos e objetivos da empresa, pois, em 
sua maioria, são as pessoas as responsáveis para que a organização alcance o 
sucesso (TIBURCIO; SANTANA, 2014).
Nascimento (2009) enfatiza que cada vez mais, as empresas se dão conta 
da necessidade de investir na percepção que os colaboradores têm do local onde 
trabalham, uma vez que eles também são responsáveis pela percepção que o pú-
blico externo, em especial os consumidores têm da organização. O indivíduo deve 
se sentir parte importante da organização, não somente executando tarefas, mas 
participando ativamente com suas devidas responsabilidades e competências. 
Sendo assim, a equipe estará comprometida com os objetivos da organização, con-
tribuindo para uma eficiente comunicação interna. Para que haja uma comunicação 
eficaz é necessária uma boa relação entre os indivíduos numa organização.
Para Tiburcio e Santana (2014), além dos veículos comuns da comunica-
ção interna como os jornais corporativos, mural, intranet, ouvidoria, mala direta, 
redes sociais, dentre outros, a preocupação com a imagem da empresa refletida 
externamente aos seus consumidores deve também fazer parte do plano de ges-
tão de identidade.
FONTE: OLIVEIRA, A. V. et al. Comunicação organizacional como estratégia de ges-
tão. Revista Científica da Ajes, Juína, v. 7, n. 14, p. 1-10, jan./jun. 2018. Disponível 
em: https://bit.ly/3NG0g3k. Acesso em: 30 abr. 2022.
https://bit.ly/3NG0g3k
50
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O que é comunicação e qual a sua importância para as empresas. 
• Os elementos da comunicação. 
• Os ruídos prejudicam as comunicações e devem ser evitados. 
• Os facilitadores e dificultadores das comunicações.
• A importância da comunicação organizacional.
• O impacto da globalização nas organizações e as mudanças comportamentais 
ocorridas em virtude dela.
51
AUTOATIVIDADE
1. A comunicação é fundamental para que um grupo informal ou formal 
(empresarial) funcione corretamente. Considerando os elementos, as-
pectos e possíveis barreiras relacionados à comunicação, assinale a al-
ternativa INCORRETA: 
a. ( ) Só podemos dizer que foi realizada uma comunicação quando 
o receptor compreende a mensagem enviada pelo emissor. 
b. ( ) Para que o receptor compreenda o significado da mensagem, 
ruídos podem acontecer durante a transmissão pelo emissor. 
c. ( ) As mensagens que o emissor transmitir podem ser elaboradas 
por meio de vários códigos, por exemplo, palavras, desenhos, nú-
meros etc. 
d. ( ) Para haver a comunicação, o receptor tem que enviar uma 
mensagem de feedback para o emissor. 
2. Geraldoé um antigo colaborador de uma empresa têxtil na grande São 
Paulo e, em uma reunião com seu gestor, que estava irritado, ouviu: “Ge-
raldo, precisamos aumentar as vendas. Caso contrário, não conseguirei 
mais segurar as demissões da equipe de produção”. O que está destaca-
do entre aspas é: 
a. ( ) O emissor. 
b. ( ) O código. 
c. ( ) A mensagem. 
d. ( ) O ruído.
3. Caso aconteça algo que atrapalhe quando a informação estiver sendo 
transmitida, ela não chegará do jeito correto para o receptor, influencian-
do na sua interpretação. Considerando essa afirmação. assinale a alter-
nativa que corresponde à denominação CORRETA para essa interferência 
no processo de comunicação interpessoal:
a. ( ) Emissor. 
b. ( ) Código. 
c. ( ) Canal. 
d. ( ) Ruído.
52
4. As comunicações têm facilitadores e dificultadores. Cite três facilitadores 
e três dificultadores:
5. A comunicação organizacional é um aspecto fundamental para o suces-
so das empresas. Contudo, surge com frequência a “rádio peão”, pondo 
em risco a harmonia do grupo e sua produtividade. Quais as condutas 
que os gestores podem ter para que não ocorra a “rádio peão”?
53
BALLASTERO-ALVAREZ, M. E. Administração da qualidade e produtividade: 
abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.
BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação 
e liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, l. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas or-
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DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: porque só a tecnologia não basta 
para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. 
São Paulo: Enio Matheus Guazzelli & cia Ltda,1992.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice 
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KRUGMAM, P. Pop internacionalism. Boston: Harvard Business Review, 1997.
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PENTEADO, J. R. W. Técnica de chefia e liderança. 7. ed. São Paulo: Pioneira, 
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RICHERS, R. Surfando as ondas do mercado. São Paulo: RR&CA, 1996.
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STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
TAUFFER, R; COLLTRE, S. M. A contribuição dos fatores intrínsecos e extrínsecos 
da organização para o absenteísmo nos setores de produção de uma indústria. In: 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27., 2007, Foz do Iguaçu. 
Anais [...]. Rio de Janeiro: ABEPRO, 2007. Disponível em: https://bit.ly/3sZlUaQ. 
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São Paulo: Saraiva, 2010.
REFERÊNCIAS
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https://bit.ly/3sZlUaQ
54
TORQUATO, F. G. Comunicação empresarial/comunicação institucional: con-
ceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. 5. ed. São Paulo: 
Summus, 1986.
UNIDADE 2
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o conceito de ética;
• conhecer a ética em sua vertente profissional;
• conhecer os padrões morais e éticos que regem as profissões;
• saber qual é o papel ético do profissional do secretariado no mundo cor-
porativo;
• compreender o efeito da prática da ética no desempenho da sua profissão;
• conhecer o Código de Ética do profissional de secretariado.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-
contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TÓPICO 1 – ÉTICA PROFISSIONAL
TÓPICO 2 – ÉTICA E O PAPEL DO PROFISSIONAL DO SECRETARIADO
TÓPICO 3 – O CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL
ÉTICA
57
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 1, abordaremos, primeiramente, a respeito da ética e das profis-
sões, compreenderemos o significado da palavra ética como o modo de ser ou o 
caráter de um indivíduo, assim como o significado da palavra moral, que se refere 
ao conjunto de normas ou regras adquiridas por hábito de cada indivíduo, bem 
como ao comportamento adquirido ou modo de ser de cada indivíduo.
Veremos que na prática dos negócios a cultura organizacional poderá pro-
porcionar aos gestores maior consistência e coerência em suas ações e decisões, 
de forma a alcançar seus objetivos e metas traçados no planejamento estratégico.
Na sequência, veremos que se torna possível compartilhar valores e prá-
ticas no ambiente organizacional com todos os membros participantes, visto que 
valores serão compartilhados quando interesses e metas forem aceitos e assu-
midos pelos membros, o que também mudará de forma positiva e construtiva o 
comportamento de cada um com a sua equipe. Torna-se necessário, então, que os 
gestores consigam institucionalizar a cultura organizacional de forma a fortalecer a 
geração de valores de acordo com os objetivos e metas organizacionais. 
Por fim, veremos que nas relações pessoais e profissionais a conduta ética 
de cada indivíduo causará forte impacto na sua imagem, de forma a atrair ou afas-
tar pessoas com as quais se relaciona. Salienta-se a importância da existência do 
Código de Ética profissional nas organizações, cujo objetivo é oferecer diretrizes 
para que a conduta dos profissionais da categoria seja tal que não comprometa as 
demais pessoas e a classe a que pertence.
2 A ÉTICA E AS PROFISSÕES
Caro aluno, vamos compreender, neste primeiro tópico, a definição para éti-
ca e qual a relação com as profissões, o valor dela nas organizações e nas relações 
pessoais e profissionais.
TÓPICO 1
ÉTICA 
PROFISSIONAL
58
Primeiramente, o que é ética? Podemos entender a ética como o código de 
princípios e valores morais que regem o comportamento de um indivíduo ou grupo 
no que diz respeito ao que é certo ou errado, de forma que possa influenciar na 
conduta e na tomada de decisões de cada pessoa.
Compreendemos ainda que a ética está relacionada ao desejo de se manter 
com os outros indivíduos relações ou condutas justas e aceitáveis, de modo que 
permita a escolha da melhor forma de agir com base em uma reflexão crítica a 
respeito de alguma situação (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
E o que significam a palavras ética e moral? É importante aprendermos que 
a palavra ética vem do grego ethos e significa “modo de ser” ou “caráter”, enquanto 
forma de vida adquirida pelo indivíduo (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
A palavra moral vem do latim “mos” ou “mores”, “costume” ou “costumes”, 
no que se refere ao conjunto de normas ou regras adquiridas por hábito de cada 
indivíduo, ou seja, refere-se ao comportamento adquirido ou ao modo de ser con-
quistado pelo indivíduo (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
Complementarmente, definimos aqui a moral como o “[...] conjunto de prin-
cípios, normas e valores que cada geração transmite à geração seguinte”, com base 
na confiança de que se trata de um legado de orientações a respeito do modo que 
cada indivíduo irá se comportar para viver uma vida justa (CORTINA; MARTÍNEZ, 
2005, p. 20).
Conforme os autores mencionados, a ética trata-se da “[...] disciplina filo-
sófica que constitui uma reflexão de segunda ordem sobre os problemas morais” 
(CORTINA; MARTÍNEZ, 2005, p. 20).
Nesse sentido, a pergunta básica da moral seria: “O que devemos fazer?”; 
ao passo que a questão central da ética seria, antes: “Por que devemos?”, ou seja, 
“Que argumentos corroboram e sustentam o código moral que estamos aceitando 
como guia de conduta?” (CORTINA; MARTÍNEZ, 2005, p. 20).
Ainda, a ética pode ser compreendida como “[...] a ciência da conduta hu-
mana perante o ser e seus semelhantes” (SÁ, 2009, p. 17). Ela está relacionada à 
conduta de um indivíduo e à sua relação com outro indivíduo. 
De acordo com Sá (2009) e Antunes (2018), a ética estará presentetambém 
na vontade e nas atitudes virtuosas de um indivíduo no que se refere a ele mesmo 
e àqueles com quem convive socialmente em sua vida pessoal e profissional.
Nesse sentido, compreendemos que a ética existirá quando o indivíduo es-
tiver na presença de outras pessoas, mas também quando estiver sozinho.
59
FIGURA 1 – ÉTICA E MORAL NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <https://bit.ly/3tlDrdI>. Acesso em: 7 jun. 2022.
Ao falarmos de conduta ética e da reputação de um indivíduo em seu am-
biente de trabalho e na sua vida pessoal, compreendemos que a reputação poderá 
ser considerada o resultado que se faz do julgamento de uma pessoa ou de uma 
organização diante de alguma situação ou fato ocorrido (SÁ, 2009).
Nesse contexto, no fundamento da reputação estará a conduta ética que 
causará impacto direto na imagem de um indivíduo, de forma que possa atrair ou 
afastar pessoas com os quais venha a se relacionar ou pessoas com quem mante-
nha contato em sua vida profissional e pessoal.
Vamos pensar em um exemplo do nosso dia a dia?
Faça uma reflexão a respeito. Na sua experiência profissional, já vivenciou al-
guma situação em que você tenha identificado a má conduta ética por parte 
de outra pessoa e que esse fato tenha impactado diretamente na sua imagem?
INTERESSANTE
No ambiente organizacional é importante que se defina o Código de Ética 
profissional, que tem como objetivo oferecer diretrizes para que a conduta dos pro-
fissionais das diversas áreas de uma organização seja tal que não comprometa os 
demais colegas e membros das equipes.
Primeiramente, deve-se definir a cultura organizacional e esclarecer para os 
colaboradores quais serão os princípios e valores a serem cumpridos por todos os 
participantes na organização.
https://bit.ly/3tlDrdI
60
E o que significa a cultura organizacional? Vamos entender melhor?
FIGURA 2 – ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Políticas e
práticas
História, mitos,
heróis
Ambiente, comportamentos
visíveis, produtos
Valores
FONTE: Fleury e Sampaio (2002, p. 291)
A cultura organizacional refere-se às características, valores, costumes, 
crenças e normas de comportamento de uma organização, de forma que as pes-
soas pertencentes a ela passam a conhecer e respeitar, visto que cada empresa 
deverá definir a sua cultura, o seu padrão, ações e decisões organizacionais (ROB-
BINS, 2010). É importante compreendermos que, na prática dos negócios, a cultura 
organizacional poderá proporcionar aos gestores maior consistência e coerência 
em suas ações e decisões, de forma a alcançar seus objetivos e metas traçados no 
planejamento estratégico (LACOMBE, 2011).
Porém, segundo Robbins (2010) e Lacombe (2011), não basta apenas definir 
valores, torna-se necessário que os colaboradores envolvidos entendam claramen-
te por meio de ações, palavras, histórias, rituais, símbolos e linguagem a cultura 
daquela organização em que está inserido.
Entende-se que, dessa forma, quanto mais forte e consolidada for a cultura 
organizacional para os colaboradores, mais simples será o entendimento das regras 
e regulamentos, o que facilitará o comportamento organizacional desejado.
Na sequência podemos observar na figura os diferentes níveis de cultura e 
sua interação no ambiente organizacional, permitindo observar o ambiente físico, 
linguagem, estilo, tecnologia, padrões de comportamento, mitos e rituais.
Em outro nível estão os valores e crenças, capazes de orientar as pessoas, 
oferecendo segurança aos colaboradores em momentos de incertezas. Já o nível 
definido como pressupostos básicos refere-se às crenças aceitas consensualmen-
te pelos colaboradores em uma organização (SCHEIN, 2017).
61
FIGURA 3 – NÍVEIS DE CULTURA E SUA INTERAÇÃO
Visíveis, mas 
frequente-
mente não 
decifráveis
Maior grau
de consciência
Aceitos
Invisíveis 
Inconscientes
Pressupostos
básicos
Valores
Artefatos e
Criações
• Tecnologia
• Arte
• Padrões de 
comporta-
mento visível 
e audível • Relação com o 
ambiente
• Natureza da 
realidade tempo 
e espaço
• Natureza do ser 
humano
• Natureza da 
atividade 
humana
• Natureza das 
relações 
humanas
FONTE: Schein (2017, p. 18)
E na prática das organizações poderá haver mudanças na cultura organiza-
cional? Conforme ocorrem mudanças no ambiente interno e externo de uma orga-
nização, ela poderá, sim, sofrer mudanças em sua cultura organizacional, visto que 
mudanças no ambiente externo, por exemplo, facilmente podem levar um gestor a 
tomar novas decisões e agir de forma assertiva, com base em seus conhecimentos 
e informações a respeito do mercado em que está inserido.
Salienta-se aqui a importância de se definir no ambiente organizacional um 
programa ético eficaz, de forma que cada profissional possa compreender a cultura 
organizacional, assim como os valores definidos e cumprir as políticas e códigos de 
conduta de forma que propicie um clima ético entre todos os colaboradores per-
tencentes à organização (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
Assista ao vídeo “O que é cultura organizacional de uma empresa produtiva?”, 
com Gilberto de Souza, sócio fundador da Nortus. Ele afirma que, na prática, 
todas as vezes que você tem um ótimo plano e ele é executado de acordo 
com o que foi planejado, é porque temos a interferência da cultura organiza-
cional. Disponível em: https://bit.ly/3Hag78w.
DICA
Ao definir um programa ético e eficaz, a organização poderá evitar a respon-
sabilidade civil, sendo responsável pela conduta de seus profissionais na execução 
de seus deveres (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001). Nesse contexto, compreen-
de-se que busca ser uma boa pessoa jurídica e reconhecer a importância da ética 
https://bit.ly/3Hag78w
62
para atividades bem-sucedidas em seus negócios, o que proporciona desenvolver 
uma cultura ética para que todos possam conviver bem e com respeito (FERREL; 
FRAEDRICH; FERREL, 2001). Na prática, alguns requisitos são exigidos da organiza-
ção ao se definir um programa ético, como:
• códigos de ética capazes de identificar má conduta;
• pessoas do nível estratégico responsáveis pelo cumprimento do pro-
grama de ética;
• comunicação eficaz;
• sistemas para monitorar casos de má conduta;
• exigência do cumprimento de padrões e códigos;
• aprimoramento contínuo do programa de cumprimento de normas éticas.
Vamos compreender um pouquinho mais do surgimento e a evolução dos 
estudos sobre a ética empresarial? É importante entendermos que o estudo sobre 
a ética empresarial evoluiu ao longo de cinco estágios, sendo, antes de 1960, tra-
tados assuntos do ponto de vista religioso, visto que na década de 1960 surgiram 
questões sociais e uma consciência social ampla a respeito da ética empresarial 
(FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
Na sequência, em 1970, foram surgindo novos campos de estudos inde-
pendentes; em 1980, surgiram publicações, cursos e seminários sobre ética em-
presarial; em 1990, surgiram programas éticos buscando uma empresa cidadã; e, a 
partir de 2000, foi possível que a ética se tornasse parte dos valores da empresa, 
associada aos negócios (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
É importante compreendermos que o Código de Ética tem como objetivo 
também informar aos profissionais que tipos de comportamentos serão aceitáveis 
ou impróprios no ambiente organizacional, visto que o código precisa refletir o desejo 
da alta administração, ou seja, que a organização cumpra os valores, as regras e as 
políticas que sustentam um clima ético entre todos os participantes (FREITAS, 2000).
Reforçamos aqui que a ética empresarial está se referindo aos princípios e 
valores de uma organização, aos padrões e procedimentos definidos, de for-
ma que orientem o comportamento das pessoas envolvidas nesse ambiente. 
Salienta-se, assim, a importância de existir o Código de Ética, representado e 
definido pelo nível estratégico da organização (FREITAS, 2000).
IMPORTANTE
63
De acordo com Freitas (2000), Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001) e Antunes 
(2018), compreende-se que existe uma condição paraa difusão da cultura ética 
nas organizações de forma que se exige das pessoas o comprometimento para 
formar uma empresa. O Código de Ética constituído não garante que na prática 
ele funcionará para orientar a conduta de uma coletividade no ambiente organi-
zacional. É necessário buscar ferramentas adequadas que busquem a efetividade 
de uma normatização ética, de forma que exista a prevenção, a investigação e a 
punição quando preciso, conforme veremos nos próximos subtópicos.
3 ÉTICA E O VALOR NAS ORGANIZAÇÕES 
Compreendemos até aqui a definição para a cultura organizacional, mas 
torna-se importante entendermos que as definições não são consideradas unifor-
mes para cada organização. Destacam-se os valores, que se tornam elementos 
fundamentais para se identificar a cultura de uma organização.
Com base em Tamayo e Gondim (1996), valores organizacionais podem ser 
definidos como princípios ou crenças organizados de forma hierárquica em um am-
biente organizacional, relacionados às metas que orientem o funcionamento e a 
estrutura organizacional.
Ao pensarmos na convivência das pessoas no dia a dia, é importante enten-
dermos que o sistema de valores que prevalecerá em uma organização poderá não 
ser o mesmo conjunto de valores que terá cada membro pertencente a ela, o que 
em algumas situações poderá provocar conflito e tensão entre os membros.
Da mesma forma, cada membro poderá identificar um conjunto de valo-
res ideal, o que poderá gerar um desempenho organizacional superior (TAMAYO; 
GONDIM, 1996).
FIGURA 4 – VALORES E CRENÇAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3xftCiu>. Acesso em: 7 jun. 2022.
https://bit.ly/3xftCiu
64
É possível compartilhar valores e práticas no ambiente organizacional com 
todos os membros participantes, visto que valores serão compartilhados quando in-
teresses e metas forem aceitos e assumidos pelos membros, o que também mudará 
de forma positiva e construtiva o comportamento de cada um com a sua equipe.
Nesse sentido, será necessário que os gestores consigam institucionalizar 
a cultura organizacional de forma a fortalecer a geração de valores de acordo com 
os objetivos e metas organizacionais.
Espera-se que os colaboradores sejam éticos e respeitem um conjunto 
de valores definidos e declarados pela organização, dessa forma havendo um 
alinhamento dos valores da organização com a atitude ética dos colaboradores 
(TAMAYO; GONDIM, 1996).
Na prática, os gestores buscam uma integração do colaborador com a or-
ganização, visto que, quando se iniciam atividades neste ambiente, encontram-se 
valores e um novo vocabulário, capazes de mudar o comportamento do colabora-
dor conforme o desejo da organização (BERGAMASCO, 2017).
Nesse contexto, entende-se que quando a ética organizacional é bem de-
finida pelo nível estratégico da organização poderá gerar um clima de confiança e 
respeito entre os colaboradores inseridos nesse ambiente, de forma que possam se 
relacionar de forma direta ou indireta com a organização e compartilhar experiên-
cias e conhecimentos entre si (BERGAMASCO, 2017).
Assista ao vídeo “Ética é questão de opinião?”, com Mário Sérgio Cortella, pro-
fessor e filósofo. Cortella afirma que a ética é um conjunto de valores que orien-
tam a vida e o convívio em sociedade. Afirma que a ética é relativa, seus valores 
não são fixos e pode ser alterada no curso histórico, o que não significa que a 
opinião individual se sobreponha a ela. Disponível em: https://bit.ly/3O0ZRsI.
DICA
Destaca-se ainda que, com base em um clima de confiança e respeito e 
ao comportamento ético no contexto organizacional, poderá haver a redução de 
custos e o aumento da produtividade das pessoas, em função do crescente nível 
de satisfação e da cultura que foi possível de se institucionalizar nesse ambiente 
favorável (BERGAMASCO, 2017).
Nesse sentido, entende-se que a busca pelo sucesso corporativo torna a éti-
ca organizacional uma ferramenta para modelar e controlar o comportamento espe-
rado das pessoas. Porém, na prática, não basta definir um Código de Ética e cobrar 
dos colaboradores; será preciso estabelecer a transparência e o reconhecimento de 
gestores perante os colaboradores por meio de diálogo (BERGAMASCO, 2017).
https://bit.ly/3O0ZRsI
65
Segundo os estudos de Bondarik, Pilatti e Francisco (2006) e Passos (2007), 
aquelas organizações que atuam com base em seus princípios éticos e não por 
interesse ou conveniência para seus negócios estará praticando suas atividades e 
tomando suas decisões de forma honesta, justa e democrática, o que gerará su-
cesso e reconhecimento por parte da sociedade e contribuirá para o crescimento e 
a estabilidade do mercado fortemente competitivo.
FIGURA 5 – POSTURA ÉTICA E SOCIALMENTE RESPONSÁVEL
FONTE: <https://bit.ly/3mpx19C>. Acesso em: 7 jun. 2022.
Salienta-se aqui, de acordo com Passos (2007), Castro e Ávila (2013), como 
um desafio das organizações atuais a adoção de uma postura ética e socialmente 
responsável, fato cada vez mais cobrado da sociedade. Nesse sentido, espera-se 
que as organizações atuem conforme os princípios, os valores e os padrões éticos 
impostos e aceitos de maneira correta pela sociedade. 
É importante compreendermos que a responsabilidade ética e social das 
organizações poderá causar impactos positivos ou negativos, visto que os consu-
midores influenciarão no poder de compra dos demais consumidores em função 
de seus julgamentos éticos a respeito de uma determinada empresa ou marca 
(CASTRO; ÁVILA, 2013).
Ainda de acordo com os autores, na prática, compreende-se que os gesto-
res devem manter a consciência e o compromisso de sua empresa com mudanças 
sociais, reconhecendo sua responsabilidade para a construção de uma sociedade 
mais justa, honesta e solidária, visando uma sociedade melhor para todos, orienta-
da pela prática moral e pela ética, indo além de suas obrigações legais e econômi-
cas e respeitando as culturas, as necessidades e os desejos sociais.
https://bit.ly/3mpx19C
66
4 ÉTICA NAS RELAÇÕES PESSOAIS E 
PROFISSIONAIS
Estudamos que toda organização apresenta uma cultura organizacional 
com base em seus valores e princípios definidos e compartilhados nos diferentes 
níveis organizacionais, de forma que estejam fundamentados em seus costumes, 
crenças, realizações, comportamento e interação das pessoas em suas equipes.
Ao refletirmos aqui a respeito de relações pessoais e profissionais fundadas 
nos princípios éticos de cada indivíduo e das organizações, compreendemos que 
o relacionamento entre duas pessoas poderá iniciar no primeiro contato, e as pri-
meiras impressões remeterão a significados que podem favorecer ou prejudicar a 
relação (CARVALHO, 2009).
E o que isso significa? É importante entendermos que a comunicação e a 
linguagem se tornam importantes para se iniciar um relacionamento entre duas 
ou mais pessoas, sendo capaz de expressar sentimentos, elogios e críticas, o que 
poderá gerar intimidade, confiança, empatia, respeito e harmonia entre as pessoas 
que convivem em um ambiente organizacional (CARVALHO, 2009; PIMENTEL; RO-
DRIGUES, 2018).
FIGURA 6 – COMUNICAÇÃO E LINGUAGEM NO RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS
FONTE: <https://bit.ly/3moKkHq>. Acesso em: 7 jun. 2022.
https://bit.ly/3moKkHq
67
De acordo com Moscovici (2008) e Cardozo e Silva (2014), salienta-se que 
cada profissional leva para o seu ambiente de trabalho seus valores, suas crenças e 
expectativas referentes ao seu “eu”, assim como compartilha nesse ambiente suas 
experiências, emoções e sentimentos que poderão interferir no relacionamento 
interpessoal com as demais pessoas e que, consequentemente, influencia no am-
biente organizacional. É importante compreendermos que, no ambiente organiza-
cional, atitudes, valores, crenças e ideologias predispõem as pessoas a perceberem 
e interpretarem as situações, assim como a criar, analisar e avaliar possíveis linhas 
de ação e soluções. As pessoas optam por fazer suas escolhas com segurança 
no respaldo moral ou a sofrer conflitosinterpessoais, como sentimento de culpa, 
rejeição e isolamento.
Sabe-se que no dia a dia, em um ambiente organizacional e de negócios, 
exige-se o comportamento ético de todos os membros envolvidos naquele local, 
e dessa forma as relações interpessoais que compõem as habilidades humanas, 
técnicas e conceituais são exigidas dos profissionais que estão diretamente envol-
vidos com os negócios e o mercado (CHIAVENATO, 2003). Nesse sentido, a relação 
interpessoal se torna um dos elementos essenciais e construtivos da condução 
humana, sendo um dos campos onde mais se produzem os conflitos, e, assim, os 
gestores necessitam ter um olhar atencioso para cuidar da saúde mental das pes-
soas, permitindo o diálogo entre as equipes de forma que consigam conciliar a re-
lação pessoal e profissional de forma ética.
Salienta-se que mantendo um bom relacionamento interpessoal nas or-
ganizações, valorizando e incentivando o crescimento pessoal e profissional das 
pessoas, haverá melhoria no ambiente de trabalho, maior motivação das pessoas, 
o que, consequentemente, vai gerar maior alcance dos resultados nos negócios 
(CARDOZO; SILVA, 2014).
Assista ao vídeo “Relacionamento interpessoal no trabalho”, com Regina Pe-
reira. Ela apresenta questões importantes sobre o relacionamento entre as 
pessoas pertencentes ao ambiente organizacional, sendo citados cinco pilares 
essenciais para que possamos refletir, como o autoconhecimento, a empatia, 
a assertividade, a cordialidade e a ética. Disponível em: https://bit.ly/3tkps84.
DICA
E como proporcionar às equipes uma forma adequada de comunicação in-
terpessoal? Busca-se oferecer a integração efetiva entre líderes e equipes, que 
possam conversar de maneira clara sobre as questões envolvidas no cotidiano das 
organizações, de forma a incentivar e valorizar trocas simultâneas de informações, 
o feedback e o esclarecimento de dúvidas importantes a respeito dos processos ou 
de decisões a serem tomadas (MACEDO, 2007).
https://bit.ly/3tkps84
68
FIGURA 7 – COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ENTRE AS EQUIPES
FONTE: <https://bit.ly/3tlxhKA>. Acesso em: 7 jun. 2022.
Entende-se que desenvolver as pessoas no contexto organizacional depen-
de do relacionamento interpessoal, sendo o indivíduo influenciável e influencia-
dor pela organização, com base em um conjunto de princípios e valores. Vive-se 
em uma sociedade com acesso rápido à tecnologia, o que também proporciona às 
pessoas uma aproximação, mas, ao mesmo tempo desenvolve um baixo contato 
interpessoal (MACEDO, 2007; CARVALHO, 2009).
Compreende-se que a liderança é também um processo pelo qual um in-
divíduo exerce influência sobre outras pessoas e inspira, motiva e dirige suas 
atividades para ajudar a atingir metas organizacionais. Nesse sentido, a ética é 
a demonstração normativa da conduta adequada por meio de ações pessoais e 
relações interpessoais. É importante citarmos que a confiança dos colaboradores 
nos resultados da liderança poderá melhorar o desempenho e a conformidade das 
equipes com padrões éticos, enquanto a baixa confiança poderá resultar em con-
flito e ineficiência.
Vimos anteriormente em nossos estudos que a ética está relacionada à for-
ma como mantemos com as pessoas relações e condutas justas, que têm base em 
uma reflexão crítica de cada indivíduo e que permitam escolher a melhor forma de 
agir, pessoal ou profissionalmente (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001; SÁ, 2009). 
Assim, nas relações pessoais e profissionais a conduta ética de cada indivíduo cau-
sará forte impacto na sua imagem, de forma que possa atrair ou afastar pessoas 
com as quais se relaciona. Salienta-se que a existência do Código de Ética profis-
sional nas organizações tem como objetivo oferecer diretrizes para que a conduta 
dos profissionais da categoria seja tal que não comprometa as demais pessoas 
e a classe a que pertence (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001; SÁ, 2009; MAIA; 
OLIVEIRA, 2015).
https://bit.ly/3tlxhKA
69
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• A ética estará presente na vontade e nas atitudes virtuosas de um indivíduo no 
que se refere a ele mesmo e àqueles com quem convive socialmente em sua 
vida pessoal e profissional, o que nos leva a compreender que a ética existirá 
quando o indivíduo estiver na presença de outras pessoas, mas também quando 
estiver sozinho.
• Será possível compartilhar valores e práticas no ambiente organizacional com 
todos os membros participantes, visto que valores serão compartilhados quan-
do interesses e metas forem aceitos e assumidos pelos membros, o que tam-
bém mudará de forma positiva e construtiva o comportamento de cada um 
com a sua equipe. 
• Mantendo um bom relacionamento interpessoal nas organizações, valorizando e 
incentivando o crescimento pessoal e profissional das pessoas, haverá melhoria 
no ambiente de trabalho, maior motivação das pessoas, o que, consequente-
mente, vai gerar maior alcance dos resultados nos negócios.
• No dia a dia, em um ambiente organizacional e de negócios, exige-se o com-
portamento ético de todos os membros envolvidos no local, e dessa forma as 
relações interpessoais que compõem as habilidades humanas, técnicas e con-
ceituais serão exigidas dos profissionais que estão diretamente envolvidos com 
os negócios e o mercado.
RESUMO DO TÓPICO 1
70
1. Estudamos que, ao definir um programa ético e eficaz, a organização 
poderá evitar a responsabilidade civil, sendo responsável pela conduta 
de seus profissionais na execução de seus deveres. Na prática, alguns 
requisitos são exigidos da organização ao se definir um programa ético. 
De acordo com os requisitos exigidos, classifique V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas:
( ) Códigos de ética, capazes de identificar má conduta. 
( ) Pessoas do nível estratégico responsáveis pelo cumprimento do pro-
grama de ética. 
( ) Comunicação eficaz.
( ) Sistemas para monitorar casos de má conduta. 
( ) Exigência do cumprimento de padrões e códigos. 
( ) Aprimoramento contínuo do programa de cumprimento de normas éticas.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – F – F – V – F – F.
b. V – V – V – V – V – V.
c. F – V – F – V – F – F.
d. F – F – V – V – F – F.
2. A ética pode ser definida como o código de princípios e valores morais que 
regem o comportamento de um indivíduo ou grupo no que diz respeito ao 
que é certo ou errado, de forma que possa influenciar na conduta e na 
tomada de decisões de cada pessoa. Com base nas definições a respeito 
da ética, analise as sentenças a seguir:
I. A ética está relacionada ao desejo de se manter com os outros 
indivíduos relações ou condutas justas e aceitáveis, de maneira 
que permita a escolha da melhor forma de agir, com base em uma 
reflexão crítica a respeito de alguma situação.
II. A palavra ética vem do grego ethos e significa “modo de ser” ou 
“caráter” enquanto forma de vida adquirida pelo indivíduo.
III. A ética trata-se da disciplina filosófica que constitui uma reflexão 
de segunda ordem sobre os problemas morais.
AUTOATIVIDADE
71
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I e II estão corretas.
b. Somente a sentença II está correta.
c. As sentenças I, II e III estão corretas.
d. Somente a sentença III está correta.
3. A _____________ e a ______________ tornam-se importan-
tes para se iniciar um relacionamento entre duas ou mais pessoas, sendo 
capaz de expressar sentimentos, elogios e críticas, o que poderá gerar 
intimidade, confiança, empatia, respeito e harmonia entre as pessoas 
que convivem em um ambiente organizacional. Assinale a alternativa 
que apresenta os termos que preenchem de forma CORRETA as lacunas 
da sentença anterior:
a. Ética – moral.
b. Comunicação – linguagem.
c. Confiança – empatia.
d. Ética – conduta.
4. Estudamos a respeito da cultura organizacional, que se refere a caracte-
rísticas, valores, costumes, crenças e normas de comportamento de uma 
organização, de forma que as pessoas pertencentes a ela passam a co-
nhecer e respeitar,visto que cada organização deverá definir a sua cultura, 
o seu padrão, ações e decisões organizacionais. Disserte sobre a importân-
cia da cultura organizacional para a prática dos negócios de uma empresa.
5. Sabe-se que no dia a dia, em um ambiente organizacional e de negó-
cios, exige-se o comportamento ético de todos os membros envolvidos 
naquele local, e, dessa forma, as relações interpessoais que compõem 
as habilidades humanas, técnicas e conceituais são exigidas dos profis-
sionais que estão diretamente envolvidos com os negócios e o mercado. 
Nesse contexto, disserte sobre a importância de se manter uma boa re-
lação interpessoal no ambiente organizacional.
73
ÉTICA E O PAPEL DO 
PROFISSIONAL DO 
SECRETARIADO
TÓPICO 2
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 2, estudaremos, primeiramente, a respeito das funções do pro-
fissional do secretariado no ambiente organizacional, visando estabelecer ações a 
partir da definição de objetivos, prioridades, metodologias, além do planejamento, 
organização, direção e controle constituírem também a base de sua atuação. Além 
disso, veremos que esse profissional deverá interagir com as equipes e demais 
membros, incluindo colaboradores, gestores, fornecedores, acionistas, investido-
res, clientes e sociedade de forma geral, de maneira que consiga gerenciar infor-
mações e gerar bons resultados para os negócios.
Veremos que se faz importante ao profissional do secretariado desenvol-
ver novas aptidões e habilidades como forma de saber lidar com a realidade de 
diferentes encontros e convívio entre as pessoas, e, desse modo, compreender e 
aceitar opiniões e princípios diferentes dos seus. Além disso, precisa ser capaz de 
lidar com diferentes relações interculturais no ambiente organizacional, assessorar 
os setores e níveis hierárquicos da organização e comunicar-se de forma eficiente 
para que não existam ruídos nas informações.
Na sequência, estudaremos a lei que institucionalizou essa profissão, 
sendo esse um importante instrumento para o direcionamento correto da car-
reira, além de que se torna importante que a legislação seja bem conhecida e 
compreendida pelos profissionais, podendo ser utilizada como parâmetro para 
diversas situações que ocorrem nas organizações. Veremos a respeito da Lei nº 
6.556/1978, a Lei nº 7.377/1985, o Projeto de Lei nº 6.455/2013 e o Projeto de Lei 
nº 177, de 2017 (PLC 177/2017).
Por fim, compreenderemos o comportamento ético do profissional do se-
cretariado, assim como seu comprometimento, responsabilidades, sua conduta, 
capacidade de relacionamento, comunicação e de desenvolver novas habilidades 
e competências. Veremos que agir eticamente se tornará um fator decisivo para 
74
se obter o sucesso e o crescimento na carreira profissional, visto que ser ético ca-
racteriza a diferença entre o sucesso e o fracasso na carreira de um profissional, 
ou seja, sua postura, comportamento e atitudes refletem na sua ética profissional.
2 FUNÇÕES DE UM PROFISSIONAL DO 
SECRETARIADO
Vamos compreender, neste segundo tópico, as funções de um profissional 
do secretariado, assim como conhecer a respeito da lei que institucionalizou a pro-
fissão e quais características dizem respeito ao seu comportamento ético. Inicial-
mente, entenderemos a respeito do papel desse profissional em suas atividades no 
ambiente organizacional. Citamos aqui a respeito do profissional que visa estabe-
lecer ações a partir da definição de objetivos, prioridades, metodologias, visto que 
o planejamento, a organização, a direção e o controle constituem a base de sua 
atuação (DURANTE, 2008).
Em suas atividades e responsabilidades diárias no ambiente organizacional, 
o profissional do secretariado deve interagir com as equipes e demais membros que 
fazem parte dos processos da organização, de forma interna e externa, ou seja, 
incluindo colaboradores, gestores, fornecedores, acionistas, investidores, clientes 
e sociedade de forma geral, de maneira que consiga gerenciar informações e gerar 
bons resultados para os negócios (DURANTE, 2008; MAIA; OLIVEIRA, 2015).
FIGURA 8 – INTERAÇÃO ENTRE AS EQUIPES
FONTE: <https://bit.ly/3xrnchK>. Acesso em: 7 jun. 2022.
Sabemos que com o avanço da tecnologia o acesso às informações se tor-
nou muito mais ágil e prático no ambiente organizacional, visto que os sistemas de 
https://bit.ly/3xrnchK
75
informações foram incorporados aos negócios, assim como às atividades dos se-
cretários, exigindo assim o desenvolvimento de novas habilidades e competências 
para o desempenho de suas funções, dessa forma facilitando também o processo 
de negociação e comunicação com os demais membros envolvidos na organização 
(DURANTE, 2008; MAIA; OLIVEIRA, 2015; PIMENTEL; RODRIGUES, 2018).
E o que significam competências? As competências significam “[...] um saber 
agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conheci-
mentos, recursos e habilidades, que agreguem valor económico à organização e 
valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188).
Na prática das organizações, sabe-se que os profissionais precisaram rever 
e renovar seu modo de executar as atribuições referentes à profissão, atualizando-
-se a cada nova informação e conhecimento adquirido sobre os negócios e a cada 
nova tecnologia que surge no mercado. Nesse sentido, a incorporação de novas 
habilidades e competências permitiu ao profissional ocupar mais espaço junto aos 
gestores e às equipes de trabalho (BARTOLOTTO; WILLERS, 2005).
FIGURA 9 – A BUSCA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
FONTE: <https://bit.ly/3mph1nY>. Acesso em: 7 jun. 2022.
Entende-se que o profissional do secretariado deve apresentar diferentes 
responsabilidades e competências, trata-se de um agente que passou a atuar nas 
organizações em diversos papéis, como negociador, programador de soluções, em-
preendedor corporativo, com domínio de ferramentas e técnicas de apoio à fun-
ção, demonstrando iniciativa, proatividade e comprometimento em suas atividades 
(BARTOLOTTO; WILLERS, 2005).
https://bit.ly/3mph1nY
76
Estudamos anteriormente a respeito da cultura organizacional. Você está 
lembrado? Ao compreendermos as funções de um profissional do secretariado no 
ambiente organizacional, salienta-se a importância de ele desenvolver novas ap-
tidões e habilidades para saber lidar com a realidade de diferentes encontros e 
convívio entre diferentes pessoas e culturas, de forma que saiba compreender e 
aceitar opiniões e princípios diferentes dos seus (CRAIDE; SILVA, 2012).
Nesse contexto, precisará ser capaz de lidar com diferentes relações inter-
culturais no ambiente organizacional, visto que diariamente tem como um de seus 
papéis assessorar os setores e níveis hierárquicos da organização, sendo que a co-
municação de forma eficiente nesse processo será essencial para que não existam 
ruídos nas mensagens (CRAIDE; SILVA, 2012; PIMENTEL; RODRIGUES, 2018).
FIGURA 10 – RELAÇÕES INTERCULTURAIS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3znsLiv>. Acesso em: 7 jun. 2022.
É importante salientarmos que a relação intercultural implica o “[...] diálogo e 
comunicação entre as diferentes culturas, por meio dos indivíduos e grupos porta-
dores dessas culturas, em situações, na qual se encontram e interagem indivíduos, 
grupos e instituições originários de universos culturais diferentes” (RAMOS, 2009, p. 
19). Complementando a ideia do autor, a relação intercultural permite “[...] apreender 
as situações e os problemas em termos de dinâmicas, de processos, de relações e de 
estratégias, o que implica na ética da relação humana, levando ao desenvolvimento 
de competências individuais, interculturais e de cidadania” (RAMOS, 2009, p. 238).
O profissional do secretariado apresenta como funções a de administrar as 
informações de forma que consiga processar, organizar e assessorar as diferentes 
equipes no ambiente organizacional. Trata-se de um profissional que tem capaci-
dade de liderança, confiabilidade, ética, discrição e dinamismo. Além disso, comojá citamos, a comunicação torna-se essencial para o desenvolvimento de suas 
atividades e para a tomada de decisões, sempre que for necessário (CARVALHO; 
GRISSON, 2002; MAIA; OLIVEIRA, 2015; PIMENTEL; RODRIGUES, 2018).
https://bit.ly/3znsLiv
77
Vamos fazer uma reflexão a respeito do termo competências? Vamos com-
preender o que significa a sigla CHAVE, sendo o C (Competência), H (Habili-
dade), A (Atitude), V (Valores) e o E (Ética), dessa forma associamos como a 
CHAVE do sucesso. Assista ao vídeo “Você sabe o que é competência?”, com 
Clara Linhares. Disponível em: https://bit.ly/3mynflj.
DICA
Na sequência, vamos compreender a respeito da lei que institucionalizou 
a profissão de secretária ou secretário, sendo um importante instrumento para o 
direcionamento correto da carreira. Na prática da profissão, a legislação deve ser 
bem conhecida e compreendida pelos profissionais, podendo ser utilizada como 
parâmetro para diversas situações que ocorrem nas organizações.
3 A LEI QUE INSTITUCIONALIZOU A PROFISSÃO 
DO SECRETARIADO
A Lei nº 6.556/1978, de 5 de setembro de 1978, foi o primeiro documento a 
reconhecer a profissão secretarial, fornecendo dispositivos para que as delegacias 
regionais de trabalho ficassem responsáveis pelos registros do cargo. Porém, não 
havia ainda mecanismos de obrigatoriedade no seu cumprimento pelas organiza-
ções, visto que nessa lei o trabalho de secretariado ainda era considerado uma 
atividade e não uma profissão (NONATO JR, 2009). A Lei nº 6.556/1978 citada apre-
sentava as seguintes atribuições para os secretários:
Art. 1º - O exercício da atividade de Secretário, com as atribuições pre-
vistas nesta Lei, será permitido ao portador de certificado de conclusão 
do curso regular de Secretariado, a nível de 2º grau.
Art. 2º - Poderá beneficiar-se da prerrogativa do artigo anterior o profis-
sional que conte dois ou mais anos de atividades próprias de Secretário, 
na data da vigência desta Lei, e que apresente certificado de curso em 
nível de 2º grau.
Art. 3º - São atribuições do Secretário: a) executar tarefas relativas à 
anotação e redação, inclusive em idiomas estrangeiros; b) datilografar 
e organizar documentos; c) outros serviços de escritório, tais como: re-
cepção, registro de compromissos e informações, principalmente junto 
a cargos diretivos da organização.
Parágrafo único - O Secretário procederá segundo normas específicas 
rotineiras, ou de acordo com seu próprio critério, visando a assegurar e 
agilizar o fluxo dos trabalhos administrativos da empresa.
Art. 4º - O disposto nesta Lei aplica-se à iniciativa privada, às empresas 
com maioria de ações do Estado ou da União, às empresas públicas e 
às fundações.
https://bit.ly/3mynflj
78
Parágrafo único - O disposto nesta Lei não se aplica à administração di-
reta e às autarquias da União.
Art. 5º - O regulamento desta Lei disporá sobre as modalidades de Se-
cretariado, definindo categorias e hierarquia salarial, inclusive para os 
fins previstos no art. 6º.
Art. 6º - O exercício da atividade de Secretário depende de registro na 
Delegacia Regional do Trabalho.
Parágrafo único - O Ministério do Trabalho expedirá instruções sobre o 
registro referido neste artigo.
Art. 7º - Na Carteira do Trabalho e Previdência Social deverá ser anotada 
a categoria de Secretário, dentre aqueIas mencionadas no regulamento.
Art. 8º - Esta Lei entrará em vigor na data de sua publicação.
Art. 9º - Revogam-se as disposições em contrário (BRASIL, 1978).
Após sete anos, a Lei nº 7.377, criada em 30 de setembro de 1985, dispõe 
sobre o exercício dessa profissão, apresentando suas providências. Essa lei regu-
lamenta a profissão de secretariado e estabelece a distinção entre secretariado e 
secretariado executivo. O Art. 4º da Lei nº 7.377 apresenta as seguintes atribuições 
para o secretário executivo:
I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
II - assistência e assessoramento direto a executivos;
III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de 
empresas;
IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma 
estrangeiro;
V - interpretação e sintetização de textos e documentos;
VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de expla-
nações, inclusive em idioma estangeiro;
VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessi-
dades de comunicação da empresa;
VIII - registro e distribuição de expedientes e outras tarefas correlatas;
IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de 
encaminhamento à chefia;
X - conhecimentos protocolares (BRASIL, 1985).
O Art. 5º da Lei nº 7.377 apresenta as seguintes atribuições para o técnico 
em secretariado:
I - organização e manutenção dos arquivos de secretaria;
II - classificação, registro e distribuição da correspondência;
79
III - redação e datilografia de correspondência ou documentos de rotina, 
inclusive em idioma estrangeiro;
VI - execução de serviços típicos de escritório, tais como recepção, re-
gistro de compromissos, informações e atendimento telefônico (BRASIL, 
1985).
Na sequência, a Portaria do Ministério do Trabalho nº 3.103 de 1987 reco-
nheceu o profissional de secretariado como categoria profissional diferenciada, 
possibilitando a organização da categoria secretarial junto ao sindicato, sendo as-
sim criados os sindicatos que, com número superior a cinco no território nacional, 
possibilitaram a representatividade nacional por meio de uma federação, criando, 
em 1988, a FENASSEC.
FIGURA 11 – FORMAÇÃO DE CATEGORIA PROFISSIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3xdnjMn>. Acesso em: 7 jun. 2022.
A Federação Nacional das Secretárias e Secretários (FENASSEC) passou a 
ser uma entidade sindical de segundo grau, de direito privado, sem fins lucrati-
vos, representando a categoria secretarial em todo o território nacional. No ano de 
1997, houve a tentativa por parte da Federação e de seus sindicatos filiados de criar 
o conselho regional e federal de secretariado, sendo apresentado ao Congresso 
Nacional o Projeto de Lei do Senado nº 91 para a criação do Conselho Federal de 
Secretariado e dos Conselhos Regionais de Secretariado. 
Nesse período, o projeto foi aprovado por unanimidade no Congresso Nacional 
e enviado à sanção presidencial no mês de abril de 2000, porém foi vetado integral-
mente pelo Presidente da República (NONATO JR, 2009). Ainda segundo o mesmo 
autor, no ano de 2013, foi apresentado o Projeto de Lei nº 6.455/2013, que daria nova 
redação à Lei nº 7.377, de 30 de setembro de 1985, autorizando assim a criação do 
Conselho Federal de Secretariado (CFSEC) e dos Conselhos Regionais de Secreta-
riado (CRSEC), porém esse projeto foi considerado inconstitucional pela FENASSEC.
https://bit.ly/3xdnjMn
80
FIGURA 12 – PROJETO DE LEI Nº 6.455/2013 
FONTE: <https://bit.ly/3xjfaGu>. Acesso em: 7 jun. 2022.
No ano de 2017, foi apresentado o Projeto de Lei da Câmara dos Deputados 
nº 177, visando alterar a Lei nº 7.377, de 30 de setembro de 1985, dispondo sobre 
o exercício da profissão de secretariado. Buscava-se definir quais seriam as atri-
buições do Tecnólogo em Secretariado, redefinindo as atribuições do Secretariado 
Executivo e as atribuições do Técnico em Secretariado. 
Após cinco anos, em 2022, a Comissão de Assuntos Sociais (CAS) aprovou 
o Projeto de Lei nº 177 de 2017 (PLC 177/2017), que visa atualizar a regulamenta-
ção da profissão de secretariado. Conforme já citado, o texto inclui o Tecnólogo 
em Secretariado entre os profissionais para o exercício da atividade. Assim, após a 
aprovação, o projeto de lei segue para análise do Plenário.
Vamos refletir, neste momento, sobre a ética no contexto organizacional, a con-
vivência e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Qual a sua 
percepção a respeito dos temas? Assista ao vídeo “Ética em ambientes profis-
sionais”, com o Professor Leandro Karnal. Disponível em: https://bit.ly/39gsbsb.
DICA
Para compreendermos melhor a proposta do projetode Lei nº 177, de 2017 
(PLC 177/2017), ele busca ampliar competências do Secretário Executivo, do Técni-
co em Secretariado e do Tecnólogo em Secretariado. 
https://bit.ly/3xjfaGu
https://bit.ly/39gsbsb
81
Veja a proposta para atribuições do Secretário Executivo, com base nesse 
PL (AGÊNCIA SENADO, 2022):
• Desenvolver ações em gestão de informações na tomada de decisão.
• Planejar, organizar, implantar e monitorar atividades na área adminis-
trativa.
• Estabelecer e implantar estratégias de comunicação e gestão de rela-
cionamentos.
A proposta para atribuições do Técnico em Secretariado, conforme o PL 
(AGÊNCIA SENADO, 2022), são:
• Atuar em classificação, registro e armazenamento de informações e do-
cumentos. 
• Interpretar e sintetizar textos e documentos. 
A proposta para atribuições do Tecnólogo em Secretariado, pelo PL (AGÊN-
CIA SENADO, 2022), são:
• Planejar, organizar, implantar e monitorar as rotinas administrativas da 
secretaria. 
• Assistir e assessorar diretamente chefias, executivos e equipes.
Após compreendermos um pouco mais da lei que institucionalizou a profis-
são secretarial e as últimas atualizações a respeito do PL nº 177/2017, na sequência, 
estudaremos a respeito do comportamento ético do profissional de secretariado no 
ambiente organizacional.
4 COMPORTAMENTO ÉTICO DO PROFISSIONAL 
DE SECRETARIADO
Estudamos anteriormente a respeito da lei que institucionalizou a profissão 
secretarial, e neste momento, vamos compreender melhor o comportamento ético 
desse profissional, assim como seu comprometimento, responsabilidades, condu-
ta, capacidade de relacionamento, comunicação e de desenvolver novas habilida-
des e competências.
Vamos relembrar que a ética profissional se refere à “[...] aplicação da éti-
ca geral no campo das atividades profissionais, visto que a pessoa tem que estar 
imbuída de certos princípios ou valores próprios do ser humano para vivência nas 
suas atividades de trabalho” (DERETTE, 2011, p. 12).
82
Na prática profissional e no ambiente organizacional, a secretária ou se-
cretário deve ter comprometimento ético e responsabilidade fundamentados nos 
interesses coletivos, e não somente individuais. 
Dessa forma, podemos compreender que “[...] a noção ética traz consigo a 
ideia de alguma coisa maior que o individual. Se vou defender a minha conduta em 
bases éticas, não posso mostrar apenas os benefícios que ela me traz, mas devo 
reportar-me a um público maior” (SINGER, 2006, p. 18).
FIGURA 13 – COMPROMISSO ÉTICO COM O COLETIVO
FONTE: <https://bit.ly/3MsqMMA>. Acesso em: 7 jun. 2022.
De acordo com os autores Singer (2006) e Souza (2013), e o que isso signifi-
ca? O profissional de secretariado deverá agir pensando no coletivo e em como de-
terminadas ações poderão repercutir no próximo, sendo essa uma lógica da ética, 
ou seja, agir de maneira moralmente valiosa, pensando no bem-estar das pessoas.
Ao refletirmos sobre a ética profissional e a postura da secretária ou do se-
cretário diante de suas atividades e responsabilidades, compreendemos que “[...] o 
valor profissional deve acompanhar-se de um valor ético para que exista uma in-
tegral imagem de qualidade” (SÁ, 2009, p. 156), visto que o profissional de secreta-
riado deverá se preocupar também com a sua conduta ao exercer suas atividades, 
assim como o seu conceito enquanto profissional. 
Complementando a ideia, Lacombe (2005, p. 382) afirma que “[...] se para 
uma empresa é importante um compromisso ético, com maior razão isso se torna 
vital para o profissional”, que deve refletir a respeito da imagem e postura profis-
sional apresentada a todas as pessoas que estão envolvidas no seu dia a dia, visto 
que, segundo o autor, “[...] não é só seu ‘corpo físico’ que está em jogo, mas também 
a imaterialidade de seu conceito”.
https://bit.ly/3MsqMMA
83
Na sua vivência profissional, o cumprimento fiel dos deveres e obrigações 
da função levará você ao desenvolvimento de muitas virtudes, visto que ao repetir 
atos moralmente bons se tornará útil à sociedade em geral e à organização na qual 
está envolvido (ARRUDA, 2005; SOUZA, 2013). Nesse sentido, relembramos que 
a ética profissional “[...] estuda e regula o relacionamento do profissional com sua 
clientela, visando à dignidade humana e à construção do bem-estar no contexto 
sociocultural onde exerce sua profissão” (ALMEIDA, 2007, p. 31).
FIGURA 14 – RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
FONTE: <https://bit.ly/39dZXyf>. Acesso em: 7 jun. 2022.
Nesse contexto, ao refletirmos sobre o comportamento ético do profissional 
de secretariado, devemos compreender que esse cargo tem um importante signifi-
cado nas organizações, visto que passa a representar a imagem delas e todo o seu 
contexto, envolvendo cultura, princípios, valores e objetivos diante do propósito do 
seu negócio no mercado e na sociedade (MEDEIROS; HERNANDES, 2006).
Para todo profissional e, nesse nosso contexto, para quem atua no secretariado, 
de acordo com Lisboa (2012) e Souza (2013), agir eticamente passa a ser um fator 
decisivo para poder obter o sucesso e o crescimento na carreira, visto que ser 
ético caracteriza a diferença entre o sucesso e o fracasso para quem trabalha 
na área, ou seja, sua postura, comportamento e atitudes refletem na sua éti-
ca profissional. Assim, a secretária ou o secretário deverá pensar e escolher a 
atitude mais adequada de acordo com suas funções e responsabilidades com 
a organização, considerando a ética que deverá permear as atividades de seu 
cargo e suas relações com as demais pessoas, seja no ambiente interno ou 
externo (SOUZA, 2013).
https://bit.ly/39dZXyf
84
Além disso, ao estudarmos o Código de Ética profissional, veremos que um 
dos objetivos é a formação da consciência de um profissional de secretariado sobre 
seus padrões de conduta, e, nesse sentido, compreenderemos que será por meio 
dessa consciência que os participantes ou membros das equipes de uma organi-
zação poderão atuar com lisura e zelar pelas pessoas participantes do ambiente 
organizacional, assim como atuar com ética e responsabilidade (LISBOA, 2012).
Faça a leitura do artigo “A geração Y no secretariado: análise sobre a carreira 
e suas âncoras”. Os autores abordam os aspectos que se impõem como desa-
fios e oportunidades para o grupo profissional dos secretários componentes 
da geração Y, verificando as possibilidades de integração das expectativas e 
motivações dessa geração no respectivo campo de atuação. Disponível em: 
https://bit.ly/3tmFKNM.
DICA
https://bit.ly/3tmFKNM
85
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• A secretária ou secretário tem como funções, em suas atividades no ambiente 
organizacional, administrar as informações de forma que consiga processar, or-
ganizar e assessorar as diferentes equipes no ambiente da empresa. Além disso, 
apresenta capacidade de liderança, confiabilidade, ética, discrição e dinamismo, 
sendo a comunicação um fator essencial para o desenvolvimento de suas ativi-
dades e para a tomada de decisões de forma mais assertiva.
• A lei que institucionalizou a profissão secretarial e as últimas atualizações a res-
peito do Projeto de Lei nº 177, de 2017. Vimos que a Lei nº 6.556/1978 foi o primei-
ro documento a reconhecer a profissão secretarial e que, após sete anos, a Lei 
nº 7.377/1985 dispôs sobre o exercício da profissão, regulamentando e estabe-
lecendo a distinção entre secretariado e secretariado executivo. Na sequência, 
no ano de 2017, foi apresentado o Projeto de Lei nº 177, visando alterar a Lei nº 
7.377/1985 ao dispor sobre o exercício da profissão de secretariado, buscando-
-se definir quais seriam as atribuições do Tecnólogo em Secretariado.
• Pensando no melhor comportamento ético para o profissional de secretariado, 
este deverá pensar e escolher a atitude mais adequada em suas funções e res-
ponsabilidades com a organização, considerando a ética que deverá permear 
as atividades de seu cargo e suas relações com as demais pessoas, vistoque a 
formação da consciência profissional sobre seus padrões de conduta se torna 
importante no ambiente organizacional e para o seu crescimento profissional. 
86
AUTOATIVIDADE
1. Significa um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem 
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Assinale a al-
ternativa CORRETA:
a. Competências.
b. Código de Ética.
c. Postura ética.
d. Profissionalismo.
2. Vimos que os profissionais precisaram rever e renovar seu modo de exe-
cutar as atribuições referentes à profissão, atualizando-se a cada nova 
informação e conhecimento adquirido sobre os negócios e a cada nova 
tecnologia que surge no mercado. Com base nas funções de uma secre-
tária ou secretário, analise as sentenças a seguir:
I. A incorporação de novas habilidades e competências permitiu ao 
profissional ocupar mais espaço junto aos gestores e às equipes 
de trabalho.
II. O profissional de secretariado passou a atuar nas organizações 
em diversos papéis, como negociador, programador de soluções, 
empreendedor corporativo, tendo domínio de ferramentas e téc-
nicas de apoio à função, demonstrando iniciativa, proatividade e 
comprometimento em suas atividades.
III. O profissional de secretariado precisará ser capaz de lidar com 
diferentes relações interculturais no ambiente organizacional, 
visto que diariamente tem como um de seus papéis assessorar 
os setores e níveis hierárquicos da organização, e a comunicação 
de forma eficiente nesse processo será essencial para que não 
existam ruídos nas informações.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I, II e III estão corretas.
b. Somente a sentença II está correta.
c. As sentenças I e II estão corretas.
d. Somente a sentença III está correta.
87
3. O Art. 5º da Lei nº 7.377, criada em 30 de setembro de 1985, apresenta 
atribuições para o técnico em secretariado. Com base nelas, analise as 
sentenças a seguir:
I. Organização e manutenção dos arquivos de secretaria.
II. Classificação, registro e distribuição da correspondência.
III. Redação e datilografia de correspondência ou documentos de ro-
tina, inclusive em idioma estrangeiro.
IV. Execução de serviços típicos de escritório, tais como recepção, 
registro de compromissos, informações e atendimento telefônico.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I, II e III estão corretas.
b. As sentenças I, II, III e IV estão corretas.
c. As sentenças I e II estão corretas.
d. As sentenças III e IV estão corretas.
4. Estudamos que na prática profissional e no ambiente organizacional a 
secretária ou secretário deve ter comprometimento ético e responsabili-
dade com base nos interesses coletivos, e não somente nos individuais. 
Vimos que a noção ética traz consigo a ideia de alguma coisa maior que 
o individual. Faça uma reflexão a respeito e disserte sobre o comprome-
timento ético e a responsabilidade do profissional de secretariado com 
base nos interesses coletivos.
5. Vimos que agir eticamente passa a ser um fator decisivo para poder obter 
o sucesso e o crescimento na carreira profissional, visto que sua postu-
ra, comportamento e atitudes refletem na sua ética profissional. Nesse 
contexto, disserte a respeito da relação estabelecida entre a ética e o 
sucesso e o crescimento na carreira profissional.
89
TÓPICO 3
O CÓDIGO DE ÉTICA 
PROFISSIONAL
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 3, abordaremos, primeiramente, o Código de Ética para o Secreta-
riado, publicado no Diário Oficial da União de 7 de julho de 1989, apresentando prin-
cípios, direitos e deveres fundamentais, sigilo profissional, relações entre profissio-
nais secretários, relações com a empresa, relações com as entidades da categoria, 
obediência, aplicação e vigência do Código de Ética. Veremos que são diversos os 
princípios fundamentais apresentados no Código de Ética e que, obrigatoriamente, 
devemos seguir em um ambiente organizacional, sendo importante frisarmos que 
a informação confidencial acerca das empresas, que chega ao conhecimento de 
alguém por força do cargo ou função que desempenha, deve ser mantida sob re-
serva, dessa forma, o sigilo passa a ser também um valor na empresa.
Por fim, veremos que cada profissional precisa ter em mente seus princípios 
éticos e sua responsabilidade com todas as pessoas envolvidas no ambiente, assim 
como com clientes, fornecedores, acionistas, investidores e sociedade de forma 
geral, visto que temos a responsabilidade de seguir obrigações em uma organiza-
ção, apresentadas em quatro áreas: competência, sigilo, integridade e objetividade.
2 APRESENTAÇÃO DO CÓDIGO DE ÉTICA
Vamos compreender neste terceiro tópico a respeito do Código de Ética 
para o secretariado. É importante relembrarmos que um código de ética deverá 
conter preceitos que versem a respeito de obrigações de um determinado grupo 
em uma organização, apresentados em, no mínimo, quatro áreas: competência, si-
gilo, integridade e objetividade (LISBOA, 2012).
Tratando-se aqui do Código de Ética do secretariado, ele foi elaborado pela 
Associação Brasileira de Entidades Sindicais (ABES), sendo a antiga entidade re-
presentativa da profissão do secretariado, no ano de 1983, publicada no Diário 
Oficial da União em 1989 pela Federação Nacional das Secretárias e Secretários 
(FENASSEC), essa é a atual representante nacional da categoria.
90
Assim, o Código de Ética publicado em 1989 apresentou princípios, direitos, 
deveres fundamentais, sigilo profissional, relações entre profissionais secretários, 
relações com a empresa, relações com as entidades da categoria, obediência, apli-
cação e vigência do Código de Ética, sendo citado na sequência (BRASIL, 1989). 
Quanto aos princípios fundamentais, Capítulo I, o Código de Ética apresenta:
Art. 1º Considera-se Secretário ou Secretária, com direito ao exercício da 
profissão, a pessoa legalmente credenciada nos termos da lei em vigor.
Art. 2º O presente Código de Ética Profissional tem por objetivo fixar 
normas de procedimentos dos Profissionais quando no exercício de sua 
profissão, regulando-lhes as relações com a própria categoria, com os 
poderes públicos e com a sociedade.
Art. 3º Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e responsabilidade de 
sua profissão, tratando-a sempre como um dos bens mais nobres, con-
tribuindo, através do exemplo de seus atos, para elevar a categoria, obe-
decendo aos preceitos morais e legais (BRASIL, 1989).
Quanto aos direitos, Capítulo II, o Código de Ética apresenta:
Art. 4º Constituem-se direitos dos Secretários e Secretárias: a) garantir 
e defender as atribuições estabelecidas na Lei de Regulamentação; b) 
participar de entidades representativas da categoria; c) participar de ati-
vidades públicas ou não, que visem defender os direitos da categoria; d) 
defender a integridade moral e social da profissão, denunciando às enti-
dades da categoria qualquer tipo de alusão desmoralizadora; e) receber 
remuneração equiparada à dos profissionais de seu nível de escolari-
dade; f) ter acesso a cursos de treinamento e a outros Eventos/Cursos 
cuja finalidade seja o aprimoramento profissional; g) jornada de trabalho 
compatível com a legislação trabalhista em vigor (BRASIL, 1989).
Quanto aos deveres fundamentais, Capítulo III, o Código de Ética apresenta:
Art. 5º Constituem-se deveres fundamentais das Secretárias e Secretá-
rios: a) considerar profissão como um fim para a realização profissional; 
b) direcionar seu comportamento profissional, sempre a bem da verda-
de, da moral e da ética; c) respeitar sua profissão e exercer suas ativida-
des, sempre procurando aperfeiçoamento; d) operacionalizar e canalizar 
adequadamente o processo de comunicação com o público; e) ser posi-
tivo em seus pronunciamentos e tomado de decisões, sabendo colocar e 
expressar suas atividades; f) procurar informar-se de todos os assuntos 
a respeito de sua profissão e dos avanços tecnológicos, que poderão 
facilitar o desempenhode suas atividades; g) lutar pelo progresso da 
profissão; h) combater o exercício ilegal da profissão; i) colaborar com as 
instituições que ministram cursos específicos, oferecendo-lhes subsí-
dios e orientações (BRASIL, 1989).
Quanto ao sigilo profissional, Capítulo IV, o Código de Ética apresenta:
Art. 6º A Secretária e o Secretário, no exercício de sua profissão, de-
vem guardar absoluto sigilo sobre assuntos e documentos que lhe são 
confiados.
91
Art. 7º É vedado ao Profissional assinar documentos que possam resul-
tar no comprometimento da dignidade profissional da categoria. (BRA-
SIL, 1989).
Quanto às relações entre profissionais secretários, Capítulo V, o Código de 
Ética apresenta:
Art. 8º Compete às Secretárias e Secretários: a) manter entre si a soli-
dariedade e o intercâmbio, como forma de fortalecimento da categoria; 
b) estabelecer e manter um clima profissional cortês, no ambiente de 
trabalho, não alimentando discórdia e desentendimento profissionais; c) 
respeitar a capacidade e as limitações individuais, sem preconceito de 
cor, religião, cunho político ou posição social; d) estabelecer um clima de 
respeito à hierarquia com liderança e competência. 
Art. 9º É vedado aos profissionais: a) usar de amizades, posição e in-
fluências obtidas no exercício de sua função, para conseguir qualquer 
tipo de favoritismo pessoal ou facilidades, em detrimento de outros pro-
fissionais; b) prejudicar deliberadamente a reputação profissional de ou-
tro secretário; c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, coni-
vente com erro, contravenção penal ou infração a este Código de Ética 
(BRASIL, 1989).
Quanto às relações com a empresa, Capítulo VI, o Código de Ética apresenta:
Art. 10 Compete ao Profissional, no pleno exercício de suas atividades: 
a) identificar-se com a filosofia empresarial, sendo um agente facilitador 
e colaborador na implantação de mudanças administrativas e políticas; 
b) agir como elemento facilitador das relações interpessoais na sua área 
de atuação; c) atuar como figura-chave no fluxo de informações desen-
volvendo e mantendo de forma dinâmica e contínua os sistemas de co-
municação.
Art. 11 É vedado aos Profissionais: a) utilizar-se da proximidade com o 
superior imediato para obter favores pessoais ou estabelecer uma rotina 
de trabalho diferenciada em relação aos demais; b) prejudicar delibera-
damente outros profissionais, no ambiente de trabalho (BRASIL, 1989).
Quanto às relações com as entidades da categoria, Capítulo VII, o Código de 
Ética apresenta:
Art. 12 A Secretária e o Secretário devem participar ativamente de suas 
entidades representativas, colaborando e apoiando os movimentos que 
tenham por finalidade defender os direitos profissionais.
Art. 13 Acatar as resoluções aprovadas pelas entidades de classe.
Art. 14 Quando no desempenho de qualquer cargo diretivo, em entida-
des da categoria, não se utilizar dessa posição em proveito próprio.
Art. 15 Participar dos movimentos sociais e/ou estudos que se relacio-
nem com o seu campo de atividade profissional.
Art. 16 As Secretárias e Secretários deverão cumprir suas obrigações, 
tais como mensalidades e taxas, legalmente estabelecidas, junto às en-
tidades de classes a que pertencem (BRASIL, 1989).
92
Quanto à obediência, aplicação e vigência, Capítulo VIII, o Código de Ética 
apresenta:
Art. 17 Cumprir e fazer cumprir este Código é dever de todo Secretário.
Art. 18 Cabe aos Secretários docentes informar, esclarecer e orientar os 
estudantes, quanto aos princípios e normas contidas neste Código.
Art. 19 As infrações deste Código de Ética Profissional acarretarão pe-
nalidades, desde a advertência à cassação do Registro Profissional na 
forma dos dispositivos legais e/ou regimentais, através da Federação 
Nacional das Secretárias e Secretários.
Art. 20 Constituem infrações: a) transgredir preceitos deste Código; b) 
exercer a profissão sem que esteja devidamente habilitado nos termos da 
legislação específica; c) utilizar o nome da Categoria Profissional das Se-
cretárias e/ou Secretários para quaisquer fins, sem o endosso dos Sindi-
catos de Classe, em nível Estadual e da Federação Nacional nas localida-
des inorganizadas em Sindicatos e/ou em nível Nacional (BRASIL, 1989).
A fim de concluirmos nossos estudos, convido você, aluno, a fazer uma re-
flexão sobre alguns pontos vistos até aqui e reforçar algumas definições a respeito 
da ética e da profissão.
FIGURA 15 – A ÉTICA NO SIGILO DA INFORMAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3O2IkAq>. Acesso em: 7 jun. 2022.
https://bit.ly/3O2IkAq
93
Vimos até aqui que são diversos os princípios fundamentais apresentados 
no Código de Ética que, obrigatoriamente, devemos seguir em um ambiente organi-
zacional, mas é importante frisarmos que “[...] a informação confidencial acerca das 
empresas, que chega ao conhecimento de alguém, por forçado cargo ou função 
que desempenha, deve ser mantida sob reserva”, ou seja, o sigilo, portanto, é tam-
bém “[...] um valor na empresa, que não conflita com a exigência da transparência” 
(WHITAKER; CAVALCANTI, 2010, p. 32).
Assista ao vídeo “A importância da ética no mundo digital”, com Mário Sérgio 
Cortella. Ele aborda a respeito da facilidade para a transmissão de informação 
no mundo digital, sendo apresentado novos desafios para o campo da ética. 
Nesse sentido, argumenta se existe um código de conduta adequado para a 
troca de notícias e conhecimento na rede. Disponível em: https://bit.ly/3xqj8xX.
DICA
Para Whitaker e Cavalcanti (2010, p. 33), “[...] como a todo direito correspon-
de um dever, ao direito de ver mantido o segredo, corresponde o dever de sigilo, 
de não revelar o segredo”. Assim, o sigilo trata de uma “obrigação omissiva, a de 
não revelar a informação obtida em razão de ofício e em dever de omissão”. Dessa 
forma, a observância do segredo “[...] gera estabilidade e confiança social, não so-
mente para aquele a quem se refere, mas para a sociedade em geral” (WHITAKER; 
CAVALCANTI, 2010, p. 34).
Na prática e na vivência organizacional, cada profissional precisa ter em 
mente seus princípios éticos e sua responsabilidade em relação a todas as pessoas 
envolvidas no ambiente, assim como clientes, fornecedores, acionistas, investido-
res e sociedade de forma geral. Nesse sentido, é importante seguirmos o Código de 
Ética da profissão, com base em valores éticos para tomar decisões com clareza. 
https://bit.ly/3xqj8xX
94
LEITURA COMPLEMENTAR
VALORES PESSOAIS E COMPORTAMENTO 
PROFISSIONAL: UM ESTUDO COM PROFISSIONAIS 
DE SECRETARIADO
André Luiz Castro de Sousa
Joelma Soares Silva
Francisco Roberto Pinto
O estudo tem como objetivo identificar a importância dada aos valores pes-
soais por uma amostra de profissionais de Secretariado, tratando-se de uma pes-
quisa de natureza quantitativa e descritiva. Foi aplicado um instrumento de pes-
quisa dividido em duas partes: a primeira parte indagava o perfil social, demográfico 
e profissional do respondente; a segunda parte era composta com 21 itens. Foram 
obtidas 170 respostas de profissionais secretários das cinco regiões do Brasil.
Para fins de análise, as respostas referentes foram agrupadas em pares, 
conforme orienta a teoria, de acordo com o tipo motivacional. Inferiu-se que, para 
a amostra de profissionais alcançada, os secretários executivos são capazes de 
balancear seus valores e, consequentemente, seu comportamento, podendo en-
quadrar-se nos diversos ambientes nos quais estão inseridos. 
Verificaram-se características importantes, tais como: a capacidade de tra-
balhar em grupo, autodeterminação elevada, respeito pelo próximo e o meio-am-
biente, o respeito às normas e aos códigos comuns, além do apreço por novidades 
e mudanças. No que se refere ao Código de Ética, os resultados também suge-
rem concordância entre valores e a ética profissional. A identificação, por parte 
da amostra, com valores do tipo motivacional universalismo e benevolência, por 
exemplo, remete a profissionais capazes de manter boas relaçõescom os parceiros 
de trabalho e com as pessoas de forma mais ampla, obedecendo aos preceitos ge-
rais da ética e do respeito pelos agentes envolvidos dentro do ambiente de trabalho.
FONTE: DE SOUSA, A. L. C.; SILVA, J. S.; PINTO, F. R. Valores pessoais e comporta-
mento profissional: um estudo com profissionais de secretariado. Revista Ciências 
Administrativas, Fortaleza, v. 24, n. 2, p. 1-16, maio/ago. 2018. 16 p. Disponível em: 
https://bit.ly/3xqd7Bn. Acesso em: 31 maio 2022.
https://bit.ly/3xqd7Bn
95
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O Código de Ética do Secretariado foi elaborado pela Associação Brasileira de 
Entidades Sindicais (ABES), no ano de 1983, publicado no Diário Oficial da União 
em 1989 pela Federação Nacional das Secretárias e Secretários (FENASSEC), 
atual representante nacional da categoria.
• O Código de Ética do Secretariado apresenta princípios, direitos e deveres fun-
damentais, sigilo profissional, relações entre profissionais secretários, relações 
com a empresa, relações com as entidades da categoria, obediência, aplicação 
e vigência do Código de Ética.
• Torna-se importante termos em mente o Código de Ética da profissão, calcado 
em valores éticos para tomar decisões com clareza. Além disso, vimos que cada 
profissional precisa seguir seus princípios éticos e sua responsabilidade em rela-
ção a todas as pessoas envolvidas no ambiente, assim como clientes, fornece-
dores, acionistas, investidores e sociedade de forma geral.
96
AUTOATIVIDADE
1. O Código de Ética do Secretariado foi elaborado pela Associação Bra-
sileira de Entidades Sindicais (ABES), antiga entidade representativa da 
profissão do secretariado, no ano de 1983, publicado no Diário Oficial 
da União alguns anos depois pela Federação Nacional das Secretárias 
e Secretários (FENASSEC). Identifique em que ano o Código de Ética do 
Secretariado foi publicado no Diário Oficial da União pela FENASSEC. As-
sinale a alternativa CORRETA:
a. 1989.
b. 1983.
c. 1985.
d. 1988.
2. Deverá conter preceitos que versem a respeito de obrigações de um de-
terminado grupo em uma organização, dessa forma apresentado em, no 
mínimo, quatro áreas: competência, sigilo, integridade e objetividade. As-
sinale a alternativa CORRETA:
a. Código de Ética.
b. Sigilo profissional.
c. Direitos e deveres.
d. Princípios fundamentais.
3. Estudamos no Código de Ética do Secretariado princípios, direitos, deve-
res fundamentais, sigilo profissional, relações entre profissionais secre-
tários, relações com a empresa, relações com as entidades da categoria, 
obediência, aplicação e vigência do Código de Ética. Com base no sigilo 
profissional, Capítulo IV, do Código de Ética, analise as sentenças a seguir:
I. Art. 6º A Secretária e o Secretário, no exercício de sua profissão, 
devem guardar absoluto sigilo sobre assuntos e documentos que 
lhes são confiados.
II. Art. 7º É vedado ao profissional assinar documentos que pos-
sam resultar no comprometimento da dignidade profissional da 
categoria.
III. Art. 8º Compete às Secretárias e Secretários: a) manter entre si a 
solidariedade e o intercâmbio, como forma de fortalecimento da 
categoria; b) estabelecer e manter um clima profissional cortês, 
no ambiente de trabalho, não alimentando discórdia e desenten-
97
dimento profissionais; c) respeitar a capacidade e as limitações 
individuais, sem preconceito de cor, religião, cunho político ou po-
sição social; d) estabelecer um clima de respeito à hierarquia com 
liderança e competência.
IV. Art. 9º É vedado aos profissionais: a) usar de amizades, posição 
e influências obtidas no exercício de sua função, para conseguir 
qualquer tipo de favoritismo pessoal ou facilidades, em detrimen-
to de outros profissionais; b) prejudicar deliberadamente a repu-
tação profissional de outro secretário; c) ser, em função de seu 
espírito de solidariedade, conivente com erro, contravenção penal 
ou infração a este Código de Ética.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I, II e III estão corretas.
b. As sentenças I e II estão corretas.
c. As sentenças III e IV estão corretas.
d. As sentenças I, II, III e IV estão corretas.
4. Estudamos, no Código de Ética do Secretariado, princípios quanto aos 
direitos, no Capítulo II. Explique o 4º artigo citado no Código de Ética.
5. Vimos, ao longo dos estudos, algumas definições para a ética e a impor-
tância do Código de Ética nas organizações. Faça uma reflexão a respeito 
e apresente suas ideias sobre a importância do Código de Ética e o cum-
primento de suas obrigações no ambiente organizacional.
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https://bit.ly/3mynflj
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UNIDADE 3
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-
contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TÓPICO 1 – A LIDERANÇA
TÓPICO 2 – O PAPEL DO LÍDER
TÓPICO 3 – LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer a dinâmica organizacional;
• conceituar clima e cultura organizacional;
• debater sobre liderança;
• definir os diferentes tipos e estilos de liderança;
• compreender a importância do líder na gestão de conflitos.
LIDERANÇA
105
TÓPICO 1
A LIDERANÇA
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1 abordaremos, primeiramente, a respeito da lideran-
ça e qual a relação com o ambiente organizacional e seus colaboradores. Veremos 
que se torna importante que os líderes conheçam as motivações e necessidades 
de cada colaborador pertencente à equipe. Além disso, a maneira como o líder atua 
e a relação estabelecida com seus colaboradores se tornarão decisivas para que se 
possa alcançar bons resultados para a organização e seus negócios.
Na sequência, compreenderemos os diferentes estilos de liderança que po-
dem ser adotados em uma organização, que consistem nas atitudes de um líder 
com seus seguidores, podendo ser: autocrático ou autoritário, democrático ou par-
ticipativo, liberal, exigente, visionário e Leader Coach. 
Estudaremos que o comportamento organizacional associa pessoas, estru-
tura, tecnologia e ambiente, o que se torna a base do clima organizacional e da 
cultura organizacional, visto que, para se construir uma cultura organizacional, será 
preciso definir um processo de aprendizagem com base na teoria e na prática, o 
que envolve a promoção de conceitos e princípios. 
Veremos que o clima organizacional torna-se um fator de forte impacto para 
as organizações no que se refere ao comportamento organizacional, o que reflete 
diretamente na satisfação e no contentamento dos profissionais com o ambiente 
interno da organização em que está inserido. 
Por fim, compreenderemos que, na prática, o clima organizacional está rela-
cionado com a comunicação interna, o olhar para as pessoas, relacionamentos en-
tre as pessoas, integração das equipes, lealdade, confiança, motivação e interesse 
das pessoas e dos gestores pelo trabalho desenvolvido nas organizações. 
106
2 O QUE É LIDERANÇA
Agora, vamos compreender a definição para liderança e qual a sua relação 
com o ambienteorganizacional e seus colaboradores. Então, primeiramente, o 
que é liderança?
Podemos definir a liderança como um processo em que um indivíduo é capaz 
de influenciar um grupo de pessoas com o propósito de alcançar um mesmo objeti-
vo, visto que não existirá liderança sem que haja influência. Nesse sentido, os indi-
víduos que se dedicam à liderança são denominados de líderes, e os indivíduos para 
quem a liderança é dirigida são denominados de seguidores (NORTHOUSE, 2004).
A liderança pode ser destacada como um fator decisivo nas organiza-
ções frente ao seu objetivo de influenciar as pessoas em busca de um propósito, 
sendo que o líder tem o papel fundamental de inspirar e motivar seus colabora-
dores para a execução de suas atividades de forma que, juntos, possam garantir 
a competitividade da organização em um mercado cada vez mais concorrido 
(STEFFENS et al., 2018).
FIGURA 1 – LIDERANÇA
FONTE: <https://bit.ly/3OgZCcO>. Acesso em: 13 jun. 2022.
Torna-se essencial que os líderes conheçam as motivações e necessida-
des de cada colaborador pertencente às equipes, visto que cada indivíduo tem 
seus desejos, emoções e comportamentos diferentes. Dessa forma, a maneira 
como o líder atua e a relação estabelecida com seus colaboradores se tornará 
decisivas para que se possa alcançar bons resultados para a organização e seus 
negócios (STEFFENS et al., 2018).
107
E quem se torna mais importante para o processo de liderança de uma or-
ganização? Líderes e seguidores são igualmente importantes para o processo de 
liderança, visto que ambos têm o mesmo propósito de alcançar resultados melho-
res para a organização em que estão inseridos, sendo vistos como dois lados da 
mesma moeda (NORTHOUSE, 2004).
É importante compreendermos que, no ambiente organizacional, liderar 
significa conduzir um grupo de pessoas de forma que se possa influenciar seus 
comportamentos e suas ações, com o propósito de atingir objetivos e metas de 
interesse comum do grupo, com base em uma visão de futuro e em um conjunto 
de ideias e princípios (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
E quem são os líderes? Os líderes são colaboradores, geralmente perten-
centes ao nível gerencial, que têm como função facilitar ou agir em prol de mu-
danças no ambiente organizacional, gerando tensão criativa tanto no nível indivi-
dual quanto grupal.
Podemos compreender que liderar é a arte de conduzir pessoas a alcança-
rem os resultados planejados, sendo essa habilidade uma importante característica 
que auxilia o indivíduo a destacar-se na vida pessoal e profissional. Nesse contexto, 
salienta-se que um excelente líder é aquele que cresce com o time e faz o time 
crescer com ele (ARAÚJO; GARCIA, 2010).
Assista ao vídeo “Se você quer ter um time muito comprometido, faça 
isso!”, com Mari Vigetti. Nele, podemos compreender a importância de 
olhar as pessoas que fazem parte das equipes e se interessar pelas pes-
soas de forma genuína, de forma que os líderes possam perceber que os 
resultados da equipe refletem nos resultados da organização. Disponível 
em: https://bit.ly/3zBU74x.
DICA
3 ESTILOS DE LIDERANÇA
Vimos que a liderança no ambiente organizacional está baseada em um 
processo interpessoal, visto que os gestores buscam influenciar pessoas envol-
vidas no ambiente para que compreendam seu papel no processo e realizem suas 
atividades de forma a alcançar os objetivos já estabelecidos pela organização. 
Neste momento, vamos compreender os diferentes estilos de liderança que 
podem ser adotados em uma organização, que consistem nas atitudes de um líder 
com seus seguidores, que pode ser: autocrático ou autoritário, democrático ou parti-
cipativo, liberal, exigente, visionário e Leader Coach. Vamos entender cada um deles?
https://bit.ly/3zBU74x
108
O líder autocrático ou autoritário segue o estilo mais autoritário e não 
ouve ideias ou opiniões de seus colaboradores ou liderados, está preocupado com 
a tarefa a ser realizada (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR, 1998).
O líder democrático ou participativo costuma manter seu foco nas rela-
ções humanas e não somente na produção, visto que nesse estilo os colaborado-
res ou liderados também participam de forma democrática do processo de toma-
da de decisões na organização. Na prática, nesse estilo de liderança os objetivos 
e as estratégias são definidos pelo líder e pelos liderados (MEGGINSON; MOSLEY; 
PIETRI JUNIOR, 1998).
O líder liberal costuma apresentar um comportamento mais permissivo 
com seus liderados, sendo chamado, em algumas organizações, de “líder com ré-
dea solta”. Nesse estilo, não costuma existir um foco, como nos anteriores, o que 
pode fazer parecer que não existe liderança, mas, diferente dos demais, o líder 
permite maior poder de decisão por partes de seus liderados (MEGGINSON; MOS-
LEY; PIETRI JUNIOR, 1998).
O líder exigente acredita na excelência para alcançar o sucesso, e, nesse 
sentido, costuma ser crítico, observador, perfeccionista e atento aos detalhes em 
cada etapa dos processos. Nesse estilo de liderança, o líder entende que para 
algo dar certo não há espaço para pequenos erros (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI 
JUNIOR, 1998).
FIGURA 2 – ESTILO DE LIDERANÇA
FONTE: <https://bit.ly/3O4hBDC>. Acesso em: 13 jun. 2022.
109
O líder visionário apresenta um perfil empreendedor, disposição para correr 
riscos, senso de oportunidade e um forte otimismo para os negócios. Apresenta 
capacidade para prever tendências do mercado e reconhecer a importância dos 
profissionais para obter bons resultados nos negócios, buscando motivá-los cons-
tantemente (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR, 1998).
O líder identificado como Leader Coach costuma perceber as capacidades 
individuais de cada um de seus liderados, pois acredita que poderá usar e poten-
cializar os resultados da organização e também criar um ambiente colaborativo e 
empreendedor, o que poderá favorecer a evolução profissional de cada colaborador 
e o alcance de objetivos e metas da organização (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI 
JUNIOR, 1998).
Esse estilo de liderança está modelado pelos princípios do coaching, de 
forma que se busca estimular as competências de cada membro, conduzir projetos 
em parcerias, considerar as diferentes opiniões de cada colaborador e motivá-los 
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR, 1998).
Assista ao vídeo “Gestão de equipes: que perfil de liderança você tem?”, 
com João Francisco. Nele, compreenderemos a respeito dos diferentes 
estilos de liderança, como líder visionário, líder coaching, líder afiliativo, 
líder democrático, líder marcador de ritmo e líder autoritário. Disponível 
em: https://bit.ly/3OckQZx.
DICA
4 O CLIMA E A CULTURA ORGANIZACIONAL
Após compreendermos os estilos de liderança que podem ser adotados em 
uma organização, veremos, neste subtópico, a importância do clima organizacional, 
assim como estudaremos um pouco mais a respeito da cultura organizacional.
Ao pensarmos o que envolve o ambiente organizacional, podemos citar di-
versas forças externas que influenciam no funcionamento e na tomada de decisão 
por parte dos gestores da organização. O ambiente organizacional e suas questões 
favorecem a interação e a compreensão dos contextos político, econômico, social, 
cultural e ambiental, o que possibilita o acesso às informações para que a organi-
zação saiba lidar com uma sociedade globalizada e competitiva (SCHEIN, 2009).
Nesse sentido, compreendemos que o comportamento organizacional as-
socia pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente, o que se torna a base do clima e 
da cultura organizacional, visto que para se construir uma cultura organizacional 
https://bit.ly/3OckQZx
110
será preciso definir um processo de aprendizagem com base na teoria e na prática, 
o que envolve a promoção de conceitos e princípios (GIL, 2006; SCHEIN, 2009). 
É importante entendermos que as organizações formam sua identidade 
a partir de suas atividades cotidianas, envolvendo diretamente a 
participação dos colaboradores e apresentando uma cultura organizacional 
caracterizada pelosseus valores e princípios compartilhados em todos os 
níveis organizacionais (GIL, 2006; SCHEIN, 2009).
ATENÇÃO
Podemos compreender que, ao definir a cultura organizacional, constitui-
-se a razão da existência enquanto organização, baseando-se no comportamento 
das pessoas, na interação entre equipes e clientes, costumes, crenças e realiza-
ções (GIL, 2006).
Além disso, a cultura organizacional é algo bastante complexo, pois en-
volve ainda conhecimentos e habilidades adquiridos pelos profissionais, princípios 
éticos e morais. Trata-se de um sistema de valores a serem compartilhados pelos 
profissionais envolvidos na organização, composto de características importantes, 
como inovação, atenção aos detalhes em cada projeto e novas ideias, orientação 
para os resultados, orientação para as pessoas e para as equipes (ROBBINS, 2010; 
SCHEIN, 2009).
FIGURA 3 – CULTURA ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3MPBQ6P>. Acesso em: 13 jun. 2022.
111
É preciso também que as organizações e as pessoas estejam cientes das 
mudanças que ocorrem no mercado e nos negócios, constantemente e de for-
ma acelerada. Nesse sentido, citamos o ambientalismo sustentável, visto que cada 
vez mais as organizações estão associando o seu ambiente de negócios com a 
sustentabilidade, de forma que se torna necessário se preocupar com os recursos 
naturais para a sobrevivência do planeta (LACOMBE, 2005; MARUJO, 2013).
Nesse contexto, compreendemos que a sustentabilidade na sociedade con-
temporânea torna-se uma condição para o desenvolvimento das organizações, do 
mercado e da sociedade, o que envolve diretamente questões políticas, econômi-
cas, sociais, ambientais e culturais em relação à responsabilidade social e empre-
sarial (LACOMBE, 2005; MARUJO, 2013).
Outra questão a ser discutida e que influenciará na cultura organizacional 
diz respeito aos novos padrões de relações de trabalho fundamentados no trabalho 
à distância ou home office, cada vez mais adotado pelas organizações. Entende-se 
que esse novo modelo tem funcionado em estruturas matriciais, por processos ou 
por projetos, dependendo de cada organização e negócio. Dessa forma, tende a 
proporcionar mudanças na cultura organizacional, pois o funcionamento da orga-
nização, que antes era totalmente funcional, poderá sofrer mudanças com maior 
facilidade em seu organograma (DUTRA, 2016).
É importante também entendermos que a cultura de uma organização 
poderá ser definida como uma cultura dominante e ser dividida em subculturas. E o 
que isso significa? A cultura dominante está representada por valores compartilha-
dos pelas pessoas que fazem parte do ambiente organizacional, porém, torna-se 
essencial que eles fiquem claros para as pessoas por meio de histórias, rituais, sím-
bolos, linguagem, palavras e ações no dia a dia (ROBBINS, 2010).
Dessa forma, podemos entender que a subcultura funcionará como a ade-
quação da cultura dominante a situações e problemas particulares que vão surgin-
do no dia a dia, com base nas experiências vivenciadas pelas pessoas pertencentes 
às organizações. Assim, quanto mais claro for para as pessoas o entendimento 
das regras e regulamentos no ambiente organizacional, mais fácil será alcançar o 
comportamento organizacional desejado (ROBBINS, 2010).
E agora vamos compreender um pouco mais da importância de se estabele-
cer um bom clima organizacional para os colaboradores envolvidos na organização. 
Por que isso se torna tão importante para se obter bons resultados para os negócios?
O clima organizacional é um fator de forte impacto para as organizações e 
ao que se refere ao comportamento organizacional, visto que reflete diretamente 
na satisfação e contentamento dos profissionais com o ambiente interno em que 
está inserido (LACOMBE, 2011; LUZ, 2003).
Na prática, o clima organizacional está relacionado à comunicação interna, 
ao olhar para as pessoas, aos relacionamentos entre as pessoas, à integração das 
112
equipes, lealdade, confiança, motivação e interesse das pessoas e dos gestores 
pelo trabalho desenvolvido na organização (LACOMBE, 2011; LUZ, 2003).
FIGURA 4 – CLIMA ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/39oDpLs>. Acesso em: 13 jun. 2022.
E qual relação podemos estabelecer entre o clima organizacional e a cultura 
organizacional? Podemos compreender o clima organizacional como um fenômeno 
que resulta na interação de alguns elementos que, na prática, compõem a cultura 
organizacional, considerando assim uma consequência do peso de cada um dos 
elementos culturais de uma organização (LACOMBE, 2011; LUZ, 2003).
Dessa forma, destacamos aqui a importância de se aplicar a pesquisa de 
clima organizacional, sendo um método formal de se avaliar o clima de uma or-
ganização há algumas décadas, aplicando-se um instrumento de pesquisa para 
fornecer informações capazes de melhorar o ambiente de trabalho para as pessoas 
envolvidas na organização (LACOMBE, 2011; LUZ, 2003). 
Salienta-se que, nas útimas décadas, com o avanço da tecnologia e o uso 
cada vez mais intensificado das ferramentas no ambiente de trabalho, deu-se ainda 
maior importância para a saúde das pessoas e o clima organizacional, de forma que 
se passou a exigir maiores metas e produtividade nos processos organizacionais, 
o que, consequentemente, vem gerando efeitos negativos na saúde das pessoas 
(LACOMBE, 2011; LUZ, 2003).
113
A pesquisa de clima organizacional é um método para a organização verifi-
car, anualmente ou a cada dois anos, resultados relacionados à satisfação dos co-
laboradores no ambiente interno, deixando claro o entendimento da missão, visão, 
crenças, valores, chefia e liderança, relações interpessoais, salários e benefícios 
(LUZ, 2003).
E qual seriam os objetivos ao se aplicar a pesquisa de clima organizacional? 
Na prática, a pesquisa visa identificar e avaliar atitudes dos colaboradores, políti-
cas e possibilidades práticas da organização; perceber ações e decisões do gestor 
para aperfeiçoar as relações de seus subordinados com as relações de trabalho 
(LUZ, 2003). Além disso, sob o ponto de vista dos colaboradores, a pesquisa visa 
identificar atitudes e tendências a respeito da opinião deles, auxiliar estudos para 
se obter a eficiência organizacional e promover a qualidade de vida no trabalho para 
as pessoas (LUZ, 2003). 
Na sequência, vamos compreender, por meio do Quadro 1, alguns modelos 
possíveis de serem adotados nas organizações no momento da pesquisa de clima 
organizacional, segundo Luz (2003).
QUADRO 1 – MODELOS PARA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Modelo Definição
Modelo de 
Likert
Criado por Likert, em 1961, apresenta como objetivo diagnosticar as situações com relação ao 
ambiente de trabalho, seguindo estes indicadores: liderança, tomada de decisão, controle, comu-
nicação, interação-influência e objetivos.
Modelo de 
Halpin e 
Grolf
Criado por Halpin e Croft, em 1963, apresenta como objetivo avaliar o clima organizacional, se-
guindo estes indicadores: estímulo do gerenciamento, espírito de dever cumpridos, obstáculos, 
amizade e intimidade, falta de entrosamento, ênfase na produção e supervisão.
Modelo de 
Litwim e 
Stinger
Criado por Litwim e Stinger, em 1968, apresenta como objetivo considerar os sentimentos dos 
colaboradores em relação aos atributos avaliados, seguindo estes indicadores: responsabilida-
de e padrões, estrutura e normas, cordialidade e apoio, recompensa e punições, cooperação e 
conflito, riscos e envolvimento.
Modelo de 
Campbell
Criado por Pitchard e Karasick, em 1970, apresenta como objetivo avaliar os efeitos do clima 
organizacional no desempenho e na satisfação gerencial, seguindo estes indicadores: orientação 
para recompensa, autonomia individual, consideração, calor, apoio e grau de estrutura.
Modelo de 
Kolb
Criado por Kolb, em 1971, segue como base uma ferramenta de aprendizagem para exercí-
cios em classe, cujo objetivo era conhecer o clima organizacional, seguindo estes indicadores: 
conformismo, clareza organizacional, responsabilidade, recompensas,padrão, liderança, apoio 
e calor humano.
Modelo de 
Colossi
Criado por Colossi, em 1991, apresenta como objetivo explorar o clima organizacional em orga-
nizações, seguindo estes indicadores: comportamento de chefias, condições físicas de trabalho, 
sistema de avaliação e controle, filosofia e ambiente geral na empresa, treinamento e desenvol-
vimento profissional, satisfação pessoal, lazer, progresso funcional, relacionamento sindical, 
sistema de assistência e benefício.
FONTE: Adaptado de Luz (2003)
114
Ao refletirmos sobre a aplicação de uma pesquisa de clima organizacional, 
devemos analisar que, na prática, cada organização apresenta uma cultura diferen-
te, com características, princípios e regras individuais e baseadas em um processo 
de interação social dos diferentes profissionais que nela atuam (LUZ, 2008). Após 
a aplicação de uma pesquisa de clima organizacional, os gestores devem buscar 
analisar todas as respostas e definir ações que possam melhorar as condições de 
trabalho e bem-estar das pessoas, principalmente naqueles requisitos de insatis-
fação apresentados nos resultados da pesquisa. 
Torna-se necessário desenvolver programas intra e interinstitucionais como 
forma de capacitar as pessoas, presencialmente ou por meio de plataformas di-
gitais, visto que elas serão as responsáveis por dinamizar, transformar e alcançar 
uma melhor gestão de processos na organização (LUZ, 2008; RODRIGUES, 1994).
Ao pensarmos no papel do líder, é importante frisarmos o cuidado que ele 
precisa ter com as pessoas e a sua qualidade de vida no trabalho e na vida pessoal. 
Tratamos aqui de um fator extremamente importante, a saúde física e mental das 
pessoas, e que o líder deverá definir ações a respeito nas organizações (LUZ, 2008; 
RODRIGUES, 1994).
Vamos pensar na prática da organização em que estamos inseridos? 
Quais práticas voltadas para a melhor qualidade de vida das pessoas já 
está sendo implementado na sua empresa? E quais práticas, em sua visão, 
poderiam ser implementadas? Você acredita que com novas ações pode-
ria melhorar o ambiente de trabalho e o clima organizacional? Converse 
com seu líder e faça suas sugestões ou apresente o seu projeto.
INTERESSANTE
E em quais ações podemos pensar? É importante definir ações para se ter 
um estilo de vida saudável, orientação sobre nutrição, tabagismo e uso de drogas, 
obesidade, hipertensão, melhores condições no ambiente de trabalho, ativida-
des como meditação, relaxamento, yoga, ginástica laboral, alongamento, oficinas 
voltadas para arte e música são excelentes alternativas para se implementar no 
ambiente organizacional.
115
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• A liderança pode ser destacada como um fator decisivo nas organizações frente 
ao seu objetivo de influenciar as pessoas em busca de um propósito, visto que 
o líder tem o papel fundamental de inspirar e motivar seus colaboradores para a 
execução de suas atividades de forma que, juntos, possam garantir a competiti-
vidade da organização em um mercado cada vez mais concorrido. 
• Os diferentes estilos de liderança que podem ser adotados em uma organização 
e que consistem nas atitudes de um líder com seus seguidores, podendo ser: 
autocrático ou autoritário, democrático ou participativo, liberal, exigente, visio-
nário e Leader Coach. 
• O líder visionário é aquele que apresenta um perfil empreendedor, disposição 
para correr riscos, senso de oportunidade e um forte otimismo para os negócios, 
e além disso apresenta capacidade para prever tendências do mercado e reco-
nhecer a importância dos profissionais para obter bons resultados nos negócios.
• A cultura organizacional é algo bastante complexo, pois envolve conhecimentos 
e habilidades adquiridos pelos profissionais, princípios éticos e morais; além dis-
so, trata-se de um sistema de valores a serem compartilhados pelos profissio-
nais envolvidos na organização, composto de características importantes, como 
inovação, atenção aos detalhes em cada projeto e novas ideias, orientação para 
os resultados, orientação para as pessoas e para as equipes.
• A importância de se estabelecer um bom clima organizacional para os colabo-
radores envolvidos na organização, visto que se torna um fator de forte impacto 
para as organizações e ao que se refere ao comportamento organizacional, pois 
reflete diretamente na satisfação e no contentamento dos profissionais com o 
ambiente interno da organização em que está.
• Na prática, o clima organizacional está relacionado com a comunicação interna, 
o olhar para as pessoas, os relacionamentos entre as pessoas, a integração das 
equipes, lealdade, confiança, motivação e interesse das pessoas e dos gestores 
pelo trabalho desenvolvido na organização.
RESUMO DO TÓPICO 1
116
AUTOATIVIDADE
6. O modelo apresenta como objetivo diagnosticar as situações com re-
lação ao ambiente de trabalho, seguindo estes indicadores: liderança, 
tomada de decisão, controle, comunicação, interação-influência e ob-
jetivos. Com base nos modelos estudados para o clima organizacional, 
identifique a qual modelo a assertiva apresentado se refere e assinale a 
alternativa CORRETA:
a. Modelo de Lickert.
b. Modelo de Colossi.
c. Modelo de Litwim e Stinger.
d. Modelo de Campbell.
7. Ao pensarmos no que envolve o ambiente organizacional, podemos citar 
diversas forças externas que influenciam no funcionamento e na tomada 
de decisão por parte dos gestores da organização. Com base nas definições 
que envolvem o ambiente organizacional, analise as sentenças a seguir:
I. O ambiente organizacional e suas questões favorecem a intera-
ção e a compreensão dos contextos político, econômico, social, 
cultural e ambiental, o que possibilita o acesso às informações 
para que a organização saiba lidar com uma sociedade globaliza-
da e competitiva.  
II. O comportamento organizacional associa pessoas, estrutura, tec-
nologia e ambiente, o que se torna a base do clima organizacional 
e da cultura organizacional.
III. Para se construir uma cultura organizacional, será preciso definir 
um processo de aprendizagem com base na teoria e na prática, o 
que envolve a promoção de conceitos e princípios.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I, II e III estão corretas.
b. Somente a sentença II está correta.
c. As sentenças I e III estão corretas.
d. Somente a sentença III está correta.
117
8. A liderança no ambiente organizacional está baseada em um processo in-
terpessoal, visto que os gestores buscam influenciar pessoas envolvidas 
no ambiente para que compreendam seu papel no processo e realizem 
suas atividades de forma a alcançar os objetivos já estabelecidos pela 
organização. De acordo com os diferentes estilos de liderança estudados, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O líder autocrático ou autoritário não ouve ideias ou opiniões de seus 
colaboradores ou liderados, está preocupado com a tarefa a ser realizada.
( ) O líder exigente acredita na excelência para se alcançar o sucesso; 
nesse sentido, costuma ser crítico, observador, perfeccionista e atento 
aos detalhes em cada etapa dos processos.
( ) O líder liberal costuma apresentar um comportamento mais permis-
sivo com seus liderados, sendo chamado, em algumas organizações, de 
“líder com rédea solta”.
( ) O líder democrático ou participativo costuma manter seu foco nas 
relações humanas e não somente na produção, visto que nesse estilo os 
colaboradores ou liderados também participam de forma democrática do 
processo de tomada de decisões na organização.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – F – F – V.
b. V – V – V – V.
c. F – V – V – F.
d. F – F – V – V.
9. Estudamos a respeito de algumas práticas voltadas para melhorar a 
qualidade de vida das pessoas nas organizações. Faça uma reflexão, de 
acordo com a sua vivência profissional. Em sua opinião, quais práticas 
poderiam ser implementadas no ambiente organizacional? Você acre-
dita quecom novas ações poderia melhorar o ambiente de trabalho e o 
clima organizacional? 
10. Estudamos neste tópico a respeito do ambientalismo sustentável e vimos 
que cada vez mais as organizações estão associando o seu ambiente de 
negócios com a sustentabilidade, de forma que se torna necessário se 
preocupar com os recursos naturais para a sobrevivência do planeta. 
Nesse contexto, conforme o que foi estudado, disserte sobre a sustenta-
bilidade na sociedade contemporânea.
119
TÓPICO 2
O PAPEL DO LÍDER
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 2, abordaremos, primeiramente, a respeito de algumas caracte-
rísticas do líder, visto que, na prática, considera-se que ele opera sobre os recursos 
emocionais e espirituais da organização, o que diz respeito aos seus valores, com-
prometimento e aspirações.
Compreenderemos características do líder, como autoliderança, comparti-
lhamento, coragem, foco, mudança, pesquisa e mapeamento, significado, situacio-
nal, visão, visibilidade, aberto e extrovertido, inquisitivo e carismático. Além disso, 
torna-se ainda importante para um líder ter a capacidade de aceitar as pessoas 
como elas são, abordar relacionamentos e problemas que se referem ao presente e 
não ao passado, tratar as pessoas igualmente, confiar nelas e agir sem a aprovação 
e o reconhecimento constante dos outros.
Na sequência, estudaremos a respeito da mudança organizacional e a re-
lação com o papel dos líderes e seus liderados, visto que a mudança envolve uma 
série de ações humanas, iniciando pela interação entre as pessoas envolvidas no 
ambiente organizacional.
Na prática, as decisões sobre o modelo de estrutura a ser adotado pelos 
líderes, assim como os fatores culturais, as políticas de recursos humanos e o 
nível de inovação, deve ser planejado e decidido pelos líderes no nível estratégico 
da organização.
Veremos a respeito das técnicas criativas adotadas nas organizações como 
forma de acelerar o processo criativo das pessoas e promover uma melhor integra-
ção entre os membros das equipes de criação, sendo os colaboradores os princi-
pais estimuladores da inovação e da mudança organizacional.
Por fim, estudaremos as diferentes gerações que surgem no ambiente orga-
nizacional junto às mudanças do mercado.
120
2 O LÍDER
Neste subtópico, compreenderemos a respeito de algumas características 
do líder, visto que, na prática, considera-se que o líder opera sobre os recursos 
emocionais e espirituais da organização, o que diz respeito aos seus valores, com-
prometimento e aspirações. E o que isso significa? O líder passa a operar sobre os 
recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matéria-
-prima e tecnologia (BENNIS; NANUS, 1998). 
É importante refletirmos que o líder não é um indivíduo que será admirado 
ou amado pelos demais colaboradores em uma organização, mas alguém que 
apresenta bons resultados para os negócios (BENNIS; NANUS, 1998). 
Vamos compreender, na sequência, algumas características do líder (BEN-
NIS; NANUS, 1998; FARIA, 2004): 
• Autoliderança: o líder inicia a sua trajetória liderando a si mesmo para 
que as demais pessoas possam ter confiança nele.
• Compartilhamento: o líder precisa entender com clareza a relação 
entre poder e liderança, visto que, ao atuar como líder, terá certo poder, 
o qual precisará ser compartilhado.
• Coragem: é essencial para o líder fazer com que as demais pessoas 
acreditem na sua disposição e garra, de forma que consiga desenvolver 
uma relação de confiança com a sua equipe.
• Foco: o líder precisará ter concentração e foco em seus objetivos, visto 
que nenhum obstáculo deverá desviá-lo, ou seja, o líder deverá estar 
preparado para resolver alguma situação que venha a dificultar o alcan-
ce de suas metas.
• Mudança: o líder é considerado o agente de mudanças e, junto à sua 
equipe, precisa conscientizar as pessoas da importância de estar aber-
to a elas.
• Pesquisa e mapeamento: o líder precisa estar atento ao estágio em 
que se encontra a organização em relação às necessidades do mercado 
e identificar como alcançar o estágio desejado.
• Significado: o líder deve passar a sua equipe força para alcançar os 
objetivos da organização de forma que cada colaborador compreenda o 
significado de cada meta e objetivo a ser alcançado.
121
• Situacional: o líder precisa estabelecer uma relação de liderança com 
sua equipe de forma que saiba agir e decidir em situações diferentes 
nas quais as pessoas possam se encontrar.
• Visão: o líder deve ser capaz de enxergar os seus objetivos e manter o 
foco para o alcance deles, mas também ter uma visão além das neces-
sidades do mercado, ter uma visão holística. 
• Visibilidade: o líder deve estar visível para todos que fazem parte da 
sua equipe, sendo um exemplo a ser seguido, de forma que transmita 
confiança e veracidade nas informações repassadas, construindo as-
sim uma relação de liderança. 
• Aberto e extrovertido: o líder deve ser comunicativo e estar acessível 
às pessoas pertencentes à sua equipe em qualquer situação que ocorra 
na organização. 
• Inquisitivo: o líder deve ser capaz de fazer críticas construtivas diante 
da sua equipe de forma que venha a melhorar os processos e resulta-
dos organizacionais.
• Carismático: o líder deve ter empatia e ser capaz de acolher as pes-
soas, sabendo colocar-se no lugar do outro, o que gera um alto nível de 
confiança entre o líder e o colaborador.
Assista ao vídeo “Linguagem corporal dos líderes”, com João Francisco. 
Nele, compreendemos a respeito da linguagem corporal, sendo uma das 
primeiras formas de comunicação humana. Salienta que continua sen-
do uma habilidade muito importante para mantermos os relacionamentos 
e que precisamos entender e dominar aspectos a respeito da linguagem 
corporal. Disponível em: https://bit.ly/3Qj7DQz.
DICA
Salienta-se que, além das características aqui citadas, torna-se ainda im-
portante para um líder ter a capacidade de aceitar as pessoas como elas são; capa-
cidade de abordar relacionamentos e problemas que se referem ao presente e não 
ao passado; capacidade de tratar as pessoas igualmente; capacidade de confiar 
nas pessoas; capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante 
de outras pessoas (BENNIS; NANUS, 1998; FARIA, 2004).
https://bit.ly/3Qj7DQz
122
2 LIDERANÇA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE 
DIANTE DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Iniciamos este subtópico fazendo uma reflexão a respeito da mudança 
organizacional e a relação com o papel dos líderes e seus liderados, visto que a 
mudança envolve uma série de ações humanas, iniciando pela interação entre as 
pessoas envolvidas no ambiente organizacional.
Além disso, sabemos que envolve fortemente a relação com a comunica-
ção, o comportamento e a participação das pessoas nos processos, objetivos e 
planejamento estratégico, o foco nas ferramentas tecnológicas, a busca por novos 
conhecimentos e aprendizagens e a formação de equipes e líderes (NEIVA; MA-
CAMBIRA; RIBEIRO, 2020; ROBBINS, 2010).
E quem são os agentes dessas mudanças no ambiente das organizações? 
Os líderes são os principais agentes, pois por meio de suas decisões e com base 
no modelo de seu comportamento define-se a mudança da cultura organizacional 
(NEIVA; MACAMBIRA; RIBEIRO, 2020; ROBBINS, 2010).
Na prática, as decisões sobre o modelo de estrutura a ser adotado pelos 
líderes, assim como, os fatores culturais, as políticas de recursos humanos e o nível 
de inovação a ser desenvolvido, deve ser planejado e decidido pelos líderes no nível 
estratégico da organização (NEIVA; MACAMBIRA; RIBEIRO, 2020; ROBBINS, 2010).
Sabe-se que todo processo de mudança organizacional poderá gerar resis-
tência nas pessoas que estão envolvidas naquele ambiente, porém, cabe ao líder 
gerar reações de natureza afetiva, cognitiva e comportamental, de forma que as 
pessoas consigam avaliar seu ambiente de trabalho e causem emoções associadas 
a estados afetivos mais duradouros, o que, consequentemente, promoverá o bem-
-estar das pessoas(NEIVA; MACAMBIRA; RIBEIRO, 2020).
Ao citarmos o processo de mudança organizacional, é importante salientar-
mos também que as pessoas envolvidas no ambiente organizacional e no processo 
de mudança não devem se comportar de forma passiva, mas ser agentes ativos da 
inovação, assim como os líderes precisam criar informação e conhecimento para sa-
ber lidar de forma dinâmica com as mudanças junto aos seus liderados (CHOO; ALVA-
RENGA NETO, 2010; NEIVA; MACAMBIRA; RIBEIRO, 2020; NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
123
FIGURA 5 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3MQcgOY>. Acesso em: 13 jun. 2022.
E, na prática, o que envolve o processo de mudança organizacional? Como 
você responderia a essa pergunta, considerando a sua vivência profissional?
Destaca-se aqui a importância das relações sociais e interações baseadas 
em normas e valores definidos em uma organização, citando a confiança, o cuidado 
com as pessoas e a empatia (CHOO; ALVARENGA NETO, 2010; NEIVA; MACAMBIRA; 
RIBEIRO, 2020). Além disso, é preciso saber compartilhar práticas e experiências 
com as pessoas, utilizar a tecnologia da informação como forma de apoiar as ativi-
dades de conhecimento, processos de gestão e estratégias organizacionais (CHOO; 
ALVARENGA NETO, 2010; NEIVA; MACAMBIRA; RIBEIRO, 2020).
Ao refletirmos sobre o momento da tomada de decisão, o líder precisa ter 
conhecimento e capacidade para enfrentar conflitos e saber comunicar-se de for-
ma eficaz, gerenciar e formar equipes. O líder tem a responsabilidade de saber 
identificar cada situação, visto que as mudanças no ambiente organizacional 
podem ser planejadas e não planejadas (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008). E 
o que significam mudanças planejadas e não planejadas?
Podemos compreender que mudanças no ambiente organizacional de for-
ma planejada baseiam-se em ações deliberadas pelos gestores da organização 
como forma de aperfeiçoar os processos organizacionais, enquanto as mudanças 
não planejadas se baseiam em influências externas, o que exige certa adaptação 
por parte dos gestores (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
124
FIGURA 6 – COMPARTILHAMENTO DE PRÁTICAS E EXPERIÊNCIAS
FONTE: <https://bit.ly/3aU5EBY>. Acesso em: 13 jun. 2022.
Sabe-se que as organizações passam por um momento de extrema atenção 
aos seus negócios em relação às mudanças que ocorrem no mercado e em função 
das novas tecnologias disponíveis, e, nesse sentido, para que consigam permane-
cer competitivas no mercado, devem responder às mudanças em seu ambiente ra-
pidamente e adaptar-se sempre que necessário ao novo cenário (ROBBINS, 2010).
Na sequência, estudaremos as diferentes gerações que surgem no am-
biente organizacional com as mudanças do mercado. Compreenderemos aspectos 
da Geração Baby Boomers (1946-1964), Geração X (1960-1980), Geração Y (1980-
2000), Geração Z (1990-2010) e Geração Alpha (a partir de 2010). 
3 O LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES DIANTE DAS 
DIFERENTES GERAÇÕES
Inicialmente, vamos fazer uma reflexão a respeito das técnicas criativas 
adotadas nas organizações como forma de acelerar o processo criativo das pes-
soas e promover uma melhor integração entre os membros das equipes de criação, 
sendo os colaboradores os principais estimuladores da inovação e da mudança 
organizacional (ROBBINS, 2010; ZAVADIL; SILVA; TSCHIMMEL, 2016).
125
Compreendemos aqui a criatividade como uma capacidade sistêmica que 
se manifesta nas ideias, produtos, conceitos ou processos, influenciados 
por diversos fatores contextuais do ambiente social e cultural. Entende-
-se que parte da capacidade é o pensamento criativo de cada pessoa, 
baseado em suas operações cognitivas e conhecimentos armazenados, o 
que permite estabelecer novas conexões e novas ideias (ROBBINS, 2010; 
ZAVADIL; SILVA; TSCHIMMEL, 2016) 
IMPORTANTE
No ambiente organizacional, é importante estimular a criatividade e o de-
senvolvimento de novos projetos e ideias entre as pessoas pertencentes às equi-
pes, visto que a criatividade se torna uma característica de cada indivíduo, sendo 
necessário estar sempre estimulando esse desenvolvimento (MALHEIROS; FERLA; 
CUNHA, 2005).
Para compreendermos a respeito de cada geração, citaremos, inicialmente, 
a Geração Baby Boomers, os nascidos entre 1946-1964, caracteriza-se pela dedi-
cação ao trabalho, capacidade para crescimento na carreira profissional, compro-
misso e gratidão pela organização em que atua, além de apresentar um sentimento 
de valorização pelo trabalho realizado e esforço ao longo dos anos na organização 
(OLIVEIRA, 2010).
A Geração X, os nascidos entre 1960 e 1980, caracteriza-se por profissionais 
com a mente mais aberta para a diversidade, considerados cidadãos do mundo 
e competitivos. A geração Y, dos nascidos entre 1980 e 2000, caracteriza-se por 
profissionais que apresentam uma cultura de interatividade, sendo mais atentos a 
reivindicações e à consciência social (OLIVEIRA, 2010).
A geração Z, dos nascidos entre 1990 e 2010, representa aqueles profis-
sionais mais críticos e seletivos, sendo considerados nativos digitais e autodida-
tas on-line. Trata-se de uma geração de jovens com perfil empreendedor, com o 
desejo de fazer algo que tenha sentido para as pessoas e para o mercado; são 
hiperconectados e buscam constantemente novas informações e conhecimentos 
(OLIVEIRA, 2010).
A Geração Alpha, dos nascidos a partir de 2010, representa um grupo de 
jovens que ainda não está atuando nas organizações, mas representa uma geração 
de pessoas que já nasceram conectadas, visto que a tecnologia avançou forte-
mente a partir desse período, e dessa forma interagem com aparelhos eletrônicos 
desde muito cedo. Compreende-se ser uma geração que dará maior valor a novas 
experiências e conhecimentos do que a bens materiais ou objetos, além de apre-
sentar perfil criativo, ousado e dinâmico (OLIVEIRA, 2010).
126
FIGURA 7 – DIFERENTES GERAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <https://bit.ly/3xuzIMc>. Acesso em: 13 jun. 2022.
Nesse contexto, entende-se que o processo criativo levará ao desenvolvi-
mento de ideias que corresponderão à representação mental de algo concreto ou 
abstrato, de forma que o processo poderá ser diferente para cada ideia ou indivíduo, 
pois envolverá princípios, valores, crenças, cultura, vivência, conhecimento e de-
mais características que partem da formação de cada ser humano (MALHEIROS; 
FERLA; CUNHA, 2005; ZAVADIL; SILVA; TSCHIMMEL, 2016).
Na prática, as organizações necessitam fomentar a inovação em seus ne-
gócios e dominar as novas tecnologias que surgem no mercado de forma rápida, 
tornando-se imprescindível acompanhar a velocidade das mudanças ou, do con-
trário, não serão mais competitivas. Nesse sentido, será preciso analisar o mercado, 
planejar, manter a flexibilidade, aprimorar a qualidade e enfrentar a concorrência 
para que consiga oferecer um fluxo de produtos e serviços inovadores no mercado 
e manter-se competitiva frente às crises e mudanças (ROBBINS, 2010; ZAVADIL; 
SILVA; TSCHIMMEL, 2016).
Vamos fazer uma reflexão ao final deste tópico? Qual o papel do líder no 
ambiente organizacional? O papel do líder será o de promover condições 
para a criatividade e a inovação, criar um ambiente em que não exista 
medo de inovar, mas se desenvolvam pessoas preparadas para criar, que 
valorizem as ideias bem-sucedidas e que possam se transformar em uma 
nova oportunidade de negócio para a organização (ROBBINS, 2010; ZAVA-
DIL; SILVA; TSCHIMMEL, 2016).
ATENÇÃO
127
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• A importância das relações sociais e interações baseadas em normas e valores 
definidos em uma organização, citando a confiança, o cuidado com as pessoas 
e a empatia. Além disso, é preciso saber compartilhar práticas e experiências 
com as pessoas, utilizar a tecnologia da informação como forma de apoiar as 
atividades de conhecimento, processos de gestão e estratégias organizacionais.
• Ao refletir sobre o momento da tomada de decisão, o líder precisa ter conhe-
cimento e capacidade para enfrentar conflitose saber comunicar-se de forma 
eficaz, gerenciar e formar equipes. Entendemos que o líder tem a responsabi-
lidade de saber identificar cada situação, visto que as mudanças no ambiente 
organizacional podem ser planejadas e não planejadas.
• No ambiente organizacional, torna-se importante estimular a criatividade e o 
desenvolvimento de novos projetos e ideias entre as pessoas pertencentes às 
equipes, visto que a criatividade se torna uma característica de cada indivíduo, 
sendo necessário estar sempre estimulando o desenvolvimento das pessoas.
• É importante que as organizações fomentem a inovação em seus negócios e do-
minem as novas tecnologias que surgem no mercado de forma rápida, tornan-
do-se imprescindível acompanhar a velocidade das mudanças. Assim, é preciso 
analisar o mercado, planejar, manter a flexibilidade, aprimorar a qualidade e en-
frentar a concorrência para que se possa oferecer um fluxo de produtos e serviços 
inovadores no mercado e manter-se competitiva frente às crises e mudanças.
RESUMO DO TÓPICO 2
128
AUTOATIVIDADE
1. Compreendemos como uma capacidade sistêmica que se manifesta nas 
ideias, produtos, conceitos ou processos influenciados por diversos fato-
res contextuais do ambiente social e cultural. Entende-se que parte da 
capacidade é o pensamento criativo de cada pessoa, com base em suas 
operações cognitivas e nos conhecimentos armazenados, o que permi-
te estabelecer novas conexões e ideias. Com base no que foi abordado, 
identifique a qual definição se refere a afirmação anterior e assinale a al-
ternativa CORRETA:
a. Criatividade.
b. Planejamento.
c. Inovação radical.
d. Inovação de processos.
2. O líder passa a operar sobre os recursos físicos da organização, sobre seu 
capital, habilidades humanas, matéria-prima e tecnologia. É importante 
refletir que o líder não é um indivíduo que será admirado ou amado pe-
los demais colaboradores em uma organização; é alguém que apresenta 
bons resultados para os negócios. Com base nas definições, analise as 
sentenças a seguir:
I. O líder tem como característica a autoliderança, visto que inicia a 
sua trajetória liderando a si mesmo para que as demais pessoas 
possam ter confiança.
II. O líder tem como característica o compartilhamento, pois preci-
sa entender com clareza a relação entre poder e liderança, visto 
que, ao atuar como líder, terá certo poder que precisará ser com-
partilhado.
III. O líder tem como característica a coragem, pois é essencial para 
ele fazer com que as demais pessoas acreditem na sua disposição 
e garra, de forma que consiga desenvolver uma relação de con-
fiança com a sua equipe.
IV. O líder tem como característica o foco, pois precisará ter concen-
tração em seus objetivos, pois nenhum obstáculo deverá desviar 
o seu foco, ou seja, o líder deverá estar preparado para resolver 
alguma situação que venha a dificultar o alcance de suas metas.
129
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I e II estão corretas.
b. Somente a sentença II está correta.
c. As sentenças I, II e III estão corretas.
d. Somente a sentença III está correta.
3. No ambiente organizacional, é importante estimular a criatividade e o de-
senvolvimento de novos projetos e ideias entre as pessoas pertencentes 
às equipes, pois a criatividade torna-se uma característica de cada indiví-
duo, sendo necessário estar sempre estimulando esse desenvolvimento. 
Estudamos as diferentes gerações que surgem no ambiente organiza-
cional com as mudanças do mercado, compreendendo alguns aspectos 
da Geração Baby Boomers, Geração X, Geração Y, Geração Z e Geração 
Alpha. De acordo com as diferentes gerações, classifique V para as sen-
tenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A Geração Baby Boomers, dos nascidos entre 1946-1964, caracteriza-
-se pela dedicação ao trabalho, capacidade para crescimento na carreira 
profissional, compromisso e gratidão pela organização em que atua, além 
de apresentar um sentimento de valorização pelo trabalho realizado e 
pelo esforço ao longo dos anos na organização.
( ) A Geração Y, dos nascidos entre 1960 e 1980, caracteriza-se por pro-
fissionais com a mente mais aberta para a diversidade, considerados ci-
dadãos do mundo e competitivos.
( ) A Geração X, dos nascidos entre 1980 e 2000, caracteriza-se por pro-
fissionais que apresentam uma cultura de interatividade, sendo profissio-
nais mais atentos a reivindicações e à consciência social.
( ) A Geração Alpha, dos nascidos a partir de 2010, representa um grupo 
de jovens que ainda não está atuando nas organizações, mas já repre-
senta uma geração de pessoas que nasceram conectadas, pois a tecno-
logia avançou fortemente a partir desse período, e, dessa forma, interage 
com aparelhos eletrônicos desde muito cedo.
130
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – F – F – V.
b. V – F – V – F.
c. F – V – F – V.
d. F – F – V – V.
4. Vimos que as organizações necessitam fomentar a inovação em seus 
negócios e dominar as novas tecnologias que surgem no mercado de 
forma rápida, tornando-se imprescindível acompanhar a velocidade das 
mudanças ou não serão mais competitivas. Nesse contexto, disserte so-
bre o papel do líder para que as organizações consigam acompanhar a 
velocidade das mudanças.
5. A respeito da mudança organizacional e sua relação com o papel dos 
líderes e de seus liderados, estudamos que a mudança envolve uma série 
de ações humanas, iniciando pela interação entre as pessoas envolvidas 
no ambiente organizacional. Além disso, vimos que envolve fortemente 
a relação com a comunicação, o comportamento e a participação das 
pessoas nos processos, objetivos e no planejamento estratégico, com o 
foco nas ferramentas tecnológicas, a busca por novos conhecimentos e 
aprendizagens e a formação de equipes e líderes. Nesse contexto, res-
ponda e comente: quem são os agentes dessas mudanças no ambiente 
das organizações?
131
TÓPICO 3
LIDERANÇA E 
INTELIGÊNCIA 
EMOCIONAL
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 3, abordaremos a respeito da definição de inteligência emocional 
e a sua importância no ambiente organizacional junto aos líderes e liderados. Com-
preenderemos a inteligência emocional como a harmonia entre a razão e a emoção 
ou como a capacidade desenvolvida pelo indivíduo para saber lidar com suas emo-
ções de forma mais inteligente.
Veremos algumas das competências dos líderes que são essenciais de se-
rem desenvolvidas no ambiente organizacional, dividindo-se competências pes-
soais e competências sociais da inteligência emocional. Além disso, estudaremos 
quatro habilidades fundamentais para o líder.
Na sequência, estudaremos a definição de autoconhecimento, pois se refe-
re ao conhecimento de si mesmo, envolvendo a autoconsciência e a autoimagem 
de cada indivíduo, de forma que se possa trabalhar as expectativas e comporta-
mentos, alcançando objetivos e realizações.
Por fim, veremos que o autoconhecimento poderá gerar nas pessoas a mu-
dança de comportamento, a capacidade de resgatar valores adormecidos, desen-
volver um pensamento crítico a respeito de tudo e todos que estão em sua volta em 
relação a questões profissionais ou pessoais.
2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Neste subtópico, compreenderemos a definição de inteligência emocional e 
a sua importância no ambiente organizacional junto aos líderes e liderados. E como 
definir a inteligência emocional? Podemos definir a inteligência emocional como a 
capacidade do indivíduo de criar motivações e persistir em seus objetivos. Signi-
fica a capacidade de controlar impulsos e saber aguardar pela realização de seus 
desejos, além de buscar se manter em bom estado de espírito, saber lidar com a 
132
ansiedade, para que não interfira nas suas atividades, ser empático e autoconfiante 
(GOLEMAN, 2007).
Compreendemos a inteligência emocional como a harmonia entre a razão e 
a emoção ou como a capacidade desenvolvida pelo indivíduo para saber lidar com 
suas emoções de forma mais inteligente (CURY, 2010; GOLEMAN, 2007). Na práticadas organizações, e envolvendo pessoas em uma equipe, quanto mais consciente 
o líder estiver em relação às suas emoções e se autoconhecer, mais fácil se tornará 
para ele identificar e entender os sentimentos e emoções de cada membro de sua 
equipe (CURY, 2010; GOLEMAN, 2007).
FIGURA 8 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3b1Xd7K>. Acesso em: 13 jun. 2022.
Vivemos em um momento com uma quantidade imensa de informações 
sendo compartilhadas o tempo todo e de forma acelerada, que se multiplica num 
ritmo quase impossível de ser acompanhado. Nesse contexto, vivenciamos espa-
ços abertos para a tecnologia, a criatividade e a inovação, mas também para as 
emoções, precisando saber lidar com elas nas conduções de processos e pessoas, 
transmutando o modo de produzir com o de conviver (CURY, 2010; GOLEMAN, 2007).
O que ocorre em algumas organizações é justamente a falta do treinamento 
emocional dos líderes e liderados de forma que se torne possível desenvolver um 
filtro psíquico. No ambiente organizacional, é comum encontrarmos líderes despre-
parados emocionalmente, adotando, inclusive, o poder e a autoridade como forma 
de menosprezar as pessoas de sua equipe e proporcionar um ambiente de trabalho 
ruim (CURY, 2010). Nesse sentido, os profissionais envolvidos em uma organização 
133
necessitam de ensinamentos com o objetivo de manterem o controle de suas emo-
ções e o equilíbrio para que possam lidar os conflitos que ocorram no dia a dia e 
para que tenham uma boa convivência profissional e social (CURY, 2010).
É importante refletirmos que, na prática, “[...] o silêncio não é se aguentar para 
não explodir, o silêncio é o respeito pela própria inteligência. É o respeito pela própria 
liberdade, a liberdade de se obrigar a reagir em situações estressantes. Quem faz a 
oração dos sábios não é escravo do binômio do bateu-levou” (CURY, 2010, p. 117).
FIGURA 9 – CONTROLE DAS EMOÇÕES
FONTE: <https://bit.ly/3aUy4vz>. Acesso em: 13 jun. 2022.
Ao desenvolvermos a inteligência emocional no ambiente organizacional, 
torna-se possível humanizar o líder para que, consequentemente, possa enxergar 
cada membro de sua equipe de forma diferente, ou seja, como outro ser humano 
dotado de qualidades e defeitos, habilidades e competências específicas e singula-
res, pois um indivíduo sempre será diferente do outro.
O líder precisa usar sua sensibilidade e perceber a individualidade de cada 
um de seus colaboradores, percebendo seu entusiasmo, tristeza, frustração, moti-
vação, potencial, condição de trabalho, seus desejos e objetivos profissionais para 
que possa agir de forma adequada e coerente (GOLEMAN, 2007).
Vimos no tópico anterior que vivemos em uma sociedade e em um am-
biente organizacional com diferentes gerações, como Baby Boomers, X, Y e Z, com 
diferentes características, objetivos e níveis de informação, mas também com um 
alto nível de ansiedade e perfis diversos que estarão juntos, convivendo no mesmo 
ambiente profissional. Nesse sentido, entende-se que o líder precisará estar prepa-
134
rado emocionalmente para saber lidar com um novo cenário e uma nova forma de 
liderança de maneira que consiga compreender e desenvolver as pessoas perten-
centes à sua equipe (GOLEMAN, 2007).
Podemos compreender que a inteligência emocional será o fator respon-
sável pelo sucesso dos indivíduos, seja no ambiente profissional ou social, pois é 
possível melhorar o desenvolvimento intelectual das pessoas, o que, consequen-
temente, proporcionará a eficácia do autocontrole. Assim, o autocontrole de cada 
indivíduo resultará na inteligência emocional, desenvolvendo a autocrítica sobre 
os próprios pensamentos e padrões predefinidos, o que possibilitará ao indivíduo 
basear suas decisões e ações na sua vida profissional e pessoal, gerando o seu 
autoconhecimento e o amadurecimento enquanto indivíduo.
Nesse contexto, com base na ideia de Weisinger (2001, p. 14), “[...] a inte-
ligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções, isto é, fazer 
intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como 
uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfei-
çoar seus resultados”.
Assista ao vídeo “Por que nos sabotamos?”, com João Francisco. Nele, 
você compreenderá algumas informações para entender de onde vêm 
algumas de nossas limitações e o porquê de constantemente nos sabo-
tamos. Francisco afirma que os especialistas conhecem bem esses fe-
nômenos mentais e cita a natureza invisível de uma das forças que nos 
dominam, a autossabotagem. Disponível em: https://bit.ly/3b2pdrR.
DICA
3 COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Agora, compreenderemos algumas das competências dos líderes essen-
ciais a serem desenvolvidas no ambiente organizacional, dividindo-as em compe-
tências pessoais e sociais da inteligência emocional (GOLEMAN; BOYATZIS; MC-
KEE, 2002). Destacam-se como competências pessoais da inteligência emocional 
para os líderes:
• Autoconsciência emocional: refere-se ao líder com alta autocons-
ciência emocional e que consegue manter sintonia com seus sinais 
internos, compreendendo como seus sentimentos podem afetar o 
seu desempenho.
https://bit.ly/3b2pdrR
135
• Autoavaliação precisa: refere-se ao líder que reconhece seus pontos 
fracos e fortes, e dessa forma percebe quais aspectos precisa melhorar, 
sendo aberto a críticas e feedbacks.
• Autoconfiança: refere-se ao líder que conhece seus conhecimentos e 
suas capacidades e age conforme suas condições e limites, mas aberto 
para novos desafios.
• Autocontrole: refere-se ao líder dotado de autocontrole emocional e 
capaz de encontrar formas de controlar seus impulsos e emoções.
• Transparência: refere-se ao líder que consegue ser transparente e 
colocar em prática seus valores, mas que também está aberto para as-
sumir para as pessoas seus erros e falhas.
• Adaptabilidade: refere-se ao líder com capacidade para lidar com ati-
vidades simultâneas, mas sem perder o foco.
• Superação: refere-se ao líder pragmático, com capacidade para esta-
belecer metas mensuráveis e desafiadoras, capaz de calcular riscos e 
alcançar seus objetivos.
• Iniciativa: refere-se ao líder capaz de aproveitar as oportunidades ou 
de criar, não havendo limites para suas ideias e projetos.
• Otimismo: refere-se ao líder que aceita as adversidades, de forma que 
possa enxergar nos problemas ou conflitos novas oportunidades (GO-
LEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002).
FIGURA 10 – COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3mKQPUO>. Acesso em: 13 jun. 2022.
136
Destacam-se como competências sociais da inteligência emocional para os 
líderes:
• Empatia: refere-se ao líder capaz de ter sintonia com vários sinais emo-
cionais, o que possibilita perceber emoções sentidas por outra pessoa.
• Consciência organizacional: refere-se ao líder dotado de uma cons-
ciência social e capaz de compreender forças políticas em atividades 
desenvolvidas no ambiente organizacional.
• Serviço: refere-se ao líder capaz de monitorar a satisfação dos clientes 
de forma que consiga identificar se estão conseguindo satisfazer suas 
necessidades.
• Inspiração: refere-se ao líder capaz de incentivar as pessoas com uma 
visão motivadora e determinada.
• Influência: refere-se ao líder que busca encontrar o apelo correto para 
um ouvinte até saber como conquistar adesão de outras pessoas.
• Desenvolvimento das pessoas: refere-se ao líder capaz de dar fee-
dback construtivo para as pessoas que fazem parte da sua equipe.
• Gerenciamento de conflitos: refere-se ao líder capaz de ler senti-
mentos e pontos de vista de cada pessoa e redirecionar a energia para 
um ideal comum.
• Catalisação de mudança: refere-se ao líder que reconhece a neces-
sidade de transformar e identificar maneiras práticas de superar obstá-
culos encontrados para mudanças.
• Trabalho em equipe e colaboração: refere-se ao líder capaz de ins-
pirar as pessoas a um compromisso ativo, com esforço coletivo (GOLE-
MAN; BOYATZIS;MCKEE, 2002).
Assista ao vídeo “Os 4 pilares para construir uma equipe unida e engajada”, 
com Gilberto de Souza, sócio-fundador da Nortus. Ele apresenta os qua-
tro pilares para construir uma equipe unida e engajada, sendo clareza das 
políticas organizacionais, coerência no que é falado e praticado, preparo 
do líder e histórico de resultados. Disponível em: https://bit.ly/3xRS8rK.
DICA
https://bit.ly/3xRS8rK
137
Para autores como Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) e Hansen et al. (2018), 
o líder emocionalmente inteligente é capaz de se preparar e fazer planos para in-
terações sociais naquele ambiente em que está inserido. Dessa forma, apontam 
quatro habilidades essenciais para o líder:
• estar sempre preparado para identificar como se sentem todas as pes-
soas ou participantes-chave, inclusive ele próprio, no ambiente em que 
está inserido; 
• utilizar os sentimentos para orientar o pensamento e o raciocínio das 
pessoas envolvidas no ambiente; 
• compreender como os sentimentos podem mudar e se desenvolver 
com o desenrolar dos acontecimentos em um ambiente organizacional; 
• administrar os sentimentos de modo a estar aberto aos dados que eles 
contêm, incorporando-os a suas decisões e atitudes nos processos e 
no ambiente organizacional.
Complementando a ideia dos autores, compreende-se que ao desenvolver e 
estimular a inteligência emocional no ambiente organizacional será possível mudar 
a forma de pensar e agir da gestão organizacional e a relação entre os líderes e suas 
equipes de forma que gere impactos positivos e maior engajamento das pessoas 
no ambiente organizacional (HANSEN et al., 2018).
4 AUTOCONHECIMENTO
Agora vamos compreender a definição para o autoconhecimento, visto que 
se refere ao conhecimento de si mesmo, envolvendo a autoconsciência e a au-
toimagem de cada indivíduo de forma que se possa trabalhar expectativas e com-
portamentos, alcançando objetivos e realizações.
Podemos definir o autoconhecimento como o comportamento verbal discri-
minativo de um indivíduo, que expressa um conhecimento sobre o próprio compor-
tamento (GONGORA; ABIB, 2001; SKINNER, 1993).
Compreende-se que um indivíduo se torna capaz de controlar estímulos 
para modificar seu próprio comportamento, pois o autoconhecimento comporta-se 
como ferramenta auxiliar para a mudança de comportamento por meio do auto-
controle, sendo uma condição necessária, mas não suficiente, para a aquisição de 
autocontrole (GONGORA; ABIB, 2001; SKINNER, 1993).
138
FIGURA 11 – A BUSCA PELO AUTOCONHECIMENTO
FONTE: <https://bit.ly/3mMbYy5>. Acesso em: 13 jun. 2022. 
À medida que buscamos compreender e exercitar o autoconhecimento, 
percebemos quais pontos estamos necessitando de maior atenção, seja na vida 
profissional ou pessoal, o que nos permite buscar maior aprendizado sobre um de-
terminado tema. Nesse contexto, é possível que por meio do autoconhecimento 
busquemos a verdade sobre os pensamentos, conceitos, decisões, atitudes ou re-
lacionamentos. É possível compreender que vivemos um momento de mudanças e 
conflitos, economicamente e socialmente, e dessa forma também somos influen-
ciados pelo mercado, pelo fato de sermos consumistas, egoístas e ambiciosos, o 
que provoca um distanciamento do equilíbrio e nos faz perder o foco em nós mes-
mos (DUTRA, 2010; GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002).
No ambiente organizacional, cada indivíduo poderá procurar conhecer me-
lhor as pessoas que estão no seu convívio diário e procurar entender seus princí-
pios e valores. Ao mesmo tempo cada indivíduo poderá parar alguns minutos do 
dia para relaxar, exercitar o corpo e a mente, recarregar as energias para então dar 
sequência a suas atividades.
Assim, compreendemos que o autoconhecimento se torna uma habilidade 
comportamental que cada indivíduo necessita desenvolver como uma competên-
cia fundamental para trilhar o seu caminho profissional e pessoal. Os profissionais 
envolvidos no ambiente organizacional precisam ainda desenvolver outras habili-
dades, como a criatividade, flexibilidade, pensamento crítico, sensibilidade e ética 
(DUTRA, 2010; GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002).
139
Salienta-se que o autoconhecimento poderá gerar nas pessoas a mudança 
de comportamento, a capacidade de resgatar valores adormecidos, desenvolver 
um pensamento crítico a respeito de tudo e todos que estão a sua volta em re-
lação a questões profissionais ou pessoais (DUTRA, 2010; GOLEMAN; BOYATZIS; 
MCKEE, 2002).
FIGURA 12 – MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
FONTE: <https://bit.ly/3xRiha6>. Acesso em: 13 jun. 2022.
Os líderes, ao selecionarem seus profissionais, buscam competências técni-
cas, mas, principalmente, passam a buscar competências relacionais, pois procu-
ram profissionais comunicativos, transparentes, conscientes, equilibrados, focados 
e motivados. Essas competências influenciarão fortemente mudanças na cultura 
organizacional, buscando-se pessoas mais conscientes, humanas e saudáveis, 
mentalmente e fisicamente (DUTRA, 2010; GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002).
Vimos no subtópico anterior que a inteligência emocional passou a ser mais 
uma competência desenvolvida pelas pessoas no ambiente profissional e pessoal. 
No ambiente organizacional, torna-se essencial que cada colaborador desenvolva 
essa competência e que aprenda a lidar com suas emoções, sentimentos e te-
nha equilíbrio (WEISINGER, 2001). E qual será a consequência dessas habilidades 
e competências desenvolvidas? Cada colaborador conseguirá gerar um ambiente 
harmonioso e produtivo, tornando-se capaz de compartilhar ideias e conhecimen-
tos entre as pessoas que estão inseridas no mesmo ambiente, e, consequente-
mente, a organização obterá bons resultados.
140
Destaca-se que cada indivíduo que conseguir desenvolver o quociente 
emocional terá um melhor relacionamento interpessoal, desenvolverá o autoco-
nhecimento, conseguirá administrar suas emoções, sua tristeza e ansiedade, au-
mentará sua produtividade, desenvolverá sua capacidade para tomada de decisões 
e obterá bons resultados.
Para desenvolvermos o quociente emocional, podemos iniciar com sim-
ples ações, como a leitura, a meditação, a prática de esporte, a busca por um 
hobby, músicas, filmes e peças de teatro, conversa com amigos e familiares, as 
quais podem ser maneiras de nos fazer relaxar, tirar o foco do trabalho e das demais 
responsabilidades.
Assista ao vídeo “Autoconhecimento: 10 habilidades socioemocionais”, 
com Augusto Cury, psiquiatra, professor e escritor. Ele afirma que se auto-
conhecer é dar-se oportunidade para entrar em camadas mais profundas 
da nossa mente. Cita, ainda, que a maioria das pessoas nunca se pergun-
tou: quem sou? O que eu sou? Aonde eu quero chegar? Disponível em: 
https://bit.ly/3xPRKtK.
DICA
Na visão e olhar dos líderes, é essencial que os colaboradores procurem de-
senvolver suas habilidades e competências relacionais, o que envolve também habili-
dades como autoconsciência, automotivação, autocontrole, empatia e sociabilidade.
https://bit.ly/3xPRKtK
141
LEITURA COMPLEMENTAR
LIDERANÇA CRIATIVA: COMO PODE REFORÇAR A 
SUA DIMENSÃO COLETIVA?
Luiza Jawetz
Patricia Martins Fagundes Cabral 
José Carlos da Silva Freitas Junior
O estudo tem como objetivo entender a maneira como a liderança criati-
va reforça a sua dimensão coletiva nas organizações. Adota-se, nesta pesquisa, a 
compreensão de que, a criatividade é um processo disruptivo que questiona os li-
mites e os pressupostos estabelecidos e nos leva a pensar além; e cabe à liderança 
mobilizar indivíduos e equipes a se desafiarem neste processo criativo, contribuin-
do para os resultados organizacionais dos limites. Fundamentou-se a revisão da 
literatura na liderança criativa entendendo que pode existir uma nova perspectiva 
de liderança a partir da convergência entre ambas. Essa convergência baseou a 
análise dos achados empíricos que foram discutidos à luz da teoria de fractais por 
meio de quatro categorias definidas a priori pelos objetivos específicos do estudo: 
a) as estruturas organizacionais;b) os movimentos individuais; c) os movimentos 
grupais; d) os movimentos organizacionais.
Os resultados decorreram, portanto, dessas categorias, e podem ser assim 
sintetizados: a) as estruturas organizacionais apresentam disposições físicas que 
resultam na aproximação entre as pessoas, além de valores organizacionais mais 
horizontais gerados por líderes formais e reforçados pelos demais; b) a dimensão 
individual apresenta sujeitos criativos, que compartilham ideias e informações, pos-
suindo suporte de seus pares, de demais líderes e de liderados; c) a dimensão gru-
pal se caracteriza pela recursividade do poder, pelos elos entre líderes e liderados, 
pelos pares e superiores hierárquicos, além da confiança criada na organização e 
espaços para compartilhamento de ideias; d) a dimensão organizacional apresenta 
visões compartilhadas a partir da diversidade de pessoas, sendo potencialmente 
generativa de novos líderes criativos.
Os resultados do estudo indicam que a estrutura organizacional serve de 
base para a criação desse contexto. Assim, a partir de lideranças que criam estru-
turas e valores organizacionais mais flexíveis e sistêmicos, elas permitem o sur-
gimento das dimensões individuais, grupais e organizacionais. E, por sua vez, a 
dimensão grupal pode resultar na dimensão coletiva da liderança criativa sendo 
reforçada, além da dimensão organizacional fomentar novos líderes criativos.
142
FONTE: JAWETZ, L.; CABRAL, P. M. F.; FREITAS JUNIOR, J. C. da S. Liderança criati-
va: como pode reforçar a sua dimensão coletiva? Revista de Administração Uni-
mep, Piracicaba, v. 18, n. 2, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3MVyK0V. Acesso 
em: 30 maio 2022.
https://bit.ly/3MVyK0V
143
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O líder precisará estar preparado emocionalmente para lidar com um novo ce-
nário e uma nova forma de liderança, de maneira que consiga compreender e 
desenvolver as pessoas pertencentes à sua equipe. 
• A inteligência emocional será o fator responsável pelo sucesso dos indivíduos, 
seja no ambiente profissional ou social, de forma que é possível melhorar o de-
senvolvimento intelectual das pessoas, o que, consequentemente, proporciona-
rá a eficácia do autocontrole.
• Ao desenvolver e estimular a inteligência emocional no ambiente organizacio-
nal, será possível mudar a forma de pensar e agir da gestão organizacional e a 
relação entre os líderes e suas equipes, de modo que gere impactos positivos e 
maior engajamento das pessoas no ambiente organizacional.
• Os líderes, ao selecionarem seus profissionais, buscam competências técnicas, 
mas principalmente, competências relacionais, pois procuram profissionais co-
municativos, transparentes, conscientes, equilibrados, focados e motivados. 
Essas competências influenciarão fortemente mudanças na cultura organiza-
cional, buscando-se pessoas mais conscientes, humanas e saudáveis, mental-
mente e fisicamente.
144
AUTOATIVIDADE
1. Capacidade do indivíduo de criar motivações e persistir em seus objeti-
vos. Significa saber controlar impulsos e aguardar pela realização de seus 
desejos, além de buscar se manter em bom estado de espírito, saber lidar 
com a ansiedade para que não interfira nas suas atividades, ser empático 
e autoconfiante. Com base no que foi estudado, identifique a qual a defi-
nição o trecho apresentado se refere e assinale a alternativa CORRETA:
a. Inteligência emocional.
b. Planejamento.
c. Inovação radical.
d. Inovação de processos.
2. O líder emocionalmente inteligente é capaz de se preparar e fazer planos 
para interações sociais naquele ambiente em que está inserido. Dessa 
forma, são apresentadas quatro habilidades essenciais para o líder. Com 
base nas definições, analise as sentenças a seguir:
I. Estar sempre preparado para identificar como se sentem todas as 
pessoas ou participantes-chave, inclusive ele próprio, no ambien-
te em que estão inseridos. 
II. Utilizar os sentimentos para orientar o pensamento e o raciocínio 
das pessoas envolvidas no ambiente.
III. Compreender como os sentimentos podem mudar e se desen-
volver com o desenrolar dos acontecimentos em um ambiente 
organizacional.
IV. Administrar os sentimentos de modo a estar aberto aos dados 
que eles contêm, incorporando-os a suas decisões e atitudes nos 
processos e no ambiente organizacional.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I e II estão corretas.
b. As sentenças II e III estão corretas.
c. As sentenças I, II, III e IV estão corretas.
d. As sentenças I e IV estão corretas.
145
3. No ambiente organizacional, cada indivíduo poderá procurar conhecer 
melhor as pessoas do seu convívio diário, entendendo seus princípios e 
valores. Ao mesmo tempo, cada indivíduo poderá parar alguns minutos 
do dia para relaxar, exercitar o corpo e a mente, recarregar as energias 
para então dar sequência a suas atividades. De acordo com as definições 
para o autoconhecimento, classifique V para as sentenças verdadeiras e 
F para as falsas:
( ) O autoconhecimento torna-se uma habilidade comportamental que 
cada indivíduo necessita desenvolver como uma competência funda-
mental para trilhar o seu caminho profissional e pessoal. 
( ) Os profissionais envolvidos no ambiente organizacional precisam de-
senvolver outras habilidades, como a criatividade, flexibilidade, pensa-
mento crítico, sensibilidade e ética.
( ) O autoconhecimento poderá gerar nas pessoas a mudança de com-
portamento, a capacidade de resgatar valores adormecidos, desenvolver 
um pensamento crítico a respeito de tudo e todos que estão em sua volta 
em relação a questões profissionais ou pessoais.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – V – V.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
4. Estudamos que os líderes, ao selecionarem seus profissionais, buscam 
competências técnicas, mas, principalmente, competências relacionais. 
Faça uma reflexão a respeito das competências relacionais estudadas e 
apresente quais seriam elas.
5. Vimos, neste tópico, algumas das competências dos líderes que são es-
senciais de serem desenvolvidas no ambiente organizacional, dividindo-
-as em pessoais e sociais da inteligência emocional. Cite e explique quais 
foram as competências sociais da inteligência emocional estudadas.
146
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